CALCUL DES MARGES

Il arrive que certaines activités du réseau comportent des marges d’exécution, c’est-à-dire que ces activités peuvent être retardées ou devancées

Marge TOTALELa marge totale MT est l’excédent de temps dont on dispose pour réaliser une activité et que l’on ne peut dépasser sans retarder la durée du projet.

Pour chaque activité, oncalcule la marge TOTALE detemps disponible en faisantle calcul suivant :

MT = LFij - ESij -DURÉE

- durée

ij

Si l’on considère le projet au temps AU PLUS TÔT (début)

Pour chaque activité, oncalcule la marge TOTALEDE DÉBUT disponible enfaisant le calcul suivant:

MTdébut = LS - ES

Si l’on considère le projet au temps AU PLUS TARD (fin)

Pour chaque activité, oncalcule la marge TOTALE DEFIN disponible en faisant lecalcul suivant:

MTfin = LF - EF

ML = ESjk -ESij - Dij

- durée

La marge libre ML est l’excédent de temps dont on dispose pour réaliser une activité sans influencer les activités suivantes qui peuvent débuter à leur temps de départ hâtif (ES). On l’appelle aussi marge de sécurité.

La marge indépendante MI est l’excédent de temps dont on dispose pour retarder une activité sans influencer les activités qui la précédent ou bien qui suivent

MI = ESjk -LSij - Dij.

- durée

- durée

MARGE TOTALE

- durée

MARGE LIBRE

- durée

MARGE INDÉPENDANTE

EXEMPLE

Jours1413121110987654321

     N  J

  M   I   C 

     H

 

     G

   F B 

 O  L  K  D A 

        E 

AU PLUS TÔT

Jours1413121110987654321

  N  J   

  M   I   C 

     H

 

     G

   F B 

 O  L  K  D A 

        E 

AU PLUS TARD

ACTIVITÉ DURÉE RESSOURCES

A 2 4

B 3 3

C 3 2

D 3 3

E 3 3

F 1 5

G 2 4

H 3 6

I 5 3

J 3 2

K 3 4

L 4 3

M 4 4

N 3 4

O 2 5

26

25

24

F 23

22

AU PLUS TÔT 21

G 20

19

18

J 17

16

15

E 14

13

H 12

N 11 R

10 E

B 9 S

8 S

L 7 O

K 6 U

O 5 R

D M 4 C

A I 3 E

2 S

C 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Jours

26

25

24

23

22

AU PLUS TARD 21

20

19

18

17

G 16

15

N 14

H 13

12

11 R

10 E

J 9 S

B F 8 S

L E 7 O

K 6 U

O 5 R

D M 4 C

A I 3 E

2 S

C 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Jours

LA CAUSE DES DÉLAIS SUR LES PROJETS.- Bris des équipements.

- Problèmes de personnel : grèves, accidents du travail.

- Retard dans la livraison des équipements ou des travauxde sous-traitants.

- Changement des méthodes de travail.

- Changement des objectifs.

- Changement des procédures opérationnelles.

- Problèmes financiers.

- Pénuries soudaines de personnel ou de matériaux.

- Planification inadéquate du projet.

- Incapacité d’utiliser certaines ressources.

- Température et conditions climatiques

LE CONTRÔLE DE PROJET

Le contrôle de projets se définitcomme étant le suivi de l’applicationdes plans et la mesure de l’atteintedes objectifs désirés.

De plus, il préconise les mesures appropriées à mettreen place pour remédier aux situations défavorables,c’est-à-dire des situations dans lesquelles les objectifsne pourront être atteints.

LA DÉFINITION DES CRITÈRES DECONTRÔLE.

Tout projet nécessite des activités de contrôle.

Ces activités sont indispensables pour :- faire respecter les plans établis,- apporter les mesures correctives afin d’éliminer les écarts.

Dès que les travaux commencent, il faut :- pouvoir mesurer les progrès réalisés quotidiennement,- mesurer les déviations aux objectifs visés et prendre les mesures

correctives pour revenir aux plans établis afin d’éliminer tout écart.

Il est donc important de définir correctement les méthodes decontrôle que l’on va utiliser dans la phase d’exécution des travaux.

