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Vanesa Urbina Cañas
Jorge Pelegrín Borondo
Facultad de Ciencias Empresariales
Grado en Turismo
2014-2015
Título
Director/es
Facultad
Titulación
Departamento
TRABAJO FIN DE GRADO
Curso Académico
Análisis del entorno, producto y precio: cadena de hoteles temáticos del Camino de Santiago
Autor/es
© El autor© Universidad de La Rioja, Servicio de Publicaciones, 2015
publicaciones.unirioja.esE-mail: [email protected]
Análisis del entorno, producto y precio: cadena de hoteles temáticos delCamino de Santiago, trabajo fin de grado
de Vanesa Urbina Cañas, dirigido por Jorge Pelegrín Borondo (publicado por laUniversidad de La Rioja), se difunde bajo una Licencia
Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 Unported. Permisos que vayan más allá de lo cubierto por esta licencia pueden solicitarse a los
titulares del copyright.
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
TRABAJO FIN DE GRADO
GRADO EN TURISMO
Análisis del entorno, producto y precio: Cadena de hoteles temáticos del Camino de Santiago
Autor: Urbina Cañas, Vanesa Tutor: Pelegrín Borondo, Jorge
CURSO ACADÉMICO 2014-2015
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RESUMEN
Este estudio tiene como finalidad desarrollar un análisis preliminar sobre el potencial de un producto turístico innovador: una cadena de cuatro hoteles temáticos basada en el Camino de Santiago. La tematización de los hoteles es una excelente forma de diferenciarse en un mercado cada vez más atomizado, donde las necesidades de los turistas han evolucionado notablemente.
Este panorama del mercado turístico actual nos ha llevado hasta un nicho potencial de mercado atractivo e interesante. Para su análisis, se ha desarrollado un estudio del entorno actual para conocer nuestro público objetivo, así como de nuestra competencia más directa. Posteriormente, se ha realizado una investigación mediante entrevistas en profundidad y análisis descriptivos de encuestas realizadas a una muestra de población perteneciente a nuestro público objetivo para definir el concepto de producto turístico inicial y su política de precios.
El producto va dirigido principalmente a turistas alemanes, italianos y coreanos. Cada uno de los cuatro hoteles de la cadena se sitúa en una Comunidad Autónoma por la que discurre el Camino Francés (Navarra, La Rioja, Castilla y León y Galicia), todos ellos compartiendo la misma temática.
ABSTRACT
The aim of this study is to develop a preliminary analysis about an innovative tourist product: a themed hotel chain based on the Way of St. James. The theming of hotels is a wonderful way of differentiation in an increasingly fragmented market, where the necesities of the tourists have significantly evolved.
This overview of the current, tourist market have taken us to an attractive, interesting, potential market niche. For its analysis, a study of the current environment has been developed in order to stablish our target market, as well as our direct competitors. Then, a research has been carried out through in-depth interviews and some surveys have been completed by a sample of population belonging to our target market to define the initial tourist product and its price policy.
The product is mainly focussed on German, Italian and Korean tourists. Each of the four hotels from the chain are located in an Autonomous Community belonging to the “French Way” (Navarra, La Rioja, Castilla y León and Galicia), all of them sharing the same theme.
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ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN..........................................................................................................4
2. ANÁLISIS DEL ENTORNO.........................................................................................5
2.1. Matriz DAFO........................................................................................................5
2.1.1. Oportunidades.....................................................................................................5
2.1.2. Amenazas...........................................................................................................10
2.1.3. Fortalezas...........................................................................................................14
2.1.4. Debilidades.........................................................................................................16
2.2. Competencia.......................................................................................................18
2.2.1. Magic Aqua Rock Garden……………………………………………………18
2.2.2. Pirates Village………………………………………………………………....18
2.2.3. Casual Hostal Valencia………………….............……………………..……. 19
2.2.4. Sol Príncipe……………………………………………………………………20
2.2.5. Plaza de Toros de Almadén…………………………………………………. 20
2.3. Decisiones estratégicas.......................................................................................21
3. PRODUCTO.................................................................................................................22
3.1. Atributos relevantes...........................................................................................23
3.2. Valoración de los atributos, descripción y comparación de los modelos de
los competidores.................................................................................................23
3.3. Descripción del modelo..................................................................................... 29
4. PRECIO.........................................................................................................................31
4.1. Fijación del precio basado en la demanda.......................................................32
4.2. Fijación del precio basado en la competencia.................................................34
4.3. Fijación del precio basado en costes.................................................................36
4.4. Objetivos, estrategia y fijación del precio de venta.........................................37
5. CONCLUSIONES........................................................................................................37
5.1. Limitaciones y futuras líneas de investigación……………………………....38
6. BIBLIOGRAFÍA..........................................................................................................39
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1. INTRODUCCIÓN
Un hotel temático es aquel que tiene la misión de conseguir que todos los clientes disfruten durante su estancia de un lugar diferente que ofrece algo más que una simple habitación (Hosteltur, 2009). La enorme competencia y la heterogeneidad cada vez mayor de los usuarios ha obligado a muchos hoteleros a buscar fórmulas que diferencien sus establecimientos. Así, la tematización de las habitaciones y de los hoteles en su conjunto se ha convertido en los últimos años en una excelente manera de diferenciarse del resto de la oferta y añadir un plus novedoso a los establecimientos, con el objetivo de que sean más atractivos para el cliente. Con la tematización de establecimientos hoteleros no sólo se puede llegar a conseguir esa ventaja competitiva en diferenciación, sino que también permite ofrecer un producto mucho más personalizado al cliente y ayuda a segmentar el negocio (Hosteltur, 2009).
A su vez, lo más importante cuando se apuesta por la tematización es conocer al cliente potencial y ofrecerle el producto que realmente quiere (Hosteltur, 2009). Existe un importante crecimiento de las inquietudes socioculturales del turista (Minetur, 2013), lo que nos lleva a enfocar la tematización hacia este aspecto. Concretamente, se ha optado por la tematización basada en el Camino de Santiago para satisfacer esta necesidad de querer conocer culturas y tradiciones, además de la búsqueda de nuevas experiencias por parte de los actuales turistas (Organización Mundial del Turismo, 2012).
El producto turístico que se va a analizar en el presente trabajo consta de una cadena hotelera de cuatro establecimientos temáticos ambientados en el conocido Camino de Santiago. Cada uno de ellos se encuentra en una Comunidad Autónoma por la que discurre el Camino Francés (la ruta más transitada para realizar el Camino). Estas son: Navarra, La Rioja, Castilla y León y Galicia.
Cada hotel temático de la cadena está ambientado en el Camino de Santiago, tanto habitaciones como zonas comunes. Cada uno de los cuatro hoteles contará con la suite Santiago de Compostela, ambientada en este emblemático destino y con mayores prestaciones que las habitaciones estándar.
Este producto va dirigido principalmente a turistas internacionales, concretamente de nacionalidad alemana, italiana y coreana. Estos últimos debido a su importante incremento en los últimos años y al gran interés mostrado por el Camino de Santiago y todo lo que este implica, potenciado en gran parte por la publicación de la trilogía de las vivencias de la periodista Kim Hyo Sun en la ruta jacobea (La Opinión A Coruña, 2015). Por otro lado, los peregrinos alemanes e italianos son los que lideran la lista del total de peregrinos anuales del Camino.
Una de las fortalezas más destacadas de un producto de estas características radica en su gran potencial de diferenciación, ya que no existe ningún otro tipo de alojamiento basado en esta temática.
Así pues, el objetivo principal de este trabajo consiste en desarrollar un análisis inicial de las características del producto y su precio. Este sería un estudio preliminar que debería ser ampliado en investigaciones posteriores.
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2. ANÁLISIS DEL ENTORNO
En este apartado se desarrollan las siguientes secciones: matriz DAFO, análisis de la competencia y las decisiones estratégicas derivadas de las secciones anteriores, como son la estrategia competitiva, la localización de los hoteles y el segmento de mercado al que va dirigido el producto.
2.1. Matriz DAFO
Para analizar la situación en la que se encuentra nuestra empresa utilizaremos el método DAFO, que nos mostrará los puntos fuertes y débiles del proyecto, así como las amenazas y oportunidades que presenta el entorno, con objeto de conocer sus ventajas competitivas y nuestra estrategia a seguir, en función de sus características propias y las del mercado en que se mueve.
2.1.1. Oportunidades
Facilidad para darse a conocer en el mercado internacional por ser el Camino de Santiago una ruta mundialmente popular.
