CALIDADEl concepto de calidad se ha dado desde que el primer
hombre comienza a vivir. En ese entonces no se le daba una
definicin con palabras precisas, sino ms bien era subjetiva la
manera en que se perciba la calidad. Ya que en ese entonces el
hombre careca de estudios que le ayudaran a darle una definicin
como la que ahora se maneja. Pero aun as el hombre buscaba la
calidad en cada actividad que realizaba.Encontramos dos conceptos
de calidad, el conocido tradicionalmente y el concepto moderno.El
concepto tradicional nos habla de la calidad como el cumplimiento
de una norma, sin tomar en cuenta la demanda de dicho producto, en
este concepto la oferta supera a la demanda, desarrollndose en una
economa cerrada. Siendo el consumidor quien debe adaptarse al
producto, y no el producto a las necesidades del consumidor.Sin
embargo el concepto se ha ido transformando con el paso del tiempo
y de acuerdo a las exigencias del propio mercado. Dando as un nuevo
concepto sobre la calidad, donde el producto o servicio se disea en
funcin de los requerimientos y necesidades del consumidor, tomando
en cuenta tambin conceptos como, el precio, el tiempo, etc.La
historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad
desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir sus armas,
elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo.En los
vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la
calidad, ejemplo de ello son las pirmides Egipcias, los frisos de
los templos griegos, etc. Sin embargo, la Calidad Total, como
concepto, tuvo su origen en Japn donde ahora es una especie de
religin que todos quieren practicar.Durante la edad media surgen
mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos,
se populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se
desarroll el inters de mantener una buena reputacin (las sedas de
damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso,
la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del
productor que es el mismo artesano.Con el advenimiento de la era
industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la fbrica
de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de
piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de
produccin.Como consecuencia de la alta demanda aparejada con el
espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de
inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es
realizada por el mismo operario (el objeto de la inspeccin
simplemente sealaba los productos que no se ajustaban a los
estndares deseados.)Conceptos de La CalidadLa palabra calidad
designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos
permite emitir un juicio de valor acerca de l; en este sentido se
habla de la nula, poca, buena o excelente calidad de un
objeto.Cuando se dice que algo tiene calidad, se designa un juicio
positivo con respecto a las caractersticas del objeto, el
significado del vocablo calidad en este caso pasa a ser equivalente
al significado de los trminos excelencia, perfeccin.De acuerdo a
estas exigencias el concepto de calidad engloba 3 caractersticas
bsicas. Calidad de diseo. Calidad de conformancia. Calidad de vida
del trabajador.Y la suma de estos da como resultado alCalidad
TotalPero para su mejor comprensin definiremos cada uno de los
conceptos que engloba la Calidad Total Calidad de diseo.Aqu se
determina el que producto y/o servicio producir y como hacerlo. As
como los materiales que se utilizaran en su realizacin y los
procedimientos para realizarlos. La calidad de diseo es bsicamente
la adecuacin del producto y/o servicio a las necesidades y
requerimientos del consumidor.Bsicamente la calidad de diseo es una
planeacin a conciencia del producto y/o servicio que pensamos
ofrecer a la comunidad. Debern tomarse en cuenta 5 puntos claves
para que se d dicha calidad de diseo. Segmentar el mercado para
identificar el nicho o nichos de mercado al que habremos de
dirigirnos. Realizar la adecuada y completa investigacin de mercado
para cada nicho al que nos dirigiremos. Adecuar el producto o
servicio de acuerdo a las necesidades, gustos y preferencias
detectadas en la investigacin de mercado. Definir los mtodos de
produccin a utilizar. Equipar a la organizacin con los elementos
necesarios para la produccin del producto o servicio, as como los
cursos de capacitacin para el personal.Calidad de conformancia.Esto
se refiere bsicamente al grado en que el producto o servicio cumple
con los estndares o normas establecidas de calidad. En este
concepto la frase de hacer las cosas bien a la primera vez queda
perfectamente, ya que esta calidad de conformancia se enfoca a la
manera de hacer las cosas; con los materiales correctos, maquinaria
y equipo en buen estado, personal capacitado y motivado,
etc.Calidad de vida del trabajador.Tenemos que darle a los
trabajadores de todos los niveles un clima organizacional optimo,
ya que de eso depende el buen desempeo de los trabajadores.Para que
se de un agradable clima organizacional, debe de contarse con un
lder que asesore a los trabajadores, pero de be tenerse muchisimo
cuidado de que este lder no se convierta en un capataz que ordene y
haga sentir a los trabajadores que no se les tiene confianza. Ya
que esto afectara en el nivel de desempeo de los trabajadores.
Puesto que sentirn limitada su capacidad para tomar decisiones y
hasta pueden perder el gusto y la entrega por su trabajo.De esta
manera tenemos como resultado:Calidad total= Calidad de diseo +
calidad de conformancia + calidad de vida del trabajadorDr. Joseph
M. Juran
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces
y ahora parte de Rumania.Observador astuto, oyente, atento,
brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido
llamado el padre de la calidad "gur" de la calidad y el hombre
quien "ense calidad a los japoneses".Quizs lo ms importante, es que
el reconocido como la persona quien agrego la dimensin humana para
la amplia calidad y de ah proviene los orgenes estadsticos de la
calidad total.Su plan fue hacerlo todo:filosofa, escritura, lectura
consultar.Gerentes que han aprendido de Juran hay miles y miles de
ellos mundialmente hablando de sus ideas con el respeto que
trasciende apreciacin y las relevancias cercanas, Steve Jobs,
fundador de Apple Computer y Next, se refiere a Juran por su
profunda contribucin. Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin
de cientficos e ingenieros japoneses, establece categricamente que
el Dr. Juran es la mas maravillosa autoridad en control de calidad,
en todo el mundo. Cronologia 1924:Se grado como bachiller en
ciencias en Ingeniera Elctrica. 1928: Su primer trabajo (un folleto
de entrenamiento llamado" Mtodos estadsticos aplicados a los
problemas de manufactura". 1937:Conceptualiza el principio de
Pareto. 1941:Temporal asistente administrador con la Lend-Lease
Administration (ah experimento con lo hoy llamado reingenieria).
