Gesto de Operaes I4 semestreLuan Guerra
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AvisoEsse material foi criado a partir do caderno de um aluno do
curso de administrao. Sendo assim, no substituir nenhuma fonte
didtica como: livros, artigos cientficos, etc.
Observao O objetivo dessa apresentao simplesmente ajudar o
estudante, nada alm disso.
Gesto de Produo e Operaes DefinioA gesto de operaes ocupa-se da
atividade de gerenciamento estratgico dos recursos escassos
(humanos, tecnolgicos, de informao e outros), de sua interao e dos
processos que produzem e entregam bens e servios visando a atender
necessidades e ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus
clientes. Alm disso, deve tambm compatibilizar este objetivo com as
necessidades de eficincia no uso dos recursos que os objetivos
estratgicos da organizao requerem.Pensamento O cliente quer furos e
no brocas
Cinco objetivos de desempenho Fazer certo as coisas Fornecer
bens e servios isentos de erro/vantagem de qualidade.
Fazer as coisas com rapidez
Minimizar o tempo entre o consumidor solicitar os bens e servios
e receb-los / vantagem em rapidez.
Fazer as coisas em tempo
Manter os compromissos de entrega assumidos com seus
consumidores / vantagem de confiabilidade. Mudar ou adaptar as
atividades de produo para enfrentar circunstncias inesperadas /
vantagem de flexibilidade. Produzir bens e servios a custos que
possibilitem fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir
retorno para a organizao / vantagem de custo.
Estar preparado para mudar
Fazer as coisas com baixo custo
Objetivo QualidadeTrabalhar com qualidade implica em fazer
certas as coisas. julgar que o consumidor considera relativamente
fcil julgar na operao. Produtos e servios de boa qualidade
significam alta satisfao do consumidor e a probabilidade de seu
retorno. Satisfaz no apenas consumidores externas como tambm as
pessoas envolvidas na operao, ou seja, os clientes internos.
Benefcios da qualidade Qualidade reduz custos: menos desperdcios
de material / menos tempo perdido para correo / menos confuso /
menos irritao. Qualidade aumenta a confiabilidade: reduz a chances
de falta de produto / aumenta e a eficincia da organizao.
Objetivo Rapidez Rapidez significa quanto tempo os consumidores
precisam esperar para receber seus produtos ou servios. A rapidez
de entrega de bens e servios enriquece a oferta. H um aumento da
probabilidade do consumidor adquirir ou o servio.
Benefcios da rapidez Rapidez reduz estoque Quanto maior for a
tempo de espera entre as etapas de produo, maior ser o estoque.
Rapidez reduz o risco Prever os eventos de amanh menos arriscado do
que prever o que ocorrer no ano que vem. Quanto maior for o tempo
de processamento as operaes, maiores sero as chances de as previses
apresentarem erros.
Objetivo ConfiabilidadeConfiabilidade significa fazer as coisas
em tempo para os consumidores receberem seus bens ou servios
prometidos. Confiabilidade na operao interna Os clientes internos
julgaro o desempenho uns dos outros, analisando o nvel de
confiabilidade entre as micro-operaes na entrega pontual de
materiais e informaes.
Benefcios da confiabilidade Confiabilidade economiza tempo Uma
falha na entrega significa perda de tempo das operaes para a
reprogramao dos servios. Confiabilidade economiza dinheiro O uso
ineficaz do tempo ser transformado em custo operacional.
Confiabilidade d estabilidade Havendo confiabilidade, haver maior
concentrao na prpria atividade, buscando melhorias, deixando de
lado a preocupao com as outras partes.
FlexibilidadeCapacidade de mudar a operao Flexibilidade de
produto / servio Produtos e servios diferentes. Flexibilidade de
composto (mix) Ampla variedade ou composto de produtos e
servios.
