CADERNOS DE EXCELÊNCIA - teclog.files.wordpress.com · Equipe de Redação Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência

CADERNOS DE EXCELÊNCIA

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

2 | Cadernos de Excelência • FNQ | Informações e Conhecimento

MISSÃO

Disseminar os fundamentos da excelência em

gestão para o aumento de competitividade das

organizações e do Brasil.

VISÃO

Ser um dos principais centros mundiais de

estudo, debate e irradiação de conhecimento

sobre excelência em gestão.

Fundação Nacional da Qualidade

Cadernos de Excelência: Informações e Conhecimento / Fundação Nacional da Qualidade. – São Paulo:

Fundação Nacional da Qualidade, 2008. – (Série Cadernos de Excelência, n. 5.)

Inclui bibliografia

ISBN 978-85-60362-49-3

1. Critérios de Excelência. 2. Fundação Nacional da Qualidade. 3. Gestão da Qualidade Total.

4. Excelência empresarial. 5. Informação. 6. Conhecimento

CDD 658.562

SÉRIE CADERNOS DE EXCELÊNCIA

RESPONSABILIDADE

Marcelo Marinho Aidar – Superintendente de

Premiação e Aplicações do MEG

REDAÇÃO

COORDENAÇÃO GERAL

Paulo Sergio Duarte de Almeida Valladares

EQUIPE

Caio Márcio Becker Soares

Carlos Amadeu Schauff

Cesarino Carvalho Júnior

Francisco Paulo Uras

Joaquim Emanuel Santini

Jorge Emanuel Reis Cajazeira

Mauro Sergio Sguerra Paganotti

Odair Mesquita Quintella

Ricardo Motta

Rodolfo Cardoso

Ronaldo Darwich Camilo

REVISÃO ORTOGRÁFICA E GRAMATICAL

Fernando Pachi

Odair Mesquita Quintella

AGRADECIMENTOS

A equipe de redação agradece a Jairo Barreto

dos Santos pelas críticas e sugestões ao Caderno

Liderança.

COLABORAÇÃO

C. Adriano Silva

Carla Marina Soriano

Christiane Rodrigues

PROJETO E PRODUÇÃO GRÁFICA

Inah de Paula Comunicações

© DIREITOS RESERVADOS

Proibida a reprodução total ou parcial desta

publicação sem o prévio consentimento, por

escrito, da FNQ.

Publicado por

Informações e Conhecimento | Cadernos de Excelência • FNQ | 3

APRESENTAÇÃO

• Introdução ao Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG)

• Liderança

• Estratégias e Planos

• Clientes

• Sociedade

• Informações e Conhecimento

• Pessoas

• Processos

• Resultados

• Auto-avaliação e Gestão de Melhorias

Escritos em linguagem acessível, os Cadernos de Excelência descrevem como os requisitos dos Critérios de Excelência

podem ser implementados a partir de soluções práticas, sem caráter prescritivo. Como ilustrações, são apresentados

exemplos de empresas finalistas ou vencedoras do PNQ, revelando o quanto podem ser proativas, refinadas ou ino-

vadoras as abordagens adotadas. No caso da sua utilização por organizações públicas, alguns conceitos como cliente,

mercado e concorrência precisam ser adaptados.

Espera-se que o leitor seja estimulado a consultar os Cadernos sempre que necessário e que se beneficie com os

exemplos apresentados. A série está disponível também em meio eletrônico – www.fnq.org.br.

Equipe de Redação

Este Caderno compõe a série Cadernos de Excelência, que tem por finalidade divulgar o Modelo de Excelência da

Gestão® (MEG) da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Destina-se a esclarecer as dúvidas de seus usuários

sobre o Modelo e a satisfazer aqueles que desejam aprofundar seus conhecimentos sobre seu conteúdo. É uma va-

liosa ferramenta para quem pretende aperfeiçoar-se como membro da Banca Examinadora do Prêmio Nacional da

Qualidade (PNQ), aprimorar a gestão de sua organização ou preparar uma candidatura ao PNQ.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) está apresentado na publicação Critérios de Excelência, editada, anu-

almente, pela FNQ. Para uma leitura mais eficaz dos Cadernos desta série, recomenda-se que seja efetuada em

conjunto com os Critérios de Excelência.

Os Cadernos de Excelência são publicados na forma de “fascículos”, de modo a tornar a leitura mais agradável e a

facilitar seu manuseio. A série está organizada em dez volumes:


SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO ....................................................................................................................3

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................5

O CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO ...................................................6

Informações da organização .................................................................................................7

Informações comparativas ..................................................................................................14

Ativos intangíveis ................................................................................................................19

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................24

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO


INTRODUÇÃO

A velocidade das mudanças que ocorrem nos mer-

cados, nas necessidades dos clientes, na sociedade

e nas operações internas tem exigido o tratamento

de uma crescente quantidade de dados, gerando in-

formações necessárias à gestão de uma organização.

Essas informações são armazenadas e disponibiliza-

das sistematicamente aos usuários internos e externos

da organização e alimentam processos de comunica-

ção cada vez mais intensos e velozes. Para alcançar a

excelência é primordial que as pessoas estejam plena-

mente informadas e que analisem continuamente as

informações, transformado-as em conhecimento, a fim

de poder compartilhá-lo, desenvolvendo permanente-

mente os ativos de conhecimento da organização.

As informações e o conhecimento são os principais

insumos para o planejamento estratégico e a comunica-

ção necessária para a excelência da gestão. Promovem

também a atividade criadora efetiva e um ambiente

apropriado, que leva à autonomia, à melhoria, à inova-

ção, à proatividade e ao aprendizado organizacional.

“A adoção de um modelo de gestão como o MEG

permite maior compartilhamento e disseminação

das informações entre os colaboradores”.

Fabio Vidigal – Diretor gerente do Itaú Private

Bank-geral do Senai

Fonte: FNQ: Classe Mundial, 2007.

Parte dessas informações é utilizada para apoiar as

operações diárias, para acompanhar o progresso dos

planos de ação que implementam as estratégias e para

subsidiar a tomada de decisões, em todos os níveis

e setores da organização. A gestão das informações

requer a identificação de necessidades e a implemen-

tação de sistemas para assegurar acesso e agilidade na

análise das situações de interesse, alavancar o negó-

cio e promover a integração com partes interessadas,

assim como a atualização tecnológica dos sistemas de-

senvolvidos, a disponibilização plena aos usuários e a

segurança das informações.

Para balizar a busca da excelência e o aumento de

competitividade, é necessário identificar as fontes de

informações comparativas que sirvam como referencial

de mercado e estímulo para a melhoria de produtos e

processos. Por meio delas a organização passa a conhe-

cer o grau de competitividade e excelência ao comparar

seu desempenho; elas promovem o aprendizado por

apresentarem novas formas de conduzir processos e de

desenvolver e gerenciar produtos.

A comparação com os resultados de outras organiza-

ções propicia a avaliação do nível de desempenho

alcançado, identificando-se diferenciais favoráveis, a

serem mantidos, ou desfavoráveis, a serem tratados,

além de viabilizar a definição de metas desafiadoras

baseadas em fatos. A comparação da configuração e

do desempenho de produtos e processos, incluindo-se

os processos gerenciais, com os de finalidade similar

de outras organizações propicia a descoberta de novas

possibilidades, induzindo o aprendizado e a inovação,

e aumentando o diferencial competitivo.

As formas de aprendizado altamente consumidoras de

informação e conhecimento desvendam conhecimen-

tos que acabam por compor os ativos intangíveis. Para

a organização poder tratar esses ativos de forma ob-

jetiva e prática, com foco em resultados, em vez de

adotar uma abordagem apenas conceitual e passiva, é

essencial considerar quatro processos gerenciais impor-

tantes: identificação; desenvolvimento; manutenção e

proteção; e desenvolvimento e compartilhamento do

conhecimento crítico de sustentação desses ativos in-

tangíveis.


O CRITÉRIO INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

O Critério Informações e Conhecimento traduz, primordialmente, o fundamento da excelência

Orientação por Processos e Informações, pois suporta a tomada de decisões na organização com

base em medições e análise do seu desempenho e de outros fatos e dados dos ambientes

interno e externo. A organização deve dispor de sistemas de informação adequados para

essa finalidade e usar sistematicamente informações comparativas. Os seus diferenciais fa-

voráveis, identificados em relação a essas informações, expressam o potencial de seus ativos

intangíveis em agregar valor ao negócio e gerar diferencial competitivo.

O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) destaca a informação e o conhecimento em

um critério específico, em decorrência da importância desses temas para a excelência na

gestão das organizações. Na figura do Modelo, o Critério Informações e Conhecimento aparece

como elemento de ligação entre os demais, representado na área de cor branca, pelo fato de

permear todo o sistema de gestão.

Os requisitos deste critério têm forte interação com todos os demais Critérios. Os temas que o

compõem são referentes à Informações da organização, à Informações comparativas e

à Ativos intangíveis. São separados didaticamente em decorrência da finalidade específica

de cada um para apoiar a gestão da organização Classe Mundial.

Outros fundamentos da excelência são fortemente evidenciados ao longo dos três temas, como:

Em Informações da organização:

• As práticas de gestão das informações para acompanhar os planos de ação decorrem,

principalmente, do fundamento Liderança e constância de propósitos, pois o êxito na imple-

mentação das estratégias é significativamente influenciado pelo acompanhamento dos

planos de ação conduzidos pelas lideranças.

• As práticas de gestão das informações para apoiar as operações enfatizam o fundamento

Orientação por processos e informações, pois os envolvidos nos processos são usuários dos

sistemas de informação, que devem abastecer ágil e sistematicamente a organização com

dados gerados ao longo dos processos. Devem permitir também que, uma vez tratados,

esses dados possam ser armazenados e conservados com segurança em registros de arqui-

vos organizados e, depois, extraídos com rapidez na forma de informações para apoiar os

usuários.