1951:Publicacin manual de control de calidad (estndares). 1954:Le
entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses el cual los
ayuda a estableser sobre la trayectoria de calidad. 1979:Fundo el
instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para
promulgar sus ideas y explorar el "Impacto de la calidad en la
sociedad". 1984:Lo apremia el emperador Japons Hiri Hito con la
orden del tesoro sagrado. 1986:Publica la "Triloga de la Calidad"
ayuda a la creacin del Premio de calidad nacional "The Malcoln
Baldrige National Quality Award". 1987:Renuncia al liderazgo del
Instituto Juran Inc. 1993-1994:Despus de una serie de lecturas
triunfantes en 1993 y 1994, el tour "The Last World", l suspendi
toda publicacin reciente, de orden para dedicarse a escribir
proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.La Calidad
para Joseph JuranCalidad segn Juran tiene mltiples significados.Dos
de esos significados son crticos, no solo para planificar la
calidad sino tambin para planificar la calidad sino tambin para
planificar la estrategia empresarial.Calidad:Se refiere a la
ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las
entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelacin de contratos de ventas, etc.Calidad es " adecuacin al
uso".La Misin de Juran y la Planificacin para la CalidadCrear la
conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin
de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de
la planificacin de la calidad.Establecer un nuevo enfoque de la
planificacin de la calidad.Suministrar formacin sobre como
planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque.Asistir al
personal de la empresa para replanificar aquellos procesos
insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables
(caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa
para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio
derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la
formacin correspondiente.Asistir al personal de la empresa para
utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de
forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos.La
Triloga de JuranLa planificacin de la calidad en uno de los tres
procesos bsicos de gestin por medio de los cuales gestionamos la
calidad. Los tres procesos (la triloga de Juran) estn
interrelacionados.El mejoramiento de la calidad se compone de tres
tipos de acciones, segn Juran: Control de calidad. Mejora de nivel
o cambio significativo. Planeacin de la calidad.Cuando ya existe un
proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es
nuevo, con las de planeacin.Acciones de control: Para poder mejorar
un proceso necesitamos primero tenerlo bajo control.Los procesos
que no estn bajo control pueden presentar influencias de causas
especiales de variacin, y sus efectos son tan grandes que no nos
permiten ver las partes del proceso que se deben cambiar.Acciones
de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para
que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y
para esto se deben de atacar las causas comunes ms
importantes.Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para
integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la
operacin que normalmente llevamos del proceso, pero siempre
buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser
para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.Para
poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control
a otro desde el fondo hay que resolver problemas crnicos.La tabla
que sigue muestra algunos ejemplos:Procesos de la
TrilogaTerminologa Financiera
Planificacin de la CalidadControl de CalidadMejora la
CalidadPresupuestar, planificar el negocio Control de Costos,
Control de Gastos,Control de InventarioReduccin de Costos, Mejora
de Beneficios
Laadecuacin al usoimplica todas las caractersticas de un
producto que el usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta
adecuacin siempre ser determinada por el usuario o comprador, y
nunca por el vendedor, o el fabricante.Lacalidad de diseonos
asegura que el producto va a satisfacer las necesidades del usuario
y que su diseo contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer
esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigacin
del mercado, para definir las caractersticas del producto y las
necesidades del cliente.Lacalidad de conformanciaesta tiene que ver
con el grado en que el producto o servicio se apegue a las
caractersticas planeadas y que se cumplan las especificaciones de
proceso y de diseo. Para poder lograr esto, debe contarse con la
tecnologa, administracin y mano de obra adecuada.Ladisponibilidades
otro factor de la adecuacin de la calidad al uso, este se define
durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeo que
tenga y su vida til. Si usamos un articulo y falla a la semana
entonces este no ser disponible aunque hubiera sido la mejor opcin
en el momento de la compra. El articulo debe de servir de manera
continua al usuario.Elservicio tcnicopor ultimo este define la
parte de la calidad que tiene que ver con el factor humano de la
compaa. El servicio de soporte tcnico, debe estar latamente
capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al
cliente la sensacin de que esta en buenas manos.Planeacin de la
calidadEl mapa de la planeacin de la calidad consiste en los
siguientes pasos: Hay que identificar quien es el cliente.
Determinar sus necesidades( de los clientes). Traducir las
necesidades al lenguaje de la empresa. Desarrollar un producto que
pueda responder a esas necesidades. Optimizar el producto, de
manera que cumpla con la empresa y con el cliente. Desarrollar un
proceso que pueda producir el producto. Optimizar dicho proceso.
Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operacin. Transferir el proceso a
operacin.AUTOCONTROLDeming y Juran sostiene que el 85 % de los
problemas de una empresa son culpa y responsabilidad de la
administracin y no de sus trabajadores, por que son lo
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que
los empleados tengan un sistema de auntocontrol.SECUENCIA UNIVERSAL
DE MEJORAMIENTO.Para realizar un cambio se debe de seguir esta
secuencia: Primero es necesario probar que el cambio significativo
es necesario. Identificar los proyectos que van a justificar los
esfuerzos para alcanzar una mejora. Organizarse para asegurar que
tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para tener una accin
eficaz. Analizar el comportamiento actual. Si existiera alguna
resistencia al cambio, debemos negociarla. Tomar las acciones
correspondientes para implementar la mejora. Por ultimo, instituir
los controles necesarios para asegurar los nuevos niveles de
desempeo.ConclusionesEl Rumano, Joseph Juran desempe un papel
crucial a la hora de promocionar la idea de vigilar la calidad y
crear mtodos de control. Entre los pasos que estableci para
controlar la calidad destacar: La importancia de fomentar la idea
de la necesidad de un control frreo de la calidad La bsqueda de
mtodos de mejora El establecimiento de objetivos de calidad y la
aplicacin de todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar
estas metas. La necesidad de comprometer a los trabajadores en la
obtencin de una mayor calidad mediante programas de formacin
profesional, comunicacin y aprendizaje. La revisin de los sistemas
y proceso productivos para poder mantener el nivel de calidad
alcanzadoSegn Juran, la palabra calidad tiene mltiples
significados: Comportamiento Ausencia de deficiencias o
fallasFinalmente, Joseph Juran dice que calidad es la adecuacin al
uso.El logro de la calidad requiere el desempeo de varias
actividades identificadas de calidad.Juran y su visin global de la
calidad y extensa y fructfera de la carrera en los campos de
profesor, investigador, conferencista, consultor y por s fuera poco
gua de la calidad. Siempre se adecu al cambio, mantenindose al da a
travs del mundo y con su fundacin Juran.En todos los aspectos un
autor que no se centraliza en un punto de problemas, sino
herramientas para cualquier parea de una empresa y as
solucionarlos.La espiral del progreso de la calidad muestra una
recurrencia tpica de actividades para poner un producto en el
mercado y es una versin altamente simplificada de lo que ocurre en
una gran empresa.La triloga de Juran consiste en desarrollar los
productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de
los clientes y comprende las siguientes actividades bsicas:
Identificar los clientes y sus necesidades Desarrollar un producto
que responda a sus necesidades Desarrollar un proceso capaz de
producir ese productoBibliografaJ.M. Juran. "Juran y la
planificacin para la calidad". Ediciones Daz de
Santos.www.juran.comEnciclopedia Microsoft Encarta . 98. Control de
Calidad. 1993-1997. Microsoft CorporationJ. M. Juran y F. M. Tryna.
Anlisis y planeacin de la calidad. Mc Graw Hill.Philip B.
Crosby.
Philip Crosby naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926.
Entre su participacin en la Segunda Guerra Mundial y Corea, Philip
Crosby comenz su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en
una escuela mdica.La carrera de Philip Crosby comenz en una planta
de fabricacin en lnea donde decidi que su meta sera ensear
administracin en la cual previniendo problema sera ms provechoso
que ser bueno en solucionarlos. Trabaj para Crosley de 1952 a 1955;
Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 a 1979. Como
encargado de calidad para Martin-Marietta, cre el concepto de cero
defectos. Durante sus 14 aos como vicepresidente corporativo para
el ITT, trabaj con muchas compaas industriales y de servicio
alrededor del mundo, implanto su filosofa pragmtica, y encontr que
era aplicable en el mundo entero.En 1979 fund Philip Crosby
Associates, Inc. (PCA), y durante los diez aos siguientes la
convirti en una organizacin con 300 empleados alrededor del mundo y
con $80 millones de dlares en ganancias. PCA ense a la gerencia cmo
establecer una cultura preventiva para lograr realizar las cosas
bien y a la primera. GM, Chrysler, Motorola, Xerox, muchos
hospitales, y cientos de corporaciones alrededor del mundo vinieron
a PCA para entender la Administracin de la calidad. Todava enseamos
en 16 lenguajes alrededor del mundo. (Usted puede encontrar mas
informacin al respecto en el libro"La Calidad no Cuesta"--
McGraw-Hill 1996)En 1991 se retir de PCA y fund Career IV, Inc.,
compaa que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar
el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos. En 1997 compr
los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc.