Concretamente, el Camino Francés fue declarado en 1987 Primer itinerario Cultural Europeo por el Consejo de Europa, convirtiéndose en símbolo de la cohesión y unidad del viejo continente, y en el año 1993 fue declarado por la UNESCO Patrimonio Mundial de la Humanidad (Observatorio del Patrimonio Histórico Español, 2015).
Se pueden aprovechar eventos como el Festival Internacional del Camino de Santiago que se lleva organizando desde 1991 en Jaca. Así como colaborar con la Fraternidad Internacional del Camino de Santiago, la cual nace para compartir, defender y divulgar los valores y el patrimonio del gran legado del Camino de Santiago. Además, en este proyecto solidario, gentes de todos los países ponen en común sus conocimientos y altruismo (Festival Camino de Santiago, 2015).
Crecimiento de las llegadas de turistas internacionales
Existe un incremento progresivo de turistas internacionales en España desde 2010 a 2013 (gráfico1), año en el que se alcanzan los 60,7 millones de turistas, sobrepasando al máximo histórico alcanzado en 2007 con 58,7 millones (INE, 2014). Además, España ha arrancado el año 2015 con un 3,6% más de turistas que en enero del año anterior (Frontur, 2015).
También cabe resaltar que en 2012, nuestro país fue el segundo que más ingresos por turismo internacional obtuvo del mundo (por detrás de Estados Unidos) y el primero de Europa (Frontur, 2013).
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Gráfico 1: Entrada de turistas internacionales en España. Valor absoluto en millones de turistas y variación porcentual interanual.
Fuente: elaboración propia a partir de datos procedentes del Instituto Nacional de Estadística (INE).
Incremento de los peregrinos coreanos y mantenimiento de italianos y alemanes
La Xunta de Galicia ha destacado que Corea del Sur es el país de Asia que más peregrinos ha aportado al Camino de Santiago desde principios de año (Federación Española de Asociaciones de Amigos del Camino de Santiago, 2015). A partir de finales de 2014 experimenta un espectacular crecimiento y es en noviembre cuando se empieza a ver con más claridad dicho auge. Durante los cuatro meses analizados en los siguientes gráficos, los peregrinos coreanos se mantienen entre los dos primeros puestos. En general, según encuestas anuales, Corea se encuentra en el número 9 en el ranking de países que más peregrinos aporta (Camino Milenario, 2014).
Gráfico 2: Porcentaje de peregrinos extranjeros en noviembre de 2014
Fuente: elaboración propia con datos procedentes de la Oficina de Acogida del Peregrino.
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Gráfico 3: Porcentaje de peregrinos extranjeros en diciembre de 2014
Fuente: elaboración propia con datos procedentes de la Oficina de Acogida del Peregrino.
Gráfico 4: Porcentaje de peregrinos extranjeros en enero de 2015
Fuente: elaboración propia con datos procedentes de la Oficina de Acogida del Peregrino
Gráfico 5: Porcentaje de peregrinos extranjeros en febrero de 2015
Fuente: elaboración propia con datos procedentes de la Oficina de Acogida del Peregrino
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Numerosas publicaciones digitales (El Camino, La Voz de Galicia, La Opinión, Albergues del Camino de Santiago, Galicia Digital, Diario de Navarra…) coinciden en que este importante crecimiento se ha debido en gran parte a la publicación en 2006 del libro de la periodista surcoreana Kim Hyo Sun, al cual le seguirían otros dos, donde relata sus experiencias recorriendo el Camino de Santiago (La Voz de Galicia, 2013). A esta exitosa trilogía le siguieron más publicaciones de compatriotas surcoreanos y en 2013 un canal de televisión de este país grabó parte de un programa por la ruta jacobea. Esto hizo que se pasara de 24 peregrinos surcoreanos en 2004 a más de 3800 en 2014 (La Opinión A Coruña, 2015).
Atendiendo a las estadísticas anuales que nos muestra la Oficina de Acogida del Peregrino, los caminantes alemanes, aunque decreciendo, se muestran a la cabeza de la lista de peregrinos internacionales, seguidos de los italianos, ambos diferenciándose del resto. A su vez, los procedentes de España decrecen progresivamente.
Tabla 1: Nº de peregrinos (y tanto por ciento sobre el total) de las tres nacionalidades con mayor afluencia del Camino de Santiago (serie 2010-2013)
Nº Peregrinos
País 2010 2011 2012 2013
España 188089 (69,12%) 97822 (53,35%) 95275 (49,50%) 105891 (49,05%) Alemania 14503 (5,33%) 16596 (9,05%) 15620 (8,11%) 16203 (7,51%) Italia 14222 (5,23%) 12183 (6,64%) 12404 (6,44%) 15621 (7,24%)
Fuente: elaboración propia con datos procedentes de la Oficina de Acogida del Peregrino.
Gráfico 6: Porcentaje de peregrinos alemanes e italianos (serie 2010-2013)
Fuente: elaboración propia con datos procedentes de la Oficina de Acogida del Peregrino.
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Gráfico 7: Porcentaje de peregrinos españoles (serie 2010-2013)
Fuente: elaboración propia con datos procedentes de la Oficina de Acogida del Peregrino.
El turismo es uno de los principales sectores de interés para el inversor chino
La seguridad que ofrece España, tanto política y legislativa como ciudadana, son algunos de los alicientes que valoran los inversores chinos a la hora de apostar por nuestro país, según explican varias expertas en las relaciones comerciales entre ambos países (Hosteltur, 2014).
Crecimiento de las inquietudes socioculturales del turista
Según datos del Ministerio de Industria, Energía y Turismo correspondientes al año 2010, el turismo cultural “constituye un segmento en auge” que genera unos ingresos anuales de 6.000 millones de euros y atrae a 7,5 millones de turistas extranjeros al año (Minetur, 2010).
Además, se calcula que casi un 15% de los turistas extranjeros que visitan España afirma tener una motivación exclusivamente cultural, e incluso el 60% señala tener algún interés de este tipo (Hosteltur, 2012).
Por esta razón, en 2013, los ministros de Industria, Energía y Turismo, y de Educación, Cultura y Deporte firmaron un protocolo de actuación de promoción cultural y turística de España con el objetivo de ampliar la oferta turística a nuevos segmentos de población, romper la concentración estacional de las visitas y elevar la calidad de la demanda, atrayendo a un turismo con motivación cultural y mayor capacidad de gasto que potencien nuestra economía. Estas iniciativas gubernamentales pueden ser enormemente positivas para nuestra iniciativa (Minetur, 2013).
Búsqueda de nuevas experiencias por parte de la demanda
Se trata, en palabras de la directora de Turismo del País Vasco, Isabel Muela, de “un turista curioso que busca experiencias únicas y una calidad que sabe que tiene un precio” (Hosteltur, 2013). En lo que coincide con la Organización Mundial de Turismo (OMT, 2012), que habla de un turista “con más práctica, renta disponible y tiempo libre que viaja buscando experiencias”.
Auge del turismo gastronómico
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Según la Organización Mundial de Turismo, el turismo gastronómico es clave para diversificar la oferta y estimular el desarrollo económico. Más de un tercio del gasto en la oferta turística del destino se dedica a la alimentación, lo que revela la importancia de la gastronomía en la calidad de la experiencia vacacional. Como ya hemos mencionado, el turista viaja buscando experiencias y la gastronomía se las ofrece, ya que va ganando posiciones entre las motivaciones para elegir destino (Hosteltur, 2012).
Esto nos lleva a pensar en la gran importancia de la experiencia gastronómica que se va a dar a los clientes de la cadena temática, ya que potenciando este aspecto se puede lograr un mayor atractivo de la misma.
Aprovechamiento de las redes sociales e Internet en general para darnos a conocer
Según datos divulgados en la jornada “Redes sociales como herramientas de predicción del comportamiento de los mercados financieros”, organizada por el Instituto de Estudios Bursátiles (IEB), aproximadamente un 96% de las personas nacidas a partir de 1980 utilizan redes sociales (Informática Hoy, 2015).
Pero el dato más interesante es que el 40% de los inversores utiliza las redes sociales como fuente clave de información. En este sentido tenemos como ejemplo a la empresa Market Psych que tiene un software que analiza redes sociales y webs de noticias para identificar cuestiones que generen temor y optimismo y permitan elaborar perspectivas a corto y largo plazo. Por su parte, el inversor cada vez exige más información y el 63% de ellos está tomando decisiones sobre dónde colocar su dinero basándose en los contenidos que encuentra en redes sociales (Sysomos, 2014).