Objetivo custo Para empresas que concorrem diretamente em preo,
o custo ser seu principal objetivo de produo. Mesmo as empresas que
concorrem em outros aspectos que no preo estaro interessadas em
manter seus custos baixos. No surpreende que o custo baixo seja um
objetivo universalmente atraente.
A ao de outros objetivos sobre os custos Operaes de alta
qualidade no desperdiam tempo ou esforo de retrabalho. Operaes
rpidas reduzem o nvel de estoque em processo entre as
micro-operaes. Operaes confiveis eliminam o prejuzo de interrupo e
permite que as outras micro-operaes trabalhem eficientemente.
Operaes flexveis adaptam-se rapidamente s circunstncias mutantes e
no interrompem a produo.Uma forma importante de melhorar o
desempenho dos custos melhorar o desempenho dos outros objetivos
operacionais.
Estratgia de Operaes e Ambiente
Importncia relativa dos critrios de desempenho
Comparativos dos critrios de desempenho.
Tipos de CritriosQualidade do Material Cor do Objeto
Pr-requisito bsico
Escala dos nove pontos Importncia CRITRIOS GANHADORES DE
CLIENTES1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes 2.
Proporciona importante vantagem junto aos clientessempre
considerado 3. Proporciona vantagem til junto aos clientes
normalmente considerado
Importncia CRITRIOS QUALIFICADORES1. Precisa estar pelo menos
marginalmente acima da mdia do setor 2. Precisa estar em torno da
mdia do setor 3. Precisa estar a pouca distncia da mdia do
setor
Importncia CRITRIOS MENOS RELEVANTES7. Normalmente no
considerado; pode tornar-se mais importante no futuro 8. Muito
raramente considerado pelos clientes 9. Nunca considerado pelos
clientes e provavelmente nunca ser
Escala de nove pontos DesempenhoMELHOR DO QUE A CONCORRNCIA
1.Consistente e consideravelmente melhor que nosso melhor
concorrente 2.Consistente e claramente melhor que nosso melhor
concorrente 3.Consistente e marginalmente melhor que nosso melhor
concorrente IGUAL CONCORRNCIA 4.Com freqncia marginalmente melhor
que nosso melhor concorrente 5.Aproximadamente o mesmo da maioria
de nossos concorrentes 6.Freqentemente a uma distncia curta atrs
dos principais concorrentes PIOR DO QUE A CONCORRNCIA 7.Usual e
marginalmente pior que a maioria dos principais concorrentes
8.Usualmente pior que a maioria dos nossos concorrentes
9.Consistentemente pior que a maioria de nossos concorrentes
Grfico Desempenho
GrficosProduto XA B
Melhor
Vale investir no produto X nos casos A e B, pois conforme
demonstrado no grfico, suas vendas permanece em crescimento.
Anlise EstratgicaGrfico
A anlise acima, mostra a necessidade de URGNCIA nas operaes de
determinado produto, visando as oportunidades no exploradas pela
concorrncia.
Na anlise acima, mostram aes adequadas para permanecer no
mercado, porm exige a manuteno da vantagem competitiva. Essas
medidas visam a consolidao do produto e a permanncia do crescimento
das vendas.
O excesso de aes muitas vezes no o adequado, sendo assim,
necessrio saber a urgncia e a utilidade dessas medidas e, o que
refletira no mercado.
Medidas que visam melhorar o produto tornam-se necessrias com o
passar do tempo. Optar pelo aperfeioamento de detalhes dar
resultados, se alterarem a qualidade dos materiais de produo, nesse
caso, existe uma maior possibilidade de conquistar o mercado e
crescimento de demanda.
Supply Chain ManagementCadeia de Suprimentos Gerenciamento
Modelo
Fonte: http://www.comexnet.com.br/suplly.htm
Make or BuyVerticalizao ou Horizontalizao
Modelo
Make or BuyConsideraes
X
Integrao VerticalForma de Obteno de Vantagens
CompetitivasIntegrao Vertical podem ocorrer de duas formas:
Integrao para trs Acontece quando a empresa possibilita a garantia
da qualidade e da quantidade no suprimento de matria-prima, alm da
obteno de custo mais reduzido para o produto final. Integrao para
frente A empresa passa a controlar os canais de distribuio,
acarretando um contato maior com seu cliente final. Essas medidas
possibilita aumentar seus diferenciais em termos de qualidade e de
servios.