Ahora el COLEGIO de la CALIDAD funciona en 20 pases alrededor del
mundo.PCA II sirve a clientes que van desde conglomerados
multinacionales hasta las pequeas compaas de manufactura y
servicio, asistindolas con la puesta en prctica de su proceso de
mejora de calidad.Su lema es"Hacerlo bien a la primera vez y
conseguir cero defectos".Crosby habla de una vacuna de calidad que
las organizaciones puede utilizar para prevenir el no- cumplimiento
de requisitos. Los tres ingredientes y la implementacin de la
vacuna son: La determinacin La educacin ImplementacinConfirma que
la calidad est basada en cuatro principios absolutos:Calidad se
define como cumplimiento de requisitosEl sistema de calidad es
prevencinEl estndar de realizacin es cero defectosLa medida de la
calidad es el precio del incumplimiento
Propone un programa de 14 pasos para la mejora de la
calidad:Compromiso en la direccin:La gerencia comprometida puede
obtener un 40% de reduccin en las tasas de error.Equipo para el
mejoramiento de la calidad:Juntar a representantes de cada
departamento y formar un equipo de mejora de calidad: Los
integrantes deben ser personas que puedan hablar por su
departamento, personas que aseguren compromiso y
accin.Medicin:Determinar el estado de la calidad en toda la
organizacin. Se deben de establecer mediciones de la calidad en
cada rea de actividad.El costo de la calidad:El costo de la calidad
no es una medida de desempeo de carcter absoluto: es una indicacin
del lugar o rea en donde las acciones correctivas sern benficas
para la organizacin.Crear una conciencia sobre la calidad: El
beneficio de la comunicacin es hacer que los directivos y empleados
hablen positivamente acerca de la calidad. Ayuda al proceso de
cambio y depura las actitudes existentes en la compaa. Forma una
base para acciones correctivas y establece los pasos necesarios
para la eliminacin de errores.Accin correctiva: Los empleados
pronto de dan cuenta que los problemas propuestos son rpidamente
enfrentados y resueltos de manera rutinaria. El hbito de
identificar problemas y corregirlos es el principio.Planificar el
da de cero defectos:Establecer un comit para el Programa de Cero
Defectos.Educacin del personal:Toda la supervisin estar sintonizada
con el programa y velarn por l.El da de cero defectos:Hacer el da
del compromiso de Cero defectos proporciona nfasis en la calidad y
un recuerdo duradero.Fijar metas:La gente aprende a pensar en
funcin de objetivos y a cumplirlos como equipo.Eliminar las causas
del error:La gente sabe que sus problemas son escuchados y
entendidos. Cuando los empleados confan en esta comunicacin el
programa puede seguir por siempre.Reconocimiento:El genuino
reconocimiento del desempeo es algo que la gente realmente
aprecia.Consejo de calidad:Estos consejos son la mejor fuente para
saber la situacin de los programas y las propuestas de accin.
Tambin renen a los profesionales.Repetir todo el proceso:La
repeticin hace un programa perpetuo. Si con esto no consigue
calidad.... nunca lo har.Dr. Genichi Taguchi
Ingeniero japons nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U.
Kyushu). Despus de una brillante carrera en la Compaa Telefnica del
Japn fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y
consultor en numerosas empresas. Ha publicado ms de 40 libros y
cientos de artculos y pertenece a las ms prestigiosas Asociaciones
cientficas y tecnolgicas. Ha recibido el Premio Deming en cuatro
ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo
fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia tcnica en
1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda
prpura al avance tecnolgico y econmico por Akihito, Emperador del
Japn. En la actualidad, el Dr. Taguchi es Presidente Honorario del
American Supplier Institute y Director del Instituto Japons de
Tecnologa Industrial.El sistema integrado de Ingeniera de Calidad
del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniera
del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como lder del
movimiento de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el
iniciador del movimiento de Diseo Robusto en Japn hace 30 aos. La
filosofa del Dr. Taguchi empez a ser considerada a principios de
los aos 50, cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el dbil
sistema telefnico de Japn de la postguerra. Buscando deficiencias
en el sistema tradicional de prueba y error para identificar
problemas de diseo, lleg a desarrollar su propia metodologa para el
diseo de experimentos.La sistemtica y extendida aplicacin de la
filosofa de desarrollo de productos del Dr. Taguchi, as como su
conjunto integrado de herramientas de toma de decisin en diseo, ha
contribuido significativamente al progreso de las industrias
japonesas en la fabricacin a corto plazo de productos de clase
mundial, a bajo coste, y con alta calidad. En 1982, el American
Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus mtodos en el
mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compaas que
han adoptado sus tcnicas y su filosofa han ahorrado en conjunto
cientos de millones de dlares.El Dr. Taguchi es el Director
Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn,
Michigan. Es tambin, Director del Japan Industrial Technology
Institute, y trabaja como consultor independiente en Japn, Estados
Unidos, China, India y Europa.Nacido en Japn en 1924, se gradu en
la Escuela Tcnica de la Universidad Kiryu, y ms tarde recibi el
Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es
Profesor Honorario del Instituto Tecnolgico de Nanjing, en la
Repblica Popular de China.Taguchi ingres en el Electrical
Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph
Co. en 1949, y all trabajo hasta 1961 en la mejora de la
productividad en las actividades de Investigacin y Desarrollo,
teniendo un notable xito en el desarrollo de un sistema cross-bar
de intercambio telefnico. El Dr. Tguchi viaj a los Estados Unidos
en 1962 y visit la Universidad de Princetown como Investigador
Asociado. Volvi a Japn y fu profesor en la Universidad Aoyama
Gakuin, en Tokyo, hasta 1982. Durante este tiempo, form a miles de
ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con
las ms importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors,
Fuji Films y Nippondenso.Su contribucin ms importante ha sido la
combinacin de mtodos estadsticos y de ingeniera para conseguir
rpidas mejoras en costes y calidad mediante la optimizacin del
diseo de los productos y sus procesos de fabricacin. El Dr. Taguchi
nos ha proporcionado la Funcin de Prdida y la Relacin Seal/Ruido,
que evalan la funcionalidad del producto durante las etapas
tempranas de su desarrollo, cuando an tenemos tiempo de realizar
mejoras al mnimo coste.Adems de la rpida mejora del diseo de
productos y procesos, los mtodos del Dr. Taguchi proporcionan un
lenguaje comn y un enfoque que mejora la integracin del diseo del
producto y los procesos de fabricacin. La formacin de ingenieros de
diseo y de personal de fabricacin en estos mtodos proporciona
perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para
derribar las tradicionales barreras entre estos dos grupos).Los
mtodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los
aos 1980-82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y
Xerox Corporation como pioneros. Ayud a la fundacin del American
Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminacin de
sus mtodos e ideas, que ahora estn siendo adoptadas y puestas en
prctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y
muchos otros pases.ASI Internacional Espaa se fund en 1989, con una
licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formacin y
asesoramiento en Mtodos Taguchi, Quality Function Deployment (QFD),
Total Quality Management (TQM) y otras sistemticas de calidad
desarrolladas por ASI.El Dr. Taguchi ha sido durante ms de 30 aos
lder y miembro activo de la Japan Association for Quality Control,
la Japan Association for Industrial Engineering, la Japan
Association for Applied Statistics y la Central Japan Quality
Control Association. Ha sido Editor Jefe de la revista "Quality",
as como Vocal del Quality Control Research Group de la Japanese
Standard Association.Ha publicado ms de 40 libros y varios cientos
de artculos y ponencias. Adems del Premio Deming en 1990 por
aplicaciones en calidad, el Dr. taguchi ha recibido otros tres
Premios Deming por literatura sobre calidad en 1951, 1953 y 1984.
Ha recibido la Medalla Willard F. Rockwell durante el Congreso
Internacional en Tecnologa e Intercambio Tecnolgico, en 1986.El Dr.