Con estos datos, conviene valorar la utilización de redes sociales en nuestra empresa, eso sí, dependiendo de nuestra estrategia comunicacional comercial. Este uso podría otorgar buenos resultados si previamente se ha hecho una evaluación de las capacidades de esas redes y de los intereses de nuestros potenciales consumidores e inversores. Esto ayudará posteriormente a optimizar nuestro tiempo, actualizando a nuestros seguidores donde ellos realmente se encuentren.
Los turoperadores buscan hoteles temáticos
Christian Roses, director de uno de nuestros principales competidores (el complejo de apartamentos Pirates Village) y máximo responsable de TIH, subraya en una de sus entrevistas lo que para él es el principal beneficio de la tematización de un hotel: “Tú no buscas a los turoperadores, son ellos los que te buscan a ti. Eso cambia la posición inicial para negociar”. A lo que añade que la tarifa media puede mejorar hasta un 40% desde la primera temporada en clientela directa, y entre un 15% y un 20% en la turoperada (Preferente, 2013).
Esta posición la vemos corroborada en el Plan Nacional e Integral de Turismo (PNIT, 2012-2015), donde se afirma la existencia de una amplia gama de intermediarios dispuestos a situar productos diferenciados en los mercados con una demanda que busca experiencias nuevas.
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2.1.2. Amenazas
Escasas ayudas para I+D+i
Un estudio realizado por la Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología (FECYT), asegura tras realizar un análisis econométrico de cuál era el impacto de la innovación en las empresas españolas, que invertir en innovación es rentable para las empresas. Sin embargo, a nivel microeconómico, esta relación es menos directa, ya que depende de cada empresa y proyecto (El Mundo, 2015).
Pero si un país, o más concretamente, una Comunidad Autónoma potencia la inversión en innovación, está potenciando con ello el emprendimiento y la mejora. Un claro ejemplo de ello es la Industria en el País Vasco donde su inversión en I+D a lo largo de los años, aunque de 2010 a 2013 se ha reducido ligeramente tal y como se observa en la tabla 2 (Instituto Nacional de Estadística, 2015), ha tenido como resultado que muchas pymes vascas sean líderes mundiales en el producto que fabrican, según explica el estudio de Spotcap, plataforma de crédito online para pymes perteneciente a la exitosa Rocket Internet. También cabe añadir que El Servicio Vasco de Emprendimiento, a través de Euskadi Emprende, se ha convertido en una red de intercambio de conocimientos y desarrollo de proyectos pertenecientes a todos los sectores. Asimismo, Euskadi Emprende cuenta con diversos perfiles profesionales cualificados que acompañan a una empresa a lo largo de su proceso de constitución, desde el plan y financiación iniciales, hasta la internacionalización, una vez consolidado (El Economista, 2015).
Concretamente, en el sector hotelero, incorporar la cultura de la innovación y la tecnología en un mercado cada vez más competitivo y global, es un reto de crucial importancia para la principal industria española. En este sentido, para España dicho proceso de concienciación y de toma de decisiones para aplicar planes de acción respecto a innovación, no surge hasta 2008, año de celebración del primer taller de sensibilización y transformación: “La innovación, clave para el turismo del siglo XXI” (Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos, 2014).
Por estas razones, es conveniente analizar el gasto en innovación de nuestro sector (la hostelería) y de cada una de las Comunidades Autónomas para tomar la decisión sobre dónde emplazar nuestro hotel temático, ya que esta decisión puede condicionar el proyecto.
Según datos de Eurostat, la inversión en I+D en España ha caído en mayor proporción en el sector público, un 7,14% de 2010 a 2011, frente a la disminución de 1,41% en el sector privado en los mismos años.
Tal y como se puede apreciar en el gráfico 8, concretamente en el sector de la hostelería las empresas han experimentado una caída de sus gastos en innovación de forma alarmante en los últimos años, hasta un 67,24% entre 2010 y 2013, y la importancia de ese gasto en relación con el total de servicios se ha reducido en tres años a menos de la mitad (tabla 2).
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Gráfico 8: Gastos en actividades innovadoras en España en el sector de la hostelería y su variación
45.723
23.28427.817
14.977
05.000
10.00015.00020.00025.00030.00035.00040.00045.00050.000
2010 2011 2012 2013
Eu
ros
Gasto en innovación: Hostelería
Fuente: elaboración propia a partir de datos procedentes del INE.
Tabla 2: Gastos en actividades innovadoras en España en el sector servicios y en la hostelería
2010 2011 2012 2013 Variación 2010-2013
Total servicios 8.191.899 7.095.960 6.306.652 6.078.163 -25,80% Hostelería 45.723 23.284 27.817 14.977 -67,24% % sobre el total 0,56 0,33 0,44 0,25 -55,85%
Fuente: elaboración propia a partir de datos procedentes del INE.
En la tabla 3 tenemos los gastos en innovación por Comunidad Autónoma, ordenadas desde las que han tenido una evolución positiva hasta las que han tenido una evolución más desfavorable.
Salvo el importante crecimiento por parte de las tres primeras comunidades de la tabla (Ceuta, Melilla y Comunidad Valenciana), la tendencia en el resto de España es de una clara disminución del gasto en innovación. Los últimos puestos de nuestra tabla (Extremadura, Canarias y Aragón) registran hasta más de un 50% de caída de la inversión entre 2010 y 2013, es decir, en apenas tres años se ha reducido a la mitad. A nivel nacional el descenso es del 18,17%. Este ritmo vertiginoso de caída en el gasto en innovación en prácticamente todo el país es preocupante a la hora de plantear nuevos proyectos.
Nos interesa analizar aquellas comunidades autónomas por las que pasa el Camino de Santiago francés (resaltadas en color), en vista a poder tomar una decisión sobre dónde llevar a cabo el proyecto. De estas, la Comunidad que menos tiende a disminuir su gasto en I+D+i durante el horizonte temporal analizado es Castilla y León. Como ya hemos apuntado anteriormente, Aragón se encuentra en el último puesto registrando una mayor tendencia a
↓ 67,24%
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reducir su gasto en innovación, quedando mermadas sus cifras a menos de la mitad en tres años, a la cual le sigue La Rioja con una disminución considerable en el gasto en los últimos años.
Tabla 3: Gastos totales en actividades innovadoras (en miles de euros) por Comunidad Autónoma y variación porcentual
2010 2011 2012 2013 Variación 2010-2013
Ceuta 166 449 339 2.400 1345,78% Melilla 265 454 826 2.008 657,74% Comunitat Valenciana 801.314 701.506 623.797 1.197.835 49,48% País Vasco 1.455.457 1.542.700 1.515.740 1.425.666 -2,05% Asturias, Principado de 156.492 164.018 143.238 136.739 -12,62% Cataluña 3.642.187 3.407.529 3.311.976 3.095.168 -15,02% Andalucía 1.042.591 933.498 867.280 873.910 -16,18% Castilla y León 584.192 508.367 564.357 474.466 -18,78% Galicia 626.353 552.317 606.887 482.360 -22,99% Navarra, Comunidad Foral de 359.145 447.005 289.454 274.248 -23,64% Madrid, Comunidad de 5.983.287 5.344.892 4.470.315 4.465.794 -25,36% Balears, Illes 52.707 40.222 35.222 38.091 -27,73% Rioja, La 66.038 65.772 51.525 45.180 -31,58% Castilla - La Mancha 271.765 248.198 217.438 171.002 -37,08% Cantabria 98.781 73.277 73.817 52.728 -46,62% Murcia, Región de 251.715 153.803 151.603 134.139 -46,71% Extremadura 87.145 42.173 44.664 41.572 -52,30% Canarias 136.651 77.181 72.665 64.117 -53,08% Aragón 554.968 452.446 369.205 255.867 -53,90% Total Nacional 16.171.218 14.755.807 13.410.348 13.233.291 -18,17%
Fuente: elaboración propia a partir de datos procedentes del INE.
Crecimiento de la competencia
La tematización de hoteles es una alternativa por la que están apostando varias empresas, tanto españolas como extranjeras. He aquí los siguientes ejemplos:
Tematización Integral Hotelera S.L. (TIH) es la primera empresa española dedicada exclusivamente a tematizar establecimientos hoteleros. Esta empresa creada en 2012 por Christian Roses, director del hotel Pirates Village de Palma de Mallorca, cuenta con proyectos en Mallorca y Canarias y espera introducirse en destinos del Caribe de la mano de otras cadenas hoteleras mallorquinas. El director vaticinaba que a partir de 2014-2015 habría una “explosión” de hoteles tematizados porque “la planta hotelera está hambrienta de nuevos conceptos”. La empresa de Roses se centra principalmente en recuperar hoteles obsoletos de tercera o cuarta línea, por lo que nuestro hotel El Camino puede verse afectado por la reinvención de estos establecimientos hoteleros.