Le processus de contrôle comporte les étapessuivantes:

Ces étapes permettent d’établir clairement lesprocédures de contrôle, les mesures ouindicateurs de performance et la prise dedécision pour l’implantation de mesurescorrectives dans le cas ou des écarts sontdécouverts.

Établissementdes

PROCÉDURESde contrôle

INDICATEURS DEPERFORMANCE vs

PROCÉDURESCORRECTIONS

Les caractéristiques d’un bon système de contrôle.

Tout système de contrôle doit posséder les caractéristiquesfondamentales suivantes:

Reflet exact de la nature et des besoins desactivités de contrôle:Les activités de contrôle étant différentes dépendamment duniveau dans lequel vous vous situez, il est impératif que sesmesures, ses moyens et ses procédures soient représentativeset adéquates à la satisfaction de vos besoins.

Exemple: Pour un contremaître, la production journalière sera un élément majeur de ses activités de contrôle, alors que pourle comptable, le solde du compte de banque sera une des mesures de contrôle qu’il utilisera. Bien que le nombre de produitsfabriqués influence les ventes donc indirectement les entrées d’argent, le comptable utilise un moyen de contrôle plusadéquat

Identification rapide des écarts:Les activités de contrôle doivent permettre d’identifierrapidement les écarts afin d’être en mesure de mettre enplace rapidement les mesures correctives adéquates.

Identifier des problèmes quelques mois plus tard ne sertstrictement à rien et l’application de mesures correctivespour corriger cette situation devient un exercice totalementfutile et inutile.

Prévisible:Les activités de contrôle doivent permettre de signaler laprévisibilité des évènements. Elles doivent être en mesurede souligner des tendances qui permettent de prévoir àl’avance la venue d’évènements pouvant créer de telsécarts.

Faire ressortir l’importance relative des écarts:Les activités de contrôle doivent faire ressortirl’importance relative des écarts en fonction du degréd’importance de ceux-ci.

Savoir que l’on a dépensé 50$ de plus que prévu dans le budget de timbres qui est de 100$ estimportant. Mais savoir qu’à la même période, on a dépensé 15% de plus que prévu sur le budgetdes matières premières qui est de 4,000,000$ est certainement plus important, car l’écartconstaté va certainement avoir un impact plus important que l’augmentation de 50% des frais detimbres.

Objectivité des besoins des activités de contrôle:Les activités de contrôle étant exécutées par des êtreshumains, il arrive souvent que la subjectivité l’emportesur l’analyse des mesures de contrôle. Il est doncprimordial aussi de définir des mesures de contrôle quiseront spécifiques, mesurables et accessibles auxpersonnes responsables tout en étant consistantes avecles activités du projet.

Flexibilité des besoins des activités decontrôle:Les activités de contrôle doivent être flexibles, car ellesdoivent pouvoir s’ajuster aux événements incontrôlables etaux imprévus émanant de diverses situations.

Économique:Les activités de contrôle ne doivent pas représenter unfardeau additionnel aux activités du projet. Elles ne doiventpas être l’occasion pour la création d’empires de contrôledans lesquels évolue une multitude de personnesauxquelles on fournit une batterie d’outils dispendieux etdifficiles à maitriser. Le gros bon sens doit toujoursprédominer.

L’analyse économique des bénéfices engendrés par ces activitéscomparativement à leurs coûts de réalisation est souvent une mesure utile pouren définir leur importance.

Compréhension:Les activités de contrôle doivent être simples et compréhensibles par les personnes qui les exécutent mais aussi par les personnes qui sont mesurées par ces activités de contrôle et ceux qui en utilisent les résultats.

Proactivité et réactivité:Les activités de contrôle doivent non seulement être proactives; c’est-à-dire identifier les écarts à l’avance, mais aussi réactives; c’est-à-dire qu’elles sont les déclencheurs de mesures qui vont pouvoir corriger ces écarts.

Il n’y a rien de plus mauvais qu’un système de contrôle qui indique des écarts mais auquel on associe aucune application de mesure pour corriger ces écarts.

Les types de contrôle.

Un système de contrôle peut être: de type de production : c’est-à-dire qu’il utilise des mesures précises de contrôle de production très quantitatives comme par exemple:

a) Nombre de pièces/heureb) Tonnage de béton/jourc) Coûts de production

de type de direction et de gestion : c’est-à-dire qu’il utilise des mesures quantitatives et qualitatives plus globales comme par exemple:a) le rendement du personnelb) le pourcentage d’utilisation des actifs etc..