Na integrao vertical, segundo alguns autores, a prpria firma
assume as diferentes etapas do processo produtivo das mercadorias
que coloca no mercado consumidor. Desta forma, dentro desta
tipologia ocorre a integrao vertical para trs, quando a empresa
entra em setores anteriores do processo de produo, e a integrao
para frente, que envolve a empresa em estgios posteriores
produo.
Principais prioridades na cadeia de abastecimento Custos
Qualidade Flexibilidade
(Servios e Introduo de Produtos)
Velocidade Confiabilidade Capacidade para reagir as mudanas na
demanda Controle
Centralidade
CENTRALIDADEA Competncia Central (core competncias) representa a
somatria de aprendizados ocorridos cruzando fronteiras de equipes e
unidades operacionais ou funcionais.Para que uma competncia seja
considerada central so necessrias 3 caractersticas. Valor para o
Cliente percebido pelo cliente o beneficio advindo da competncia e
no necessariamente a competncia em si. Diferenciao sobre a
concorrncia Deve ser competitivamente exclusiva de uma organizao.
Extendabilidade A competncia tem papel importante na abertura de
novos mercados e oportunidades no futuro.
RELACIONAMENTO COM PARCEIROS NA REDE DE OPERAESAs variveis que
influenciam o tipo de relao com o fornecedor so: Grau de
Centralidade das competncias destinadas ao parceiro. Custo de troca
do fornecedor a ser incorrido pelo cliente. Quanto maior a
especificidades de ativos (informao, tecnologia) do cliente
alocados no relacionamento, maiores sero os custos de troca. Quanto
mais monopolista o fornecedor for, maior os custos de troca e por
ltimo quanto maiores os custos de transao envolvidos, maiores os
custos de troca.
Know howSignificado
Significa: conhecimento, experincia, prtica, compreenso, domnio
de tecnologia, etc.
Exemplo: Aquela empresa possui know how da produo de tal
produto.
Portfolio de Relacionamento
Cadeia de Suprimentos Competitividade Relacionamentos de
cooperao. Reduo do risco e aprimoramento da eficincia de todo o
processo logstico. Compartilhamento de informaes Planejamento em
conjunto Eliminao do trabalho duplicado e intil.
Operaes de Turismo ExemploAs operaes de turismo so claramente um
processo horizontal, por conta da necessidade de parcerias, visando
a reduo de custos.
PRODUTO
Estocabilidade
SERVIO
Validade x EstocagemO consumo do servio se d durante o processo
de produo. Produto tem seu consumo pela sua vulnerabilidade.
OBS: Produto perecvel possui menos problemas com estocagem.
Validade x Estocagem
Simultaneidade Produto
Simultaneidade ServioCom simultaneidade entre produto e
consumo
No h oportunidade de controle de qualidade
Produo e ConsumoPRODUTOS / SERVIO
Grau de interaoCliente e Processo
Intensidade e extenso da Interao
Front Office x BackOffice
Front Office necessrio aproximao para fidelizao, customizao e
diferenciao.