A nivel internacional, destaca también en este ámbito la empresa Theming and
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Animatronics Industries S.A., una empresa de tematización integral de cualquier espacio, tanto interior como exterior. Entre sus proyectos realizados se encuentran varios hoteles temáticos en Alemania y en España ha llevado a cabo los siguientes: Sea Life Center de Benalmádena, el Parque Galaxy de Sevilla, los Restaurantes Bambola (10 restaurantes temáticos romanos), el Restaurante Bagaray de Madrid (temática de jungla) y trabajos en Port Aventura. (TAA Industries, 2015).
Disminución del turismo nacional
Según datos del INE, el turismo interno en España experimentó un ligero descenso (-0,6%) en 2012 conforme al año anterior. Este hecho se debió principalmente al gran descenso de viajes en periodos vacacionales, encontrando el lado positivo en el aumento de los viajes de fin de semana. Este descenso va en progresivo aumento, tal y como nos muestran los datos mensuales de octubre de 2014, que registran una caída de -2,8% en comparación con el mismo mes del año anterior (INE, 2013-2014).
Alta ocupación de los albergues
Según una encuesta realizada por la Consejería de Cultura y Turismo de la Junta de Castilla y León, entre 2010 y 2013 el alojamiento más utilizado por los peregrinos que recorren el camino francés es el albergue, en torno al 99% pernocta en ellos (Portal Oficial de Turismo de la Junta de Castilla y León).
2.1.3. Fortalezas
Se trata de un producto innovador, ya que es el único hotel existente ambientado en esta temática. Además, el tema elegido es perdurable en el tiempo, no depende de una moda pasajera, ya que las primeras peregrinaciones más allá de las fronteras gallegas se inician en el siglo X y se mantienen hasta nuestros días (Arte guías, 2015).
Universidades, Escuelas e Institutos de formación sobre turismo
En las cuatro comunidades autónomas en las que se emplazan los hoteles temáticos del Camino de Santiago, existe un amplio mercado de potenciales trabajadores formados en el campo del turismo, jóvenes y con enfoques actuales. Los principales centros universitarios y escuelas de formación de estas comunidades son los siguientes:
Navarra: - La Escuela de Turismo de Navarra-I.N.E.T.-, situada en Pamplona (INET, 2015). - I.E.S. Ibaialde-Burlada imparte, entre otros, el Grado Superior de Gestión de
Alojamientos Turísticos y Grado Medio de Servicios de Restauración.
La Rioja: - La Universidad de La Rioja situada en Logroño cuenta con el Grado en Turismo
(Universidad de La Rioja, 2015). - El C.I.P.F. Camino de Santiago situado en Santo Domingo de la Calzada, más conocido
como la Escuela de Hostelería y Turismo de La Rioja, certificada con la Q de bronce del Modelo de Excelencia EFQM (IES Camino Santiago, 2015).
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Castilla y León: - La Universidad de Salamanca, un campus de excelencia internacional, imparte el
Grado de Turismo (Universidad de Salamanca, 2015). - Escuela Universitaria de Turismo-León, adscrita a la Universidad de León
(Universidad de León, 2015). - Escuela de Profesionales Alcazarén, en Valladolid, imparte un Grado Superior en
Gestión de Alojamientos Turísticos (Alcazarén, 2015). - La Universidad Europea Miguel de Cervantes, también en Valladolid, oferta el Grado
de Turismo (UEMC, 2015).
Galicia: - Universidade da Coruña imparte el Grado de Turismo (UDC, 2015). - La Universidad de Vigo, calificada también como campus de excelencia internacional,
oferta el Grado en Turismo (Universidad de Vigo, 2015). - La Escola de Turismo CENP da Coruña es un centro de estudios universitarios adscrito
a la Universidade da Coruña, la cual imparte el Grado de Turismo y la doble titulación en Ciencias Empresariales y Turismo, así como estudios de Formación Profesional en la misma rama (CENP da Coruña, 2015).
- Centro Superior de Hostelería de Galicia, situado en Santiago de Compostela (CSHG, 2015).
Capacidad para generar beneficios
Los hoteles temáticos consultados por el diario virtual Preferente han señalado, mayoritariamente, que desde el primer año los esfuerzos económicos iniciales ya se ven recompensados en forma de mejores ocupaciones, ingresos y márgenes por habitación.
Pertenencia de todos los hoteles a una cadena de mercado propia
Entre las ventajas de pertenecer a una cadena hotelera destacan (Ingram y Baum, 1997):
- Se pueden obtener créditos con más facilidad y existe una mayor capacidad para hacer frente a las pérdidas en alguno de los establecimientos, ya que los otros hoteles de la cadena pueden compensarlo con sus beneficios.
- Facilita el acceso de economías de escala y de alcance de distinto tipo (compra de suministros, costes operativos y administrativos, publicidad, estudios de mercado o sistemas de reserva…), además permite aumentar el control y el poder de negociación con agencias de viajes, turoperadores, etc.
- Permite soportar el coste, a diferencia de los hoteles pequeños, a la hora de adoptar tecnologías modernas.
- Al integrarse los establecimientos bajo una misma propiedad, nos permite unificar la calidad de los servicios homogeneizando la imagen corporativa gracias a que de esta forma se facilita la coordinación de actividades complejas y el diseño de puestos de trabajo.
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- Simplifica el proceso de comunicación de los hoteles pertenecientes a la cadena, pudiendo emitir un mensaje común en todos o determinados aspectos. Así, se crea una imagen de marca única que proporciona una estabilidad beneficiosa. Además, nos permite implantar la calidad en cada uno de los establecimientos y que el consumidor sea consciente de ello.
- Permite reducir los costes de búsqueda de nuestro cliente potencial ya que, como hemos mencionado antes, el cliente asocia la imagen, calidad y características de un hotel de la cadena a todos los que la componen. Así, se forma en su mente una imagen de referencia que utilizará para decidir posteriormente alojarse en un hotel de la cadena, la cual ha conocido previamente.
2.1.4. Debilidades
Costes fijos relativamente altos
En el área de alojamiento una habitación que no ha sido vendida es una pérdida de ingresos irrecuperable.
El mayor porcentaje de los costes fijos de un hotel ocurre en el área de alojamiento. Esto se debe a que muchos de los gastos de esta área son de una naturaleza fija, siendo los principales, la depreciación, la operación y mantenimiento de las instalaciones. Estos costes se ven aumentados en un hotel con características tan singulares como es un hotel temático, donde muchos de los esfuerzos se centran en las instalaciones del establecimiento.
Marca desconocida (no hay notoriedad)
Estar amparados bajo una marca reconocida facilita la decisión de compra a los potenciales consumidores: Un informe recientemente publicado por J.D. Power and Associates en “Los Angeles Times” (EEUU) en el que se han estudiado ocho segmentos hoteleros, señala que aunque los consumidores están, en general, contentos con los resultados de reservar sus vacaciones a través de web, en su gran mayoría (más del doble) prefieren hacerlo directamente en las webs de los proveedores del servicio. Para ello, buscan una marca reconocida y con buena reputación. Además, se afirma que una buena “experiencia de marca” fomenta la lealtad entre los consumidores a los establecimientos de la misma (J.D. Power, 2014).
Inconvenientes de pertenecer a una cadena hotelera
Siguiendo con la bibliografía citada en fortalezas conforme a este aspecto (Ingram y Baum, 1997), también existen ciertos inconvenientes a la hora de pertenecer a una cadena hotelera. Éstas, como se verá a continuación, pueden solventarse o no tienen tanto impacto en nuestro proyecto debido a la escasa dimensión de la cadena hotelera (4 hoteles) y de las características propias de los hoteles temáticos. Los inconvenientes son los siguientes:
- Como toda empresa de gran tamaño, las cadenas hoteleras presentan problemas de coordinación, motivación, control o comunicación, entre otras. En las pequeñas cadenas apenas existe este inconveniente debido a su mayor flexibilidad (Hannan y
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Freeman, 1984).
- La repercusión de la imagen de uno de los hoteles en el resto que ampara la cadena también puede afectar de forma negativa, como pueden ser problemas derivados de una mala gestión.