Em Informações comparativas:

• As práticas de gestão aparecem evidenciando os fundamentos Orientação por processos e

informações, Geração de Valor e Aprendizado organizacional, visto que as informações com-

parativas são relevantes para compreender resultados alcançados e estabelecer resulta-

dos desejados, ou metas, bem como para promover melhorias de produtos e processos,

alcançando um novo nível de conhecimento pela prática regular do benchmarking.

Em Ativos intangíveis:

• As práticas evidenciam a presença dos fundamentos Foco no Cliente e no Mercado e Orien-

tação por processos e informações, quando visam à identificação metodológica, ao desen-

volvimento e à proteção do diferencial competitivo agregados por tais ativos. As práticas

requeridas neste item também evidenciam o fundamento Aprendizado organizacional ao

tratar do compartilhamento do conhecimento na organização, potencializando, por meio

do aumento do conhecimento dos profissionais, a melhoria dos processos e produtos.


INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO

As organizações lidam com uma enorme quantida-

de de fatos e dados, gerando informações, que são

coletadas, tratadas, guardadas e disponibilizadas, sis-

tematicamente aos usuários internos e externos por

meio de sistemas de informação. Um sistema, automa-

tizado ou manual, é aquele que compreende pessoas,

máquinas e métodos organizados para coletar, proces-

sar, transmitir e disseminar dados que representam

informações de usuários. Particularmente, um sistema

de informação para gerenciamento é aquele conjunto

organizado de recursos e procedimentos requeridos

para coletar, processar e distribuir dados para uso na

tomada de decisão.

Em geral, os sistemas de informação são implemen-

tados por meio de aplicativos informatizados.1 No

entanto, podem existir dentro das organizações impor-

tantes sistemas de informação para apoiar as operações,

acompanhar os planos de ação ou tomar decisões que

não utilizam necessariamente soluções informatizadas

em decorrência do perfil da organização, do baixo nível

de complexidade para geração e tratamento dos dados

e da simplicidade da disponibilização e acesso às in-

formações. Como exemplo, podemos citar os sistemas

de informação visuais de gestão à vista na indústria,

sistemas de sinalização de produção enxuta, sistemas

de pesquisas de opinião de mercado ou da força de

trabalho, utilizados nos processos de marketing e RH,

sistemas de administração de prontuários de pacien-

tes em instituições de saúde, sistemas de padrões de

procedimentos de operação, sistema de painel de in-

dicadores e outros que, pela simplicidade e economia,

atendam às necessidades dos usuários e da organização

a um custo competitivo e que, pela sua importância,

necessitam ser gerenciados.

As informações para apoiar as operações diárias são

produzidas por sistemas de informação para organizar

as informações exigidas na execução da rotina diária

pelos profissionais envolvidos nos processos da or-

ganização. Esses usuários, em geral, fazem parte da

força de trabalho, mas podem também incluir clientes

atuais e potenciais, fornecedores, parceiros e outras

partes interessadas que abasteçam ou são abasteci-

das pelos sistemas de informação. A inclusão desses

últimos como usuários a serem ouvidos e atendidos é

cada vez mais enfatizada pelos recursos e facilidades

de comunicação crescentes decorrentes da evolução

da internet.

As informações para acompanhar o progresso dos pla-

nos de ação são geradas sistematicamente para permitir

o acompanhamento, pela Direção e demais lideranças,

do status dos projetos e ações estratégicas desdobrados

das estratégias formuladas.

Como as estratégias podem ser desdobradas em deze-

nas de projetos e ações que as sustentam, compostos

de diversas etapas, nos diversos setores da organiza-

ção, com diferentes responsáveis, o acompanhamento

do seu status de forma pronta e ágil requer um sistema

de informação eficiente e que permita a pronta inter-

venção da Direção no caso de desvios de orçamento,

atrasos de projetos, falta de recursos ou qualquer outra

razão que coloque em risco o êxito das estratégias.

As informações para a tomada de decisão são fornecidas

por sistemas de informação para promover as avaliações

de desempenho de que a organização necessita. São as

avaliações do êxito de sua missão, de suas estratégias e

de seus processos e produtos que permitem decidir, em

todos os níveis de gerenciamento, sobre as direções a

serem dadas aos seus planos. Os níveis de gerenciamen-

to podem abranger não só o sistema de liderança como

também a própria operação, quando se delega o geren-

ciamento e a tomada de decisão aos níveis operacionais.

Esses sistemas de informação podem ser implementa-

dos por meio de sofisticados aplicativos informatizados

de EIS (do inglês, Sistema de Informações Executivas),

como também de sistemas simples de planilhas e gráfi-

cos de controle atualizados regularmente, conforme o

perfil da organização e as exigências dos usuários das

instâncias tomadoras de decisão.

Os sistemas de informação para a tomada de decisões

compilam dados de diversas instâncias de processos da

organização e produzem informações quantitativas e

qualitativas para avaliar a evolução de resultados e o al-

cance de metas no âmbito da análise do desempenho da

organização e do gerenciamento dos processos na orga-

nização. A integração desses sistemas com os de busca

de informações comparativas de resultados, incluídos

em informações comparativas, propicia a avaliação dos

níveis de desempenho competitivos alcançados. Além

dos sistemas de indicadores de desempenho (informa-

ções que indicam, quantitativamente, a evolução e o

nível de desempenho), são utilizados, freqüentemen-

te, sistemas de informação que produzem informações

qualitativas para avaliação de desempenho e tomada

de decisão. São exemplos comuns os relatórios de au-

ditoria, pareceres e avaliações especializadas, laudos

técnicos e pesquisas de opinião e de monitoramento.

O que caracteriza tais sistemas, portanto, é o seu empre-

go para a tomada de decisão.

1 Aplicativos informatizados: conjunto de programas de computador utilizados para captar e tratar dados, e gerar e disponibilizar informações

organizadas segundo padrões específicos. Podem abranger desde um simples sistema de registro de visitantes até um complexo sistema ERP (do

inglês, Planejamento de Recursos Empresariais), com seus diversos módulos.


Principais temas que influenciam

Motivos da influência

Tema sob consideração

Principais temasinfluenciados

Conseqüências da influência

Análise do

desempenho da

organização

As conclusões da análise de desem-

penho devem ser consideradas para

atualização dos planos relativos à gestão

das informações da organização

Informações da organização

Análise do

desempenho da

organização

As principais informações dos am-

bientes interno e externo devem ser

consideradas na análise e utilizadas

para a tomada de decisão

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabelecidas

nos planos estratégicos devem ser

desdobradas para as áreas responsáveis

pelos processos de informações da

organização

Formulação das

estratégias

Os sistemas de informação devem

apoiar os processos de análise para a

formulação das estratégias

Imagem e

conhecimento do

mercado

Necessidades dos clientes como

usuários devem ser consideradas na

configuração dos sistemas de infor-

mação

Implementação

das estratégias


apoiar o acompanhamento do progresso

dos planos

Processos

econômico-

financeiros

As necessidades de pronta informação

aos fornecedores e as necessidades dos

fornecedores como usuários devem

ser consideradas na configuração dos

sistemas de informação

Relacionamento

com clientes


apoiar as operações diárias de atendi-

mento ao cliente e ao mercado

Ativos

intangíveis

Os sistemas de informação desen-

volvidos constituem-se em ativos

intangíveis da organização. Os sistemas

de segurança de informações apóiam a

proteção de ativos de conhecimento

Sistemas de

trabalho

Os sistemas de informação favorecem a

organização do trabalho e a comunicação

eficaz entre as pessoas de diferentes

localidades e áreas

Processos principais

do negócio e pro-

cessos de apoio

Os sistemas de informação devem apoiar

as operações diárias dos principais proces-

sos do negócio e de apoio

Processos de rela-

cionamento com os

fornecedores


apoiar as operações diárias no relacio-

namento com fornecedores

Processos econô-

mico-financeiros


apoiar as operações financeiras diárias e

apoiar as decisões financeiras

IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE LIDAR COM AS INFORMAÇÕES

A configuração e otimização dos sistemas de informação deve partir da identificação regular de

necessidades de coletar, tratar, guardar e disponibilizar informação de três tipos principais:

- de apoio às operações diárias;

- de acompanhamento do progresso dos planos de ação; e

- de subsídio ao processo de tomada de decisões;

Por mais simples que seja a organização, a informatização adquire um papel importante na

configuração da maioria dos seus sistemas de informação, pois promove a produtividade dos

processos e a integração e qualidade da informação, na sua produção e entrega.

Por isso, um plano de informatização, ou similar, é elaborado, mantido atualizado e implementado

periodicamente, considerando as necessidades dos usuários, que são consultados regularmente

para expressarem suas necessidades. Para isso são utilizados canais de comunicação entre os usu-

ários e os supridores dos sistemas de informação, como pesquisas, reuniões ou entrevistas.

Esse plano também é mantido alinhado às estratégias da organização, incorporando projetos

de sistemas de informação necessários à sustentação e desdobramento dessas estratégias.

Tais projetos podem contemplar, por exemplo, novas necessidades emergentes do próprio

modelo de negócio, necessidades de novos produtos, novos tipos de relacionamento com

mercado, clientes e fornecedores. Projetos de sistemas de informação podem incluir tam-

Quadro 1: Principais inter-relacionamentos

Fonte: FNQ, 2007.


bém a melhoria da produtividade, reorganização do sistema de trabalho, aprimoramento

do controle, gerenciamento de riscos e qualquer outra que exija o desenvolvimento ou re-

configuração dos sistemas de informação. Por isso, a atualização desse plano costuma ser

realizada em harmonia com a atualização das estratégias da organização para que o emprego

da tecnologia de informação, que representa investimentos significativos, esteja a serviço

das estratégias e não seja um fim em si mesmo.