Taguchi fue admitido en el Hall of Fame for Engineering Science and
Technology en el Congreso Internacional de Tecnologa e Intercambio
Tecnolgico de 1989. En Mayo de 1989 fue condecorado con la medalla
con banda prpura, al Avance Tecnolgico y Econmico, por Akihito,
Emperador de Japn.El pensamiento de Taguchi se basa en dos
conceptos fundamentales:Productos atractivos al cliente.Ofrecer
mejores productos que la competencia:Los productos deben ser
mejores que los de la competencia en cuanto a diseo y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.Funcin de
prdida:La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de
la funcin de prdida, donde a mayor variacin de una especificacin
con respecto al valor nominal, mayor es la prdida monetaria
transferida al consumidor.Mejora continua:la mejora continua del
proceso productivo y la reduccin de la variabilidad son
indispensables para subsistir en la actualidad.La mejora continua y
la variabilidad:La mejora continua del proceso esta ntimamente
relacionada con la reduccin de la variabilidad con respecto al
valor objetivo.La variabilidad puede cuantificarse en trminos
monetarios.Diseo del producto:Se genera la calidad y se determina
el costo final del producto.Optimizacin del diseo del
producto.Optimizacin del diseo del procesoAdems, desarrollo una
metodologa que denomino ingeniera de la calidad que divide en lnea
y fuera de lnea.Ingeniera de calidad en lnea: son actividades de
ingeniera de calidad en lnea, el rea de manufactura, el control y
la correccin de procesos, as como el mantenimiento
preventivo.Ingeniera de calidad fuera de lnea:se encarga de la
optimizacin del diseo de productos y procesos.El control de calidad
desde la etapa del diseo del producto.Desarrollo sus propios mtodos
estadsticos al trabajar en una compaa de telfonos, lo aplic al
incremento de la productividad y calidad en la industria.Aportacin
de Taguchi. Cre el concepto de diseo robusto, este exceda sus
expectativas de calidad, para as lograr la satisfaccin del
cliente.Diseo robusto.Cada vez que se disea un producto, se hace
pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes,
pero siempre dentro de un cierto estndar, a esto se le llama
calidad aceptable, y as cuando el cliente no tiene otra opcin mas
que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos
artculos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre ser as,
por que en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irn
alejando los clientes.El tipo de diseo que Taguchi propone es que
se haga mayor nfasis en las necesidades que le interesan al
consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le
interesen, as rebasara las expectativas que el cliente tiene del
producto. Asegura que es ms econmico hacer un diseo robusto que
pagar los controles de calidad y reponer las fallas.Al hacer un
diseo robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de
xito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en
realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en
las caractersticas que de verdad le interesan al consumidor,
ahorramos en las que no les dan importancia.Funcin de perdida de
Taguchi.Con esto, Taguchi trat de orientar a los productores a que
redujeran las variaciones en la calidad.Para poder reviewuar esta
perdida, se utiliza una ecuacin cuadrtica que se ajusta a los datos
de costos y desempeo del producto. Conforme el desempeo del
producto se vaya alejando la ecuacin va aumentando de valor y se
incrementa el costo de calidad para la sociedad.Edwards Deming
La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el
trabajo duro. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.
Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en
Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad
cuando Deming tenia siete aos. Vivieron en una casa humilde donde
el preocuparse por que seria su prxima comida era parte de su
rgimen diario. Deming sali a trabajar cuando tenia ocho a un hotel
local. Con sus ahorros en mano, Deming se fue de Powell a la edad
de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio
ingeniera. Recibi un Ph.D en Fsicas Matemticas en la Universidad de
Yale en 1927 donde fue empleado como profesor. Deming recibi muchas
ofertas en la industria privada y agarro un empleo trabajando para
el Departamento de Agricultura en Washington, D.C. Fue ac donde
Deming conoci a su esposa, Lola Sharpe, con quien se caso en 1932,
y fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se
convirtieron en la base de sus enseanzas.Durante la Segunda Guerra
Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros americanos
estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de
guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los Japoneses.
Despus de la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros
busc a Deming. En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien
lo present con los administradores principales de las compaas
japonesas. Durante los prximos treinta aos, Deming dedicara su
tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su
reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de
admiracin y elogio".Por que fue Deming un xito en Japn y
desconocido en Amrica?Deming fue invitado a Japn cuando su
industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon.
Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su
trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de
Deming, los Japoneses giraron su economa y productividad por
completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan
impresionados por este cambio , el Emperador Horohito condecor a
Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo
Grado. La mencin deca "El pueblo de Japn atribuyen el renacimiento
de la industria Japonesa y su xito mundial a Ed Deming".No fue sino
hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980
detallando el xito industrial de Japn que las corporaciones
Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente
y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron
que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones
Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecan que
mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser
capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando
para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A travs
de un proceso de transformacin en avance, y siguiendo los Catorce
Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de
mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno
econmico. Obviamente, esto era mucho mas largo, inclua mas procesos
de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de
aqu, la resistencia a las ideas de Deming.Los Catorce Puntos y
Siete Pecados Mortales de Deming son los siguientes:Los Catorce
Puntos:1. Crear constancia en los propsitos2. Adoptar una nueva
filosofa3. Terminar con la practica de comprar a los ms bajos
precios4. Establecer liderazgo5. Eliminar slogans vacos6. Eliminar
cuotas numricas7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo8.
Desechar temores9. Romper barreras entre departamentos10. Tomar
acciones para lograr la transformacin11. Mejorar constantemente y
siempre el proceso de produccin y servicio12. Desistir de la
dependencia en la inspeccin en masa13. Remover barreras para
apreciar la mano de obra14. Reeducar vigorosamenteLos Siete Pecados
Mortales1. Carencia de constancia en los propsitos2. Enfatizar
ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos3. Evaluacin de
rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual4. Movilidad de la
administracin principal5. Manejar una compaa basado solamente en
las figuras visibles6. Costos mdicos excesivos7. Costos de garanta
excesivoDeming & TQMDeming se hizo disponible a la Amrica
corporativa en trminos de consulta y a individuales a travs de sus
escritos y tours de seminarios por los prximos trece aos de su
vida. Aunque muri en 1993, su trabajo aun vive. Slogans de misin,
tales como el de Ford " Calidad es el primer trabajo", son
reconocidos en la industria; cursos empresariales son dictados
usando sus principios como partes integrales del curriculum; y la
abreviacin TQM (Total Quality Management) es ampliamente conocido y
comnmente utilizado a travs de la Amrica corporativa. Es el mundo
un mejor lugar gracias a Deming? Corporaciones e industrias quienes
sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que
lo siguiente es cierto: si los principios de Deming estn en su
sitio y funcionan con su negocio, "la calidad aumenta, los costos
bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor". Los clientes
obtienen productos de calidad, las compaas obtienen mayores
ingresos y la economa crece. En un plano material, econmico, el
mundo es ciertamente un mejor lugar gracias a las ideas y enseanzas
de Ed Deming.Deming (1956), quien fuera un gran impulsor de las
ideas de Shewart, defina el control de la calidad como "la
aplicacin de principios y tcnicas estadsticas en todas las etapas
de produccin para lograr una manufactura econmica con mxima
utilidad del producto por parte del usuario".
Las tcnicas del muestreo parten del hecho de que en una
produccin masiva es imposible inspeccionar todos los productos para
diferenciar los productos buenos de los malos. De ah la necesidad
de verificar un cierto nmero de artculos entresacados de un mismo
lote de produccin para decir sobre esta base si el lote es
aceptable o no.La participacin de Estados unidos en la Segunda
Guerra Mundial y la necesidad de producir armas en grandes
cantidades, fueron la ocasin para que se aplicaran con mayor
amplitud los conceptos y las tcnicas del control estadstico de la
calidad.En diciembre de 1940, el departamento de Guerra de los
Estados Unidos forma un comit par establecer estndares de calidad,
dicho departamento se enfrent con el problema de determinar los
niveles aceptables de la calidad de las armas e instrumentos
estratgicos proporcionados por diferentes proveedores. Se
presentaron dos alternativas: o se daba un entrenamiento masivo a
los contratistas en el uso de las grficas de control del proceso, o
bien, se desarrollaba un sistema de procedimientos de aceptacin
mediante un sistema de muestreo a ser aplicado por inspectores del
gobierno. Se opt por esta segunda forma de proceder y en 1942 el
Departamento de Guerra estableci la seccin de control de calidad,
organismo en el que ocuparon puestos relevantes algunos
especialistas en estadstica de la Compaa Bell Telephone
Laboratories.Este grupo desarrolla pronto un conjunto de tablas de
muestreo basada en el concepto de niveles aceptables de calidad. En
ellas se determinaba el mximo por ciento de defectos que se poda
tolerar para que la produccin de un proveedor pudiera ser
considerada satisfactoria.La necesidad de elaborar programas de
entrenamiento en asuntos referentes al control de calidad con la
cooperacin de importantes Universidades de Estados Unidos, fue la
ocasin para que los conceptos y las tcnicas de control estadstico
se introdujeran en el mbito universitario. Los estudiantes que
haban tomado cursos comenzaron a integrar sociedades locales de
control de calidad. Fue as como se origin la American Society for
Quality Control y otras ms.A finales de la dcada de los cuarenta,
el control de calidad era parte ya de la enseanza acadmica. Sin
embargo se le consideraba nicamente desde el punto de vista
estadstico y se crea que el mbito de su aplicacin se reduca en la
prctica al departamento de manufactura y produccin.Tercera
etapa.-el aseguramiento de calidadEsta tercera etapa est
caracterizada por dos hechos muy importantes: la toma de conciencia
por parte de la administracin, del papel que le corresponde en el
aseguramiento de la calidad la implantacin de nuevo concepto de
control de calidad en Japn.Antes de la dcada de los cincuenta, la
atencin se haba centrado en el control estadstico del proceso, ya
que de esta forma era posible tomar medidas adecuadas para prevenir
los defectos. Este trabajo se consideraba responsabilidad de los
estadsticos.Sin embargo, era necesario que quedara asegurado el
mejoramiento de la calidad logrado, lo cual significaba que haba
que desarrollar profesionales dedicados al problema del
aseguramiento de la calidad, que ms an haba que involucrar a todos
en el logro de la calidad. Y todo lo cual requera un compromiso
mayor por parte de la administracin. Estara dispuesta la alta
gerencia a un compromiso de este gnero?.Lo anterior implicaba una
partida presupuestal dedicada especficamente a tener programas de
calidad. Estara la administracin dispuesta a hacer dicha erogacin?