- Puede existir la tentación de ofrecer precios bajos al tener un mayor volumen de habitaciones que ofrecer, de manera que puede atraer un turismo de baja calidad.
Tabla 4: Matriz DAFO
MATRIZ
DAFO FORTALEZAS DEBILIDADES
Análisis
interno
Producto innovador Universidades, Escuelas e
Institutos de formación sobre turismo
Capacidad para generar beneficios
Pertenencia a una cadena de mercado propia
Costes fijos relativamente altos No tiene reconocimiento de
marca o cadena en el mercado Inconvenientes de pertenecer a
una cadena hotelera
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Análisis
externo
Aumento de las llegadas internacionales
Incremento de peregrinos coreanos y mantenimiento de italianos y alemanes
Facilidad para darse a conocer en el mercado internacional por ser una ruta mundialmente conocida
El turismo es uno de los principales sectores de interés para inversor chino
Crecimiento de las inquietudes socioculturales del turista
Búsqueda de nuevas experiencias por parte de la demanda
Aprovechamiento de las redes sociales e Internet en general para darnos a conocer
Los turoperadores buscan hoteles temáticos
Auge del turismo gastronómico
Escasa inversión en ayudas para I+D+i
Crecimiento de la competencia Disminución del turismo
nacional Alta ocupación de los albergues
Fuente: elaboración propia.
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2.2. Competencia
Un hotel temático es aquel que tiene la misión de conseguir que todos los clientes disfruten durante su estancia de un lugar diferente que ofrece algo más que una simple habitación (Hosteltur, 2009). Se ha llevado un estudio de la posible competencia en España conforme a ese aspecto diferencial y se han localizado los siguientes hoteles: Magic Aqua Rock Gardens, Barceló Lanzarote Resort, la cadena Casual Hoteles (que posee tres hoteles tematicos, dos en Valencia, uno en Sevilla y otro en Bilbao), The Flintstones Land, Pirates Village, Hotel Plaza de Toros y Astoria 7.
Como potenciales competidores de nuestro hotel ambientado en el Camino de Santiago nos hemos centrado en aquellos hoteles temáticos que recrean lugares reales (ciudades, países, paisajes…) y los que poseen una mayor cuota de mercado (aunque no posean esa temática de “lugares y culturas del mundo”). Los seleccionados son los siguientes:
2.2.1. Magic Aqua Rock Gardens
El hotel Magic Aqua Rock Gardens de 4 estrellas, situado en Benidorm (Alicante), se convirtió tras ser reformado en 2004 en el primer hotel temático étnico de Europa, principalmente centrado en África. Consta de 254 habitaciones, entre las que se encuentra la doble junior suite estandar, la master estandar (habitación+salón) y la promo room (más pequeña y económica). Los servicios que ofrece son: parque acuático con zona infantil; recepción 24 horas; restaruante buffet; zona safari (con animación, minidisco y juegos); terraza chill out con jacuzzi, servicio de bar, zona de solarium y camas balinesas; miniclub; parque infantil; parking privado y gimnasio. El precio más bajo de una habitación individual ronda los 87€/noche con desayuno y en temporada alta está en torno a 160€ (Magic Rock Gardens, 2015).
Fuente: http://www.magicrockgardens.com/fotos/
2.2.2. Pirates Village
El complejo Pirates Village, con categoría de 3 estrellas, es un conjunto de 143 apartamentos situado en Santa Ponsa (Mallorca), con una temática de piratas está principalmente orientado a familias. Destaca sobre todo la fachada de este singular edificio de apartamentos los cuales constan de un dormitorio doble independiente, salón comedor con 2 sofás-cama, baño completo y cocina Americana. Incluye todo tipo de instalaciones para cada miembro de la familia: piscina grande, piscina infantil con toboganes en el Pirates Bay, amplia zona de Solarium con hamacas y sombrillas, Caverna Pirata Mini Club, Taberna
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Pirata, Snack Bar en zona piscina, sala de televisión y cine, tienda de regalos, alquiler de coche, cambio de moneda, servicios de excursión e información turística. Aproximadamente el precio de venta con desayuno incluído es de 125€/noche, y en temporada alta unos 170€/noche.
Pese a que su corta vida comenzó en 2013, lo consideramos uno de los competidores más fuertes en el mercado de la tematización, ya que en ese mismo año ya tenía ventas cerradas antes de su inauguración para los meses de julio, agosto y septiembre y prácticamente todos sus apartamentos llenos desde el 1 de mayo hasta el cierre en noviembre (Pirates Village Apartments, 2015).
El director, Christian Roses afirma que “la tarifa garantizada para la touroperación ha crecido entre un 15% y un 20% en su primera temporada como ‘hotel pirata’ integral, mientras que el precio ha repuntado hasta un 40% en la venta directa”.
Dado su efectivo y continuo trabajo en marketing de la mano de su director, este complejo hotelero no se ha quedado en el “boom” de su apertura, sino que continúa registrando una alta ocupación (Hosteltur, 2014).
Fuente: http://www.granisla.com/pirates-village-apartments/gallery#.VRqBDfmsX_E
2.2.3. Casual Hostal Valencia
El hostal Casual Hostal Valencia consta de 17 habitaciones, desde las más económicas con baño compartido hasta la suite deluxe Roma con jacuzzi. Cada una de ellas está ambientada en un país distinto, o en un conjunto de ellos evocando una cultura común (por ejemplo la habitación árabe). Los servicios con los que cuenta el hostal son: wifi gratis, zona de vending, máquina de auto check in para entrar y salir sin depender de nadie, masajes y circuito de aguas ofrecidos por una empresa externa que trabaja con el hotel.
Forma parte de la cadena Casual Hoteles, proyecto nacido de una empresa familiar con experiencia en el sector, cuya filosofía es ofrecer al cliente un estilo low price de alojamiento temático, rompiendo con la idea preconcebida de hotel de 2 estrellas. El precio por persona y noche oscila entre los 30€ en temporada baja y 45€ en temporada alta (Casual Hoteles, 2015).
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Fuente: http://www.casualhostal.com/es/
2.2.4. Sol Príncipe
La cadena llamada Sol Hotels, una cadena hotelera que cuenta con nueve hoteles repartidos por las ciudades de Mallorca, Ciudadela, Lanzarote, Menorca, Mallorca, Alicante, Tenerife y Málaga, entre los que está el hotel Sol Príncipe (situado en Torremolinos, Málaga) que cuenta con temática de los Picapiedra. Se trata de un hotel especialmente pensado para niños, para los cuales se realizan numerosas actividades (aniversario de Betty y Pablo, actividades deportivas, manualidades, actividades culinarias, etc.). Posee 799 habitaciones de diferente categoría. Otras instalaciones con las que cuenta el hotel son tirolina, rocódromo, camas elásticas, minigolf, parque infantil, piscina lago, piscina climatizada, solárium, salón de belleza y galería comercial. Tiene 799 habitaciones, donde una noche con desayuno tiene un precio de venta que ronda los 65€ en temporada baja y los 193€ en temporada alta (Sol Hotels, 2015).
Fuente: http://www.sol-hotels.com/es/the_flintstones.php
2.2.5. Plaza de Toros de Almadén
La Plaza de Toros de Almadén (Ciudad Real, provincia de Castilla la Mancha) es la única plaza de toros con forma hexagonal de todo el mundo. Fue declarada Monumento Histórico Artístico desde 1979 y, junto con el resto del patrimonio minero de la localidad, Patrimonio de la Humanidad por la UNESCO en 2012. Ambos reconocimientos vienen a avalar la singularidad e importancia Histórico-Cultural de este monumento que reabrió sus puertas en 2013 transformado en un Hotel de 4 estrellas. Cuenta con 25 habitaciones (21 dobles y 4 Suites, dos de ellas con vistas a la plaza) y todo el hotel está tematizado en relación con el ambiente taurino, al igual que su restaurante en el que se puede degustar la gastronomía de la zona. El precio por noche con desayuno es de unos 70€ en cualquier época del año (Hotel Plaza de Toros, 2015).
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Fuente: http://www.hotelplazadetoros.com/galeria_fotos/index.php?idioma=es
2.3. Decisiones estratégicas
Estrategia competitiva
Nuestra estrategia competitiva está basada en la diferenciación. Diferenciarse es hacer algo distinto, único para el cliente por lo que este esté dispuesto a pagar más, y que nos haga únicos frente a nuestros competidores. En este caso, nuestro hotel explota la temática del Camino de Santiago, algo que ningún otro posee.