Exemplo: Posto de Gasolina (Brasil)
BackOffice No h interao entre consumidor e produto/servio, porm
o processo tem que ser pensado e planejado para fcil acesso e
estimulao do retorno do cliente. Exemplo: Posto de Gasolina
(EUA)
Produtividade
Onde se aplica o ndice da produtividade? Operaes Departamentos
Grupo de Funcionrios Equipamentos Organizao Pas
Produtividades Globais e Parciais
PROCESSOS
Variveis que afetam a produtividade da mo de obra
ProdutividadeExerccio + Resoluo
Exerccio OneNo ms de janeiro, a empresa ABC produziu 1.250
unidades do produto Alpha, com a utilizao de 800 homens.hora. Em
fevereiro, devido ao menor nmero de dias teis, produziu 1.100
unidades, com a utilizao de 700 homens.hora. Determinar a
produtividade da mo-de-obra nos meses de janeiro e fevereiro e sua
variao
Frmula
Resoluo
Resoluo
Exerccio TwoMarta faz enfeites para rvores de Natal para revenda
em feiras locais de artesanato e bazares natalinos. Ela atualmente
est trabalhando um total de 15 horas por dia para produzir 300
enfeites. a) Qual a produtividade de Marta? b) Marta acha que se
reprojetar os enfeites e passar a usar uma pistola de adesivo a
quente em lugar de cola de contato ela pode aumentar sua produo
total para 400 enfeites por dia. Qual ser a sua nova produtividade?
c) Qual seria o aumento da produtividade
Resoluo
Resoluo
Exerccio ThreeA Collins Title Company tem quatro funcionrios que
trabalham 8 horas por dia cada um (com um custo na folha de
pagamento de $640/dia) e despesas indiretas de $400/dia. A Collins
processa e fecha 8 ttulos por dia. A empresa recentemente adquiriu
um sistema computadorizado de busca de ttulos que possibilitar o
processamento de 14 ttulos por dia. Apesar de o pessoal, suas horas
de trabalho e o pagamento continuarem os mesmos, as despesas
indiretas so agora de $800/dia. Verifique se a produtividade do
trabalho (por trabalhador) e a produtividade geral da operao
cresceram, diminuram ou ficaram inalteradas.
Resoluo
Resultado
Resoluo Produo Geral
Resoluo Variao
Exerccio FourAps anlise de um conjunto de dados, um gerente
chegou concluso de que houve um aumento de 22% na produtividade
total da empresa entre o ano anterior (ano 1) e o presente ano (ano
2). Se a empresa teve uma receita bruta de $6.454.298,00 neste ano
e os custos totais foram de $5.024.967,00 no ano passado e
$6.101.389,00 no ano atual, qual teria sido a receita do ano
passado?
Tabela
Receita 1
Resoluo
Exerccio Five Uma empresa fabrica e comercializa produtos de ao
inoxidvel conta com 350 colaboradores e fatura $ 70 milhes por ano.
Uma outra empresa, do setor de autopeas, conta com 1.000
colaboradores e fatura $ 70 milhes por ano. Qual das duas tem maior
produtividade da mo-de-obra? Podemos afirmar que uma empresa mais
produtiva que a outra?
Resoluo
RespostaA segunda empresa possui mais trabalhadores realizando
as operaes de produo, acarretando menos produtividade de mo-deobra
em comparao com a empresa produtora de ao inoxidvel. Uma
alternativa mecanizar as operaes para reduo de custos de fabricao.
No podemos afirmar que mais produtiva, pois as empresas pertencem a
setores diferentes.
Exerccio Six Bernardo Arruda produz bolas de bilhar em sua
fbrica em Catanduva. Com um recente aumento de impostos, seus
custos aumentaram e ele implementou algumas medidas para melhorar
sua produtividade. Ele tem dados do ano anterior e dados atuais, os
quais esto apresentados abaixo. Verifique qual foi a produtividade
parcial que teve maior ganho do ano anterior para o ano atual.
Tabela
ResultadoAno2 Produo = 1000 Trabalho = 3,63 Resina = 22,22
Energia = 0,38 Variao 1 1,09 1,11 1,13
Exerccio Seven No exerccio anterior, Bernardo tinha os seguintes
custos no ano anterior: -trabalho = $10/hora -resina = $5/Kg
-energia = $0,50/Kw Apesar do aumento de custo de 5% de cada insumo
utilizado para o ano atual, ele pretendia conseguir um aumento da
produtividade global de 3%. Verifique se ele conseguiu atingir seu
objetivo.