Ciertamente se era consiente de que el producto defectuoso incida
en los costos de produccin, pero hasta qu grado? La inversin hecha
para asegurar la calidad quedara justificada por el ahorro que
significaba evitar el producto defectuoso? Tales eran en el fondo,
los problemas que se planteaban al inicio de esta nueva poca del
desarrollo del movimiento hacia la calidad.Cuatro son ahora los
autores ms importantes que figuran: Edward Deming, Joseph Juran,
Armand Feigenbaum y Philip B.Crosby. Deming pone de relieve la
responsabilidad que la alta gerencia tiene en la produccin de
artculos defectuosos. Juran investiga los costos de calidad.
Feigenbaum, por su parte concibe el sistema administrativo como
coordinador, en la compaa, del compromiso de todos en orden a lo
largo de calidad. Crosby es el promotor del movimiento denominado
cero defectos.Hasta la etapa del control estadstico el enfoque de
calidad se haba orientado hacia el proceso de manufactura, no
exista la idea de la calidad en servicios de soporte y menos la de
calidad en el servicio al consumidor. Es a principios de los aos
cincuenta cuando Juran (1955) impulsa el concepto del aseguramiento
de calidad y da una respuesta econmica al cuestionamiento de hasta
dnde conviene dar calidad a los productos. Su conclusin es que los
costos asociados a la calidad son de dos tipos: los evitables y los
inevitables.Cuarta etapa.-la calidad como estrategia competitivaEn
las dos ltimas dcadas ha tenido lugar un cambio muy importante en
la actualidad de la alta gerencia con respecto a la calidad, debido
sobre todo, al impacto que por su calidad, precio y contabilidad,
ha tenido los productos japoneses en el mercado internacional.Se
trata de un cambio profundo en la forma como la administracin
concibe el papel que la calidad desempea actualmente en el mundo de
los negocios. Si en pocas anteriores se pensaba que la falta de
calidad era perjudicial a la compaa, ahora se volver a la calidad
como la estrategia fundamental para alcanzar competitividad y, por
consiguiente, como el valor ms importante que debe prescindir las
actividades de la alta gerencia.La calidad no pasa a ser estrategia
competitiva slo porque se apliquen mtodos estadsticos para
controlar el proceso; como tampoco es por el hecho de que todos se
comprometan a elaborar productos sin ningn defecto, pues esto de
nada servira si no hay mercado para ellos. La calidad pasada a ser
estrategia de competitividad en el momento en el que la alta
gerencia toma como punto de partida para su planeacin estratgica
los requerimientos del consumidor y la calidad de los productos de
los competidores. Se trata de planear toda actividad de la empresa,
en tal forma de entregar al consumidor artculos que responden a sus
requerimientos y que tengan una calidad superior a la que ofrecen
los competidores.Esto, sin embargo, implica cambios profundos en la
mentalidad de los administradores, en la cultura de los
organizadores y en las estructuras de las empresas. La experiencia
que las empresas japonesas han tenido en la implantacin de un
sistema administrativo enfocado al logro de la calidad, ha
contribuido en gran medida a visualizar cules deben ser estos
cambios y, por consiguiente, a comprender los pasos a dar para
lograr que la calidad llegue a ser estrategia competitiva por
excelencia.Quinta etapa.-la reingeniera de procesosCon el
advenimiento tecnolgico y la renovacin de sistemas de comunicacin
as como la globalizacin de mercado de los ltimos aos, el trmino de
reingeniera de procesos se populariz, ya que muchas empresas lo han
utilizado para mejorar de una manera muy rpida y radical sus
procesos administrativos, de produccin as como de comercializacin,
ya que el no renovarlos, les ha restado competitividad.Existen
muchas definiciones por muchos autores conocedores del tema como
Hammer y Champy quienes definieron a la reingeniera cono la revisin
fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas y competentes de rendimiento,
tales como calidad, costos, servicio y rapidez de entrega, sin
embargo en lenguaje cotidiano se puede definir como "empezar de
nuevo".Otro autor, Joseph Kelada, dice que hacer reingeniera
significa cambiar radicalmente la manera de pensar y actuar de una
organizacin, sto involucra el cambio de procesos, estructuras
organizacionales, estilos y comportamiento de liderazgo, sistemas
de compensacin y reconocimiento, as como las relaciones con los
accionistas, clientes, proveedores y otros grupos externos.Sexta
etapa.-rearquitectura de la empresa y rompimiento de las
estructuras del mercadoEl principio bsico de esta etapa es: "la
calidad se orienta a desarrollar el capital intelectual de la
empresa", hacer una reingeniera de la mentalidad de los
administradores y romper las estructuras del mercado, con el fin de
buscar nuevas formas para llegar con el cliente.Cambian los rasgos
de transicin del paradigma de la Revolucin Industrial al paradigma
de la Revolucin del Conocimiento, cambia la concepcin de riqueza
(Trabajo, Tierra y Capital) ahora es el conocimiento.La informacin,
tecnologa y capital humano, el trabajo, la gestin administrativa y
el concepto mismo de liderazgo formanparte del conocimiento. La
informacin completa, confiable y oportuna se convierte en poder ya
que es una herramienta para conocer el mercado, la demanda, las
posibilidades de negocio, puede generar ventajas competitivas si se
sabe aprovechar.Se requieren de respuestas rpidas y de produccin
flexible, el concepto bsico de calidad se orienta a desarrollar el
capital intelectual de la empresa; se hace una reingeniera de la
mentalidad de los administradores y se rompen las estructuras del
mercado, con el fin de buscar nuevas formas para llegar al
cliente.La evolucin de la sociedad industrial a la sociedad del
conocimiento es esencial en el siglo XXI, el conocimiento marcar
las posibilidades de xito en la nueva economa.Segn E. Deming.
