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EXEMPLO DE ABERTURA DE CAPÍTULO 03 NÃO HÁ IMAGEM AO LADO USE SEMPRE CAPS LOCK
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Café da Manhã:
Ciclo de Gestão de Serviços Públicos
12 de agosto de 2014
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Gestão integrada do Ciclo de Vida de um Serviço Público
Como integrar disciplinas de estratégia, processos, tecnologia e projetos em um Sistema de Gestão Orientado ao Valor para o Cidadão?
• O que é um serviço publico?
• Como avaliar um serviço público?
• Como gerir um serviço público?
• Como ativar esta estrutura na organização ?
| 4 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Todo serviço público é composto por um conjunto de regras e processos de negócio...
4
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
| 5 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
...realizados por técnicos, analistas, especialistas e gestores.....
5
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
| 6 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
... suportados por sistemas de informação e infra-estrutura...
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
| 7 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
... com o objetivo de viabilizar a jornada da sociedade!
7
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
O
RG
AN
IZA
ÇÃ
O
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Gestão integrada do Ciclo de Vida de um Serviço Público
Como integrar disciplinas de estratégia, processos, tecnologia e projetos em um Sistema de Gestão Orientado ao Valor para o Cidadão?
• O que é um serviço publico?
• Como avaliar um serviço público?
• Como gerir um serviço público?
• Como ativar esta estrutura na organização ?
| 9 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Modelos adotados na Administração Privada
CUSTO VALORPERCEBIDO(posse ouTroca)
VALORAGREGADO
VALOR capturadoPARA SHAREHOLDERS
PREÇO DATRANSAÇÃO
VALOR capturadoPARA STAKEHOLDER
VALOR
| 10 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Lacuna de
Economicidade
10
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
O
RG
AN
IZA
ÇÃ
O
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Todo serviço público pode ser avaliado por duas dimensões. A primeira é a “lacuna de economicidade”...
Custos Com recursos
Custo Ótimo
| 11 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 11
MAG
ASS.
ASS.
COPA WC
D. S
EC
.
ano 1 ano 2
... ano 3
Exemplo: Tarefas realizadas por servidor!
| 12 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Lacuna de
Valor Público
12
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
O
RG
AN
IZA
ÇÃ
O
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
... E o segundo é a lacuna de valor público.
Valor Público Percebido
Valor Público “Alvo”
Valor Público Desejado
| 13 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Exemplo: Tempo total de atendimento!
13
MAG
ASS.
ASS.
COPA WC
D. S
EC
.
P
ano 1 ano 2
... ano 3
| 14 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O valor público percebido é construído ao longo de cada etapa de interação na jornada do cidadão/sociedade...
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
| 15 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
...e comparado com o valor público “alvo” para cada uma destas etapas...
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
| 16 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
... Resultando no que denominamos “Lacuna de Valor Público”
| 17 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Visão geral
17
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
O
RG
AN
IZA
ÇÃ
O
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
LACUNA DE VALOR PÚBLICO
| 18 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Mark Moore 2012 --- The Public Value Account
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Gestão integrada do Ciclo de Vida de um Serviço Público
Como integrar disciplinas de estratégia, processos, tecnologia e projetos em um Sistema de Gestão Orientado ao Valor para o Cidadão?
• O que é um serviço publico?
• Como avaliar um serviço público?
• Como gerir um serviço público?
• Como ativar esta estrutura na organização ?
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento e Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público
2. Redesenho do Serviço Público
4. Desenvolvimento e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
3. Desenvolvimento Da Organização
| 21 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Neste contexto, temos que pensar como migrar do uso integrado de iniciativas de gestão...
Estratégia
Projetos
Qualidade
Indicadores
Competências/
Mudança
Tecnologia
Processos
Serviços
Processos
Indicadores
| 22 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
... para a construção de um único processo de melhoria do serviço público que incorpore as melhores práticas de cada uma destas disciplinas.
5. Monitoramento E Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de entregas Publicas
3. Desenvolvimento E Dimensionamento
De Pessoas
4. Desenvolvimento Da Organização
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
Estratégia
Projetos
Qualidade
Indicadores
Competências/
Mudança
Tecnologia
Processos
Serviços
Processos
Indicadores
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Gestão integrada do Ciclo de Vida de um Serviço Público
Como integrar disciplinas de estratégia, processos, tecnologia e projetos em um Sistema de Gestão Orientado ao Valor para o Cidadão?
• O que é um serviço publico?
• Como avaliar um serviço público?
• Como gerir um serviço público?
• Como ativar esta estrutura na organização ?
| 24 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Escritório de Gestão
Escritório de
Gestão
Estratégia
Projetos
Processos
Qualidade
SERVIÇO PÚBLICO 1
SERVIÇO PÚBLICO 2
SERVIÇO PÚBLICO 3
SERVIÇO PÚBLICO 4
| 25 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Escritório de Melhoria do Serviço Publico
Escritório de
Melhoria do
Serviço Público
Melhoria
Serviço
Público 1,2
Melhoria
Serviço
Público 3,4
Melhoria
Serviço
Público 5
Melhoria
Serviço
Público 6,7 e 8
ESTRATÉGIA
QUALIDADE
PROJETOS
PROCESSOS
| 26 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Escritório de Melhoria do Serviço Publico e o Ciclo de Gestão do Serviço Público
Escritório de
Melhoria do
Serviço Público
Melhoria
Serviço
Público 1,2
Melhoria
Serviço
Público 3,4
Melhoria
Serviço
Público 5
Melhoria
Serviço
Público 6,7 e 8
ESTRATÉGIA
QUALIDADE
PROJETOS
PROCESSOS
5. MonitoramentoE Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégicade Lacunas de entregas Publicas
3. DesenvolvimentoE Dimensionamento
De Pessoas
2. Redesenho doServiço Publico
4. DesenvolvimentoDa Organização
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
5. MonitoramentoE Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégicade Lacunas de entregas Publicas
3. DesenvolvimentoE Dimensionamento
De Pessoas
2. Redesenho doServiço Publico
4. DesenvolvimentoDa Organização
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
5. MonitoramentoE Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégicade Lacunas de entregas Publicas
3. DesenvolvimentoE Dimensionamento
De Pessoas
2. Redesenho doServiço Publico
4. DesenvolvimentoDa Organização
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
5. MonitoramentoE Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégicade Lacunas de entregas Publicas
3. DesenvolvimentoE Dimensionamento
De Pessoas
2. Redesenho doServiço Publico
4. DesenvolvimentoDa Organização
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
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Cadeia de
Valor
• Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública
| 28 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento e Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público
2. Redesenho do Serviço Público
4. Desenvolvimento e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
3. Desenvolvimento Da Organização
| 29 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A Visão Tradicional de Cadeia de Valor – Michael Porter
Desenvolvimento
de Novos
Produtos
Operações Distribuição Marketing e VendasServiço
Compras
Desenvolvimento de Tecnologias
Gestão de Recursos Humanos
Gestão Corporativa
Margem
Proc
esso
s de
Sup
orte
Proc
esso
s de
Neg
ócio
Finanças e Contabilidade
Definida pelo professor Michael Porter da Escola de Negócios de Harvard no livro Estratégia Competitiva em 1985
Uma Cadeia de Valor é o conjunto de atividades necessárias para gerar um produto ou serviço
Se você somar os custos de toda atividade necessária para produzir um produto ou serviço, e, em seguida, subtrair isso da receita recebida pela venda do produto ou serviço, você pode determinar a margem de lucro da empresa.
| 30 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A visão de Harmon de múltiplas Cadeias de Valor
30
Cadeia de Valor
Principais Processos: Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing
Gestor da Cadeia de Valor
Clientes
Mercados
Cadeia de Valor
Principais Processos: Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing
Gestor da Cadeia de Valor
Clientes
Mercados
Cadeia de Valor
Principais Processos Desenvolvimento de Novos Produtos, Suprimentos/ Manufatura, Vendas & Marketing
Gestor da Cadeia de Valor
Clientes
Mercados
| 31 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
PROPOSTA DE VALOR 2
PROPOSTA DE VALOR 3
PROPOSTA DE VALOR 1
MACROPROCESSO 5
MACROPROCESSO 6
MACROCESSO 2
A ideia da “Cadeia de Valor Público” ou “Macro Serviço Público”
31
MACROPROCESSO 1
PROCESSO
1.1 PROCESSO
1.2 PROCESSO
2.1
PROCESSO
2.2
CLIENTE
A e B
MACROPROCESSO 3
PROCESSO
3.1 PROCESSO
3.2
PROCESSO
3.3
MACROPROCESSO 4
PROCESSO
4.1 PROCESSO
4.2
PROCESSO
5.1
PROCESSO 1.3 PROCESSO
2.3
PROCESSO
3.4
PROCESSO 3.5
PROCESSO
5.2
PROCESSO
6.1 PROCESSO
6.2
CLIENTE A e C
CLIENTE B e D
| 32 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Lacuna de
Valor Público
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
O
RG
AN
IZA
ÇÃ
O
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Duas componentes da Lacuna de Valor Público.
Valor Público Percebido
Valor Público “Alvo”
Valor Público Desejado
VISÃO EXTERNA /
DEMANDA
VISÃO INTERNA /
CAPACIDADE
| 33 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
33
BACEN – BPM Congress 2012
Cadeia de Valor Ministério da Fazenda http://www.pmimf.fazenda.gov.br/frentes-de-atuacao-do-pmimf/planejamento-estrategico/arquivos-para-download/01-cadeia-integrada-do-mf.pdf/view
Cadeia de Valor
APERFEIÇOAMENTO
DOS SISTEMAS TRIBUTÁRIO E ADUANEIRO
GESTÃO DAS POLÍTICAS TRIBUTÁRIA E ADUANEIRA FORMULAR E ANALISAR PROPOSTAS DE POLÍTICA TRIBUTÁRIA E ADUANEIRA
MONITORAR E AVALIAR O SISTEMA TRIBUTÁRIO E ADUANEIRO ACOMPANHAR E AVALIAR RESULTADOS DAS POLÍTICAS ADOTADAS
CONTROLE INSTITUCIONAL
GESTÃO DE PESSOAS GERIR CONTROLE FUNCIONAL
GERIR DESEMPENHO
CAPACITAR E
DESENVOLVER
PESSOAS
RECRUTAR E
SELECIONAR
PESSOAS
GERIR PROVIMENTO, MOBILIDADE
E DESLIGAMENTO DE PESSOAS PROMOVER VALORIZAÇÃO E
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
GOVERNANÇA DE TI REALIZAR GOVERNANÇA DE TI
ENTREGAR, MANTER
E SUPORTAR
SOLUÇÕES
DE TI
DESENVOLVER,
ADQUIRIR E
IMPLANTAR
SOLUÇÕES
DE TI
PROSPECTAR
INOVAÇÕES E GERIR
NECESSIDADES EM
SOLUÇÕES DE TI
GERIR PRESTADORES DE SERVIÇOS
E FORNECEDORES DE TI
GERIR SEGURANÇA DE TI
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA E FINANCEIRA
REALIZAR GESTÃO CONTÁBIL
ELABORAR PLANEJAMENTO
ORÇAMENTÁRIO
GERIR EXECUÇÃO
ORÇAMENTARIA E FINANCEIRA
GESTÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA
GERIR MERCADORIAS APREENDIDAS
GERIR MATERIAIS E SERVIÇOS
GERIR IMÓVEIS E OBRAS
REALIZAR GESTÃO DOCUMENTAL
GERIR CONFORMIDADE DE
PROCEDIMENTOS INTERNOS
DESENVOLVER A INTEGRIDADE FUNCIONAL
GERIR RISCOS INSTITUCIONAIS
GESTÃO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL REALIZAR A COMUNICAÇÃO INTERNA
GERIR PORTFÓLIO E PROJETOS GERIR ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
GERIR CONHECIMENTO E INOVAÇÃO
GERIR A ESTRATÉGIA E
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
REALIZAR A GESTÃO DE PROCESSOS
FISCALIZAÇÃO TRIBUTÁRIA E COMBATE A ILÍCITOS PROMOVER A CONFORMIDADE TRIBUTÁRIA
REALIZAR PESQUISA E SELEÇÃO REALIZAR A FISCALIZAÇÃO
REALIZAR AÇÕES DE PESQUISA E INVESTIGAÇÃO
REALIZAR A VIGILÂNCIA E REPRESSÃO
COMBATE AOS ILÍCITOS
E A EVASÃO FISCAL
EFICIÊNCIA DO CONTROLE
DO COMERCIO EXTERIOR E PROTEÇÃO À SOCIEDADE
CONTROLE ADUANEIRO CONTROLAR PROCESSOS DE IMPORTAÇÃO E EXPORTAÇÃO
REALIZAR AUDITORIAS DE CONFORMIDADE ADUANEIRA E FISCAL
CONTROLAR ENCOMENDAS E BENS DE VIAJANTES
AUTORIZAR INTERVENIENTES CONTROLAR REGIMES ADUANEIROS GERENCIAR RISCOS
OPERACIONAIS ADUANEIROS
ARRECADAÇÃO
FEDERAL
GESTÃO DO CRÉDITO TRIBUTÁRIO GERIR O CRÉDITO TRIBUTÁRIO E A ARRECADAÇÃO
GERIR DIREITO CREDITÓRIO DE CONTRIBUINTE
CONTROLAR BENEFÍCIOS FISCAIS E REGIMES ESPECIAIS
CONTROLAR O CUMPRIMENTO DAS OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS ATUAR NA GARANTIA DO CRÉDITO TRIBUTÁRIO
MONITORAR GRANDES CONTRIBUINTES
QUALIDADE DOS
SERVIÇOS PRESTADOS
E FORTALECIMENTO
DO RELACIONAMENTO INSTITUCIONAL
RELACIONAMENTO COM SOCIEDADE, GOVERNOS E ORGANISMOS NACIONAIS E INTERNACIONAIS
CONDUZIR COOPERAÇÕES E PARCERIAS NACIONAIS CONDUZIR RELAÇÕES INTERNACIONAIS
GERIR CADASTROS TRIBUTÁRIOS E ADUANEIROS
REALIZAR A COMUNICAÇÃO SOCIAL
PRESTAR ORIENTAÇÃO E ATENDIMENTO GERIR OUVIDORIA DESENVOLVER A MORAL TRIBUTÁRIA
SEGURANÇA JURÍDICA E REDUÇÃO DE LITÍGIOS
PREVENÇÃO E SOLUÇÃO DE LITÍGIOS TRIBUTÁRIOS E ADUANEIROS FORMULAR ATOS INTERPRETATIVOS E NORMATIVOS
SUBSIDIAR A ATUAÇÃO DA DEFESA NO CONTENCIOSO
JULGAR RECURSOS ADMINISTRATIVOS FISCAIS
| 37 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Cadeia de Valor Ministério da Educação
| 38 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
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Cadeia de
Valor
• Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública • Detalhamento dos serviços públicos a partir das Cadeias de Valor Público”
| 40 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
PROPOSTA DE VALOR 2
PROPOSTA DE VALOR 3
PROPOSTA DE VALOR 1
MACROPROCESSO 5
MACROPROCESSO 6
MACROCESSO 2
O detalhamento dos serviços para cada Cadeia de Valor Público
40
MACROPROCESSO 1
PROCESSO
1.1 PROCESSO
1.2 PROCESSO
2.1
PROCESSO
2.2
CLIENTE
A e B
MACROPROCESSO 3
PROCESSO
3.1 PROCESSO
3.2
PROCESSO
3.3
MACROPROCESSO 4
PROCESSO
4.1 PROCESSO
4.2
PROCESSO
5.1
PROCESSO
2.3
PROCESSO
3.4
PROCESSO 3.5
PROCESSO
5.2
PROCESSO
6.1 PROCESSO
6.2
CLIENTE A e C
CLIENTE B e D
SERVIÇO
S
E
R
V
I
Ç
O
SERVIÇO
SERVIÇO
SERVIÇO
SERVIÇO SERVIÇO
SERVIÇO SERVIÇO
| 41 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Identificar Necessidade
Diagnosticar Pacientes
Executar Tratamento
Monitorar Pacientes
Macroprocessos genéricos das linhas de cuidado
PROCESSOS DE SUPORTE
Lin
ha
de
Cu
idad
o 1
Li
nh
a d
e C
uid
ado
2
Lin
ha
de
Cu
idad
o 3
AG
RU
PAM
ENTO
S M
OD
ULA
RES
AG
RU
PAM
ENTO
S M
OD
ULA
RES
Os HUFs possuem:
• Linhas de cuidado (ex:DRC)
• Agrupamentos modulares (ex: Acolher paciente no ambulatório)
• Processos de suporte (ex: Prover Medicamentos e Insumos)
1
3
2
4
Ganhos traçados e + de 100 melhorias sugeridas.
