Upload
janikahill
View
129
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Co op Mart
Citation preview
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
CƠ SỞ II TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------***--------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Quốc tế
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI
HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Tài Công Hậu
Mã sinh viên: 1101025041
Lớp: Anh 1 – K50A
Khóa: 50
Người hướng dẫn khoa học: Ths. Phùng Minh Đức
TP.HCM, tháng 10 năm 2014 Mã KLTN: 059
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
CƠ SỞ II TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
NHẬN XÉT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Họ và tên sinh viên: Nguyễn Tài Công Hậu MSSV: 1101025041
Tên đề tài: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống
siêu thị Co.opmart
Điểm tinh thần, thái độ, chuyên cần (tối đa 1 điểm; cho điểm lẻ đến 0,1): ..................
Ý kiến nhận xét (khoanh tròn lựa chọn phù hợp):
1. Sinh viên đã nghiêm túc thực hiện KLTN theo sự hướng dẫn của giáo viên. GVHD
chịu trách nhiệm về tên đề tài, mục đích, đối tượng, phạm vi & phương pháp nghiên
cứu và tên các chương, các đề mục chính (2 chữ số).
2. Sinh viên chưa thực hiện đầy đủ hướng dẫn của giáo viên. GVHD không chịu trách
nhiệm về đề tài.
3. Sinh viên không thực hiện hướng dẫn của giáo viên. GVHD không đồng ý cho sinh
viên nộp KLTN.
Tp. Hồ chí Minh, ngày 11 tháng 12 năm 2014
Giáo viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)
Phùng Minh Đức
Mã KLTN: 059
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NGHIÊN CỨU
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG
ĐỐI VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART ................................................. 5
1.1. Cơ sở lý luận về siêu thị ....................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm siêu thị ............................................................................................. 5
1.1.2. Khái niệm hệ thống siêu thị .............................................................................. 6
1.1.3. Phân loại siêu thị ............................................................................................... 6
1.1.4. Các đặc trưng của siêu thị ................................................................................. 8
1.1.5. Chất lượng dịch vụ siêu thị ............................................................................... 9
1.2. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của khách hàng ..................................................... 14
1.2.1. Khái niệm và phân loại khách hàng ................................................................ 14
1.2.2. Khái niệm về sự hài lòng của khách hàng ...................................................... 15
1.2.3. Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng ..................................... 16
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng ................................ 18
1.3. Tổng quan về hệ thống siêu thị Co.opmart ........................................................ 21
1.3.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 21
1.3.2. Lĩnh vực hoạt động ......................................................................................... 23
1.3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị Co.opmart trong giai
đoạn 2009 – 2013 ...................................................................................................... 24
1.4. Sự cần thiết của việc nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống
siêu thị Co.opmart ..................................................................................................... 25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI
VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART ........................................................ 27
2.1. Thiết kế nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối
với hệ thống siêu thị Co.opmart ................................................................................ 27
2.1.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu ........................................................................ 27
2.1.2. Quy trình khảo sát ........................................................................................... 28
2.1.3. Các giả thiết nghiên cứu ................................................................................. 30
2.1.4. Diễn đạt và mã hóa thang đo .......................................................................... 30
2.1.5. Đánh giá thang đo, phân tích nhân tố và điều chỉnh mô hình lý thuyết ......... 31
2.1.6. Hồi quy ........................................................................................................... 33
2.2. Phân tích nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị
Co.opmart ................................................................................................................. 33
2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu và phân tích một số biến trong mô hình .................... 33
2.2.2. Đánh gia thang đo, phân tích nhân tố, điều chỉnh mô hình lý thuyết và các giải
thiết nghiên cứu ........................................................................................................ 39
2.2.3. Kiểm định các yếu tố của mô hình bằng phương pháp hồi quy đa biến và phân
tích, giải thích kết quả .............................................................................................. 45
2.3. Đánh giá chung .................................................................................................. 50
2.3.1. Thành tựu đạt được ........................................................................................ 50
2.3.2. Các hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 53
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG
CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART GIAI
ĐOẠN 2015 – 2020 ................................................................................................. 57
3.1. Triển vọng về việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị
Co.opmart ................................................................................................................. 57
3.1.1. Cơ hội ............................................................................................................. 57
3.1.2. Thách thức ...................................................................................................... 58
3.2. Định hướng và mục tiêu nâng cao sự hài lòng của khách hàng của hệ thống siêu
thị Co.opmart ............................................................................................................ 60
3.3. Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị
Co.opmart ................................................................................................................. 61
3.3.1. Nhóm giải pháp phát triển nguồn hàng và nâng cao khả năng cung ứng ...... 61
3.3.2. Giải pháp nâng cao ưu thế cạnh tranh về giá cả ............................................. 66
3.3.3. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực và môi trường làm việc ............. 68
3.3.4. Nhóm giải pháp nhằm xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, mở rộng địa bàn và
tăng cường hỗ trợ khách hàng .................................................................................. 71
3.3.5. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ xúc tiến ............................................ 74
3.4. Kiến nghị đối với Nhà nước ............................................................................... 75
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 81
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 85
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết
tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
ANOVA Analysis of Variance Phân tích phương sai
ASEAN Association of Southeast Asian
Nations
Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á
CSI Customer Satisfaction Index Chỉ số hài lòng của khách
hàng
EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá
ENT Economic Need Test Tiêu chí kiểm tra nhu cầu kinh
tế
HTX Hợp tác xã
ISO International Organization for
Standardization
Tổ chức Quốc tế về Tiêu
chuẩn hóa
KMO Kaiser – Meyer – Olkin
Sig. Significance Mức ý nghĩa
SPSS Statistical Package for the Social
Sciences
ThS. Thạc sĩ
TPP Trans-Pacific Strategic Economic
Partnership Agreement
Hiệp định Hợp tác Xuyên
Thái Bình Dương
VIF Variance Inflation Factor Hệ số phóng đại phương sai
VNĐ Việt Nam Đồng
WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới
DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH VẼ
STT Tên bảng biểu Trang
1 Bảng 1.1: Bảng phân loại siêu thị theo quy định của pháp luật
Việt Nam 7
2 Bảng 2.1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo độ tuổi 35
3 Bảng 2.2: Tần suất mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart
của khách hàng 37
4 Bảng 2.3: Chi tiêu trung bình của khách hàng tại hệ thống siêu
thị Co.opmart 38
5 Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 43
6 Bảng 2.5: Mô hình các nhân tố nghiên cứu đã điều chỉnh 44
7 Bảng 2.6: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 46
8 Bảng 2.7: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố
“Hàng hóa và cung ứng hàng hóa” 47
9 Bảng 2.8: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố
“Giá cả” 48
10 Bảng 2.9: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố
“Nhân viên” 48
11 Bảng 2.10: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố
“Cơ sở vật chất và hỗ trợ” 49
12 Bảng 2.11: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố
“Dịch vụ xúc tiến” 50
STT Tên hình vẽ Trang
1 Hình 1.1: Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ 11
2 Hình 1.2: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ
(American Customer Satisfaction Index – ACSI) 16
3 Hình 1.3: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc
gia EU (European Customer Satisfaction Index – ECSI) 17
4 Hình 1.4: Doanh thu hệ thống siêu thị Co.opmart 2009 - 2013 24
5 Hình 2.1: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của
khách hàng 27
6 Hình 2.2: Quy trình xây dựng, thực hiện và xử lý khảo sát 28
7 Hình 2.3: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo giới tính 34
8 Hình 2.4: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo nghề nghiệp 36
9 Hình 2.5: Tỷ lệ gắn kết của khách hàng đối với hệ thống siêu
thị Co.opmart 39
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO – World Trade
Organization) vào năm 2007, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng
khen ngợi trên nhiều mặt. Vượt qua khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, thị
trường Việt Nam đã cho thấy những tiến triển đáng khen ngợi và trở thành điểm đến
hấp dẫn đối với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước. Một trong những sức hấp dẫn
đó đến từ thị trường bán lẻ của nước ta, theo báo cáo nghiên cứu cho đến năm 2014
của Tổ chức tư vấn AT Kearney của Mỹ, Việt Nam được đánh giá là thị trường bán
lẻ đang phát triển với 90 triệu dân và được dự báo sẽ đạt mức tăng trưởng 23%/năm.
Sức hấp dẫn và tiềm năng lớn của thị trường bán lẻ xuất phát từ việc dân số nước ta
có cơ cấu trẻ và sức mua đang ngày càng tăng song song với sự lớn mạnh của một
tầng lớp trung lưu với thu nhập ổn định, theo đánh giá của CB Richard Ellis Group
trong báo cáo về “Mức sôi động của các thị trường bán lẻ khu vực châu Á – Thái
Bình Dương 2014”.
Thực hiện đúng những cam kết khi chính thức gia nhập vào WTO, Việt Nam
đã cơ bản mở cửa thị trường bán lẻ của mình kể từ đầu năm 2009. Đây chính là cột
mốc mở ra cơ hội thâm nhập thị trường nước ta của các tập đoàn và doanh nghiệp
bán lẻ nói chung và phân phối sản phẩm nói riêng trên thế giới. Đây được coi là xu
hướng tất yếu, không thể thay đổi và đã được dự báo từ trước trong quá trình hội nhập
với nền kinh tế thế giới của nước ta. Minh chứng cho xu hướng này có thể kể đến sự
thâm nhập của tập đoàn bán lẻ lớn nhất của Hàn Quốc là Lotte với mục tiêu đạt 60
siêu thị tại Việt Nam vào năm 2020. Ngoài ra, còn phải kể đến các hệ thống siêu thị
lớn như Big C (Tập đoàn Casino của Pháp), Parkson (Malaysia) hay các trung tâm
Metro Cash & Carry (Tập đoàn Metro của Đức) và nhiều doanh nghiệp nước ngoài
khác. Tháng 1 năm 2014 chứng kiến bước chân đầu tiên của một ông lớn khác trên
thị trường bán lẻ châu Á vào thị trường bán lẻ Việt Nam, đó là tập đoàn AEON của
Nhật Bản và dự kiến đơn vị này sẽ khai trương trung tâm thương mại thứ 2 của họ tại
nước ta ngay trong tháng 10 năm nay. Thị trường nước ta còn chứng kiến một sự kiện
chấn động trong năm 2014 khi tập đoàn BJC của Thái Lan chính thức thâu tóm lại
toàn bộ chuỗi hệ thống bán sỉ Metro Cash & Carry từ đối tác của Đức. Những sự kiện
2
trên cho thấy sự hút ngày càng mạnh mẽ của thị trường nước ta và có thể trong tương
lai không xa, khi Hiệp định Hợp tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP - Trans-Pacific
Strategic Economic Partnership Agreement), Việt Nam sẽ đón chào tập đoàn bán lẻ
lớn nhất nước Mỹ, Walmart gia nhập vào sân chơi chung trên đất nước hình chữ S.
Thời điểm mà Việt Nam sẽ chính thức mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ vào
tháng 1 năm 2015 đã rất cận kề. Đây chắc chắn sẽ là khởi đầu cho một sự cạnh tranh
rất khốc liệt đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Được ra đời đầu tiên kể
từ năm 1996, hệ thống siêu thị Co.opmart, thực thuộc tập đoàn Saigon Co.op, đã và
đang phát triển không ngừng trở thành doanh nghiệp bán lẻ được mọi người dân biết
đến và tin dùng vào dịch vụ của đơn vị. Đứng trước những thách thức về sự cạnh
tranh và yêu cầu ngày một gia tăng của thị trường, nghiên cứu và phát triển để đáp
ứng và thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng là yếu tố sống còn đối với các doanh
nghiệp bán lẻ nói chung và Co.opmart nói riêng. Thật vậy, marketing hiện đại đã chỉ
rõ rằng duy trì và nâng cao sự hài lòng của khách hàng chính là bước tiến quan trọng
trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng, qua đó phát triển thị trường
một cách lâu dài và ổn định. Với khẩu hiệu “Bạn của mọi nhà”, Co.opmart luôn xem
“Khách hàng là thượng đế” và không ngừng cố gắng nâng cao chất lượng dịch vụ của
mình trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt từ thị trường. Chính vì những lý do đó, tác
giả đã chọn đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng
đối với hệ thống siêu thị Co.opmart” để thực hiện khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Khóa luận này thực hiện nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng
của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart với những 3 mục tiêu chính.
Một là, khóa luận tập trung tìm hiểu cơ sở lý thuyết về khách hàng, sự hài lòng
của khách hàng cũng như những lý luận cơ bản về siêu thị, hệ thống siêu thị và thị
trường bán lẻ trong nước. Ngoài ra, tác giả hướng đến nghiên cứu các mô hình để xác
định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời có được những
hiểu biết về hệ thống siêu thị Co.opmart và sự cần thiết của việc nghiên cứu sự hài
lòng của khách hàng đối với hoạt động bán lẻ của hệ thống siêu thị Co.opmart.
Hai là, thực trạng về sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị
Co.opmart sẽ được nghiên cứu thông qua việc điều tra, thống kê và phân tích số liệu
3
thực tế, đồng thời thực hiện những mô hình định lượng để đưa ra được những đánh
giá khách quan về các nhân tố ảnh hưởng.
Ba là, từ việc phát hiện những hạn chế, mục tiêu chính của khóa luận tốt nghiệp
là đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao khả năng đáp ứng sự hài lòng của khách
hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Về đối tượng nghiên cứu, khóa luận tập trung tìm hiểu về sự hài lòng của
khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Co.opmart và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart.
Phạm vi nghiên cứu bao gồm 2 yếu tố là không gian và thời gian.
Không gian nghiên cứu được giới hạn tại các cơ sở của hệ thống siêu thị
Co.opmart trên khắp cả nước, trong đó, tập trung chính tại 23 siêu thị ở Thành phố
Hồ Chí Minh (Quận 1, 3, 5, 7, 10, 11, Bình Thạnh, Phú Nhuận, Gò Vấp, Thủ Đức),
Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu, Cần Thơ, Tiền Giang, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, và
Quảng Nam.
Thời gian khảo sát, thu thập và xử lý dữ liệu diễn ra từ tháng 09/2014 đến
tháng 12/2014, từ đó đề xuất các giải pháp cho hệ thống siêu thị Co.opmart trong giai
đoạn 2015 – 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện nghiên cứu vấn đề đặt ra, khóa luận tập trung thực hiện những
phương pháp sau:
- Phân tích thông tin, tổng hợp số liệu và sử dụng bảng biểu và sơ đồ để đánh
giá dữ liệu, qua đó đưa ra những dự đoán và nhận xét.
- Điều tra khảo sát thực tế để thu thập số liệu sơ cấp và ứng dụng phầm mềm
SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) để tính toán các hệ số, kiểm
định và xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính.
- Thống kê và so sánh những số liệu có được để đánh giá mức độ trọng yếu
nhằm hướng tới mục tiêu chính của đề tài.
4
5. Kết cấu đề tài
Ngoài lời mở đầu, kết luận, khóa luận này được chia làm ba chương:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và sự cần thiết phải nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart
- Chương 2: Thực trạng về sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị
Co.opmart
- Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối
với hệ thống siêu thị Co.opmart
Tác giả xin chân thành cám ơn Thạc sĩ Phùng Minh Đức – Giảng viên trường
Đại học Ngoại thương Cơ sở II – vì những sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của Cô
trong thời gian từ 09/2014 đến tháng 12/2014 đã tạo điều kiện tốt nhất để tác giả hoàn
thành khóa luận này.
Do sự hạn chế trong thời gian chuẩn bị và tài liệu tham khảo nên khóa luận
không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả mong Thầy/Cô, người đọc góp ý để khóa
luận này hoàn chỉnh hơn.
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Tài Công Hậu
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NGHIÊN CỨU
CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG
ĐỐI VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART
1.1. Cơ sở lý luận về siêu thị
1.1.1. Khái niệm siêu thị
“Siêu thị” là một khái niệm được dịch ra từ tiếng nước ngoài – “supermarket”
(Tiếng Anh) trong đó “super” nghĩa là “siêu” và “market” nghĩa là “chợ”. Trong ngôn
ngữ Hán - Việt, “thị” có nghĩa là “chợ” nên từ “siêu thị” dần được hình thành và trở
nên phổ biến trong đời sống xã hội.
Theo từ điển Oxford Advanced Learner’s Dictionary (Tái bản lần thứ 8, năm
2010), siêu thị (supermarket) dùng để chỉ một cửa hàng lớn bán thức ăn, đồ uống và
các hàng hóa tiêu dùng trong nhà, mọi người có thể chọn những gì họ muốn từ trên
kệ và sau đó thanh toán để rời khỏi siêu thị.
Về mặt kinh tế, siêu thị được định nghĩa khác nhau tại các quốc gia trên thế
giới. Theo Philip Kotler (2006), siêu thị là “cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn có
mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng hàng hóa bán ra lớn,
đảm bảo thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về mặt thực phẩm, bột giặt,
các chất tẩy rửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa”.
Trong khi đó, theo định nghĩa của nhà kinh tế học Marc Benoun (1997), siêu
thị được hiểu là “cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện tích từ 400m2
đến 2500m2, chủ yếu bán hàng thực phẩm”.
Tại Việt Nam, định nghĩa này được quy định trong Quy chế Siêu thị, Trung
tâm Thương mại, được Bộ Thương mại Việt Nam (nay là Bộ Công Thương Việt
Nam) ban hành ngày 24 tháng 09 năm 2004. Theo văn bản này, “siêu thị là loại hình
cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại
hàng hóa phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện
tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các
phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng
hóa của khách hàng”.
6
Tóm lại, siêu thị có thể được hiểu đơn giản là một dạng cửa hàng bán lẻ có
quy mô lớn, hoạt động theo phương thức tự phục vụ, kinh doanh đa dạng các mặt
hàng tiêu dùng phổ biến hàng ngày.
1.1.2. Khái niệm hệ thống siêu thị
Hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh dưới hình thức siêu thị thường gặt hái
được nhiều thành công mà luôn hướng tới việc mở rộng địa bàn phân phối sản phẩm
của mình. Vì vậy, một loạt các siêu thị được thành lập, tương tự về quy mô, sản phẩm
và dịch vụ của các siêu thị đã có. Có thể hiểu là, các doanh nghiệp đang dần hình
thành nên các hệ thống siêu thị (chuỗi siêu thị) của họ.
Những ví dụ tiêu biểu của hệ thống siêu thị nổi tiếng trên thế giới là Walmart
của Mỹ, Lotte của Hàn Quốc… Ở Việt Nam, một số hệ thống siêu thị do các tập đoàn
lớn cũng phủ khắp chiều dài đất nước như Co.opmart của tập đoàn Saigon Co.op hay
Big C của tập đoàn Casino và nhiều hệ thống hay chuỗi siêu thị khác.
Tóm lại, hệ thống siêu thị có thể dễ dàng được hiểu là một nhóm các siêu thị
của một nhà doanh nghiệp và có đặc điểm kinh doanh tương tự nhau về hàng hóa, giá
cả và phương thức vận hành.
1.1.3. Phân loại siêu thị
Nhìn chung, siêu thị cũng được phân loại khác nhau tùy theo các yếu được đặt
ra. Theo định nghĩa trong “Quy chế siêu thị và Trung tâm Thương mại” của Bộ
Thương mại Việt Nam (2004), siêu thị có hai hình thức kinh doanh chính là kinh
doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh.
Siêu thị tổng hợp là nơi chuyên cung cấp một lượng hàng hóa lớn và đa dạng,
trong đó thường có ít nhất 70% hàng hóa là hàng lương thực, thực phẩm và các hàng
hóa thường xuyên tiêu dùng khác.
Siêu thị chuyên doanh tập trung kinh doanh mặt hàng phục vụ nhu cầu nào đó
của người tiêu dùng như hàng điện máy – điện tử, đồ gia dụng, điện thoại, máy vi
tính, văn phòng phẩm, thường không phải là hàng lương thực, thực phẩm.
7
Ngoài ra, sự phát triển của nền kinh tế đã thúc đẩy việc xuất hiện của một loại
siêu thị mới là siêu thị tiện ích. Đây là dạng siêu thị có quy mô nhỏ về diện tích và số
lượng hàng hóa, thường được đặt gần các khu dân cư, chủ yếu kinh doanh các loại
hàng hóa sử dụng hàng ngày và thường có thời gian phục vụ khách hàng từ sáng sớm
đến tối muộn.
Quy chế Siêu thị, Trung tâm Thương mại của Bộ Công Thương Việt Nam
cũng có quy định về việc phân loại siêu thị, chủ yếu dựa trên diện tích kinh doanh và
doanh mục hàng hóa kinh doanh.
Bảng 1.1: Bảng phân loại siêu thị theo quy định của pháp luật Việt Nam
Tiêu chuẩn
Diện tích
kinh doanh
(m2)
Danh mục hàng hóa
kinh doanh
(số lượng tên hàng)
Siêu thị
hạng I
Siêu thị tổng hợp >5000 >20.000
Siêu thị chuyên doanh >1.000 >2.000
Siêu thị
hạng II
Siêu thị tổng hợp >2.000 >10.000
Siêu thị chuyên doanh >500 >1.000
Siêu thị
hạng III
Siêu thị tổng hợp >500 >4.000
Siêu thị chuyên doanh >250 >500
(Nguồn: Quy chế Siêu thị, Trung tâm Thương mại, 2004, Bộ Công Thương)
Ngoài ra, Quy chế Siêu thị, Trung tâm Thương mại còn quy định về những
yêu cầu cần phải có của mỗi loại siêu thị trên.
Thứ nhất, siêu thị là công trình kiến trúc được xây dựng vững chắc, có tính
thẩm mỹ cao, có thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến, hiện đại, đảm bảo các yêu
cầu phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường, an toàn và thuận tiện cho mọi đối
tượng khách hàng; có bố trí nơi trông giữ xe và khu vệ sinh cho khách hàng phù hợp
với quy mô kinh doanh của siêu thị.
Thứ hai, siêu thị phải đảm bảo hệ thống kho và các thiết bị kỹ thụât bảo quản,
sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán và quản lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại.
Thứ ba, hàng hóa trong siêu thị được tổ chức, bố trí theo ngành hàng, nhóm
hàng một cách văn minh, khoa học để phục vụ khách hàng lựa chọn, mua sắm, thanh
toán thuận tiện, nhanh chóng; có nơi bảo quản hành lý cá nhân; có các dịch vụ ăn
8
uống, giải trí, phục vụ người khuyết tật, phục vụ trẻ em, giao hàng tận nhà, bán hàng
mạng, qua bưu điện, điện thoại.
1.1.4. Các đặc trưng của siêu thị
Dựa trên tham khảo về phân tích của Viện nghiên cứu Thương mại Việt Nam
và các nghiên cứu trong nước, siêu thị có những đặc trưng sau:
Thứ nhất, siêu thị là một dạng cửa hàng bán lẻ được đầu tư và tổ chức theo
hình thức các cửa hàng có quy mô, được trang bị cơ sở vật chất hiện đại, do doanh
nhân quản lý và được nhà nước cấp phép hoạt động. Siêu thị thực hiện chức năng bán
lẻ - bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng và được xem là một kênh
phân phối hàng hóa ở mức phát triển cao.
Thứ hai, siêu thị được đầu tư nguồn vốn lớn và xây dựng trên quy mô diện tích
sử dụng lớn. Ngoài ra, việc mở rộng các siêu thị theo chuỗi ở nhiều địa điểm khác
nhau khiến quy mô của các hệ thống siêu thị ngày càng trở nên to lớn.
Thứ ba, siêu thị áp dụng phương thức bán hàng tự phục vụ và đây được xem
là nét đặc trưng tân tiến và hiện đại của siêu thị so với các hình thức cửa hàng bán lẻ
khác.
Thứ tư, tính nghệ thuật và hiện đại trong việc sắp xếp và trưng bày hàng hóa
tạo nên sự khác biệt của siêu thị. Các siêu thị luôn tận dụng tối đa mọi khoảng không
gian để trưng bày hàng hóa mà vẫn tạo ra cảm giác thoải mái, rộng rãi cho khách
hàng mua sắm. Ngoài ra, tính nghệ thuật trong trưng bày hàng hóa được thể hiện ở
trật tự và tính logic của việc sắp xếp. Chẳng hạn, các hàng hóa khuyến mại sẽ xuất
hiện ở những vị trí bắt mắt và dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng, những hàng hóa liên
quan trong cùng một danh mục sẽ được đặt gần nhau để tiện tìm kiếm…
Thứ năm, siêu thị cung ứng đa dạng các loại hàng hóa mà người tiêu dùng
mong muốn tìm kiếm nhằm phục vụ đời sống hàng ngày. Danh mục hàng hóa vô
cùng đa dạng và được niêm yết rất rõ ràng; các mặt hàng rất đa dạng về mặt chủng
loại, nhà sản xuất, nguồn gốc giúp người tiêu dùng thoải mái trong việc lựa chọn.
Thứ sáu, cơ sở vật chất và phương thiện thanh toán hiện đại luôn được trang
bị đầy đủ trong tất cả các siêu thị, qua đó tạo ra sự tiện nghi trong mua sắm cho người
tiêu dùng. Ngoài ra, hoạt động thanh toán ở các siêu thị cũng rất thuận tiện với đa
9
dạng các hình thức từ tiền mặt, thẻ ngân hàng, thẻ tín dụng… giúp cho người mua
sắm có được nhiều sự lựa chọn.
Thứ bảy, siêu thị thực hiện hoạt động kinh doanh với số lượng sản phẩm lớn
và việc phục vụ đa dạng đối tượng khách hàng, do đó, doanh thu đạt được luôn ở mức
cao và mang đến nguồn lợi nhuận lớn.
1.1.5. Chất lượng dịch vụ siêu thị
1.1.5.1. Khái niệm dịch vụ
Trong đời sống cũng như trong kinh doanh hiện nay, rất nhiều hoạt động trao
đổi và cung ứng được gọi chung là dịch vụ và đã có rất nhiều tài liệu và nhà khoa học
đã đưa ra những khái niệm và định nghĩa về “dịch vụ”.
Từ điển Tiếng Việt (Hoàng Phê, 2004) định nghĩa “dịch vụ là công việc phục
vụ trực tiếp cho những nhu cầu nhất định của số đông, có tổ chức và được trả công”.
Philip Kotler (2006) cho rằng dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên
có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu
cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất.
Dịch vụ còn được hiểu là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một
công việc nào đó nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu
và mong đợi của khách hàng. (Zeithaml và Bitner, 2000)
Trong khi đó Trương Đình Chiến (2012) cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động
lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong
phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành những thương hiệu,
những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn
sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”.
Tuy có nhiều cách nhìn dưới những góc độ khác nhau, dịch vụ có thể được
hiểu theo một cách tổng quan rằng, dịch vụ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật
chất, nó là cả một quá trình gắn liền với khách hàng, bắt đầu từ khi họ mua hàng đến
khi có những cảm nhận đầu tiên để tạo ra sự hài lòng hay không hài lòng với hình
ảnh của một doanh nghiệp.
Khi nghiên cứu về dịch vụ, không thể không nhắc đến những đặc trưng cơ bản
của dịch vụ để so sánh với các loại hàng hóa thuần túy khác, bao gồm: tính vô hình,
10
tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính không đồng đều về chất lượng
và tính không dự trữ được.
Dịch vụ mang tính vô hình nên khách hàng không thể cảm nhận nó bằng giác
quan trước khi mua dịch vụ, khác hẳn với việc mua bán một hàng hóa hữu hình.
Quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ phải xảy ra đồng thời vì người cung
cấp và khách hàng phải tiếp xúc với nhau tại một địa điểm và thời gian phù hợp cho
cả hai để tiến hành quá trình cung cấp và tiêu dùng dịch vụ.
Dịch vụ không thể cung cấp hàng loạt và tập trung như sản xuất hàng hóa
thông thường nên chất lượng của sản phẩm không đồng đều. Nhà cung cấp dịch vụ
không thể tạo ra một tiêu chuẩn thống nhất cho các dịch vụ cũng như sự cảm nhận
của khách hàng về dịch cũng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi các yếu tố bên ngoài.