(1956), la nica forma de ser exitosos, crear empleo y permanecer en
el negocio es ofrecer al consumidor productos y procesos de calidad
que permitan ser competitivos en mercados de libre
competencia.Muchos de los problemas de imagen de calidad de pases
como Mxico han sido provocados por las polticas de economa cerrada
y la consecuente falta de competencia a la que se enfrentan sus
organizaciones. Una vez que la economa se abri el pas se encontr de
pronto en medio de un mundo altamente competido, y se vio forzado a
mejorar rpidamente la calidad de sus productos y servicios. La
percepcin de Mxico como un pas que slo ofrece mano de obra barata
cambia paulatinamente. El da de hoy muchas de las corporaciones ms
importantes en el mbito mundial incluyendo American Express, Ford
Motor Company, Chrysler y General Motors, reportan que su fuerza
laboral mexicana ofrece un nivel de calidad y confiabiliad no
encontrado en otros pases.Las empresas nacionales tambin obtienen
mejoras significativas de su desempeo, ofreciendo productos y
servicios de mejor calidad. Aeromxico ha logrado resultados
tangibles a travs de sus esfuerzos por incrementar la calidad de su
servicio. Esta aerolnea report una puntualidad del 98.6 % en sus
salidas, comparada con el 77.3 % que en promedio muestra Estados
Unidos.Para promover la competitividad en las organizaciones
mexicanas, en 1989 se instituy el Premio Nacional de Calidad en
reconocimiento a las empresas que hayan logrado resultados
sobresalientes en calidad, atencin al cliente y calidad de vida en
el trabajo. Las compaas que solicitan competir por el premio deben
comparar en forma explcita su mejoramiento de calidad con respecto
a otras compaas que participan en la misma categora. Algunas de las
empresas merecedoras al Premio Nacional de Calidad son, por
ejemplo, General Motores planta Toluca, Crysel, Xerox Mxico, o
American Express Mxico que ha reducido hasta 76 % su tiempo de
respuesta de facturacin.Todas las plantas automotrices de Mxico
mantienen estndares de calidad mejores que el promedio mundial,
adems de que tienen niveles de productividad cercanos al promedio
internacional, a pesar de la desventaja de contar con volmenes de
produccin bajos. Un estudio de 1991 presentado por la Universidad
de San Diego sobre Administracin de Recursos Humanos, encontr que
debido a las similitudes culturales entre Mxico y Japn las
maquiladoras japonesas haban podido implantar ms fcilmente sus
sistemas de calidad y as incrementar su productividad.Para tener
xito, las organizaciones mexicanas tendrn que compensar su atraso
tecnolgico con una mayor atencin a la calidad de su manufactura y
servicios. Los trabajadores debern ser partcipes del desarrollo y
evolucin de los sistemas de calidad de las empresas, para que
mediante los beneficios de este cambio puedan ser compensados en
forma ms justa y as trabajar en un ambiente en el que se promueva
una cultura de calidad que a su vez traiga mayores beneficios.Un
pionero y profeta de la Calidad Total (TQM - Total Quality
Management).En 1950, lo que Japn quera, lo tenia Estados Unidos;
simultneamente, Qu tenia los Estados Unidos pero no quera? La
respuesta, W. Edward Deming, un estadista, profesor y fundador de
la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming
fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores,
ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad.Treinta aos
despus, luego de ver un documental en televisin en la cadena NBC,
titulado, "Si Japn puede, porque nosotros no" corporaciones como
Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas se dieron
cuenta y buscaron la asesora de Deming.La vida de Deming se torn un
torbellino de consultas y conferencias.Ampliamente solicitado luego
que Deming comparti sus ahora famosos "14 puntos" y "7 pecados
mortales" con algunas de las corporaciones ms grandes de Amrica.
Sus estndares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los
libros de administracin, y el premio Deming, otorgado por primera
vez en Japn pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora
buscado por algunas de las corporaciones ms grandes del mundo.Kaoru
Ishikawa
El guru de la calidad Kaoru Ishikawa, naci en la ciudad de Tokyo
, Japn en el ao de 1915, es graduado de la Universidad de Tokyo.
Ishikawa es hoy conocido como uno de los mas famosos gurus de la
calidad mundial, y en este trabajo profundizare todos sus logros y
las herramientas que a el le dieron tanto reconocimiento. La teora
de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de
calidad el dice que la clidad debe ser una revolucin de la
gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear,
manufacturar y mantener un producto de calidad.Algunos efectos
dentro de empresas que se logran implementando el control de
calidad son la reduccin de precios, bajan los costos, se establece
y mejora la tcnica, entre otros.Kaoru Ishikawa tambin da a conocer
al mundo sus siete herramientas basicas que son: grfica de pareto,
diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin,
histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de
Schewhart.Algunos de sus libros mas conocidos son:"Que es el CTC",
"Guia de control de calidad", "Herramientas de Control de
Calidad".
DESARROILLO DE LA CALIDADKAORU ISHIKAWA DICE QUE PRACTICAR EL
CONTROL DE CALIDAD (CTC) ES DESARROLLAR, DISEAR, MANUFACTURAR Y
MANTENER UN PRODUCTO DE CALIDAD QUE SEA EL MAS ECONOMICO, EL MAS
UTIL Y SIEMPRE SATISFACTORIO PARA EL CONSUMIDOR. EL CTC ES
RESPONSABILIDAD DE TODOS LOS EMPLEADOS Y DIVISIONES. ES UNA
ACTIVIDAD DE GRUPO Y NO LO PUEDEN HACER LOS INDIVIDUOS. EXIGE
TRABAJO EN EQUIPO. EN El CTC LOS GERENTES MEDIOS SERAN TEMA
FRECUENTE DE DISCUSIONES Y CRITICAS. MEJOR ESTAR PREPARADOS. LAS
ACTIVIDADES DE LOS CIRCULOS DE CALIDAD SON PARTE DEL CTC.REVOLUCION
CONCEPTUAL DEL CTC PRIMERO LA CALIDAD, NO LAS UTILIDADES A CORTO
PLAZO. ORIENTACION HACIA El CONSUMIDOR, NO HACIA El PRODUCTO. El
PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTE: HAY QUE DERRIBAR LAS BARRERAS DEL
SECCIONALISMO. UTILIZAR DATOS Y NUMEROS EN LAS PRESENTACIONES:
UTILIZACION DE METODOS ESTADISTICOS, RESPETO A LA HUMANIDAD COMO
FILOSOFIA ADMINISTRATIVA (PARTICIPACION). ADMINISTRACION
INTERFUNCIONAL.LOS SEIS PASOS DEL CONTROL DETERMINAR METAS Y
OBJETIVOS. DETERMINAR METODOS PARA ALCANZAR LAS METAS. DAR
EDUCACION Y CAPACITACION. REALIZAR EL TRABAJO. VERIFICAR LOS
EFECTOS DE LA REALIZACION. EMPRENDER LA ACCION APROPIADA.Ishikawa
fue profesor en la Universidad de Tokyo y fundador de la Union of
Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de
promover la calidad dentro de Japn durante la epoca de la
post-guerra. El incluso promovi ideas revolucionarias de calidad
durante gran parte de su vida. Ishikawa inicio los crculos de
calidad en la "Nippon Telegraph and Cable" en el ao de 1962. Defini
a los clientes como internos y externos a las organizaciones.La
carrera de Kaoru Ishikawa en algunas formas es paralela a la
historia econmica del Japon contemporario. Ishikawa, como el Japon
entero, aprendieron las bases del control de calidad estadstico que
los Americanos desarrollaron. Pero justo como los logros econmicos
del Japn no son limitados a imitar productos extranjeros, los
logros de calidad del Japn e Ishikawa en particular van mas all de
la aplicacin eficiente de ideas importadas.Es posible que la
contribucin mas importante de Ishikawa haya sido su rol en el
desarrollo de una estrategia de calidad japonesa. Para los
japoneses la calidad es parte de sus propias vidas, no solo la
aplican de arriba a abajo en una empresa, sino que tambin al
producto, dentro del proceso de produccin, tanto bajo el uso del
cliente.La calidad es mejor ejemplificada con el circulo de
calidad. Ishikawa fue miembro del consejo editorial deQuality
Control for the Foreman, jefe y director ejecutivo de la base del
circulo de control de la calidad en la Union of Japanese Scientists
and engineers (JUSE), y como director de los dos libros de la JUSE
del circulo de la calidad (QC Circle KoryoyHow to operate QC Circle
Activities).Ishikawa juguo un rol mayor en el crecimiento de los
circulos de calidad.Uno de los logros mas importantes de la vida de
Kaoru Ishikawa fue contribuir al xito de los crculos de calidad. El
diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de
Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente
conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy
poderosa que puede ser fcilmente utilizada para analizar y resolver
problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar.A