Ambientes definidos das 4 LINHAS.
44 fluxogramas representando as linhas ponta à ponta, com o ponto do vista do paciente observando suas interações com o AGHU e demais processos de suporte
71 Melhorias priorizadas nos horizontes de implementação de 3 meses, 6 meses, 1 ano e 2 anos para as linhas de Doença Renal Crônica, Oftalmologia de Alta Complexidade e Obesidade Grave
Resultados das Etapas de Ativação
Acolher os pacientes no Serviço
de Oftalmologia Geral
Realizar consulta
Especializada
Realizar exames pré-operatórios
Acolher o paciente no
centro cirúrgico
Realizar acompanhame
nto pos-operatorios
Realizar acompanhamento multiprofissional
Realizar Alta Regulada
Linha de Cuidado de Oftalmologia de Alta Complexidade
2ª FOLHA
3ª FOLHA
1ª FOLHA
Paciente com necessidade de intervenção oftalmológica de alta complexidade
Paciente com acompanhamento efetivado e contrarreferenciado
Missão: Acolher Pacientes com necessidade de cirurgia para correção da visão ou para fins estéticos para melhorar a
qualidade de vida.
Distribuir Medicamentos
Disponibilizar Exames
Laboratoriais
Disponibilizar Exames de Imagem
Prover Serviços de Nutrição Hospitalar
Prover Materiais esterilizados
Fornecer Insumos clínicos
Realizar Manutenção Predial
Realizar Faturamento de
Internação
Realizar Faturamento Ambulatorial
Gerir Escalas de Colaboradores
Realizar Manutenção de Equipamentos
Realizar Serviços de Limpeza
Prover Hotelaria Hospitalar
Prover materiais de escritório
Gerir Regulação
Linha de Cuidado para Pacientes Com Doença Renal Crônica
2ª FOLHA
3ª FOLHA
1ª FOLHA Necessidade de Atendimento ao paciente com suspeita de Doença Renal Crônica
Pacientes de Acolhidos, Estabilizados e Acompanhados ao Longo de Suas Vidas
Missão: Suprir as necessidades de tratamento e cuidado ao paciente com doença renal crônica para lhe assegurar uma melhor experiência, do referenciamento ao acompanhamento desse paciente ao longo do seu tratamento durante a vida
Distribuir Medicamentos
Disponibilizar Exames
Laboratoriais
Disponibilizar Exames de Imagem
Prover Serviços de Nutrição Hospitalar
Prover Materiais esterilizados
Fornecer Insumos clínicos
Realizar Manutenção Predial
Realizar Faturamento de
Internação
Realizar Faturamento Ambulatorial
Gerir Escalas de Colaboradores
Realizar Manutenção de Equipamentos
Realizar Serviços de Limpeza
Prover Hotelaria Hospitalar
Prover materiais de escritório
Gerir Regulação
Definir projeto terapêutico
individualizado
Executar Hemodiálise conforme PTI
Realizar os procedimentos de
alta por óbito
Inserir o paciente na lista de Transplante
Acolher paciente para avaliação
multiprofissional Realizar acompanhamento multiprofissional ambulatorial
do paciente transplantado
Efetuar cuidados pós operatórios
Realizar procedimentos de
transplante de doador vivo
Realizar procedimentos de
transplante de doador falecido
Realizar alta regulada
Realizar acompanhamento de tratamento conservador
Executar Diálise
Peritoneal conforme PTI
Avaliar Condições do Paciente de realizar Diálise
Peritoneal
Realizar Terapia Intensiva
Linha de Cuidado para Pacientes Obesidade Grave
2ª FOLHA
3ª FOLHA
1ª FOLHA Paciente referenciados ou de demanda espontânea com indícios de obesidade grave
Paciente reinserido na sociedade com acompanhamento ambulatorial multiprofissional efetivado
Missão: Atender pacientes do referenciamento e do ambulatório diagnosticados com obesidade grave, necessitando realizar a cirurgia bariátrica, assegurando um tratamento multiprofissional com excelência
Distribuir Medicamentos
Disponibilizar Exames
Laboratoriais
Disponibilizar Exames de Imagem
Prover Serviços de Nutrição Hospitalar
Prover Materiais esterilizados
Fornecer Insumos clínicos
Realizar Manutenção Predial
Realizar Faturamento de
Internação
Realizar Faturamento Ambulatorial
Gerir Escalas de Colaboradores
Realizar Manutenção de Equipamentos
Realizar Serviços de Limpeza
Prover Hotelaria Hospitalar
Prover materiais de escritório
Gerir Regulação
Confirmar o diagnóstico de
obesidade grave
Realizar preparação para cirurgia
bariátrica
Realizar alta por óbito
Realizar acompanhamento multiprofissional
Realizar cirurgia bariátrica
Realizar acompanhamento
pós-operatório hospitalar
Realizar alta regulada
Realizar acompanhamento multiprofissional
contínuo
Realizar terapia intensiva
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Cadeia de
Valor
• Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública • Detalhando serviços públicos a partir das Cadeias de Valor Público” • Segmentação e Priorização dos Clientes de Cada Cadeia de Valor Público • Entendimento das expectativas de entrega de valor público para os segmentos priorizados;
| 46 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Grupo Stakeholders Expectativas
SOCIEDADE
Mídia (Nacional e
Internacional) ....
Contribuintes .... Cidadão-sociedade ...
MERCADO
Setores produtivos (primário, secundário e
terciário) ...
Sistema Financeiro Nacional e demais
Instituições Financeiras ...
Bancos Públicos ... Organismos
Internacionais multilaterais, Acordos e
Outros Governos
...
GOVERNO
Poderes Poder Executivo ... Poder Legislativo ... Poder Judiciário ...
Demais Ministérios ... Órgãos de controle ...
Presidência da República
...
Entes subnacionais (Estados e
municípios) ...
PAINEL DE STAKEHOLDERS E EXPECTATIVAS (1/3)
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Cadeia de
Valor
• Identificação das “cadeias de valor público” de uma organização pública • Detalhamento dos serviços públicos a partir das Cadeias de Valor Público” • Segmentação e Priorização dos Clientes de Cada Cadeia de Valor Público • Entendimento das expectativas de entrega de valor público para os segmentos priorizados; • Análise da Capacidade Organizacional do Valor Público Esperado
| 48 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
O
RG
AN
IZA
ÇÃ
O
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Análise da Capacidade Organizacional para Entregar este Valor Público
Valor Público Percebido
Valor Público Desejado
| 49 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Capacidade Operacional – Fluxo e Regras
RECEBIMENTO E
DISTRIBUIÇÃOAs atuais informações para iniciar o processo são necessárias e adequadas? As informações são enviadas na forma e no tempo estipulado? O
critério para distribuir demandas entre os profissionais envolvidos é adequado? Por tipo, região, complexidade, cliente, disponibilidade?
PADRONIZAÇÃO O processo é devidamente descrito em procedimentos que prescrevem como o trabalho deve ser realizado?
SIMPLIFICAÇÃO Atividades, regras, controles, "passagens de bastão" e relatórios que não agregam valor podem ser simplificados ou eliminados para dar agilidade
ao processo?
CONTROLE Controles de registro, verificação, validação, revisão ou aprovação podem ser reforçados para reduzir os riscos existentes?
FLEXIBILIDADE Atividades, regras e controles necessários podem ser opcionais? Em quais condições específicas eles devem ser obrigatórios?
CUSTOMIZAÇÃO Uma atividade pode ser dividida em duas customizando diferentes fluxos para diferentes tipos de demandas ou cliente?
RESEQUENCIAMENTO Atividades podem ser antecipadas, postergadas ou paralelizadas? O trabalho é realizado quando todas as informações são disponíveis?
GATILHOAs condições de avanço do fluxo para o próximo estágio são adequadas? O fluxo deve ser empurrado ou puxado? Utilizar lotes por tamanho ou
tempo?
LEGISLAÇÃO E
REGULAMENTAÇÃONormas, procedimentos e políticas podem ser adequadas ou desenvolvidas devido à alguma mudança na legislação e regulamentação vigente?
ABORDAGEM TÉCNICA Os métodos e técnicas adotados para a execução do processo são adequados? Quais as boas práticas existentes?
FLUXO DE TRABALHO E REGRAS DE NEGÓCIO
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
| 50 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Capacidade Operacional – Pessoas e Organização
DESENHO DAS
UNIDADESO atual recorte para dividir o trabalho entre unidades é aderente processo? Dividir unidades por produto, cliente, região, competência ou
processso?
CENTRALIZAR /
DESCENTRALIZARO processo pode ser centralizado/descentralizado buscando padronização/eficiência ou flexibilidade/customização?
INTERFACES A formalização de responsabilidades e as passagens de bastão entre as unidades são bem ajustadas assegurando a fluidez do processo?
COORDENAÇÃO
LATERALA coordenação lateral entre as unidades envolvidas pode ser reforçada? Reuniões sistemáticas, relatórios, patrocinadores ou comitês são
util izados?
DESENHO DE CARGOSAs atribuições e competências necessárias aos papéis que executam o processo podem ser enriquecidas? Em qual posição promover
especialização?
DIMENSIONAMENTO A quantidade de profissionais designados para executar o processo é adequada? Existe super ou sub alocação?
ALOCAÇÃO O perfil dos profissionais alocados condiz com a necessidade do processo? Contratar ou movimentar internamente? Competências podem ser
melhor aproveitada?
CAPACITAÇÃO Os profissionais estão treinados e capacitados de acordo com as competências necessárias para a posição ocupada?
RECONHECIMENTO Formas de reconhecimento financeiras e não financeiras podem ser aprimoradas ou incluídas de forma a melhor a satisfação dos colaboradores?
OUTSOURCING/
INSOURCINGCustos podem ser reduzidos por meio de terceirização de profissionais sem que prejudique o desempenho do processo? A experiência de
profissionais hoje terceirizados pode ser aproveitada por meio da internalização dos mesmos?
REMUNERAÇÃOA remuneração e os benefícios dos colaboradores envolvidos no processo condizem com as responsabilidades que desempenham? São condizentes
com o mercado e atual situação da organização?
PESSOAS E ORGANIZAÇÃO
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
| 51 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Capacidade Operacional – Sistemas e InfraEstrutura
NOVOS SISTEMAS Novos sistemas devem ser comprados ou desenvolvidos? Sistemas legados devem ser descontinuados?
AUTOMAÇÃO Atividades de cadastro, análise, cálculo, validação e controle podem ser automatizadas nos sistemas existentes?
INTEGRAÇÃO A passagem de informação entre sistemas é automatizada, evitando recadastros e controles paralelos?
FUNCIONALIDADES As atuais funcionalidades podem ser melhoradas, simplificadas ou eliminadas?
USABILIDADE A usabilidade do sistema pode ser melhorada? A lógica de navegação é intuitiva? A interface de uso é agradável?
GOVERNANÇA As responsabilidades quanto à governança dos sistemas são definidas e comunicadas? O usuário sabe a quem recorrer em caso de problemas?
CONFIABILIDADE O sistema apresenta histórico de erros, perda de dados ou lentidão? Quais as ultimas falhas ocorridas no sistema?
FORNECEDOR DE TIExistem serviços de TI que podem ser terceirizados ou internalizados? Os contratos de terceiros precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço
prestado?
VISIBILIDADE O gestor possui todas as informações necessárias para a tomada de decisão de forma visível e de fácil acesso?
RELATÓRIOS Os relatórios gerados são todos util izados? As informações disponíveis podem ter um melhor uso?
RECURSOS MATERIAISOs recursos materiais a serem util izados pelo processo chegam em boas condições? Eles são disponibilizados ao processo na forma e tempo
estipulados?
EQUIPAMENTOSOs equipamentos e ferramentas do processo podem ser aprimorados ou modernizados, de forma a aumentar a performance e qualidade da
operação? A aquisição ou venda de equipamentos é necessária?
MANUTENÇÃO O planejamento de manutenção preditiva pode ser melhorado? São necessários investimentos em manutenção?