Dada la creciente importancia que los turistas dan a la gastronomía a la hora de elegir destino, como bien hemos apreciado en el análisis DAFO, se ha optado por lo siguiente: nos diferenciamos de nuestros competidores en cuanto al aspecto del hotel, pero también nos queremos diferenciar en los servicios complementarios que éste ofrece.
Considerando la importancia de la gastronomía en la calidad de la experiencia vacacional anteriormente estudiada, podría tenerse en cuenta en inversiones futuras la prestación de un servicio adicional de restaurante en los hoteles, los cuales ofrecerían una carta con gastronomía típica de cada zona en la cual se emplazan los hoteles.
Dónde situar los hoteles temáticos del Camino de Santiago
El Camino Francés que une Saint Jean de Pied de Port con Santiago de Compostela es el eje más importante y popular de las peregrinaciones jacobeas. Por lo tanto, los 4 hoteles de nuestra cadena se situarán uno en cada una de las comunidades autónomas por las que transcurre este camino: etapas 1-7 transcuren por Navarra, 8-10 por La Rioja, 11-26 Castilla y León y 27-32 Galicia.
A continuación se muestra un gráfico con los datos que corroboran que este camino es el más transitado.
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Gráfico 9: Nº de peregrinos según el camino seguido
Fuente: elaboración propia con datos procedentes de la Oficina de Acogida del Peregrino.
Segmento de mercado
Dado que los hoteles temáticos que más abundan son los enfocados a familias con niños pequeños, pensamos en centrarnos en un segmento de mercado menos explotado.
Llevando a cabo el análisis del macroentorno y el microentorno en el que se encuentra el proyecto hemos apreciado que:
- Los turistas actuales buscan nuevas experiencias y tienen una motivación principalmente cultural.
- Se ha producido un gran incremento del turismo internacional y de su gasto en España, sin embargo el turismo nacional ha decrecido.
- Se ha incrementado considerablemente la afluencia de peregrinos coreanos al Camino de Santiago, y por lo tanto, su interés por todo lo que conlleva y representa.
- Los peregrinos alemanes e italianos lideran la lista del total de peregrinos anuales en el Camino de Santiago durante los últimos años.
Con todo ello, se concluye que nuestro segmento de mercado son turistas internacionales,
en concreto alemanes, italianos y coreanos, los cuales buscan una experiencia diferente y conocer la cultura y gastronomía pertenecientes al Camino de Santiago.
3. PRODUCTO
El objetivo de este apartado es ajustar las características del producto a las exigencias y necesidades de nuestro segmento de mercado. Para ello hemos llevado a cabo los siguientes pasos:
- Identificación de los atributos considerados relevantes por los potenciales clientes y su importancia para los mismos.
- Valoración de los atributos, descripción y comparación de los modelos de los competidores.
- Descripción de nuestro modelo de producto
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3.1. Atributos relevantes
Siguiendo las directrices que marca Martínez Gastey et al (2000), se ha optado por realizar tres entrevistas en profundidad, de aproximadamente 45 minutos, a personas pertenecientes a las distintas nacionalidades que conforman nuestro público objetivo.
La Entrevista en Profundidad es una técnica individual, en la que prima el discurso libre del entrevistado, guiado por escasas intervenciones de carácter neutral por parte del entrevistador para influir lo menos posible en las opiniones espontaneas de la otra parte.
Después de llevar a cabo este procedimiento y proceder a un análisis de las entrevistas, se ha llegado a la conclusión de que los atributos que los potenciales consumidores consideran más relevantes en un hotel temático son: camas cómodas, limpieza, trabajadores amables y eficientes y adecuada decoración relacionada con el tema del hotel.
En una posterior encuesta realizada a 100 personas pertenecientes al segmento de mercado al que se dirige este producto turístico se ha pedido que se valore, entre otras cosas, la importancia que para ellos tienen los atributos antes citados (desde 0, nada importante, hasta 10, muy importante). De esta forma sabemos el orden de importancia de estos cuatro atributos principales y su respectiva puntuación media:
- Camas cómodas: 8,20 - Limpieza:8,00 - Empleados amables y eficientes: 7,80 - Decoración relacionada con el tema: 6,90
En un quinto puesto, con una puntuación media de 6,40, nos encontramos con el atributo “gastronomía típica de la zona” al cual nos referiremos más adelante para desarrollar los posibles atributos potenciales.
3.2. Valoración de los atributos, descripción y comparación de los modelos de los
competidores
Una vez identificados los atributos más relevantes, es necesario obtener la valoración de estos respecto a cada modelo competidor y el nuestro propio. Para ello, hemos pedido a los 100 encuestados antes mencionados que puntúen desde 0 (posiblemente no tenga el atributo) hasta 10 (posiblemente tenga muy bien el atributo) sobre qué esperan de cada uno de los establecimientos. Con el fin de llevar a cabo esta puntuación, se ha facilitado a este grupo de encuestados una descripción de cada hotel competidor, además de una primera aproximación de lo que sería nuestro hotel temático. Una vez recogidos los datos en una tabla, se analizó comparativamente el producto inicial respecto a la competencia empleando mapas de posicionamiento. Esto, junto a la investigación de la importancia de los atributos relevantes, nos ha permitido llevar a cabo una serie de decisiones sobre nuestro producto que serán comentadas a lo largo del apartado. El resultado se muestra en la tabla 5 y gráficos 10, 11, 12, 13, 14 y 15.
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Tabla 5: Valoración de los atributos relevantes para cada modelo competidor y el modelo de estudio.
Hotel
temático
del Camino
de Santiago
Magic
Aqua
Rock
Gardens
Pirates
Village
Casual
Hostal
Valencia
Hotel Sol
Príncipe
Hotel
Plaza
de
Toros
1. Camas
cómodas 7,71 7,50 8,25 7,75 8,50 7,75
2. Limpieza 8,00 7,50 7,50 8,25 7,75 7,00
3. Empleados
amables y
eficientes
7,43 8,00 7,50 7,25 8,25 7,75
4. Decoración
relacionada
con el tema
7,43 7,75 8,75 8,75 8,00 8,00
Fuente: elaboración propia.
Gráfico 10: Mapa de posicionamiento de los competidores respecto a los atributos 1 y 2
Fuente: elaboración propia.
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Gráfico 11: Mapa de posicionamiento de los competidores respecto a los atributos 1 y 3
Fuente: elaboración propia.
Gráfico 12: Mapa de posicionamiento de los competidores respecto a los atributos 1 y 4
Fuente: elaboración propia.
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Gráfico 13: Mapa de posicionamiento de los competidores respecto a los atributos 2 y 3
Fuente: elaboración propia.
Gráfico 14: Mapa de posicionamiento de los competidores respecto a los atributos 3 y 4
Fuente: elaboración propia.
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Gráfico 15: Mapa de posicionamiento de los competidores respecto a los atributos 2 y 4
Fuente: elaboración propia.
Una vez realizados los mapas de posicionamiento para nuestro modelo y el de nuestros seis competidores en relación a los atributos seleccionados, podemos observar que la relevancia que se les ha otorgado a estos, así como la intensidad con la que dichos atributos se relacionan, es muy elevada y muy similar entre ellos.
Se aprecia cómo nuestros competidores tienen unos atributos muy bien valorados, lo que puede suponerles una fortaleza, pero como vemos, se encuentran en una situación de competencia entre ellos muy alta.
Ante esta circunstancia, al situar nuestro hotel en la gráfica intentaremos que éste no se posicione en la zona de mayor concentración de nuestros competidores y así poder evitar esa elevada competencia. Para conseguirlo, aumentaremos la importancia de alguno de los atributos, e incluso la disminuiremos, para posicionarnos a un lado de la zona de concentración y tener un elemento diferenciador.
Pese a que se trata de hoteles temáticos, nuestro segmento de mercado da más importancia a características como la comodidad de las camas para procurarse un buen descanso, o la limpieza más que a la decoración temática. Por esta razón, si disminuimos nuestros esfuerzos en este aspecto, adecuándolo a la importancia que le dan los potenciales consumidores y los aprovechamos para potenciar otros atributos, podremos diferenciarnos del resto de la competencia.
Por ejemplo, potenciando la comodidad de las camas y la limpieza del hotel, el cambio experimentado sería el siguiente:
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Gráfico 16: Mapa de posicionamiento de los competidores respecto a los atributos 1 y 2 diferenciando nuestro modelo
Fuente: elaboración propia.