pesar que los crculos de calidad se desarrollaron primero en Japn,
se expandieron a mas de 50 pases, una expansin que Ishikawa jamas
se hubiera imaginado.Originalmente, Ishikawa crea que los crculos
dependan de factores nicos que se encontraban en la sociedad
japonesa. Pero despus de ver crculos crendose en Taiwan y Korea del
Sur, el teorizo que los crculos de calidad pueden desarollarse en
cualquier pas del mundo siempre y cuando dicho pas utilizara el
alfabeto Chino, El razonamiento de Ishikawa era que el alfabeto
Chino, uno de los sistemas de escritura mas difciles pueden ser
aprendidos solo con mucho estudio, en esa poca el trabajo duro y el
deseo de la educacion se hicieron sumamente importantes en esos
paises.Unos aos despus, el xito de los crculos de calidad lo llevo
a el a una conclusin: Los crculos funcionan porque apelan la
naturaleza democrtica humana "Dondequiera que haya humanos, hay
humanos", Ishikawa escribi esto en 1980 en una traduccin en ingles
delKoryo.EnHow to Operate QC Circle Activities, Ishikawa llama a
los altos directivos y a los obreros como la asociacin de
papas-maestros en los crculos de calidad. A pesar de que los
crculos de calidad fueron ideas tempranas de los japoneses en
adaptarse en el occidente. Ishikawa siempre estuvo alerta de la
importancia de la alta direccin. Apoyo de los empresarios mas altos
es una clave elemental para las estrategias de calidad dentro del
Japn (CWQC). El CWQC que en ingles es company-wide quality control
es muy bien descrita en el libro "What is Total Quality Control?The
Japanese Way". El trabajo de Ishikawa con los altos directivos y el
CWQC curo dcadas. A finales de los aos 50s y principios de los 60s
el desarrollo cursos de control de calidad para ejecutivos y altos
empresarios. El tambin ayudo a elaborar una conferencia muy famosa
que se llama: Annual Quality Control Conference for Top Management
en 1963.Como miembro del comit para el premio Deming, Ishikawa
desarrollo una auditoria rigurosa que determina cuales compaias son
candidatas para el premio Deming. Dicha auditoria requiere la
participacin de los altos ejecutivos de la empresa. De acuerdo a
Ishikawa el saber de la gente que la empresa es activa y se mueve
hacia la mejora es el mejor premio que el ganador puede recibir.Si
la involucracion completa es un eje del CWQC, el otro eje es el
nfasis de calidad a traves del ciclo de vida de un producto. Aqu
tambin Ishikawa estuvo involucrado desde 1959, particularmente en
el desarrollo de un sistema de calidad total para el desarrollo de
un nuevo producto.Ishikawa tambin estuvo involucrado en esfuerzos
para promover ideas de calidad a travs del Japn, y esto fue tanto
en la industria como en los clientes, como chairman delComit
Nacional de Conferencias de Control de la Calidad por mas de 30
aos, Ishikawa juguo un rol principal en la expansion de este
comit.Kaoru Ishikawa tambin estuvo activo en otros esfuerzos para
promover la calidad. Por ejemplo: el escribi varios libros
explicando estadstica a los que no saban estadstica. Uno de estos
"Guide to Quality Control" (puse una ilustracin arriba), fue
traducido al ingles y se convirti en base para los programas de
entrenamiento del control de calidad en Estados Unidos.Kaoru
Ishikawa fue chairman del consejo editorial mensual "Statistical
Quality Control" y "Reports of Statistical Applications Research",
Kaoru Ishikawa tambin estuvo involucrado en la creacion del
logotipo y bandera de la calidad.Ishikawa estuvo involucrado en
actividades de la standarizacion internacional y japonesa a
principios de los 50s. En su discurso al recibir la medalla
Shewhart ,Ishikawa llamo standarizacion y control de calidad como
"dos ruedas de un mismo carro". Su emfasis puede ser sorprendente
para algunos que piensan que los standares no se pueden cambiar,
que piensan que son rigidos. Pero Ishikawa dice que los standards
necesitan cambiarLa ASQ estableci la medalla Ishikawa en el ao de
1993 para reorganizar el liderazgo del lado humano de la calidad.
La medalla es otorgada anualmente en honor a Ishikawa a una persona
o grupo que mejoren los aspectos humanos de la calidad en una
empresa.A traves de su carrera, Ishikawa trabajo en muchas cosas,
pero siempre bajo su filosofa.Elementos clave de Ishikawa La
calidad empieza con la educacin y termina con la educacin El primer
paso a la calidad es conocer lo que el cliente requiere El estado
ideal de la calidad es cuando la inspeccin no es necesaria Hay que
remover la raz del problema, no los sntomas El control de la
calidad es responsabilidad detodoslos trabajadores No confundir los
medios con los objetivos Primero poner la calidad y despus poner
tus ganancias a largo plazo El comercio es la entrada y salida de
la calidad Los meros meros de las empresas no deben de tener
envidia cuando un obrero da una opinin valiosa de los problemas
pueden ser resueltos con simples herramientas para el anlisis
Informacin sin informacin de dispersin es informacin falsaSOLUCION
DE PROBLEMAS BASICOS DE LA CALIDADLos mtodos de solucin de
problemas juegan un rol muy importante en la mejora de la calidad
estadistica. Desde los aos de 1960s trabajadores, obreros, e
ingenieros de la industria Japonesa han utilizado simples grficas,
a las que se les conoce como las "siete herramientas bsicas del
control de calidad" o "Las magnificas herramientas de control de
calidad". Estas herramientas son utilizadas para analizar la data y
presentar los resultados de la mayora de sus problemas.Estas
herramientas hoy en dia son conocidas en todo el planeta , son
enseadas en universidades como herramientas para la total
organizacin de calidad de mejora, y son frecuentemente incorporadas
en sistemas de gran escala para procesos de control estadstico.Las
siete herramientas bsicas del control de calidad son hojas de
verificacin, graficas de pareto, diagramas de Ishikawa, diagramas
de flujo, histogramas, diagramas de dispersin, y grficas para el
control de calidad.DIAGRAMA DE PARETOAnlisis de antes-despus usando
esta herramientaEl diagrama de pareto , es utilizado mundialmente
para determinar prioridades para ciertas actividades que impulsen
el control total de la calidad, es una grfica de barra que muestra
la relativa frecuencia de problemas en un proceso o operacin. Cada
barra representa la relativa frecuencia de un problema y las barras
son ordenadas en ordendescendiente que van desde la izquierda a la
derecha. A veces, una curva es aplicada para indicar el porcentaje
de frecuencias de algn problema especifico. Este diagrama se llama
asi por su creador Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista
Italiano. Junto con Ishikawa, Pareto aporta herramientas tiles.Los
diagramas de pareto proveen una herramienta util para poder
visualizar el principio de pareto. Los diagramas de pareto son
utilizados para tener una vision de antes-despues.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTOPROPOSITO Y UTILIZAMIENTOSu propsito
es proveer una vista grfica de una lista en donde tu puedes
identificar y organizar posibles causas a problemas o factores
necesitados para asegurar el xito dentro de algn proyecto.Es una
herramienta efectiva que da la oportunidad a las personas de
fcilmente ver las relaciones entre factores para estudiar procesos,
situaciones y para planeacin.SU HISTORIAEl diagrama de causa y
efecto tambin se le conoce como el diagrama Ishikawa (Ishikawa
Diagram), ya que el creador fue Kaoru Ishikawa (1915-1989), tambien
es conocido como el diagrama de pescado (Fishbone Diagram) ya que
se parece mucho al esqueleto de un pescado, y por ultimo tambin es
conocido como el diagrama del rbol.El diagrama de Kaoru Ishikawa es
resultado (como lo mencione antes) del brainstorming en donde todos
los miembros de un grupo ofrecen ideas innovadoras sobre como
mejorar un producto, proceso o servicio.La meta principal es
representada por el tronco del diagrama y los factores principales
son representados por las ramas que se desprenden del tronco. Los
factores secundarios son agregados como stems (sobre las ramas).La
creacin de dicho diagrama estimula la discusin y generalmente gua
hacia la comprehensin de un problema complejo. Los miembros del
circulo de calidad Japonesa utilizan los diagramas de Kaoru
Ishikawa para colocarlos en una area especial en donde son
accesibles a gerentes y otros grupos dentro de una empresa para que
tengan una mejor comprensin de lo que pasa dentro de su empresa. En
los Estados Unidos, los diagramas de Kaoru Ishikawa son incluidos
en presentaciones por personal de la planta hacia los altos
directivos o clientes.