FORNECEDOR DE
INFRAESTRUTURAOs equipamentos fornecidos apresentam boa qualidade? O serviço de manutenção e atendimento de solicitações é satisfatório? Os contratos
precisam ser revistos de forma a melhorar o serviço prestado?
DESENVOLVIMENTO
DE FORNECEDORESPolíticas podem ser criadas a fim de estimular o desenvolvimento de fornecedores, no sentido de torná-los mais produtivos e qualificados? É
necessária a promoção de capacitações ou recompensas?
FIDELIZAÇÃO DE
FORNECEDORESÉ possível estreitar o relacionamento com fornecedores e parceiros a fim de estabelecer um relacionamento de longo prazo e de reduzir custos?
LAYOUT A disposição física dos equipamentos e ferramentas pode ser melhorada de maneira a facil itar a fluidez do processo?
POSTO DE TRABALHOOs aspectos ergonômicos e de segurança dos postos de trabalho estão adequados, preservando a saúde e conforto do colaborador? As condições
do posto de trabalho respeita a legislação?
SISTEMAS E INFRAESTRUTURA
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |
Painel 3 Como Prospectar e Priorizar uma Estratégia para Resolução das Lacunas de Valor Público?
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Painel 3 – Como Prospectar e Priorizar uma Estratégia para Resolução das Lacunas de Valor Público?
• Como escolher as Lacunas de Valor Público a serem resolvidas?
• Como alinhar toda a organização na resolução das Lacunas de Valor Público?
• Como gerir a resolução das Lacunas de Valor Público?
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento e Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público
2. Redesenho do Serviço Público
4. Desenvolvimento e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
3. Desenvolvimento Da Organização
Alinhando os Fundamentos
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O sucesso da execução de um Plano Estratégico depende fundamentalmente de três pilares principais:
A Escolha de poucas Lacunas de Valor Público, porém muito relevantes
O Desdobramento das Lacunas na contribuição de cada área e em ações para resolvê-las
A Gestão disciplinada da execução da Estratégia
Escolha
Desdobramento
Gestão
1- Como escolher as Lacunas de Valor Pública a serem
resolvidas?
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Lacuna de
Valor Público
59
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
O
RG
AN
IZA
ÇÃ
O
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
Lacuna de Valor Público
Valor Público Percebido
Valor Público “Alvo”
Valor Público Desejado
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FOCO NO CLIENTE! H
osp
ital
Atendimento rápido e tratamento de seus problemas de saúde com qualidade
Contribuinte
1- Quem é o cliente?
2- Quais são suas necessidades?
3- O que nosso serviço entrega?
Lacunas a serem resolvidas
Rápida resolução de seu pedido de justiça
Rápida resolução de seu pedido de aposentadoria
• 3 anos de tempo médio de resolução de um processo
• 180 dias para finalização de um pedido de aposentadoria
Trib
un
al
Agê
nci
a
Cidadão
Paciente
• 6 horas de espera para atendimento em emergência
• 50% dos pacientes não possuem vaga para tratamento de hemodiálise
| 61 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Quais são as Lacunas de Valor Pública a serem resolvidas?
Falta de vagas para pacientes com necessidade de tratamento de doença renal crônica
Extenso tempo de resolução dos processos
Extenso tempo de aprovação da aposentaria
Hospital
Tribunal
Agência
Órgão Lacuna Meta
2017: Reduzir para 20% de pacientes sem vaga para tratamento
2017: Reduzir para 1 ano em média para resolução de processos
2017: Reduzir o tempo de aprovação da aposentadoria para 60 dias
IMPORTANTE!
1- Foco no cliente 2- Poucas Lacunas, muito
importantes 3- Metas quantitativas
Se é tão simples, por que muitas vezes não
funciona?
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É preciso refletir sobre a multiplicidade de possibilidades...
• Multiplicidade de serviços
• Multiplicidade de segmentos de clientes
• Multiplicidade de órgãos associados
• Multiplicidade de relações político-partidárias
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Dada a complexidade do ambiente, como priorizar?
Foco da Estratégia
• Quais lacunas são mais crônicas e estruturais impactando a entrega de diversos serviços?
• Quais lacunas, se resolvidas, resultam em um impacto mais significativo em uma maior quantidade de clientes dos serviços?
• Quais lacunas estão em alinhamento com Políticas Públicas estabelecidas?
• Quais lacunas estão em alinhamento com o Plano de Governo?
• Quais lacunas estão em alinhamento com as alianças político-partidárias?
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Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público
• Necessidades dos Clientes • Planos de Campanha/ Alianças Político-Partidárias • Políticas Públicas • Metas Quantitativas
SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3
Meta 1 Meta 2 Meta 3
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS La
cun
as
2- Como alinhar toda a organização na
resolução das Lacunas de Valor Público?
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Reduzir para 20% de pacientes sem vaga para tratamento de Doença Renal Crônica até 2017
Como alinhar a organização em torno destes objetivos?
Hospital Federal
Expandir em 50% o Programa de Saúde da Família com foco nos casos de pressão alta e diabetes
Aumentar em 30% o número de leitos para procedimento de hemodiálise
Aumentar em 10% a quantidade de transplantes de doador vivo
M1
M1
.1
M1
.2
M1
.3
Secretaria de Saúde do Munic Resp: Gerência de Atenção à Saúde Resp: Gerência de Atenção à Saúde Resp:
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Algumas dimensões importantes de Desdobramento da Estratégia
Metas de Órgãos
Metas dos serviços de um órgão-mãe que devem ser desdobrados para os diversos órgãos que o compõe. Por exemplo: - Metas do MEC, desdobradas para a EBSERH, desdobradas para os
Hospitais Universitários Federais - Metas do MPS, desdobradas para o INSS, desdobradas para as
Agências
Metas de Áreas
Metas dos serviços de um órgão que devem ser desdobrados para suas diversas áreas, sejam finalísticas ou de apoio. Por exemplo: - No caso do INEP, desdobramento para Logística e Avaliação - Em quaisquer órgãos, desdobramento para TI ou Compras
Metas Regionais Metas dos serviços de um órgão que devem ser desdobrados para as diversas regiões nas quais o serviço é prestado.
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Foco no alinhamento, responsabilização e pactuação!
• Deve haver alinhamento direto entre as metas com foco em resolver as Lacunas de Valor Público e as metas dos órgãos, áreas ou regiões
• É importante evitar que as metas de órgãos, áreas ou regiões sejam criados de forma independente por interesses locais ou pontuais
• Todas as metas, tanto para a Lacuna de Valor Público, quanto as metas desdobradas, devem possuir responsáveis individuais formais para o seu acompanhamento e reporte
• Importante haver um evento ou uma reunião de pactuação para formalizar e mobilizar os responsáveis para o atingimento das metas
Sem patrocínio e responsabilização, não existe execução da Estratégia!
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Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público
• Necessidades dos Clientes • Planos de Campanha/ Alianças Político-Partidárias • Políticas Públicas • Metas Quantitativas
SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3
Meta 1 Meta 2 Meta 3
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS
• Desdobramento das metas de cada Serviço Público em Temas, Regiões, Órgãos e Áreas
• Definição de Metas Quantitativas • Pactuação e Responsabilização
MO 1.1 MO 1.2
Lacu
nas
Ó
rgão
s Á
reas
R
egiõ
es
MA 1.1 MA 1.2
MR 1.1 MR 1.2
MO 2.1 MO 2.2
MA 2.1 MA 2.2
MR 2.1 MR 2.2
MO 3.1 MO 3.2
MA 3.1 MA 3.2
MR 3.1 MR 3.2
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Como desdobrar em Iniciativas e detalhá-las no Orçamento
Aumentar em 30% o número de leitos para procedimento de hemodiálise M
1.2
SERVIÇO: Atenção à Saúde em Doença Renal Crônica
Aumentar em 10% a quantidade de transplantes de doador vivo M
1.3
Iniciativa:
Implantação de Linha de Cuidado em Doença Renal Crônica
Planos de Ação
Ações Orçamentárias
Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado:
Iniciativas do Programa de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado
Planos de Ação
Ações Orçamentárias
LACUNAS DE VALOR PÚBLICO
INICIATIVAS
PROGRAMA TEMÁTICO
OBJETIVOS E METAS
INICIATIVAS
Iniciativa: declara as transformações a serem realizadas no Serviço Público para resolução da Lacuna de Entrega Pública
Planos de Ação: ações para realização das Iniciativas
Ações Orçamentárias: sustentam a execução das Iniciativas
Despesas destinadas ao apoio e à manutenção da ação governamental.
Exemplos:
- Assistência Médica
- Auxílio Transporte
- Capacitação de Servidores
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Reduzir para 20% de pacientes sem vaga para tratamento de Doença Renal Crônica até 2017
As Iniciativas podem ser desdobradas em ações a serem implantadas
Hospital Federal
Expandir em 50% o Programa de Saúde da Família com foco nos casos de pressão alta e diabetes
Aumentar em 30% o número de leitos para procedimento de hemodiálise
Aumentar em 10% a quantidade de transplantes de doador vivo
M1
M1
.1
M1
.2
M1
.3
Secretaria de Saúde do Munic Resp: Gerência de Atenção à Saúde Resp: Gerência de Atenção à Saúde Resp:
Fora do escopo de responsabilidade do Hospital Federal
Iniciativa:
Implantação de Linha de Cuidado em Doença Renal Crônica
Ação 1: Implantação de turno adicional de procedimento de hemodiálise
Ação 2: Aprimoramento dos processos de exames preparatórios para transplantes
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Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público
• Necessidades dos Clientes • Planos de Campanha/ Alianças Político-Partidárias • Políticas Públicas • Metas Quantitativas
• Desdobramento das metas em um conjunto de Iniciativas que viabilizem o seu alcance
• Detalhamento das Iniciativas em Planos de Ação
• Forte vinculação com o PPA por meio de Ações Orçamentárias
SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3
Meta 1 Meta 2 Meta 3
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS
• Desdobramento das metas de cada Serviço Público em Temas, Regiões, Órgãos e Áreas
• Definição de Metas Quantitativas • Pactuação e Responsabilização
MO 1.1 MO 1.2
Lacu
nas
Ó
rgão
s Á
reas
R
egiõ
es
MA 1.1 MA 1.2
MR 1.1 MR 1.2
Iniciativa 1
Iniciativa 2
Inic
iati
vas
PPA
Planos de Ação
Ações Orçamentárias
MO 2.1 MO 2.2
MA 2.1 MA 2.2
MR 2.1 MR 2.2
Iniciativa 4
Iniciativa 5
Planos de Ação
Ações Orçamentárias
MO 3.1 MO 3.2
MA 3.1 MA 3.2
MR 3.1 MR 3.2
Iniciativa 4
Iniciativa 5
Planos de Ação
Ações Orçamentárias
Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado
3- Como gerir a resolução das Lacunas
de Valor Público?
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Modelo de Gestão Estratégica do Setor Público
• Necessidades dos Clientes • Planos de Campanha/ Alianças Político-Partidárias • Políticas Públicas • Metas Quantitativas
• Desdobramento das metas em um conjunto de Iniciativas que viabilizem o seu alcance
• Detalhamento das Iniciativas em Planos de Ação
• Forte vinculação com o PPA por meio de Ações Orçamentárias
SERVIÇO 1 SERVIÇO 2 SERVIÇO 3
Meta 1 Meta 2 Meta 3
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOS
• Desdobramento das metas de cada Serviço Público em Temas, Regiões, Órgãos e Áreas
• Definição de Metas Quantitativas • Pactuação e Responsabilização
MO 1.1 MO 1.2
Lacu
nas
Ó
rgão
s Á
reas
R
egiõ
es
MA 1.1 MA 1.2
MR 1.1 MR 1.2
Iniciativa 1
Iniciativa 2
Inic
iati
vas
PPA
Planos de Ação
Ações Orçamentárias
Ge
stão
• Formalização de papéis • Formalização de ritos de gestão
MO 2.1 MO 2.2
MA 2.1 MA 2.2
MR 2.1 MR 2.2
Iniciativa 4
Iniciativa 5
Planos de Ação
Ações Orçamentárias
MO 3.1 MO 3.2
MA 3.1 MA 3.2
MR 3.1 MR 3.2
Iniciativa 4
Iniciativa 5
Planos de Ação
Ações Orçamentárias
Gestor do Serviço 1 Gestor do Serviço 2 Gestor do Serviço 3
Gestores de Entidade
Ritos de Gestão
Programas de Gestão, Manutenção e Serviços ao Estado
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como redesenhar os serviços públicos com foco na construção de uma nova “jornada do cliente” para a sociedade?
• O que é design thinking? Como ele impacta a administração publica?
• Como construir a visão de futuro para o novo serviço publico?
• Como realizar uma imersão para entender quais as necessidades da sociedade e como o serviço publico pode ajudar?
• Como redesenhar a jornada do serviço publico definindo canais, processos e sistemas?
• Como implantar o novo serviço público utilizando conceitos de prototipagem, projetos pilotos, etc..
• Como envolver a sociedade neste processo? Existe co-criação no redesenho de serviço publico?
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento e Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público
2. Redesenho do Serviço Público
4. Desenvolvimento e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
3. Desenvolvimento Da Organização
Premissas para o Desenho de Novos Serviços Públicos com foco na Temática Social
DESEJÁVEL
VIÁVEL
EXEQUÍVEL DIVERGIR CONVERGIR
CRIAR ESCOLHAS
FAZER ESCOLHAS
Pensamento Integrador
Pensamento Ambidestro
Processo Não Linear
Premissa 1
Integrar várias dimensões
Premissa 2:
Combinar formas de pensar
Premissa 3:
Percorrer um processo não linear
abstrato
concreto
entender
construir
Premissa 1: Combinar o que é viável, exequível e desejável!
81
Inovação Emocional
Inovação Funcional
SERVIÇO PUBLICO (viável)
TECNOLOGIA (exequível)
NOVA EXPERIÊNCIA
PARA A SOCIEDADE
Inovação de Processo
SOCIEDADE (desejável)
Premissas para o desenho do Serviço Público
DESEJÁVEL
VIÁVEL
EXEQUÍVEL
Pensamento Integrador
Pensamento Ambidestro
Processo Não Linear
Premissa 1
Integrar várias dimensões
Premissa 2:
Combinar formas de pensar
Premissa 3:
Percorrer um processo não linear
abstrato
concreto
entender
construir
Premissa 2: Combinar o pensamento analítico e criativo!