Resoluo
Qualidade Total Qualidade deve ser planejada e seus custos
apurados. Custos da qualidade Falha externa (Sazonais e Ocasionais)
Falha interna (Erro na prpria Produo) Avaliao Preveno
Qualidade Enfoque Estratgico
BreakThrought Essa expresso significa quando a ao INOVAR no
existe mais crescimento, sendo assim, ser necessrio a quebra da
produo e o lanamento de um novo produto.
Informaes
TOCFeigenbaum - Total quality managementO Controle Total da
qualidade um sistema afetiva para integrar os esforos dos vrios
grupos dentro de uma organizao, no desenvolvimento da qualidade, na
manuteno da qualidade e no melhoramento da qualidade, de maneira,
que habilite marketing, engenharia, produo e servio com os melhores
nveis econmicos que permitam a completa satisfao do cliente.
IshikawaTodos, na organizao, podem (e devem) contribuir com a
qualidade e devem conhecer tcnicas estatstica bsicas. Espinha de
Peixe
ShingoErros conduzem a defeitos e eliminar os erros ou
corrigi-los antes que se tornem defeitos o Poka Yoke. Identificao
do problema antes de acontecer.
Planejamento e Controle da Qualidade Controlar ou no O que
controlar (ser controlado o produto ou o processo?) O que controlar
(que caracterstica do produto ou processo sero controladas? Como
controlar Quem deve controlar Quando controlar
AutoControleO controle faz parte da produo, sendo assim, o
funcionrio cobrir as metas estabelecidas, caso contrrio avisar o
responsvel, pois busca excelncia mxima na produo.
tica, Sustentabilidade e Segurana em Produo e Operaes
Comportamento ticoa) Voc pode substituir uma matria prima ou
embalagem do produto cuja operao voc est gerenciando por uma
evidentemente mais barata, mas mais poluidora do meio ambiente. Voc
substitui? b) Voc est gerenciando uma operao que tem um novo
produto (um trator) pronto, o ptio de seus concessionrios cheio,
apenas aguardando a data de lanamento, daqui a alguns dias. Na
vpera do dia do lanamento, um funcionrio da engenharia descobre que
houve um erro de dimensionamento no rolamento de um dos braos swing
e que vai provavelmente repercutir em uma vida til de 8 meses do
rolamento em vez dos esperados 3 anos. Voc suspende o
lanamento?
Sustentabilidade O termo produo sustentvel em geral associado a
prticas produtivas adotadas pelas geraes atuais para que suas
necessidades sejam atendidas sem que prejudiquem ou comprometam a
capacidade de futuras geraes de atender s suas necessidades Projeto
sustentvel contraditrio com lucratividade?
Projeto verdeNo processo de projeto para sustentabilidade, os
projetistas devem olhar, desde a origem, as formas de produzir e a
toxicidade de matrias primas, o contedo de energia e outros
recursos necessrios para produzir, usar e reparar o produto
(incluindo a embalagem), como o produto pode ser re-utilizado,
recuperado e reciclado aps o fim de sua primeira vida econmica.
Projetos verdes bem feitos criam produtos que consumem menos
energia e recursos naturais.
Poltica de sade e seguranaReconhecer que a poltica de S&S
parte integrante do desempenho do negcio; Obter elevado nvel de
desempenho em S&S no trabalho, tendo o atendimento aos
requisitos legais como nvel mnimo a ser considerado e tendo
melhoramento contnuo como meta constante; Prover recursos adequados
implementao da poltica; Estabelecer e publicar os objetivos de
S&S, ainda apenas em documentos internos; Colocar o
gerenciamento de S&S como uma responsabilidade primordial da
gerncia de linha, em todos os escales; Assegurar sua compreenso,
implantao e manuteno em todos em todos os nveis da organizao;
Promover o envolvimento e interesse dos empregados a fim de obter
compromisso com a poltica e sua implantao; Revisar periodicamente a
poltica, o sistema de gerenciamento e de auditoria do seu
cumprimento; Assegurar que os funcionrios, em todos os nveis,
recebam treinamento adequado e sejam competentes para executar suas
tarefas e responsabilidades referentes a S&S.