SOFTWARELos diagramas de causa y efecto son tpicamente
elaborados por tcnicas debrainstorming.Como resultado son dibujados
frecuentemente a mano sobre un papel, sin embargo hay paquetes de
software que muestran estos diagramas profesionalmente, entre los
paquetes mas conocidos se encuentran AutoCad y CADKEY.Desde el
milagro japons al nuevo concepto de calidad como herramienta
estratgica. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por
finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad.
El compromiso del management, empezando por el "nmero uno" de la
empresa. Maestros y seguidores. Quines y cmo apuntan a la Calidad
Total en el pas. Consultores y consultados. LA PRIMERA SEAL. Si el
smbolo elegido para el concepto "calidad" hubiera perdido
paulatinamente su color original, sin duda habra sido una seal de
muy mal augurio. En 1960, al cumplirse el dcimo aniversario de una
de las publicaciones sobre control de calidad pioneras en Japn -
Statistical Quality Control-, naci la idea de crear una bandera que
representara ese movimiento, casi responsable del milagro japons
que transformara las bases del management en todo el
mundo.Concluida la SELECCION viene el proceso de INDUCCION que
consiste en el hacer conocer al nuevo personal los principales
aspectos de la cultura de la organizacin, como son: la vision, la
misin, valores y las polticas de calidad.Esto de ser posible debe
ser explicado por el maximo directivo como suelen hacerlo las
organizaciones que vienen implantando procesos de Calidad Total.En
esta etapa las personas selecionadas deberan recibir toda la
informacion general relacionada con la empresa, sobre el proceso de
calidad, sus derechos y deberes, las funciones y responsabilidades
especificas de su cargo, la rotacion de cargos prevista etc. Deben
ser presentados ante quienes seran sus compaeros de trabajo, a fin
de que conozca a sus clientes y proveedores internos.Es necesario
invertir el tiempo necesario en este proceso de Induccion para que
el trabajador nuevo logre involucrarse y adquiera el compromiso
inicial y se obtenga de el una actitud favorable hacia la Calidad
Total.Para una buena labor de Induccion la empresa deber organizar
y preparar con la debida anticipacion toda la documentacion que es
requerida para este fin, incluyendo medios audiovisuales,
cartillas, plan de rotacion de cargos, etc.La empresa debe mejorar
continuamente el proceso de Seleccion e Induccion evaluando su
perfomance con indicadores recomendados por los especialistas en
esta materia.El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la
Calidad Total en Japon, sen~alaba:"El Control Total de Calidad
empieza con educacion y termina con educacion. Para promoverlo con
la participacion de todos, hay que dar educacion en Control de
Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los
operarios. El Control de Calidad es una revolucion conceptual en la
administracion; por tanto hay que cambiar los procesos de
raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir
la educacion una y otra vez."Es necesario que la empresa estructure
adecuadamente su Plan de Capacitacion en Calidad, destinado a todos
los niveles de la organizacion, cuyos objetivos deben guardar
correspondencia con los objetivos estrategicos de la organizacion.
La elaboracion de este Plan debe estar a cargo del organo encargado
de promover y apoyar la implantacion el proceso de Calidad Total,
debiendo tener la aprobacion del Comite o Consejo de Calidad, que
ejerce el liderazgo a nivel de toda la organizacion.Los objetivos
de la capacitacion deben:* Explicar que es y en que consiste el
proceso de Calidad Total;* Promover la adopcion de valores de la
cultura de calidad;* Desarrollar habildades de liderazgo y*
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la
calidad.Para el Plan de Capacitacion es necesario contar con la
participacion del Asesor (como se explico anteriormente). Las
primeras acciones de capacitacion deben orientarse a los Altos
Directivos, debiendo cubrir temas como la Filosofia de la Calidad,
con enfasis en el aspecto estrategico, los temas de Liderazgo,
Tecnicas de trabajo en equipo, Tecnicas para la Solucion
Estructurada de Problemas y posteriormente otras tecnicas mas
avanzadas.Todos deben ser capacitados en la filosofia, metodologias
y tecnicas de la Calidad Total, pero en los niveles medios y
operativos el enfasis en el nivel estrategico debe ser menor; mas
bien debe prestarse mas atencion a las Tecnicas para el
Mejoramiento.La capacitacion en Calidad Total debe buscar no solo
la adquisicion de nuevos conocimientos sino el CAMBIO de actitudes
y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta que ello no se logra
solo con unas cuantas conferencias, se requiere de una accion
permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la practica
vinculada a su propio trabajo.Para que la capacitacion sea efectiva
debe ser teorico- practica, emplear ejemplos de la propia
organizacion o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que
va a ser utilizado y aplicar lo aprendido en el trabajo diario.A
traves de un buen Plan de Capacitacion y Entrenamiento del personal
podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades.
Sin embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento.
Para que las personas lo adopten, es preciso crear las condiciones
que eviten la desmotivacion y faciliten la realizacion del
trabajo.Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar fisicamente
el ambiente de trabajo, aplicando tecnicas como por ejemplo las 5
ESES (5S); y por otro lado eliminar todos los demas factores que
causan desmotivacion como los que refiere Frederick Herzberg en su
teoria 'Higiene y Motivacion' y que se refieren a:-Politicas,
normas y procedimientos inadecuados.-Trato inadecuado de los jefes
hacia sus colaboradores y entre compan~eros.-Salarios con falta de
equidad.-Inestabilidad laboral.-Politicas de control
inadeuadas.-Temor y busqueda de culpables.-Sobrecarga de
trabajo.-Inapropiada evaluacion del desempen~o.-Procesos
deficvientes y engorrosos.-Rivalidades y Favoritismos,etc.La
eliminacion de estos factores si bien, como dice Herzberg no
motivan; sinembargo su presencia produce insatisfaccion y
desmotivacion.Para lograr un real compromiso y desarrollo junto con
la organizacion el personal debe sentirse suficientemente motivado
para que ademas que sepa y pueda "quiera" hacerlo. Solo asi se
lograra el verdadero desarrollo de personal.PROCEDIMIENTO
ISHIKAWAExisten dos tipos de herramientas SAS/QC en software para
PC y MAC: sistemas de menu y procedimientos*Los sistemas de menu
son completos, ambiente grfico orientado para la mejora de
estadstica de calidad*Los de procedimientos ofrecen mas grandes
flexibilidades y poder que los sistemas de menu pero lo malo es que
se requiere saber un poco de programacinCARACTERISTICAS DEL
PROCEDIMIENTO ISHIKAWA (Software) Brinda un ambiente para crear
diagramas de Ishikawa con la facilidad de un mouse Ambiente Grafico
Interactivo Zoom y otras herramientas para el control de diagramas
complejos Opciones para grabar los diagramas en codigo SAS o en el
catalogo grafico Ventanas que aparecen al escribir sobre una rama
del diagrama Habilidad para actualizar un diagrama El diagrama
puede ser presentado al publico con paquetes especialesAlgunos de
los principios bsicos del pensamiento de Ishikawa con relacin a la
calidad total son:Controlar la calidad es hacer lo que se tiene que
hacer.El control de la calidad que no muestra resultados no es
control.El control de la calidad empieza y termina por la
capacitacin.El control de la calidad revela lo mejor de cada
empleado.Formacin de crculos de control de calidad.Se debe estar
orientado a conocer los requerimientos de los consumidores y los
factores que impulsan a comprar.Anticipar problemas potenciales y
quejas.Tomar acciones correctivas apropiadas.El control de calidad
se logra cuando la funcin de controlar no necesita ms
inspeccin.Prevenir la repeticin de errores.El control de calidad es
responsabilidad de todos los trabajadores y divisiones de la
compaa.Si no hay liderazgo desde la alta direccin, se debe
suspender la implantacin.El control de calidad es una disciplina
que combina el conocimiento con la accin.La comercializacin es la
entrada y salida del control de la calidad.Los mtodos estadsticos
son el mejor modo de controlar el proceso.