83
Confiabilidade Originalidade
Pensadores Analíticos Pensadores Criativos
• Predominantes no mundo dos
negócios
• Aspiração: Trazer os resultados
previstos, dentro do prazo e
minimizando os riscos
• Preferência: Replicar soluções
já testadas
• Predominantes no mundo das
artes
• Aspiração: Fazer algo novo,
diferente e inusitado, causando
impacto e surpresa
• Preferência: Criações inéditas e
imprevisíveis
Gap
coberto
Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)
Premissas para o desenho do Serviço Público
DESEJÁVEL
VIÁVEL
EXEQUÍVEL DIVERGIR CONVERGIR
CRIAR ESCOLHAS
FAZER ESCOLHAS
Pensamento Integrador
Pensamento Ambidestro
Processo Não Linear
Premissa 1
Integrar várias dimensões
Premissa 2:
Combinar formas de pensar
Premissa 3:
Percorrer um processo não linear
abstrato
concreto
entender
construir
Premissa 3: Percorrer um processo não linear
É necessário reconhecer as características de cada uma das etapas do
processo de Desenho do Serviço e utilizar ferramentas adequadas a
cada momento
1 – Inspiração No início do processo de Desenho do Serviço, tem-se um contexto desafiador e uma folha em branco. O objetivo aqui é manter a mente aberta, e adentrar a realidade do público alvo e buscar inspiração
2 – Ideação Na medida em que o processo prossegue, o conhecimento se acumula e a equipe gera os primeiros insights, que são trabalhados na forma de ideias que poderão compor a solução
3 – Implementação As diversas ideias geradas são então combinadas em um conceito de solução. Esse conceito é então refinado por meio de diversos protótipos, cada vez mais robustos até o desenvolvimento da solução final
DIVERGIR CONVERGIR
CRIAR ESCOLHAS
FAZER ESCOLHAS
Premissa 3: Percorrer um processo não linear
Incerteza/ Padrões/ insights Clareza/ Foco
Pesquisa Conceito Desenho
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como redesenhar os serviços públicos com foco na construção de uma nova “jornada do cliente” para a sociedade?
• O que é design thinking? Como ele impacta a administração publica?
• Como construir a visão de futuro para o novo serviço publico?
• Como realizar uma imersão para entender quais as necessidades da sociedade e como o serviço publico pode ajudar?
• Como redesenhar a jornada do serviço publico definindo canais, processos e sistemas?
• Como implantar o novo serviço público utilizando conceitos de prototipagem, projetos pilotos, etc..
• Como envolver a sociedade neste processo? Existe co-criação no redesenho de serviço publico?
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |
Entendendo o serviço e projetando resultados.
VISÃO DE FUTURO
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INSIGHTS DO MUNDO PRIVADO – O CONCEITO DE MODELO DE NEGÓCIO
2 1
3
Como a organização gera resultado ao
entregar valor para o seu cliente?
Modelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um cliente recebe algo valioso da organização, como a organização operacionaliza essa entrega e como, ao fazer isso, a organização ganha dinheiro suficiente para sustentar a sua operação
Quem é o cliente e a que ele dá valor?
Como o valor é gerado e entregue ao cliente?
| 90 ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014
REPRESENTANDO UM MODELO DE NEGÓCIO
O Business Model Canvas como lógica de representação de um modelo de negócios ganhou notoriedade no mundo privado.
Parceiros-Chave Atividades-
chave
Recursos-Chave
Proposta de
Valor
Segmentos de
Clientes
Relação com o
cliente
Canais
Itens de Custo Fontes de Receita
QUEM PODE EXPLICAR O MODELO DA NESPRESSO?
| 92 ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014
MODELO DE NEGÓCIO NESPRESSO
| 93 ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014
1.1 DEFINIR ESCOPO DO SERVIÇO
FONTES DE FINANCIAMENTO ESTRUTURA DE CUSTOS
PROPOSTA DE VALOR
Valor Público
Serviços ATIVIDADES E RECURSOS PARCEIROS
RELACIONAMENTO
CANAIS
CLIENTES LEGITIMIDADE E APOIO
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1.3 DEFINIR VISÃO PARA INTERVENÇÃO
5. Que oportunidades existem
para soluções inovadoras?
1. Qual problema fundamental a sociedade está tentando
resolver?
2. Que objetivos a sociedade usa para avaliar soluções?
3. Que barreiras limitam a solução?
4. Que soluções alternativas a
sociedade considera?
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como redesenhar os serviços públicos com foco na construção de uma nova “jornada do cliente” para a sociedade?
• O que é design thinking? Como ele impacta a administração publica?
• Como construir a visão de futuro para o novo serviço publico?
• Como realizar uma imersão para entender quais as necessidades da sociedade e como o serviço publico pode ajudar?
• Como redesenhar a jornada do serviço publico definindo canais, processos e sistemas?
• Como implantar o novo serviço público utilizando conceitos de prototipagem, projetos pilotos, etc..
• Como envolver a sociedade neste processo? Existe co-criação no redesenho de serviço publico?
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |
Mergulhando no contexto do projeto.
IMERSÃO
33% 33%
Ao interagir com aqueles que utilizam o serviço, deve-se ir além do usuário médio. É importante pesquisar também pessoas resistentes aos serviços existentes, assim como aqueles que façam usos não esperados (usuários extremos)
Não utilização Uso extremo
Usuários médios: • Correspondem à maior parte do mercado • Dizem pouco além do que já se sabe sobre o
assunto • Dão visibilidade sobre a aceitação de uma nova
solução
33%
Usuários resistentes: • Minoria que não usa a solução atual • Falam sobre barreiras ao consumo • Permitem identificar oportunidades de
crescimento
Usuários extremos: • Alteram as soluções existentes e lhes dão usos não
previstos • Não só apontam novas tendências de consumo como
criam soluções inovadoras para atendê-las
Insight – Identifique as pessoas corretas para a imersão
Ideias pré-concebidas sobre a solução devem ser evitadas. É muito importante definir claramente o contexto e o desafio a ser vencido e entrar em contato com a sociedade para buscar inspiração
Pesquisas de quantitativas concebidas para validar ideias pré-concebidas sobre as preferências
do cliente
Modelo tradicional Desenho de serviço
1 – Defina um desafio amplo dentro de um contexto
específico
2 – Busque inspiração dentro da realidade da população,
mantendo a mente aberta para novas possibilidades
Insight – Vivencie o serviço público junto com a sociedade
A análise das soluções existentes não deve ser feita com o objetivo de copiá-las, mas com o intuito de fazer aquilo que elas não fazem
Comparação das soluções com base em critérios comuns e listas
de funcionalidades
Modelo tradicional
Entender como os clientes usam as soluções existentes para garantir que a nova proposta cubra necessidades ainda não
atendidas
Desenho de serviço
Insight – Descubra como a sociedade avalia o serviço publico
100
A que o cliente dá Valor?
Como o cliente percebe o
tempo?
Qual o esforço gerado para o
cliente?
Quais são os Pontos de Contato do cliente com
o serviço?
O usuário do serviço público deve ser envolvido para que se possa compreender como ele vivencia o serviço
Insight – Descubra como a sociedade avalia o serviço publico
101
Pré-serviço Serviço Pós-serviço
Assiste à propaganda
Realizar Embarque
Conversar Sobre a viagem
Realizar Desembarque
Comprar Passagem
“Curtir” Viagem
Representando a Jornada da Sociedade no uso de um serviço público
102
Pré-serviço Serviço Pós-serviço
Assiste à propaganda
Realizar Embarque
Conversar Sobre a viagem
Realizar Desembarque
Comprar Passagem
“Curtir” Viagem
Gostaria de saber que
horas realmente Eu devo chegar
Contexto: Dia de chuva
Representando a Jornada da Sociedade no uso de um serviço público
103
Pré-serviço Serviço Pós-serviço
Assiste à propaganda
Realizar Embarque
Conversar Sobre a viagem
Realizar Desembarque
Comprar Passagem
“Curtir” Viagem
Gostaria de ter informações
sobre o local de destino
Contexto: Família viajando a turismo
Representando a Jornada da Sociedade no uso de um serviço público
104
Pré-serviço Serviço Pós-serviço
Assiste à propaganda
Realizar Embarque
Conversar Sobre a viagem
Realizar Desembarque
Comprar Passagem
“Curtir” Viagem
Gostaria de poder pagar
para minha mala ser entregue
direto no hotel
Contexto: Executivo atrasado para reunião
Representando a Jornada da Sociedade no uso de um serviço público
| 105 ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014
2.1 DESCOBRIR O CLIENTE E AMBIENTE
Com base nas informações coletadas na imersão, construímos a Jornada da Sociedade! Cada perfil de cliente tem sua própria jornada, dependendo das variações do serviço.
JO
RN
AD
A D
O C
LIE
NT
E ETAPA
FAZ
PENSA E SENTE
OP
OR
TU
NID
AD
ES
ATRIBUTO DE VALOR 1
ATRIBUTO DE VALOR 2
ATRIBUTO DE VALOR 3
HOT SPOT
dos PERSONA dos PROBLEMA
| 106 ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014
Com base nas informações coletadas na imersão, construímos a Jornada do Cliente! Cada perfil de cliente tem sua própria jornada, dependendo das variações do serviço.
2.1 DESCOBRIR O CLIENTE E AMBIENTE
Insights
OP
OR
TU
NID
AD
ES
ATRIBUTODEVALOR1
ATRIBUTODEVALOR2
ATRIBUTODEVALOR3
JO
RN
AD
A D
O C
LIE
NT
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dos PERSONA dos PROBLEMA
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dos PERSONA dos PROBLEMA
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PENSAESENTE
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HOTSPOT
dos PERSONA dos PROBLEMA
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ERSO
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Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como redesenhar os serviços públicos com foco na construção de uma nova “jornada do cliente” para a sociedade?
• O que é design thinking? Como ele impacta a administração publica?
• Como construir a visão de futuro para o novo serviço publico?
• Como realizar uma imersão para entender quais as necessidades da sociedade e como o serviço publico pode ajudar?
• Como redesenhar a jornada do serviço publico definindo canais, processos e sistemas?
• Como implantar o novo serviço público utilizando conceitos de prototipagem, projetos pilotos, etc..
• Como envolver a sociedade neste processo? Existe co-criação no redesenho de serviço publico?
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |
Transformando o conceito em realidade.
REDESENHO
Pre
miu
m
Va
lor
de
merc
ado
Pre
cif
icação
Tangível Intangível Natureza do valor gerado
Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage
Commodity
Produto
Serviço
Experiência
0,5 centavos
por grama
6 centavos por
grama
30 centavos
por grama
60 centavos
por grama
Insight – Foco na criação de experiências
110
Todo o contexto em que o serviço acontece deve ser levado em conta
Cada ponto de contato com o cliente deve ser pensado com um palco, no qual todos os detalhes são importantes
Quais são as expectativas do cliente para o serviço? O que pode frustrá-las?
Quais são os diferentes caminhos que o cliente pode traçar ao longo do serviço?
O cliente tem as informações necessárias para as decisões que precisa tomar? Ele lembra delas?
O cliente entende o que lhe está sendo comunicado?
O que cliente vê, ouve, toca, sente, e cheira?
Insight - Serviços devem ser Tangíveis
111
Deve-se pensar nas evidências que irão materializar o serviço para o cliente...
Como um hotel lembra ao cliente do trabalho da arrumadeira no
banheiro
Mesmo com um processo de compra e entrega completamente automatizado, a Amazon usa a sua caixa para incluir um sorriso no atendimento ao cliente
Cartão de recompensas: lembra que o relacionamento de longo
prazo com a marca trás descontos especiais
... ou ele irá se lembrar do serviço apenas na hora em que receber a conta (ou imposto) a pagar
Insight - Serviços devem ser Tangíveis
Deve-se envolver um grupo diverso em termos de competências, experiências e formas de pensar
Encontre um gênio e forneça uma equipe e todos os recursos que
ele julgar necessário para desenvolver uma solução genial
Forme um time com competências, experiências e formas de pensar diversas e crie as condições para que todos estejam
dispostos a falar, ouvir e trabalhar abertamente desenvolvendo a solução em conjunto.
Modelo tradicional Desenho de serviço
Insight – Reúna os perfis certos para redesenhar o serviço
Todos os Stakeholders devem ser incluídos no processo de imersão!
Quem se beneficia com o serviço
Quem paga pelo serviço
Quem é impactado pelo serviço
Quem atende o cliente
Quem trabalha em back-office para realizar o serviço
Quem é gestor responsável pela prestação do serviço
Quem mais participa do serviço?
?
Insight – Reúna os perfis certos para redesenhar o serviço
| 114 ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014
3.1 PROJETAR NOVO SERVIÇO E SEUS CANAIS
A partir do conceito priorizado, desenha-se o novo serviço por meio da Nova Jornada do Cliente. Nessa ferramenta, projeta-se as principais etapas do novo serviço, além dos canais utilizados em cada uma delas.
dos PERSONA dos PROBLEMA
ETAPA
AÇÕES DO CLIENTE
ATIVIDADES DE BACKOFFICE
CANAL 1
CANAL 2
CANAL 3
CANAL 4
INTE
RA
ÇO
ES
EVIDÊNCIAS
| 115 ©EloGroup | Todos os direitos reservados 2014
3.1 PROJETAR NOVO SERVIÇO E SEUS CANAIS
Na fase de redesenho do serviço, podem ser construídas jornadas distintas para perfis distintos, assim como feito na fase de imersão.
PER
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A C
dos PERSONA dos PROBLEMA
ETAPA
AÇÕESDOCLIENTE
ATIVIDADESDE
BACKOFFICE
CANAL1
CANAL2
CANAL3
CANAL4
INTERAÇOES
EVIDÊNCIAS
dos PERSONA dos PROBLEMA
ETAPA
AÇÕESDOCLIENTE
ATIVIDADESDE
BACKOFFICE
CANAL1
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INTERAÇOES
EVIDÊNCIAS
dos PERSONA dos PROBLEMA
ETAPA
AÇÕESDOCLIENTE
ATIVIDADESDE
BACKOFFICE
CANAL1
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CANAL4
INTERAÇOES
EVIDÊNCIAS
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço redesenhado
• Relembrando o que já sabemos
• Passo 1 - Definição de premissas
• Passo 2 - Construção da estrutura
• Passo 3 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades
• Passo 4 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral
• Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento e Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público
2. Redesenho do Serviço Público
4. Desenvolvimento e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
3. Desenvolvimento Da Organização
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Estrutura com focos na FUNÇÃO
118
Vantagens de companhias com uma linha única de negócios:
• Especialização
• Compartilhamento de Conhecimento
• Relações estritas com os Fornecedores
• Economia de escala
• Padronização
Desvantagens encontradas aumentam a complexidade de seus negócios:
• Gestão de Produtos e Serviços Diversos: Uma vez que a empresa possui vários
ramos, linhas distintas de produtos ou serviços, uma estrutura funcional não permite a
atenção requerida por cada área.