Dịch vụ không thể được dữ trữ và chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung
cấp. Do vậy, dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có nhu
cầu thị trường thì đem ra bán.
1.1.5.2. Khái niệm chất lượng dịch vụ
Trong suốt một thời gian dài, khái niệm chất lượng dịch vụ đã trở thành vấn
đề nghiên cứu và đo lường của nhiều nhà kinh tế về sự thành công trong kinh doanh
của các doanh nghiệp.
Lehtinen, U và J. R. Lehtinen (1982) đưa ra một thang đo chung gồm 3 thành
phần về chất lượng dịch vụ, bao gồm các thành phần “sự tương tác”, “phương tiện
vật chất” và “yếu tố tập thể” của chất lượng. Trong quá trình phát triển cao hơn, một
mô hình mới được đề xuất bởi Gronroos (1984). Theo đó, chất lượng dịch vụ nên
được chia thành 2 phần là chất lượng kỹ thuật (những gì khách hàng nhận được) và
chất lượng chức năng (cách mà dịch vụ được cung cấp tới khách hàng).
Theo Crolin và Tailor (1992), sự hài lòng của khách hàng nên đánh giá trong
thời gian ngắn còn chất lượng dịch vụ nên đánh giá trên thái độ của khách hàng về
dịch vụ đó trong thời gian dài. Còn với Herbert (1998) thì trước khi sử dụng dịch vụ,
khách hàng đã hình thành một kịch bản về dịch vụ đó. Khi kịch bản của khách hàng
và nhà cung cấp không giống nhau, khách hàng sẽ không hài lòng, kéo theo chất
lượng dịch vụ của nhà cung cấp sẽ xấu đi.
11
Trong khi đó, theo Leisen và Vance (2001), chất lượng dịch vụ giúp tạo ra lợi
thế cạnh tranh cần thiết bởi đó là một yếu tố khác biệt có hiệu quả. Chất lượng dịch
vụ đã được bắt đầu vào những năm 1980 như một xu hướng trên toàn thế giới, khi
các nhà tiếp thị nhận ra rằng chỉ có sản phẩm chất lượng mới có thể được bảo đảm để
duy trì lợi thế cạnh tranh (Wal và cộng sự, 2002).
Hình 1.1: Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ
(Nguồn: Parasuraman và cộng sự, 1985)
Theo tiêu chuẩn ISO 9000 của Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa thì “chất
lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc
định trước của người mua.”
Thông tin từ các
nguồn khác nhau
Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm
quá khứ
Kỳ vọng dịch vụ
Dịch vụ tiếp nhận
Cung cấp dịch vụ
Các tiêu chuẩn
chất lượng dịch vụ
Nhận thức của doanh nghiệp
về kỳ vọng của khách hàng
Thông tin
đến khách hàng
Khách
hàng
Thị trường
Khoảng cách 5
Khoảng cách 1
Khoảng cách 3
Khoảng cách 2
Khoảng cách 4
12
Điều này tương tự với mô hình tiêu biểu trong việc đo lường chất lượng dịch
vụ của Parasuraman và cộng sự (1988, 1991). Chất lượng dịch vụ là mức độ khác
nhau giữa sự mong đợi của người tiêu dùng về dịch vụ và nhận thức của họ về kết
quả dịch vụ. (Parasuaman và cộng sự, 1988)
Năm 1985, Parasuraman và các cộng sự đã xây dựng mô hình chất lượng dịch
vụ dựa trên phân tích các khoảng cách chất lượng dịch vụ (Hình 1.1.).
- Khoảng cách 1: Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách
hàng với kỳ vọng của khách hàng.
- Khoảng cách 2: Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách
hàng với các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ.
- Khoảng cách 3: Khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ với dịch vụ thực tế cung
cấp cho khách hàng.
- Khoảng cách 4: Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụthực tế cung cấp và chất
lượng dịch vụ đã thông tin tới khách hàng.
- Khoảng cách 5: Khoảng cách giữa dịch vụ khách hàng nhận được và kỳ vọng
của khách hàng về dịch vụ.
Đến năm 1988, mô hình này được đặt tên là mô hình SERVQUAL, dùng để
đánh giá cảm nhận của khách hàng về 5 đặc tính chất lượng dịch vụ với 22 biến, bao
gồm: Độ tin cậy (reliability) thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng
hạn ngay lần đầu; Sự đáp ứng (responsiveness) thể hiện sự sẵn lòng của nhân viên
phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng. Năng lực phục vụ
(assurance) thể hiện trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với
khách hàng; Sự đồng cảm (empathy) thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân
khách hàng. Phương tiện hữu hình (tangibles) thể hiện qua ngoại hình, trang phục của
nhân viên phục vụ, các trang thiết bị để thực hiện dịch vụ.
Parasuraman và cộng sự (1988) khẳng định rằng SERVQUAL là một dụng cụ
đo lường chất lượng dịch vụ tin cậy và chính và thang đo này đã được sử dụng rộng
rãi. Tuy nhiên, việc sử dụng mô hình chất lượng và khoảng cách làm cơ sở cho việc
đánh giá chất lượng dịch vụ cũng có nhiều tranh luận. Cronin và Taylor (1992) với
mô hình SERVPERF, cho rằng mức độ cảm nhận của khách hàng đối với sự thực
13
hiện dịch vụ của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất lượng dịch vụ. Theo mô hình
SERVPERF thì: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận.
Mô hình SERVQUAL đã được sử dụng rất rộng rãi để đánh giá chất lượng
dịch vụ, tuy nhiên, trong mỗi ngành dịch vụ cụ thể, tháng đó của nó sẽ có những tùy
biến nhất định. Trong tác phẩm “Những yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ: nhân
tố làm hài lòng và nhân tố không làm hài lòng” (The determinants of service quality:
satisfiers and dissatisfiers) năm 1995, Robert Johnston (Đại học Warwick, Vương
quốc Anh) đã đưa ra danh sách 18 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ ngành ngân
hàng. Những yếu tố này được xem là hiệu quả và toàn diện hơn so với thang đo
SERVQUAL.
Trong khi đó, Mehta và cộng sự (2000), trong một nghiên cứu tại các siêu thị
và cửa hàng báng lẻ điện tử ở Singapore, đưa ra kết luận rằng chất lượng dịch vụ chỉ
bao gồm hai thành phần là phương tiện hữu hình và nhân viên phục vụ. Năm 2003,
Nguyễn Đình Thọ cùng các cộng sự đã thực hiện kiểm định SERVQUAL cho thị
trường khu vui chơi giải trí ngoài trời tại Thành phố Hồ Chí Minh và nhận ra rằng
chất lượng dịch vụ này gồm bốn thành phần: độ tinh cậy, khả năng phục vụ của nhân
viên, sự đồng cảm và phương tiện hữu hình.
1.1.5.3. Chất lượng dịch vụ siêu thị
Ứng dụng mô hình SERVQUAL trong đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị
đã được rất nhiều nhà nghiên cứu thực hiện với những kết quả khác nhau. Chingang
Nde Daniel và Lukong Paul Berinyuy (2010) khi kiểm định mô hình SERVQUAL
tại các cửa hàng tạp hóa đã đưa ra nhận xét rằng, mô hình này không thật sự hoàn hảo
khi đo lường nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng dịch vụ. Trong khi đó,
Dabholkar và cộng sự (1996) dựa trên nghiên cứu định tính, lý thuyết dịch vụ và
thang đo SERVQUAL, đưa ra năm thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ bán lẻ
gồm: phương tiện hữu hình, độ tin cậy, nhân viên phục vụ, giải quyết khiếu nại và
chính sách cửa hàng. Thang đo chất lượng dịch vụ bán lẻ của Dabholkar (1996) được
xem là thang đo có thể sử dụng thích hợp trong thị trường bán lẻ siêu thị vì hình thức
kinh doanh siêu thị là dạng kinh doanh hỗn hợp vừa sản phẩm và dịch vụ.
Tuy nhiên, nghiên cứu của Dabholka được thực hiện tại Hoa Kỳ, một thị
trường và nền kinh tế rất phát triển, điều này tạo ra rất nhiều khác biệt với việc thực
14
hiện nghiên cứu tại thị trường Việt Nam. Tác giả Nguyễn Thị Mai Trang (2006) đã
thực hiện nghiên cứu định tính và bổ sung các thành phần của chất lượng dịch vụ siêu
thị tại Việt Nam. Kết quả cho thấy chất lượng dịch vụ siêu thị là khái niệm đa hướng
bao gồm năm thành phần: (1) tính đa dạng của hàng hóa, (2) khả năng phục vụ của
nhân viên, (3) cách thức trưng bày trong siêu thị, (4) mặt bằng siêu thị, và (5) an toàn
trong siêu thị. Những thành phần này có nét tương đồng so với mô hình của Dabholkar
(1996), đồng thời cho thấy sự phù hợp hơn của mô hình này so với thang đo
SERVQUAL trong việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ siêu thị tại Việt Nam.
Một nghiên cứu khác có tên “SERVQUAL hay SERVPERF – Một nghiên cứu
so sánh trong ngành siêu thị bán lẻ Việt Nam” (2007) của hai tác giả Nguyễn Huy
Phong, Phạm Ngọc Thúy cũng đưa ra kết luận rằng thang đo SERVPERF tuy đơn
giản nhưng cho kết quả tốt hơn thang đo SERVQUAL do khi được hỏi mức độ cảm
nhận khách hàng thường có xu hướng so sánh giữa mong muốn và cảm nhận để trả
lời bản câu hỏi.
1.2. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của khách hàng
1.2.1. Khái niệm và phân loại khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khách hàng được xem là một trong
những yếu tố quan trọng nhất đối với thành công của doanh nghiệp. Không phải ngẫu
nhiên mà từ xưa đến nay vẫn có câu “Khách hàng là thượng đế”. Trong cuốn “The
Practice of Management”, xuất bản năm 1954, Peter Drucker đã cho rằng “Định nghĩa
có giá trị duy nhất về mục đích kinh doanh chính là việc tạo ra khách hàng”.
Khách hàng được hiểu theo nghĩa của từ Tiếng Anh “customer” trong từ điển
Oxford Advanced Learner’s Dictionary là “một cá nhân hoặc một tổ chức mua hàng
của một cửa hàng hay một cơ sở kinh doanh nào đó”.
Công ty L.L.Bean (được thành lập từ năm 1912 bởi Leon Leonwood Bean),
một công ty chuyên về hàng may mặc chất lượng cao và thiết bị ngoài trời, quan niệm
rằng: "Khách hàng là chủ thể quan trọng nhất đối với doanh nghiệp của chúng ta. Họ
không phụ thuộc vào chúng ta mà chính chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải
là kẻ ngoài cuộc mà là mục đích của hoạt động kinh doanh của chúng ta. Khi phục
vụ cho khách hàng, không phải chúng ta đang giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng
ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ. Chúng ta không bao giờ tranh luận với
15
khách hàng bởi vì khách hàng luôn là người chiến thắng. Khách hàng đưa ra những
gì họ muốn và công việc của chúng ta là tạo ra lợi nhuận cho cả hai."
Dựa trên nhiều yếu tố, khách hàng có được phân loại thành “khách hàng hiện
tại” và “khách hàng tiềm năng” hoặc “khách hàng nội bộ” và “khách hàng bên ngoài”.
Khách hàng nội bộ của một doanh nghiệp chính là những nhân viên của họ, hay chính
những nhân viên sẽ trở thành những khách hàng của nhau. Yếu tố khách hàng này
thúc đẩy doanh nghiệp có những chính sách hợp lý để phát huy lòng trung thành của
nhân viên và giúp những con người trong doanh nghiệp duy trì một mối quan hệ đồng
nghiệp khăn khít. Trong khi đó, khách hàng bên ngoài, theo cách hiểu truyền thống,
chính là những người mua và sử dụng hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Chính
hoạt động phục vụ những khách hàng này sẽ trực tiếp tạo ra lợi nhuận chính cho
doanh nghiệp.
Trong đề tài này, khách hàng được xem xét chính dưới góc độ “hiện tại” và
“tiềm năng”. Khách hàng hiện tại là những khách hàng thường xuyên có quan hệ
mua, bán hàng hóa và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Trong khi đó, khách hàng
tiềm năng lại là những khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng phục vụ và họ sẽ
đến với doanh nghiệp.
1.2.2. Khái niệm về sự hài lòng của khách hàng
Có nhiều quan điểm khác nhau về mức độ hài lòng của khách hàng. Theo
Bachelet (1995) và Oliver (1997), sự hài lòng là một phản ứng mang tính cảm xúc
của khách hàng về một sản phẩm,dịch vụ dựa trên những kinh nghiệm cá nhân.
Còn Zeithalm và Bitner (2000) thì cho rằng sự hài lòng của khách hàng bị tác động
bởi nhiều yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả, yếu tố tình
huống, yếu tố cá nhân.
Trong khi đó, theo Philip Kotler (2006), sự hài lòng là mức độ của trạng thái
cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh nhận thức về một sản phẩm với
những kỳ vọng của người đó. Theo đó, sự hài lòng có ba cấp độ, thấp nhất là việc nếu
nhận thức của khách hàng nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không hài lòng.
Cấp độ thứ hai là việc nếu nhận thức của khách hàng bằng kỳ vọng thì khách hàng cảm
nhận hài lòng. Cấp độ cao nhất của sự hài lòng là khách hàng cảm nhận thấy hài lòng
hoặc thích thú khi nhận thức của khách hàng lớn hơn kỳ vọng của họ.
16
Như vậy, hiểu một cách đơn giản, một sản phẩm (dịch vụ) nào đó đáp ứng
được đòi hỏi, nhu cầu của khách hàng, khiến họ cảm thấy thoải mái sau khi dùng nó
thì có nghĩa là họ đã hài lòng với sản phẩm (dịch vụ) đó.
1.2.3. Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng
Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI - Customer Satisfaction Index) bao gồm
các nhân tố (biến), mỗi nhân tố được cấu thành từ nhiều yếu tố cụ thể đặc trưng của
sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự hài lòng khách hàng (customer satisfaction) được định
nghĩa như là một sự đánh giá toàn diện về sự sử dụng một dịch vụ hoặc hoạt động
sau bán của doanh nghiệp và đây chính là điểm cốt lõi của mô hình CSI. Xung quanh
biến số này là hệ thống các mối quan hệ nhân quả xuất phát từ những biến số khởi
tạo như sự mong đợi (expectations) của khách hàng, hình ảnh (image) doanh nghiệp
và sản phẩm, chất lượng cảm nhận (perceived quality) và giá trị cảm nhận (perceived
quality) về sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo đến các biến số kết quả của sự hài lòng
như sự trung thành (customer loyalty) hay sự than phiền của khách hàng (customer
complaints).
Hình 1.2: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ
(American Customer Satisfaction Index – ACSI)
(Nguồn: Đại học Michigan – Hoa Kỳ, 1994)
Trong mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ, giá trị cảm nhận chịu tác động bởi chất
lượng cảm nhận và sự mong đợi của khách hàng (Hình 1.2). Khi đó, sự mong đợi của
khách hàng có tác động trực tiếp đến chất lượng cảm nhận. Trên thực tế, khi mong
đợi càng cao, có thể tiêu chuẩn về chất lượng cảm nhận của khách hàng đối với sản
phẩm càng cao hoặc ngược lại. Do vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ
cung cấp cho khách hàng cần phải đảm bảo và được thỏa mãn trên cơ sở sự hài lòng
của họ. Sự hài lòng của khách hàng được tạo thành trên cơ sở chất lượng cảm nhận,
Sự mong đợi
Chất lượng
cảm nhận
Giá trị
cảm nhận
Sự hài lòng
của
khách hàng
Sự
than phiền
Sự
trung thành
17
sự mong đợi và giá trị cảm nhận, nếu chất lượng và giá trị cảm nhận cao hơn sự mong
đợi sẽ tạo nên lòng trung thành đối với khách hàng, trường hợp ngược lại, đấy là sự
phàn nàn hay sự than phiền về sản phẩm mà họ tiêu dùng.
Hình 1.3: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc gia EU
(European Customer Satisfaction Index – ECSI)
(Nguồn: Ủy ban Châu Âu và Tổ chức Châu Âu về Chất lượng, 1999)
So với mô hình của Mỹ, các nhà nghiên cứu tại Châu Âu đưa ra mô hình chỉ
số hài lòng với điểm khác biệt là nhấn mạnh vai trò yếu tố hình ảnh, thương hiệu
(Hình 1.3). Trong mô hình này, hình ảnh thương hiệu có ảnh hưởng trực tiếp tới mong
đợi và giá trị cảm nhận của khách hàng. Khi đó, sự hài lòng của khách hàng là sự tác
động tổng hòa của 4 nhân tố hình ảnh, giá trị cảm nhận, chất lượng cảm nhận về dịch
vụ và các yếu tố hữu hình xung quanh.
Chỉ số hài lòng khách hàng là một chỉ số chuẩn hóa, nó cho phép so sánh các
thương hiệu, sản phẩm dịch vụ trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, từ đó, doanh
nghiệp có thể xác định được “vùng trung thành”, “vùng không có sự khác biệt” hay
“vùng từ bỏ” của khách hàng đối với dịch vụ của mình và của cả đối thủ cạnh tranh.
Với mục tiêu thỏa mãn khách hàng nhằm tạo ra sự trung thành cho doanh
nghiệp, bằng phương pháp thu thập và phân tích CSI, doanh nghiệp có thể quyết định
giữ hay phân khúc lại đoạn thị trường để có sự hài lòng cao nhất từ khách hàng. Trên
cơ sở đó, doanh nghiệp dễ dàng xây dựng chiến lược, chương trình hành động, hướng
Hình ảnh
Sự mong đợi
Chất lượng cảm
nhận về dịch vụ
Chất lượng cảm
nhận liên quan tới
yếu tố hữu hình
Sự
trung thành
Giá trị
cảm nhận
Sự hài lòng
của
khách hàng
18
đến từng nhóm khách hàng nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở
cung cấp các dịch vụ có chất lượng ngày một tốt hơn và hoàn thiện hơn.
1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng
Từ việc xem xét các thang đo SERVQUAL và SERVPERF, những mô hình
về sự hài lòng của khách hàng cũng như những nghiên cứu đã thực hiện tại thị trường
bán lẻ Việt Nam, việc nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu
thị Co.opmart sẽ phù hợp để thực hiện với với những nhân tố: (1) hàng hóa, (2) giá
cả, (3) nhân viên, (4) cơ sở vật chất và mặt bằng và (5) các dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến.
1.2.4.1. Hàng hóa
Hàng hóa chính là đối tượng mua sắm của khách hàng, là thứ mà khách hàng
muốn và có nhu cầu sở hữu và sử dụng. Vì vậy, chất lượng trong việc cung cấp hàng
hóa trở thành một yếu tố quan trọng trong việc chinh phục sự hài lòng của khách hàng
mà mỗi doanh nghiệp bán lẻ đều phải hướng đến. Yếu tố này được đo lường bởi 5
biến, là những tiêu chuẩn về mong muốn của khách hàng đối với hàng hóa được bán
tại siêu thị, bao gồm: hàng hóa đa dạng, cập nhật đẩy đủ; hàng hóa luôn đảm bảo chất
lượng; hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng; hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng;
bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có thông tin rõ ràng.
Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ là tính trạng cho thấy sự phong phú của
các hàng hóa tại siêu thị, đa dạng từ nguồn gốc, nhà sản xuất, chủng loại và mặt hàng;
ngoài ra, biến này yêu cầu siêu thị luôn cập nhật những dòng sản phẩm mới nhất và
đang được yêu thích trên thị trường.
Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng tức là việc siêu thị luôn phải giám sát và
cam kết bán hàng có chất lượng tốt nhất, không để xảy ra hư hỏng, các mặt hàng
thương thực, thực phẩm luôn đảm bảo tươi sống và hợp vệ sinh.
Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng là việc phân bố nguồn hàng hợp lý
của siêu thị, đảm bảo không bị cháy hàng ở bất cứ một địa điểm bán hàng nào và
trong bất cứ thời gian nào.
Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng là yếu tố luôn được kiểm tra và giám sát
đối với các sản phẩm ăn uống cả tươi sống và nấu chín nhằm đảm bảo cung cấp đến
khách hàng những mặt hàng mới sản xuất và còn thời hạn sử dụng lâu dài.
19
Bao bì hàng hóa được đảm bảo, có thông tin rõ ràng nghĩa là hình thức bên
ngoài của hàng hóa rất quan trọng, cần cung cấp thông tin đầy đủ về nhà sản xuất,
nguồn gốc và thành phần của sản phẩm. Ngoài ra, siêu thị đảm bảo không có hư hỏng
về bao bì, đảm bảo thực hiện chức năng đóng gói và vận chuyển hàng hóa.
1.2.4.2. Giá cả
Giá cả là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định mua
sắm hàng hóa của khách hàng, do đó, siêu thị cần xây dựng chiến lược giá phù hợp
từng mặt hàng, từng giai đoạn để gây được sự chú ý của khách hàng. Một chiến lược
giá làm hài lòng khách hàng sẽ được đo lường bởi 3 biến gồm: Giá cả tương ứng với
chất lượng; Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng; Duy trì giá cả bình ổn trên
thị trường.
Giá cả tương ứng với chất lượng nghĩa là giá của một sản phẩm phải đi đôi
với chất lượng của nó: có hàm lượng dinh dưỡng cao và hương vị ngon đối với lương
thực, thực phẩm; có phẩm chất tốt và độ bền cao với các mặt hàng tiêu dùng khác.
Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng là việc giá của các mặt hàng được
bán trong siêu thị luôn có tính cạnh tranh, không cao hơn so với các tạp hóa, chợ
truyền thống hoặc các các siêu thị khác.
Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường là việc siêu thị thực hiện chương trình
bình ổn giá, đặc biệt với lương thực thực phẩm trong thời buổi giá cả leo thang và
duy trì mức giá này ổn định, không phụ thuộc vào các yếu tố kinh tế, xã hội khác.
1.2.4.3. Nhân viên
Nhân viên là những con người làm việc hệ thống siêu thị, bao gồm những nhân
viên quầy hàng, nhân viên thu ngân và những thành phần khác. Đây là những con
người trực tiếp hoặc gián tiếp tiếp xúc với khách hàng và sẽ có ảnh hưởng không nhỏ
đến sự hài lòng của khách hàng, thể hiện qua các biến gồm: Nhân viên nhiệt tình giúp
đỡ khách hàng; Nhân viên lịch sự trong giao tiếp; Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và
hiệu quả.
Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng cho thấy sự hăng hái, thân thiện trong
việc trợ giúp khách hàng tìm kiếm, lựa chọn và mua sắm hàng hóa của đội ngũ nhân
viên tại siêu thị.
20
Nhân viên lịch sự trong giao tiếp là cách ăn nói lịch sự với mọi đối tượng
khách hàng, kính trọng và lễ phép với người lớn tuổi, đồng thời nhẹ nhàng và thương
mến với những trẻ em.
Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả là sự thể hiện tính hiệu quả trong
hoạt động của đội ngũ nhân viên, bao gồm phục vụ hàng hóa, sơ chế sản phẩm và
tính tiền nhanh nhẹ và chính xác.
1.2.4.4. Cơ sở vật chất và mặt bằng
Cơ sở vật chất và mặt bằng là nền tảng cho sự xây dựng, phát triển và hoạt
động kinh doanh của siêu thị. Yếu tố này phục vụ và tạo cho khách hàng không gian
mua sắm tiện nghi và thoải mái.
Khu vực mua hàng rộng rãi, thuận tiện chính là sự thoải mái trong không gian
mua sắm tại siêu thị, lối đi giữa các gian hàng rộng rãi, dễ dàng quan sát và lấy hàng
hóa.
Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn đồng nghĩa với sự có mặt đầy đủ mọi lúc
mọi nơi của các dụng cụ hỗ trợ mua hàng như xe chở hàng và giỏ đựng hàng hóa,
ngay từ cửa đi vào đến các vị trí mua sắm.
Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm thể hiện việc phân bố hàng hóa
được thực hiện có quy củ, có sắp xếp theo chủng loại tạo điều kiện tìm kiếm, so sánh
khi mua hàng.
Bảng giá được hiển thị rõ ràng và chi tiết cho thấy mức độ tường minh của
giá cả, bao gồm cả giá sỉ và giá bán lẻ đối với từng loại hàng hóa, giúp cho khách
hàng dễ quan sát và có sự so sánh để đưa ra quyết định mua sắm.
Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo che nắng che mưa tốt là quy mô của khu
vực giữ xe đảm bảo đáp ứng nhu cầu gửi xe trong mọi khoảng thời gian, dễ dàng di
chuyển xe trong khu vực và đảm bảo che chắn nắng mưa cho phương tiện.
Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi và thuận lợi đi lại thể hiện ở mạng lưới
phân bố của hệ thống siêu thị, vị trí đặt cơ sở siêu thị có ở các khu trung tâm, gần khu
dân cư hoặc gần các con đường lớn, thuận tiện di chuyển cho người tiêu dùng.
1.2.4.5. Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến
Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến là dịch vụ bên lên quan trọng mà hệ thống siêu thị
cung cấp bổ sung nhằm tạo ra sự thoải mái mua sắm hoặc kích thích quá trình mua
21
sắm của khách hàng. Những yếu tố này, không chỉ mang lại lợi ích về kinh doanh cho
siêu thị mà còn tạo ra nhiều sự hài lòng cho khách hàng và duy trì mối quan hệ lâu
dài giữa siêu thị và khách hàng.
Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và thuận tiện là khu vực giữ đồ của siêu thị
luôn dễ dàng để tiếp cận và luôn cung cấp dịch vụ đảm bảo sự an tâm của khách hàng
đối với tư trang của mình.
Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng nghĩa là đối với những đơn hàng trong
diện giao hàng, siêu thị thực hiện tốt giao hàng về tận nhà trong thời gian cam kết và
đảm bảo chất lượng được bảo toàn.
Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động hiệu quả là việc duy trì số lượng
bảo vệ luôn hoạt động để đảm bảo mọi hoạt động của siêu thị diễn ra an toàn, bên
cạnh đó, bảo vệ luôn giao tiếp và giúp đỡ thân thiện đối với khách hàng.
Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ VIP… mang lại nhiều lợi ích cho
khách hàng tức là các chương trình giúp khách hàng tích lũy điểm dễ dàng tham gia
và mang lại cơ hội cho khách hàng được chiết khấu thương mại hoặc các lợi ích.
Thường xuyên có nhiều chương trình giảm giá và khuyến mại hấp dẫn thể hiện
ở các chương trình giảm giá, khuyến mại tặng quà, mua hàng giá rẻ được diễn ra
thường xuyên (hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng…) mang lại nhiều cơ hội mua sắm
cho khách hàng.
Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi
đồng nghĩa với việc khách hàng thường xuyên và dễ dàng nhận được thông tin mới
nhất về các chương trình khuyến mại của siêu thị thông qua các cổng thông tin viễn
thông, trực tuyến.
1.3. Tổng quan về hệ thống siêu thị Co.opmart
1.3.1. Quá trình hình thành và phát triển
Saigon Co.op (đơn vị sở hữu hệ thống siêu thị Co.opmart) khởi nghiệp từ năm
1989, sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp
sang nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa, mô hình kinh tế hợp
tác xã (HTX) kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thể
hàng loạt. Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 - Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ
Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành
22
Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với 2 chức năng
trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX. Saigon Co.op là tổ chức
kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh
tự chủ và tự chịu trách nhiệm.
Từ năm 1992 - 1997, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các
nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các doanh nghiệp phải năng
động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ
các đối tác nước ngoài. Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với
các công ty nước ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình.
Là một trong số ít đơn vị có giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp của Thành phố, hoạt
động Xuất – Nhập khẩu phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập
uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước.
Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của hệ thống siêu thị
Co.opmart là Co.opmart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các
phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đấy loại hình kinh
doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí
Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.