PlanejamentoAvaliao de risco, incluindo identificao de perigos;
Requisitos legais devem ser identificados quanto atividade
especfica da operao; Gerenciamento de S&Sno trabalho,
incluindo: Planos e objetivos gerais, incluindo pessoal e recursos,
para a organizao implantar sua poltica; Ter acesso e suficiente
conhecimento de S&Sno trabalho, capacitaes e experincia para
administrar as atividades considerando requisitos legais; Planos
operacionais para implantar as aes de controle de riscos
identificados e para atender aos requisitos identificados; Planos
de atividades organizacionais; Planos para medio.
Implantao e operaoEstrutura organizacional da implantao e
definio de responsabilidades Treinamento, conscientizao e
competncia Comunicao Documentao Controle das operaes Preparao e
resposta a emergncias Monitoramento e medio medidas quantitativas e
qualitativas devem ser consideradas Registros
Erros frequentes em Previses Erro 1 das previses, confundir
previses com metas e, um erro subsequente, considerar as metas como
se fossem previses. Erro 2 das previses: gastar tempo e esforo
discutindo se acertar ou erra nas previses, quando o mais relevante
discutir o quanto se est errando e as formas de alterar processos
envolvidos, de formar a reduzir estes erros.
Erros frequentes em Previses Erro 3 das previses: levar em
conta, nas previses que serviro a apoiar decises em operaes, um
nmero s. Previses, para operaes, devem sempre ser consideradas com
dois nmeros: a previso em si e uma estimativa do erro desta
previso. Erro 4 das previses: desistir ou no se esforar o
suficiente para melhorar os processos de previso por no se
conseguir aceitar as previses, quando, em operaes, no se necessita
ter previses perfeitas, mas sim, previses consistentemente melhores
que as da concorrncia.
Tipos de PrevisesH duas espcies bsicas de previso Previso
Econmica (No utilizada)
Previso Estatstica
Tcnicas de Previso
Quantitativas
Qualitativas
Mdias Mveis ou Mdia Mvel Ponderada Mdia Mveis Soma trs
resultados de perodo distintos. Mdia Mvel Ponderada Soma trs
resultados de perodos distintos, porm se d peso diferentes para
eles, sendo o maior o resultado, o maior peso.
Exerccios Com os dados de demanda para carrinhos de compras
listados para os ltimos cinco perodos na tabela a seguir,
determine: a) A previso para o perodo 6, com base na mdia mvel de
trs perodos; b) A previso para o perodo 7, caso a demanda real do
perodo 6 seja 39 unidades.
Exerccio
ExercciosAs vendas de calculadoras nas 10 ltimas semanas, em uma
determinada empresa, so mostradas na tabela a seguir. Lance os
dados em grfico e verifique visualmente se uma curva de tendncia
linear seria adequada. Determine ento a equao da linha de tendncia
e faa uma previso de vendas para as semanas 11 e 12.
Exemplo
Equaoy = a + b.xFRMULA
Resoluo
Resoluo
= 5,5
Calculando o P11 e P12P11 = 699,4 + 7,51 . 11 = 782
P12 = 699,4 + 7,51 . 12 = 789
Exerccio de CosmticoUma indstria de cosmticos mantm um confivel
arquivo com histrico de suas vendas. Nos ltimos trs anos houve uma
variao nas vendas por estao, conforme a tabela abaixo. Qual a
previso de vendas para o prximo vero, sabendo que se espera vender
65.000 unidades durante o ano todo?