Les données sur les ressourceshumaines

On utilise généralement des feuilles de temps pourcollecter les données relatives au personnel employésur le projet.

Feuille de temps Semaine commencant le:20__

Nom de l’employé: Identification:Projet: Numéro de Projet:Département: Code bugétaire:

Jour Début Fin Temps simple Tempssupplémentaire

Temps total

LUNDIMARDIMERCREDIJEUDIVENDREDISAMEDI

TOTAL

LES RAPPORTS D’ÉTAPES.

Tout gestionnaire de projet doit en tout temps être en mesurede communiquer à son organisation et à ses supérieurs l’étatd’avancement des projets.

Pour cela il dispose d’outils de communication orale, par lebiais de:

- réunions;- communication écrite à l’aide de minutes, de mémos ou de

rapports.

Parmi les méthodes écrites, les rapports d’étapes sont trèsutilisés, car ils permettent de communiquer une multituded’informations pertinentes au projet.

Le contenu de ces rapports est constitué en règlegénérale des informations suivantes:

LES ACTIVITÉS QUI SONT COMPLÉTÉES :

1. Durée Écart entre la durée prévue et la durée réelle Date de début prévue Date de fin prévue Date de début réelle Date de fin réelle

2. Utilisation des ressources Ressources prévues Ressources réelles

LES ACTIVITÉS QUI SONT EN ATTENTE DERÉALISATION

1. Durée Durée prévue Date de début prévue Date de fin prévue

2. Utilisation des ressources Ressources prévues

LES BUDGETS ET LES COÛTS RÉELS IMPUTÉS AUXACTIVITÉS

1. Budget du projet (ressources)2. Coût budgétaire au moment du rapport3. Coût actuel au moment du rapport4. Prévision des coûts suivant les tendances enregistrées.5. Flux monétaires6. Risques financiers.

LES GRAPHIQUES ET LES SOMMAIRES

1. Gantt2. Sommaires financiers3. Rendement des ressources4. Activités critiques à surveiller.

LES ÉLEMENTS DE MESURE

ACWP (Actual Cost of Work Performed) COÛT RÉEL DES

TRAVAUX COMPLÉTÉSLa somme de tous les coûts réels des activités ou des portionsd’activités réalisées à une certaine période de temps (généralement àla date du contrôle).

BAC (Budget At Completion) BUDGET TOTAL DU PROJ ET

Le budget total des coûts estimés à la fin du projet.

BCWP (Budgeted Cost of Work Performed) COÛT BUDGÉTAIRE

DES TRAVAUX COMPLÉTÉSLa somme de tous les coûts budgétaires estimés pour les activités oules portions d’activités réalisées à une certaine période de temps(généralement à la date du contrôle).

B C W S ( B u d g e t e d C o s t o f W o r k S c h e d u l e d ) C O Û T B U D G É T A I R E

D E S T R A V A U XL a s o m m e d e t o u s l e s c o û t s b u d g é t a i r e s e s t i m é s p o u r l e sa c t i v i t é s o u l e s p o r t i o n s d ’a c t i v i t é s à r é a l i s e r d u r a n t u n ec e r t a i n e p é r i o d e d e t e m p s ( g é n é r a l e m e n t à l a d a t e d u c o n t r ô l e ) .

C P I ( C o s t P e r f o r m a n c e I n d e x ) I N D E X D E P E R F O R M A N C E D E S

C O Û T SL e r a p p o r t e n t r e l e s c o û t s b u d g é t é s e t l e s c o û t s r é e l s .

C PIB C W PAC W P

C P I E S T S OU V E N T U T IL IS É P OU R P R É DIR EL ’A M P L IT U DE D’U N DÉ P A S S E M E N T DE S C OÛ T SE N F A IS A N T L E R A P P OR T :

CFPCEOCPI

C P F = c oût fi na l pro jetéC E 0 = c oût es timé origina lC P I = Index de performanc e des c oûts .