Giai đoạn 1998 -2003 ghi dấu ấn một chặng đường phát triển mới của Saigon
Co.op. Luật Hợp tác xã ra đời tháng 01/1997 mà Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình
minh chứng sống động về sự cần thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX, góp
phần tạo ra thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng,
lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống
siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra
một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại Thành phố Hồ
Chí Minh và Việt Nam.
Năm 1998 Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi
nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ. Các siêu thị Co.opmart lần
lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi siêu thị
mang thương hiệu Co.opmart.
23
Tính đến 10/2014, hệ thống Co.opmart có 72 siêu thị bao gồm 29 Co.opmart
ở Thành phố Hồ Chí Minh và 43 Co.opmart tại các tỉnh/thành:
Miền Bắc: Hà Nội, Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Quảng Ninh.
Miền Trung: Hà Tĩnh, Cam Ranh, Đà Nẵng, Đông Hà, Huế, Khánh Hòa, Phan Thiết,
Quảng Ngãi, Quy Nhơn, Tam Kỳ, Thanh Hà, Tuy Hòa.
Tây Nguyên: Bảo Lộc, Buôn Ma Thuột, Pleiku.
Tây Nam Bộ: Bạc Liêu, Bến Tre, Cà Mau, Cần Thơ, Kiên Giang, Long Xuyên, Mỹ
Tho, Hậu Giang, Sóc Trăng, Long An, Trà Vinh, Vị Thanh, Vĩnh Long.
Đông Nam Bộ: Bà Rịa - Vũng Tàu, Biên Hòa, Bình Dương, Đồng Xoài, Tây Ninh.
Co.opmart đã trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố và
người tiêu dùng cả nước. Là nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng. Khái
niệm chuỗi Co.opmart được bắt đầu xây dựng với chiến lược: Xây dựng Co.opmart
trở thành chuỗi siêu thị dẫn đầu Việt Nam. Sự thành công của chuỗi siêu thị
Co.opmart đã đưa Saigon Co.op đón nhận phần thưởng cao quý “Anh hùng lao động
thời kỳ đổi mới” do Chủ tịch Nước trao tặng từ tháng 8/2000.
1.3.2. Lĩnh vực hoạt động
Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh, tức Saigon Co.op,
hoạt động trong nhiều lĩnh vực, bao gồm: bán lẻ, đầu tư, xuất nhập khẩu, phân phối
và sản xuất. Trong đó, hệ thống gồm 72 siêu thị Co.opmart đang là mũi nhọn trong
việc thực hiện chức năng bán lẻ và cũng là hoạt động mang lại doanh thu lớn nhất
của đơn vị. Với vai trò là một chuỗi siêu thị tự chọn, văn minh, hiện đại và là nơi
cung cấp hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng, Co.opmart đã và đang không
ngừng phát triển cùng sự yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngoài vai trò là nơi
mua sắm đáng tin cậy dành cho tầng lớp khách hàng có thu nhập trung bình,
Co.opmart hiện nay còn cung cấp các dịch vụ khác như dịch vụ chăm sóc kháchh
hàng, dịch vụ giao hàng tận nhà và hướng đến cộng đồng xã hội.
Co.opmart đang nỗ lực phấn đấu để trở thành hệ thống siêu thị thuần Việt dẫn
đầu Việt Nam và phát triển ra khu vực, với mục tiêu đem lại lợi ích tốt nhất cho khách
hàng và cộng đồng, cam kết gắn bó và chăm sóc khách hàng bằng sự tận tâm và thấu
hiểu. Hướng tới sự hài lòng và lợi ích thiết thực của khách hàng và cộng động chính
24
là kim chỉ nam cho mọi sự phát triển của hệ thống siêu thị Co.opmart nói riêng và
Saigon Co.op nói chung.
1.3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị Co.opmart trong
giai đoạn 2009 – 2013
Hình 1.4: Doanh thu hệ thống siêu thị Co.opmart 2009 – 2013 (tỷ VNĐ)
(Nguồn: Phòng Marketing Saigon Co.op, 2014)
Giai đoạn 2009 – 2013 là khoảng thời gian chứng kiến sự hồi phục của nền
kinh tế thế giới nói chung mà Việt Nam nói riêng sau kì khủng hoảng tài chính toàn
cầu. Chính vì vậy, đây cũng là giai đoạn sức mua sắm của người dân tăng trở lại, thúc
đẩy sự phát triển về doanh thu của ngành bán lẻ. Hệ thống siêu thị Co.opmart không
nằm ngoài vòng quay này và đã cho thấy được những tín hiệu vô cùng tích cực trong
doanh thu từ việc phục vụ người tiêu dùng trong giai đoạn 2009 – 2013 (Hình 1.4).
Năm 2009, Việt Nam bắt đầu cơ bản mở cửa thị trường bán lẻ khiến sức cạnh
tranh trong ngành ngày càng lớn hơn, tuy nhiên, Co.opmart vẫn đạt được mức doanh
thu tốt ở mức 8571 tỷ đồng. Năm 2010 chứng kiến hệ thống siêu thị Co.opmart đạt
được có số 50 siêu thị trên toàn quốc đồng thời khai trường siêu thị đầu tiên tại thủ
đô Hà Nội cũng như cả miền Bắc, vì vậy, Co.opmart có mức tăng trường 143,6% để
đạt doanh thu 12310 tỷ đồng.
Sự cạnh tranh của những ông lớn thế giới trong ngành khi gia nhập thị trường
Việt Nam đã khiến mức tăng trưởng của hệ thống siêu thị Co.opmart có chút giảm
8571
12310
16000
21000
28060
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
2009 2010 2011 2012 2013
25
sút so với trước đó, chỉ đạt mức gần 130% trong năm 2011. Năm 2012 chứng kiến
việc hệ thống siêu thị Co.opmart thay đổi bộ nhận diện thương hiệu mới cùng cũng
chính sách xúc tiến mua sắm tuyệt vời, doanh thu tại hệ thống siêu thị đã đạt đến 21
nghìn tỷ đồng, tăng 131% so với năm trước đó. Duy trì đà tăng trưởng ở mức hơn
130% này, hệ thống siêu thị Co.opmart tiếp tục gạt hái nhiều thành công và có doanh
thu trong năm 2013 là hơn 28 nghìn tỷ đồng.
1.4. Sự cần thiết của việc nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống
siêu thị Co.opmart
Khách hàng là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của mỗi
doanh nghiệp, vì vậy, việc thực hiện nghiên cứu đối với sự hài lòng của khách hàng
đối với hệ thống siêu thị Co.opmart là thật sự cần thiết vì những lý do sau:
Một là, sự hài lòng của khách hàng chính là mục tiêu phát triển của doanh
nghiệp. Với slogan “Bạn của mọi nhà”, Co.opmart luôn hướng đến việc nâng cao chất
lượng dịch vụ để phục vụ người mua hàng được tốt nhất. Khi niềm vui mua sắm trong
mỗi khách hàng tăng lên cũng là những tín hiệu khả quan trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp, giúp cho doanh thu và lợi nhuận của đơn vị có những bước tiến
vững chắc. Chính vì vậy, sự hài lòng của khách hàng là một yếu tố vô cùng quan
trọng mà các doanh nghiệp, đặc biệt là hệ thống siêu thị Co.opmart, luôn phải quan
tâm để khẳng định được vị trí của mình.
Hai là, sự hài lòng của khách luôn đi đôi với sự trung thành là điều mà nhiều
công trình nghiên cứu đã chứng minh. Duy trì và không ngừng nâng cao sự hài lòng
của khách hàng chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp có được sự gắn kết lâu dài của
khách hàng. Trong lĩnh vực mua sắm hàng hóa, khi khách hàng hài lòng, họ không
những ít nhạy cảm với những thay đổi về hàng hóa và dịch vụ và còn trở thành cầu
nối giữa doanh nghiệp với những khách hàng tiềm năng khác. Vì đó, các doanh
nghiệp luôn hướng tới việc tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng để duy trì cũng như
mở rộng thị trường của mình.
Ba là, thị trường bán lẻ của Việt Nam đang trên đà phát triển nhanh chóng và
hướng tới việc mở cửa hoàn toàn vào đầu năm 2015. Với mức tăng trưởng được dự
báo là 23%/năm cùng lực lượng dân số lớn, thị trường Việt Nam đang trở thành miếng
bánh ngon mang lại doanh thu và lợi nhuận tiềm năng rất lớn cho tất cả các tập đoàn
26
bán lẻ trên toàn thế giới. Đứng trước sự cạnh tranh mạnh lẽ từ các doanh nghiệp trong
nước và nước ngoài, hệ thống siêu thị Co.opmart cần có sự nghiên cứu đầy đủ về sự
hài lòng của khách hàng để hoàn thiện hơn và sẵn sàng cho những việc phát triển trên
thị trường.
Bốn là, tuy đã xây dựng được hình ảnh “người bạn mua sắm” trong lòng phần
lớn khách hàng nhưng việc duy trì được hình ảnh đó là không dễ dàng. Các doanh
nghiệp và siêu thị khác trên thị trường bán lẻ đã và đang có những chính sách thu hút
khách hàng khá hiệu quả, vì vậy, một nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng đối
với hệ thống siêu thị Co.opmart là cần thiết để doanh nghiệp biết được mình đang ở
đâu và phải có định hướng phát triển như thế nào. Không những thế, nắm bắt tâm lý
khách hàng cũng là cơ hội để Co.opmart vượt lên trong việc khẳng định thương hiệu
siêu thị Việt trong lòng người Việt.
Từ những lý do trên ta có thể thấy rằng việc nghiên cứu sự hài lòng của khách
hàng là một tất yếu trong kinh doanh và việc nghiên cứu mức độ hài lòng của khách
hàng mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart là hoàn toàn quan trọng và cần thiết ở
thời điểm hiện tại.
Sơ kết chương 1
Chương 1 đã trình bày những vấn đề cơ sở lý luận về những khái niệm và vấn
đề liên quan đến siêu thị, chất lượng dịch vụ siêu thị, khách hàng, sự hài lòng của
khách hàng và những mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng, đồng thời
giới thiệu những nét tổng quát về hệ thống siêu thị Co.opmart và sự cần thiết trong
việc thực hiện nghiên cứu này. Những vấn đề cơ sở này sẽ là nền tảng cho việc xây
dựng mô hình nghiên cứu và thực hiện khảo sát phân tích đối với những nhân tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart trong
chương 2 của khóa luận này.
27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG
ĐỐI VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART
2.1. Thiết kế nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng
đối với hệ thống siêu thị Co.opmart
2.1.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu
Thông qua việc nghiên cứu mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL
và SERVPERF của các tác gải nước ngoài và việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng
tới sự hài lòng của khách hàng trong ngành bán lẻ (chương 1), đặc biệt ứng dụng
những yếu tố đã được kết luận trong nghiên cứu kiểm định của Dabholkar (1996) tại
Hoa Kỳ và Nguyễn Thị Mai Trang (2006) tại Việt Nam, mô hình nghiên cứu trong
khóa luận đã được xây dựng với 5 nhân tố và được tính toán dựa trên 23 biến độc lập
(Hình 2.1).
Hình 2.1: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng
(Nguồn: Dabholkar, Nguyễn Thị Mai Trang, có sự bổ sung của tác giả, 2014)
Nhân tố “Hàng hóa” được đo lường bởi 5 biến: hàng hóa đa dạng và cập nhật
đầy đủ; hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng; hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng;
hàng hóa luôn đảm bảo hàng sự dụng; bao bì hàng hóa luôn đảm bảo và có thông tin
rõ ràng.
Nhân tố “Giá cả” được đo lường bởi 3 biến: giá cả tương ứng với chất lượng;
giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng; Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường.
Nhân tố “Nhân viên” được đo lường bởi 3 biến: nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách
hàng; nhân viên lịch sự trong giao tiếp; nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả.
Hàng hóa
Giá cả
Nhân viên
Cơ sở vật chất
và mặt bằng
Dịch vụ hỗ trợ
và xúc tiến
Sự hài lòng của
khách hàng
28
Nhân tố “Cơ sở vật chất và mặt bằng” được đo lường bởi 6 biến: khu vực mua
hàng rộng rãi, thuận tiện; xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn; hàng hóa được sắp
xếp hợp lý, dễ tìm kiếm; bảng giá hiện thị rõ ràng và chi tiết; khu vực giữ xe rộng rãi
và đảm bảo che mưa che nắng tốt; hệ thống siêu thị được phân bố rộng rãi và thuận
lợi đi lại.
Nhân tố “Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến” được đo lường bởi 6 biến: dịch vụ giữ
đồ cá nhân an toàn và thuận tiện; dịc vụ giao hàng đảm bảo chất lượng; lực lượng bảo
vệ thân thiện và hoạt động hiệu quả; chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ VIP…
mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng; thường xuyên có nhiều chương trình giảm giá
và khuyến mại hấp dẫn; dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại qua điện thoại, tin
nhắn hay tờ rơi.
2.1.2. Quy trình khảo sát
Hình 2.2: Quy trình xây dựng, thực hiện và xử lý khảo sát
(Nguồn: tác giả tự tổng hợp và xây dựng, 2014)
Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi
Bước 1: Xây dựng bảng câu hỏi ban đầu;
Bước 2: Tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn về bảng khảo sát;
Bước 3: Tiến hành khảo sát thử với 15 khách hàng ngẫu nhiên có thực hiện
hoạt động động mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart, qua đó đánh giá mức độ rõ
ràng của câu hỏi và ghi nhân thêm các ý kiến của họ;
Xây dựng bảng câu hỏi
Chọn không gian mẫu
và kích thức mẫu cần thiết
Thực hiện khảo sát
Thu thập phản hồi
từ khách hàng
Xử lý dữ liệu thông qua
công cụ phân tích SPSS 20.0
29
Bước 4: Hiệu chỉnh và hoàn tất bảng câu hỏi lần cuối, đưa ra bảng câu hỏi
hoàn chỉnh (Phụ lục);
Giai đoạn 2: Chọn không gian mẫu và kích thước mẫu cần thiết
Không gian mẫu của khảo sát chỉ tập trung chính tại 23 siêu thị ở Thành phố
Hồ Chí Minh (Quận 1, 3, 5, 7, 10, 11, Bình Thạnh, Phú Nhuận, Gò Vấp, Thủ Đức),
Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu, Cần Thơ, Tiền Giang, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, và
Quảng Nam. Khách hàng được khảo sát phải từ 18 tuổi trở lên vì nhóm người này
đảm bảo khả năng quyết định hoạt động mua sắm của mình về tài chính và hành vi
dân sự. Về kích thước mẫu cần thiết, tác giả Kumar (2005) cho rằng kích thước mẫu
sẽ phụ thuộc vào vấn đề muốn nghiên cứu từ dữ liệu thu thập là gì và mối quan hệ
thiết lập giữa chúng. Ngoài ra, một nguyên tắc nữa là kích thước mẫu càng lớn thì
hiệu quả nghiên cứu càng cao. Một mẫu nghiên cứu có thể phân tích tốt nếu có kích
thước gấp 5 lần số lượng biến được đưa vào khảo sát (Hair và cộng sự, 1998), còn
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỉ lệ phù hợp có thể từ 4
đến 5. Khóa luận thực hiện nghiên cứu 23 biến nên khích thước mẫu cần thiết là 115
(gấp 5 lần số biến). Như vậy, kích thước mẫu dự kiến 150 biến là hợp lý.
Giai đoạn 3: Thực hiện khảo sát
Quá trình khảo sát được thực hiện qua 2 kênh là trực tiếp và trực tuyến. Một
nửa số lượng khảo sát được phát cho khách hàng thực hiện trực tiếp tại các cơ sở
thuộc hệ thống siêu thị Co.opmart trên địa bàn không gian mẫu. Trong khi đó, một
nửa số lượng bảng khảo sát được thực hiện trực tuyến thông qua việc ứng dụng
Google Drive và dùng các công cụ mạng xã hội Facebook hay công cụ thư tín email
để thu thập một cách hiệu quả.
Giai đoạn 4: Thu thập phản hồi từ khách hàng
Đã có 293 người thực hiện khảo sát, tuy nhiên có 35 kết quả bị loại do nhiều
lý do như không hợp lệ về thông tin hoặc bỏ sót câu hỏi. Vì vậy, số lượng khảo sát
được đưa vào nghiên cứu là 258.
30
Giai đoạn 5: Xử lý dữ liệu thông qua công cụ phân tích SPSS 20.0
Dữ liệu được thu thập gồm hai phần định tính và định lượng:
Phần 1: Thông tin định tính của khách hàng bao gồm giới tính, độ tuổi, việc
làm, mức độ thường xuyên đi siêu thị và mức chi tiêu bình quân của mỗi lần đi siêu
thị.
Phần 2: Mức độ hài lòng của kháchh àng về việc mua sắm tại hệ thống siêu thị
Co.opmart gồm 23 biến định lượng thuộc 5 nhân tố độc lập tỏng mô hình nghiên cứu
và 1 thang đo về sự hài lòng chung của khách hàng đối với hệ thống siêu thị
Co.opmart.
2.1.3. Các giả thiết nghiên cứu
H0: Chất lượng dịch vụ càng tốt thì sự hài lòng càng cao
H1: Hàng hóa càng chất lượng và đầy đủ thì khách hàng càng hài lòng
H2: Giá cả càng hợp lý thì sự hài lòng càng tăng
H3: Nhân viên phục vụ càng tốt thì sự hài lòng càng cao
H4: Cơ sở vật chất và mặt bằng càng đầy đủ thì khách hàng càng hài lòng
H5: Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến càng lợi ích thì sự thỏa mãn càng cao.
2.1.4. Diễn đạt và mã hóa thang đo
Khóa luận thực hiện nghiên cứu bằng việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng
đến sự hài lòng của khách hàng thông qua những mệnh đề khẳng định, giúp cho các
câu trả lời có được sự thiết thực và đáng tin cậy. Thang đo được sử dụng là thang
điểm Likert từ 1 đến 5, với các mức độ được quy ước tương ứng là:
1 – Rất không hài lòng
2 – Không hài lòng
3 – Bình thường
4 – Hài lòng
5 – Rất hài lòng
Toàn bộ tất cả các quá trình đo lường định lượng của các biến thuộc 5 nhân tố
độc lập về sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart đều được
dựa trên thang đo Likert trên. Ngoài ra, thang đo từ 1 đến 5 này cũng được sử dụng
trong biến phụ thuộc để khách hàng đánh giá về sự hài lòng chung của mình về hệ
thống siêu thị Co.opmart.
31
2.1.5. Đánh giá thang đo, phân tích nhân tố và điều chỉnh mô hình lý thuyết
2.1.5.1. Đánh giá thang đo
Khóa luận nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị
Co.opmart dựa trên 5 nhân tố độc lập và mỗi nhân tố lại được quy định bởi nhiều
biến, phụ thuộc vào số lượng đặc điểm của các nhân tố cần đo lường. Vì vậy, độ tin
cậy của cả thang đo phục thuộc rất lớn vào độ tin cậy của từng biến đo lường. Một
trong những phương pháp phổ biến để kiểm định độ tin cậy của thang đo là việc đánh
giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số
Cronbach’s Alpha sẽ được chạy riêng cho từng nhân tố độc lập và phụ thuộc, qua đó
đo lường tính nhất quán giữa các biến trong cùng một nhân tố, vì mức độ nhất quán
của các biến quan sát càng cao thì độ tin cậy của thang đo càng cao. Nguyễn Đình
Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) cho rằng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy
Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố để loại các biến không phù hợp vì các
biến rác này có thể tạo ra các nhân tố giả khi phân tích. Bên cạnh đó, các biến trong
cùng một nhân tố cũng được đo lường thêm về hệ số tương quan biến tổng (Corrected
Item-Total Correlation), giá trị này cho biến mức độ đóng góp của mỗi biến trong
từng nhân tố.
Mỗi nhân tố trong nghiên cứu khi được thực hiện kiểm định phải đạt chỉ số
Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên mới được xem là chấp nhận được. Nếu chỉ số
Cronbach’s Alpha của nhân tố đạt mức từ 0,7 đến 0,8 thì là sử dụng được còn nếu chỉ
số này nằm trong khoảng từ 0,8 đến 1 thì độ tin cậy tốt (Hair, 1998). Trong khi đó,
hệ số tương quan biến tổng của từng biến phải đạt mức từ 0,3 trở lên mới có thể được
đưa vào phân tích tiếp, các biến có hệ số này thấp hơn mức 0,3 sẽ được coi là biến
rác và bị loại bỏ trước khi đi vào giai đoạn phân tích nhân tố.
2.1.5.2. Phân tích nhân tố
Sau khi sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang
đo, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) sẽ
được sử dụng nhằm mục đích đánh giá 2 loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị
hội tụ và giá trị phân biệt. Phương pháp EFA được dùng đến trong trường hợp mối
quan hệ giữa các biến quan sát và biến tiềm ẩn là không rõ ràng hay không chắc chắn.
Phân tích EFA theo đó được tiến hành theo kiểu khám phá để xác định xem phạm vi,
32
mức độ quan hệ giữa các biến quan sát và các nhân tố như thế nào, làm nền tảng cho
một tập hợp các phép đo để rút gọn hay giảm bớt số biến quan sát tải lên các nhân tố.
Số lượng các nhân tố cơ sở tùy thuộc vào mô hình nghiên cứu, trong đó chúng ràng
buộc nhau bằng cách xoay các vector trực giao nhau để không xảy ra hiện tượng
tương quan.
Theo Hair và cộng sự (1998), hệ số tải nhân tốc (Factor loading), còn gọi là
trọng số nhân tố, là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA.
Factor loading > 0.3 được xem là đạt được mức tối thiểu;
Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng;
Factor loading ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.
Hair (1998) cũng khuyên như sau: nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading lớn hơn
0.3 thì cỡ mẫu của bạn ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 100 thì nên
chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0.55 (thường có thể chọn 0.5), nếu cỡ mẫu của bạn
khoảng 50 thì Factor loading phải > 0.75. Các tác giả Mayers, L.S., Gamst, G.,
Guarino A.J. (2000) đề cập rằng: Trong phân tích nhân tố, phương pháp trích Pricipal
Components Analysis đi cùng với phép xoay Varimax là cách thức được sử dụng phổ
biến nhất.
Phân tích nhân tố khám phá EFA chỉ thực sự sửu dụng được khi thỏa mãn các
chỉ số sau:
Hệ số tải nhân tố Factor loading từ 0,5 trở lên;
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, đây là chỉ
số để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Hệ số KMO càng lớn thì phân tích
nhân tố càng thích hợp;
Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê tức là Sig. (Significance) < 0,05. Đây
là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan
trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan
sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể;
Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần
trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này
cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.
33
2.1.5.3. Điều chỉnh mô hình lý thuyết
Dựa trên mô hình nghiên cứu được đề ra gồm 5 nhân tố cơ bản để đánh giá sự
hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart, mô hình hồi quy ban
đầu là:
Sự hài lòng của khách hàng = B0 + B1*Hàng hóa + B2*Giá cả + B3*Nhân
viên + B4*Cơ sở vật chất và mặt bằng + B5*Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến + e
Sau quá trình kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha và
tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA thì mô hình nghiên cứu có thể sẽ có những
sai khác như số lượng biến bị giảm xuống, các biến hội tụ tại nhiều hơn hoặc ít hơn
số lượng nhân tố ban đầu. Vì vậy, cần tiến hành điều chỉnh một cách hợp lý các nhân
tố để xây dựng mô hình hồi quy phù hợp.
2.1.6. Hồi quy
Phân tích hồi quy là phương pháp ước lượng hoặc dự báo một biến (biến phụ
thuộc) trên cơ sở giá trị đã cho của các biến khác (biến độc lập). Về kỹ thuật, trong
phân tích hồi quy các biến không có tính chất đối xứng, biến phụ thuộc là đại lượng
ngẫu nhiên và các biến giải thích giá trị của chúng (biến độc lập) đã được xác định.
Sau khi đã có được mô hình điều chỉnh, phân tích hồi quy sẽ được tiến hành
với kiểm định mức ý nghĩa 5%. Kết quả của quá trình này sẽ giúp xác định được
chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố độc lập đối với biến phụ thuộc, trong
nghiên cứu này chính là sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị
Co.opmart. Qua đó, các nhận xét, đánh giá sẽ được đưa ra nhằm xác định trọng tâm
trong việc đề xuất giải pháp giúp nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như sự hài lòng
của khách hàng.
2.2. Phân tích nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu
thị Co.opmart
2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu và phân tích một số biến trong mô hình
Quá trình khảo sát đã được thực hiện và thu về 293 mẫu trả lời từ các khách
hàng đã hoặc đang sử dụng dịch vụ mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart. Tuy
nhiên, trong số này có 35 bảng trả lời không hợp lệ vì nhiều lý và đã được loại bỏ, do
đó, chỉ có 258 mẫu khảo sát là phù hợp và sẽ được đưa vào nghiên cứu. Số liệu nghiên
cứu và phân tích được trình bày như kết quả dưới đây.
34
2.2.1.1. Mô tả nghiên cứu
Cơ cấu theo giới tính
Hình 2.3: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo giới tính (%)
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu khảo sát, 2014)
Trong số 258 khách hàng thực hiện bảng khảo sát hợp lệ, có đến 179 người là
giới tính nữ, số này chiếm đến 69,4%, trong khi đó, nam giới chiếm vị trị tỉ trọng thấp
hơn với 30,6%, tương đương với 79 người thực hiện khảo sát (Hình 2.3). Sự chênh
lệch nam nữ không khó hiểu và phản ảnh đúng vai trò của các thành viên trong gia
đình của người Việt: những người phụ nữ như bà, mẹ, vợ hay con gái chắc chắn là
những người thường xuyên thực hiện hành vi mua sắm hơn và có thiên hướng tiêu
dùng vào những hoạt động này nhiều hơn. Không những vậy, khác với nam giới, việc
mua sắm vốn dĩ đã trở thành niềm vui và sở thích của bao chị em phụ nữ. Tuy nhiên,
con số 30,6% số người được khảo sát là đàn ông cho thấy một tỉ lệ không nhỏ nam
giới cũng đã và đang tham gia các hoạt động mua sắm. Thực tế, trong khi chợ truyền
thống vẫn có sức hút không nhỏ đối với nữ giới với những mối mua hàng quen thuộc,
thì siêu thị được nam giới coi là một nơi mua hàng hợp lý khi giá cả được niêm yết,
không có hoạt động trả giá hay những tác động tâm lý từ người bán và đặc biệt hàng
hóa luôn được bán với nguồn gốc rõ ràng.
Nữ
30,60%
Nữ
69,40%
35
Cơ cấu theo độ tuổi
Bảng 2.1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo độ tuổi (%)
Độ tuổi Số lượng
(người)
Tỷ trọng
phần trăm (%)
Tỷ trọng phần trăm
tích lũy (%)
18 – 22 33 12,8 12,8
23 – 27 49 19,0 31,8
28 – 35 51 19,8 51,6
36 – 45 61 23,6 75,2
46 – 60 43 16,7 91,9
Trên 60 21 8,1 100,0
Tổng 258 100,0
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu khảo sát, 2014)
Nghiên cứu nhìn chung đã được thực hiện với một số lượng người hợp lý và
có sự đa dạng trong độ tuổi, từ những bạn trẻ 18 tuổi đến những người trên 60 tuổi.
Điều này cho thấy hình ảnh Co.opmart “Bạn của mọi nhà” đã gắn liền với người tiêu
dùng, khi khách hàng của hệ thống siêu thị bao gồm mọi thành phần và lứa tuổi trong
xã hội. Độ tuổi 18 – 22 chiếm 12,8%, tương đương với 33 người, chính là tầng lớp
những bạn trẻ, có thể đang còn đi học hoặc đã có những việc làm đầu tiên. Chiếm
19% tiếp theo là nhóm từ 23 – 27 tuổi, đây là những người vừa tốt nghiệp đại học –
cao đẳng, đã có thu nhập tuy nhiên phần lớn chưa lập gia đình. Nhóm tuổi từ 28 đến
35 đại diện cho thế hệ gia đình trẻ có 51 người tham gia khả sát, chiếm tỉ trọng 19,8%.