• Processos nas regiões de interface de áreas funcionais (Cross-Functional Processes):
Tende a criar barreiras entre diferentes áreas funcionais.
Uma estrutura funcional é organizada em torno de
grandes grupos de atividade como operações, P&D,
marketing, finanças e recursos humanos.
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Estrutura com focos na geografia
119
Vantagens Claras
• Foco Local: A estrutura geográfica é importante quando a cultura, a língua ou
fatores políticos influenciam os padrões de compra e diferem significantemente por
região.
Uma desvantagem distinta
• Mobilização e Compartilhamento de Recursos: A estrutura geográfica dá poder ao
gestor regional ou nacional. Dessa forma, quando um cliente precisa de uma solução
global que requer talentos de várias regiões, a estrutura geográfica atrasa o tempo de
resposta.
Uma estrutura geográfica é organizada em torno de
localizações físicas como estados, países e regiões.
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Estrutura com foco no produto/serviço
120
Três vantagens principais:
• Ciclo de Desenvolvimento do Produto
• Produtos com excelência
• Ampla Liberdade de Operação
Alguns desafios:
• Divergência: Cada gestor gerencia sua própria divisão. Essa autonomia acaba criando
uma competição não saudável entre os gestores das diversas divisões.
• Repetição
• Perda da Economia de Escala
• Múltiplos Pontos de Contato com os Clientes
A estrutura de produto é organizada em divisões de produtos.
Cada divisão tem sua própria estrutura funcional para apoiar
seus produtos.
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Estrutura com foco no cliente
121
Algumas vantagens:
• Customização
• Relacionamento
• Soluções: Cada vez mais as organizações estão compreendendo que seus clientes
querem soluções, não apenas produtos individuais
Alguns desafios:
• Divergência: Conhecimento e normas não são compartilhados por todos os segmentos
de clientes.
• Duplicação de esforços: O esforços para o desenvolvimento podem ser duplicados;
• Perdas de escalas
A estrutura de consumidor é organizada em torno de grandes
segmentos de mercado como grupos de clientes, indústrias e
grupos populacionais.
| 122 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Estrutura Hibridas
122
Algumas vantagens:
• Único Ponto de Interação com os Clientes
• Cross-Selling
• Sistemas e Soluções com valor agregado
• Foco no Produto: Preserva as divisões de produtos, permitindo investimentos em
inovações e produtos;
• Múltiplos Canais de Distribuição.
Complexidades introduzidas:
• Contenção de Recursos: Se a unidade front-end é um segmento geográfico ou mercado
pequeno, então possivelmente não estará apta abastecer a unidade back-end.
• Discordância Sobre Preços e Necessidades do Cliente: Unidades de Front-end são mais
propensas a negociação de preço, pois visam o ganho de novos clientes
• Métricas conflitantes: Front-end irão mensurar o sucesso em termos de velocidade,
agilidade e habilidade de personalizar soluções, enquanto o back-end concentrará na
escala de produção, uniformidade, integração e eficiência.
A estrutura híbrida front-back combina elementos tanto da estrutura de
serviço como cliente de forma a proporcionar os benefícios de ambas.
Permite excelência em produtos no back end com aumento de satisfação do
cliente no front end.
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Fonte: BoozAllenHamilton apud Champlin (2008)
Donos de processo gerem as atividades dentro de cada
processo
1. Estrutura Matricial estruturada em torno de processos:
Serviço A
XXX
Serviço B Função
1
Função
2
Função
3
2. Estrutura Matricial de Processos e Funções
Algumas funções se mantêm para preservar fenômenos
de escala
3. Estrutura Funcional com dono de processos
Gestores Funcionais são designados a processos
interfuncionais
Gestores Funcionais designados para participar de
comitês de melhores práticas.
4. Estruturada em torno de funções com comitês de
processos
Serviço A
Serviço B
Serviço C
Serviço A
Serviço B
Serviço C
Governança Matricial com Processos
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço redesenhado
• Relembrando o que já sabemos
• Passo 1 - Definição de premissas
• Passo 2 - Construção da estrutura
• Passo 3 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades
• Passo 4 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral
• Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
| 125 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Priorização entre corredores e gestão
de capacidade
Melhores práticas de processo
Visão integrada Integração para a
entrega
Particularidades regionais +
institucionais
PDCA por processo / melhoria contínua
Capacitação na tarefa/função
Visão ponta a ponta para confiabilidade
Histórico de relacionamento
Conhecimento do cliente
Priorização entre tipos de carga
Capacitação na região Sazonalidade
FUNÇÃO
GEOGRÁFICA
SERVIÇO
CLIENTE
PROCESSOS
Capacidade ociosa / prontidão para
crescimento
Respeitar a heterogeneidade por
ativo
Entendimento do ativo
Disponibilidade qualidade HIBRIDA
Visão da cadeia para eliminar gargalos
Visão de recurso (especificidade da malha + trade-off)
Método de projetos
Pressão por resultados (demanda)
Demandas do cliente
Entendendo os trade-offs para eliminar a lacuna de valor público
| 126 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
... e definição de premissas para construção dos cenários!
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço redesenhado
• Relembrando o que já sabemos
• Passo 1 - Definição de premissas
• Passo 2 - Construção da estrutura
• Passo 3 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades
• Passo 4 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral
• Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
| 128 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Construção e Priorização de Cenários
A Cenário A
Cenário B
Cenário C
B
C
Serviço Redesenhado
Annalise de Trade Offs e Premissas
Cenário Escolhido
Reunião de Diretoria
Priorização entre corredores e gestão
de capacidade
Melhores práticas de processo
Visão integradaIntegração para a
entrega
Particularidades regionais +
institucionais
PDCA por processo / melhoria contínua
Capacitação na tarefa/função
Visão ponta a ponta para confiabilidade
Histórico de relacionamento
Conhecimento do cliente
Priorização entre tipos de carga
Capacitação na região Sazonalidade
FUNÇÃO
GEOGRÁFICA
SERVIÇO
CLIENTE
PROCESSOS
Capacidade ociosa / prontidão para
crescimento
Respeitar a heterogeneidade por
ativo
Entendimento do ativo
Disponibilidade qualidadeHIBRIDA
Visão da cadeia para eliminar gargalos
Visão de recurso (especificidade da malha + trade-off)
Método de projetos
Pressão por resultados (demanda)
Demandas do cliente
JORNADA DA SOCIEDADE / CLIENTE
PROCESSOS E REGRAS DE NEGÓCIO
CL
IEN
TE
OR
GA
NIZ
AÇ
ÃO
PARCEIROS
PESSOAS
ESTRUTURAORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA
INFRAESTRUTURA
INFORMAÇÃO
| 129 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Exemplo de Estrutura
Tecnologia A
Empresa de desenvolvimento de
software
Tecnologia B Tecnologia C Tecnologia D
Fábrica de desenvolvimento
Tecnologia E
Planejamento Integrado
Gestão de demanda
RH
Finanças
TI
Funções corporativas Comercial
Portfólio clientes A
Portfólio clientes B
Portfólio clientes C
ESTRUTURA DE SERVIÇOS ESTRUTURA DE ENTREGAESTRUTURA GO TO
MARKET
Gestão de Melhores práticas
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço redesenhado
• Relembrando o que já sabemos
• Passo 1 - Definição de premissas
• Passo 2 - Construção da estrutura
• Passo 3 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral
• Passo 4 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades
• Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
| 131 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Desenho dos mecanismos de Coordenação Lateral C
om
ple
xid
ade
Os mecanismos de coordenação lateral de uma organização podem ser interpretados como as
competências da organização para construir, gerenciar e configurar os vários mecanismos de
coordenação para alcançar os objetivos estratégicos.
Existem 5 tipos de recursos laterais:
I. REDE DE CONTATOS: são as relações interpessoais e as comunidades, na prática, que
fundamentam todos os outros tipos de recursos laterais e servem para coordenar o trabalho
informalmente.
II. PROCESSOS LATERAIS: move as decisões e informações de um lado a outro das
organizações em um fluxo formalizado.
III. EQUIPES: são estruturas cross-business que unem as pessoas e as incentivam a trabalharem
independentemente e dividir a responsabilidade coletiva pelos resultados.
IV.PAPÉIS INTEGRADORES: são gestores, coordenadores ou posições que atravessam
fronteiras com a responsabilidade de orquestrar o trabalho em todas as unidades.
V. ESTRUTURAS MATRICIAIS: criam relações de dupla subordinação, a fim de gerenciar os
conflitos gerados pelas necessidades de clientes, funcionários, produtos ou forças geográficas.
| 132 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Exemplos
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço redesenhado
• Relembrando o que já sabemos
• Passo 1 - Definição de premissas
• Passo 2 - Construção da estrutura
• Passo 3 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral
• Passo 4 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades
• Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
| 134 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Detalhamento das posições
[Inserir Cargo e Nome]
Gerencia Geral
[Inserir Cargo e Nome]
Diretoria
[Inserir Cargo e Nome]
Gerência de Área
[Inserir Cargo e Nome]
Gerência de Área
[Inserir Cargo e Nome]
[Inserir Cargo e Nome]
Assessoria
[Inserir Cargo e Nome]
Coordenador PMO
[Inserir Cargo e Nome]
Coordenador
| 135 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Mecanismos de coordenação na unidade
| 136 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Desenho das posições
| 137 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
G1 G2 D1 D2 D3 D4
Gerências Diretorias
I R
I R C
I R
I R
Decisão 1
Decisão 2
Decisão 3
Decisão 4
Macro-processo A
Processo A.1
Processo A.2
Processo A.3
Input 1
Input 2
Input 3
Output 1
Output 2
Output 3
Inputs do processo Outputs do processo
Detalhamento das responsabilidades decisórias
| 138 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Legenda
R
C
D
E
I
A letra R é utilizada quando um ator organizacional é responsável por recomendar um determinado encaminhamento para uma
decisão, seja isto feito através de um parecer formal (proposta de encaminhamento ou não). Cada decisão normalmente só possui 1 R,
e este ator deve ser diferente do “C” e do “D”.
A letra C é utilizada quando um ator organizacional é responsável por concordar formalmente com o encaminhamento sugerido por R
para uma decisão, ou seja, é necessário que os atores associados a “R” e “C” cheguem a um consenso sobre o melhor
encaminhamento. Tipicamente os atores responsáveis por “R” e “C” possuem o mesmo nível hierárquico, e a falha em conseguir um
consenso escala a decisão para o nível “D”.
A Letra D é utilizada para representar o tomador de decisão formal em relação a uma determinada decisão. Esta letra deve
representar uma única pessoa ou ator organizacional. O decisor caracterizado pela letra “D” normalmente possui um nível hierárquico
superior acima dos atores associados a letra “R” e “C” para evitar conflitos.
A letra E é utilizada para representar o ator organizacional que responsável pela execução da decisão tomada pelo Decisor D. O papel deste ator é de operacionalização da decisão, e não está associado necessariamente a influencia sobre o macro-encaminhamento dado.
A letra I é utilizada para representar os atores organizacionais que são informados da decisão, e que além disso fornecem subsídios / input de dados para a tomada de decisão.
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como projetar
Uma estrutura
Para o novo serviço redesenhado
• Relembrando o que já sabemos
• Passo 1 - Definição de premissas
• Passo 2 - Construção da estrutura
• Passo 3 - Detalhamento de Coordenações, Papéis e Responsabilidades
• Passo 4 - Complemento dos mecanismos de coordenação lateral
• Passo 5 - Complemento dos mecanismos de motivação e recompensa
| 140 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Definição do sistema de motivação e recompensa
Sistemas de recompensa definem comportamentos esperados e aumentam a probabilidade das pessoas
demonstrarem esses comportamentos. Eles asseguram que todos estão seguindo a mesma direção. Um
sistema de recompensas elaborado de acordo com as necessidades da organização, reduz a competição
interna, a frustração e o desperdício de energia gerado por pessoas que possuem objetivos concorrentes.
Sistemas de recompensa tem quatro componentes:
Métricas
1
Valores e
Comportamentos
Desejados
2
Compensação
3
Reconhecimento
4
O sistema identifica indicadores e metas para a empresa, unidade de
negócios, time e performance individual;
As ações que mais provavelmente irão produzir tanto os resultados
de negócios desejados e refletir os valores da organização;
Os componentes não monetários que complementam os sistemas de
compensação de forma a proporcionar aos colaboradores a sensação
de que são valorizados.
O reconhecimento monetário com a intenção de não só reconhecer a
contribuição passada de uma pessoa, mas também motivá-la a uma
melhoria continua na sua performance..
| 141 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Detalhamento de Metas Quantitativas e Qualitativas
Serviço Publico
A
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Indicador 5
Outputs do Serviço
Serviço Público B
Indicador 1
Indicador 2
Indicador 3
Indicador 4
Indicador 5
Outputs do Serviço
Meta 1. A
Meta 4. A
Meta 3. B
[Inserir Cargo e Nome]
Gerência Geral
[Inserir Cargo e Nome]
Diretoria
[Inserir Cargo e Nome]
Coordenador
[Inserir Cargo e Nome]
Gerência de Área
Design Organizacional
Estrutura de metas
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília |
Painel 6 Como desenvolver e dimensionar os recursos necessários para executar o Serviço Público definido?
| 143 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento e Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público
2. Redesenho do Serviço Público
4. Desenvolvimento e Dimensionamento
De Pessoas
5. Desenvolver Sistemas
6. Desenvolver Infraestrutura
3. Desenvolvimento Da Organização
| 144 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Painel 6 – Como dimensionar os recursos necessários para rodar o serviço publico definido?