Gráfico 17: Mapa de posicionamiento de los competidores respecto a los atributos 2 y 4 diferenciando nuestro modelo
Fuente: elaboración propia.
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Gráfico 18: Mapa de posicionamiento de los competidores respecto a los atributos 1 y 4 diferenciando nuestro modelo
Fuente: elaboración propia.
Respecto a la valoración de la decoración temática, aunque hemos disminuido sus valores esperados por los consumidores para nuestro hotel, estos siguen ligeramente por encima de la importancia que tiene para el segmento (7 puntos sobre 10). Por otro lado, hemos aumentado en alrededor de un punto los atributos “camas cómodas” y “limpieza”. Tal como se puede observar, si adecuáramos nuestros esfuerzos a lo que realmente importa a los clientes, se producirían cambios significativos que nos alejarían de la competencia y nos diferenciarían de la misma.
3.3. Descripción del modelo
Teniendo en cuenta el análisis del entorno realizado, las decisiones estratégicas tomadas y los resultados obtenidos de las entrevistas en profundidad y las posteriores encuestas a nuestro segmento de mercado, en este apartado se va a proceder a definir el modelo inicial de producto.
Atributos genéricos
La visión básica del producto, un hotel temático del Camino de Santiago, se desglosa de la siguiente forma:
Definición de hotel por el Reglamento de desarrollo de la Ley de Turismo de La Rioja 2011, en la que se califica como hoteles a los “establecimientos que ofrecen la prestación del servicio de alojamiento turístico en unidades, con o sin servicios complementarios, que ocupan la totalidad de un edificio o parte independizada del mismo, constituyendo sus dependencias un todo homogéneo con entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo, y reúnen los requisitos técnicos mínimos que se establecen en este Reglamento”.
Por otro lado, según la Real Academia Española, la palabra “temático” es un adjetivo que nos indica “que se arregla, ejecuta o dispone según el tema o asunto de cualquier materia”. En
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este caso, el hotel se dispone según el tema del Camino de Santiago.
Atributos esperados
Tras las investigaciones realizadas en nuestro segmento de mercado, los atributos más relevantes esperados por nuestros clientes son: camas cómodas, limpieza, trabajadores amables y eficientes y adecuada decoración relacionada con la temática del hotel. Por lo tanto, estos atributos deben ser ofertados y adecuados a la importancia que tienen para el mercado.
Atributos complementarios
Localización del producto
Debido al gran número de beneficios que reporta la pertenencia a una cadena hotelera frente a constituirse como un establecimiento turístico autónomo (analizado en los apartados anteriores de “fortalezas” y “debilidades”), se ha decidido que el producto conste de una cadena hotelera de cuatro establecimientos repartidos en las diferentes comunidades autónomas por las que discurre del Camino de Santiago francés (tal y como se justifica en las decisiones estratégicas explicadas). Debido al atractivo que posee esta ruta para la amplia mayoría de los interesados en la cultura del Camino, esta localización dotará de valor añadido a nuestro producto, dando al cliente la oportunidad de elegir la Comunidad que le resulte más atractiva para su experiencia vacacional.
Tematización
Dado que uno de los atributos más relevantes para los turistas es encontrarse con una decoración relacionada con el Camino de Santiago, no solo contarán con ello la fachada y las áreas comunes del hotel, sino que también lo harán las habitaciones.
Tal y como se ha observado en los modelos de la competencia, todos ellos poseen suites o un número reducido de habitaciones con una calidad superior al resto. Por ello, cada uno de los cuatro hoteles de nuestra cadena contará con la suite Santiago de Compostela, ambientada en este emblemático destino y con mayores prestaciones que las habitaciones estándar.
Trabajadores eficientes
Para ofrecer más a nuestros clientes, mejoraremos este atributo relevante incluyendo en la plantilla a empleados formados en la historia y cultura del Camino de Santiago, además de tener conocimiento de los idiomas de nuestro segmento de mercado. Con todo esto se busca poder ofrecer características no esperadas por los turistas, pero necesarias para mejorar la eficiencia del servicio y que este sea percibido con una calidad mayor.
Atributos potenciales
Gastronomía típica de la zona
Como ya se ha mencionado anteriormente, dada la importancia de la gastronomía en la calidad de la experiencia vacacional, podría tenerse en cuenta en inversiones futuras la prestación de un servicio adicional de restaurante en los hoteles, los cuales ofrecerían una
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carta con gastronomía típica de la zona en la cual se emplaza el hotel y de Santiago de Compostela.
Además de todo lo citado previamente, cabe destacar que se trata de la única oferta hotelera en el mundo basada íntegramente en esta temática, donde los turistas podrán vivir nuevas y exclusivas experiencias.
En resumen, el modelo final de producto sería el siguiente:
Tabla 6: Descripción del producto final
Fuente: elaboración propia.
4. PRECIO
En este apartado se va a llevar a cabo un análisis de los factores determinantes del precio del producto (habitación doble con desayuno), así como la fijación del precio de venta basado en costes, competencia y demanda. Por último, se determinará la política y estrategia de precio a implantar.
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4.1. Fijación del precio basado en la demanda
Este método se basa en el estudio de los umbrales psicológicos de precios del consumidor, los cuales son utilizados como límites para la fijación del precio. Los siguientes precios se han obtenido nuevamente de las encuestas realizadas a nuestro segmento de mercado, en las que se pregunta por la percepción sobre el intervalo de precios aceptable de una pernoctación en una habitación doble con desayuno en uno de nuestros hoteles temáticos.
El intervalo de precios aceptable está acotado por el umbral absoluto superior de 97,5 euros, a partir del cual el producto es considerado demasiado caro por el consumidor y rechazará la compra; y el umbral absoluto inferior de 35,6 euros, donde el consumidor dudará de la calidad del producto y también lo rechazará. El intervalo de asimilación de precios es una zona de indiferencia donde pequeños cambios de precios no generan cambios en la percepción del producto. Este se encuentra entre 42,4€ y 79,3€, y como precio de referencia se ha obtenido la cifra de 60€.
Figura 1: Método de fijación de precio basado en el comportamiento de la demanda
Fuente: elaboración propia.
Mediante el siguiente método basado en el valor percibido, se toma la situación competitiva y la valoración de los atributos para los diferentes modelos por el mercado, como referencias básicas para la determinación del precio de venta. Los precios que se han tenido en cuenta para este apartado y el siguiente han sido los fijados en temporada baja por la competencia.
A partir de la información recopilada anteriormente sobre la importancia de los atributos y su valoración en los distintos modelos de la competencia, incluido el nuestro, se ha calculado la evaluación de calidad para cada hotel y la puntuación media de todos ellos. Con estos datos hemos obtenido el índice de evaluación de la calidad para todos los modelos, a partir del cual se ha llegado al precio medio de estos.
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Tabla 7: Método del valor percibido
Atributo Importancia del atributo
Evaluaciones de los hoteles
Magic Aqua Rock Gardens
Pirates Village
Sol Príncipe
Casual Hostal Valencia
Plaza de Toros
Camino de Santiago
Camas cómodas 0,27 15,80 17,38 17,91 16,33 16,33 16,25
Limpieza 0,26 16,30 16,30 16,85 17,93 15,22 17,39
Empleados amables y eficientes
0,25 17,32 16,24 17,86 15,70 16,78 16,09
Decoración relacionada con el tema
0,22 15,92 17,97 16,43 17,97 16,43 15,26
1
Precio de
venta 87 125 65 30 70 ¿?
Evaluación
de la
calidad de
cada hotel
16,34 16,95 17,30 16,95 16,18 16,29
Puntuación
media de
todos los
hoteles
16,67
Índice de
evaluación
de calidad
por hotel
0,98 1,02 1,04 1,02 0,97 0,98
Precio
medio de
los hoteles 62,83
Precio
ajustado
de cada
hotel
61,60 63,89 65,21 63,91 60,99 61,41
Valor
percibido 0,71 0,51 1,00
0,87
Fuente: elaboración propia.
Tal y como se puede observar, el hotel con mayor valor percibido es el Casual Hostal Valencia, por lo tanto para conseguir ser líderes, debemos obtener como mínimo un valor
2,13
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percibido de 2,13. Con este dato, nos da como resultado un precio de 28,8 euros. Por consiguiente, en nuestro hotel tendríamos que poner un precio menor al obtenido, ya que con ese precio obtendríamos un valor percibido igual que el del líder, según este análisis, y nuestro objetivo sería superarlo.