Ở độ tuổi từ 36 đến 45, những người đã có công việc ổn định lâu dài, đang nắm giữ
vai trò trụ cột trong những gia đình có quy mô lớn sẽ dành nhiều thời gian để đi mua
sắm hơn, do đó, nhóm này gồm 61 người, chiếm tỉ trọng lớn nhất tại 23,6%. Những
độ tuổi lớn hơn như từ trên 46 tuổi và trên 60 tuổi đều có những tỉ trọng tương đối
trong nhóm người đi siêu thị với lần lượt 16,7% và 8,1%.
Trong tất cả nhóm độ tuổi được nghiên cứu, nhóm dưới 45 tuổi đang có tỉ
trọng tích lũy lớn với hơn 75%, phản ảnh xu hướng sử dụng dịch vụ tại các siêu thị
hiện đại của những người trẻ tuổi hơn. Tuy nhiên, có thể nói rằng hệ thống siêu thị
Co.opmart đã và đang cung cấp những địa chỉ mua sắm đáng tin cậy cho mọi thành
phần độ tuổi người dân khi không hề tồn tại sự phân khúc tỉ trọng người mua rõ ràng
nào giữa những nhóm tuổi khác nhau. Với hệ thống rộng rãi khắp các tỉnh thành và
36
tập trung lớn tại thành phố Hồ Chí Minh, hệ thống siêu thị Co.opmart đang đón đầu
một lượng nhu cầu tiêu dùng lớn từ mọi lứa tuổi.
Cơ cấu theo nghề nghiệp
Hình 2.4: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo nghề nghiệp
(Nguồn: tổng hợp từ số liệu khảo sát, 2014)
Nghiên cứu thực tế cho thấy có sự đa dạng trong nghề nghiệp của những người
thực hiện hành vi mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart (Hình 2.4). Trong đó, đáng
chú ý nhất chính là nhóm người làm công việc chuyên môn, chiếm 34,1% và những
người làm công việc quản lý với 20,5%. Đây là những nhóm nghề nghiệp như giáo
viên, nhân viên ngân hàng, từ nhân viên đến trưởng phó các phòng ban hoặc quản lý
tại có các công ty lớn nhỏ… với thu nhập ổn định và thời gian đi làm nhiều, khiến họ
có xu hướng mua sắm tại các siêu thị hiện đại và mở cửa gần như cả ngày. Những
người làm nội trợ và sinh viên là những đối tượng có tỉ trọng cao tiếp theo trong nhóm
được khảo sát, lần lượt tại 14,0% và 12,8%. Đây được xem là một kênh mua sắm
được nhiều người nội trợ lựa chọn vì một nguồn hàng đa dạng và đầy đủ, trong khi
đó, nhóm sinh viên trẻ đến siêu thị vì mục đích mua hàng rõ nguồn gốc, đúng chất
lượng, giá cả ổn định và tận dụng tiện nghi mua sắm tại đây. Những nhóm còn lại
như buôn bán tại nhà, lao động phổ thông và người đã nghỉ hưu cũng đóp góp những
phần tỉ trọng khiêm tốn trong số những người tham gia khảo sát với lần lượt 8,9%,
3,9% và 5,8%. Nhìn chung, hệ thống siêu thị Co.opmart đã và đang phục vụ mọi
5,8%
14,0%
8,9%
20,5%
34,1%
3,9%
12,8%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Nghỉ hưu
Nội trợ
Buôn bán tại nhà
Công việc quản lý
Công việc chuyên môn
Lao động phổ thông
Sinh viên
37
người thuộc mọi ngành nghề trong xã hội, với phân khúc đối tượng khách hàng chính
là nhóm người tiêu dùng có thu nhập trung bình.
2.2.1.2. Phân tích một số biến trong mô hình
Thị trường bán lẻ đang ngày càng trở nên chật chội với sự tham gia của rất
nhiều công ty và tập đoàn lớn với các hệ thống siêu thị như Co.opmart, Big C, Lotte…
Vì vậy, việc quan trọng là hệ thống siêu thị Co.opmart cần có có những thông kế cơ
bản về khách hàng của mình về tầng suất đi mua sắm, mức tiêu dùng của khách hàng
cũng như sự gắn kết thân thiết trong mối quan hệ với siêu thị.
Bảng 2.2: Tần suất mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart của khách hàng
Tần suất Số lượng
(người)
Tỷ trọng
phần trăm (%)
Tỷ trọng phần trăm
tích lũy (%)
Nhiều hơn 1 lần / tuần 64 24,8 24,8
1 tuần / lần 81 31,4 56,2
2 tuần / lần 45 17,4 73,6
3 tuần / lần 42 16,3 89,9
1 tháng / lần 26 10,1 100,0
Tổng 258 100,0
(Nguồn: tổng hợp từ số liệu khảo sát, 2014)
Để đo lường mức độ thường xuyên mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart,
258 khách hàng đã được hỏi và lựa chọn mức tần suất thực hiện hành vi mua hàng
của mình tại các cơ sở của hệ thống siêu thị Co.opmart (Bảng 2.2). Trong số 258
khách hàng, có đến hơn 50% số người có tần suất mua sắm tại hệ thống siêu thị
Co.opmart rất thường xuyên, từ 1 lần trở lên trong vòng 1 tuần. Con số này cũng phản
ảnh sự tin tưởng của khách hàng đối với các dịch vụ tại các các cơ sở của hệ thống
Co.opmart cũng như coi siêu thị là bạn hàng thân thiết của mọi gia đình Việt Nam.
Nếu xét rộng hơn, nhóm người có thời hạn quay lại siêu thị sau mỗi 2 tuần chiếm đến
17,4% và 3 tuần là 16,3%, điều này chứng tỏ vẫn có một lượng khách hàng rất tiềm
năng mà Co.opmart cần hướng đến. Hệ thống siêu thị cần cải thiện hơn nữa về chất
lượng dịch vụ để thúc đẩy lượng khách hàng này đến mua sắm tại đây thường xuyên
hơn và tin tưởng hơn đối với những hàng hóa và dịch vụ tại Co.opmart. Với khoảng
10% khách hàng chỉ mua sắm tại siêu thị 1 lần duy nhất trong cả tháng, đây có thể là
nhóm khách hàng bị hạn hẹp về mặt thời gian và khả năng di chuyển đến các cơ sở
38
của hệ thống, vì vậy, Co.opmart có thể định hướng phát triển kênh mua hàng không
trực tiếp thông qua điện thoại hoặc trực tuyến để tiếp cận nhiều hơn với nhóm khách
hàng này.
Bảng 2.3: Chi tiêu trung bình của khách hàng tại hệ thống siêu thị Co.opmart
(Nguồn: tổng hợp tài liệu khảo sát, 2014)
Xét về khoản chi tiêu trung bình của khách hàng đến mua sắm tại hệ thống
siêu thị Co.opmart, nghiên cứu đo lường trên 5 mức độ tăng dần (Bảng 2.3). Với
khách hàng mục tiêu của hệ thống siêu thị Co.opmart là những người có thu nhập
trung bình, khảo sát đã cho thấy rõ số lượng người mua sắm với mức từ 100.000 VNĐ
tới 500.000 VNĐ (bao gồm 2 nhóm dưới và trên 300.000 VNĐ) chiếm tới tổng cộng
64,7%. Thực tế này cho thấy hệ thống siêu thị Co.opmart đang đi đúng hướng và
nhắm đúng được mục tiêu khách hàng của mình, và người tiêu dùng cũng cho thấy
sự tin tưởng của mình vào việc mua sắm tại các cơ sở của hệ thống siêu thị Co.opmart
trên khắp địa bàn. Trong khi đó, số lượng người mau hàng dưới 100.000 VNĐ là 36
trên tổng 258 được khảo sát, chiếm 14% còn nhóm khách hàng mua sắm từ 500.000
đến 1.000.000 VNĐ cũng đạt mức tương tự tại 15,9%. Chiếm tỷ trong thấp nhất trong
nhóm được khảo sát là nhóm khách hàng mua sắm từ 1.000.000 VNĐ trở lên với
5,4%, điều này cho thấy hệ thống siêu thị Co.opmart cần tích cực hơn nữa trong việc
thúc đẩy sức mua từ người tiêu dùng bằng những chương trình khuyến mại tốt hơn.
Mức chi tiêu Số lượng
(người)
Tỷ trọng
phần trăm (%)
Tỷ trọng phần trăm
tích lũy (%)
Dưới 100.000 VNĐ 36 14,0 14,0
Từ 100.000 đến
300.000 VNĐ 72 27,9 41,9
Từ 300.000 đến
500.000 VNĐ 95 36,8 78,7
Từ 500.000 đến
1.000.000 VNĐ 41 15,9 94,6
Trên 1.000.000 VNĐ 14 5,4 100,0
Tổng 258 100,0
39
Hình 2.5: Tỷ lệ gắn kết của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart
(Nguồn: tổng hợp từ số liệu khảo sát, 2014)
Hệ thống siêu thị Co.opmart đã và đang triển khai chương trình khách hàng
thân thiết, thẻ thành viên và thẻ VIP… trong suốt nhiều năm qua. Đây thực sự là một
cầu nối lợi ích giữa Co.opmart và khách hàng: hệ thống siêu thị sẽ có được thông tin
của khách hàng, tiện cho việc cung cấp những thông tin khuyến mại và các dịch vụ
chăm sóc; trong khi đó, khách hàng tham gia chương trình sẽ có cơ hội tích lũy điểm
mau hàng để có cơ hội nhận được chiết khấu thương mại hay có cơ hội mua hàng giá
rẻ tại các cơ sở của Co.opmart. Chính những lợi ích kể trên, phần lớn những người
mua hàng tại hệ thống siêu thị Co.opmart đều thích thú với việc đăng kí trở thành
khách hàng thân thiết và tích lũy dần dần để sở hữu thẻ VIP. Nghiên cứu thực hiện
cũng đã cho thấy một con số ấn tượng 63,2% người mua hàng đã và đang tham gia
chương trình này, tuy nhiên, con số 36,8% còn lại sẽ là một tiềm năng lớn mà ban
lãnh đạo Co.opmart cần lưu tâm và nỗ lực đạt được (Hình 2.5).
2.2.2. Đánh gia thang đo, phân tích nhân tố, điều chỉnh mô hình lý thuyết và các
giải thiết nghiên cứu
2.2.2.1. Đánh giá thang đo
Trong bước đánh giá thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha, các nhân tố
độc lập sẽ lần lượt được đưa vào nghiên cứu với những yếu tố cần quan tâm là: giá
trị của hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố phải đạt từ 0,6 trở lên; giá trị hệ số tương
quan biến tổng của từng biến thuộc nhân tố phải lớn hơn 0,3 thì mới có ý nghĩa; giá
trị Conbach’s Alpha khi loại đi biến quan sát dùng để quyết định loại hay giữ lại biến.
Khách hàng
thân thiết,
thành viên,
thẻ VIP...
63,2%
Chưa là
khách hàng
thân thiết
36,8%
40
Nhân tố “Hàng hóa” với 5 biến quan sát sau khi kiểm định đạt giá trị
Cronbach’s Alpha là 0,732 (lớn hơn 0,6) nên hoàn toàn phù hợp để nghiên cứu (Phụ
lục 2.1). Trong nhân tố này, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn
hơn 0,3 (thấp nhất là biến “bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có thông tin rõ ràng”
với giá trị 0,428) và các giá trị Cronbach’s Alpha trong trường hợp loại đi những biến
này cũng đều nhỏ hơn giá trị Conbach’s Alpha hiện tại. Vì vậy, tất cả 5 biến quan sát
trên đều được giữ lại cho quá trình phân tích nhân tố khám phá.
Nhân tố “Giá cả” với 3 biến quan sát sau khi kiểm định đạt giá trị Cronbach’s
Alpha là 0,709 (lớn hơn 0,6) nên hoàn toàn phù hợp để nghiên cứu (Phụ lục 2.2).
Trong nhân tố này, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3
(thấp nhất là biến “Giá cả tương ứng với chất lượng” với giá trị 0,486) và các giá trị
Cronbach’s Alpha trong trường hợp loại đi những biến này cũng đều nhỏ hơn giá trị
Conbach’s Alpha hiện tại. Vì vậy, tất cả 3 biến quan sát trên đều được giữ lại cho quá
trình phân tích nhân tố khám phá.
Nhân tố “Nhân viên” với 3 biến quan sát sau khi kiểm định đạt giá trị
Cronbach’s Alpha là 0,750 (lớn hơn 0,6) nên hoàn toàn phù hợp để nghiên cứu (Phụ
lục 2.3). Trong nhân tố này, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn
hơn 0,3 và các giá trị Cronbach’s Alpha trong trường hợp loại đi những biến này cũng
đều nhỏ hơn giá trị Conbach’s Alpha hiện tại. Vì vậy, tất cả 3 biến quan sát trên đều
được giữ lại cho quá trình phân tích nhân tố khám phá.
Nhân tố “Cơ sở vật chất và mặt bằng” với 6 biến quan sát sau khi kiểm định
đạt giá trị Cronbach’s Alpha là 0,689 (lớn hơn 0,6) nên hoàn toàn phù hợp để nghiên
cứu (Phụ lục 2.4). Trong nhân tố này, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến
tổng lớn hơn 0,3 và các giá trị Cronbach’s Alpha trong trường hợp loại đi những biến
này cũng đều nhỏ hơn giá trị Conbach’s Alpha hiện tại. Vì vậy, tất cả 6 biến quan sát
trên đều được giữ lại cho quá trình phân tích nhân tố khám phá. Tuy nhiên, các giá
trị hệ số tương quan biến tổng của các biến “Bảng giá được hiện thị rõ ràng và chi
tiết” (0,347) và “Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo che mưa, che nắng tốt” (0,377)
đang nhỏ hơn 0,4 nên cần được chú ý.
Nhân tố “Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến” với 6 biến quan sát sau khi kiểm định đạt
giá trị Cronbach’s Alpha là 0,685 (lớn hơn 0,6) nên hoàn toàn phù hợp để nghiên cứu
41
(Phụ lục 2.5). Trong nhân tố này, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng
lớn hơn 0,3 và các giá trị Cronbach’s Alpha trong trường hợp loại đi những biến này
cũng đều nhỏ hơn giá trị Conbach’s Alpha hiện tại. Vì vậy, tất cả 6 biến quan sát trên
đều được giữ lại cho quá trình phân tích nhân tố khám phá. Tuy nhiên, các giá trị hệ
số tương quan biến tổng của các biến “Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và thuận tiện”
(0,331) và “Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng” (0,331) nhỏ hơn 0,4 nên cần
được chú ý.
2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá
Sau khi tất các các nhân tố và các biến vượt qua kiểm định bằng phương pháp
Cronbach’s Alpha, mô hình nghiên cứu sẽ được tiến hành phân tích nhân tố khám
phá EFA. Trong phân tích nhân tố khám phá EFA, các biến sẽ hội tụ về các nhân tố
mà đúng bản chất nó phản ánh, đồng thời giá trị hệ số tải nhân tố (Factor loading) của
mỗi biến phải đạt giá trị lớn hơn 0,5 để được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Bên cạnh
đó, quá trình phân tích nhân tố khám phá EFA chỉ thật sự sử dụng được khi thỏa mãn
tât cả các điều kiện của kiểm định hệ số KMO (0,5< KMO <1), kiểm định Bartlett
(Sig.< 0,05) và phần trăm phương sai toàn bộ > 50%.
Đưa tất cả các biến quan sát vào phần mềm SPSS 20.0 để tiến hành quá trình
phân tích nhân tố khám phá EFA và đồng thời tiến hành kiểm định hệ số KMO,
Bartlett và phần trăm phương sai toàn bộ. Ngoài ra, phân tích nhân tố khám phá sử
dụng phép xoay viramax để giúp các biến sắp xếp và hội tụ tại các nhân tố.
Lần 1, kết quả phân tích nhân tố cho thấy 23 biến độc lập hội tụ tại 5 nhân tố
với số lượng biến của từng nhân tố lần lượt là 7, 6, 3, 4 và 3. Trong đó, biến “Khu
vực mua hàng rộng rãi và thuận tiện” (0,482), “Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo,
có thông tin rõ ràng” (0,473) thuộc nhân tố 1, biến “Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn
và thuận tiện” (0,461) thuộc nhân tố 2 và biến “Bảng giá được hiển thị rõ ràng và chi
tiết” (0,405) thuộc nhân tố 4 đều có hệ số tải nhân tố Factor loading nhỏ hơn 0,5 (Phụ
lục 3.1). Do đó, vì có hệ số tải nhân tố nhỏ nhất, biến “Bảng giá được hiển thị rõ ràng
và chi tiết” sẽ bị loại khỏi mô hình và quá trình phân tích nhân tố khám phá sẽ được
tiến hành lại một lần nữa.
42
Lần 2, tất cả 22 biến độc lập được tiến hành phân tích đã hội tụ ở 5 nhân tố với
số lượng biến của từng nhân tốt lần lượt là 7, 6, 3, 3 và 3. Trong đó, biến “Bao bì
hàng hóa luôn được đảm bảo, có thông tin rõ ràng” (0,489), “Khu vực mua hàng rộng
rãi và thuận tiện” (0,462) thuộc nhân tố 1 và biến “Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và
thuận tiện” (0,458) thuộc nhân tố 2 đều có giá trị hệ số tải nhân tố Factor loading nhỏ
hơn 0,5 (Phụ lục 3.2). Do đó, vì có hệ số tải nhân tố nhỏ nhất, biến “Dịch vụ giữ đồ
cá nhân an toàn và thuận tiện” sẽ bị loại khỏi mô hình và quá trình phân tích nhân tố
khám phá sẽ được tiến hành lại một lần nữa.
Lần 3, tất cả 21 biến độc lập được tiến hành phân tích đã hội tụ ở 5 nhân tố với
số lượng biến của từng nhân tốt lần lượt là 7, 5, 3, 3 và 3. Trong đó, chỉ duy nhất biến
“Khu vực mua hàng rộng rãi và thuận tiện” (0,474) thuộc nhân tố 1 có giá trị hệ số
tải nhân tố Factor loading nhỏ hơn 0,5 (Phụ lục 3.3). Vì vậy, biến này sẽ bị loại khỏi
mô hình và các biến độc lập còn lại sẽ được tiến hành phân tích nhân tố EFA một lần
nữa.
Lần 4 là lần cuối cùng tiến hành phân tích nhân tố khám pháp khi tất cả 20
biến độc lập đều có giá trị hệ số tải nhân tố Factor loading lớn hơn 0,5 và quy tụ về 5
nhân tố với số lượng biến lần lượt là 6, 5, 3, 3 và 3 (Bảng 2.4). Vì vậy, tất cả các biến
độc lập đều đã thỏa mãn quá trình phân tích nhân tố khám phá và phù hợp để thực
hiện các bước nghiên cứu tiếp theo. Trong kết quả phân tích nhân tố khám phá ở bảng
2.9, các biến quan sát đã hội tụ về 5 nhân tố, đúng với số lượng dự định trong mô
hình nghiên cứu được đề ra ban đầu, tuy nhiên, thành phần các biến trong từng nhân
tố đã có sự xáo trộn và điều này sẽ ảnh hưởng đến mô hình nghiên cứu hồi quy.
Kết quả kiểm định trong lần phân tích nhân tố khám phá thứ 4 đối với 20 biến
quan sát cũng cho những kết quả như sau: Giá trị kiểm định KMO đạt 0,816, đạt điều
kiện nằm trong đoạn từ 0,5 đến 1; Kiểm định Bartlett đạt 1461,059 với mức ý nghĩa
Sig. = 0,000 (nhỏ hơn 0,05); Phần trăm phương sai toàn bộ đạt 56,648% (trên 50%)
(Phụ lục 4.1). Vì vậy, mô hình 5 nhân tố trên là hoàn toàn phù hợp để nghiên cứu và
sẽ giải thích được 56,648% biến thiên của biến phụ thuộc – mức độ hài lòng chung
của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart.
43
Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
Biến độc lập Nhân tố
1 2 3 4 5
Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 0,702
Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng 0,685
Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 0,589
Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm 0,567
Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 0,560
Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có
thông tin rõ ràng 0,530
Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động
hiệu quả 0,685
Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi
và thuận lợi đi lại 0,684
Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng 0,669
Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn 0,569
Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo
che mưa, che nắng tốt 0,531
Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 0,792
Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả 0,752
Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng 0,644
Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường 0,836
Giá cả tương ứng với chất lượng 0,696
Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng 0,690
Thường xuyên có nhiều chương trình giảm
giá và khuyến mại hấp dẫn 0,789
Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ
VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng 0,675
Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại
qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi 0,617
(Nguồn: tổng hợp từ số liệu khảo sát thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)
2.2.2.3. Điều chỉnh mô hình lý thuyết
Sau khi tiến hành loại bỏ 3 biến ở giai đoạn kiểm định độ tin cậy Cronbach’s
Alpha và tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, mô hình vẫn giữ nguyên số
lượng 5 nhân tố nhưng thành phần đã có sự thay đổi. Ngoài nhân tô “Giá cả” và
“Nhân viên”, cả 3 nhân tố còn lại đều có sự xáo trộn và dịch chuyện về thành phần
44
các biến quan sát giữa các nhân tố với nhau. Vì vậy, mô hình mới cần được xây dựng
dựa trên kết quả hội tụ của quá trình phân tích nhân tố khám phá (Bảng 2.5).
Bảng 2.5: Mô hình các nhân tố nghiên cứu đã điều chỉnh
Hàng hóa và cung ứng hàng hóa (HANGHOA)
1 Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ
2 Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng
3 Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng
4 Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng
5 Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có thông tin rõ ràng
6 Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm
Giá cả (GIACA)
1 Giá cả tương ứng với chất lượng
2 Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng
3 Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường
Nhân viên (NHANVIEN)
1 Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng
2 Nhân viên lịch sự trong giao tiếp
3 Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả
Cơ sở vật chất và hỗ trợ (CSVC_HT)
1 Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn
2 Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo che mưa, che nắng tốt
3 Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi và thuận lợi đi lại
4 Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng
5 Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động hiệu quả
Dịch vụ xúc tiến (DVXT)
1 Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ VIP… mang lại nhiều lợi ích cho
khách hàng
2 Thường xuyên có nhiều chương trình giảm giá và khuyến mại hấp dẫn
3 Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)
45
2.2.2.4. Điều chỉnh các giả thuyết nghiên cứu
H0: Chất lượng dịch vụ càng tốt thì sự hài lòng càng cao
H1: Cung ứng hàng hóa càng chất lượng và đầy đủ thì sự hài lòng càng cao
H2: Giá cả càng hợp lý thì khách hàng càng hài lòng
H3: Nhân viên phục vụ càng tốt thì sự hài lòng càng cao
H4: Cơ sở vật chất và hỗ trợ càng đầy đủ thì khách hàng càng hài lòng
H5: Dịch vụ xúc tiến càng lợi ích thì sự thỏa mãn càng cao.
2.2.3. Kiểm định các yếu tố của mô hình bằng phương pháp hồi quy đa biến và
phân tích, giải thích kết quả
2.2.3.1. Kiểm định các yếu tố của mô hình bằng phương pháp hồi quy đa biến
Dựa trên mô hình đã được điều chỉnh gồm 5 nhân tố, kiểm định bằng phương
pháp hồi quy đa biến sẽ được tiến hành để xác định mức độ tác động của các nhân tố
đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart. Nghiên cứu thực
hiện phép hồi quy đa biến bằng phương pháp Enter (phương pháp đưa tất cả các nhân
tố độc lập cùng chạy đồng thời) thông qua phần mềm SPSS 20.0 với biến phụ thuộc
là “Sự hài lòng chung của khách hàng” và 5 nhân tố độc lập trong mô hình (bao gồm
20 biến).
Mô hình hồi quy được xây dựng là:
HAILONG = B0 + B1*HANGHOA + B2*GIACA + B3*NHANVIEN +
B4*CSVC_HT + B5*DVXT + e
Trong đó:
B0: hằng số
Bi: Các hệ số hồi quy (i = 1, 2, 3, 4, 5)
Các biến độc lập HANGHOA, GIACA, NHANVIEN, CSVC_HT, DVXT đại
diện cho 5 nhân tố của mô hình lần lượt là: Hàng hóa và cung ứng hàng hóa, Giá cả,
Nhân viên, Cơ sở vật chất và hỗ trợ và Dịch vụ xúc tiến. Cùng với biến phụ thuộc
HAILONG (đại diện cho “Sự hài lòng chung của khách hàng”), mô hình được thực
hiện phép hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp Enter và thu kết quả được
như sau:
Hồi quy tuyến tình đa biến cho kết quả giá trị R2 hiệu chỉnh là 0,710, tương
đương với mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, nghĩa là các nhân tố độc lập đã
46
giải thích được 71% sự biến thiên của biến phụ thuộc (sự hài lòng chung của khách
hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart) (Bảng 2.6).
Bảng 2.6: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến
Tổng kết mô hình
R R2 R2
hiệu chỉnh
Sai số tiêu chuẩn
của ước lượng
Kiểm định
Durbin - Watson
0,846 0,716 0,710 0,368 2,103
Các hệ số
Hệ số
chưa tiêu chuẩn
Hệ số
tiêu chuẩn t Sig.
Thống kê
đa cộng tuyến
B Độ lệch
chuẩn Beta Dung sai VIF
Hằng số -1,141 0,213 -5,366 0,000
HANGHOA 0,451 0,054 0,329 8,294 0,000 0,715 1,399
GIACA 0,332 0,045 0,284 7,440 0,000 0,772 1,296
NHANVIEN 0,254 0,046 0,227 5,549 0,000 0,675 1,481
CSVC_HT 0,262 0,047 0,211 5,576 0,000 0,790 1,266
DVXT 0,168 0,042 0,156 3,970 0,000 0,729 1,371
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)
Kiểm định tự tương quan giữa các biến trong mô hình bằng kiểm định Durbin
– Watson cũng cho giá trị 2,103 (thỏa mãn điều kiện thuộc đoạn [1;3]), vì vậy, mô
hình hồi quy không xảy ra hiện tượng tự tương quan.Kiểm định F cho giá trị 127,098
và Sig. là 0,000 (nhỏ hơn 5%) có nghĩa là việc kết hợp giữa các nhân tố trong mô
hình các nhân tố giải thích được sự thay đổi của biến phụ thuộc và chứng tỏ mô hình
hồi quy tuyến tính đa biến được xây dựng là phù hợp và có thể sử dụng được (Phụ
lục 4.2).
Bảng kết quả các hệ số hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị VIF (Variance
Inflation Factor) và Sig. của tất cả các nhân tố đều thỏa mãn yêu cầu về đa cộng tuyến
(VIF <2 và Sig. <0,05), chứng tỏ các nhân tố trong mô hình đều không bị đa cộng
tuyến. Từ đó, đã xác định được mô hình hồi quy 5 nhân tố độc lập là:
Sự hài lòng chung của khách hàng = -1,141 + 0,451*HANGHOA +
0,332*GIACA + 0,254*NHANVIEN + 0,262*CSVC_HT + 0,168*DVXT
47
Mô hình trên có các hệ số đều dương, vì vậy, sự gia tăng về các nhân tố đều
có những tác động thuận chiều đối với sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống
siêu thị Co.opmart, cụ thể: nhân tố “Hàng hóa và cung ứng hàng hóa” có hệ số lớn
nhất 0,451; tiếp đến là nhân tố “Giá cả” với hệ số 0,332; lần lượt sau đó là các nhân
tố “Cơ sở vật chất và hỗ trợ” (0,262), “Nhân viên” (0,254) và “Dịch vụ xúc tiến”
(0,168). Những kết quả này phù hợp với các giả thuyết đã nêu ra khi xây dựng mô
hình. Như vậy, hệ thống siêu thị Co.opmart cần không ngừng cải thiện và phát triển
các nhân tố trên để ngày càng nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
2.2.3.2. Phân tích, giải thích kết quả
Bảng 2.7: Kiểm định One – Sample T – Test
đối với nhân tố “Hàng hóa và cung ứng hàng hóa”
Biến quan sát Trung
bình
Sig.