• Qual o esforço necessário para realizar o serviço publico de acordo com as variações como ele é executado?
• Qual a volumetria que o serviço publico ocorre? Existe sazonalidade?
• Qual a capacidade dos recursos humanos da organização?
• Qual a lacuna entre a demanda e a capacidade ofertada?
| 145 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O Serviço Público foi redesenhado. Como dimensionar e desenvolver os recursos necessários para executá-lo?
Ato
r 1
Ato
r 2
A
tor
3
| 146 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Dois caminhos complementares...
1. Construção de Mapa de
Competências
2. Construção de Plano de
Capacitação, Realocação e
Recrutamento
1. Cálculo do volume de horas
trabalhadas por um servidor
2. Levantamento do esforço
individua por perfil da atividade
3. Previsão de aumento da
demanda e ganhos de
produtividade
DIMENSIONAMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS
DESENVOLVIMENTO DOS
RECURSOS HUMANOS
Dimensionamento dos Recursos Humanos
| 148 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O que é dimensionamento?
148
“A capacidade de uma organização representa sua habilidade para desempenhar trabalho. Essa capacidade se manifesta de muitas formas incluindo espaço, força de trabalho,
equipamento, tecnologia e materiais.”
YU-LEE, 2002
sempre que estivermos falando da capacidade ou da força de trabalho vamos pensar em horas, quantas horas eu tenho disponível
Dimensionamento da Capacidade
Espaço Força de
Trabalho
Equipamento
Tecnologia
Materiais
| 149 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Por que dimensionar?
149
CONHECER A
CAPACIDADE DE
EXECUÇÃO
EXECUTAR
ADEQUADAMENTE O
SERVIÇO PÚBLICO
APROVEITAR MELHOR
OS RECURSOS
A FIM DE:
CONHECER A
NECESSIDADE PARA A EXECUÇÃO
uso eficiente dos recursos
| 150 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Entendimento do Dimensionamento
150
Dimensionar adequadamente a força de trabalho de uma organização é fundamental para atingir níveis satisfatórios de produtividade, custos e competitividade.
Dimensionamento Adequado Não pode ser apenas quantitativo, mas também ser qualitativo, de forma a estabelecer, além do número de empregados, a qualificação profissional dos mesmos, caso contrário, corre-se o sério risco de contar com empregados superqualificados para o cargo que ocupam e outros com qualificação ou formação insuficiente
Subdimensionamento Poderá acarretar sobrecarga de trabalho dos empregados, redução de capacidade, não execução de determinadas atividades críticas para o Serviço..
Superdimensionamento Poderá gerar ociosidade, aumentos desnecessários da folha de pagamento, falta de desafios, perturbação do ambiente de trabalho, etc..
| 151 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Entendimento do Dimensionamento O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade
CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
ho
ras DEMANDA
Cansaço/estresse
Afastamentos
Perda de qualidade
Fila
Subdimensionamento (Sobrecarga)
tempo
CAPACIDADE (Disponibilidade de horas) h
ora
s
DEMANDA
tempo
Desmotivação
Baixa produtividade
Baixo desenvolvimento
pessoal
Superdimensionamento (Ociosidade)
O ideal é que o dimensionamento esteja
entre o subdimensionamento e o superdimensionamento
| 152 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Alinhamento com a Estratégia
152
Cre
scim
ento
Tempo
Dinâmica de Crescimento da Organização
Pessoas
O crescimento e a composição do quadro de pessoas está alinhado com a Estratégia para resolução das Lacunas de Entrega Pública
| 153 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A essência do dimensionamento da força de trabalho é:
Adequar a quantidade de horas disponíveis e a quantidade de horas necessárias, bem como os perfis
de profissionais e as atribuições para execução dos processos da organização, garantindo que os recursos
humanos estejam qualificados e alinhados com os lacunas previstas para serem resolvidas na Estratégia
Resumindo
| 155 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
1. Analisar o gap
entre a
capacidade e a
necessidade
atual e/ou futura
2. Analisar
distorções entre
perfis
3. Definir plano de
ação para atuar
na realocação de
recursos
Passo a passo do dimensionamento de um Serviço Público
155
1. Definir o objetivo
a ser alcançado
com o projeto
2. Definir o tipo de
dimensionamento
3. Definir qual o
escopo a ser
dimensionado
4. Definir a
estratégia de
comunicação
Definição do
escopo do
trabalho
1. Definir o método
de coleta a ser
adotado
2. Coletar os
esforços e
frequências do
Serviço
3. Coletar os perfis
participantes do
Serviço
Coleta de dados
Análise das
informações
1. Definir ou
calcular o FTE
conforme o
escopo
2. Definir os drivers
que impactam no
aumento do
volume e esforço
que serão
utilizados
3. Definir
padronizações
de complexidade
Identificação de
parâmetros e
drivers
| 156 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo a passo de um projeto de dimensionamento
156
1. Definir o objetivo
a ser alcançado
com o projeto
2. Definir o tipo de
dimensionamento
3. Definir qual o
escopo a ser
dimensionado
4. Definir a
estratégia de
comunicação
Definição do
escopo do
trabalho
| 157 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Qual o tipo de dimensionamento adotado?
157
Right Sizing ou “Dimensionamento real”: consiste em ajustar o contingente à demanda atual
Estimativa de futuro: consiste em ajustar o contingente à demanda futura estimada
“Dimensionamento Final” ou Sizing Completo: é determinado a partir da definição dessas duas projeções
ATENÇÃO! O Sizing Completo não
necessariamente é o melhor.
ESCOLHA o que estiver
mais alinhado ao
seu objetivo!
| 158 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
1 SERVIÇO Formalização do Serviço Público (redesenhado ou não) a ser dimensionado
2 PROCESSOS DAS ÁREAS Definição e entendimento dos processos que serão alvo do dimensionamento. Os processos do Serviço Público que serão avaliados para o dimensionamento devem ser selecionados de acordo com a sua criticidade para a área e o volume de trabalho atribuído a ele.
3 ÁREAS Definição de quais áreas e funções serão analisadas pelo trabalho de Sizing
Explicitar qual Serviço será analisado, seus processos, clientes e áreas envolvidas
158
Definir o ESCOPO a ser dimensionado
| 159 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A comunicação é um ponto crítico nesse tipo de iniciativa
• “Acho que vão me realocar para uma área fim”
• “Eles não acreditam que eu trabalho tanto”
• “Vão acabar com algumas áreas”
• “Vão tirar pessoas da minha área se eu não mostrar que elas trabalham”
• “Vão me achar ineficiente se eu não justificar a necessidade das pessoas na minha área”
• “Vão repensar a necessidade da minha área”
• “Quero saber que tipo de profissional eu preciso para executar o Serviço redesenhado”
• “Quero reduzir o risco de desvios de função”
• “Quero aproveitar melhor as pessoas na organização e nos meus projetos”
• “Quero reduzir os esforços em atividades de pouco valor”
159
O QUE OS
FUNCIONÁRIOS
GERALMENTE PENSAM:
O QUE OS
GESTORES
GERALMENTE PENSAM:
O QUE
REALMENTE É:
Definir a estratégia de COMUNICAÇÃO
| 160 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo a passo de um projeto de dimensionamento
160
1. Definir o objetivo
a ser alcançado
com o projeto
2. Definir o tipo de
dimensionamento
3. Definir qual o
escopo a ser
dimensionado
4. Definir a
estratégia de
comunicação
Definição do
escopo do
trabalho
1. Definir ou
calcular o FTE
conforme o
escopo
2. Definir os drivers
que impactam no
volume e esforço
que serão
utilizados
3. Definir
padronizações
de complexidade
Identificação de
parâmetros e
drivers
| 161 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Entendendo o FTE
161
Força de Trabalho Equivalente (FTE)
É uma forma de mensurar o envolvimento de um colaborar em determinada atividade a partir da jornada de trabalho mensal. Trata-se de um índice que converte o total de pessoas em horas úteis para utilização no Serviço
Pode ser definido a partir de duas formas:
DEFINIDO PELA ORGANIZAÇÃO
A organização pode definir como premissa conceitual a utilização de um quantitativo de horas esperado pelos profissionais. Por exemplo: Assumir que em uma jornada 8h de trabalho em um mês de 21 dias úteis, em média, trabalha 7h.
CALCULADO
Observar o histórico de dias úteis, recessos, feriados e de informações sobre a saúde ocupacional da unidade a ser dimensionada para calcular esse índice de equivalência para o escopo definido.
O cálculo pode ser feito somente com os dados do escopo definido ou um estudo do FTE médio da organização.
| 162 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Definindo o FTE
162
1 Pessoa 8 horas diárias
Conceitos • 1 ano possui 12 meses • Dos 12 meses, uma pessoa trabalha 11 • 1 mês possui em média 22 dias úteis • 1 pessoa trabalha uma jornada de 8 horas por dia
Cálculos de 1 FTE
(ou capacidade esperada de 1 pessoa)
22 dias x 8 horas = 176 horas/mês
Sem ociosidade
Com taxa de folga (1h diária ou 12,5% da jornada)
176 h/mês - 12,5% = 154 horas/mês
TAXA DE FOLGA OU TOLERÂNCIA é o fator multiplicador no total das horas ativas. Utilizada para a sobrecarga de trabalho dos profissionais enquanto alguns colegas estiverem em férias ou licença médica e afins, e para os níveis de tolerância pessoal e fadiga na execução das atividades.
| 163 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Dimensionamento da capacidade disponível
163
FTE DEFINIDO
11 meses de trabalho
Jornada de 8h / dia
12,5% de folga
Cargo Quantidade Disponibilidade
(h)
Assistente 3 420
Analista 2 280
Coordenador 2 280
Demanda (h)
140 h/mês Disponibilidade Média mensal por perfil
CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA
980 h/mês
| 164 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
A curva de capacidade no tempo
164
CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
| 165 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Definir os drivers que impactam na análise
165
Drivers ou unidades: São indicadores de volume de atividades ou de recursos que são utilizados como parâmetro para representar a quantidade de esforço necessária para a execução de determinado Serviço Público
É o indicador que representa o volume de trabalho relacionado diretamente à execução de um determinado processo, os micro drivers são utilizados para calcular a produtividade das áreas.
Driver de
SERVIÇO
MACRO
drivers
MICRO
drivers
Está diretamente ligado às atividades que entregam valor aos clientes. Indicam o IMPACTO que o aumento de volume de trabalho irá experimentar QUANDO A DEMANDA PELO SERVIÇO relacionado CRESCER. Esses drivers englobam todos os processos realizados pelas áreas.
Representam o volume de trabalho que uma determinada área deve realizar a partir do cruzamento dos processos realizados e os
drivers do Serviço Público. Em caráter ilustrativo, quando o número de líderes de negócio
atendidos por uma determinada unidade da organização aumentar, o volume de trabalho dessa área também será
maior nos processos de atendimento aos líderes.
| 166 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo a passo de um projeto de dimensionamento
166
1. Definir o objetivo
a ser alcançado
com o projeto
2. Definir o tipo de
dimensionamento
3. Definir qual o
escopo a ser
dimensionado
4. Definir a
estratégia de
comunicação
Definição do
escopo do
trabalho
1. Definir ou
calcular o FTE
conforme o
escopo
2. Definir os drivers
que impactam no
aumento do
volume e esforço
que serão
utilizados
3. Definir
padronizações
de complexidade
Identificação de
parâmetros e
drivers
1. Definir o método
de coleta a ser
adotado
2. Coletar os
esforços e
frequências do
Serviço
3. Coletar os perfis
participantes do
Serviço
Coleta de dados
| 167 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
COLETA INDIVIDUAL
Pode ser realiza por entrevista. Nesse caso, será um processo mais longo e mais caro, mas tende a conter maior precisão dos dados.
COLETA POR ÁREA
O gerente ou responsável pela área preenche a planilha de coleta por todos os seus liderados. Trata-se da forma mais simples de coleta, mas apresenta possibilidade de controvérsia ou imprecisão dos dados, por sub ou supervalorização de determinada atividade.
COLETA POR PROXY
No caso de áreas que possuem funcionários que apresentam funções similares, pode-se coletar apenas uma vez e aproximar para os demais casos.
COLETA POR REGISTROS
Alguns sistemas podem gerar informações de volumes e de esforços que podem ser utilizados como base para o cálculo.
A coleta dos dados para os drivers e parâmetros definidos no passo anterior tende a ser uma das atividades mais longas do trabalho
Métodos de coleta de informação
| 168 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Cada atividade possui uma frequência e uma duração média
VERIFICAR preenchimento da
solicitação
VERIFICAR preenchimento da
AP
EFETUAR o pagamento
EXECUTAR a compra
APROVAR solicitação de
compras
ACOMPANHAR a aprovação
ANALISAR existência de orçamento
Ap
rova
do
r Á
rea
Re
sp
on
sá
ve
l A
po
io
Atividade X
Perfil: Analista Volume mensal: 20 Tempo gasto: 1h
Inventariar as atividades associadas aos processos da área!
| 169 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Além disso, vários perfis participam do processo A
pro
va
do
r C
om
pra
s
Fin
an
ce
iro
Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 5 min
Perfil: Assistente Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min
Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 15 min
Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 10 min
Perfil: Diretor Volume/Freq.: 20 Esforço: 2 min
Perfil: Gerente Volume/Freq.: 10 Esforço: 15 min
Perfil: Analista Volume/Freq.: 20 Esforço: 1h
Analisar solicitações de compras
Perfil: Analista
Volume (ou frequência): 20 Esforço (Tempo gasto): 1h
PCS
Identifique os perfis participantes de cada atividade
| 170 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
950 h/mês
A coleta permite listar o trabalho total de um Serviço Público a partir dos processos que o compõe
Cargo Quantidade Disponibilidade
(h)
Assistente 3
Analista 2
Gerente 2
Demanda (h)
650
250
150
Serviço Alvo
420
280
280
CAPACIDADE TOTAL DA ÁREA
980 h/mês
| 171 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Um Serviço é composto por diversos processos
Ao se planejar os recursos necessários para um Serviço Público, precisamos levar em consideração todos os processos ponta a ponta para a entrega do valor ao cliente
PROCESSO
1
PROCESSO
2
PROCESSO
3
TOTAL
Assistente
Analista
Coordenador
| 172 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Observamos então a curva de demanda sobre a capacidade
CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
ho
ras
DEMANDA
tempo
| 173 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Alguns Serviços ou processos possuem periodicidades/cronogramas definidos em que determinada atividade pode ocorrer. • Ou seja, uma concentração de esforço não pode ser distribuída ao longo de um ano, causando uma
distorção no esforço real necessário em determinado mês, por exemplo.
