6. INTRODUCCIN Un contexto empresarial agresivo, altamente competido y con atributos necesarios de mejora permanente en las organizaciones productivas, requiere de la utilizacin completa, intensiva y extensiva de las capacidades establecidas y latentes basadas en respuestas oportunas y efectivas. Por lo que el principal reto que enfrentan las organizaciones productivas, es generar un alto nivel de adaptabilidad a esas condicionantes mencionadas. Hablar de la actividad empresarial, es remitirnos a una historicidad de constante adaptacin y aprovechamiento de oportunidades principalmente con beneficios de corto plazo, cuya consecuencia obligada ha sido la falta de una definicin estratgica acorde a los requerimientos externos de competitividad, pero de igual forma es menester enfatizar la relacin existente entre un mnimo de elementos internos a considerar para el desarrollo de un ambiente propicio que soporte la asimilacin y plena explotabilidad del mejoramiento cualitativo, bajo principios de equilibrio y armona de todos los interactuantes de la organizacin. Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus modalidades de certificacin y sistemas guas de autodiagnstico en bsqueda de una mayor competitividad ha propiciado cambios ineluctables en el mbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones que han optado por la implementacin de esos procesos, de igual forma, el intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno 97. INTRODUCCIN mismo de la organizacin, son concomitantes obligadas de modernidad y optimizacin funcional que han propiciado la proliferacin de esfuerzos superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y pensamiento productivo, con intentos frecuentemente errticos de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarizacin y certificacin cualitativa. Desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organizacin representa la implantacin, desarrollo, consolidacin y control de esos procesos. Sin duda, la relevancia actual de los procesos de calidad en sus modalidades de certificacin y sistemas guas de autodiagnstico en bsqueda de una mayor competitividad ha propiciado cambios ineluctables en el mbito cultural, y el devenir propio de las organizaciones que han optado por la implementacin de esos procesos, de igual forma, el intento de un pleno desarrollo del potencial de capacidades latentes al seno mismo de la organizacin, son concomitantes obligadas de modernidad y optimizacin funcional que han propiciado la proliferacin de esfuerzos superficiales que faciliten involucrarse en esta modalidad y pensamiento productivo, con intentos frecuentemente errticos de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarizacin y certificacin cualitativa. Desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organizacin representa la implantacin, desarrollo, consolidacin y control de esos procesos. Este aparente desconocimiento en lo relativo a la asimilacin e implicaciones de los procesos de calidad, ha permitido una diversidad interpretativa y un amplio uso y abuso del trmino, como si fuese el elemento catalizador que permitiera adentrarse exitosamente en una evolucin agresiva que requiere de un perfil muy diferente de empresarios y colaboradores. Aunado a este desconocimiento, son notoriamente visibles 108. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES los problemas que generan las propuestas de cambio en el mbito organizacional, estas propuestas en muchas ocasiones presentan una disociacin relevante entre el sustento terico y la praxis aplicativa. La complejidad que representa el escrutinio de toda actividad humana, por la incertidumbre propia que encierra su impredecibilidad, amerita la bsqueda de enfoques de anlisis que rebasen los esquemas tradicionales emanados del encuadramiento generalizante positivista. Por lo que es menester ampliar sustantivamente las diversas posturas de anlisis para lograr que representen opciones mnimas de abordaje e inmersin vlidos ante esta amplitud y dinmica conceptual. El desarrollo de programas tendientes a la mejora continua o, mnimamente, al logro de certificaciones que permitan posicionarse en una mayor expectativa de aceptacin y confianza por parte de los demandantes, contiene particularidades que ameritan un auscultar responsable sobre la construccin social del concepto de calidad, el discurso imperante y la realidad prevaleciente ante las nuevas exigencias que presentan estos programas. Si bien la intencionalidad mencionada en el discurso no es desconocida por los participantes, las modalidades instrumentales si contienen una amplia repercusin que propicia redireccionamientos que se contraponen a viejos hbitos directivos y que, en general, acarrean confusin en sus diversas etapas de asimilacin e implementacin, al ser instrumentadas de manera muy conveniente a intereses directivos en la mayora de las ocasiones. El sector productivo de nuestro pas, con un pasado reciente de proteccionismo, ha intentado de manera errtica, en la mayora de las ocasiones, de ingresar a los esquemas internacionales de requerimientos de estandarizacin y certificacin cualitativa, desconociendo la esencia de las implicaciones que para la organizacin representa la implantacin, 119. INTRODUCCIN desarrollo, consolidacin y control de esos procesos. Hablar de calidad, es remitirnos a una serie de posturas subjetivas que en la mayora de las ocasiones establecen definiciones basados en su objeto y ocasionalmente basadas en su origen, con un discurso dominante que resulta conocido para los trabajadores, pero con modalidades de instrumentacin que difieren significativamente del tradicional perfil administrativo empresarial. La calidad total exige fundamentalmente participacin de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuacin, debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y redisear, todo esto sintindose orgulloso por su trabajo. De manera simultnea, las exigencias que el entorno globalizante presenta a las empresas en la denominada era de la calidad y sociedad del conocimiento; cuyas caractersticas fundamentales son una acelerada produccin de conocimientos, una sobrevaloracin del capital intangible, estmulo irrestricto hacia las actividades de innovacin y una verdadera revolucin de los instrumentos del saber, ubican a los procesos de gestin cualitativa cada vez en un mayor nivel de importancia dadas sus particularidades adaptativas a la vertiginosa exigencia requerida. Un programa de gestin cualitativa no nicamente debe ser considerando desde la perspectiva de utilizacin racional, excluyente de cualquier otra intencin no utilitaria, sino sobrepasando la nocin- otorgada por la ideologa dominante managerial- de trato como recurso estratgico, para ubicarle por igual con un nfasis humanista que somete a cuestionamientos significantes las formas e intenciones del oficio administrativo vigente. Las particularidades de los programas y la intencionalidad aplicativa fundamentada en una exacerbada racionalidad econmica, hace necesario el desarrollo de habilidades y conocimientos diversos que 1210. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES remiten a un perfil deseado de los trabajadores, no tan fcilmente asequible. La concomitante obligada es de permanente superacin en los rubros de habilidades tcnicas y conductuales para la produccin de servicios requeridos, cuidados extremos en lo relativo a la consecucin de objetivos empresariales e insercin en dinmicas de mejora de destrezas favorables para el desempeo funcional. En este libro se aborda en un primer trmino el concepto de calidad, quedando clara la diversidad interpretativa otorgada al significado del trmino, enfatizando el anlisis desde las posturas humanista; que dimensiona los aspectos de consolidacin creativa del ser humano y la postura racional; cuya bsqueda del ptimo funcional encuentra su mxima expresin en nuevos elementos de control aceptados por los mismos actores. Encontrando en el anlisis posmodernista la mejor opcin de comprensin. Se explica el carcter histrico de la acepcin y se clarifican las dimensiones inherentes al concepto; de excelencia, con base en el valor del producto, de concordancia a las especificaciones establecidas y de enfoque al cliente. El segundo apartado relativo a las principales filosofas y sistemas de mejora cualitativa, proporciona una descripcin de las diversas filosofas, modelos y sistemas utilizados, destacando las aportaciones de Crosby, Deming, Juran, Ishikawa, Feigenbaum y los sistemas gua ISO 9000, 14000, Premio Nacional de Calidad, Premio Europeo de Calidad, Malcolm Baldrigde Quality Award, Seis Sigmas y el enfoque de Calidad Total. Se identifican y describen los elementos relevantes de esos programas que son tomados en cuenta para el desarrollo de los sistemas de gestin cualitativa. En el tercer bloque de estudio, se analiza el pensamiento administrativo bsico de soporte que permite la operativizacin de los 1311. INTRODUCCIN programas cualitativos, aludiendo las teoras clsicas y el sustento ideolgico de esos programas, asimismo partiendo de un abordaje enfocado en la perspectiva de anlisis organizacional se especifican los elementos de coordinacin y control que facilitan la implantacin y viabilidad de esos programas, denotando por igual los elementos de cultura e identidad, usos del poder y conflictos prevalecientes as como la relacin conocimiento y organizacin, necesarios para una plena comprensin de la interaccin cotidiana propiciada por la mejora cualitativa. Finalmente se establecen los principales aspectos que impactan a los actores organizacionales. Se analizan las diversas paradojas e inconsistencias de los preceptos que remiten a estados de confusin e incomprensin, por igual se argumentan los referentes tericos de la prctica cotidiana del trabajador as como el costo social y familiar que implica el seguimiento deseable de estos programas. 1412. CAPTULO I SIGNIFICADOS DE CALIDAD ENFOQUES DE ANLISIS El entendimiento y racionalidad de los procesos de calidad y el anlisis del quehacer organizacional requerido para una plena asimilacin no han sido estudiados a profundidad; si bien la calidad es un tema que inicialmente slo se relacionaba con la actividad de las fbricas, es inobjetable que en la actualidad el discurso base ha permeado tambin las empresas de servicios e incluso las organizaciones con fines no lucrativos. Pero ese discurso con caractersticas de linealidad y un causalidad en trminos eficientistas, poco ha prestado atencin a la cotidianidad del funcionamiento organizacional y a los requerimientos de identificacin de los procesos asociados a la asimilacin del mismo El discurso en trminos de calidad se asume de manera mltiple y aparentemente contradictoria; normalmente se establecen trminos de productividad y bienestar de todos los interactuantes, igualmente es concebido como un medio necesario e ineluctable para el incremento de las ganancias, pero tambin se percibe como un dispositivo disciplinario, fundamentalmente en el mbito ideolgico. Montao H. (1993) especifica que: Debido a los aspectos de ndole cultural tan diferentes, el concepto de calidad ha debido asumirse como un reduccionismo superficial que permita hacer operativo los valores y las creencias de la colectividad, de tal forma 1513. SIGNIFICADOS DE CALIDAD que la individualizacin pregonada por los procesos modernizadores obligadamente tendr que volver la mirada a los aspectos cualitativos del comportamiento. No obstante, la cultura corporativa se levanta no como un intento de construccin organizacional a partir de las especificidades culturales, sino como un mecanismo tendiente a la interiorizacin de ciertos valores relacionados indirecta pero estrechamente con los imperativos de la racionalidad econmica. Es menester dejar en claro la versatilidad constructiva del concepto y significado real de la calidad en las organizaciones, si bien an persiste la nocin tradicionalista en el sentido de que administrar es el arte de transferir de manera sutil y efectiva las ideas de los ejecutivos a las manos de los trabajadores, este nuevo discurso de calidad en esencia contrapone esa prctica pero por igual determina componentes de funcionalidad que en apariencia se encuentran muy alejados de nuestra realidad operativa; la calidad total exige fundamentalmente participacin de todos en el mejoramiento continuo, por lo que cada trabajador debe ser responsable de su propia actuacin, el subordinado debe saber analizar, planear, ejecutar, comprobar, corregir, aprender y redisear, todo esto, adems, sintindose orgulloso por su trabajo. Sin duda el paradigma en que se sustentan estas aseveraciones es de tipo funcionalista ya que intenta proveer explicacin del orden social, status quo, integracin social, solidaridad y consenso bajo enfoques de positivismo deterministas. Pero difcilmente puede concebirse esa postura como nica y real en el quehacer organizacional cotidiano, ya que el argumento requerido de una organizacin compuesta por personas que saben lo que quieren y hacia donde van, con una visin clara y definida, poseedora de las capacidades de aprender en equipo mediante el dialogo y reconocer los patrones que 1614. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES se dan en el tiempo e interrelacin de las organizaciones, es ampliamente criticado y puesto en tela de juicio de manera muy frecuente. Diversas han sido las interpretaciones otorgadas al significado del trmino calidad. Su amplia concepcin da pauta a una serie de posturas subjetivas que permiten asumir, en la mayora de las ocasiones, posiciones particulares favorables a intereses propios, mismas que encuentran sustento en una literatura existente del tema con igual nivel de dispersin. No pocos han sido los esfuerzos por homogeneizar en el mbito acadmico un glosario bsico que facilite la ubicacin terminolgica y reduzca la mencionada amplitud contextual, sin embargo, la conveniencia de esa abundancia por parte de los actores que intervienen en la implantacin de un proceso de calidad, convierte en tarea casi imposible la categorizacin estricta del concepto. El impacto de esta vaguedad ha propiciado una dificultad mayscula en la inmersin de los participantes en una filosofa por dems polifactica y desconocida, creando en primera instancia un aparente rechazo a los excesos propagandsticos que incitan a su insercin ideolgica, generando reacciones propias como ironizar, el sarcasmo y descontento ante la obligatoriedad de su seguimiento. Es posible dividir en tres grandes vertientes las posturas de anlisis del concepto de calidad: una vertiente humanista que dimensiona los aspectos de consolidacin creativa del ser humano, otra vertiente racional cuya bsqueda del optimo funcional encuentra su mxima expresin en nuevos elementos de control aceptados por los actores mismos y una ltima gran vertiente propiciada por el quehacer poltico en sus elementos de lucha por el poder y el logro de intereses particulares. 1715. SIGNIFICADOS DE CALIDAD La bsqueda de enfoques de anlisis que rebasen los esquemas tradicionales emanados del encuadramiento positivista, permite considerar el anlisis posmodernista como opcin viable para descifrar los elementos ocultos en la cotidianidad funcional de la administracin de programas de calidad. Cilliers (1998) argumenta que el postmodernismo permite una mayor sensibilidad inherente para el anlisis complejo, rebasando sustantivamente la aproximacin analtica caracterstica del mtodo cientfico. Aun cuando no existe una lnea absoluta para demarcar lo moderno de los postmoderno, existe la conviccin de que el postmodernismo es una conclusin del modernismo y a la vez una continuacin diferenciada del mismo. Una caracterstica importante del postmodernismo es el rechazo a la nocin de que la referencia es, o puede ser, una relacin unilateral entre las formas de representacin y un mundo externo objetivo. Como toda corriente de pensamiento teorizante, se tienen diversas posturas de enfoque; que aunque convergentes en su finalidad ltima, representan opciones mnimas de abordaje e inmersin conceptual. Las ms importantes de estas posturas son las desarrolladas por Jean Baudrillard (1983) quien discute en su libro Simulaciones el fin de la era de la modernidad, dominada por la produccin y el capitalismo industrial, dando paso a una posmodernidad industrial representada por formas alternativas de tecnologa, cultura y sociedad, sealando el fin de los grandes fundamentos positivitas de la teora social tradicional, que tena sustento en la diferenciacin de un funcionalismo estructural. Otro importante analista posmoderno es Jean Francois Lyotard (1998); quien define al posmodernismo como la Bsqueda de inestabilidades, acota que mientras que el modernismo refleja la forma dominante de ciencia que adquiere legitimidad a travs de la referencia del metadiscurso, es decir 1816. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES a travs de grandes narrativas, en contraste, el posmodernismo se centra en el rechazo de las metanarrativas totalizantes, refinando la sensibilidad para diferenciar y reforzando la habilidad para tolerar lo inconmensurable. El tercer escritor posmodernista, obligado de mencin es Jacques Derrida a quien se le atribuye una asociacin irrestricta con la nocin de Diferencia. Derrida sustenta el posmodernismo en una aproximacin deconstructiva en la cual mediante la inversin de la nocin de construccin, ilustra cuan superficial son las estructuras normativas del mundo social, las cuales resultan de sistemas que privilegian la unidad e identidad por sobre la separacin y la diferencia. De los trabajos de Baudrillard, Lyotard y Derrida, es posible rescatar cinco elementos epistemolgicos clave; representacin, reflexividad, escritura, diferencia y la de-centralizacin del sujeto. Esta combinacin fortalece la visin selectiva de este enfoque para utilizarlo en el entendimiento de procesos complejos inmanentes a posturas y enfoques administrativos desarrollados en los sectores productivos. Hassard (1994) enfatiza la relevancia de esos elementos. Concepto Argumento Representacin Intenta descubrir el orden genuino de las cosas que deben ser observadas como inocentes y errneas. Reflexividad Debe poseerse la habilidad para ser crtico de sus propias acepciones intelectuales La imagen logocntrica del escrito (que ve al Escritura lenguaje como un sistema de signos para los conceptos que existen independientemente en la palabra objetiva) debe ser sobrepasada. Diferencia Se debe desarrollar una estrategia que refleje, ms no que capture el proceso de reconstruccin. Descentralizacin del sujeto El gran aislamiento del sujeto moderno debe ser reemplazado junto con la nocin de agencia como un sistema de relaciones entre estratos. Fuente: Elaborado por el autor 1917. SIGNIFICADOS DE CALIDAD La gran mayora de las empresas que implementan sistemas de gestin de calidad, han centrado sus esfuerzos en el desarrollo de una planeacin estratgica basada en la consideracin de unidades estratgicas de negocios (SBUs; Strategic Business Units) cuya premisa fundamental es la bsqueda de rentabilidad y supervivencia por cada unidad funcional bajo una visin semi autnoma en tanto fuese redituable, y consecuentemente desligada de un todo conjunto y solidario, otra caracterstica predominante, ha sido la adecuacin de elementos de control y coordinacin basados en diseos burocrticos para el registro de la eficiencia lograda y la consecuente acumulacin de informacin. La empresa caracterizada posmoderna, tiene un mnimo enfoque en la determinacin y operacin de esas Unidades Estratgicas de Negocios, para dar pauta a modelos orgnicos flexibles centrados en la administracin de las competencias distintivas de la fuerza de trabajo. La coordinacin y el control en la empresa postmoderna se asemejan a una especie de "entrenamiento espiritual" similar a las tcnicas de conversin religiosa, terapia e iniciacin de ritos, que enfatizan la cooperacin social, la responsabilidad, aceptacin de la realidad del puesto y la perseverancia en la tarea asignada. Acepcin Histrica El devenir del concepto de calidad, ha estado muy ligado al contexto preponderante, favoreciendo un significado de fcil ubicacin pero de difcil comprensin al intentar delimitar las repercusiones que un proceso de mejora cualitativa conlleva. Las principales etapas reconocidas por los diversos autores sobre la evolucin del concepto son: 2018. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Inspeccin.-Actividades tales como la medicin, el examen y la prueba de una o ms caractersticas del producto o servicio, comparadas con los requerimientos especificados, otorgaban un carcter reactivo pero indispensable para evitar que productos defectuosos llegasen a manos de los consumidores. Control de calidad.-que son las actividades y tcnicas operativas utilizadas para cumplir con los requerimientos de calidad, el control de calidad estadstico iniciado por Shewhart (1924) 1 y los trabajos consecuentes sobre tcnicas de muestreo y mtodos de aceptacin- rechazo, otorgan un carcter ingenieril cuyo propsito fundamental fue desarrollar tcnicas de inspeccin confiables para grandes y constantes volmenes de produccin. El conocimiento sobre la mejora cualitativa, en esta etapa, queda reservada a ciertas reas o departamentos encargados del diseo de los requerimientos y de la verificacin Aseguramiento de calidad.-En esta etapa se promueve en mayor grado la prevencin para el control de calidad ms que la deteccin, sobresalen las acciones sistemticas planeadas para lograr la certeza de obtener productos o servicios con los requerimientos especificados. Los sistemas de medidas preventivas materializados a travs de estndares han logrado una aceptacin de carcter internacional, en la que los procesos de certificacin sobre los diversos estndares cualitativos reconocidos a nivel mundial, se han convertido en una de las preocupaciones maysculas en las organizaciones, no tanto en atencin al ingreso a esas filosofas, sino en mayor grado como un elemento que permita una creciente aceptacin por parte de los consumidores y en consecuencia un incremento de beneficios de tipo econmico 1 Citado por Bayart, Denis (1995) 2119. SIGNIFICADOS DE CALIDAD fundamentalmente. Paralela a esta etapa que inici a mediados de los setentas con el desarrollo de estndares britnicos y llega a pleno auge con la serie ISO 9000, otra vertiente del movimiento de calidad se estableca; la ingeniera de confiabilidad, cuyo mejor representante fue el programa de cero defectos. Una conjugacin de aseguramiento de calidad a travs de escalas preestablecidas para medir los cambios de actitud en los empleados y una de las formas ms extremas del control de calidad. Administracin por calidad total (Total Quality Management; TQM por sus siglas en Ingls).-Es posible reconocerle como una depuracin avanzada del nfasis otorgado por Juran a la administracin en la bsqueda de la calidad, sin detrimento de los aportes de Ishikawa (1994) que disgrega la responsabilidad para el logro de la calidad a todos los empleados, ms que a una simple rea especializada. La insercin del TQM ha seguido las siguientes etapas: crculos de calidad; control de proveedores y subcontratantes; enfoque de servicio al cliente; y extensin hacia reas en las cuales previamente no se reconoca la existencia de clientes (por ejemplo servicios pblicos). Se le ha otorgado el calificativo de componente estratgico y de competitividad, al atribursele diversas tcnicas y procedimientos orientados a lograr mayores participaciones de mercado, destacando: el Justo a Tiempo (Just in Time; JIT) , la Funcin del Despliegue de Calidad (Quality Function Deployment; QFD), el Benchmarking, la Reingeniera de Procesos, los Equipos de trabajo autoadministrados y finalmente la Administracin del capital intelectual, en reconocimiento a este ltimo como un activo de posicionamiento estratgico, menospreciando el contexto humanista en que se basa el conocer, saber y aplicar. 2220. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La vorgine de un entorno altamente competido, otorga la pauta en el que la calidad total se proyecta como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con el producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. Una condicin indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de calidad total consiste en definir y entender con claridad lo que significa este concepto. A decir, los directivos de una organizacin que se proponen implantar la calidad total como estrategia para competir tienen que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad del producto o servicio, tienen que saber como distinguir la calidad global de proyectos de mejora manejables y como medir la calidad del producto. En la prctica, la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su propia definicin de lo que es. El organismo internacional de normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha definido a la calidad como la totalidad de caractersticas de una entidad que le confiere la capacidad para satisfacer necesidades explicitas e implcitas. A efecto de complementar esta definicin, debe observarse que las necesidades explicitas se definen mediante una relacin contractual entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implcitas se definen segn las condiciones que imperan en el mercado. Los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la disponibilidad, la facilidad de mantenimiento, la confiabilidad, la sencillez de uso, la economa (precio) y el ambiente. Estas necesidades, excepto el 2321. SIGNIFICADOS DE CALIDAD precio, se definen traduciendo aspectos y caractersticas necesarios para la fabricacin de un buen producto. Finalmente la etapa emergente de Competitividad Sostenible cuya caracterstica principal es la investigacin y conocimiento de las comunidades para el establecimiento de alianzas con nfasis en la confianza y desarrollo de relaciones efectivas entre empresas y clientes. Segn el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rpidamente cualquier posicin de mercado y la ventaja competitiva es, a lo sumo, temporal. Sin embargo, estas creencias son casi verdades peligrosas y estn conduciendo a un nmero cada vez mayor de compaas hacia una competencia mutuamente destructiva. Las mejoras operativas resultantes de la aplicacin de un notable nmero de herramientas gerenciales como calidad total, competencia basada en el tiempo, benchmarking, etc., han sido a menudo drsticas, muchas compaas se han visto frustradas por su incapacidad de convertir esas ventajas en rentabilidad sostenible. Conforme los gerentes se esfuerzan por mejorar en todos los aspectos, se alejan cada vez ms de las posiciones competitivas viables. Una empresa puede superar en el desempeo a sus rivales slo si logra establecer una diferencia que pueda mantener. Debe brindar un mayor valor a los clientes o crear un valor comparable a menor costo, debe ejecutar actividades diferentes o similares pero mejor que los rivales. Este aumento constante de la eficacia operativa es necesario para lograr una rentabilidad superior; sin embargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han competido exitosamente con base en la eficacia operativa a lo largo de un perodo extenso, y cada da se hace ms difcil mantenerse delante de los rivales. La causa ms evidente es la rpida difusin de las prcticas ptimas. Los competidores pueden imitar inmediatamente las prcticas gerenciales, las nuevas tecnologas, las 2422. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES mejoras de los insumos y las formas superiores de satisfacer las necesidades de los clientes. La competencia de eficacia operativa ampla la frontera de productividad, elevando los estndares para todos. Sin embargo, aunque esa competencia produce un aumento absoluto de la efectividad operativa, no produce una mejora relativa para nadie. Tras una dcada de impresionantes aumentos en este rubro, muchas compaas estn enfrentando rendimientos decrecientes. El resultado es una competencia de suma cero, precios estticos o en declinacin y presiones sobre los costos que ponen en peligro la capacidad de las empresas para invertir en negocios a largo plazo. La competencia basada nicamente en estas prcticas operativas y el posicionamiento, es mutuamente destructiva, conduciendo a guerras de desgaste que slo pueden frenarse al limitar la competencia. Tomando en consideracin esta premisa (limitar la competencia), es posible llevar a cabo la idea de sustituir el modelo econmico apoyado en el crecimiento a ultranza, con la idea que plantea la sostenibilidad de un desarrollo ajustado al equilibrio de exigencias provenientes del bienestar global. Es posible pensar en el trmino Sostenibilidad Cualitativa, una idea que parte de la suposicin de que puede haber desarrollo, sin crecimiento, es decir, es el crecimiento lo que no puede continuar indefinidamente en un mundo finito, ya que, en el caso particular del mbito empresarial, de continuar con la competencia por la posicin en el mercado, se terminar por agotar los recursos econmicos, as como tambin se agotarn los ingresos al saturar el mercado con un exceso de productos y/o servicios a bajos costos, perdiendo clientes y recuperndolos espordicamente; lo que llevara a un ciclo de comportamiento en el que cada vez se irn disminuyendo las ganancias y aumentado los costos, 2523. SIGNIFICADOS DE CALIDAD hasta llegar al colapso comercial. Es ms factible y necesario pensar en el concepto de sostenibilidad, porque las actuales formas de vida y trabajo no pueden continuar a ritmo indefinido y por infinito, deben experimentar cambios cualitativos profundos, tanto para los pequeos negocios como para los consorcios empresariales y organizaciones de gran magnitud. Esos cambios cualitativos suponen un desarrollo (no un crecimiento) que se deber disear y orientar adecuadamente. El desarrollo sostenible es aplicable en muchos mbitos, requiere la satisfaccin de las necesidades bsicas de todos y extiende a todos la oportunidad de satisfacer sus aspiraciones a una vida mejor. La sostenibilidad cualitativa constituye "la idea central unificadora que tiene como requisito fundamental una nueva mentalidad, para lo cual es necesario implementar diferentes sistemas de educacin que posibiliten ese cambio. En el caso particular de las organizaciones o empresas, es necesario transformar el paradigma organizativo, de manera que las que antes se consideraban solamente cadenas productivas, ahora se conviertan completamente en cadenas de valor, donde las empresas no se enfrenten comercialmente, sino que desarrollen una sinergia, en la que no traten de superar a la competencia, sino trabajen en unin, con apoyo mutuo para continuar obteniendo las ganancias necesarias para cubrir las necesidades no de una organizacin en particular, sino de todas las que realicen esta unin. De esta manera, las organizaciones grandes pueden aportar conocimiento a las pequeas, y estas pueden ser clientes de las anteriores, es decir, crear un intercambio, donde cada cual respete el lugar y mercado con que cuenta su antigua competencia y no tratar de robarlo. Se enfatiza la creacin de alianzas productivas, donde se realice una estructura en red, con vnculos de bsqueda del beneficio comn, 2624. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES intercambio de recursos, compartir informacin, establecer relaciones contractuales; y con todo esto dar valor agregado al producto o servicio prestado. El eje central de este modelo de desarrollo es la capacidad de catalizar esfuerzos y recursos, para compartir e incrementar mutuamente la innovacin, coordinacin, cooperacin y competencias. Llegando as a ser competitivos ms no competidores. Siguiendo este esquema, se debe crear segmentos integrados, donde no se corre el riesgo de la diferenciacin de precios y donde los productos o servicios son interdependientes. Establecer estas alianzas igualmente otorga ventajas como: Experiencia organizativa, informacin y comercializacin eficiente, opciones financieras sistmicas, reduccin de incertidumbre, acceso a recursos, mayor eficiencia, vnculos inter-empresariales, armonizacin de intereses y logro de resultados que aisladamente seran difciles de obtener, entre otras. Dentro de la nueva estructuracin, se debe mantener siempre en mente que lo importante es, adems de la solvencia de la organizacin, la satisfaccin del cliente con el producto o servicio prestado, por lo que se deben tomar en cuenta los siguientes aspectos: a) El ncleo del producto.