(2-tailed)
Mức độ (%)
1-2 4-5
Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 3,643 0,000 6,20 58,53
Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 3,601 0,000 5,81 57,75
Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng 3,376 0,000 13,57 47,67
Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 3,884 0,000 4,26 74,81
Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo,
có thông tin rõ ràng 3,926 0,000 2,71 79,46
Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm 3,756 0,000 8,53 69,38
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)
Kết quả kiểm định One – Sample T – Test cho thấy mức ý nghĩa của các biến
quan sát đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên giá trị trung bình sẽ được sử dụng để
giải thích ý nghĩa kiểm định (Bảng 2.7). Có thể nhận thấy “Bao bì hàng hóa luôn
được đảm bảo, có thông tin rõ ràng” có giá trị trung bình cao nhất (3,926) và các biến
quan sát còn lại (ngoại trừ “Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng”) đều có mức
đánh giá trung bình khá cao, trên 3,6. Những con số đánh giá 3 biến quan sát của
nhân tố “Hàng hóa và cung ứng hàng hóa” là rất tích cực với số lượng đồng ý và hoàn
toàn đồng ý từ gần đến trên 70%. Trong khi đó, biến “Hàng hóa luôn đầy đủ, không
thiếu hàng” chỉ có số lượng đồng ý và hoàn toàn là 47,67% và nhóm người không
đồng ý trở xuống cũng lên tới 2 con số phần trăm (13,57%), đây chính là điểm mà hệ
thống siêu thị Co.opmart phải chú trọng để khắc phục.
48
Bảng 2.8: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố “Giá cả”
Biến quan sát Trung
bình
Sig.
(2-tailed)
Mức độ (%)
1-2 4-5
Giá cả tương ứng với chất lượng 3,535 0,000 5,43 54,26
Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng 3,345 0,000 14,73 43,02
Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường 3,570 0,000 6,20 56,20
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)
Kết quả kiểm định One – Sample T – Test là mức ý nghĩa của các biến quan
sát đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên giá trị trung bình sẽ được sử dụng để giải
thích ý nghĩa kiểm định (Bảng 2.8). Nhìn chung, hai biến quan sát “Giá cả tương ứng
với chất lượng” (3,535 – 54,26%) và “Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường” (3,570
– 56,20%) đều cho mức điểm trung bình trên 3,5 và tỷ lệ phần trăm những người
đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý cao hơn 50%. Trong khi đó, biến “Giá cả cạnh tranh,
hợp với người tiêu dùng” chỉ có được 43,02% số người được khảo sát đồng ý hoặc
hoàn toàn đồng ý và đạt mức điểm trung bình là 3,345. Do đó, giá cả cạnh tranh sẽ
được xem xét là một yếu tố quan trọng trong quá trình nâng cao sự hài lòng của hệ
thống siêu thị Co.opmart.
Bảng 2.9: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố “Nhân viên”
Biến quan sát Trung
bình
Sig.
(2-tailed) Mức độ (%)
1-2 4-5
Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng 3,357 0,000 11,63 39,53
Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 3,337 0,000 10,08 38,37
Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả 3,167 0,000 16,67 30,62
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)
Kết quả kiểm định One – Sample T – Test cho thấy mức ý nghĩa của các biến
quan sát đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên giá trị trung bình sẽ được sử dụng để
giải thích ý nghĩa kiểm định (Bảng 2.9). Những điểm số cho nhân tố “Nhân viên” là
kém khả quan nhất trong số 5 nhân tố được khảo sát khi điểm trung bình của các chỉ
đạt mức dưới 3,4, cao nhất chính là “Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng” với
mức điểm trung bình 3,357. Với con số chỉ 39,53%, biến này cũng chính là yếu tố
được số lượng khách hàng được phỏng vấn đồng ý và hoàn toàn đồng ý nhiều nhất
49
trong 3 biến quan sát thuộc nhân tố “Nhân viên”. Với mức độ không đồng ý hoặc tệ
hơn lên tới hơn 10% ở cả 3 biến quan sát, nhân tố “Nhân viên” hẳn sẽ là vấn đề đáng
lưu tâm của ban lãnh đạo hệ thống siêu thị Co.opmart trong quá trình cải thiện dịch
vụ nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Bảng 2.10: Kiểm định One – Sample T – Test
đối với nhân tố “Cơ sở vật chất và hỗ trợ”
Biến quan sát Trung
bình
Sig.
(2-tailed)
Mức độ (%)
1-2 4-5
Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn 3,915 0,000 6,20 75,19
Khu vực giữ xe rộng rãi và
đảm bảo che mưa, che nắng tốt 3,411 0,000 19,77 46,51
Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi
và thuận lợi đi lại 3,702 0,000 8,14 62,02
Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng 3,643 0,000 3,88 55,81
Lực lượng bảo vệ thân thiện
và hoạt động hiệu quả 3,473 0,000 6,98 48,84
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)
Nhân tố “Cơ sở vật chất và hỗ trợ” có điểm trung bình của các biến quan sát
tương đối cao (đều trên 3,4) và theo kết quả của kiểm định One – Sample T – Test
cho thấy mức ý nghĩa của các biến quan sát đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên giá
trị trung bình sẽ được sử dụng để giải thích ý nghĩa kiểm định (Bảng 2.10). Trong đó,
biến quan sát “Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn” đạt giá trị trung bình cao nhất
với mức điểm 3,915 và có trên 75% số người đồng ý và hoàn toàn đống ý với yếu tố
này. “Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi và thuận lợi đi lại” đạt mức trung bình cao
thứ hai là 3,702 với 62,02% người đồng ý và hoàn toàn đồng ý, trong khi đó, biến
quan sát “Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng” chỉ có số điểm trung bình 3,643
(đứng thứ 3) nhưng lại có số người không đồng ý hoặc hoàn toàn không ý thấp nhất
với 3,88%. Các biến quan sát còn lại đều có mức đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý dưới
50%, đặc biệt yếu tố “Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo che mưa, che nắng tốt”
nhận được gần 20% (cụ thể là 19,77%) số không đồng ý hoặc tệ hơn. Những kết quả
này chắc chắn điều mà hệ thống siêu thị Co.opmart chú trọng phát triển cũng như cải
thiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các cơ sở của mình.
50
Bảng 2.11: Kiểm định One – Sample T – Test
đối với nhân tố “Dịch vụ xúc tiến”
Biến quan sát Trung
bình
Sig.
(2-tailed)
Mức độ (%)
1-2 4-5
Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ
VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng 3,601 0,000 6,59 53,49
Thường xuyên có nhiều chương trình giảm
giá và khuyến mại hấp dẫn 3,640 0,000 6,98 56,98
Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại
qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi 3,225 0,000 17,05 32,56
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)
Kết quả kiểm đinh One – Sample T – Test có giá trị Sig. < 0,05 đồng nghĩa
với việc mức điểm trung bình của các biến dùng để giải thích là hợp lý (Bảng 2.11).
Các biến “Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ VIP… mang lại nhiều lợi ích cho
khách hàng” và “Thường xuyên có nhiều chương trình giảm giá và khuyến mại hấp
dẫn” đều có giá trị trung bình trên 3,6 và lượng người đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý
trên 50%, cho thấy những tín hiệu tích cực trong hoạt động xúc tiến và chăm sóc
khách hàng của hệ thống siêu thị Co.opmart. Tuy nhiên, một lượng lớn khách hàng
(17,05%) dường như không đồng tình hoặc hoàn toàn không đồng tình với việc “Dễ
dàng nhận được thông tin khuyến mại qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi”, do đó,
Co.opmart cần tích cực hơn trong bước triển khai này nhằm giúp người đến mua sắm
dễ tiếp cận thông tin hơn, qua đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
2.3. Đánh giá chung
2.3.1. Thành tựu đạt được
Thứ nhất, hệ thống siêu thị Co.opamrt được xem là đơn vị bán lẻ hiện đại lâu
đời nhất tại Việt Nam với 18 năm kinh nghiệm kể từ ngày khai trương siêu thị
Co.opmart Cống Quỳnh, quận 1. Được quản lý bởi đơn vị có 25 tuổi đời là Liên hiệp
HTX Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op), hệ thống siêu thị
Co.opmart cho thấy mình là doanh nghiệp bán lẻ có thâm niên nhất trên thị trường,
là người đi tiên phong và dẫn đầu trong việc cung cấp hàng hóa chất lượng đến với
người tiêu dùng Việt Nam. Chính vì vậy, hình ảnh thương hiệu “Co.opmart – bạn của
mọi nhà” đã ăn sâu vào tâm trí và suy nghĩ của người tiêu dùng trong nước, giúp cho
hệ thống siêu thị Co.opmart luôn có được chỗ đứng rất tốt trong lòng của khách hàng
51
và là sự lựa chọn mua sắm được nhiều khách hàng ưa thích. Trong suốt lịch sử thời
gian qua, Coopmart nói riêng và Saigon Co.op nói chung đã góp phần tạo nền tảng
quan trọng để hàng Việt Nam có chỗ đứng vững chắc trong hệ thống phân phối bán
lẻ hiện đại cũng là một trong những đơn vị nòng cốt, đóng góp rất lớn trong việc triển
khai thực hiện thành công chương trình bình ổn thị trường tại Thành phố Hồ Chí
Minh. Nhân dịp kỉ niệm 25 năm thành lập, Saigon Co.op đã được Chủ tịch nước trao
tặng Huân chương Độc lập hạng II, đó chính là minh chứng tiêu biểu cho quá trình
xây dựng phát triển không ngừng của Saigon Co.op cũng như hệ thống siêu thị
Co.opmart.
Thứ hai, hệ thống siêu thị Co.opmart liên tục được vinh danh là nhà cung cấp
hàng hóa xuất sắc trên thị trường bán lẻ. Năm 2014, đại diện cho thương hiệu bán lẻ
Việt Nam, Liên hiệp HTX Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op xuất
sắc nhận giải thưởng kép Giải vàng nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và Best of the Best
- Top 10 nhà bán lẻ xuất sắc tiêu biểu nhất của khu vực năm 2014. Hệ thống bán lẻ
chủ lực của Saigon Co.op là Co.opmart luôn ưu tiên quảng bá và kinh doanh hàng
Việt nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Còn đối với khách hàng,
Co.opmart xây dựng thành công hình ành siêu thị thuần Việt gần gũi, thân thiết và tin
cậy thông qua việc phát triển hàng hóa phong phú, chất lượng đảm bảo và giá cả hợp
lý, phù hợp với thu nhập của đại đa số người dân Việt Nam. Trong thời gian qua, hệ
thống siêu thị Co.opmart được người tiêu dùng cả nước đánh giá cao bởi nhiều hoạt
động nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tạo ra các giá trị gia tăng giúp gia
tăng quyền lợi khách hàng như hiện đại hóa không gian mua sắm, nâng chuẩn chất
lượng sản phẩm đầu vào, giao hàng, gói quà miễn phí, tặng quà cho khách hàng các
dịp sinh nhật hay tết, thành lập fanpage để tương tác với khách hàng, tổng đài chăm
sóc khách hàng chuyên nghiệp,..
Thứ ba, nhu cầu của khách hàng chính là thứ mà hệ thống siêu thị Co.opmart
quan tâm và hướng tới. Là người tiên phong trên thị trường bán lẻ Việt Nam, hệ thống
siêu thị Co.opmart tự tin là doanh nghiệp am hiểu tâm lý người tiêu dùng Việt nhất,
tuy nhiên, đơn vị cũng hiểu rằng nhu cầu và thị yếu của người tiêu dùng luôn thay
đổi, đồng nghĩa là doanh nghiệp cũng phải thay đổi để thích ứng. Do đó, bên cạnh
yếu tố chất lượng thì Co.opmart còn quan tâm chọn lọc hàng hóa theo thị hiếu của
52
người tiêu dùng, đảm bảo hiệu quả cao nhất trên từng quầy kệ kinh doanh. Vì vậy,
theo định kỳ 3-6 tháng, Co.opmart sẽ thẩm định xem hàng nào bán không tốt, người
tiêu dùng không quan tâm nhiều để đưa ra khỏi kệ hàng nhường chỗ cho những hàng
hóa mới vào. Việc này vừa giúp tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp vừa giúp
người tiêu dùng có được hàng hóa muốn mua. Bên cạnh đó, hệ thống siêu thị
Co.opmart vẫn giữ phương châm kinh doanh hàng hóa an toàn và chất lượng, điều
này giúp doanh nghiệp vẫn luôn nhận được sự tin tưởng từ khách hàng.
Thứ tư, hệ thống siêu thị Co.opmart luôn đi tiên phong trong việc phấn đấu trở
thành nhà phân phối hàng Việt trên thị trường bán lẻ trong nước. Tích cực thực hiện
cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” trên khắp cả nước,
hệ thống siêu thị Co.opmart đã xây dựng được hình ảnh một đơn vị bán lẻ chuyên
cung cấp hàng Việt Nam đến người tiêu dùng. Ngay từ những ngày đầu xây dựng
thương hiệu Co.opmart, đơn vị chủ quản Saigon Co.op đã sát cánh cùng các nhà cung
cấp tổ chức chương trình “Người tiêu dùng và hàng Việt Nam chất lượng cao” – tiền
thân của chương trình “Tự hào hàng Việt” hiện được tổ chức vào tháng 9 hàng năm.
Với cơ cấu hàng Việt luôn chiếm từ 90% đến 95% tại tất cả 72 cơ sở thuộc hệ thống
siêu thị của mình, Co.opmart hiện đang phối hợp phân phối với khoảng 700 nhà cung
cấp, trong đó chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Không chỉ là những
đối tác làm ăn, Co.opmart còn xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các đơn vị sản xuất
trong nước với việc giảm chiết khấu cho các doanh nghiệp này và giúp cho hàng hóa
Việt Nam dễ dàng có mặt tại các siêu thị thuộc hệ thống Co.opmart với giá cả cạnh
tranh nhất. Ðầu tháng 8 năm 2014, Saigon Co.op đã ký kết những hợp đồng tiêu thụ
hàng hóa và làm hàng nhãn riêng với các doanh nghiệp ở tỉnh An Giang. Nhờ vậy,
đến nay, nhiều loại đặc sản của An Giang như gạo, đường thốt nốt, thủy sản... đã
được bày bán với sản lượng ngày càng tăng ở các siêu thị Co.opmart. Ngoài ra,
Co.opmart còn giúp đỡ các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc tư vấn sản xuất và
công nghệ, giúp cho những doanh nghiệp này có chiến lược và quy trình sản xuất hợp
lý, đảm bảo khả năng cung ứng hàng hóa với số lượng lớn trong tương lai lâu dài.
Thứ năm, hệ thống siêu thị Co.opmart không ngừng mở rộng sự phủ khắp của
mình trên khắp đất nước Việt Nam. Xuất phát chỉ với một chi nhánh ở Cống Quỳnh,
quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 1996, hiện nay, hệ thống siêu thị Co.opmart
53
đã có mặt khắp 3 miền tổ quốc với 72 cơ sở, đặc biệt là xây dựng thành công đại siêu
thị Co.opmart Extra tại quận Thủ Đức (Thành phố Hồ Chí Minh). Với mong muốn
phục vụ mọi đối tượng khách hàng ở khắp mọi nơi, Co.opmart vẫn đang nỗ lực phấn
đấu để hướng tới việc có được 100 cơ sở siêu thị trong thời gian tới. Bên cạnh mở
rộng sự có mặt của mình, hệ thống siêu thị Co.opmart còn phối với hợp mạng lưới
Co.op Food và các mô hình kinh doanh khác của Saigon Co.op để mang đến những
hàng hóa và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng trên cả nước.
2.3.2. Các hạn chế và nguyên nhân
Thứ nhất, hệ thống siêu thị Co.opmart đã và đang gặp khó khăn trong việc đáp
ứng nhu cầu cung ứng hàng hóa lớn của người dân, đặc biệt trong những dịp cao điểm
lễ tết, mặc dù đã có một sự đầu tư lớn và những chiến lược chi tiết trong từng giai
đoạn. Trong bối cảnh mỗi mặt mặt hàng đang có sự đa dạng về nguồn gốc, nguyên
liệu hoặc giá thành, hệ thống siêu thị Co.opmart phải đối mặt với việc lựa chọn nhà
cung cấp nhưng đồng thời đảm bảo sự phong phú trong hàng hóa của mình, nhằm
đáp ứng nhu cầu lớn của khách hàng. Song song với việc cung cấp một số lượng hàng
hóa cực lớn và đa dạng, điều mà người tiêu dùng lo lắng tại các hệ thống siêu thị trên
cả nước, trong đó có cả Co.opmart là việc đảm bảo chất lượng hàng hóa trong giai
đoạn này. Vấn đề đặt ra là việc duy trì sự kiểm định chất lượng từ đơn vị cung cấp
hàng hóa đến các cơ sở siêu thị Co.opmart. Đối với những mặt hàng tươi sống và chế
biến, một trong những lợi thế của Co.opmart, việc đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm
tạo ra những áp lực cho toàn bộ hệ thống siêu thị nhằm tạo ra một bữa ăn chất lượng
cho khách hàng. Hơn nữa, việc có đến 72 cơ sở siêu thị trên cả nước cùng các mạng
lưới khác thuộc hệ thống quản lý của Saigon Co.op sẽ dễ dàng tạo ra hiệu ứng dây
chuyền xấu nếu để xảy ra những sai phạm trong quản lý chất lượng hàng hóa, đặc
biệt là mặt hàng tươi sống và đã qua chế biến. Bên cạnh việc đảm bảo nguồn hàng,
hệ thống siêu thị Co.opmart cũng phải đối phó với việc phát triển khu vực trưng bày
hàng hóa trong bối cảnh số lượng và sự đa dạng hàng hóa tăng lên còn diện tích mặt
bằng vẫn giữ nguyên. Vì vậy, nghiên cứu và phát triển năng lực trưng bày và cung
ứng hàng hóa đang trở thành áp lực đối với toàn hệ thống siêu thị Co.opmart.
Thứ hai, trong suốt giai đoạn xây dựng phát triển của mình, hệ thống siêu thị
Co.opmart luôn phải đối với những khó khăn về giá cả. Để kích thích sự mua sắm
54
của người tiêu dùng trong bối cảnh kinh tế phát triển chậm, Co.opmart đang phải tính
toán một chiến lược giá cả thấp nhằm cạnh tranh và hướng tới đối tượng khách hàng
có thu nhập trung bình. Bên cạnh đó, nền sản xuất hàng hóa trong nước chưa thật sự
tiên tiến khiến cho chi phí hàng hóa cao, tạo ra những áp lực duy trì chi phí cung cấp
hàng hóa của Co.opmart và khiến cho giá thành trở thành một vấn đề của doanh
nghiệp. Trong bối cảnh mở cửa của ngành bán lẻ, các đối thủ trong nước cũng như
những tập đoàn lớn từ nước ngoài luôn tạo ra những sự cạnh tranh khủng khiếp về
giá cả hàng hóa, tạo ra một cuộc đua khốc liệt nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu
dùng. Bên cạnh xem xét những chiêu thức của đối thủ, hệ thống siêu thị Co.opmart
còn phải phân tích và điều chỉnh giá cả để đảm bảo mục tiêu doanh thu và lợi nhuận
của chí doanh nghiệp. Bản thân là một hệ thống siêu thị lớn phân bố rộng khắp cả
nước, Co.opmart sẽ phải đối mặt mạnh mẽ hơn với chính sách giá hợp lý cho từng
địa phương, từng mặt hàng vào từng thời điểm thích hợp.
Thứ ba, hệ thống siêu thị Co.opmart cũng như đơn vị chủ quản Saigon Co.op
luôn phải đối mặt với thách thức trong việc quản trị đội ngũ nhân viên của mình.
Quản lý một lực lượng nhân sự khổng lồ từ những nhân viên làm việc bán hàng trực
tiếp đến những quản lý cấp cao, trong một hệ thống 72 siêu thị trên khắp 3 miền Bắc
– Trung – Nam, là một bài toán khó đối với doanh nghiệp. Trong bối cảnh nền kinh
tế thị trường nhiều cạnh tranh, con người trở thành một thách thức đối với mỗi doanh
nghiệp, trong đó có cả Saigon Co.op, tạo nên cuộc đua giữa nhưng doanh nghiệp lớn
nhằm giành lấy những con người chất lượng doanh nghiệp. Bên cạnh đó, khách hàng
tới mua sắm luôn có những cái nhìn khắt khe đối với những nhân viên siêu thị tiếp
xúc trực tiếp và một vài biểu hiện, hành động và thái độ của nhân viên đối với khách
hàng đã tạo ra những cảm tình không tốt đối với những lần mua sắm tại hệ thống siêu
thị Co.opmart. Vấn đề đặt ra việc nghiên cứu và phát triển quy trình tuyển dụng và
đào tạo nhân viên trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Nguyên nhân sâu xa có thể
xuất phát từ việc làm việc quá lâu năm và thiếu động lực trong từng con người, điều
này đồng nghĩa với việc ban quản lý hệ thống siêu thị Co.opmart chưa thật sự tạo ra
được một sự xúc tác đủ để tạo nên ra những sự tươi mới trong môi trường làm việc
của nhân viên.
55
Thứ tư, cơ sở vật chất của hệ thống siêu thị Co.opmart vẫn chưa thể đáp ứng
mọi dịch vụ tốt nhất cho khách hàng ở mọi thời điểm. Được đầu tư mạnh vào đội ngũ
nhân viên và hệ thống máy tính tiền hiện đại, tuy nhiên, vào những ngày cuối tuần
hoặc lễ tết với nhu cầu mua sắm gia tăng, khách hàng vẫn phải sắp hàng dài để chờ
được thanh toán. Điều này ít nhiều làm giảm đi sự hài lòng của khách hàng đối với
dịch vụ tại hệ thống siêu thị Co.opmart. Ngoài ra, những cửa tính tiền được đóng vào
những lúc vắng khách cũng trở lại làm việc chậm trong lúc lượng khách hàng tăng
lên, đây là vấn đề mà nhân viên cũng như ban quản lý của các cơ sở thuộc hệ thống
siêu thị Co.opmart phải nghiên cứu và cải thiện. Khu vực giữ xe cũng trở thành một
vấn đề phàn nàn của khách hàng khi đến mua sắm tại một số cơ sở của hệ thống siêu
thị Co.opmart với nhiều ý kiến cho rằng bãi trông giữ xe còn chật chội và việc sắp
xếp chưa hợp lý, ra vào chưa thật sự dễ dàng và siêu thị chưa cung cấp dịch vụ miễn
phí như một số đối thủ cạnh tranh khác. Bên cạnh đó, các dịch vụ hỗ trợ của hệ thống
siêu thị như dịch vụ giữ đồ cá nhân, dịch vụ giao hàng hoặc chưa đáp ứng đầy đủ nhu
cầu của người tiêu dùng hoặc chưa thực sự tiếp cận tốt với đối tượng của mình. Một
cơ hội nâng cao sự hài lòng của khách hàng nhưng chưa được đầu tư nhiều sẽ trở
thành sự cản trở trong việc chinh phục cảm tình của chính khách hàng đới với hệ
thống siêu thị Co.opmart.
Thứ năm, hệ thống siêu thị Co.opmart chưa thực sự có sự quan tâm đầy đủ cho
hoạt đồng truyền thông và xúc tiến thương mại. Các chương trình khách hàng thân
thiết và thẻ Vip của Co.opmart thật sự rất dễ dàng đăng ký nhưng việc giới thiệu
nhưng lại chưa có sự kết nối giữa các địa phương, tạo ra những khó khăn cho những
người tiêu dùng thường xuyên di chuyển nơi ở trên cả nước. Bên cạnh đó, trong một
số chương trình mua hàng đặt biệt, mức hóa đơn để có được chiết khâu thương mại
còn khá cao, tạo ra nhiều áp lực mua hàng cho người tiêu dùng. Mặc dù liên tục có
những chương trình khuyến mại hấp dẫn và mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu
dùng, tuy nhiên, thông tin của những hoạt động này đến với những khách hàng hiện
tại cũng như tiềm năng còn khá ít và chậm. Vấn đề này được thấy rõ từ việc truyền
tin trực tiếp giữa nhân viên bán hàng đến người tiêu dùng cho đến việc thông tin qua
điện thoại, email và tờ rơi. Ngoài ra, trong bối cảnh mạng xã hội và công nghệ số
đang ngày càng phát triển, hệ thống siêu thị Co.opmart cần mạnh dạn đầu tư để có
56
được những hoạt động truyền thông dựa vào công nghệ để tiếp cận nhiều hơn với
người tiêu dùng.
Sơ kết chương 2
Chương 2 đã cho thấy thực trạng về sự hài lòng của khách hàng đối với hệ
thống siêu thị Co.opmart thông qua việc xây dựng mô hình nghiên cứu, thực hiện
khảo sát, kiệm định và phân tích kết quả bằng mô hình hồi quy đa biến, từ đó, xác
định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình đến sự hài lòng của khách
hàng. Thông qua phân tích những chỉ số tác động của các nhân tố, chương 2 còn đưa
ra những đánh giá chung về ưu điểm và nhược điểm trong hoạt động của hệ thống
siêu thị Co.opmart, tạo điện kiện để nghiên cứu đề xuất những giải pháp nhằm tiếp
tục phát huy những ưu điểm đang có và khắc phục những mặt hạn chế nhằm nâng
cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu Co.opmart trong chương 3 của
khóa luận này.
57
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG
CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART
GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
3.1. Triển vọng về việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống
siêu thị Co.opmart
3.1.1. Cơ hội
Nền kinh tế Việt Nam đang có những bước tăng trưởng khả quan bất chấp việc
phải đối mặt với tình trạng lạm phát cao, thâm hụt thương mại và tỷ giá trao đổi ngoại
tệ bấp bênh trong những năm gần đây, và các nhà đầu tư vẫn coi Việt Nam là một
điểm đến đầu tư đầy hấp dẫn. Vài năm trở lại đây được coi là một khoảng thời gian
chuyển đổi trong đầu tư nước ngoài từ khu vực sản xuất sang những khu vực liên
quan tới nhu cầu nội địa. Đặc biệt là lĩnh vực bán lẻ, đã trở thành một trong những
khu vực hấp dẫn đầu tư nhất. Điều này được càng được khẳng định khi theo báo cáo
nghiên cứu cho đến năm 2014 của Tổ chức tư vấn AT Kearney của Mỹ, Việt Nam
được đánh giá là thị trường bán lẻ đang phát triển với 90 triệu dân và được dự báo sẽ
đạt mức tăng trưởng 23%/năm.
Xét về quy mô dân số 90 triệu người, 60% dân số đang ở độ tuổi lao động và
có thu nhập ngày càng tăng, Việt Nam được được xem là một miền đất hứa cho ngành
bán lẻ. Chi tiêu tiêu dùng ở Việt Nam đang tăng trưởng rất nhanh nhờ sức mua phát
triển mạnh và quy mô thị trường lớn. Đặc biệt, phần lớn dân số Việt Nam đang có
mức thu nhập trung bình, đây được xem là nhánh thị trường mang lại lợi nhuận cao
cho những hệ thống siêu thị như Co.opmart. Những đo thị lớn như Thành phố Hồ Chí
Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ sẽ trở thành những địa điểm mua
sắm lớn nhất trong cả nước, là nơi mà sức mua của người tiêu dùng thu hút mạnh mẽ
sự đầu tư từ những doanh nghiệp hoạt động trong thị trường bán lẻ.