Considere as previsões que são recorrentes ao longo dos últimos anos.
Os esforços sazonais devem ser considerados como DEMANDA ADICIONAL ao quadro mínimo.
INFORMAÇÕES GERAIS DE SAZONALIDADE
SAZONALIDADE DA ÁREA
Janeiro Julho
Fevereiro Agosto
Março Setembro
Abril Outubro
Maio Novembro
Junho Dezembro
- Arquivamento de documento (CEDOC)
ATIVIDADES LISTADAS NOS PERÍODOS SAZONAIS
Os gráficos representam os meses em que há a necessidade de horas adicionais de trabalho para a execução dos processos na área, conforme o
esforço atual. A unidade dos gráficos está representada em FTEs necessários no mês, podendo representar indicativos de horas extras ou
realocação de atividades entre os perfis, por exemplo.
- Elaboração de orçamento;
- Suporte a compras que envolvem TI
- Liquidação de moeda estrangeira
- Liquidação de moeda estrangeira;
- Elaboração e aplicação de treinamento
para novos empregados
- Liquidação de moeda estrangeira;
- Elaboração e aplicação de treinamento
para novos empregados
- Elaboração e aplicação de treinamento
para novos empregados
- Transferência de valores sem identificação;
- Atualização de relatório;
- CI com relatório de valores pendentes0,06
0,16
0,220,22
0,00 0,00 0,00 0,00
0,08
0,060,06
0,00
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Sazonalidade Acumulada na situação ATUAL de todos os perfis da área
Entendendo a sazonalidade
| 174 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo a passo de um projeto de dimensionamento
174
1. Definir o objetivo
a ser alcançado
com o projeto
2. Definir o tipo de
dimensionamento
3. Definir qual o
escopo a ser
dimensionado
4. Definir a
estratégia de
comunicação
Definição do
escopo do
trabalho
1. Definir ou
calcular o FTE
conforme o
escopo
2. Definir os drivers
que impactam no
aumento do
volume e esforço
que serão
utilizados
3. Definir
padronizações
de complexidade
Identificação de
parâmetros e
drivers
1. Definir o método
de coleta a ser
adotado
2. Coletar os
esforços e
frequências do
processo
3. Coletar os perfis
participantes do
processo
Coleta de dados
1. Analisar o gap
entre a
capacidade e a
necessidade
atual e/ou futura
2. Analisar
distorções entre
perfis
3. Definir plano de
ação para atuar
na realocação de
recursos
Análise das
informações
| 175 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Algumas ações podem ser tomadas...
CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
ho
ras
DEMANDA
tempo
O ajuste entre capacidade e demanda por trabalho dará o balanço entre sobrecarga e ociosidade
| 176 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Diferentes ações podem ser tomadas para se
AJUSTAR A CAPACIDADE
176
ho
ras
tempo
DEMANDA MAIOR
Motivação de equipe
Contratações
Definir o plano de ação
DEMANDA MENOR
Transferências internas de pessoas
Mudança de responsabilidades
DEMANDA
CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
| 177 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Diferentes ações podem ser tomadas para se AJUSTAR A DEMANDA
177
CAPACIDADE (Disponibilidade de horas)
ho
ras
tempo
Sincronização de atividades
Paralelização de atividades
Ferramental de apoio
Definir o plano de ação
Treinamentos
Automação de atividades
Eliminação de atividades
DEMANDA
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como automatizar os serviços públicos definidos a partir de uma prática sustentável de desenvolvimento ágil em governo??
• Relembre o problema
• Repense a Filosofia de Desenvolvimento
• Repense o método de identificação de requisitos
• Repense a tecnologia para desenvolvimento
• O que vem por ai? ACM?? iBPMS? Processos Inteligentes?
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento e Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público
2. Redesenho do Serviço Público
4. Desenvolvimento e Dimensionamento
De Pessoas
6. Desenvolver Infraestrutura
3. Desenvolvimento Da Organização
5. Desenvolver Sistemas
| 180 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
| 181 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
NEGÓCIO TECNOLOGIA
“O pessoal de TI não conseguiu entender o que eu queria” “O cara de negócio todo dia pedia uma coisa diferente”
“Foram diversas reuniões e até agora nenhum resultado” “As reuniões são improdutivas quando não se sabe o quer”
“Tudo já havia sido dito desde a primeira reunião” “A falta de foco e objetividade durante as reuniões tornam tudo mais lento”
“Eles deviam saber mais sobre o negócio” “Eles deviam saber mais sobre sistemas”
“Se eles entendessem o que eu falava...” “Se eles entendessem o que eu falava...’
Qual é a causa raiz??? O que efetivamente está acontecendo????
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como automatizar os serviços públicos definidos a partir de uma prática sustentável de desenvolvimento ágil em governo??
• Relembre o problema
• Repense a Filosofia de Desenvolvimento
• Repense o método de identificação de requisitos
• Repense a tecnologia para desenvolvimento
• O que vem por ai? ACM?? iBPMS? Processos Inteligentes?
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O método cascata tradicional adotado em múltiplas organizações é baseado nas ideias de linhas de produção/manufatura fortemente consolidados no século passado...
Requisitos
Design
Codificação
Teste
Manutenção
184
Peter Drucker
A contribuição mais importante que a gestão precisa trazer no século 21 é similar ao aumento de produtividade do “trabalho do conhecimento” e do trabalhador do conhecimento.”
“A contribuição mais importante, e de fato a única verdadeiramente , da gestão no século 20 foi o
aumento de cinquenta vezes na
produtividade do trabalhador manual em fabricação. (...)
Contudo, esta visão estática e “mecanicista de mundo” embora tenha gerado incríveis resultados na manufatura não gerou os resultados esperados nos serviços.
| 185 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Desta forma, devemos repensar a ideia de que “detalhar requisitos” é a melhor forma de tratar as incertezas e aprender sobre o projeto ...
custo
Crescimento de conhecimento com a integração big-bang & implantação
Conhecimento vem na integração final, ou nos relatórios de uso do sistema
Pouco aprendizado durante desenvolvimento
“Aprendizado Tardio”
| 186 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Entrega Conhecimento
(redução de riscos)
... em relação ao próprio ato de desenvolver, testar e utilizar o software. Ao invés de apenas “Pensar/Planejar o que construir” tente um pouco o conceito de “construir para poder pensar/planejar”...
Podemos pagar para aprender cedo no projeto
Crescimento do conhecimento com integração contínua e antecipada
Sequencia de desenvolvimento Indiferente (com respeito ao conhecimento)
tempo
| 187 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
... A partir de ciclos curtos que incluam detalhamento de requisitos, desenvolvimento e validação
Requisitos Design
Codificação
Teste
| 188 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Como você acha que realmente o cérebro humano funciona??
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como automatizar os serviços públicos definidos a partir de uma prática sustentável de desenvolvimento ágil em governo??
• Relembre o problema
• Repense a Filosofia de Desenvolvimento
• Repense o método de identificação de requisitos
• Repense a tecnologia para desenvolvimento
• O que vem por ai? ACM?? iBPMS? Processos Inteligentes?
| 190 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Da mesma forma, temos que repensar a famosa
abordagem de casos de uso....
• Atores:
Cliente
• Pré-condição:
O usuário deve ter feito "log-in" e obtido autorização do sistema
• Fluxo de eventos primário:
1. O caso de uso começa quando po cliente seleciona "fazer pedido".
2. O cliente fornece seu nome e endereço.
3. Se o cliente fornece apenas o CEP, o sistema coloca automaticamente o a cidade e o estado.
4. Enquanto o cliente quiser pedir itens faça
a) O cliente fornece código do produto
b) O sistema fornece as descrição e preço do produto
c) O sistema atualiza o valor total
5. O cliente fornece as informações sobre cartão de crédito.
6. O cliente submete os dados ao sistema.
7. O sistema verifica as informações fornecidas, marca o pedido como "pendente" e envia as informações de
pagamento para o sistema de contabilidade e pagamento.
8. Quando o pagamento é confirmado, o pedido é marcado como "confirmado" e o número de pedido (NP) é dado ao
cliente.
• Fluxo de eventos secundário:
A qualquer momento antes de submeter, o cliente pode selecionar cancelar. O pedido não é gravado e o caso de uso
termina.
No passo 7, se alguma informação estiver correta, o sistema pede ao cliente para corrigir a informação.
• Pós-condição:
O pedido deve ter sido gravado no sistema e marcado como confirmado.
• Extensões
– Cliente Especial
– Produto em Oferta
| 191 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Paciente Médico Solicitante Técnico de Radiologia Radiologista
SOLICITAR exame para Radiologia
SOLICITAR atendimento na Clínica/Hospital
ELABORAR laudo
EXECUTAR exame
... de forma integrada ao redesenho e melhoria de processos....
| 192 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 *The Agile Samurai – Jonathan Rasmusson
Reunião 1 Reunião 2 Reunião 3 Reunião .. N
01 Facilitador
01 Designer
02 Desenvolvedores
03 Pessoas de negócio
PARTICIPANTES
... a partir da dinâmica usualmente denominada “inception” que objetiva uniformizar o entendimento entre um conjunto de atores das MACRO REQUISITOS que realmente um serviço necessita.
| 193 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo 1 - Construir colaborativamente a Visão do Produto (construção)
| 194 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo 1 - Construir colaborativamente a Visão do Produto (definição)
| 195 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo 2 – Traduzir os atores definidos em personnas que “humanizem” a tecnologia
| 196 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo 2 – Traduzir os atores definidos em personnas que “humanizem” a tecnologia
| 197 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo 2 – Traduzir os atores definidos em personnas que “humanizem” a tecnologia
| 198 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Módulos
Atividades
Personas
Passo 3 – Descrever as grandes etapas da jornada da sociedade e processos organização, identificando os atores envolvidos e os módulos disponíveis
| 199 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Histórias de Usuário
Passo 4 – Detalhar as histórias do usuário priorizando verticalmente por importância
importância
| 200 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
5ª Etapa Planejamento das
Entregas
Passo 5 – Planejar os releases de entrega
| 201 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Passo 6 – Consolidação do redesenho do processo!
5ª EtapaPlanejamento das
Entregas
| 202 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Posteriormente, detalhamos os MICRO requisitos ao longo dos sprints de desenvolvimento....
Requisitos Design
Codificação
Teste
| 203 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
... combinando a concepção do sprint N+1 com o desenvolvimento do sprint vigente!
2
0
3
Planejar e
coletar
informações do
usuário
Desenvolvimen
to Sprint 2
Desenvolvimen
to Sprint 3
Design & Consultoria
para o ciclo 2
Teste do ciclo 1
Design & Consultoria
para o ciclo 3
Teste do ciclo 2
Design e Consultoria
do Ciclo 4
Sprint 1 Sprint 2 Sprint 3
Desenvolvimento
Sprint 1
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como automatizar os serviços públicos definidos a partir de uma prática sustentável de desenvolvimento ágil em governo??
• Relembre o problema
• Repense a Filosofia de Desenvolvimento
• Repense o método de identificação de requisitos
• Repense a tecnologia para desenvolvimento
• O que vem por ai? ACM?? iBPMS? Processos Inteligentes?
Servidores Bancos de Dados Sistemas de Informação Redes Conhecimentos
Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
Serviços de TI
Servidores Bancos de Dados Sistemas de Informação Redes Conhecimentos
Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
Serviços de TI
A B C D
| 207 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O que fazer????
207
COMPRA DE PRODUTO
DE PRATELEIRA
DESENVOLVIMENTO DE
SISTEMAS
AUTOMAÇÃO DE
PROCESSOS EM BPMS
| 208 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
B
Sistema Legado 1
Sistema Legado 2
1) Produto Prateleira
Produto de Prateleira Adquirido
B
| 209 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
B
Sistema Legado 1
Sistema Legado 2
Desenvolvimento Específico
Aplicação Desenvolvida
em Java
| 210 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
‘
Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
Sistema Legado 1
Sistema Legado 2
Produto de Prateleira Adquirido
Aplicação Desenvolvida
em Java
Serviços Orquestrados em um BPMS
Orquestração de Serviços de TI
Boa integração!
Experiência ruim para usuários! Custo elevado!
| 211 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
‘
Ativos de Tecnologia da Informação
Stakeholders
Processos de Negócio
Sistema Legado 1
Sistema Legado 2
Produto de Prateleira Adquirido
Aplicação Desenvolvida
em Java
Orquestração de Atividades Humanas
Atividades Humanas Orquestrados em um BPMS
| 212 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
COMPRA DE PRODUTO
STANDARD
Qu
al o
tip
o d
e d
em
and
a d
a o
rgan
izaç
ão?
Ampla Restrita
Fun
cio
nal
idad
e
Esp
eci
alis
tas
(A
tivi
dad
e C
riti
ca)
DESENVOLVIMENTO DE APLICAÇÃO ESPECIALISTA
ORQUESTRAÇÃO DE ATIVIDADES
HUMANAS (BPMS)
ORQUESTRAÇÃO DE SERVIÇOS DE TI (BPMS)
QUAL O MELHOR CAMINHO? C
on
tole
de
Fl
uxo
de
Tr
abal
ho
Qual o tipo de oferta disponível no mercado para o segmento ?
Rio de Janeiro | São Paulo | Belo Horizonte | Brasília
Como automatizar os serviços públicos definidos a partir de uma prática sustentável de desenvolvimento ágil em governo??