- Servicio o beneficio principal b) El producto tangible.- Aquel que el cliente recibir por el precio pagado. c) El valor aadido.- Todo aquello que puede aadirse al producto tangible para hacer ms interesante y atractivo al segmento de mercado meta (en coordinacin con las organizaciones con quienes se crearon alianzas). Se necesita mantener indicadores de eficiencia, que deben ser basados en un consenso de todas las partes interesadas, tomando en 2725. SIGNIFICADOS DE CALIDAD cuenta factores como: relevancia, objetivos, oportunidades, seguridad, precisin, imparcialidad, intervalos de confianza, especificidad, puntos de referencia, la base de recursos, el cambio tecnolgico, el cambio institucional y el comportamiento del ambiente externo al sistema. Es menester resaltar que Nada es sostenible ad in eternum, es decir, la sostenibilidad no es ninguna teora, y mucho menos una verdad revelada, sino la expresin de un deseo razonable, de una necesidad imperiosa: la de avanzar progresando, no la de moverse derrapando. Hablar de sostenibilidad dentro de un orden, en un perodo lo suficientemente largo como para que sostenerse equivalga a durar aceptablemente y lo bastante acotado como para no perderse en costosos errores. La sostenibilidad cualitativa es incompatible, en particular, con el impulso de la competitividad, entendida como contienda para lograr algo contra otros que persiguen el mismo fin y cuyo futuro, en el mejor de los casos, no se toma en cuenta, lo cual resulta claramente contradictorio con las caractersticas de un desarrollo sostenible, que intenta ser necesariamente global y abarcar la totalidad del entorno, entendiendo con ello que se busca el bienestar de los clientes, proveedores, organizacin y todos los relacionados directa e indirectamente. La estrecha vinculacin de los problemas, que se refuerzan mutuamente y han adquirido un carcter global, exige un tratamiento igualmente global de las soluciones. En otras palabras: ninguna accin aislada puede ser efectiva, precisamos una interrelacin de medidas que se apoyen mutuamente, por ello es interesante resaltar la necesidad de impulsar La Sostenibilidad Cualitativa que sustituya al agresivo sistema competitivo actual. 2826. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Dimensiones del Concepto Las diversas dimensiones que contempla el concepto as como sus etapas de evolucin, permiten la emergencia de un constructo interdisciplinario por naturaleza, obligando a establecer una definicin mutante y vlida para las diversas perspectivas. Russell y Miles (1998) desarrollaron una adaptacin en la clasificacin establecida por Garvin (1984) 2 que contempla las siguientes perspectivas: o De su trascendencia.- Que busca definir en trminos de abstraccin filosfica, perceptiva, moral o religiosa las bondades del bien o servicio. o Del producto.- Que intenta objetivizar los atributos satisfactores de necesidades, as como la adecuacin al uso, desempeo y seguridad. o Del usuario.- Que sugiere que la definicin de calidad es la habilidad de un producto para satisfacer las necesidades humanas; sean stas explcitas o latentes. o De la manufactura.- Es aquella que se refiere al grado en que el producto se desarrolla conforme a las especificaciones del diseo e ingeniera funcional. o Del valor.- Que contempla la relacin existente entre la calidad del producto y su costo relativo. o De prdida social.- Que sugiere que la calidad es la prdida que un producto causa a la sociedad despus de su distribucin y 2 Citado por Russell y Miles (1998) 2927. SIGNIFICADOS DE CALIDAD consumo, ms que las prdidas causadas por su funcionamiento intrnseco. Seawright y Young (1996) previa a las modificaciones contempladas por Russell y Milles (1998), desarrollaron una propuesta de un continuum de implementacin de la calidad, basado en los diferentes enfoques del concepto. Este continuum se mueve desde una perspectiva interna haca una externa. Esto anterior implica que primero debe desarrollarse una consolidacin cualitativa interna para poder pasar al mbito de competitividad cualitativa externa. Un programa de calidad debe partir de acuerdo con estos autores, de la perspectiva de manufactura a la perspectiva del producto, para posteriormente desarrollar el enfoque de orientacin al usuario, la siguiente etapa es la orientacin de base de valor, para concluir con la perspectiva de calidad estratgica. Como es notorio, es necesaria una pluralidad de posturas para poder entender el concepto y significado de la calidad, cuyas races pueden ser extendidas hasta los principios de tica descritos por Aristteles en su carta enviada a Nicomaco. Son innumerables los diversos componentes y caractersticas que son atribuidos en nombre de la calidad, sin embargo es necesaria una postura de anlisis coherente que especifique los trminos relevantes a ser contemplados en un proceso de este tipo, as como los diferentes mbitos de intervencin impactados (estructuras, sistemas, y prcticas de trabajo). Para este fin, existen una serie de premisas, que por su carcter genrico, posibilitan la consideracin de elementos de abordaje analtico vlidos para la diversidad de enfoques e interpretaciones mencionadas. 3028. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Una premisa fundamental es que el costo de una calidad pobre, es mucho mayor que el costo de desarrollar procesos que produzcan bienes y servicios de alta calidad. Una segunda premisa es que los empleados de manera natural se preocuparn por la calidad del trabajo que realizan, y que tomarn iniciativas para mejorarlo en tanto tengan las herramientas y el entrenamiento necesario para la mejora cualitativa, y que los gerentes presten atencin a sus ideas. Una tercera premisa es que las organizaciones son sistemas con una alta interdependencia entre sus partes, y que los problemas relevantes que se presentan invariablemente traspasan las tradicionales lneas funcionales y jerrquicas. Y una premisa final relacionada con los dirigentes de las organizaciones, en la cual la calidad es responsabilidad ineludible de la alta gerencia. Para poder cumplir con las premisas mencionadas, deben concentrarse las organizaciones, en cuatro vertientes de intervencin: la primera es el enfoque en los procesos de trabajo; la segunda es analizar la variabilidad en los procesos y de los productos finales; la tercera es la administracin basada en registros y anlisis de causalidad; y una cuarta vertiente centrada en el aprendizaje y mejora continua. A nivel conductual, un proceso de calidad normalmente requiere modificar la manera como el personal se comporta en el trabajo; el personal debe trabajar de una manera ms ardua, ms inteligente y ms responsable. De acuerdo a Hackman y Wageman (1995) tres procesos conductuales son de relevancia extrema para lograr estas aspiraciones: motivacin, aprendizaje y cambio. La motivacin que puede ser contemplada en tres vertientes: I) Motivacin intrnseca; a travs de otorgar significado al trabajo que se realiza. El otorgamiento de autonoma para determinar los medios que permitirn el logro de los objetivos, acompaado de la confianza por los 3129. SIGNIFICADOS DE CALIDAD resultados que se tendrn, es una de las formas principales que promueven este tipo de motivacin. II) Motivacin del trabajo; que proviene del sentirse bien del personal cuando constata que lo que hizo funciona bien. Generalmente existe una confusin al establecer una sola base de motivacin para el trabajo, centrada en el pago por el desempeo. Hackman y Wageman (1995) argumentan en las siguientes razones porqu no debe basarse el pago en funcin del desempeo: 1) las organizaciones si obtienen lo que pagan, pero en la mayora de las ocasiones slo obtienen eso; 2) los desempeos y resultados que son compensados econmicamente pueden llegar a ser ms importantes que el proceso de calidad en si; 3) las recompensas externas hacia el trabajador pueden llegar a eliminar la motivacin intrnseca existente en ese colaborador; 4) un sistema de recompensas que promueve la competencia por su logro, no slo distrae el enfoque de atencin haca los clientes sino que tambin puede dificultar y degradar los lazos afectivos establecidos entre el personal; 5) las recompensas econmicas necesariamente se basan en algn tipo de medicin, sin embargo difcilmente puede dimensionarse en su totalidad la contribucin que realmente se necesita de los colaboradores. III) Motivacin social, considerada como la energa que proviene de cooperar con otros en tareas compartidas y el incentivo otorgado por el reconocimiento de los otros. Yong y Wilkinson (2002) en su documento sobre la evolucin de la administracin por calidad, distinguen en primera instancia las mltiples dimensiones inherentes al concepto. La primera y muy frecuentemente utilizada es la relacionada con excelencia, cuyo nivel de abstraccin resulta muy favorable para las campaas publicitarias, pero que dice poco sobre cmo lograr la calidad que distinga a un producto de otro. Otra dimensin es la relacionada con las definiciones cuya base es el valor del 3230. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES producto, de tal forma que si un producto se desarrolla acorde a los requerimientos y logra un precio o costo aceptable, ese producto es de calidad y consecuentemente si un producto tiene un precio mucho ms alto; no lo ser. Una nueva dimensin es aquella que centra su atencin en la conformidad de especificaciones, es obvio el inters por la precisin en la manufactura y produccin del producto sin aceptar desviaciones a lo establecido. Por ltimo la dimensin que contempla exceder las expectativas de los clientes, que propicia el desarrollo de sistemas de monitoreo a las diversas variantes que presenta el mercado, que contiene un alto nivel de volatilidad y subjetividad misma ante lo impredecible del comportamiento de los consumidores. 3331. 3432. CAPTULO II PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CONTINUA Previo al abordaje de las diversas propuestas emitidas por los autores con mayor connotacin en el mbito de la calidad, es necesario otorgar nfasis a los componentes que conforman la frase "filosofa de calidad". De acuerdo al diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, la filosofa es la ciencia que trata de la esencia, propiedades, causas y efectos de las cosas naturales. Pero tambin incluye el trmino conjunto de doctrinas enseadas en las escuelas. Respecto a calidad, sta se define como propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Basado en lo anterior es posible identificar el carcter comparativo inmerso en el concepto, as como el requisito de difusin de las propiedades causas y efectos de esa perspectiva ideolgica instrumental. La relativamente reciente inmersin de las empresas locales a los programas de calidad y enfoques de atencin hacia clientes, ha propiciado un mecanismo mimtico en la adopcin y funcionamiento de estos procesos. Frecuentemente llamadosbenchmarking - los procesos de imitacin sustentados en una visin eclctica - recogen una diversidad de componentes que en la mayora de las ocasiones no pueden ajustarse a la 3533. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA conjuncin de un todo sistmico funcional. As, es frecuente encontrar hbridos de las diversas propuestas originales, modificados no en funcin de las caractersticas particulares de cultura u operatividad de la organizacin misma, sino de acuerdo a la decisin individual del gerente " experto en calidad " que de una manera superficial dimensiona la necesidad de implantacin de estos procesos por el bien de la empresa. Teniendo como sustento de anlisis las consideraciones anteriores, es menester prestar atencin a las propuestas relevantes que dominan los mbitos de aplicacin en la bsqueda de procesos que remitan a la mejora continua o a la calidad total PENSADORES RELEVANTES Y SUS APORTACIONES Philip B. Crosby Philip Crosby 3 es el creador del concepto de cero defectos. Al graduarse en 1950 en una escuela mdica fue llamado a la marina, y comenz su trabajo como profesional de la calidad. Nunca ejerci medicina. Su carrera empez en 1952 en una planta de Fabricacin en lnea, donde se dio cuenta que sus ideas eran de prevencin. En su trabajo en la industria, tom varios cursos de Control Estadstico de la Calidad, y vio que era una herramienta importante en el control de la calidad. Sus ideas de calidad resultaron de su experiencia laborando en las plantas ensambladoras. En 1979 cre Philip Crosby Associates, Inc. (PCA) y escribi su libro La calidad no Cuesta. Posteriormente en 1991 se retir de PCA y 3 (1926 2001) Naci en Wheeling, Virginia, USA escribi trece libros, destacando su primer libro de negocios Quality is free, trabaj para Crosley de 1952 a 1955; Martin-Marietta de 1957 a 1965; y para ITT de 1965 1979 como vicepresidente corporativo. 3634. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES fund Career IV, Inc. despus en 1997 compr los activos de PCA y estableci Philip Crosby Associates II, Inc. Para Crosby, el concepto de Calidad es simplemente el cumplimiento de los requerimientos, que la compaa establece, basndose en las necesidades de los clientes. Las enseanzas de Crosby se pueden sintetizar en dos principios: o Hacerlo bien a la primera o Un nico objetivo: cero defectos. 14 Pasos de la Administracin por Calidad 1. Compromiso de la direccin: la alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de la calidad. 2. Equipos de mejora de la calidad: se formarn equipos de mejora mediante los representantes de cada departamento. 3. Medidas de la calidad: se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin. 4. El coste de la calidad: es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera. 5. Tener conciencia de la calidad: se adiestrar a toda la organizacin enseando el coste de la no calidad con el objetivo de evitarlo. 6. Accin correctiva: se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones. 7. Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores en lo sucesivo. 8. Capacitacin del supervisor: la direccin recibir preparacin sobre cmo elaborar y ejecutar el programa de mejora. 3735. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 9. Da de cero defectos: se considera la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento. 10. Establecer las metas: se fijan los objetivos para reducir errores. 11. Eliminacin de la causa error: se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero. 12. Reconocimiento: se determinarn recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas. 13. Consejos de calidad: se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin 14. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca. La sensibilidad de este autor, respecto al trato de los trabajadores, se ven reflejada en las seis C de Crosby: 1) Comprensin; 2) Competencia; 3) Compromiso; 4) Comunicacin; 5) Correccin; y 6) Continuidad. Que funcionan tomando en cuenta siempre las 3 T: Tiempo, Talento y Tesoro. El proceso de mejora de la calidad que propone Crosby se basa en cuatro principios absolutos: 1. Calidad es cumplir los requisitos. Este principio tiene su fundamento en las exigencias de los consumidores por un producto que satisfaga sus necesidades de la mejor manera posible sin encontrar errores de elaboracin y aplicacin. Hablar de requisitos es tambin hablar de la serie de pasos y procedimientos que hay que llevar a cabo en el proceso de conversin del producto o en la disposicin del servicio presentado. 3836. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES 2. El sistema de calidad es la prevencin. Al prevenir elimina costos en los que se incurriran mas delante de no existir, aqu se aplica el dicho popularmas vale prevenir que lamentar, anticiparse a los problemas e inconvenientes es mejor que esperar a que se presenten para buscar su solucin. 3. El estndar de realizacin es cero defectos. No solo se debe buscar una disminucin en la elaboracin sino lograr algo tan difcil como cero defectos en donde no se permite un rango de error. 