No preparo do plano, a tecnologia de informação tem papel destacado. O acompanhamen-

to da evolução dessa tecnologia e sua incorporação contínua nos sistemas de informação

requerem um gerenciamento adequado, em razão dos investimentos, dos prazos para in-

corporação, das alterações nos processos e das mudanças comportamentais exigidas. Esse

gerenciamento, conforme o perfil da organização, pode requerer desde processos menos

complexos, com um plano de atualização de tecnologia de hardware, software e telecomuni-

cações, até abrangentes processos de governança de tecnologia de informação.

O levantamento de necessidades para os sistemas de informação não informatizados deve

seguir a mesma lógica. Os responsáveis consultam os usuários e analisam se as estratégias

demandam ações para ajustamento do sistema e se a incorporação de tecnologia de infor-

mação atualizada pode trazer ganhos para o sistema. Por exemplo, o sistema de gestão à

vista em murais, cujas características seriam projetadas por um comitê da qualidade, consi-

derando-se as demandas dos usuários e as estratégias de pessoal, de processo e de produto,

poderia passar para plataformas de tecnologia de informação quando sistemas de monitores

eletrônicos se tornassem economicamente viáveis.

O Departamento de Tecnologia da Informação (DTI) da Dana Albarus – Divisão de

Cardans (PNQ 2003), por meio do formulário eletrônico “Justificativa de Desenvol-

vimento”, identifica as necessidades de informação dos usuários, considerando-se,

também, as modificações que os processos e o planejamento sofrem.

No Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), a prática de definição e

desenvolvimento dos sistemas de informação ocorre no ciclo anual de formulação das

estratégias. São revisados pelo Conselho de Excelência por meio de reuniões quinzenais

ou mensais, as quais controlam os indicadores de desempenho e planos de ação.

A Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005), por meio da Equipe de Aprendizagem das

Práticas de Gestão de Informações, avalia anualmente, após a revisão do planejamento

estratégico, as necessidades de novas informações e dados, assim como a revisão das

atuais. As novas informações necessárias são analisadas e priorizadas, em face dos recur-

sos e tecnologias disponíveis, e, na seqüência, são definidos os métodos de obtenção e

disponibilização aos usuários pelos meios existentes.

ESTRUTURAÇÃO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Em razão da complexidade e dos altos custos envolvidos no processo de definição, desenvolvimen-

to, implantação e atualização dos sistemas de informação, o emprego de mecanismos gerenciais

assume um papel importante para evitar desperdícios a atender às necessidades da organização

com sucesso. Existem aspectos críticos que podem, e devem, ser considerados para o sucesso de

cada uma dessas atividades, conforme o porte do sistema, como indicado no quadro 2.

A estruturação dos sistemas de informação (quadro 2) precisa ser gerenciada para atender

plenamente às necessidades levantadas. Os métodos especializados de desenvolvimento e

manutenção de sistemas de informação em aplicativos informatizados, em geral, abrangem,

com seus elementos, o processo de desenvolvimento, implantação e atualização. Entre as

ferramentas gerenciais relacionadas à estruturação desses sistemas, podemos citar as práti-

cas proativas cobertas pelas normas ISO, relacionadas a software, bem como padrões mais

detalhados para desenvolvimento e operação de sistemas, como o Capability Maturity Model

Integration (CMMI) do Software Engeneering Institute da Carnegie Mellon.


Quadro 2: Estruturação dos sistemas de informação

Atividade Aspectos importantesD

efin

ição

Estabelecimento claro de objetivos e limites do sistema e de seus módulos.

Definição de prioridades.

Envolvimento de representantes de usuários fornecedores de dados e clientes de informações.

Definição de características alinhadas às necessidades levantadas.

Acordos de nível de serviço entre provedores de sistema e áreas representantes de usuários.

Seleção de soluções de hardware, software e comunicação compatíveis com as necessidades atuais e futuras.

Nível de flexibilidade para incorporação de melhorias.

Aproveitamento de investimentos realizados.

Critérios para seleção de fornecedores de serviços de informática e comunicação.

Consideração de lições aprendidas.

Integração e interfaces com sistemas existentes.

Definição e integração de bancos de dados.

Aprovação de usuários.

Métodos de modelagem.

Documentação técnica e para usuários.

Segurança de informações.

Garantia de continuidade do serviço.

Planos de contingência.

Atendimento ao usuário.

Cronogramas de projeto e implantação.

Orçamentos.

Estabelecimento de mecanismos de medição do desempenho.

Des

envo

lvim

ento

Ferramentas de projetos de sistemas de informação.

Metodologia de desenvolvimento.

Equipes de projeto com representantes de usuários.

Capacitação de corpo técnico.


Aproveitamento de investimentos realizados.

Conversões de bancos de dados.

Testes de integridade de programas.

Testes de coesão entre módulos.

Testes de fornecimento de serviços.

Testes de aceitação de usuários.

Impl

anta

ção

Metodologias de implantação.

Administração das mudanças.


Informação, treinamento e suporte aos usuários.

Ensaios e testes piloto.

Suporte ao recém-nascido e tratamento de anomalias.

Suporte aos usuários.

Ensaios de recuperação de desastre.

Acompanhamento de performance.

Medição da satisfação do usuário.

Atu

aliz

ação

Atendimento de novas demandas.

Equipes de manutenção.

Capacitação de corpo técnico.


Desenvolvimentos de novas versões.

Atualização de documentação.

Implantação e liberação de novas versões.

Suporte aos usuários.

Fonte: FNQ, 2007.


Muitas vezes, esse processo é gerenciado em conjunto

com fornecedores externos especializados em servi-

ços de informática, que, pela natureza de seu negócio,

adota na gestão de seu processo de produção de solu-

ções esse tipo de metodologia. De qualquer maneira,

os métodos utilizados devem assegurar o atendimento

das necessidades levantadas na organização cliente.

Para o desenvolvimento e manutenção dos sistemas de

informação não informatizados as práticas podem variar,

mas também devem abranger as atividades de defini-

ção, desenvolvimento, implantação e atualização dos

sistemas, de forma a garantir o atendimento pleno das

necessidades levantadas. Para essa finalidade, podem

ser empregados métodos menos sofisticados de gestão

de projetos, de melhoria contínua, de controle da quali-

dade e de tratamento de anomalias que incorporem, de

uma forma ou de outra, os conceitos do PDCL.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) o Sistema de

Informações Estratégicas (SIE) foi desenvolvido

para monitorar os indicadores e planos de ação, per-

mitindo-se aos gestores acesso rápido e on-line.

Na Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005) as

informações e os dados estão estruturados. Os do-

cumentos são classificados em: políticas e diretrizes;

processos; instruções e documentos de apoio, por

meio do Gerenciamento Eletrônico de Documen-

tos (GED). As informações são classificadas como:

estratégicas, gerenciais ou operacionais, segundo

suas características e finalidades, gerenciadas pela

matriz de informações cadastrada na intranet.

A Politeno (PNQ 2002) segue padrão de desenvol-

vimento de sistemas de informações específico,

caso não encontre disponível no mercado um sis-

tema com as características funcionais e técnicas

desejadas. Neste caso, o sistema é desenvolvido

por equipe formada por usuários líderes e desen-

volvedores contratados de empresas previamente

selecionadas, com coordenação do órgão de tec-

nologia de informação.

UTILIZAÇÃO E ATUALIZAÇÃO DE

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

Nos dias de hoje, a indústria de tecnologia de infor-

mação, muito competitiva, evolui rapidamente, a fim

de proporcionar soluções cada vez melhores para o

gerenciamento da informação nas organizações. A

promoção de canais de comunicação suportados pela

tecnologia de informação com clientes, fornecedores e

parceiros devem estar voltados para permitir alavancar

o negócio e promover a integração das informações. A

atualização tecnológica dos sistemas de informação é

um grande desafio, não só em razão da complexidade

da tecnologia e velocidade do desenvolvimento, mas,

principalmente, por causa da dificuldade de avaliar as

tecnologias necessárias para sustentar as estratégias e

produzir diferenciais competitivos para a organização.

A organização Classe Mundial incorpora práticas para

monitorar a tecnologia de informação emergente e

avaliar e selecionar aquelas que se tornarão úteis, a

fim de assegurar a sua atualização. Para isso, recorre a

especialistas internos ou externos, que acompanham,

sistematicamente, o estado da arte da tecnologia de

informação em publicações especializadas, feiras e

congressos; analisam experiências de outras organiza-

ções, dentro ou fora do ramo; e estudam os benefícios

que esses aceleradores tecnológicos podem adicionar

às estratégias da organização para que tenham êxito,

recomendando soluções e compatibilizando com o

nível de investimentos em tecnologia de informação.

Esse monitoramento deve ser considerado, portanto,

nos ciclos de formulação das estratégias, para asse-

gurar que possam ser definidas as estratégias para os

sistemas de informação, considerando a integração das

informações e dos sistemas.

Para garantir a introdução de novas tecnologias,

a Serasa (PNQ 2005) mantém parcerias com as

melhores universidades do Brasil e do Exterior

e permanente intercâmbio de experiências e

conhecimento com os mais respeitados centros

de referência em crédito do mundo.

A Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)

(PNQ 2005) utiliza sua plataforma tecnológica

para desenvolver tecnologias próprias, integra-

das ao sistema de gerenciamento, por exemplo,

o Sistema Supervisório do Centro de Operações

do Sistema (COS), que foi desenvolvido integral-

mente na empresa, e o sistema Gerenciamento

Integrado do Sistema de Distribuição (GISD), o

qual representou um grande salto tecnológico na

gestão operacional, automatizando-se processos

e criando-se plataformas integradas.

DISPONIBILIZAÇÃO E SEGURANÇA DAS

INFORMAÇÕES

A disponibilização das informações aos usuários tem

a característica de uma prestação de serviço, cuja com-

plexidade varia de acordo com o perfil da organização.

Eventuais deficiências nesse serviço podem gerar im-

pactos adversos generalizados nas operações diárias, no

acompanhamento dos planos de ação e na tomada de

decisões em todos os níveis. Os usuários internos e exter-

nos, clientes desse serviço, podem, em muitos casos, até

paralisar suas atividades em razão dessas deficiências.