Thu nhập bình quân của người dân tăng cũng làm gia tăng nhu cầu và tiêu
chuẩn về hoạt động mua sắm của họ. Thói quen mua sắm ở chợ đã và đang có bước
dịch chuyển sang các cửa hàng hiện đại hơn, gồm các cửa hàng tiện ích, siêu thị, hệ
thống siêu thị và các trung tâm mua sắm. Đời sống nhộn nhịp và hối hả cũng khiến
người tiêu dùng tỏ ra quan tâm hơn với những sản phẩm đóng hộp, chế biến sẵn bên
cạnh duy trì nhu cầu đối với các sản phẩm tươi sống, đây chính là cơ hội để các hệ
58
thống siêu thị như Co.opmart tiếp cận với khách hàng và trở thành nơi cung cấp đầy
đủ những lựa chọn tốt nhất cho họ. Ngoài ra, tại những thành phố lớn, công việc bận
rộn hàng ngày đã khiến người tiêu dùng cũng đang dần hình thành thói quen mua
hàng theo tuần với số lượng lớn và hiển nhiên siêu thị trở thành điểm đến của họ.
Là một doanh nghiệp thuần Việt và chuyên phân phối hàng Việt, hệ thống siêu
thị Co.opmart đang nhận được nhiều lợi thế và cơ hội từ chính phủ. Theo đề án phát
triển thị trường trong nước gắn với Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng
hàng Việt Nam” giai đoạn 2014 – 2020, vừa được Thủ tướng Chính phủ ký Quyết
định phê duyệt: Phấn đấu đến năm 2020 thị phần hàng Việt Nam có thế mạnh tại các
kênh phân phối lên trên 80%. Đây được xem là một cú hích tầm vĩ mô cũng là đính
hướng phát triển lâu dài của hệ thống siêu thị Co.opmart. Theo thống kê, đã có 71%
người tiêu dùng tin tưởng vào hàng Việt Nam chất lượng cao; tại nhiều hệ thống siêu
thị lớn như Co.opmart, hàng hóa sản xuất trong nước đã chiếm tỷ trọng lớn, từ 80-
90%.
Thực tế cạnh tranh trên thị trường cũng đang cho thấy hệ thống siêu thị
Co.opmart đang dẫn đầu về mức độ phủ rộng mạng lưới của mình. Là một doanh
nghiệp trong nước, đặc biệt tại Thành phố Hồ Chí Minh, Co.opmart luôn có được
những lợi thế trong việc xây dựng những siêu thị ở những vị trí chiến lược. Đây được
xem là cơ hội không nhỏ khi một trong những yếu tố quan trọng của ngành bán lẻ
chính nằm ở hệ thống kênh phân phối, khả năng tiếp cận khách hàng và tạo ra sự
thuận lợi khi mua sắm cho người tiêu dùng.
3.1.2. Thách thức
Thị trường bán lẻ của Việt Nam đang phát triển vô cùng sôi động với nhiều hệ
thống siêu thị lớn phủ khắp cả nước. Là một doanh nghiệp thuần Việt, hệ thống siêu
thị Co.opmart đang gặp phải những sự cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ ngay trên sân
nhà. Cụ thể là, cả nước hiện có khoảng 20 tập đoàn bán lẻ lớn quy mô quốc tế đang
có mặt tại Việt Nam, những tập đoàn này vẫn đang trong giai đoạn đua tranh quyết
liệt để tranh giành thị phần. Các đối thủ không ngừng tung ra những chương trình
khuyến mại vô cùng hấp dẫn cùng những biện pháp xúc tiến và lôi kéo khách hàng,
đây trở thành bài toán khó mà chính Co.opmart phải đau đầu để giải quyết. Không
chỉ cạnh tranh về khách hàng, các doanh nghiệp trên thị trường còn đối đầu nhau
59
trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm tạo ra những lợi thế cạnh
tranh trong sự phát triển bền vững, lâu dài của mình.
Bên cạnh đó, thị trường trong nước sẽ lại càng chật chội hơn kể từ đầu tháng
1 năm 2015, khi Việt Nam chính thức mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ cho các
doanh nghiệp nước ngoài, theo đúng lộ trình đã ký kết khi gia nhập WTO. Điều này
đồng nghĩa với việc những ông lớn trên trường quốc tế, đặc biệt là Walmart sẽ sớm
đổ bộ vào thị trường với hơn 90 triệu dân này. Bên cạnh đó, năm 2015 là năm khu
vực kinh tế chung ASEAN chính thức có hiệu lực cho phép các dòng tài nguyên, hàng
hóa, vốn nhân lực… di chuyển tự do và thuận lợi trong nội khối. Đặc biệt, hơn 10.000
loại hàng hóa từ các nước thành viên sẽ được loại bỏ hoàn toàn thuế quan. Sức ép
cạnh tranh ngày càng lớn chắc chắn sẽ là một sự thúc đẩy hệ thống siêu thị Co.opmart
phải tiếp tục cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho người
tiêu dùng.
Một thách thức nữa mà những người điều hành của hệ thống siêu thị Co.opmart
đang phải đối mặt chính là thói quen tiêu dùng của người dân. Đối tượng khách hàng
mục tiêu của Co.opmart chính người lực lượng dân số có mức thu nhập trung bình,
nhưng chính bộ phận này vẫn đang duy trì thói quen mua sắm tại chợ, nơi mua sắm
được cho là gần nơi ở hơn và dễ dàng mặc cả hơn. Không chỉ riêng Co.opmart mà
các hệ thống siêu thị tương đương cũng phải nỗ lực để khẳng định được chất lượng
vượt trội về nguồn hàng hóa và dịch vụ so với siêu thị để thay đổi quan niệm của
người tiêu dùng, qua đó thức đẩy thói quen mua sắm của họ đến với các cửa hàng
siêu thị ngày càng nhiều.
Khi khách hàng đã mua sắm nhiều tại các siêu thị và hệ thống siêu thị khác
nhau, yêu cầu của họ đối với chất lượng hàng hóa và dịch vụ ngày càng tăng lên. Sự
khắt khe của khách hàng có thể là sự chú ý về nguồn gốc hàng hóa, độ tươi sống của
thực phẩm, chất lượng bao bì, giá cả hay cả thái độ phục vụ của nhân viên. Những
điều này đặt ra cho hệ thống siêu thị Co.opmart những vấn đề cần nghiên cứu để giải
quyết nhằm tối đa sự hài lòng của kháchh hàng cũng như đáp ứng đầy đủ những yêu
cầu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
60
3.2. Định hướng và mục tiêu nâng cao sự hài lòng của khách hàng của hệ thống
siêu thị Co.opmart
Mục tiêu của hệ thống siêu thị Co.opmart là tiếp tục vươn xa, vươn rộng trên
khắp đất nước Việt Nam và mở rộng ra địa bàn khu vực Đông Á mà gần hơn là bán
đảo Đông Dương. Co.opmart mong muốn đến gần với người tiêu dùng hơn bằng việc
thiết lập mạng lưới siêu thị không chỉ ở những đô thị mà còn có cả những khu vực
vùng sâu vùng xa. Định hướng mở rộng hệ thống siêu thị tập trung ở Thành phố Hồ
Chí Minh và các tỉnh thành thuộc các vùng kinh tế trọng điểm, phấn đấu đến năm
2015 sẽ có trên 80 siêu thị Co.opmart 500 – 10.000m2. Không chỉ dừng lại ở mức độ
siêu thị, Saigon Co.op, đơn vị chủ quản của hệ thống Co.opmart, còn đang đầu tư vào
các dự án trung tâm mua sắm và thương mại lớn.
Hệ thống siêu thị Co.opmart được định hướng là siêu thị kinh doanh hàng Việt
và là nhà phân phối thuần Việt lớn nhất đất nước. Bằng sự tận tâm và chu đáo trong
dịch vụ, Co.opmart tin tưởng vào việc luôn có được cảm tình của người tiêu dùng
trong việc mua sắm. Qua đó, mục tiêu của hệ thống siêu thị Co.opmart là duy trì mối
quan hệ thân thiết và sự trung thành của khách hàng đối với những sản phẩm ngày
càng đa dạng và chất lượng cũng như những lợi ích khác màng Co.opmart luôn muốn
mang lại cho người tiêu dùng.
Để thực hiện những mục tiêu trên, hệ thống siêu thị Co.opmart luôn chú trọng
đến mặt con người trong toàn bộ doanh nghiệp. Thu hút nguồn nhân lực trí thức và
giàu kinh nghiệm luôn là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển lâu dài và hiệu
quả của Co.opmart nói riêng và Saigon Co.op nói chung. Doanh nghiệp đã và đang
hướng tới việc nâng cao quá trình tuyển dụng và xây dựng những chương trình quản
trị viên tập sự tiên tiến để xây dựng cho mình một đội ngũ nhân sự chất lượng.
Hệ thống siệu thị Co.opmart còn hướng đến việc xây dựng một môi trường
làm việc thân thiện, quan tâm và năng động. Thông qua các phong trào thi đua cũng
những lợi ích từ đòn bẩy lương thưởng, Co.opmart đã và đang không ngừng thúc đẩy
đội ngũ cán bộ và nhân viên trong doanh nghiệp tích cực sáng tạo và nâng cao năng
suất. Ngoài ra, ban lãnh đạo luôn tạo điện kiện cho nhân viên tham gia góp vốn vào
công ty cổ phần đầu tư phát triển Saigon Co.op, nhằm nâng cao trách nhiệm, gắn lợi
ích cá nhân với sự phát triển lâu dài bền vững của hệ thống siêu thị Co.opmart.
61
3.3. Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị
Co.opmart
3.3.1. Nhóm giải pháp phát triển nguồn hàng và nâng cao khả năng cung ứng
Theo mô hình nghiên cứu hồi quy, nhân tố “Hàng hóa và cung ứng hàng hóa”
(hệ số 0,451) chính là nhân tố có sự ảnh hưởng nhất đến sự hài lòng của khách hàng
đối với hệ thống siêu thị Co.opmart. Thật vậy, trong thời buổi mà kinh tế gia đình đã
đảm bảo, người tiêu dùng đang ngày càng coi trọng vấn đề hàng hóa, bao gồm cả chất
lượng và số lượng. Hơn nữa, chất lượng hàng hóa ngày càng trở thành một vấn đề rất
nhạy cảm với người mua sắm khi có không ít những tai nạn xảy ra đối với người tiêu
dùng, mà nguyên nhất chính xuất phát từ những phẩm chất kém chất lượng của mặt
hàng. Hàng hóa, với nguồn hàng ổn định, phong phú và được đầu tư trong khâu kiểm
định chất lượng nghiêm ngặt, chính là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc người
tiêu dùng đang dần chuyển từ thói quen mua sắm ở chợ truyền thống sang việc chi
tiêu tại các hệ thống siêu thị hiện đại. Đối với những tên tuổi lớn và đã có danh tiếng
từ lâu như Co.opmart, hệ thống siêu thị không những phải đảm bảo đủ hai yếu tố đa
dạng và chất lượng của hàng hóa mà còn phải xây dựng một chiến lược cung ứng tốt
nhất, giúp cho khách hàng có khả năng tiếp cận với nguồn hàng hóa một cách thuận
lợi nhất. Vì vậy, tập trung vào phát triển nguồn hàng và nâng cao khả năng cung ứng
chính là một giải pháp trọng tâm trong quá trình nâng cao sự hài lòng của khách hàng
đối với hệ thống siêu thị Co.opmart.
3.3.1.1. Đa dạng hàng hóa
Hệ thống siêu thị Co.opmart được xem là một trong những nhà phân phối lớn,
cung cấp một lượng hàng lớn mỗi ngày đến tay người tiêu dùng cuối cùng, do đó,
một trong những yếu tố mà người tiêu dùng lựa chọn Co.opmart làm nơi mua sắm tin
cậy chính là nhờ sự đa dạng trong hàng hóa. Siêu thị đặc trưng chính nhờ quy mô lớn,
tạo điều kiện cho nhiều loại hàng hóa đang dạng từ chủng loại, nhà sản xuất hay
nguồn gốc, tạo ra cơ hội lựa chọn mua sắm thoải mái cho khách hàng. Vì vậy, nâng
cao sự đa dạng hàng hóa chính là một trong những yếu tố làm hài lòng khách hàng,
qua đó duy trì sự trung thành lâu dài của khách hàng đối với hệ thống siêu thị.
Để có được nguồn hàng lớn và đa dạng, siêu thị Co.opmart cần xây dựng mối
liên kết mật thiết với những nhà cung cấp. Đây là một bước tiến tiên quyết trong việc
62
duy trì lượng hàng hóa ổn định theo thời gian, giúp siêu thị tạo ra lợi thế cạnh tranh
về nguồn hàng hóa phong phú và dồi dào. Ngoài ra, những mối quan hệ này còn tạo
ra nhiều lợi ích cho cả hai bên: đối với nhà cung cấp là lợi thế về đầu ra ổn định tại
một hệ thống bán lẻ hiện đại và chuyên nghiệp; đối với Co.opmart chính là sự sẵn
sàng của nguồn hàng, lợi thế trong đàm phán về giá cả và khả năng cung ứng một
lượng hàng với mức giá cạnh tranh. Tuy nhiên, sự đa dạng của hàng hóa phải đi đôi
với sự phân chia cơ cấu hợp lý. Thực tế từng xảy ra hiện tượng nhiều mặt hàng rất
nhanh được tiêu thụ và rơi vào tình trạng thiếu hàng, trong khi đó, một số khác lại bị
dư thừa dẫn đến quá hạn sử dụng. Vì vậy, hệ thống siêu thị Co.opmart cần có những
nghiên cứu về cơ cấu hàng hóa phù hợp cho từng địa phương và thời điểm trong năm,
để xây dựng chương trình thu mua nguồn hàng và cung cấp đến người tiêu dùng một
cách hợp lý nhất.
Với định hướng phát triển là một siêu thị thuần Việt, hệ thống siêu thị
Co.opmart luôn duy trì cơ cấu hàng nội địa ở mức từ 90% trở lên. Đây cũng là một
thế mạnh cạnh tranh của Co.opmart trong bối cảnh Chính phủ phát động phong trào
động viên “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” trên khắp cả nước. Vì hế,
việc hợp tác với những nhà cung cấp trong nước cũng những mặt hàng nội địa tạo ra
cơ hội để Co.opmart có xây dựng một nguồn hàng hóa trong nước phong phú về
chủng loại và mẫu mẫu với mức giá cả cạnh tranh trên thị trường so với những đối
thủ đến từ nước ngoài. Không chỉ dừng lại ở đó, hiện nay, Co.opmart đang dần xây
dựng một loạt các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của doanh nghiệp, góp phần vào
sự đa dạng hàng hóa đang được trưng bày và buôn bán tại tất cả cơ sở của Co.opmart
trên cả nước. Hướng đi này vừa tạo ra những dòng sản phẩm cạnh tranh tốt về chất
lượng và giá cả, xây dựng thương hiệu Co.opmart thành một nhà cung cấp và phân
phối sản phẩm bán lẻ hàng đầu trong nước, không những thế, nó còn tạo cơ hội giúp
cho hàng hóa của các đơn vị sản xuất trong nước có được hệ thống phân phối tốt nhất
đến với khách hàng. Vì những lợi ích trên, hệ thống siêu thị Co.opmart cần tiếp tục
phát triển, mở rộng và đầu tư hơn vào việc tạo ra sự đa dạng hàng hóa từ những sản
phẩm trong nước và những mặt hàng mang nhãn hiệu riêng.
Khi nhắc đến lợi thế cạnh tranh của Co.opmart so với các đối thủ, không thể
không kể đến các mặt hàng thực phẩm tươi sống. Không chỉ chiếm một phần lớn
63
trong cơ cấu hàng hóa, các sản phẩm tươi sống đang đóng góp lớn vào doanh thu
hàng ngày của toàn bộ hệ thống siêu thị. Thực phẩm tươi sống cũng là cầu nối giúp
Co.opmart tiếp cận với một lượng lớn khách hàng vốn chỉ quen mua sắm tại chợ và
dần dần thay đổi thói quen tiêu dùng của bộ phận này. Chính vì vậy, hệ thống siêu thị
Co.opmart cần thực hiện đa dạng hóa cũng như đảm bảo nguồn cung đầy đủ các loại
mặt hàng tươi sống mỗi ngày, bao gồm các sản phẩm thịt (heo, bò, gà…), thủy hải
sản (cá, ếch, lươn…) và các loại rau củ quả. Không chỉ vậy, Co.opmart cần tiếp tục
duy trì và phát triển các sản phẩm đã được sơ chế, tạo ra nhiều tiện ích cho lực lượng
khách hàng yêu thích sản phẩm tươi sống nhưng bị hán chế về thời gian chế biến.
3.3.1.2. Nâng cao chất lượng hàng hóa
Bên cạnh sức hấp dẫn từ việc đa dạng hóa các mặt hàng, hệ thống siêu thị
Co.opmart nói riêng cũng như tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong ngành bán lẻ
nói chung đều rất cần quan tâm đến vấn đề chất lượng hàng hóa. Hiện nay, khách
hàng đến mua sắm ngày càng có những yêu cầu gắt gao hơn về chất lượng sản phẩm,
bao gồm cả nguồn gốc, nhà sản xuất, thành phần dinh dưỡng và tính vệ sinh trong
đóng gói và bảo quản. Thực tế đã cho thấy một điểm trừ về chất lượng hàng hóa sẽ
làm giảm đi rất nhiều sự hài lòng của khách hàng đối với đơn vị cung cấp hàng hóa
mà không thể được bù đắp bằng những điểm cộng khác.
Để xây dựng một hình ảnh đẹp về sản phẩm của mình, hệ thống siêu thị
Co.opmart cần xây dựng một chương trình quản lý chất lượng chặt chẽ và hoạt động
có hiệu quả. Doanh nghiệp cần đảm bảo nghiêm ngặt tất cả các khâu trong việc phân
phối hàng hóa, từ bước tuyển chọn nhà cung cấp hàng hóa, kiểm duyệt hàng hóa khi
nhận hàng đến các siêu thị và kiểu tra hàng hóa trong quá trình trưng bày và cung cấp
cho khách hàng. Để thực hiện được nhiệm vụ khó khăn này, Co.opmart cần phối hợp
chặt chẽ với những đơn vị cung cấp hàng hóa của mình, qua đó có sự tương tác thông
tin qua lại kịp tới nhằm đảm bảo nguồn hàng hóa luôn có được chất lượng tốt nhất ở
mọi thời điểm.
Đối với mặt hàng thực phẩm tươi sống, một trong những sản phẩm chủ đạo
của doanh nghiệp, hệ thống siêu thị Co.opmart cần có sự giám sát chặt chẽ hơn hết.
Mỗi sản phẩm cần được chứng nhận về nơi xuất xứ rõ ràng về ngày tháng lấy hàng
nhằm tạo ra sự yên tâm cho người tiêu dùng. Đối với những sản phẩm sử dụng trong
64
ngày hoặc ngắn ngày, Co.opmart cần có chính sách về sản phẩm hợp lý, đảm bảo đầy
đủ về số lượng và tránh dư thừa, qua đó, cam kết với người mua hàng về chất lượng
của hàng hóa. Với những sản phẩm có qua sơ chế hoặc chế biến, hệ thống siêu thị
cần giám sát chặt chẽ quy trình sơ chế sản phẩm, qua đó đảm bảo vệ sinh an toàn thực
phẩm đối với tất cả các mặt hàng ăn uống tại siêu thị.
Ngoài ra, các sản phẩm lương thực, thực phẩm, sữa, nước giải khát… đóng
hộp cần được trải qua quá trình kiểm soát đầy đủ về thành phần dinh dưỡng. Ban lãnh
đạo Co.opmart cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn về chất lượng đối với các dòng sản
phẩm đóng hộp, đóng chai nhằm tạo ra chuẩn mực thống nhất cho các mặt hàng được
bán trong hệ thống siêu thị. Bao bì cũng là một vấn đế mà những người quản lý cần
quan tâm khi đây là được xem là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì chất lượng
của hàng hóa bên trong. Khách hàng chắc chắn sẽ không lựa chọn những sản phẩm
có bao bì bị hư hỏng, không ghi rõ nguồn gốc và thể hiện sự thiếu vệ sinh.
Phát triển từ những gì đã có, hệ thống siêu thị Co.opmart cần nghiên cứu, xây
dựng và tiếp tục nâng cao sự hiệu quả hoạt động của kênh góp ý của khách hàng về
chất lượng hàng hóa sau khi sử dụng. Đây chắc chắn là một con đường thu thập thông
tin vô cùng hiệu quả và khách quan về chất lượng các loại hàng hóa, qua đó, nắm bắt
được mong muốn, sở thích và tâm lý mua sắm của khách hàng về những sản phẩm
được bán trong siêu thị. Từ đây, hệ thống siêu thị Co.opmart có thể tiến hành những
kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh đối với những mặt hàng đã được người tiêu dùng
phản ánh về chất lượng.
Vấn đề chất lượng hàng hóa là một yếu tố quan trọng trong việc cung cấp dịch
vụ của siêu thị, vì vậy, nó cần được cần được thực hiện đồng bộ khắp các cơ sở của
mạng lưới siêu thi Co.opmart trên toàn quốc. Chỉ cần một siêu thị trong hệ thống tạo
ra những tai tiếng về chất lượng hàng hóa thì danh tiếng của toàn bộ 72 siêu thị
Co.opmart cũng như những cơ sở khác trong hệ thống quản lý của Saigon Co.op sẽ
bị ảnh hưởng nặng nề và rất khó để gây dựng lại niềm tin của khách hàng. Trong mỗi
cấp đơn vị siêu thị, ban lãnh đạo cần tạo ra sự đồng lòng và chung sức thực hiện việc
đảm bảo chất lượng hàng hóa từ những người có vị trí cao nhất đến từng nhân viên
đang làm việc tại doanh nghiệp.
65
3.3.1.3. Nâng cao khả năng cung ứng hàng hóa
Phân phối và cung ứng hàng hóa ngày càng trở nên quan trọng trong sự thành
công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là những đơn vị đang cạnh tranh gay gắt trong
ngành bán lẻ. Xét ở mức độ vi mô ở mức độ từng cơ sở siêu thị hiện đại, cung ứng
hàng hóa chính là việc trưng bày hàng hóa và xây dựng mô hình mua sắm trong siêu
thị, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm và có được sự lựa chọn thoải mái.
Thật vậy, vị trí trưng bày hàng hóa là một yếu tố có sức ảnh hưởng cực kỳ quan trọng
tới hành vi ra quyết định mua hàng của người tiêu dùng: việc đặt sản phẩm đúng nơi,
đúng vị trí và đúng tầm nhìn của khách hàng sẽ nâng cao cơ hội sản phẩm được khách
hàng lựa chọn.
Siêu thị được định nghĩa là mô hình kinh doanh bán lẻ theo phương thức tự
phục vụ, tức là khách hàng sẽ tự do lựa chọn những sản phẩm mình muốn mua, do
đó, ưu tiên đầu tiên trong việc trưng bày hàng hóa chính là việc tạo ra một không gian
dễ tìm kiếm đối với khách hàng. Việc phân bố hàng một cách có khoa học cũng những
hướng dẫn bằng bảng biểu cụ thể của siêu thị sẽ tạo ra sự thoải mái trong việc lựa
chọn hàng hóa của khách hàng, giảm thiểu thời gian tìm kiếm và sự phiền hà trong
việc phải hỏi thăm nhân viên hoặc những người mua sắm khác. Vì vậy, mỗi cơ sở
siêu thị thuộc hệ thống Co.opmart cần quy hoạch mô hình buôn bán của mình theo
quy mô diện tích, qua đó, tính toán được vị trí hợp lý cho tằng mặt hàng và tạo ra
không gian mua sắm rộng rãi và thuận tiện cho khác hàng. Bên cạnh đó, xây dựng hệ
thống hướng dẫn và giới thiệu bằng bảng biểu một cách đẹp mắt và tường minh, giúp
người mua sắm dễ dàng định hướng khu vực mình muốn mua hàng ngay từ khi bước
chân vào siêu thị. Ngoài ra, việc hệ thống siêu thị Co.opmart cần áp dụng một mô
hình phân bố hóa hàng theo chủng loại sản phẩm trong mỗi đơn vị kinh doanh của
mình để giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc đưa ra lựa chọn của mình. Khi xem
xét các hàng hóa ở một khu vực mua sắm trong siêu thị, khách hàng sẽ dễ dàng so
sánh các mặt hàng giống nhau nhưng khác nhau về nguồn gốc, nhà sản xuất, thành
phần dinh dưỡng hay giá thành sản phẩm, qua đó, xác định được đối tượng mua sắm
mà mình muốn hướng đến. Từ đó, chính việc phân bố hàng hóa sẽ giúp người tiêu
dùng dễ dàng và tự tin hơn trong việc chi tiêu và qua đó nâng cao sự hài lòng của họ
đối với dịch vụ của siêu thị.
66
Ngoài ra, nghệ thuật trưng bày hàng hóa trong siêu thị không thể thiếu được
việc xây dựng một khu vực hàng khuyến mại. Đây chính là nơi bày bán những sản
phẩm đang áp dụng những chương trình khuyến mại, giảm giá và mang lại nhiều ưu
đãi hấp dẫn cho khách hàng. Hiện nay, hệ thống siêu thị Co.opmart đã và đang thiết
kế những bảng hiệu nhãn vàng dành cho những sản phẩm này, giúp khách hàng dễ
dàng nhận biết đối với những chương trình khuyến mại đang được áp dụng. Ngoài
ra, khu vực trưng bày những sản phẩm ưu đãi này cũng được đặt ở những vị trí rất
chiến lượng trong khu mua sắm, là những nơi mà khách hàng rất dễ đi qua, dễ nhìn
thấy và dễ dành mọi sự chú ý cho những hàng hóa ở đó. Phối hợp cùng những đơn vị
cung cấp hàng hóa, việc xây dựng khu vực trưng bày và thiết kế trưng bày hàng
khuyến mại không chỉ giúp thúc đẩy doanh số bán hàng đối với những sản phẩm đang
có khuyến mại, mang lại lợi ích kinh doanh cho nhà cung cấp và bản thân Co.opmart,
ngoài ra điều này còn tạo ra nhiều lợi ích rất thực tế đối với người tiêu dùng lựa chọn
mua sắm tại đây, qua đó nâng cao sự hài lòng của người tiêu dùng đối với hệ thống
siêu thị.
3.3.2. Giải pháp nâng cao ưu thế cạnh tranh về giá cả
Với hệ số ảnh hưởng là 0,332, cao thứ 2 trong mô hình sự hài lòng của khách
hàng, giá cả được xem là một yếu tố có tính quyết định đến việc lựa chọn mua sắm
của khách hàng và chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị Co.opmart. Với việc là
một doanh nghiệp trong nước và đã kinh doanh lâu năm trong ngành bán lẻ tại thị
trường Việt Nam, hệ thống siêu thị Co.opmart có lợi thế trong việc cung cấp hàng
hóa với số lượng lớn, cơ cấu chính là hàng sản xuất nội địa, do đó, sẽ không sai khi
khẳng định giá cả chính là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng
minh, một chính sách giá cả hợp lý sẽ giúp các doanh nghiệp bán lẻ, đặc biệt là hệ
thống siêu thị Co.opmart tạo được sức hút lớn, nâng cao sự hài lòng, qua đó giành
được tình cảm và sự tin tưởng lâu dài của khách hàng.
Đầu tiên, hệ thống siêu thị Co.opmart cần tạo dựng mối quan hệ và liên kết
với các nhà cung cấp sản phẩm, từ đó xây dựng cơ sở lợi thế cạnh tranh về giá. Với
mạng lưới và quy mô của hệ thống siêu thị lớn, Co.opmart có cơ hội trở thành đầu ra
quan trọng của nhiều nhà sản xuất và cung cấp sản phẩm sỉ, đây cũng là lợi thế trong
hoạt động thương thảo giá mua hàng đầu vào của của siêu thị. Thông qua việc đàm
67
phán và thương lượng, Co.opmart có thể mua hàng với giá gốc và phân phối đến tay
người tiêu dùng với giá thấp nhất trên thị trường.
Với những mặt hàng lương thực, thực phẩm tươi sống, Co.opmart cần trực tiếp
kết nối với nhà nông, những người trực tiếp trồng trọt và chăn nuôi, qua đó, tiếp cận
với nguồn hàng chất lượng mà không thông qua các cấp trung gian. Thu mua tại vườn
và trang trại, tiếp nhận trực tiếp và thực hiện chuyên chở sẽ là giải pháp cụ thể trong
con đường kết nối trực tiếp với nguồn hàng mà hệ thống siêu thị Co.opmart có thể
thực hiện. Điều này giúp giảm thiểu lượng chi phí hoa hồng và trung gian không nhỏ,
góp phần hạ giá các sản phẩm này xuống và nâng cao sức cạnh tranh với các loại hình
chợ và các hệ thống siêu thị khác.