EAC (Estimate At Completion) ESTIMATION DES COÛTS À LA FIN

DES TRAVAUXCOÛT TOTAL ESPÉRÉ D’UNE OU D’UN GROUPE D’ACTIVITÉSAPRÈS RÉAJ USTEMENT DES COÛTS BUDGÉTAIRES ORIGINAUXEN FONCTION DE L’INDEX DE PERFORMANCE DU PROJ ET.

EAC = COÛTS ACTUELS + ETC

ETC (Estimate To Complete) ESTIMÉ POUR COMPLÉTER

COÛT ADDITIONNEL REQUIS POUR COMPLÉTER UNE OUPLUSIEURS ACTIVITÉS SUITE AUX AJ USTEMENTS DÉGAGÉS DEL’INDEX DE PERFORMANCE .

CV (Cost Variance) VARIANCE DES COÛTS

LA DIFFÉRENCE ENTRE LES COÛTS RÉELS ETLES COÛTS BUDGÉTÉS

EV (Earned Value) VALEUR GAGNÉE

LA DIFFÉRENCE ENTRE LES COÛTS BUDGÉTÉSET LES COÛTS ACTUELS

BCWP - ACWP

S P I (S c h e d u le P e r fo rm a n c e I n d e x ) I N D E X D E

P E R F O R M A N C E D E L A P L A N I F I C A T I O N

L E R A P P O R T E N T R E L E T R A V A I L R É A L I S É E TL E T R A V A I L P L A N I F I É

SPIBCWPBCWS

SV (Schedule Variance) ÉCART DE PLANIFICATION

ÉCART ENTRE LA FIN FLANIFIÉE DES TRAVAUX ET LA FINRÉELLE DES TRAVAUX

SV = BCWP - BCWS

Activité Durée estimée Précédence(s) (jours) A 2 B 3 C 3 - D 3 A E 3 A F 1 BG 2 B H 3 B I 5 CJ 3 CK 3 D, F L 4 G, K M 4 H, I N 3 J O 2 E,L,M,N

EXEMPLE

SOLUTIONActivité Durée estimée Précédence(s)

(jours)A 2B 3C 3 -D 3 AE 3 AF 1 BG 2 BH 3 BI 5 CJ 3 CK 3 D, FL 4 G, KM 4 H, IN 3 JO 2 E,L,M,N

A

B

C

DA

EA

FB

GB

HB

IC

K

L

M

O

0

0

0

1

1

1

1

1

1

2

3

2

4

NJ 2

JC 1

SOLUTION (suite)0 1 2 3 4

A

B

C

DA

EA

FB

GB

HB

IC

K

JC

M

NJ

L O

SOLUTION (suite)

A2

B3

C3

D3

E3

G2

I5

F1

M4H

3

N3

J3

L4

K3

O2

0 0

12 2

2

3 4

3

5 5

5

3 3

46 9

7

8 8

6

12 12

914 14

108 8

8

CHEMIN CRITIQUE durée 14 jours (1) A-D-K-L-O (2) C-I-M-O

SOLUTION

0

0

A

2

2

2

0

1

B

3

3

4

0

0

C

3

3

3

2

2

D

3

5

5

2

9

E

3

5

12

3

4

F

1

4

5

3

6

G

2

5

8

3

5

H

3

6

8

3

3

I

5

8

8

3

6

J

3

6

9

5

5

K

3

8

8

8

8

L

4

12

12

8

8

M

4

12

12

6

9

N

3

9

12

12

12

0

2

14

14

ES

LS

EF

LF

CRITIQUECHEMIN CRITIQUE durée 14 jours (1) A-D-K-L-O (2) C-I-M-O

Jours1413121110987654321

     N  J

  M   I   C 

     H

 

     G

   F B 

 O  L  K  D A 

        E 

AU PLUS TÔT

Jours1413121110987654321

  N  J   

  M   I   C 

     H

 

     G

   F B 

 O  L  K  D A 

        E 

AU PLUS TARD

ACTIVITÉ DURÉE RESSOURCES

A 2 4

B 3 3

C 3 2

D 3 3

E 3 3

F 1 5

G 2 4

H 3 6

I 5 3

J 3 2

K 3 4

L 4 3

M 4 4

N 3 4

O 2 5

26

25

24

F 23

22

AU PLUS TÔT 21

G 20

19

18

J 17

16

15

E 14

13

H 12

N 11 R

10 E

B 9 S

8 S

L 7 O

K 6 U

O 5 R

D M 4 C

A I 3 E

2 S

C 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Jours

TABLEAU DES RESSOURCES

E

26

25

24

23

22

AU PLUS TARD 21

20

19

18

17

G 16

15N

14

H 13

12

11 R

10 E

J 9 S

B F 8 S

L 7 O

K 6 U

O 5 R

D M 4 C

A I 3 E

2 S

C 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Jours

LA PLANIFICATION DES RESSOURCES

Toute planification d’un réseau présuppose que toutes les ressources disponibles pour réaliser les activités sont disponibles.