Por essa razão, a organização Classe Mundial gerencia

os recursos necessários ao serviço de informações aos

seus usuários, projetando, implementando, avaliando e

assegurando o pleno funcionamento da infra-estrutura

necessária à geração e disponibilização de informações.


O parque de hardware, software e de comunicação de

dados é administrado tal que os canais — redes ou

dispositivos de entrada, armazenamento e saída de

dados — sejam compatíveis com as demandas e es-

tejam disponíveis e acessíveis para responder, ágil e

prontamente, às necessidades dos usuários.

Essa administração, quase sempre terceirizada, em

razão da especialização necessária, incorpora, freqüen-

temente, mecanismos proativos, como para monitorar

a disponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso e

resposta ao usuário, e o estabelecimento de acordos de

nível de serviço entre áreas provedoras e áreas usuá-

rias, incluindo serviços regulares de suporte e resposta

a problemas – help desk.

A gestão da segurança das informações abrange os aspec-

tos necessários para garantir a atualização e preservação

da confidencialidade, a integridade e disponibilidade

das informações. A organização Classe Mundial esta-

belece políticas de segurança das informações; avalia

e trata os riscos relativos à essa segurança; estabelece

responsabilidades e estruturas para viabilizar a política;

define níveis de classificação, acesso e propriedade das

informações; e implementa ferramentas de proteção de

instalações e de bancos de dados, além de mecanismos

que assegurem a continuidade dos serviços de informa-

ção em situações emergenciais.

A inexistência da prática do gerenciamento da se-

gurança das informações pode expor a organização a

situações adversas, como:

• criação de gargalos ou problemas operacionais para

clientes e outras partes interessadas em razão de

atrasos ou descompassos nos ciclos de atualização

de suas informações;

• perdas de competitividade ou de ativos resultantes

de ocorrência de roubo ou fraudes de informações

em decorrência da proteção inadequada de suas in-

formações em relação à confidencialidade;

• descontinuidade operacional causada por perda ir-

reversível de suas informações, incluindo bibliote-

cas de aplicativos de software, em conseqüência de

desastres; e

• interrupções de acesso às informações decorrentes

de falhas de infra-estrutura e do serviço de geração

e de comunicação de dados.

Na Dana Albarus – Divisão de Cardans (PNQ

2003), os sistemas que tornam disponíveis as

informações corporativas e locais são suportados

por tecnologias e rotinas que asseguram a sua

disponibilidade, continuidade, integridade e

rastreabilidade, podendo os dados ser atualizados

automaticamente, independentemente das pes-

soas responsáveis pelas informações.

A Bahia Sul Celulose (PNQ 2001), por meio de

sistema de backup de cópias de segurança, garante

a segurança das informações e o armazenamento

de toda a documentação. Para a documentação

física (papel) oficial da empresa, o arquivamento

da fábrica e dos recursos naturais é gerenciado

conforme o procedimento específico “Arquivo

Central”, da área de Recursos Humanos.

A norma ISO IEC/NBR 17799 (nova ISO 27000),

relativa à segurança de informações, foi adotada

pela Serasa (PNQ 2005), a fim de estabelecer os

padrões ideais de segurança de informações.

O nível de atualização das informações pode variar

de acordo com a necessidade dos usuários: infor-

mações para apoiar os processos; acompanhamento

dos planos de ação ou tomada de decisões, atuali-

zadas em tempo-real ou em uma freqüência maior,

conforme o processo. Por outro lado, podem existir

limites técnicos ou financeiros, de áreas abastecedo-

ras de dados ou de áreas geradoras de informações

para poder atender às necessidades de atualização

na freqüência ideal. Sabe-se, por exemplo, que atu-

alizações de dados e recuperação de informações

de forma on-line consomem mais recursos com-

putacionais para assegurar bom tempo de resposta

ao usuário do que se forem efetuadas em pacotes

(batch), que consome menos recursos e em compen-

sação aumenta esse tempo.

Freqüentemente, uma área abastecedora de dados não

possui recursos suficientes para alimentar os sistemas

de informação em tempo real para atender às necessida-

des de usuários da informação gerada com esses dados.

A organização deve gerenciar o nível de atualização

requerida vis-à-vis os investimentos necessários para

que isso seja possível, minimizando os impactos de-

correntes do não- atendimento a essas necessidades.

Por meio do planejamento da integração dos siste-

mas de informação, com envolvimento dos usuários

das diversas áreas, o nível de atualização requerida

e as prioridades devem, para isso, ser estabelecidas

proativamente, em tempo de projeto dos sistemas,

visando-se harmonizar os interesses e minimizar im-

pactos da não-atualização sistemática de informações

críticas de acordo com o requerido.

A disponibilização de acesso aos sistemas de informa-

ção a clientes e fornecedores promove a utilização de

informações atualizadas, evitando-se atrasos e filas,

decorrentes da reentrada de dados. A adoção de sis-

temas de informação integrados com bancos de dados

também integrados proporciona agilidade na atuali-

zação das informações entre os diversos sistemas da

organização.


Em seu site, a Politeno (PNQ 2002) disponibiliza,

além das informações institucionais, de cadastro,

apresentações técnicas, catálogo de produtos e des-

crição dos serviços, o Politeno Fastline, um serviço

pioneiro no setor petroquímico de informações a

clientes, que permite, até mesmo, a solicitação de

pedidos pela Internet, que são automaticamente en-

viados à gestão de pedidos do ERP2 corporativo.

A Suzano Petroquímica (PNQ 2005) disponibiliza

aos clientes senha de acesso a um link de rastre-

amento que permite o acompanhamento de sua

carga, desde a saída de sua empresa.

O sistema corporativo ERP da Politeno (PNQ

2002) garante a integridade das informações,

mesmo em caso de falhas graves em um servidor

ou de eventual falta de energia elétrica. O sistema

integra os processos de aquisição e pagamento,

vendas e recebimento, controle corporativo,

produção e cadeia de produção. A distribuição da

informação e o acesso aos sistemas, assim como

seus níveis de responsabilidade no ERP e sua

competência para aprovação de documentos, são

controlados por meio de senhas individuais, que

identificam cada usuário.

A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002) utiliza

sistema ERP na coleta, armazenamento e gerencia-

mento de informações — distribuídas nos módulos:

Pedidos — preços, clientes, crédito e reclamações;

programação, formatação, carregamento, entrega e

expedição de produtos prontos; Ensaios — inspe-

ções e não-conformidades e certificado de qualidade

dos produtos; Lançamento da produção obtida e

perdas; Registro dos roteiros — listas de materiais

e centros de trabalho; Geração das ordens de produ-

ção e emissão/ajustes nos programas de produção;

Investimentos com controle de overrun — previsto/

realizado dos gastos de curto, médio e longo prazos;

Plano de manutenção e notificações — gerando-se

ordens de manutenção e histórico; Cadastro — con-

trole de estoques e compras de materiais, insumos e

peças de reposição; Contas a pagar e receber — caixa

e contabilidade geral; Contabilidade por centro de

custos — análise de rentabilidade, custo de produtos

e contabilidade por centro de lucro; e Rotinas de

Recursos Humanos.

O gerenciamento da confidencialidade das infor-mações da organização abrange o estabelecimento e a implementação de políticas de controle do aces-so autorizado aos seus sistemas de informação, o que inclui também as informações impressas em documentos.

O controle de acesso autorizado aos sistemas e bancos

de dados inclui regras de uso de senhas e outros dispo-

sitivos de reconhecimento do usuário autorizado, bem

como de atualização sistemática de ferramentas de

proteção do acervo de informações contra apropriação

indébita de documentos ou fraude eletrônica.

A administração de acesso a documentos impressos in-

clui regras de classificação no ato da geração, manuseio

e cópias desses documentos, bem como de mecanis-

mos de controle de posse de documentos classificados

por meio de inspeções regulares — por exemplo, por

auditorias de segurança.

A classificação de documentos pode incluir categorias

diferenciadas, como, “somente uso interno”, “confiden-

cial”, “confidencial restrito” ou “confidencial registrado”,

de acordo com o tipo de informação e do perfil da orga-

nização, e permite estabelecer salvaguardas para defesa

jurídica contra eventuais vazamentos não-autorizados.

Na organização Classe Mundial, é comum as regras

de confidencialidade serem incorporadas em códigos

de conduta de sua força de trabalho, em cláusulas de

confidencialidade de contratos com fornecedores, par-

ceiros e clientes, e, eventualmente, conforme o perfil

da organização, até na forma de codificação e exibição

de informações, interna ou externamente, por exemplo,

das formulações secretas de componentes de seus pro-

dutos, de acordo com condições previstas nas políticas.

Na Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004), a integridade

lógica das informações é garantida por recursos

tecnológicos, tais como: sistema de detecção

de intrusão, link dedicado, controle de tráfego,

firewalls, proxy e antivírus, senhas para acesso aos

bancos de dados, geração de logs, e senhas indi-

viduais e de perfis de acesso nas aplicações que

garantem tráfego seguro e distinto às informações

necessárias à realização do trabalho.

A organização Classe Mundial possui mecanismos para

assegurar o uso de informações corretas e confiáveis

que buscam a salvaguarda da exatidão e integridade da

informação e dos métodos de processamento. Essas salva-

guardas são implementadas na forma de mecanismos de:

• verificação de autenticidade de documentos de en-

trada e saída, eletrônicos ou impressos;

• checagem de consistência, integridade e a exatidão

de dados de entrada no sistema de informação;

• controle de arquivos armazenados, magnéticos ou não;

• controle de modificações e de autoria de registros;

• inspeção de qualidade de relatórios, controle de

versões e licenças dos aplicativos informatizados e

de qualquer outra ferramenta que promova a ga-

rantia da qualidade da informação.