• O problema
• Repensando a Filosofia de Desenvolvimento
• Repensando o método de identificação de requisitos
• Repensando a tecnologia para desenvolvimento
• O que vem por ai? ACM?? iBPMS? Processos Inteligentes?
| 214 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Qual a natureza do trabalho realizado Na sua organização ?
| 215 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
COLABORAÇÃO . Trabalho baseado em juízos críticos . Altamente dependente de expertise e experiência individual . Depende de trabalhadores com desempenho exemplar
INTEGRAÇÃO . Trabalho sistemático e passível de repetição . Altamente dependente de processos formais, metodologias ou padrões . Depende de uma rígida integração entre as fronteiras funcionais
COLABORAÇÃO
. Trabalho improvisado
. Altamente dependente de conhecimentos especializados entre várias fronteiras funcionais . Depende de uma implementação fluida de equipes flexíveis
LINHA DE PRODUÇÃO
. Trabalho rotineiro
. Altamente dependente de regras formais, procedimentos e treinamentos . Depende de uma força de trabalho ou automação com menor liberdade de ação
Ato
res
Ind
ivid
ua
is
Rotina
Trabalho Intelectual
INTE
RD
EPEN
DÊN
CIA
Ato
r in
div
idu
al
Tra
ba
lho
C
ola
bo
rati
vo
COMPLEXIDADE
LINHA DE PRODUÇÃO
cola
bo
rati
vo
INTEGRAÇÃO
EXPERT
COLABORAÇÃO
Qual a natureza do trabalho realizado Na sua organização ?
| 216 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
COMO ACHAMOS QUE O TRABALHO INTELECTUAL FUNCIONA ?
COMO TRABALHO INTELECTUAL EFETIVAMENTE FUNCIONA ?
COMO ACABAMOS MODELANDO O TRABALHO INTELECTUAL?
| 217 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
INFELIZMENTE, NÃO CONSEGUIMOS PREVER TODOS OS
CAMINHOS POSSÍVEIS...
| 218 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
... IMPACTANDO NA PERCEPÇÃO DE VALOR DO CLIENTE...
| 219 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
...QUE ACABA EM UM GRANDE DILEMA!
SISTEMAS ENGESSADOS
AUSÊNCIA DE SISTEMAS x
| 220 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
ORIENTAÇÃO? TRILHO ????
O QUE O SERVIÇO PÚBLICO REALMENTE PRECISA ?
| 221 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
TEMOS QUE SUPORTAR O ECOSISTEMA
EXISTENTE EM SUA COMPLEXIDADE...
| 222 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
MAS ISTO NÃO SIGNIFICA QUE PRECISAMOS
MODELA-LO EM SUA
COMPLEXIDADE!
| 223 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
ORIENTAÇÃO?
COMO OBTER O MELHOR DOS DOIS MUNDOS!
TRILHO ????
“PADRONIZAÇÃO”
“ESTABILIDADE”
“ROTINA”
“FLEXIBILIDADE”
| 224 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
GESTÃO DO TRABALHO
NÃO PREVISÍVEL
GESTÃO DO TRABALHO
PREVISÍVEL
Emitir pedido Analisar Atender
Buscar parceiro
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TAREFAS AD HOC CHAT
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Emitir pedido Analisar Atender
Buscar parceiro
Encaminhar
Emitir pedido PRE ANÁLISE Atender
Buscar parceiro
Encaminhar
COMO O PROCESSO É EXECUTADO?
COMO ELE TERIA SIDO MODELADO?
ANÁLISE
| 226 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Emitir pedido Analisar Atender
Buscar parceiro
Encaminhar
Emitir pedido Atender
Buscar parceiro
Encaminhar
COMO O PROCESSO É EXECUTADO?
COMO ELE TERIA SIDO MODELADO?
PRE ANÁLISE
ANÁLISE
| 227 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Emitir pedido Analisar Atender
Buscar
parceiroEncaminhar
Emitir pedido Analisar Atender
Buscar
parceiroEncaminhar
Emitir pedido Analisar Atender
Buscar
parceiroEncaminhar
Emitir pedido Analisar Atender
Buscar
parceiroEncaminhar
Emitir pedido Analisar Atender
Buscar
parceiroEncaminhar
Emitir pedido Analisar Atender
Buscar
parceiroEncaminhar
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Emitir pedido Analisar Atender
Buscar parceiro
Encaminhar
Emitir pedido Atender
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COMO O PROCESSO FOI EXECUTADO?
REDESENHANDO O PROCESSO A PARTIR DE SUA
EXECUÇÃO
Analisar Parecer Jurídico
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Painel 7 Como utilizar o gerenciamento matricial para resolver a lacuna de entrega pública?
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O ciclo de gestão do Serviço Público
7. Monitoramento e Otimização
Serviço Público
1. Prospecção e Priorização Estratégica de Lacunas de Valor Público
2. Redesenho do Serviço Público
4. Desenvolvimento e Dimensionamento
De Pessoas
6. Desenvolver Infraestrutura
3. Desenvolvimento Da Organização
5. Desenvolver Sistemas
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Painel 7 – Como utilizar o gerenciamento matricial para resolver a lacuna de valor público?
• Como identificar os níveis potenciais de entrega de valor público?
• O que é o gerenciamento matricial? Como ativar o gerenciamento matricial na sua organização?
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Lacuna de Entrega Pública
SERVIÇO 1
SERVIÇO 2
SERVIÇO 3
SERVIÇO 4
CLIENTE A e B
CLIENTE A e C
CLIENTE B e D
CLIENTE E
Lacuna de Entrega Pública
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O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter lacunas de entrega públicas muito diferentes!
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
SERVIÇO 1
CLIENTE A e B
CLIENTE A e B
CLIENTE A e B
CLIENTE A e B
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Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares possuem lacunas de entrega pública tão diferentes?
UNIDADES Processos
Baixados por Servidor
Entrega de Justiça
Unidade 1 89,6 14,5%
Unidade 2 115,7 23,0%
Unidade 1 86,0 34,4%
Unidade 2 59,8 17,1%
Unidade 3 102,2 28,5%
Unidade 4 87,0 22,7%
Unidade 1 111,6 12,0%
Unidade 2 210,1 48,5%
Unidade 3 77,5 11,0%
Unidade 4 55,3 10,8%
Unidade 1 52,0 14,7%
Unidade 2 46,0 17,2%
| 236 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares possuem lacunas de entrega pública tão diferentes?
Elas são tão particulares e um sua natureza a ponto de
terem desempenho tão diferentes?
Ou é um problema de gestão?
COMPARAR UNIDADES É ALGO POSITIVO,
CONTUDO SÓ COMPARE UNIDADES DE NATUREZAS SEMELHANTES....
| 239 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
UJ
H
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I
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F
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E
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J
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A
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D
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B UJ
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A
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D
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M
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H
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B UJ
K
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UJ
C
UJ
E
UJ
L
UJ
J UJ
G
UJ
F
Primeiramente, devemos agrupar as unidades que prestam o serviço público com características semelhantes...
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UJ
J
... E descrever cada um dos grupos!
UJ
A
CÍVEL Centros Urbanos
CÍVEL interior
CRIMINAL MISTA
UJ
D
UJ
M
UJ
H
UJ
B UJ
K
UJ
I
UJ
G
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F
UJ
C
UJ
L
UJ
E
Entrega Pública Paradigma
| 242 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
Entrega Pública Paradigma é o potencial que todas as unidades de um grupo podem alcançar e que deve ser a referência para questões de dimensionamento e ações de melhoria
UJ
A
Grupo de realidade similar
UJ
B UJ
C
UJ
D UJ
E
UJ
F
UJ
G
UJ
H
UJ
I
Entrega Pública Paradigma
Entrega Pública Intermediária
| 243 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
O objetivo é garantir que as unidades com maior lacuna de entrega pública consigam fazer a evolução para os patamares de desempenho superior
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCAbaixa produtividade e
alto congestionamento
| 244 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
E cada nível de lacuna de entrega pública precisa um tratamento específico
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCAbaixa produtividade e
alto congestionamento
• Baixa produtividade • Falta de controle das
atividades e prazos • Servidores altamente
desmotivados
EVIDÊNCIAS
• Grande acervo impactando no congestionamento
• Aumento constante da produtividade
• Preocupação com a melhoria contínua
• Baixa taxa de congestionamento
• Alta produtividade • Alta eficiência nas atividades
desenvolvidas pelos cargos • Busca por inovação
constante!
• Treinamento dos profissionais
• Padronização dos processos e boas práticas
• Celebração dos primeiros resultados!
AÇÕES ESPECÍFICAS
• Estratégias para baixa de estoque
• Disseminação de boas práticas
• Reconhecimento das unidades mais esforçadas
• Celebrar e recompensar resultados
• Reconhecimento como unidade de referência Disseminar boas práticas para os demais
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De forma a garantir que as unidades consigam um melhor desempenho, é importante instituir uma lógica de gerenciamento matricial. Ela possui dois papéis principais:
Gestor do Serviço
• Conhecer o serviço ponta-a-ponta e a natureza das Entidades prestadoras • Identificar indicadores para avaliar o desempenho das entidades e permitir
o estabelecimento de metas • Identificar as melhores práticas • Propor metas preliminares desafiadoras desdobrada da Estratégia do órgão • Negociar metas e padrões com as entidades • Acompanhar os resultados, assessorando as entidades nas medidas pontuais
e propondo medidas organizacionais para o equilíbrio das contas
Gestor de Entidade
• Negociar as metas preliminares dentro da hierarquia de sua Entidade • Negociar as demandas de alterações nas metas preliminares de sua
Entidade com os Gestores Técnicos de Pacote • Aplicar os padrões determinados na sua Entidade e acompanhar a evolução
de suas despesas • Coordenar a implementação de ações que busquem o alcance das metas
dentro de sua Entidade • Elaborar o “Relatório de Anomalia” em caso de não cumprimento da meta
em sua Entidade
| 247 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014
De forma a garantir que as unidades consigam um melhor desempenho, é importante instituir uma lógica de gerenciamento matricial
Gestor da Linha de Cuidado de Doença Renal Crônica
Gestor da Linha de Cuidado de Infarto do Miocárdio
Gestor da Linha de Cuidado Materno-Infantil
Gestor da Linha de Cuidado de Obesidade Grave
GESTORES DE SERVIÇOS Definem Metas
Preliminares
GESTORES DE ENTIDADES Negociam e assumem metas
Gestor do Hospital 1 Gestor do Hospital 2 Gestor Hospital 3
Em alguns casos, pode ser a importante a criação de
um gestor para o serviço dentro da entidade
Como devem ser os Gestores de Serviço?
| 249 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 8/13/2014
CASO 1: GESTOR DE SERVIÇO (MATRICIAL FRACA)
• Analista técnico do órgão ou da entidade que tenha entendimento ponta-a-ponta do Serviço Público
• Não responde pelos resultados e desempenho do Serviço Público
• Não aloca recursos e nem delibera decisões estratégicas
| 250 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 8/13/2014
CASO 2: GESTOR DE SERVIÇO (MATRICIAL FORTE)
• Gerente ou Diretor “empoderado” para atuar em tal função (cargo instituído)
• Responde pelos resultados e desempenho do Serviço Público
• Aloca recursos e delibera decisões estratégicas
| 251 ©EloGroup| Todos os direitos reservados 2014 8/13/2014
CASO 3: COMITÊ
• Instituído formalmente para a deliberações sobre determinado tema
• Composto por participantes de diversas áreas, ou mesmo organizações, distintas
• O presidente do Comitê é quem delibera sobre as decisões estratégicas
• Muito utilizado quando há necessidade permanente de tomada de decisões estratégicas em conjunto sobre temas específicos
• A operacionalização do Comitê deve ser regida com disciplina (formulação da ata, agenda dos envolvidos, consolidação de informações para análise, etc)
Como deve ser o Rito de Gestão?
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Rito de Gestão Matricial de Serviço Público em 3 Etapas
MONITORAR A
EXECUÇÃO e
COLETAR
INFORMAÇÕES
POR SERVIÇO
PÚBLICO
REALIZAR A
“REUNIÃO DE
ANÁLISE CRÍTICA”
MELHORIA
CONTÍNUA DO
SERVIÇO
PÚBLICO
PAUTA ATA
Como está a EXECUÇÃO do Serviço Público?
O que podemos fazer para MELHORAR nosso desempenho?
Que tipo de RESULTADO estamos gerando?
Qual a CONCLUSÃO do status do Serviço Público?
Qual ideia precisa ser PRIORIZADA?
Como ACOMPANHAR a implantação das melhorias
priorizadas?
Como garantir os RECURSOS necessários?
ETAPA 1 – Boletim do Serviço Público
Ações em alerta Ações em dia
Não Iniciado 25% Concluído 50% Concluído 75% Concluído
Ações atrasadas
100% Concluído
SERVIÇO PÚBLICO
ANÁLISE DO DESEMPENHO E RESULTADOS EVENTOS OCORRIDOS
MÊS DE REPORTE
INDICADORES DO SERVIÇO PLANOS DE AÇÃO
AÇÕES CORRETIVAS / PREVENTIVAS E DE MELHORIA
GESTOR DO SERVIÇO
Ações Responsável Data Limite
de Conclusão
Conclusão Real
Status
AÇÃO 1 Paulo 07/01 07/01
AÇÃO 2 Fernanda 27/02 02/03
AÇÃO 3 Newton 07/03 -
AÇÃO 4 Eliane 22/03 -
ANÁLISE DO ORÇAMENTO
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ETAPA 2 – Reunião de Análise Crítica
Ponto Focal
GESTOR DA ENTIDADE
apresenta o desempenho
no Serviço Público
GESTORE DA ENTIDADE
avaliam e decidem
sobre o Serviço
GESTOR DA ENTIDADE
consolida e distribui as
decisões em relação ao
Serviço Público
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ETAPA 3 – Desdobramento em Planos de Ação ou Novos Projetos
Ações Preventivas / Corretivas
Melhorias Incrementais
Melhorias
Estruturantes
A mesma lógica pode ser realizada em
relação à economicidade de um
Serviço ou Órgão Público
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A mesma lógica pode ser realizada em relação à economicidade de um Serviço ou Órgão Público
Energia Elétrica
Telefonia
Água e esgoto
Papelaria
Parâmetro de Eficiência
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCAbaixa produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA BRANCAbaixa produtividade e
alto congestionamento
FAIXA PRETAalta produtividade e
baixo congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
FAIXA VERDEalta produtividade e
alto congestionamento
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
R$/servidor
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De forma a garantir que as unidades consigam um melhor desempenho, é importante instituir uma lógica de gerenciamento matricial
Gestor de Assuntos
Jurisdicionais
Gestor de
comunicação
Gestor de viagens
Gestor de obras
Gestor do Foro 1 Gestor do Foro 2 Gestor do Foro 3
GESTORES DE ENTIDADES
Negociam e assumem metas
GESTORES DE
PACOTES
Definem metas
preliminares
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Como definir os pacotes?
Comece por
• Maior participação na estrutura de custos do órgão
• Maior potencial de redução de custos
• Maior disponibilidade de dados