Ngoài ra, chiến lược phát triển những mặt hàng mang nhãn hiệu riêng của
Co.opmart cũng là một giải pháp hiệu quả trong cạnh tranh về giá của doanh nghiệp.
Thống nhất từ bước sản xuất, đóng gói và phân phối giúp Co.opmart chủ động trong
việc điều chỉnh sản lượng, tính toán giá cả và loại bỏ toàn bộ các yếu tố trung gian.
Rõ ràng, các sản phẩm này sẽ có giá cả vô cùng cạnh tranh tại các cơ sở thuộc hệ
thống siêu thị Co.opmart, qua đó, gây được sự chú ý và chiếm được sự quan tâm về
giá cả của người tiêu dùng.
Các chiến lược khuyến mại về giá cả cũng cần được hệ thống siêu thị
Co.opmart quan tâm nhiều hơn. Các sản phẩm tiêu dùng luôn có những đợt giảm giá
và khuyến mại sẽ kích thích qua trình mua sắm của khách hàng. Hiện nay, hệ thống
siêu thị Co.opmart đã và đang thực hiện chương trình mỗi ngày một sản phẩm tươi
sống giá tốt nhất thị trường, tuy nhiên, số lượng sản phẩm thực hiện chiến lược này
mỗi ngày còn chưa nhiều. Vì vậy, ban lãnh đạo Co.opmart cần có những chiến lược
mạnh mẽ hơn và rộng rãi hơn với những mặt hàng lương thực, thực phẩm tươi sống,
vốn là sản phẩm thế mạnh của hệ thống siêu thị.
Giá cả trong toàn bộ hệ thống sản phẩm của siêu thị Co.opmart phải được niêm
yết rõ ràng và cụ thể, giúp khách hàng có cái nhìn thuận lợi và dễ dàng trong việc so
sánh các mặt hàng với nhau. Đối với những sản phẩm có chương trình khuyến mại
về giá, siêu thị thực hiện hệ thống nhãn vàng để tạo ra điểm nhấn và dễ dàng thu hút
sự chú ý của khách hàng. Ngoài ra, tổ chức các khu vực trưng bày sản phẩm khuyến
mại cũng là một giải pháp hợp lý và cần thiết. Đây phải là những khu vực khách hàng
68
dễ dàng tiếp cận, thường xuyên qua lại và dễ dàng lọt vào tầm nhìn của khách hàng.
Qua đó, những chiến dịch khuyến mại sẽ dễ dàng tiếp cận với khách hành, kích thích
quá trình mua sắm của họ và đồng thời mang lại doanh thu cho doanh nghiệp.
3.3.3. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực và môi trường làm việc
“Nhân viên” là nhân tố có vai trò quan trọng thứ 4 (hệ số 0,254) trong mô hình
hồi quy 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu
thị Co.opmart. Tại các cơ sở của hệ thống siêu thị, nhân viên quầy hàng và nhân viên
thu ngân chính là những người tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất và là hình ảnh đại
diện cho nguồn nhân lực của công ty trong mắt người tiêu dùng. Vì vậy, việc xây
dựng và quản lý tốt đội ngũ nhân viên này sẽ góp phần tạo ra một môi trường mua
sắm thân thiện cho khách hàng. Ngoài ra, bộ máy nhân sự của hệ thống siêu thị
Co.opmart này còn bao gồm rất nhiều các phòng ban, từ những quản lý chính, đến
các phòng ban trong doanh nghiệp và đến những người làm những công việc đơn
giản nhất, tất cả hòa vào dòng hoạt động để có thể thu nhận và phân phối hàng hóa
đến với người tiêu dùng cuối cùng. Chính những con người này được xem là nguồn
nhân lực khó quản lý và điều chỉnh nhất, tuy nhiên, đây cũng chính là yếu tố quan
trọng nhất trong sự phát triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp. Những giải pháp về nhân
sự sau không chỉ hướng tới đối tượng “Nhân viên” trong mô hình đã nghiên cứu mà
còn dành cho toàn bộ nguồn nhân lực cho hệ thống siêu thị Co.opmart.
3.3.3.1. Phát triển nguồn nhân lực
Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Co.opmart nói riêng và Saigon
Co.op nói chung phải được thực hiện một cách có hệ thống từ các cấp cao nhất đến
từng bộ phận đơn lẻ. Việc làm cần thiết đầu tiên là xây dựng một tiêu chuẩn tác phong
và chất lượng công việc cho từ vị trí hoạt động trong doanh nghiệp. Đây sẽ là định
hướng rất rõ ràng dành cho mọi cán bố nhân viên trong toàn hệ thống thực hiện, từ
đó tích cực sáng tạo và nâng cao năng suất trong công việc. Về lâu dài, nên thực hiện
xây dựng một bộ tiêu chuẩn về nghề nghiệp đối với từng chức danh, vị trí công việc
nhắm hướng tới chuẩn hóa lực lượng nhân sự từ khâu tuyển dụng và đào tạo, góp
phần hoàn thiện đội ngũ con người của doanh nghiệp trong tương lai.
Các lãnh đạo, nhà quan lý của Saigon Co.op và các cơ sở trong hệ thống siêu
thị Co.opmart phải là những người tiên phong trong việc không học học tập để nâng
69
cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý, bởi vì chính những con người này sẽ
phải chèo lái con tàu Saigon Co.op và Co.opmart tiến lên trên trường kinh doanh.
Không những vậy, những nhà lãnh đạo còn chính là người luôn phải có những tác
động hợp lý đến nguồn nhân lực nội bộ, hoạch định và kiểm soát đối vợi tình hình
hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Henry Mintzberg (1989) đã nghiên cứu và
đưa ra kết luận rằng mỗi nhà quản trị có đến 10 vai trò quan trọng khác nhau đối với
doanh nghiệp và được chia thành 3 nhóm gồm: nhóm vai trò quan hệ với con người,
nhóm vai trò thông tin, nhóm vai trò quyết định. Vì vậy, để vận hành một bộ máy to
lớn nhưng hệ thống siêu thị Co.opmart, nâng cao kĩ năng quan lý của toàn bộ các cấp
lãnh đạo là vô cùng quan trọng và không thể trì hoãn.
Ở cấp độ thấp hơn, các phòng ban tại hệ thống siêu thị Co.opmart cần thường
xuyên được đào tạo và cập nhật những kiến thức chuyên môn một cách đầy đủ và
hiệu quả nhất. Một ví dụ gần gũi là việc các nhân viên kế toán tại doanh nghiệp phải
liên tục được học tập những thay đổi trong hệ thống kế toán và thuế trong nước, từ
đó áp dụng vào việc kiếm soát tài chính và tính toán thuế của toàn bộ hệ thống siêu
thị Co.opmart, tránh những sai phạm từ cấp độ đơn vị đến cấp độ luật pháp. Ngoài
ra, các bộ khác như Marketing, bán hàng, nhân sự… cũng cần không ngừng được
nâng cao khả năng để thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt và
đầy cạnh tranh của thị trường bán lẻ Việt Nam.
Hệ thống siêu thị Co.opmart cần thường xuyên chú trọng đến việc phát triển
khả năng của những nhân viên bán hàng, thu ngân hay tất cả những bộ phận hoạt
động và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại các cơ sở siêu thị. Đây được xem là hình
ảnh đại diện của doanh nghiệp trong măt người tiêu dùng, vì vậy, những cử chỉ không
đúng sẽ tạo nên những tình cảm không tốt trong lòng người tiêu dùng. Những nhân
viên này, ngoài việc được đạo tạo những kỹ năng bán hàng hay các chuyên môn khác,
còn cần được học tập thêm nhiều những kĩ năng mềm và đạo đức công việc. Xây
dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, thân thiện và nhiệt tình với khách hàng chính
là miếng ghép quan trọng trong thành công của những doanh nghiệp hoạt động trong
thị trường bán lẻ như hệ thống siêu thị Co.opmart.
Một hoạt động không thể thiếu trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng
về lâu dài chính là công tác tuyển dụng. Việc hoạch định chất lượng nhân viên ngay
70
từ khâu tuyển chọn sẽ giúp doanh nghiệp có được những con người có khả năng làm
việc hiệu quả nhất. Hiện nay, những tân cử nhân sau khi ra trường thường chưa đáp
ứng được kĩ năng và kinh nghiệm chuyên môn, vì vậy, Co.opmart và Saigon Co.op
đặc biệt cần xây dựng những chương trình kết hợp tuyển dụng và đào tạo, tiêu điểm
là chương trình Quản trị viên Tập sự. Hoạt động này sẽ góp phần vào việc thu hút
những con người trẻ tuổi và tiềm năng và xây dựng một mối quan hệ gắn bó lâu dài
với doanh nghiệp.
3.3.3.2. Phát triển môi trường làm việc
Để duy trì một bộ máy đồ sộ như hệ thống siêu thị Co.opmart hoạt động thật
hiệu quả, các cấp lãnh đạo cần có những chính sách nhân sự hợp lý, có tính khuyến
khích nhân viên cao và tạo ra những động lực để mọi người có cơ hội phát triển và
nâng cao khả năng của mình. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh và một môi
trường lao động thân thiện chắc chắn là việc mà những người làm nhân sự tại
Co.opmart không thể bỏ qua. Một môi trường có nhiều sự quan tâm của cấp trên và
nhiều chính sách hỗ trợ là lý do mà nhiều người lao động chọn gắn bó lâu dài với một
doanh nghiệp và cũng có thêm động lực để hăng say nâng cao chất lượng công việc.
Ban quản lý và những người làm nhân sự cần có lưu ý đến việc tổ chức các sự kiện
và chương trình cho cán bộ và nhân viên trong doanh nghiệp nhân những ngày lễ
20/10, 8/3 hoặc tết… Không chỉ dừng sự quan tâm ở những người đang trực tiếp làm
việc trong hệ thống siêu thị, ban lãnh đạo Co.opmart cũng nên hướng sự quan tâm
của mình đến gia đình của công nhân viên thông qua những chương trình như trao
thưởng cho con em của nhân viên nhân những dịp như ngày quốc tế thiếu nhi hoặc
tết trung thu.
Các chính sách khen thưởng cũng sẽ là chương trình mà ban quản lý của
Saigon Co.op và Co.opmart cần chú trọng. Trong thuyết 5 nhu cầu của Maslow, nhu
cầu “được khẳng định bản thân” nằm ở mũi nhọn cao nhất. Vì vậy, hệ thống siêu thị
Co.opmart có thể xây dựng những chương trình tạo ra mục tiêu và thử thách cho cán
bộ nhân viên để họ nỗ lực hơn nữa và phát huy hết mức năng lực của họ. Sau đó,
những chế độ khen thưởng hay những phần quà sẽ là niềm vui to lớn đối với những
người nhân viên này, từ đó, họ có niềm tin hơn vào khả năng của bản thân và sự tin
tưởng dành cho doanh nghiệp. Từ những giải pháp trên, hệ thống siêu thị Co.opmart
71
có thể xây dựng cho mình một đội ngũ con người chất lượng và hoạt động hiệu quả,
từ đó cung cấp những dịch vụ làm hài lòng khách hàng và gặt hái nhiều thành công
trong hoạt động kinh doanh.
3.3.4. Nhóm giải pháp nhằm xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, mở rộng địa bàn
và tăng cường hỗ trợ khách hàng
Trong mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách
hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart, nhân tố “Cơ sở vật chất và Hỗ trợ” (0,262)
có trọng số cao thứ 3, chỉ đứng sau nhân tố “Giá cả” (0,332) và “Hàng hóa và cung
ứng hàng hóa” (0,451). Cơ sở vật chất hiện đại chính là nền tảng hạ tầng tạo ra sự
khác biệt giữa chợ truyền thống và các địa điểm mua bán hàng hóa hiện đại, bao gồm
siêu thị và hệ thống siêu thị. Đến với hệ thống siêu thị Co.opmart nói riêng, không
chỉ chú trọng đến chất lượng hàng hóa và giá cả của nó, mà khách hàng còn coi trọng
việc tận hưởng môi trường mua sắm hiện đại, nhiều tiện nghi. Ngoài ra, cơ sở vật
chất hiện đại còn tạo điều kiện cho mọi hoạt động từ trưng bày, bảo quản hàng hóa,
đến việc thông tin cho khách hàng và thu ngân diễn ra nhanh gọn và hiệu quả hơn.
Do đó, đầu tư vào cơ sở vật chất là vấn đề băt buộc đối với những doanh nghiệp tham
gia vào ngành bán lẻ hiện đại. Bên cạnh việc cung cấp những trang thiết bị chất lượng,
siêu thị cần chú trọng vào việc tạo ra những dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng, góp phần
tạo nên sự thoải mái trong mua sắm tại Co.opmart. Ngoài ra, khả năng phân phối sản
phẩm và việc có mặt ở những vị trí thuận lợi cũng rất quan trọng: mạng lưới 72 cơ sở
trên khắp cả nước đã trở thành một lợi thế không thể bàn cãi của hệ thống Co.opmart.
Chính vì vậy, hệ thống siêu thị Co.opmart sẽ không ngừng đầu tư hơn nữa để đến gần
với người tiêu dùng hơn và cung cấp những sự tiện nghi và thoải mái tốt nhất cho
khách hàng đến mua sắm.
3.3.4.1. Đầu tư cơ sở vật chất hiện đại
Khác với chợ truyền thống, người tiêu dùng khi đến siêu thị sẽ được thỏa sức
mua sắm với sự hỗ trợ của nhiều trang thiết bị hiện đại. Bằng những thiết bị hỗ trợ
trong mua bán hàng hóa và không gian hàng hóa rộng rãi, khách hàng có thể trải
nghiệm thú vui mua sắm một cách thuận tiện và thoải mái. Từ khâu vận chuyển và
sơ chế hàng hóa, việc áp dụng các thiết bị hiện đại giúp cho sản phẩm tươi sống luôn
giữ được sự tươi ngon và các mặt hàng tiêu dùng khác luôn đảm bảo được chất lượng
72
vốn có. Tại các cơ sở siêu thị của Co.opmart, các sản phẩm được trưng bày một cách
rõ ràng, phù hợp với từng phân loại mặt hàng. Hệ thống điều hòa và giữ nhiệt hoạt
động 24/24 giúp cho các sản phẩm đông lại luôn được giữ ở mức nhiệt an toàn cũng
như các sản phẩm lương thực, thực phẩm luôn tươi sống. Ngoài ra, nghệ thuật trưng
bày ở hệ thống siêu thị Co.opmart được vận dụng ở mức tối đa, tạo nên không gian
mua sắm vô cùng tiện lợi cho khách hàng; các dụng cụ hỗ trợ như giỏ hàng và xe đẩy
hàng luôn sẵn sàng để phục vụ người tiêu dùng trong việc lựa chọn hàng hóa của
mình. Hiện nay, siêu thị Co.opmart đã đầu tư đồng bộ hóa các cửa tính tiền bằng
những máy móc hiện đại, giúp cho việc thực hiện thanh toán của khách hàng trở nên
nhanh chóng và thuận tiện.
Tuy được đầu tư lớn nhưng hiện tượng quá tải ở một số cơ sở siêu thị
Co.opmart vào cuối tuần, lễ tết hoặc giờ cao điểm cũng ngày thường đã và đang vẫn
xảy ra. Giải pháp về việc thiết kế thêm nhiều cửa tính tiền sẽ là định hướng về lâu dài
của siêu thị và ban lãnh đạo của Co.opmart cần có những tính toán hợp lý trong việc
vận hành những cửa tính tiền này vào những thời điểm không đông khách. Vì vậy,
trong ngắn hạn, hệ thống siêu thị Co.opmart phải tích cực ứng dụng thương mại điện
tự và các phương tiện khác để khuyến khích người tiêu dùng mua hàng từ xa. Các
đường dây hỗ trợ mua hàng qua điện thoại cần được thiết lập một cách mạnh mẽ để
tạo điện kiện cho những khách hàng không có cơ hội mua sắm trực tiếp tại siêu thị.
Ngoài ra, xây dựng một website bán hàng trực tuyến là rất cần thiết trong bối cảnh
nhu cầu mua sắm ngày càng tăng đi đôi với sự phát triển không ngừng của công nghệ
thông tin và thương mại điện tử.
Để thay đổi thói quen mua sắm trực tiếp của khách hàng là một điều không dễ
dàng, vì vậy, cần tích cực quảng cáo và tung ra những chương trình khuyến mại nhằm
thúc đẩy quá trình mua hàng trực tuyến và qua điện thoại của người tiêu dùng. Bẳng
việc tạo ra một nền tảng cơ sở hạ tầng tốt và những quá trình xúc tiến bán hàng hợp
lý, hệ thống siêu thị Co.opmart sẽ tạo ra được một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong
việc thực hiện chức năng bán lẻ không trực tiếp.
3.3.4.2. Mở rộng địa bàn rộng khắp
Trong bối cảnh thu nhập bình quân đầu người và theo hộ gia đình trong nước
có những dấu hiệu tốt, nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng cũng đang tăng mạnh,
73
vì thế, Saigon Co.op, đơn vị chủ quản của hệ thống siêu thị Co.opmart, đã và đang
nỗ lực trong việc phát triển mạng lới và mở rộng quy mô hệ thống của mình trên khắp
cả nước. Với 72 siêu thị thuộc hệ thống Co.opmart trên khắp ba miền tổ quốc, mục
tiêu có được 100 siêu thị vào năm 2015 thật khó để hoàn thành nhưng nhìn chung,
mạng lưới siêu thị Co.opmart hiện tại cũng đang thực hiện đúng vài trò đưa hàng hóa
chất lượng cao, giá cả phải chăng đến tận tay người tiêu dùng. Hiện có mặt tại 44 trên
63 tỉnh thành, Co.opmart cần nỗ lực rất nhiều để phủ khắp mọi địa phương, đặc biệt
là tại miền Bắc, nơi mà Co.opmart mới chỉ hiện diện tại 5 tỉnh thành. Ngoài ra, hệ
Saigon Co.op luôn hướng đến việc mở siêu thị thứ 2 hoặc thứ 3 tại các tỉnh thành
(không tính Thành phố Hồ Chí Minh) nhằm tạo ra cầu nối gần hơn với người tiêu
dùng, giúp người tiêu dùng dễ dàng di chuyển đến các cơ sở trong hệ thống siêu thị.
Với nỗ lực không ngừng trong việc đáp ứng nhu cầu mua sắm của người dân, hệ
thống siêu thị Co.opmart tin tưởng việc mở rộng mạng lưới kinh doanh sẽ giúp nâng
cao sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp.
3.3.4.3. Tăng cường hỗ trợ khách hàng
Bên cạnh cung cấp những những mặt hàng chất lượng với giá cả phải chăng,
khách hàng luôn đòi hỏi ở những hệ thống siêu thị hiện đại những dịch vụ đi kèm thật
tốt nhằm tạo ra môi trường mua sắm chuyên nghiệp và thuận tiện. Hệ thống siêu thị
Co.opmart cần xây dựng khu vực giữ xe cũng như những dịch vụ ở đây thật tốt nhằm
tạo ra ấn tượng và sự thuận tiện tốt nhất ngay từ những thời điểm đầu tiên khách hàng
đến với siêu thị. Một khu vực giữ xe rộng rãi, an toàn và có khả năng che mưa che
nắng tốt sẽ tạo nên sự an tâm cho khách hàng khi bước chân vào mua sắm. Ngoài ra,
mỗi cơ sở siêu thị luôn phải đảm bảo một gửi đồ cá nhân đủ khả năng đảm bảo an
toàn cho tư trang của khách hàng mua sắm tại siêu thị trong mọi thời điểm. Những
dịch vụ hỗ trợ ban đầu này sẽ giúp khách hàng yên tâm và thoải mái hơn trong việc
mua sắm tại siêu thị.
Sau quá trình mua sắm tại siêu thị, khách hàng sẽ rất hài lòng nếu được cung
cấp những dịch vụ hỗ trợ như gói hàng và giao hàng tận nhà. Hiện nay, dịch vụ gói
hàng tại vẫn chưa được áp dụng đầy đủ tại tất cả các cơ sở của Co.opmart vì vây, ban
lãnh đạo của Saigon Co.op cần nỗ lực hơn nữa để đưa dịch vụ hỗ trợ này đến từng
siêu thị thuộc hệ thống Co.opmart. Đối với dịch vụ giao hàng tận nhà, Co.opmart hiện
74
đang áp dụng với những đơn hàng hơn 200.000 VNĐ và giao hàng miễn phí trong
phạm vi 5km trong vòng 24 giờ. Tuy nhiên, hướng phát triển trong thời gian tới là
việc hệ thống siêu thị cần xây dựng lực lượng giao hàng hùng hậu hơn để có thể đáp
ứng nhiều hơn với nhu cầu giao hàng tận nhà của khách hàng. Nhằm tạo ra nhiều sự
thuận tiện khi mua sắm cho người tiêu dùng, hệ thống siêu thị Co.opmart có thể hạ
mức chi tiêu tối thiểu để được giao hàng xuống 150.000 VNĐ, mở rộng phạm vi giao
hàng lên bán kính 7-10km và giảm thời gian giao hàng xuống dưới 12 tiếng đồng hồ.
Bên cạnh đó, đội ngũ giao hàng phải giữ phương châm đảm bảo chất lượng hàng hóa
trong vận chuyển nhằm cung cấp những sản phẩm tốt nhất đến người tiêu dùng.
3.3.5. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ xúc tiến
Các dịch vụ xúc tiến (P – Promotion) là một thành phần không thể thiếu trong
hoạt động Marketing 4P (hoặc 7P) của mỗi doanh nghiệp. Trong mô hình nghiên cứu
về sự hài lòng khách hàng đối hệ thống siêu thị Co.opmart, tuy chỉ xếp thứ 5 về mức
độ quan trọng với hệ số 0,168, nhưng nhân tố “Dịch vụ xúc tiến” vẫn đóng một vai
trò không thể thiếu trong các định hướng phát triển của Co.opmart. Những chương
trình khuyến mại xúc tiến và chương trình kết nối thành viên sẽ tạo nên sức hút hơn
với những người tiêu dùng, kích thích quá trình mua sắm và xây dựng mối quan hệ
gắn kết giữ siêu thị và khách hàng.
Hiện nay, hệ thống siêu thị Co.opmart vẫn đang duy trì chương trình khách
hàng thân thiết, thành viên và thẻ VIP đối với tất cả khách hàng mua sắm tại bất kỳ
các cơ sở trên toàn quốc. Chương trình này đã thúc đẩy lượng người mua hàng ổn
định và tạo ra nhiều lợi ích về mặt doanh thu cho đơn vị. Bên cạnh đó, khách hàng,
bằng việc tích lũy điểm số trong mua sắm, cũng nhận được những chiết khấu thương
mại hữu ích cho việc chi tiêu của mình tại hệ thống siêu thị Co.opmart. Với thành
công này, hệ thống siêu thị cần tiếp tục duy trì chương trình này và tiếp tục nâng cao
lợi ích của khách hàng nhằm thu hút hơn sức mua sắm đến từ người tiêu dùng. Bên
cạnh đó, hệ thống siêu thị Co.opmart cần tạo ra sự đồng bộ hóa thẻ khách hàng trên
khắp các cơ sở của mình, để khách hàng có thẻ khách hàng thân thiết ở siêu thị (hoặc
tỉnh thành) này vẫn có thể tích lũy điểm mua sắm tại siêu thị (hoặc tỉnh thành) khác,
qua đó, tạo ra những thuận lợi cho những lực lượng lao động hoặc học tập xa nhà
trong những lần mua sắm tại quê nhà.
75
Hệ thống Co.opmart đã và đang thực hiện những hoạt động khuyến mại mua
hàng rất hấp dẫn tại các cửa hàng siêu thị của mình bằng chương trình giá tốt mỗi
ngày đối với các mặt hàng tươi sống. Tuy nhiên, số lượng sản phẩm khuyến mại mỗi
ngày còn chưa nhiều, chưa thật hợp lý vào một vài thời điểm, đặc biệt trong bối cảnh
nhu cầu mua sắm ở một vài nơi là rất lớn và đặc biệt tăng cao vào mỗi dịp cuối tuần.
Vì vậy, ban quản lý cần đưa ra chính sách khuyến mại phù hợp hơn đối với mặt hàng
tươi sống để tạo ra nhiều kích thích mua sắm nhằm nâng cao sự hài lòng của khách
hàng. Bên cạnh đó, các chương trình khuyến mại giảm giá, tặng quà đi kèm hoặc tặng
lợi ích khác vẫn cần được chú trọng và thúc đầy nhiều hơn nữa.
Chương trình khuyến mại hấp dẫn là một chuyện, nhưng làm thế nào để khách
hàng tiếp cận được với những thông tin khuyến mại đó là một vấn đề khó khăn hơn.
Thông qua những thông tin khách hàng trong chương trình khách hàng thân thiết, hệ
thống siêu thị Co.opmart cần chủ động hơn trong việc đưa thông tin của những
chương trình khuyến mại lớn đến với khách hàng thông qua điện thoại hoặc hộp thư
điện tử, từ đó, giúp khách hàng nhận biết được cơ hội mua sắm và thắt chặt mối quan
hệ hơn giữa khách hàng và siêu thị. Ngoài ra, việc thông tin trực tiếp từ nhân viên
bán hàng hoặc thu ngân đến khách hàng là rất cần thiết, thông qua tư vấn tại chỗ,
khách hàng sẽ dễ tiếp thu thông tin và đưa ra quyết định mua sắm của mình hơn.
Ngoài ra, hệ thống siêu thị sẽ cần tạo ra nhiều không gian hơn cho các chương trình
khuyến mại và kích thích mua hàng để khách hàng dễ dàng tìm kiếm những ưu đãi
mua hàng phù hợp với bản thân.
3.4. Kiến nghị đối với Nhà nước
Trong bối cảnh thị trường bán lẻ mở cửa hoàn toàn để hội nhập với thế giới
theo đúng lộ trình gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước như Saigon Co.op,
với hệ thống siêu thị mang thương hiệu Co.opmart, đang rất cần sự hỗ trợ cấp vĩ mô
của Nhà nước và các cơ quan chức năng nhằm giữ vững thị trường trước sự cạnh
tranh của các tập đoàn lớn của nước ngoài. Hiện nay, các đối thủ đến từ Thái Lan,
Hàn Quốc, Malaysia, Nhật Bản… đang bắt đầu triển khai xây dựng mạng lưới cơ sở
bán lẻ ở đất nước ta và trở thành những thách thức lớn đối với những nhà phân phối
trong nước và hàng hóa sản xuất nội địa. Vì vậy, Chính phủ và các cơ quan Nhà nước
cần thể hiện vai trò của mình bằng cách tiếp tục thực hiện lộ trình mở cửa thị trường
76
bán lẻ trên nguyên tắc tích cực tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước đứng
vững và cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài bằng những biện pháp hỗ trợ và xúc
tiến hợp lý.
Một là, Nhà nước cần tạo ra hành lang pháp lý phù hợp để quán lý các doanh
nghiệp nước ngoài khi gia nhập thị trường Việt Nam. Mở cửa thị trường bán lẻ trong
nước để hội nhập không đồng nghĩa là buông lỏng, thả nổi vì việc gia nhập một thị
trường quốc tế luôn phải đảm bảo thực hiện những nguyên tắc rất rõ ràng. Minh chứng
là việc đăng ký kinh doanh vào một quốc gia mở cửa như Hoa Kỳ cũng gặp rất nhiều
khó khăn và phải trải qua nhiều thủ tục phức tạp, trong khi đó, các quy định về vấn
đề này của nước ta còn quá dễ dàng, do đó, Chính phủ cần sớm xây dựng những quy
định cụ thể hơn nhằm thực hiện tốt vai trò quản lý thị trường của mình. Ngoài ra,
Chính phủ và các cơ quan chức năng cần đảm bảo các doanh nghiệp trong nước duy
trì tính độc quyền trong việc phân phối các mặt hàng tiêu thụ có tính nhạy cảm như
gạo, đường, phân bón, sắt thép… Thêm vào đó, Chính phủ cần sớm thực hiện áp dụng
mạnh mẽ Tiêu chí kiểm tra nhu cầu kinh ENT (Economic Need Test) trong việc cho
phép các doanh nghiệp nước ngoài mở cơ sở kinh doanh thứ 2 tại Việt Nam.