2 ERP: do inglês Planeamento de Recursos Empresariais


A Serasa (PNQ 2005), por meio de uma estrutura

de Movimento Internet Segura (MIS), em todos

os focos organizacionais, valida e assegura a con-

fiabilidade, a integridade e o adequado uso das

informações e, ainda, garante a qualidade do pro-

cesso de seleção, gerenciamento e disseminação

destas informações. Sua Rede de Informação para

Gestão incorpora os quinze sistemas da empresa,

uma hierarquia estratégica dos indicadores de

desempenho e os principais processos produtivos,

de negócio, da gestão e dos fornecedores.

O gerenciamento da disponibilidade visa garantir que

os usuários autorizados obtenham acesso à informação

e aos ativos correspondentes sempre que necessário.

Isso é promovido por meio de mecanismos que asse-

gurem pronto acesso às informações desejadas, como o

emprego de sistemas on-line, canais de acesso via in-

ternet, disponibilização de computadores e dispositivos

de acesso remoto para os usuários, proteção física de

instalações de hardware e utilização de sistemas redun-

dantes, além dos mecanismos que propiciem o pronto

restabelecimento do acesso e a continuidade do serviço

de informações no caso de perdas de informações ou de

desastres, como ocorre nas sistemáticas de manutenção

de cópias de segurança dos registros vitais e nos proce-

dimentos e ensaios de recuperação de desastre.

O Centro de Documentação e Informação (CDI)

da Cetrel (PNQ 1999) abriga o acervo de informa-

ções que supre as demandas da empresa, composto

por biblioteca, arquivo técnico, mapoteca, setor de

informática, internet, intranet e sala de leitura, e re-

presenta um espaço de aquisição de conhecimentos

e informações sobre as mais modernas tecnologias

ambientais existentes no mundo.

A Bahia Sul Celulose (PNQ 2001) assegura a

disponibilização das informações pela total in-

tegração da rede de computadores mediante os

seguintes meios: e-mail, internet (que permite aos

usuários da rede corporativa acesso à rede mundial

de computadores) e intranet (que divulga dados

corporativos, tais como normas, procedimentos,

listas, jornal interno, indicadores de desempenho,

notícias do setor, newspaper etc).

A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), por

meio da prática da Gestão com Foco no Operador

(GFO), proporciona aos operadores das células

operacionais um sistema de itens de controle (IC)

que demonstra continuamente a performance em

relação às suas metas de qualidade e produtivi-

dade por célula em que os próprios integrantes,

gerenciando sua rotina, utilizam para monitorar

seu desempenho e tomar decisões sobre correção

de desvios. Os supervisores das células, por sua

vez, encarregam-se da análise mais abrangente e

integrada do desempenho, para promover melho-

rias do processo e dos produtos da célula.

A Dana Albarus – Divisão Cardans (PNQ 2003),

utiliza o Sistema Integrador de Dados e Informa-

ções (SIDI 2.0), que dispõe dos módulos “mapa

das estratégias”, “revisão de desempenho” e “sis-

temas de análise crítica”, em Notes, que é utilizado

para armazenar o planejamento estratégico, bem

como para gerenciar o sistema de indicadores,

planos de ação e tarefas. Possui acesso por meio

da rede ou intranet, com senha, e também é uti-

lizado como roteiro para os eventos de revisão de

desempenho da divisão.

As informações da Belgo Juiz de Fora (PNQ

2004) estão estruturadas nos sistemas de infor-

mação departamentais, sistemas de informações

estratégicas, planejamento da produção, vendas e

distribuição, contabilidade financeira, disponíveis

para acesso 24 horas por dia, durante toda semana.

Treinamentos são ministrados para garantir a ple-

na utilização dos dados e informações disponíveis.

Por meio das Salas de Gestão à Vista, permite-se

que todas as pessoas da organização tenham aces-

so às informações sobre produção, custos, vendas,

faturamento e caixa operacional. Ao acompanhar a

evolução dos indicadores do painel de bordo, seto-

riais e operacionais, é possível à força de trabalho

identificar o impacto da atuação individual ou em

grupo no conjunto dos resultados da empresa e

contribuir para o atendimento da estratégia.

A disseminação de toda base de conhecimento

da Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL)

(PNQ 2005), via rede de computadores, permite

a certificação dos processos, já que os documentos

estão disponíveis para todas as instalações em suas

últimas versões, garantindo-se a disseminação e o

padrão de qualidade nas operações.

INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

As organizações se inter-relacionam em uma rede

e portanto não operam isoladamente. Algumas

organizações, seguindo estratégias diferentes, geram

mais valor e tornam-se preferidas servindo como

exemplo para as demais. Elas tornam-se alvo de

diversos tipos de comparação. Assim, não é possível

falar em excelência da gestão que leva ao aumento

de competitividade sem tratar das informações

comparativas. São essas informações que permitem à

organização conhecer o seu grau de competitividade

e de excelência, a partir da comparação externa

de seus resultados financeiros e não-financeiros;

identificar diferenciais favoráveis e desfavoráveis

a serem tratados; e possibilitar o estabelecimento

de metas baseadas em fatos. Permitem também

encontrar, por meio da prática do benchmarking, novas

oportunidades para a configuração de seus produtos e

processos, operacionais e gerenciais, potencializando o


aprendizado e a inovação. Isso significa que, para alcançar níveis de excelência e aumentar

a competitividade, não basta assegurar a melhoria contínua dos resultados, produtos e

processos; é preciso olhar com atenção para o mercado e realizar comparações para conhecer

o nível de excelência ou de competitividade alcançado e para evidenciar oportunidades de

melhoria.

A figura 1 exemplifica, didaticamente, um ciclo de busca e uso de informações comparativas

de resultados associados a um ciclo de benchmarking para melhoria de produtos e processos.

Primeiro, os resultados críticos das estratégias e dos processos são comparados externamen-

te; depois, para os resultados desfavoráveis, dispara-se o ciclo de benchmarking, que também

funciona independentemente.

Selecionar variáveis

críticas de

performance de

processos ou de

produtos

Selecionar resultados críticos da estratégia e dos processos

conforme critérios de prioridade

Estabelecer metas desafiadoras

Prospectar alternativas de referenciação conforme critérios

de seleção de fontes

Obter resultados de desempenho e confirmar

validade

Avaliar nível de desempenho e analisar diferenciais

Achou um desempenho

superior?

Estabelecer canal de

benchmarking

Pesquisar performance

de processos ou de

produtos/soluções com

finalidade similar

Comparar

performances

Calcular o ganho se

performance fosse

similar

Estudar as

características

geradoras de

diferencial

Estimar o retorno do

investimento para

melhorar

características

Realizar investimento

Atualizar metas

Achou

performances

melhores?

Há

retorno signifi-

cativo?

Executar benchmarking

Exemplo de ciclo de informações comparativas de resultados (para aumentar a competitividade e buscar a excelência)

Selecionar variáveis

críticas de performance de

processos ou de produtos

Estabelecer canal de

benchmarking

Pesquisar performance de

processos ou de produtos/

soluções com finalidade

similar

Adequar informações e

comparar performances

Calcular o ganho se

performance fosse similar

Estudar as características

geradoras de diferencial

Estimar o retorno do

investimento para melhorar

características

Realizar investimento

Estabelecer metas

desafiadoras

Há retorno

significativo?

Achou

performances

melhores?N

Exemplo de ciclo de benchmarking de produtos e processos

N

N

Figura 1: Processo de benchmarking.Fonte: FGV-EAESP: Gestão para Excelência do Desempenho, 2006.

O livro Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, da FNQ, apresenta uma metodologia

genérica para a prática do benchmarking, a qual destaca as principais etapas para a realização

de um benchmarking completo.

A metodologia, apresentada no quadro 3, e as demais conclusões do Comitê Temático respon-

sável pela elaboração do livro foram utilizadas como base para a definição dos requisitos do tema

Informações comparativas, que abrange processos gerenciais que visam à obter informações

de outras organizações para comparar o desempenho e melhorar produtos e processos.

Quadro 3: Metodologia genérica de benchmarking

Fase 1

Planejar

Definir objeto e

equipe do estudo

Entender objeto

do estudo

Selecionar

organizações

parceiras

Fase 2

Coletar

Definir métodos

de coleta

Coletar

dados

Registrar

conclusões

Fase 3

Analisar

Identificar

diferenciais

Determinar causas

dos diferenciais

Projetar o

desempenho futuro

Fase 4

Adaptar

Adequar práticas

Comunicar resultados

e obter aceite

Definir metas

e planos

Fase 5

Melhorar

Implementar planos

de melhoria

Monitorar resultados

dos planos

Reavaliar metas

Fonte: FNQ: Benchmarking: Relatório do Comitê Temático, 2005.


Na Serasa (PNQ 2005), o benchmarking é expresso em um modelo de cinco fases — Pla-

nejamento, Análise, Integração, Execução e Amadurecimento — que foi incorporado ao

sistema de gestão e se aplica tanto à referenciação de processos quanto à de resultados.

Com base nessas informações e no processo de comparação com a concorrência, obtém-

se uma visão do mercado que permite verificar o abr angente portifólio de produtos no

seu segmento de atuação.

O próprio processo de incorporação da prática de benchmarking ao sistema de gestão da

Serasa foi fruto de benchmarking com empresas Classe Mundial.

Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciados Conseqüências da influência

Análise do

desempenho da

organização


penho devem ser consideradas para

atualizar os planos relativos à gestão

das informações comparativas

Informações comparativas

Análise do

desempenho da

organização

As informações comparativas

pertinentes devem ser consideradas na

análise do desempenho da organização

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabelecidas de-

vem ser desdobradas para as áreas que

sejam responsáveis pelos processos de

gestão das informações comparativas

Formulação das

estratégias

As informações comparativas sobre

a concorrência e outros referenciais

influenciam a definição de estratégias

de competitividade

Imagem e conheci-

mento do mercado

A definição de referenciais compara-

tivos relacionados à competitividade

deve levar em consideração o mercado

em que a organização se posiciona

Implementação

das estratégias

As informações comparativas de

resultados de referenciais são utilizadas

para o estabelecimento de metas

Relacionamento

com clientes

A satisfação, a fidelidade e a

insatisfação devem ser avaliadas em

relação aos concorrentes

Ativos intangíveis

As informações comparativas permitem

identificar diferenciais competitivos

em termos de desempenho

Qualidade de vida

É necessário fazer a comparação dos

serviços, benefícios, programas e

políticas de pessoal com as práticas de

mercado

Processos

As informações comparativas devem

ser utilizadas para melhorar os

processos e produtos

IDENTIFICAÇÃO DAS FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

As informações comparativas podem ser divididas em dois grupos distintos: relativas a resul-

tados e relativas a características de produtos ou processos, inclusive gerenciais, o que auxiia

como ponto de partida para planejar a identificação das suas fontes. As quantitativas estão

relacionadas à avaliação do nível atual dos resultados e ao estabelecimento de metas, apoiando

a tomada de decisões – “onde estamos”, “qual o nosso diferencial” e “aonde queremos chegar”. As

qualitativas são relativas à busca de novos insights para melhorar os produtos e processos, in-

tensificando o aprendizado organizacional.

FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS DE RESULTADOS

As fontes de informações comparativas necessárias para avaliar a consecução das estratégias

e dos principais processos e para estabelecer metas de competitividade e excelência cos-

tumam ser definidas durante o ciclo de planejamento. Primeiramente, os indicadores de

desempenho dos processos críticos e indicadores estratégicos são reconhecidos e são listados

os casos conhecidos de organizações que adotam indicadores semelhantes.

As informações comparativas de resultados mais utilizadas pelas organizações Classe Mundial

são provenientes de competidores e de organizações que, embora não sejam competidores, são

consideradas referenciais de excelência dentro ou fora do setor de atuação, nacional ou internacio-

nalmente, e que possuem produtos ou processos produtivos ou de apoio com finalidade similar.

Quadro 4: Principais inter-relacionamentos.

Fonte: FNQ, 2007.


Também podem ser consideradas informações comparativas de

resultados para avaliar o nível de excelência do desempenho, os refe-

renciais de excelência absolutos emanados de conceitos consagrados

associados à gestão da qualidade, como o zero-erro e o 6-sigma, nor-

malmente exigidos para avaliar produtos e processos críticos em que

o nível de excelência requerido é absoluto.

A Caterpillar Brasil (PNQ 1999) adota mecanismos de referencia-

ção externa de seus resultados, processos e produtos, com o fim

de estabelecer metas desafiadoras e acelerar seu aprendizado,

baseado nos índices de Retorno sobre Ativos (ROA), de Classe

Mundial. Também compara seus resultados com outras unidades

corporativas, empresas locais e concorrentes. Seus processos são

comparados com os níveis recomendados no Guia para Excelência

Operacional, da Oliver Wight, o qual registra os patamares alcançados

nos últimos 25 anos pelas melhores empresas, inclusive as ganha-

doras do Prêmio Malcolm Baldrige. Seus produtos são comparados

por meio de estudos de satisfação de clientes em relação aos vários

equipamentos à disposição no mercado.

Para o estabelecimento de metas, a Gerdau Aços Finos Piratini

(PNQ 2002) adota a seguinte seqüência de critérios, dois dos

quais referem-se a benchmarking: alvo compulsório; limites finan-

ceiros; benchmarking com a concorrência; benchmarking com outros

referenciais comparativos; alvo teórico; desafio incremental;

projeção histórica e conseqüência de metas relacionadas.

O complexo hospitalar da Santa Casa de Misericórdia de Porto

Alegre (PNQ 2002) dispõe de indicadores estratégicos cujas

metas são definidas com base no desempenho histórico, nos

referenciais pertinentes, nos desafios necessários ao crescimento

e na melhoria contínua da organização.

FONTES DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS PARA MELHORAR PRODUTOS

E PROCESSOS

Essas fontes de informações são geralmente identificadas para direcio-

nar as atividades de estudos de características de produtos e processos

com finalidade similar, de concorrentes e de outras organizações refe-

renciais — também chamado de processo de benchmarking.

A definição de fontes para benchmarking de produtos e de processos

pode originar-se em três principais momentos:

1) Contatos com o mercado, representado por associações de classe,

congressos, feiras, etc.

2) Contatos com clientes

3) Contatos com fornecedores

A definição de fontes de informação comparativa que devem ser

buscadas para promover a melhoria das práticas de gestão não se

limita aos processos gerenciais de outras organizações. Inclui a

definição de normas, guias ou publicações de boas práticas, bem

como a captação de conhecimento acumulado sobre boas práticas

em consultorias especializadas. Quando comparadas com as práticas

utilizadas pela organização, essas informações podem indicar opor-

tunidades de aperfeiçoamento.

A manutenção de um plano de compa-

rações e benchmarking para cada gestor,

estabelecendo o tipo de informação a ser

captada — observando parâmetros de

pertinência — a finalidade, a forma de

obtenção, a fonte — selecionada de acor-

do com critérios claros –, responsáveis e

prazos, pode ajudar na disseminação da

prática na organização.

A política de benchmarking da Gerdau

Aços Finos Piratini (PNQ 2002) esta-

belece critérios, responsabilidades e

prioridades para a busca de informações

relacionadas ao mercado, aos produtos,

aos processos e aos resultados, por

meio do Padrão de Gerenciamento de

Benchmarking. Este padrão estabelece o

fluxo de aplicação, que permite a inter-

nalização nas áreas, as quais elaboram

planos de benchmarking.

Na Politeno (PNQ 2001), a decisão de

seleção de práticas e padrões a serem

melhorados em seu processo de apren-

dizado considera visitas, participação

em feiras, consultoria, análise de rela-

tórios de gestão, MBAs, benchmarking e

conclusões de grupos de benchmarking.

Muitas vezes, a fonte de uma informação

comparativa não é a própria organização

identificada como referencial. São organi-

zações que acumulam conhecimento sobre

organizações referenciais de várias ma-

neiras – promovendo prêmios, coletando

dados e fazendo pesquisas, e divulgando as

informações para o mercado. Tratam-se de

revistas e jornais especializados, entidades

promotoras de reconhecimento, associa-

ções de classe, associações de grupos de

usuários e outras. A identificação de fontes

desse tipo, com base em critérios de cre-

dibilidade, pode simplificar grandemente

o processo de obtenção de informações

comparativas, já que tais entidades têm

como um dos seus focos de atuação o le-

vantamento sistemático, processamento e

disseminação de informações comparativas

no mercado.

OBTENÇÃO E ATUALIZAÇÃO DE

INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

A estratégia de comparação deve estabele-

cer critérios para definir a forma como cada

tipo de informação comparativa pode ser

obtida — levantada pela própria organização


em outras organizações, obtida ou adquiri-

da em instituições, pesquisada no mercado,

intercambiada com a concorrência ou inter-

cambiada em fóruns de benckmarking. Esses

critérios podem considerar a dificuldade

de acesso à informação (localização de

fonte, complexidade de obtenção, custos

de levantamento e outras razões) e estabe-

lecer parâmetros de licitude da atividade

de coleta.

A atuação da própria organização na sua

comunidade setorial pode ajudar a im-

plementar mecanismos de intercâmbio

de informações sobre competitividade e

divulgá-as no setor para incentivar e sim-

plificar o processo de busca de informações

comparativas.

As estratégias de obtenção válidas e lícitas

para cada tipo de informação comparativa

também devem fazer parte do padrão geren-

cial de obtenção das informações. Algumas

das atividades de obtenção, como intercâmbio

entre organizações, podem ser protegidas por

códigos de conduta, termos de confidenciali-

dade e estratégias de tabulação de dados sem

identificação da fonte. O livro de benchmarking

do Comitê Temático da FNQ apresenta um

exemplo de Código de Conduta para a prática

do benchmarking.

A figura 2 exemplifica, considerando-se os

aspectos de efetividade e custo, os diversos

mecanismos adotados pelas empresas Classe

Mundial para obter informações compara-

tivas, conforme o livro de benchmarking do

Comitê Temático da FNQ.

Figura 2: Mecanismos de obtenção de

informações comparativas.Fonte: FNQ: Benchmarking: Relatório do Comitê

Temático, 2005.

A continuidade do processo de busca e atualização de informações

comparativas está assegurada à medida que os padrões geren-

ciais passem incorporar essa atividade em momentos específicos,

momentos como: antecedendo a análise do desempenho e o estabe-

lecimento de metas, nas avaliações de competitividade de produtos

e durante o estudo de melhorias em produtos e processos.

A manutenção do plano de comparações e de benchmarking menciona-

do pode ajudar a organização a assegurar que seus gestores atualizem as

informações necessárias continuamente, em alinhamento ao ciclo de pla-

nejamento e controle da empresa.

A Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre (PNQ 2002)

identifica referenciais comparativos por meio de critérios, des-

tacando-se: a capacidade de disponibilizar as informações com

qualidade e prazo adequados; possuir mesmo perfil empresarial;

participar do mesmo grupo estratégico; possuir semelhante

complexidade de atendimento; e ser referencial de mercado. O

processo de utilização das informações comparativas contempla

etapas de disponibilização interna, de análise das informações

durante a prática do Gerenciamento da Rotina ou Gerenciamen-

to das Diretrizes e Planejamento Estratégico, e da utilização das

informações comparativas para o estabelecimento de metas.

ANÁLISE E ADAPTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

COMPARATIVAS

A análise de informações comparativas levantadas requer dos

gestores das organizações disciplina e método. O uso pode ser fo-

mentado por valores e princípios organizacionais que incentivem a

referenciação externa de resultados e o benchmarking de produtos e

processos. Pode ser estimulado, ainda, incorporando-se em seus pa-

drões gerenciais os requisitos relativos ao emprego de informações

comparativas e, também, implementando-se o reconhecimento pelo

uso e desenvolvimento de melhorias advindas dessas práticas.