Grfico
Resoluo
Resoluo
Resoluo Mdia e Previso
Exerccio
ResoluoFrmula
Resoluo
Resoluo
Exerccio
ResoluoFrmula
Resoluo
Resoluo
Resultado
Calculando
Planejamento de ProjetosProjeto um conjunto de atividades, que
tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta
definida e sua um conjunto definido de recursos
Exemplos Uma campanha de informao sobre AIDS; Produo de uma
programa de televiso; Construo de um tnel virio em So Paulo;
Projeto de uma aeronave; Redecorao de um hotel; Mudana de local de
uma fbrica;
Modelo
PERT e CPMAplicao desse mtodo na programao da produo ocorre toda
vez devemos programar produtos nicos e no repetitivos.
Diagrama de PrecednciasExemplo
Resoluo I
Start
Primeira data de Incio
ltima data de Incio
Clculo das primeiras e ltimas datas de incio das atividades.Ao
se calcular as primeiras datas de incio, somam-se os tempos das
atividades em direo ao final do projeto. Quando h duas ou mais
atividades chegando em um mesmo n, prevalece o maior tempo. As se
calcular as ltimas datas de incio, subtraem-se os tempos das
atividades em direo ao incio do projeto. Quando j duas ou mais
atividades saindo de um mesmo n, prevalece o menor tempo.
Modelo II
Caminho crtico Caminho mais confivel Melhores trabalhadores
Caminho crtico deve ser realizado (mnimo)
Projeto do Produto e Seleo do Processos
Filtragem sucessiva de idias
O produto deve ser: Funcional O produto deve ser funcional, de
fcil utilizao, considerar os aspectos ergonmicos envolvidos, ter
esttica, comandos auto-explicativos, ser compatvel com as
preocupaes de preservao do meio ambiente, etc. Manufaturvel: O
produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a
colaborao de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente
fabricado. Vendvel: O produto deve agradar os clientes e ser
vendvel. Se essa condio no for atendida, de nada adiantaram as
anteriores.
Fases tpicas de desenvolvimento Desenvolvimento do conceito
Arquitetura do produto Projeto conceitual Mercado-alvo Planejamento
do produto Construo do mercado Teste em pequena escala Investimento
Engenharia do produto/processo Projeto detalhado do produto e
ferramental Construo e teste de prottipos Produo piloto /
crescimento Teste de produo em volume Incio da produo da fbrica
Volume aumenta para nveis comerciais
Desenvolvimento do conceito Desenvolvimento do ProdutoConstri
modelos Executa simutaes
MarketingTraz informaes do mercado Prope/investiga conceitos de
produto
OperaesPrope e investiga conceitos do processo
Planejamento do produto Desenvolvimento do ProdutoEscolhe
componentes Define arquitetura
MarketingDefine parmetros de mercado-alvo Estimativas de vendas
e margens
OperaesEstimativas de custos Simulao de processos
Engenharia detalhada de produto e de processoFase I
Desenvolvimento do ProdutoTeste de prottipos
Marketing
Teste de prottipos com clientes
OperaesProjeto detalhado de processo Desenvolvimento de meios de
produo
Engenharia detalhada de produto e de processoFase II
Desenvolvimento do ProdutoRefina detalhes do projeto do
produto.
Marketing
Refina testes de prottipos Define plano de marketing
OperaesTestes de meios de produo Prottipos em escala (processo)
Instala meios de produo e procedimentos
Produo Piloto Desenvolvimento do ProdutoAvalia testa unidades
piloto. Resolve problemas
Marketing
Prepara plano de marketing Treina fora de vendas Treina pessoal
de servio
OperaesConstri unidade prottipos em escala comercial. Treina
pessoal Verifica logstica para canais
Introduo no mercado Desenvolvimento do ProdutoAvalia experimento
no campo com o produto.