EST-CE LE CAS ?

ANALYSE DES RESSOURCES

TQ

P x D

T : nombre de ressources requises Q : quantité de travail à effectuer P : productivité de la ressource individuelle.

ÉTABLISSEMENT DU PROFIL DES RESSOURCES

0

0 0

1

3 5E

3 (4)

4

6 12B

4 (3)

D

4 (1) 6

14 14

2

A

2 (4)

2 8 C

2 (2)

K

3 (2)3

5 5

5

11 11G

6 (2)

F

5 (4)

I

3 (2)

(X) RESSOURCES

LE NIVELLEMENT DES RESSOURCES

LE NIVELLEMENT DES RESSOURCES SERT À STABILISER L’UTILISATION DES RESSOURCES EN FAVORISANT :

UN ACCROISSEMENT GRADUEL DES RESSOURCES EN DÉBUT DE PROJET SUIVI D’UNE STABILISATION DES RESSOURCES EN COURS DE RÉALISATION DU PROJET POUR FINALEMENT ATTEINDRE UNE

DIMINUTION GRADUELLE DES RESSOURCES EN FIN DE PROJET.

LES MÉTHODES D’ALLOCATION DES RESSOURCES LIMITÉES

Méthode en série pour le CPM

Remplir un tableau en triant les activités par ordre croissant de combinaisons ij, en indiquant la durée, le nombre de resources requises et la marge de chaque activité aij.

Assigner un ordre de priorité à chaque activité en tenant compte

de la marge totale de chaque activité. Celle ayant la marge la plus petite sera l’activité prioritaire.

si 2 activités ont la même marge, assigner la priorité à

l’activité ayant le plus grand nombre de ressources x jours.

si 2 activités ont la même marge et le même nombre de ressources x jours, assigner la priorité à l’activité ayant le plus grand nombre de ressources par jour.

si 2 activités ont la même marge, le même nombre de ressources x jours et le même nombre de ressources par jour, assigner la priorité à l’activité ij dont l’identification ij précède l’autre activité.

Assigner un ordre de priorité 1 à chaque activité fictive. Lorsque la priorisation des activités est terminée, assigner les ressources disponibles à l’activité la plus prioritaire et recommencer le processus dès que l’activité est terminée.

Méthode en parallèle

Remplir un tableau en triant les activités par ordre croissant de combinaisons ij, en indiquant la durée, le nombre de resources requises et la marge de chaque activité a ij.

Assigner un ordre de priorité à chaque activité en tenant compte

de la marge totale de chaque activité. Celle ayant la marge la plus petite sera l’activité prioritaire

si 2 activités ont la même marge, assigner la priorité à

l’activité déjà en cours.

si 2 activités ont la même marge, assigner la priorité à l’activité ayant le plus grand nombre de ressources x jours.

si 2 activités ont la même marge et le même nombre de ressources x jours, assigner la priorité à l’activité ayant le plus grand nombre de ressources par jour.

si 2 activités ont la même marge, le même nombre de

ressources x jours et le même nombre de ressources par jour, assigner la priorité à l’activité ij dont l’identification ij précède l’autre activité.

Assigner un ordre de priorité 1 à chaque activité fictive. Lorsque la priorisation des activités est terminée, assigner les ressources disponibles à l’activité la plus prioritaire est recommencer le processus le lendemain

Autres méthodes La méthode de la durée la plus longue en premier Cette méthode consiste à: 1) Trier par ordre décroissant de durée les activités; de la plus

longue à la plus courte. 2) Assigner les ressources par ordre d’activité en tenant compte

des précédences de chaque activité et de leur priorité de rang et profiter de la marge disponible pour chaque activité en décalant du nombre de jours requis celle qui à un ordre de priorité inférieure à l’activité précédente.