Hai là, Nhà nước và các cơ quan chức năng cần thể hiện vai trò quan trọng
của mình trong việc xây dựng một môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh
nghiệp bán lẻ. Hiện nay, nước ta đang có khoảng 900 cơ sở bán lẻ với khoảng 7% là
các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Với tốc độ tăng trưởng được dự báo là
23%/năm, thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ trở nên rất chật chội, vì vậy, Nhà nước, đặc
biệt là Bộ Công thương, cần có sự hoàn thiện khung pháp lý để tạo ra môi trường
cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chân chính phát
triển. Bên cạnh đó, các cơ quan chức năng cần có những biện pháp mạnh tay hơn
trong việc kiểm tra và xử lý đối với các loại hàng hóa không rõ nguồn gốc và loại trừ
những hành vi gian lận trên thị trường bán lẻ.
Ba là, Việt Nam đang cần một chiến lược phát triển thị trường bán lẻ với một
định vị rõ ràng. Chính phủ thể hiện vai trò đầu tư và hỗ trợ cho các thương hiệu bán
lẻ hàng đầu trong nước, từ đó, xây dựng một chiến lược truyền thông và quảng bá
thương hiệu bán lẻ có tính quốc gia mà trong đó Nhà nước và doanh nghiệp cùng thực
hiện. Hằng năm, Chính phủ đang dành một khoản ngân khách không nhỏ cho hoạt
77
động xúc tiến thương mại ở thị trường bán lẻ, tuy nhiên, việc đơn thương độc mã này
khiến cho số tiền này chưa thật sự mang lại hiệu quả như mong đợi trên thị trường.
Chính vi vậy, Chính phủ có thể để cho các doanh nghiệp tham gia vào quá trình xúc
tiền này và dành một phần khoản ngân khách này đễ hỗ trợ các doanh nghiệp tham
gia. Bằng việc cùng kiểm tra và hợp tác với nhau, Chính phủ và bản thân doanh
nghiệp bán lẻ trong nước sẽ tạo dựng được những chương trình xúc tiến thương mại
hiệu quả.
Bốn là, Nhà nước và các cơ quan chức năng tạo nhiều điều kiện hơn cho các
doanh nghiệp bán lẻ phát triển trên thị trường. Nhà nước cần thành lập các trung tâm,
hiệp hội nhằm hỗ trợ doanh nghiệp bán lẻ về những chính sách, định hướng phát triển
và thông tin thương mại trong nước và quốc tế, đồng thời thông qua những kênh này,
Nhà nước sẽ lắng nghe được những nguyện vọng và góp ý từ các doanh nghiệp để
cùng nhau thực hiện tốt những vấn đề thị trường từ cấp vi mô đến vĩ mô. Bên cạnh
đó, Nhà nước và Chính phủ cần tạo ra những hỗ trợ về mặt tài chính và đạo để doanh
nghiệp xây dựng, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình trên thị trường
bán lẻ. Ngoài ra, một mô hình đáng học hỏi từ thị trường quốc tế là việc Nhà nước
đứng ra làm trung gian cho hoạt động thu mua và phân phối hàng hóa, đây là một giải
pháp giúp doanh nghiệp cắt bỏ được chi phí trung gian và giảm đi nguy cơ thiếu
nguồn hàng, từ đó nâng cao được lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước.
Năm là, Chính phủ và các đơn vị ban ngành cần dành nhiều sự đầu tư cho hoạt
động sản xuất quốc doanh. Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng
hóa của nước ta còn đang gặp nhiều khó khăn trong việc theo kịp tốc độ phát triển
của thế giới, đặc biệt trong khâu đầu tư cơ sở vật chất và quản lý dây chuyền. Vì vậy,
Chính phủ cần thực hiện những gói hỗ trợ lớn giúp cho các đơn vị sản xuất hàng tiêu
dùng đầu tư và trang bị tốt nhất về mặt máy móc, dây chuyền và con người. Ngoài
ra, Chính phủ cần định hướng thay đổi phương thức sản xuất trong nước từ nhỏ lẻ
sang những quy mô rộng lớn hơn, đặc biệt đối với các mặt hàng nông nghiệp vốn là
thế mạnh của đất nước.
Sơ kết chương 3
Chương 3 đã trình bày được những cơ hội và thách thức trong tương lai mà hệ
thống siêu thị Co.opmart sẽ gặp phải, đồng thời khái quát những định hướng phát
78
triển và mục tiêu của doanh nghiệp trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
Từ việc nêu rõ các định hướng, ưu, nhược điểm và các cơ hội, thách thức, chương 3
đã đưa ra các nhóm giải pháp tương ứng với những nhân tố trong mô hình nghiên cứu
nhằm mục đích nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị
Co.opmart. Bên cạnh đó, một số kiến nghị đối với Chính phủ và các cơ quan Nhà
nước cũng được đưa ra với mong muốn tạo ra một môi trường phát triển thuận lợi
cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Phát huy vai trò tiên phong của một doanh
nghiệp bán lẻ trên thị trường, hệ thống siêu thị Co.opmart cần nỗ lực hơn nữa để xây
dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm đáp ứng và nâng cao sự hài lòng
của khách hàng.
79
KẾT LUẬN
Đất nước ta đang trong thời kỳ phát triển kinh tế và hội nhập kinh tế thế giới. Mở
cửa thị trường bán lẻ theo đúng lộ trình cam kết khi gia nhập WTO cũng đồng nghĩa với
cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng mạnh mẽ, do đó để đứng vững trên thị trường
đòi hỏi các doanh nghiệp bán lẻ và đặc biệt là hệ thống siêu thị Co.opmart nói riêng phải
tự đổi mới một cách toàn diện. Một trong những vấn đề được đặt ra để nghiên cứu và
phát triển là việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp, đây là một
yếu tố quan trọng mang tính quyết định đến sự thành công trong kinh doanh của doanh
nghiệp. Xây dựng hình ảnh đẹp và lập mối quan hệ tốt với khách hàng chính là doanh
nghiệp bán lẻ đã nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra thúc đẩy tăng trưởng thị phần và
mức độ tiêu dùng đối với mọi loại hàng hóa của mình.
Nghiên cứu cơ sở lý luận về sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng
dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ siêu thị đã trở thành một đề tài khá quen thuộc của rất
nhiều nhà kinh tế hay các nghiên cứu khao học. Các vấn đề lý luận về sự hài lòng của
khách hàng trong ngành bán lẻ đã được đề cập rất nhiều trong sách vở, tạp chí,....
nhưng để vận dụng những vấn đề nói trên để áp dụng cho phù hợp với đặc thù của
doanh nghiệp mình thì không phải nhà quản lý nào cũng làm được. Đặc biệt, trong
giai đoạn hiện nay, khi ngành bán lẻ Việt Nam đang phát triển không ngừng và trở
nên rất sôi động với sự cạnh tranh của nhiều tập đoàn lớn trong và ngoài nước, vì vậy,
những gì mà khách hàng hài lòng của ngày hôm nay chưa hẵn sẽ giữ nguyên vào ngày
mai. Điều đó khẳng định rằng, việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng phải liên tục
được nghiên cứu và phát triển để theo kịp với sự phát triển của xã hội.
Nghiên cứu đã thực hiện xây dựng và tiến hành khảo sát trên 250 khách hàng
đã và đang thực hiện mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart và cho thấy kết quả
khả quan về sự hài lòng chung đối với các hàng hóa và dịch vụ tại Co.opmart. Qua
việc thực hiện khảo sát và phân tích, nghiên cứu đã chỉ ra “những nhân tố ảnh
hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart” là 5
yếu tố bao gồm: hàng hóa và cung ứng hàng hóa, giá cả, nhân viên, cơ sở vật chất và
hỗ trợ và dịch vụ xúc tiến. Khóa luận đã tập trung phân tích sự ảnh hưởng của những
nhân tố này đến sự hài lòng chung của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart
trong đó hàng hóa và cung ứng hàng hóa và giá cả chính là 2 nhân tố có sự ảnh hưởng
80
lớn nhất, trong khi đó, ba yếu tố con lại có mức độ tác động tương đương nhau. Từ
việc phân tích ưu nhược điểm có được sau khi nghiên cứu, khóa luận đã tiến hành đề
xuất nhiều giải pháp trên tất cả các mặt của hoạt động kinh doanh, đặc biệt bao gồm
cả 5 nhân tố ảnh hưởng, nhằm phát huy hơn nữa những thế mạnh của hệ thống siêu
thị Co.opmart và cải thiện những điều còn hạn chế của doanh nghiệp. Mục tiêu chung
trong ngắn hạn và dài hạn của những biện pháp trên là nâng cao dần sự hài lòng của
khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart trên tất cả các mặt, từ đó xây dựng
mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhắm thúc đẩy quá trình kinh doanh thuận lợi
của doanh nghiệp.
81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bachelet, D., 1995, Measuring Satisfaction, or the Chain, the Tree and the Nest,
Richard Ed.
2. Marc Benoun, 1997, Marketing spécialisé, Economica.
3. Bộ Thương mại, 2004, Quyết định của Bộ Trưởng bộ Thương mại về việc ban
hành quy chế siêu thị, trung tâm thương mại, Số 1371/2004/QĐ-BTM.
4. Trương Đình Chiến, 2012, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế
Quốc dân.
5. Cronin, J. J. và S. A. Taylor, 1992, Measuring Service Quality: A Reexamination
and Extension, Journal of Marketing, số 56 tháng 7, trang 55-68.
6. Dabholkar, P. A., D. I. Thorpe, và J. O. Rentz, 1996, A Measure of Service Quality
for Retail Stores: Scale Development and Validation, Journal of the Academy of
Marketing Science, số 24, trang 3 – 16.
7. Chingang Nde Daniel và Lukong Paul Berinyuy, 2010, Using the SERVQUAL
Model to assess Service Quality and Customer Satisfaction: An Empirical study
of grocery stores in Umea, Luận văn Tiến sĩ, Trường Kinh tế Umea.
8. Peter Drucker, 1954, The Practice of Management, Harper & Row, New York.
9. Gronroos, 1984, A Service Quality Model and Its Marketing Implications,
European Journal of Marketing, số 18, trang 36 – 44.
10. J. Hair, R. Anderson, R. Tatham, W. Black, 1998, Multivariate Data Analysis 5th
edition, Prentice Hall International, London.
11. Herbert, 1998, Continuous improvement in public services: a way forward,
Managing Service Quality, số 8, trang 339 – 349.
12. Robert Johnston, 1995, The determinants of service quality: satisfiers and
dissatisfiers, International Journal of Service Industry Management, số 6, trang
53 – 71.
13. Philip Kotler, 2006, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê.
14. Ranjit Kumar, 2005, Research Methodology, SAGE.
15. Lehtinen, U và J. R. Lehtinen, 1982, Service Quality: A Study of Quality
Dimensions, Service Management Institute, Helsinki, Finland.
82
16. Birgit Leisen và Charles Vance, 2001, Cross – national assessment of service
quality in the telecommunication industry: evidence from the USA and Germany,
Managing Service Quality, Số 11, trang 307 – 317.
17. Mehta, S. C., A. K. Lalwani, và S. L. Han, 2000, Service Quality in Retailing:
Relative Efficiency of Alternative Measurement Scales for Different Product-
Service Environments, International Journal of Retail & Distribution
Management, số 28, trang 62 – 72.
18. Henry Mintzberg, 1989, Mintzberg on Management: Inside our Strange World of
Organizations, Free Press.
19. Oliver, Richard L., 1997, Satisfaction: A Behavioural Perspective on the
Consumer, McGraw Hill.
20. Oxford University Press, 2010, Oxford Advanced Learner’s Dictionary 8th
edition.
21. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. và Berry, L. L., 1985, A Conceptual Model of
Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Maketing, số
49, trang 41 – 50.
22. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. và Berry, L. L., 1988, SERVQUAL: A Multiple-
Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of
Retailing, số 64, trang 12 – 40.
23. Parasuraman, A., Berry, L. L. và Zeithaml, V.A., 1991, Refinement and
Reassessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Retailing, số 67, trang 420 –
450.
24. Hoàng Phê, 2004, Từ điển Tiếng Việt, Nhà xuất bản Đà Nẵng.
25. Nguyễn Huy Phong và Phạm Ngọc Thúy, 2007, SERVQUAL hay SERVPERF –
Một nghiên cứu so sánh trong ngành siêu thị bán lẻ Việt Nam, Tạp chí Phát triển
Khoa học và Công nghệ, tập 10, số 8, trang 24 – 32.
26. Nguyễn Đình Thọ và các cộng sự, 2003, Đo lường chất lượng dịch vụ khu vui
chơi giải trí ngoài trời tại TPHCM, Đề tài mã số CS 2003-19, Trường Đại học
Kinh tếTPHCM.
27. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2009, Nghiên cứu khoa học trong
quản trị kinh doanh, NXB Thống Kê.
83
28. Nguyễn Thị Mai Trang, 2006, Chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn, và lòng trung
thành của khách hàng siêu thị tại TPHCM, Tạp chí Phát triển Khoa học và Công
nghệ, tập 9, số 10, trang 57 – 70.
29. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.
30. Van der Wal và cộng sự, 2002, Service Quality in a Cellular Telecommunications
Company: A South African Experience, Managing Service Quality, số 12, trang
323 – 335.
31. Zeithaml, V.A. và Bitner, M.J., 2000, Services Marketing: Integrating Customer
Focus across the Firm 2nd Edition, McGraw-Hill.
32. American Customer Satisfaction Index, History of the American Customer
Satisfaction Index, http://www.theacsi.org/about-acsi/history, truy cập ngày
23/10/2014.
33. AT Kearney, 2014, The 2014 Global Retail Development Index,
http://www.atkearney.com/documents/10192/4600212/Full+Steam+Ahead+for+
Global+Retailers-2014+Global+Retail+Development+In....pdf/6f55a59b-e855-
4236-96cb-464c2ca01e91, truy cập ngày 20/10/2014.
34. CBRE Việt Nam, 06/2014, Việt Nam lọt top thị trường bán lẻ sôi động nhất châu
Á – Thái Bình Dương, http://www.cbrevietnam.com/Vietnam-Property/vietnam-
ranked-among-top-most-liveliest-retail-markets-in-asia.cbre?lang=vi, truy cập
ngày 20/10/2014.
35. Co.opmart, 10/2014, Saigon Co.op khai trương Co.opmart thứ 72 tại Hạ Long,
http://www.co-opmart.com.vn/trangchu/TinCoopmart/saigon-coop-khai-truong-
coopmart-thu-72-tai-ha-long_1521.html, truy cập 23/10/2014.
36. K.An, 10/2014, Cuộc chiến bán lẻ trên thị trường Việt Nam: Chủ nhà sẽ đứng ở
đâu?, http://congluan.vn/tin-chi-tiet/11/52419/Cuoc-chien-ban-le-tren-thi-
truong-Viet-Nam-Chu-nha-se-dung-o-dau.html, truy cập ngày 23/10/2014.
37. L.L.Bean, Company Values,
http://www.llbean.com/customerService/aboutLLBean/company_values.html?n
av=s1-ln, truy cập ngày 25/10/2014.
84
38. Mai Phương, 07/2014, Saigon Co.op và bí quyết bán lẻ thành công,
http://petrotimes.vn/news/vn/kinh-te/chan-dung-doanh-nghiep/saigon-co-op-va-
bi-quyet-ban-le-thanh-cong.html, truy cập 22/10/2014.
39. Mai Trang, 09/2014, Ngành bán lẻ cần phải liên kết thành chuỗi,
http://www.saigonco-op.com.vn/tintucsukien/nganh-ban-le-can-phai-lien-ket-
thanh-chuoi_1494.html, truy cập 21/10/2014.
40. Saigon Co.op, Lịch sử hình thành, http://www.saigonco-
op.com.vn/gioithieuchung/lichsuhinhthanh/lich-su-hinh-thanh_1304.html, truy
cập ngày 20/10/2014.
41. Saigon Co.op, 09/2014, Song hành cùng hàng Việt Nam, http://www.saigonco-
op.com.vn/tintucsukien/song-hanh-cung-hang-viet-nam_1495.html, truy cập
ngày 20/10/2014.
42. Tấn Thanh, 11/2014, Saigon Co.op nhận giải thưởng Best of the Best 2014,
http://www.saigonco-op.com.vn/tintucsukien/saigon-coop-nhan-giai-thuong-
best-of-the-best-2014_1565.html, truy cập 25/11/2014.
43. Trang Nguyễn, 09/2014, Mở cửa thị trường bán lẻ cho nước ngoài: Việt Nam đã
cam kết những gì?, http://www.thesaigontimes.vn/119906/Mo-cua-thi-truong-
ban-le-cho-nuoc-ngoai-Viet-Nam-da-cam-ket-nhung-gi?.html, truy cập ngày
22/10/2014.
44. Trung tâm Xúc tiến Thương mại và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh, 09/2014,
Doanh nghiệp trước thách thức mở cửa của thị trường ngành bán lẻ năm 2015,
http://www.itpc.gov.vn/exporters/news/tintrongnuoc/2014-01-
02.667760/thang9_2014/doanh_nghiep_truoc_thach_thuc_mo_cua_thi_truong_
ban_le_nam_2015_t9_2014, truy cập ngày 20/10/2014.
45. Vodafone, 06/2013, National Customer Satisfaction Index – Vodafone continues
to have the most satisfied customers in the telecommunications sector,
http://press.vodafone.pt/en/2013/06/18/national-customer-satisfaction-index-
vodafone-continues-to-have-the-most-satisfied-customers-in-the-
telecommunications-sector/, truy cập 22/10/2014.
85
PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT
Xin chào Anh/Chị,
Tôi xin tự giới thiệu, tôi tên là Nguyễn Tài Công Hậu, sinh viên năm cuối tại Đại học
Ngoại Thương Cơ sở 2 tại Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề
tài khóa luận tốt nghiệp “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng
đối với hệ thống siêu thị Co.opmart” nhằm nghiên cứu và đưa ra giải pháp nâng
cao chất lượng hoạt động của hệ thống siêu thị.
Tôi rất hy vọng anh/chị có thể dành chút thời gian để hoàn thành bảng khảo sát sau
đây và tôi xin cam đoan mọi thông tin từ những câu trả lời của anh/chị sẽ được giữ bí
mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của tôi.
A. Thông tin chung
Độ tuổi
18 – 22 36 – 45
23 – 27 46 – 60
28 – 35 Trên 60
Giới tính
Nam Nữ
Nghề nghiệp
Sinh viên Buôn bán tại nhà
Lao động phổ thông Nội trợ
Công việc chuyên môn Nghỉ hưu
Công việc quản lý
Anh/Chị đi siêu thị với mức độ thường xuyên như thế nào?
1 tháng / lần 1 tuần / lần
3 tuần / lần Nhiều hơn 1 lần / tuần
2 tuần / lần
Anh/Chị thường có mức chi tiêu bao nhiêu cho mỗi lần đi siêu thị?
Dưới 100.000 VNĐ Từ 500.000 đến 1.000.000 VNĐ
Từ 100.000 đến 300.000 VNĐ Trên 1.000.000 VNĐ
Từ 300.000 đến 500.000 VNĐ
86
B. Đánh giá dành cho những khách hàng đã và đang mua sắm tại hệ thống
siêu thị Co.opmart
Anh/Chị vui lòng chọn các mức đánh giá từ 1 đến 5 đối với những nhận định sau về
các đặc điểm của hệ thống siêu thị Co.opmart. Các mức đánh giá lần lượt là:
(1) Rất không hài lòng (4) Hài lòng
(2) Không hài lòng (5) Rất hài lòng
(3) Bình thường
Các mức đánh giá sự hài lòng (1) (2) (3) (4) (5)
1 Hàng hóa
1.1 Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ
1.2 Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng
1.3 Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng
1.4 Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng
1.5 Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có thông
tin rõ ràng
2 Giá cả
2.1 Giá cả tương ứng với chất lượng
2.2 Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng
2.3 Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường
3 Nhân viên
3.1 Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng
3.2 Nhân viên lịch sự trong giao tiếp
3.3 Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả
4 Cơ sở vật chất và mặt bằng
4.1 Khu vực mua hàng rộng rãi, thuận tiện
4.2 Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn
4.3 Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm
4.4 Bảng giá được hiển thị rõ ràng và chi tiết
4.5 Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo che nắng
che mưa tốt
87
4.6 Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi và thuận lợi
đi lại
5 Dịch vu hỗ trợ và xúc tiến
5.1 Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và thuận tiện
5.2 Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng
5.3 Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động hiệu
quả
5.4 Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ
VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng
5.5 Thường xuyên có nhiều chương trình giảm giá
và khuyến mại hấp dẫn
5.6 Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại qua
điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi
Anh/Chị đã từng đăng kí chương trình khách hàng thân thiết hay thẻ VIP tại hệ
thống siêu thị Co.opmart chưa?
Rồi Chưa
Mức độ hài lòng chung của anh/chị đối với hệ thống siêu thị Co.opmart là:
Rất không hài lòng Hài lòng
Không hài lòng Rất hài lòng
Bình thường
Tôi xin chân thành cám ơn anh/chị đã giúp đỡ tôi hoàn thành bảng khảo sát này!
88
PHỤ LỤC 2: Kiểm định bằng phương pháp Cronbach’s Alpha
2.1. Nhân tố “Hàng hóa”
2.2. Nhân tố “Giá cả”
2.3. Nhân tố “Nhân viên”
Nhân tố Giá trị
Cronbach’s Alpha
Số lượng
biến quan sát
Hàng hóa 0,732 5
Biến quan sát Hệ số tương quan
biến tổng
Cronbach’s Alpha
nếu loại đi
biến quan sát
Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 0,468 0,697
Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 0,511 0,680
Hàng hóa luôn đầy đủ,
không thiếu hàng 0,521 0,676
Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 0,542 0,668
Bao bì hàng hóa luôn được
đảm bảo, có thông tin rõ ràng 0,428 0,710
Nhân tố Giá trị
Cronbach’s Alpha
Số lượng
biến quan sát
Giá cả 0,709 3
Biến quan sát Hệ số tương quan
biến tổng
Cronbach’s Alpha
nếu loại đi
biến quan sát
Giá cả tương ứng với chất lượng 0,486 0,669
Giá cả cạnh tranh,
hợp với người tiêu dùng 0,517 0,638
Duy trì giá cả bình ổn
trên thị trường 0,588 0,541
Nhân tố Giá trị
Cronbach’s Alpha
Số lượng
biến quan sát
Nhân viên 0,750 3
Biến quan sát Hệ số tương quan
biến tổng
Cronbach’s Alpha
nếu loại đi
biến quan sát
Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách
hàng 0,572 0,674
Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 0,604 0,635
Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và
hiệu quả 0,557 0,689
89
2.4. Nhân tố “Cơ sở vật chất và mặt bằng”
2.5. Nhân tố “Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến”
Nhân tố Giá trị
Cronbach’s Alpha
Số lượng
biến quan sát
Cơ sở vật chất và mặt bằng 0,689 6
Biến quan sát Hệ số tương quan
biến tổng
Cronbach’s Alpha
nếu loại đi
biến quan sát
Khu vực mua hàng rộng rãi
và thuận tiện 0,482 0,629
Xe chở hàng và giỏ hàng
luôn có sẵn 0,463 0,634
Hàng hóa được sắp xếp
hợp lý, dễ tìm kiếm 0,440 0,642
Bảng giá được hiển thị
rõ ràng và chi tiết 0,347 0,670
Khu vực giữ xe rộng rãi
và đảm bảo che mưa, che nắng tốt 0,377 0,669
Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi
và thuận lợi đi lại 0,425 0,646
Nhân tố Giá trị
Cronbach’s Alpha
Số lượng
biến quan sát
Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến 0,685 6
Biến quan sát Hệ số tương quan
biến tổng
Cronbach’s Alpha
nếu loại đi
biến quan sát
Dịch vụ giữ đồ cá nhân
an toàn và thuận tiện 0,331 0,671
Dịch vụ giao hàng
đảm bảo chất lượng 0,331 0,670
Lực lượng bảo vệ thân thiện
và hoạt động hiệu quả 0,446 0,634
Chương trình Khách hàng thân thiết,
thẻ VIP… mang lại nhiều lợi ích
cho khách hàng
0,490 0,618
Thường xuyên có nhiều
chương trình giảm giá
và khuyến mại hấp dẫn
0,437 0,636
Dễ dàng nhận được thông tin
khuyến mại qua điện thoại,
tin nhắn hay tờ rơi
0,452 0,631
90
PHỤ LỤC 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA
3.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1
Biến độc lập Nhân tố
1 2 3 4 5
Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 0,687
Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng 0,687
Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 0,616
Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 0,545
Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm 0,544
Khu vực mua hàng rộng rãi và thuận tiện 0,482
Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có
thông tin rõ ràng 0,473
Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi
và thuận lợi đi lại 0,686
Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động
hiệu quả 0,637
Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng 0,619
Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn 0,565
Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo
che mưa, che nắng tốt 0,526
Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và thuận
tiện 0,461
Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 0,767
Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả 0,751
Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng 0,636
Thường xuyên có nhiều chương trình giảm
giá và khuyến mại hấp dẫn 0,690
Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại
qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi 0,667
Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ
VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách
hàng
0,658
Bảng giá được hiển thị rõ ràng và chi tiết 0,405
Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường 0,834
Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng 0,691
Giá cả tương ứng với chất lượng 0,680
91
3.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 2
Biến độc lập Nhân tố
1 2 3 4 5
Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng 0,699
Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 0,694
Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 0,604
Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 0,553
Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm 0,541
Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có
thông tin rõ ràng 0,489
Khu vực mua hàng rộng rãi và thuận tiện 0,462
Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi
và thuận lợi đi lại 0,692
Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động
hiệu quả 0,639
Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng 0,627
Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn 0,571
Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo
che mưa, che nắng tốt 0,520
Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và thuận
tiện 0,458
Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 0,771
Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu
quả 0,755
Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng 0,640
Thường xuyên có nhiều chương trình giảm
giá và khuyến mại hấp dẫn 0,701
Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại
qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi 0,682
Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ
VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách
hàng
0,632
Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường 0,833
Giá cả tương ứng với chất lượng 0,692
Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng 0,687
92
3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 3
Biến độc lập Nhân tố
1 2 3 4 5
Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 0,693
Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng 0,686
Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 0,589
Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 0,553
Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm
kiếm 0,552
Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có
thông tin rõ ràng 0,504
Khu vực mua hàng rộng rãi và thuận tiện 0,474
Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi
và thuận lợi đi lại 0,684
Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng 0,652
Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động
hiệu quả 0,646
Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn 0,589
Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo
che mưa, che nắng tốt 0,540
Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 0,790
Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu
quả 0,752
Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng 0,645
Thường xuyên có nhiều chương trình giảm
giá và khuyến mại hấp dẫn 0,718
Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại
qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi 0,644
Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ
VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách
hàng
0,634
Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường 0,832
Giá cả tương ứng với chất lượng 0,693
Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng 0,693
93
PHỤ LỤC 4 Kiểm định KMO, Bartlett và ANOVA
4.1. Kiểm định KMO, Bartlett
4.2. Kiểm định ANOVA
Tổng bình
phương Bậc tự do
Trung bình
bình phương F Sig.
Hồi quy 86,173 5 17,235 127,098 0,000
Phần dư 34,172 252 0,136
Tổng cộng 120,345 257
Kiểm định KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) 0,816
Kiểm định Bartlett 1461,059
df 190
Sig. 0,00
Phần trăm phương sai toàn bộ (%) 56,648