Marketing
Preenche canais de distribuio Vende e promove Interage com
clientes
OperaesLeva produo para nveis alvo Atinge metas de
desenvolvimento
Ciclo de Vida do Produto
Estratgia para desenvolvimento de novos produtos Vender o que
fabrica A empresa desenvolve e fabrica o novo produto e passa o
problema para o pessoal de vendas, que sai procura de compradores.
Fabricar o que pode vender Preocupao com a variedade, buscando a
necessidade do consumidor. Estratgia Mista Estratgias anteriores so
utilizados para procurar maximizar recursos produtivos e de
desenvolvimento de novos produtos.
Estgios de Continuum
Aspectos Humanos na Produo
Elementos do Projeto do Trabalho
Elementos do Projeto do Trabalho
Que tarefas devem ser alocadas a cada pessoa na operao?
Diferentes abordagens do projeto do trabalho levaro a diferentes
alocaes de tarefas. Especializao Opo por restringir cada membro do
pessoal a repetir continuamente o mesmo tipo de tarefa.
Multifuncionalidade Opo por atribuir ampla variedade de tarefas a
cada membro do pessoal de modo que reduza a monotonia.
Quem mais deve estar envolvido com o trabalho?Pode acontecer
que, em vez de alocar um conjunto bem definido de tarefas para cada
pessoa na produo, um conjunto maior de tarefas seja alocado para um
grupo de pessoas.
Qual a sequncia e o fluxo das operaes?Definio das tarefas
precedentes e posteriores na seqncia lgica que respeita o fluxo dos
recursos transformados pelos recursos transformadores ou
vice-versa.
Onde localizar o pessoal? Qual o posicionamento das pessoas que
estaro executando as tarefas para que o processo no perca eficincia
devido a complexidade do fluxo. Tambm implica na satisfao, motivao
e bem estar das pessoas que executam as tarefas operacionais.
Que condies ambientais devem ser estabelecidas no local de
trabalho?Conforto e segurana das pessoas tm impacto to
significativo sobre a eficcia do processo quanto os detalhes
intrnsecos das tarefas em si. Temperatura Iluminao Nvel de rudo
Higiene e limpeza
Como devem ser as instalaes e o equipamento usado no trabalho?
Praticamente todos os trabalhos envolvem alguma interao entre o
homem com ferramentas, equipamentos, mquinas ou instalaes.
TORNA
o que podemos considerar como interface entre software (pessoas)
e hardware (mquinas e equipamentos).
R AM IGV
EL
Que habilidades precisam ser desenvolvidas no pessoal?Trata-se
da definio sobre as habilidades e capacidades que as pessoas iro
necessitar para desempenhar seus trabalhos efetivamente.
Treinamento Contratao Rodzio de funes Planos de carreira
Quanta autonomia haver no trabalho?Reconhecer a diferena entre
alocar tarefas para um indivduo e incentivar a autonomia com a qual
o trabalho ser realizado.
Equipes de trabalho em produo Tipicamente as equipes de
trabalho: Auto-desenvolvem os indivduos Aumento na produtividade
Qualidade Satisfao dos clientes Flexibilidade Aperfeioamento das
funes Maior comprometimento dos funcionrios
Grupos x Equipes Grupo Interao de dois ou mais indivduos
interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais.
Equipe Gera sinergia positiva atravs de esforo coordenado. Seus
esforos individuais resultam num nvel de desempenho que maior do
que a soma dos insumos individuais.
Grupos x Equipes
Equipes Auto-gerencivelOperam de maneira autnoma
Responsabilidade para no apenas solucionar problemas, mas tambm
implementar solues e avaliar os resultados. Desempenham muitas das
atividades e das responsabilidades que eram, formalmente, funes de
seus supervisores.
Equipes Auto-gerencivel Operam de maneira autnoma Controle
coletivo sobre:a) Atribuies de trabalho dos membros da equipe; b) O
ritmo com que o trabalho est sendo realizado; c) Avaliar a
qualidade dos resultados individuais e da equipe; d) Quem participa
da equipe.