Exemple

Personnel requis G 1 1 F 1 1 1 1 E 1 1 1 1 1 D 1 1 1 C 1 1 1 1 B 1 1 A 1 1 1 1 1 1

TOTAL 1 1 1 1 1 1 3 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

.j

TOTAL 1 1 1 1 1 1 3 3 3 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

le nombre maximal de personnes disponibles est de 2 personnes G 2 B 2 D 3 C 4 F 4 9 E 5 A 6

Hommes 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 Jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

La liste des activités triées par leur durée est A, E, F, C, D, B et G.

j

TOTAL 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 Jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

La méthode de la durée la plus courte en premier Cette méthode est inverse à la méthode précédente et elle consiste à: 1) Trier par ordre croissant de durée les activités; de la plus courte

à la plus longue. 2) Assigner les ressources par ordre d’activité en tenant compte

des précédences de chaque activité et de leur priorité de rang et profiter de la marge disponible pour chaque activité en décalant du nombre de jours requis celle qui à un ordre de priorité inférieure à l’activité précédente.

Dans notre exemple, la nouvelle liste des activités triées par la méthode de la durée la plus courte est B, G, D, C, F, E et A.

A 6 E 5 F 4 C 4 D 3 G 2 B 2

Hommes 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 Jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

j

TOTAL 1 1 1 1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 2 1 1 1 1 1 Jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Nous venons de gagner une journée de plus de travail pour un travailleur.

Début des travaux de l’activité F 4 jours plus tard que prévu.

LES FONCTIONS DE COÛT

• Linéaire avec pente unique

• Linéaire à pentes multiples

• Discrète

• Continue non linéaire

LA PENTE DES COÛTS

– Montant d’argent nécessaire pour réduire le temps d’exécution d’une activité d’une journée

À la durée normale on associe le coût normal

À la durée la plus courte ou limite on associe le coût

limite.

Pente des coûts = Coût limite - Coût normal

Durée Normale - Durée limite

EXEMPLE

• Linéaire avec pente unique

11 16 temps (j)

Limite Normale

600Limite

100Normal

Pente = 600 - 100 = $100 p.j.16 - 11

EXEMPLE

• Linéaire avec pentes multiples

11 12 16 temps (j)

Limite Normale

600Limite

100Normal

Pente = 200 - 100 = $25 p.j.16 - 12

Pente = 600 - 200 = $400 p.j.12 - 11

200

EXEMPLE

• Discrète

11 12 16 temps (j)

Limite Normale

600Limite

100Normal

Pente = 100 - 100 = $0 p.j.16 - 12

Pente = 600 - 600 = $0 p.j.12 - 11

EXEMPLE

• Continue

11 12 14 16 temps (j)

Limite Normale

600Limite

100Normal

150

300

CALCUL DE DURÉE OPTIMALE

1 2

3

4A84

C32

D63

B42

x84

activité

durée optimale

durée critique

ACTIVITÉ COÛT NORMAL COÛT LIMITE A 100 800 B 300 400 C 300 500 D 800 1000

COMPRESSION DE LA DURÉE

• Calculer la durée, les coûts normaux et la pente des coûts du projet

• Identifier le chemin critique avec les coûts normaux.

• Éliminer du réseau toutes les activités non critiques à l’aide du théorème de l’état critique.

• Déterminer le coût total du projet après réduction du temps du chemin critique en commençant par l’activité dont la pente des coûts est la plus petite. Chaque activité est ensuite réduite jusqu’à la rencontre d’un temps limite ou la formation d’un autre chemin critique.

• Si l’on a un nouveau chemin critique, on répète l’étape précédente jusqu’à ce que l’on obtienne le temps limite (le plus court), temps pour lequel il n’y a plus de possibilité de réduction du temps.

THÉORÈME DE L’ÉTAT CRITIQUE

Soit C1 et C2, deux chemins dans un réseau ayant des noeuds terminaux communs, le chemin C1 est plus long que le chemin C2, si la somme des durées limites de C1 est plus grande que la somme des durées normales de C2.

Si la relation est vérifiée, on ne tiendra pas compte des activités de C2 dans le calcul du temps et du coût limite du projet.

Dans le cas contraire on doit tenir compte des activités qui se trouvent sur les chemins C1 et C2 .