Aspecto essencial do benchmarking é a necessidade de adaptação das

informações comparativas obtidas externamente à realidade e à cul-

tura da organização. A adaptação abrange processos de adequação

das informações à realidade da organização, o compartilhamento

com as partes envolvidas no benchmarking e a definição de metas e

planos de melhoria.

As práticas e os resultados de outras organizações, na maioria das ve-

zes, não são diretamente transferíveis à organização sem que antes

seja feito um exame detalhado das diferenças, até mesmo culturais,

existentes, requerendo, muitas vezes, tratamento e normalização.

O livro destaca as atividades de verificação da validade dos resul-

tados utilizados para comparação, a análise da comparabilidade, a

necessidade de normalização dos dados, o estudo dos diferenciais

encontrados, a determinação das causas desses diferenciais com em-

prego de ferramentas de análise, a projeção de desempenho futuro

da organização fonte e outros aspectos importantes na utilização das

informações levantadas para que o benchmarking promova ganhos

efetivos de desempenho.


A Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002), por meio da prática de benchmarking, promove a

captação sistemática de informações sobre a gestão de outras unidades (por meio das reuniões

trimestrais dos comitês de gestores) e de outras empresas, e a participação em congressos

anuais, que traz oportunidades para melhorias e inovações, as quais são incorporadas no

Padrão de Gerenciamento dos Sistemas de Informação e no Plano de Informática. As ações

de melhoria são implementadas por meio de planos de ação, nos quais são nomeados res-

ponsáveis e definidos prazos. A verificação do cumprimento do plano é realizada por meio

de auditorias do sistema de gestão, às quais está subordinado o procedimento.

CONDIÇÕES DAS INFORMAÇÕES TROCADAS COM OUTRAS

ORGANIZAÇÕES

A organização Classe Mundial desenvolve um enfoque para gerenciar os recursos necessários

ao serviço de informações sobre o ambiente externo, projetando, implementando, avaliando e

assegurando o pleno funcionamento da infra-estrutura e processos gerenciais necessários para

operar as fontes e canais que lidam com o fluxo de trocas de informações comparativas. Inter-

namente assegura que seus usuários promovam a geração e disponibilização de informações

que serão trocadas com outras pessoas ou organizações. O parque de equipamentos, sistemas

informacionais e de comunicação de dados é administrado tal que os canais — redes ou dispo-

sitivos de entrada, armazenamento e saída de dados — sejam combinados e compatíveis com

as demandas dos envolvidos interna e externamente. Isso é realizado de tal forma que este-

jam disponíveis e acessíveis para responder, ágil e prontamente, às necessidades dos usuários.

Essas atividades incorporam freqüentemente, mecanismos proativos, como para monitorar a

disponibilidade dos sistemas e do tempo de acesso e resposta ao usuário, e o estabelecimento

de acordos para o ambiente interno (item 5.1) e externamente com as organizações participan-

tes das trocas de informação.

ATIVOS INTANGÍVEIS

Os ativos intangíveis são bens e direitos não palpáveis reconhecidos pelas partes interessadas

como “patrimônio” da organização e considerados relevantes para determinar o seu valor.

A importância dos ativos intangiveis para potencializar a geração de diferencial competiti-

vo nas organizações Classe Mundial tem merecido nos últimos anos um item especial nos

Critérios de Excelência. Os ativos intangíveis que geram diferenciais competitivos necessitam

de um foco gerencial específico para a organização poder tratar a questão de forma objetiva

e prática, com foco em resultados. A organização deve evitar adotar uma abordagem concei-

tual e filosófica, que pode levar a projetos ambiciosos demais e direcionados apenas para a

gestão do conhecimento, esquecendo-se do desenvolvimento de outros ativos, que podem,

conforme o perfil do negócio, ser até mais importantes e mais fáceis de serem tratados.

Os ativos intangíveis estão associados ao acervo de conhecimentos e outras condições geradoras

do diferencial competitivo e que agregam valor à organização e podem abranger, dentre outros:

• Ativos de Mercado: potencial que a empresa possui em decorrência dos intangíveis que

estão relacionados ao mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos clientes, negócios

recorrentes, canais de distribuição, franquias etc.

• Ativos Humanos: compreendem os benefícios que o indivíduo pode proporcionar para

as organizações por meio da sua expertise, criatividade, conhecimento, habilidade para

resolver problemas, tudo visto de forma coletiva e dinâmica.

• Ativos de Propriedade Intelectual: incluem os ativos que necessitam de proteção legal

para proporcionar às organizações benefícios tais como: know-how, segredos industriais,

copyright, patentes, designs etc.

• Ativos de Infra-Estrutura: compreendem as tecnologias, as metodologias e os processos

empregados como, sistema de informação, métodos gerenciais, bancos de dados, etc.


Quadro 5: Principais inter-relacionamentos

Principais temas que influenciam Motivos da influência Tema sob

consideraçãoPrincipais temas

influenciados Conseqüências da influência

Análise do

desempenho da

organização


penho devem orientar a correção de

rumos dos processos relativos à gestão

dos ativos intangíveis

Ativos intangíveis

Formulação das

estratégias

Os ativos intangíveis devem ser

contemplados na análise do ambiente

interno do processo de formulação das

estratégias

Implementação

das estratégias

As metas e iniciativas estabelecidas

devem ser desdobradas para a melho-

ria dos processos relativos à gestão dos

ativos intangíveis

Pessoas

A necessidade de desenvolvimento e

proteção de ativos humanos influencia

a configuração de programas de pesso-

al que favoreçam o desenvolvimento e

a retenção de talentos

Relacionamento

com clientes

A avaliação da satisfação, da fidelidade

e da insatisfação de clientes em rela-

ção aos clientes da concorrência apóia

a identificação de ativos intangíveis

geradores de diferenciais

Resultados

Os diferenciais competitivos produzidos

pelos ativos intangíveis são materializa-

dos nos diferenciais encontrados entre

os resultados da organização e do setor

ou do mercado de atuação

Informações da

organização

Os sistemas de informação desen-

volvidos se constituem em ativos

intangíveis da organização. Os

sistemas de segurança de informa-

ções apóiam a proteção de ativos de

conhecimento

Informações

comparativas

As informações comparativas

permitem identificar diferenciais com-

petitivos em termos de desempenho

Capacitação e

desenvolvimento

O desenvolvimento do ativo humano

depende fortemente das ações de

capacitação e desenvolvimento

IDENTIFICAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS

Os ativos intangíveis que agregam valor ao negócio e que geram um diferencial competitivo

necessitam ser identificados para poderem ser tratados, promovendo o aumento da compe-

titividade.

A identificação desses ativos costuma ser realizada no ciclo de planejamento estratégico da

organização Classe Mundial, a fim de permitir o estabelecimento de estratégias de aumento

de competitividade, quando a origem das principais forças propulsoras internas é analisada.

Essa identificação é resultado do tratamento de várias informações sobre o negócio e sobre

seu desempenho competitivo.

Dentre as informações que alimentam o processo de planejamento estratégico, estão as

avaliações dos ativos intangíveis, que incluem a análise das áreas do conhecimento e do

conhecimento crítico que sustentam e sustentarão a organização e que orientam o seu de-

senvolvimento.

Como o diferencial competitivo é, na prática, percebido e avaliado pelo mercado e pelos clien-

tes, gerando-se a preferência pelos produtos da organização, a identificação de parte importante

dos ativos intangíveis pode ser realizada ouvindo-se a voz dos clientes. Os mecanismos de

avaliação da satisfação, fidelidade e insatisfação em relação aos clientes dos concorrentes (item

3.2) podem proporcionar elementos para essa identificação. Pesquisas de valor percebido pe-

los clientes-alvo também podem auxiliar na identificação desses ativos. Pode-se ficar sabendo,

por exemplo, se os clientes valorizam a marca, o sistema de atendimento, determinada caracte-

rística dos produtos, a flexibilidade comercial ou qualquer outro diferencial.

É importante ressaltar que os ativos intangíveis percebidos pelo mercado na concorrência

também podem ser levados em consideração para serem desenvolvidos pela organização,

não apenas para anular o diferencial que existe em favor da concorrência, mas também para

reverter uma percepção do mercado.

Fonte: FNQ, 2007.


Por meio da identificação desses ativos, a organização pode chegar àqueles encontrados na

literatura: de mercado, humanos, de propriedade intelectual e de infra-estrutura, ou outros, ainda,

que devem ser desenvolvidos e protegidos.

Em ambiente de não-concorrência direta ou explícita, os ativos intangíveis expressam a

robustez e confiabilidade da organização, influindo na sua imagem percebida por clientes e

pela sociedade.

AVALIAÇÃO DOS ATIVOS

Uma vez identificados esses ativos, é preciso avaliar, com base em fatos, a sua expansão, já

que a sua tradução em ativos financeiramente contabilizáveis não é possível (são intangí-

veis). É necessário existir mecanismos que permitam avaliar, direta ou indiretamente, se

esses ativos estão sendo desenvolvidos de acordo com a natureza dos mesmos.

Por exemplo, o ativo identificado como gerador de diferencial reputação da marca pode ser

medido por meio das pesquisas de recall no mercado-alvo; o ativo modelo de atendimento, pelo

nível de investimento em treinamento de atendimento; o ativo flexibilidade comercial, pela

taxa de fechamento de contratos de determinado porte; e o ativo produtos inovadores, por

meio da taxa de inovações incorporadas.

A avaliação, de forma integrada, dos ativos intangíveis pode ser realizada pela análise dos di-

ferenciais, em relação à concorrência, nos resultados financeiros, de clientes e mercado e de

produtos. A existência de diferenciais favoráveis crescentes na lucratividade, market-share, va-

lor percebido, satisfação de clientes, vendas no segmento e outros evidenciam a expansão dos

ativos em relação à concorrência. Diferenciais desfavoráveis ou decrescentes demonstram o

contrário.

No Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), a avaliação dos ativos

componentes do Capital Intelectual é realizada por meio das práticas: aplicação de

pesquisas para medir a evolução das competências da Alta Direção e da engenharia

(principal processo); medição da capacidade de criação e inovação por meio do DCA

– Dia do Colaborador Atuante; medição da eficácia dos treinamentos; medição dos

processos de qualidade e tecnologia, técnicas especiais e/ou equipamentos criados pelos

colaboradores; e relatórios e bancos de dados de benchmarking.

O capital intelectual da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) está subdividido em: ativos

estruturais, que compreendem os sistemas de informação; ativos humanos, relaciona-

dos aos especialistas em processos, em tecnologia da informação e em atendimento ao

cliente; ativos tecnológicos, que compreendem os processos e produtos patenteados

pela empresa; e os ativos mercadológicos, referentes à marca dos produtos da empresa.

Sua estruturação é encadeada focalizando-se o cliente e o mercado.

A Petroquímica União (PQU) (PNQ 2005), por meio da prática Gestão do Capital

Intelectual, sistematiza os ativos intangíveis em três tipos: capital humano, represen-

tado pela capacidade, conhecimento, habilidade e experiência dos colaboradores da

empresa; capital estrutural, que suporta o desenvolvimento e a aplicação do capital

humano e os processos; e capital de relacionamento, constituído pelos contatos com

as partes interessadas.

DESENVOLVIMENTO, MANUTENÇÃO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS

INTANGÍVEIS

Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos identificados são adotados conforme a

natureza de cada um. Entre esses mecanismos, incluem-se: práticas de benchmarking, de pes-

quisa e desenvolvimento, de busca e incorporação de novas tecnologias e de qualquer outro

que promova o aumento da agregação de valor e do diferencial competitivo.


A identificação, o desenvolvimento e a incorporação de novas tecnologias favorecem a ino-

vação, um dos principais elementos geradores de diferenciais de mercado. A organização

pode implementar práticas que estimulem esse fator, tais como programas de fomento da

experimentação em todas as áreas por meio de modelos, protótipos ou simulações que tes-

tem economicamente a adoção de novos ou variações de produtos e soluções pelos clientes

e usuários; programas de coleta, análise e reconhecimento de sugestões de usuários e co-

laboradores; emprego de laboratórios de pesquisa e ensaios; promoção de convênios com

universidades e incubadoras; monitoramento de tecnologias emergentes (participação em

feiras e congressos, leitura de publicações técnicas, realização de missões de estudos, contra-

tação de consultorias especializadas); e contratos de transferência de tecnologia.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), por meio da prática Dia do

Colaborador Atuante (DCA), incentiva a produção de conhecimento e o desenvolvi-

mento do pensamento criativo e inovador. Novas idéias e sugestões implementadas

são premiadas e fazem parte do sistema de remuneração variável.

Os mecanismos de manutenção e proteção são implementados de acordo com o ativo identi-

ficado, com a finalidade de protegê-los quanto ao risco de perda de diferenciais conquistados.

Por exemplo, uma política de segurança de informações que demanda a classificação de

informações, impressas ou eletrônicas, e o controle de acesso a elas, conforme o nível de

confidencialidade dos ativos de conhecimento, tais como formulação de produtos, métodos

de fabricação, política de preços e dados de clientes, pelo emissor ou proprietário.

O conhecimento dos especialistas vinculados aos ativos intangíveis identificados pode ser

mantido e protegido com políticas de incentivo para a atração e retenção dos melhores pro-

fissionais do mercado, bem como por meio do registro desse conhecimento nos bancos de

dados da organização. Por exemplo, organizações que identificam o seu sistema de vendas e

sua equipe de vendedores como um de seus principais ativos geradores de diferencial, man-

têm políticas específicas de remuneração e reconhecimento desses profissionais e exigem

registros atualizados das atividades de vendas em bancos de dados de marketing.

O mesmo ocorre quando o ativo intangível promotor de diferencial competitivo reside no sistema

de gestão da organização. Ela protege os seus padrões de gerenciamento críticos e desenvolve-os

continuamente, bem como busca talentos gerenciais no mercado e os retém, por meio de programas

especiais de bonificação, benefícios e reconhecimento, considerando-se que são os especialistas

em seu sistema de gestão e que sua perda pode representar risco de redução de diferenciais.

Na Companhia Paulista de Força e Luz (CPFL) (PNQ 2005), os projetos de pesquisa e de-

senvolvimento gerados são garantidos por meio de patentes e registros de propriedade.

Os ativos tecnológicos da Belgo Juiz de Fora (PNQ 2004) são protegidos pelo patentea-

mento de produtos e equipamentos, e o segredo industrial é mantido com mecanismos

de restrição de acesso a áreas e processos produtivos.

A retenção do capital humano na Gerdau Aços Finos Piratini (PNQ 2002) ocorre por

meio de política de remuneração fixa e variável, oportunidades de carreira, avaliação

do desempenho, capacitação e política de benefícios.

DESENVOLVIMENTO E PRESERVAÇÃO DO CONHECIMENTO

Os ativos intangíveis identificados como geradores de diferenciais competitivos estão fun-

damentados em um conjunto de conhecimentos desenvolvidos e mantidos na organização.

A organização deve identificar e reconhecer claramente qual é o acervo de conhecimen-

tos críticos associado a cada ativo identificado, a fim de possibilitar um foco especial no

seu desenvolvimento. Isso pode ser realizado pela análise crítica consensual dos gestores e

especialistas seniores envolvidos com o ativo, utilizando, por exemplo, ferramentas como

brainstorming, análise de Pareto e diagramas de espinha-de-peixe.


A figura 3 exemplifica o resultado da identificação, por meio desses métodos, dos três prin-

cipais conhecimentos promotores do ativo intangível. Neste exemplo Reputação da marca foi

identificado por meio de pesquisa de valor percebido.

Figura 3: Identificação dos ativos intangíveis e do conhecimento crítico.Fonte: FGV-EAESP: Gestão para Excelência do Desempenho, 2006.

Uma vez identificado esse acervo de conhecimento crítico, a organização pode focar o seu

tratamento e seu compartilhamento de forma mais eficiente. No exemplo da figura 3, sig-

nifica que os conhecimentos associados à Capacidade de inovar, Seleção de Mídia e a Seleção

de projetos sociais devem ser continuamente desenvolvidos e, depois, compartilhados entre

os especialistas das equipes responsáveis, a fim de incorporá-lo ao capital intelectual da

organização.

Os métodos de desenvolvimento podem incluir práticas de contratação e formação de espe-

cialistas, incentivo à sua formação acadêmica em 4o grau, aquisição de tecnologia, pesquisa

e desenvolvimento de produtos e processos, estudos comparativos de benchmarking e outras

práticas que ampliem o acervo de conhecimento.

Os mecanismos de compartilhamento do conhecimento na organização abrangem práticas

como o intercâmbio de experiência entre os profissionais por meio de edição de novos pa-

drões de trabalho, instrutoria interna, boletins técnicos, seminários com especialistas, grupos

de usuários, concursos de idéias bem-sucedidas, bancos de dados de conhecimento e outras

práticas utilizadas para disseminar conhecimento adquirido na organização.

O Escritório de Engenharia Joal Teitelbaum (PNQ 2003), por intermédio de Rela-

tórios de Benchmarking, internalizados em rede e distribuídos às partes interessadas,

compartilha entre os colaboradores, diretos e terceiros, os conhecimentos adquiridos

externamente.

A Dana Albarus – Divisão de Cardans (PNQ 2003), possui as seguintes práticas para

disseminação e compartilhamento do conhecimento: desenvolvimento de projetos

em equipe; padrões de trabalho documentados e padronizados; sistemas de gestão e

sistemas de informação armazenados em rede; programa seis sigma; equipe autônoma;

Solução de Problemas em Equipe (SOPE); Programa de idéias e seu banco de dados

armazenado em meio eletrônico; times de melhoria; Congresso Dana de Tecnologia

(Brasil); Dana Mercusur Engineering Award; Comitê de Tecnologia da TTSMT;

Congressos e Seminários de Engenharia da Dana Mundial; Seminários de Melhores

Práticas do DQLP e Congressos de entidades tipo SAE.


BIBLIOGRAFIA

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2.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

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Ecologia da Informação: porque só a tecnologia não

basta para o sucesso na era da informação. São Paulo:

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Benchmarking: Relatório do Comitê Temático. Rio

de Janeiro: Qualitymark Editora, 2005.

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São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2005.

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Pioneira, 2003.

10. STEWART, Thomas A. Capital intelectual: a nova

vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro:

Campus, 1997.

OBJETIVO

Explicar detalhadamente o Modelo,

seus requisitos e suas inter-relações.

PÚBLICO-ALVO

Todos que estão implementando o

Modelo e o utilizando para avaliação de

uma organização.

Série “Cadernos de Excelência”

INTRODUÇÃO AO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® (MEG)

CADERNOS LIDERANÇA; ESTRATÉGIAS E PLANOS; CLIENTES; SOCIEDADE; INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO; PESSOAS; PROCESSOS; E RESULTADOS.

CADERNO AUTO-AVALIAÇÃO E GESTÃO DE MELHORIAS

OBJETIVO

Promover uma

visão global do

Modelo, seus

fundamentos e sua

aplicação.

PÚBLICO-ALVO

Todos que tenham

interesse em utili-

zar o Modelo, tanto

para implementação

na sua organização

quanto para uma ava-

liação.

OBJETIVO

Fornecer uma visão

global do ciclo PDCA

de gestão de melhorias,

enfatizando a auto-ava-

liação, as suas diferentes

metodologias e práticas

de planejamento e

controle.

PÚBLICO-ALVO

Todos que pretendam

implementar uma ges-

tão de melhorias a partir

de uma auto-avaliação

tendo como referência o

Modelo de Excelência

de Gestão® (MEG).


Av. das Nações Unidas, 11.857, 6º andar, Conj. 62Brooklin Novo, 04578-000, São Paulo, SP, BrasilTel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730www.fnq.org.br

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