El precio al que se ha llegado mediante el método del valor percibido se encuentra por debajo del umbral absoluto inferior de precios, por ser tan bajo que el cliente duda de su calidad. Por esta razón, habrá que atender a posteriores análisis para encaminarnos en una u otra dirección respecto al precio de nuestro producto.
4.2. Fijación del precio basado en la competencia
Mediante este método tomaremos la situación competitiva y los comportamientos de acción y reacción de los competidores como las referencias básicas para la determinación del precio de venta. Con este propósito, se han creado y estudiado los siguientes mapas de posicionamiento, los cuales relacionan el precio de mercado con los atributos más importantes del producto.
Observando la dispersión de los mapas, vemos que existe un hueco de mercado en todos ellos dentro de las zonas anteriormente definidas como de “asimilación de precios” y de “percepción de ganancia” por el consumidor. Así pues, se fijaría un precio de entre 40 y 60 euros por habitación doble con desayuno para los hoteles de nuestra cadena temática.
Gráfico 19: Mapa de posicionamiento “Precio – camas cómodas”
Fuente: elaboración propia.
35
Gráfico 20: Mapa de posicionamiento “Precio – limpieza”
Fuente: elaboración propia.
Gráfico 21: Mapa de posicionamiento “Precio – empleados amables y eficientes”
Fuente: elaboración propia.
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Gráfico 22: Mapa de posicionamiento “Precio – decoración relacionada con el tema”
Fuente: elaboración propia.
4.3. Fijación del precio basado en costes
En este apartado se pretende, a partir del método Hubbert, hallar el precio objetivo de nuestro modelo, es decir, el nivel de precios que permite lograr los objetivos de rentabilidad para el producto.
Para la estimación de los datos presentados a continuación, se han tomado como referencia los balances de 2013 publicados en la base de datos SABI, pertenecientes a 8 hoteles de similares características a los de la cadena de hoteles temáticos del Camino de Santiago. Tanto para el número de habitaciones y sus metros cuadrados, como para los costes financieros y los costes directos, se ha realizado una media de los datos de dichos balances. Respecto al número anual de noches, se han estudiado las encuestas sobre pernoctaciones de residentes en el extranjero en alojamientos españoles realizadas por el INE y se ha realizado una estimación.
Una vez recopilados los datos necesarios y ejecutadas las operaciones pertinentes, se ha calculado un precio de venta por habitación de 28,13 euros.
Tabla 8: Método Hubbert de fijación de precios basado en costes
Tipo de
habitación número m2
Total
superficie
(m2)
dobles 75 30 2250
Total 2250
%
Financiación
ajena Inversión Financiación ajena 90% 99.600,00 € 89.640,00 €
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Costes directos 400.000,00 € Costes
financieros 4.482,00 €
Amortizaciones 9.960,00 €
Objetivo de
rentabilidad 7.470,00 € TOTAL 421.912,00 €
Repercusión de
costes por m2 187,52 euros/m2/año
Tipo de
habitación
repercusión
de costes dobles 5625,49 euros/habitación/año
Tipo de
habitación
Número
anual de
noches
Precio de venta
por habitación dobles 200 28,13 €
Fuente: elaboración propia.
4.4. Objetivos, estrategia y fijación del precio de venta
El objetivo que se pretende es ofrecer un producto con un elevado valor relativo, es decir, con una relación calidad-precio mejor que la de los competidores. Por esta razón el precio debe fijarse dentro de la zona de percepción de ganancia del consumidor (35,6 y 42,5 euros). Debido al hueco de mercado encontrado a través del método basado en la competencia, se decide fijar el precio del producto (una noche en habitación doble con desayuno) en 40 euros. A su vez, con esta cifra se cubrirían ampliamente los costes según el método Hubbert.
Aun así, el valor percibido por nuestros consumidores sería de 1,5, por lo que no superaría la puntuación del hotel temático low cost Casual Hostal Valencia, líder con un 2,1. No obstante, nuestro objetivo no es ofrecer un alojamiento de bajo precio, sino crear una estrategia competitiva utilizando el precio como indicador de calidad, por lo que con la cifra fijada la calidad percibida de nuestra cadena hotelera sería mayor.
5. CONCLUSIONES
Nuestro país es el tercero del mundo en número de llegadas de turistas y el segundo en ingresos, según la Organización Mundial del Turismo (OMT, 2014), pero existe un exceso de oferta hotelera: de media el 36,69% de las plazas hoteleras están desocupadas (INE, 2014). En este sentido, la competencia en nuestro país es elevada. La diferenciación mediante la tematización del hotel se ha revelado como una poderosa herramienta para obtener ventajas
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competitivas sostenibles. De este modo, aunque el turismo de sol y playa sigue siendo el más demandado, la tendencia creciente del turismo cultural está pidiendo ampliar la oferta para este tipo de turismo en nuestro país. La incesante afluencia de peregrinos que recorren el Camino de Santiago es un hecho más que evidente experimentado a lo largo de los siglos. El objetivo marcado en este trabajo ha sido realizar un estudio preliminar sobre el producto y precio para una cadena hotelera tematizada en el Camino de Santiago.
Nuestros resultados han revelado que el segmento de mercado más atractivo está compuesto por turistas coreanos (es el país con mayor incremento de peregrinos en el Camino de Santiago), italianos y alemanes (son los países extranjeros que en mayor proporción acuden a dicho Camino) que buscan una experiencia diferente y conocer la cultura y gastronomía pertenecientes al Camino de Santiago. Los turistas españoles han sido descartados al ser un mercado emisor en retroceso.
Además, se ha comprobado que si la tematización se realiza en una cadena hotelera y no en un solo establecimiento, los beneficios son mayores.
El análisis DAFO, las 3 entrevistas en profundidad y el análisis de las 100 encuestas realizadas a personas pertenecientes al segmento seleccionado, nos han permitido determinar que el concepto de producto incluirá una cadena de hoteles tematizada en el Camino de Santiago. La localización de los establecimientos se basará en la ruta más transitada y conocida para realizar la peregrinación: el Camino Francés. La cadena constaría, en principio, de cuatro hoteles temáticos situados cada uno en cada Comunidad Autónoma por las que discurre dicha ruta (Navarra, La Rioja, Castilla y León y Galicia). Con el objetivo de diferenciarse de la competencia, se potenciarán la comodidad de las camas y la limpieza, cuidando que nuestros empleados sean amables y eficientes. Aunque la tematización del hotel no es valorada con tanta importancia como los atributos anteriores por el segmento de mercado, sí que aparece entre los cuatro más relevantes, por lo que no se debe descuidar. Así, y tras analizar a nuestros principales competidores, la decoración relacionada con el Camino de Santiago estará presente tanto en las zonas comunes como en las habitaciones. Además, cada hotel contará con la suite Santiago de Compostela, ambientada en dicho destino y con mayores prestaciones que las habitaciones estándar.
El precio de 40 euros fijado para nuestro producto (noche en el hotel más desayuno) lo hace atractivo a los potenciales clientes. El estudio de los umbrales psicológicos de precios ha permitido determinar que este precio se encuentra dentro de la zona de percepción de ganancia en precio por el consumidor, al mismo tiempo que no se confunde con establecimientos low cost. El análisis de la competencia en precios ha determinado que con esa cuantía se mantiene la diferenciación. Todo ello dota al producto de mayor competitividad.
5.1. Limitaciones y futuras líneas de investigación
La muestra de población con la que se ha trabajado en las encuestas ha sido de 100 personas, una escasa cifra para este tipo de investigación. Esto se ha debido a las limitaciones de tiempo y dificultad para encontrar personas pertenecientes al colectivo coreano.
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Este estudio ha servido para realizar una primera aproximación al proyecto de cadena de hoteles temáticos del Camino de Santiago, cuyas conclusiones no pueden considerarse definitivas debido a la ausencia de análisis y desarrollo de políticas de distribución y comunicación. Esta investigación se enmarcaría en un Trabajo de Fin de Grado de 6 créditos, lo que constituye la mitad del valor de otros trabajos pertenecientes a distintos estudios de Grado, véase GADE. En este sentido, como líneas de trabajo se propone ampliar el estudio para poder tener una visión más completa.
Junto con dichas políticas, que por las características del presente trabajo no se han alcanzado a desarrollar, estaría también pendiente el proyecto de implantación de un restaurante temático en cada uno de los hoteles. Para ello, sería necesario una mayor profundización tanto en las características del mercado como en el segmento al que va dirigido.
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