4. La medida de la calidad es el precio del incumplimiento. Que mejor medida que lo que se pierde por no cumplir con los estndares diseados en la organizacin, es decir, es una especie de costo de oportunidad (lo que se deja de ganar por optar otra cosa o accin). El propsito de los principios y pasos es lograr la satisfaccin del cliente desde la primera vez que utiliza el producto y/o servicio, adems de no haber cometido ningn error. El punto clave para la funcionalidad de las aportaciones de este autor se concentra en la prevencin, para as lograr cero defectos y cumplir con las condiciones creadas por las exigencias del mercado. Crosby es tambin el encargado de crear la vacuna de calidad, que consiste en el logro de una serie de ingredientes como les hace nombrar, stos son la integridad individual y organizacional, los sistemas, las comunicaciones, operaciones y sobre todo las polticas. Aparte de inventar la vacuna, es el encargado de dar una prescripcin para la salud corporativa radicada en hacer el trabajo correctamente, seguir un crecimiento lucrativo y constante, as como anticipar la administracin del cambio o llevar a cabo una administracin de que se adapte al cambio. Es interesante hacer notar que Philip Crosby fue un lder de la calidad "no convencional", su extraccin no fue acadmica y es posible asegurar que 3937. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA aprendi en el campo. Consideraba que el enfoque cientfico a la calidad que desarrollan otros autores, no centran su atencin en el aspecto clave: la actitud de la direccin. As como los cambios de actitud modifican las acciones, tambin las acciones modifican las actitudes. La comprensin de lo anterior, antepone este autor, es el origen del xito en la organizacin. Williams E. Deming Williams Edward Deming (1900 1993), estadstico y asesor en gestin de la calidad, de origen norteamericano, es conocido principalmente porque ayud a revitalizar la industria japonesa en los aos posteriores a la II Guerra. En la dcada de 1980 fue uno de los consultores ms solicitados por la industria norteamericana. La temprana vida de Deming fue caracterizada por la pobreza y el trabajo duro. Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa. Su padre, un abogado luchador, perdi una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia cuando Deming tena siete aos. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por cual sera su prxima comida era parte de su rgimen diario. Deming empez a trabajar cuando tena ocho aos en un hotel local. Con sus ahorros en mano, se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming, dnde estudi ingeniera. Recibi un Ph.D en Fsica y Matemticas en la Universidad de Yale en 1927, dnde fue empleado como profesor. Recibi muchas ofertas en la industria privada y acept un empleo trabajando para el Departamento de Agricultura, en Washington, D.C. En esa poca fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico que trabajaba para Laboratorios Bell, sus escritos impactaron significativamente su vida y se convirtieron en la base de sus enseanzas. 4038. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming ense a los tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses. Posterior a la guerra, la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros busc a Deming. En Julio de 1950, se reuni con ellos y le presentaron con los administradores principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos, dedic su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y transform su reputacin en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio. Por qu fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraban en crisis. Le escucharon, cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su economa y productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming con la Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca: El pueblo de Japn atribuye el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a W. Edward Deming. No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC, en Junio de 1980, detallando el xito industrial de Japn, que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. A travs de un proceso de transformacin en avance, siguiendo los Catorce Puntos y cuidando los 4139. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico. Obviamente, esto era mucho ms largo, inclua ms procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de ah, la resistencia a las ideas de Deming. Reaccin en Cadena. La Reaccin en Cadena es la respuesta que otorga Deming al aumento de la productividad por parte de la calidad. sta se grafica de la siguiente manera. Reaccin en cadena Mejorar la Disminuir Mejorar la calidad los costos productividad Conquistar el Permanecer mercado con en el Ms trabajo mejor calidad mercado y precio bajo Fuente: Deming, Inc. Por qu disminuyen los costos? Porque hay menos desperdicios, menor reproceso, menos errores, menos retrasos, se aprovecha mejor el tiempo de mquinas, slo se emplean los insumos necesarios. Por qu mejora la productividad? porque las horas hombre y las horas mquina no se malgastan, se aprovechan mejor. Los recursos renovables no se deterioran. 4240. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Por qu se conquista el mercado? Porque se planifica y se produce en relacin con las preferencias y requerimientos del cliente, y se mejora continuamente en ese sentido. Por qu se permanece en el negocio? Porque el cliente satisfecho volver a comprar y recomendar hacer los mismo a otros clientes. Por qu se incrementa el trabajo? Porque el mercado ha sido conquistado y est en aumento. El operario est orgulloso de su trabajo. La Produccin como Sistema. La preocupacin por la calidad abarca a toda la lnea de produccin. Desde los insumos de los proveedores hasta el consumidor. La produccin como sistema Investigacin de Diseo y consumidores rediseo Produccin oveedores Distribucin Consumidores Fuente: Deming, Inc. El proveedor de los insumos es un aliado. Hay que trabajar con l para mejorar continuamente los materiales y equipos del aprovisionamiento. Los ensayos son parte importante para la mejora continua. Deben estar presentes en la recepcin, los procesos de produccin y la entrega para la distribucin. 4341. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA El consumidor constituye el elemento ms importante. Hay que orientar la produccin hacia sus necesidades, actuales y futuras. De ah la labor de investigacin sobre el consumo. Tal investigacin es bsica para el diseo y los continuos ajustes del mismo. El Crculo de Deming El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora total del proceso de produccin o de alguna de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua. Actuar Planear Revisar Hacer Fuente: Deming (1994). El crculo est representado por las siguientes partes o acciones. o Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin de las observaciones a lo que se viene realizando. 4442. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES o Hacer o llevar adelante lo planeado. o Verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado, as como los efectos del plan. o Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en observaciones y recomendaciones. El crculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente. Los Principios de Deming Lo que as se denomina corresponde a los 14 puntos expresados como base para la transformacin hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una demostracin del inters de los directivos por orientar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los siguientes propsitos: permanecer en el negocio y proteger la inversin, as como los puestos de trabajo. 1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio. Sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. Deming especifica que ninguna compaa que carezca de un plan para el futuro, podr continuar en el negocio. Los empleados que trabajan para una compaa que esta invirtiendo para el futuro, se sienten ms seguros y estn menos deseosos de buscar otro empleo. Recomienda a 4543. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA las compaas que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y mtodos para continuar en el negocio. Constancia en el propsito significa: A) Innovacin: Consiste en la introduccin de algn producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe tener algn beneficio. B) Investigacin e instruccin: Con el fin de prepararse a futuro, una compaa debe invertir hoy. No puede haber innovacin sin investigacin, y no puede haber investigacin sin empleados apropiadamente instruidos. C) Mejoramiento continuo del producto y del servicio: Esta obligacin con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un continuo proceso de mejoramiento del diseo y del desempeo de productos ya existentes. D) Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la produccin. 2. Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento, especialmente conocimiento de la variacin y de los procesos. La nueva filosofa comprende educacin continua, entrenamiento y alegra en el trabajo. Tratar de establecer nuevos mtodos y tcnicas sin cambiar la filosofa gerencial de la Compaa con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas nicamente en controlar la produccin, los rendimientos y los resultados. 4644. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES La calidad debe convertirse en la nueva religin. Asegura este autor, hay nuevos estndares. Ya no podemos darnos el lujo de vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daos, trabajadores temerosos e ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfaccin de sus clientes. Los clientes dice Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes que elogien el producto. 3. No depender ms de la inspeccin masiva. Las palabras claves son dependencia y masa. La inspeccin que se hizo con el nimo de descubrir los productos malos y eliminarlos es demasiado tarda, ineficaz y costosa manifiesta Deming. La calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. La calidad debe ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor. La inspeccin hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la calidad al inspector. La inspeccin no detectar problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del sistema y este es responsabilidad de la gerencia. 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Ese hbito tiene tres serias desventajas: La primera es que, casi invariablemente, conduce a una proliferacin de proveedores. La segunda es que ello hace que los compradores salten de proveedor en proveedor. Y 4745. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA la tercera, que se produce una dependencia de las especificaciones, las cuales se convierten en barreras que impiden el mejoramiento continuo. La mejor forma de servirle un comprador a su compaa es desarrollando una relacin a largo plazo de lealtad y confianza con un solo proveedor, en colaboracin con el departamento de ingeniera y de otros departamentos, para reducir los costos y mejorar la calidad. Trabajar con un solo proveedor demanda tanto talento y recursos que es increble que se pueda realizar el desarrollo con dos proveedores. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicios. Cuando se mejora un proceso, se mejora su conocimiento del proceso al mismo tiempo. Mejoramiento del producto y del proceso van mano a mano con mayor comprensin y mejor teora. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia esta obligada a mejorar continuamente. "Hay que incorporar la calidad durante la etapa del diseo", y el trabajo en equipo es esencial para el proceso. Una vez que los planes estn en marcha, los cambios son costosos y causan demoras. Todo el mundo y todos los departamentos de la compaa deben convenir en implantar el mejoramiento continuo. ste no debe limitare a los sistemas de produccin o de servicio. Los de compras, transporte, ingeniera, mantenimiento, ventas, personal, capacitacin y contabilidad, todos tienen un papel que desempear. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. 4846. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Es muy difcil borrar la capacitacin inadecuada, menciona Deming: esto solamente es posible si el mtodo nuevo es totalmente diferente o si a la persona la estn capacitando en una clase distinta de habilidades para un trabajo diferente. El entrenamiento es un rea crtica del mejoramiento y es responsabilidad de la gerencia. El entrenamiento siempre paga. Las empresas deben tener a una persona responsable de entrenar a todo el mundo consistentemente. Una vez que una destreza es enseada incorrectamente, no puede ser alterada en forma econmica, si es que se puede alterar. El entrenamiento debe ser dado correctamente desde la primera vez 7. Instituir el liderazgo. Liderazgo requiere conocimiento de las causas comunes y las causas especiales de variacin; conocer la diferencia entre la descripcin de lo que sucedi en el pasado y la teora que nos permita predecir. Un Lder reconoce las destrezas, los talentos y las habilidades de los que trabajan con el. No es un juez. Debe saber cuando alguien est fuera del sistema y tomar la accin adecuada, saber como mejorar el Sistema en el cual l y su gente trabajan, no amenaza ni implora. Trata de crear en todo el mundo inters y reto en el trabajo, y alegra para realizarlo. Ensear con paciencia. Un gerente sin paciencia no es un lder. Existe un rea que el Lder no puede delegar, y esa es asegurarse que todos los componentes del sistema trabajen juntos. 8. Desterrar el temor. Cuando el miedo es utilizado para mejorar el desempeo individual, esta meta no se logra. 4947. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Por el contrario, una gran parte del esfuerzo en la Organizacin se destina a manejar y remover esta amenaza, a expensas del desempeo de la empresa; reportando nmeros amaados u otras acciones en detrimento de la empresa, o el problema es desplazado a otra rea de la Compaa. Es lo que se ha dado en llamar La Fbrica Oculta. Para lograr mejor calidad y productividad, es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no debern tener miedo de informar sobre un equipo daado, de pedir instrucciones o de llamar la atencin sobre las condiciones que son perjudiciales para la calidad. 9. Derribar las barreras que hay entre las reas de staff. Cuando los departamentos persiguen objetivos diferentes y no trabajan en equipo para solucionar los problemas, para fijar las polticas o para trazar nuevos rumbos. Aunque las personas trabajen sumamente bien en sus respectivos departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa. Es mejor trabajar en equipo, trabajar para la compaa. Disear en equipo descubre los valores de las personas. La gerencia debe ayudar a utilizar los talentos y las habilidades de la gente en beneficio de la empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el problema, y evitar que aos de tradicin y cultura organizacionales traben el proceso para trabajar juntos. 10. Eliminar los eslganes, las exhortaciones y las metas numricas para la fuerza laboral. Los eslganes, generan frustraciones y resentimientos. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil. Pero fijar metas sin describir como han de lograrse es una prctica comn entre los gerentes. Un trabajador no puede lograr mejor Calidad de lo que el sistema le permite. Las 5048. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES exhortaciones crean una reaccin adversa por cuanto el 94% de los problemas de Calidad son causados por el sistema (causas comunes), y slo 6% por causas especiales. El rol de la gerencia es trabajar sobre el sistema para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Es totalmente imposible para cualquier persona o para cualquier grupo desempearse fuera de un sistema estable, cualquier cosa puede suceder. La tarea de la gerencia, tal como hemos visto, es tratar de estabilizar los sistemas. Un sistema inestable produce una mala impresin de la gerencia. 11. Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas u otros estndares de trabajo tales como el trabajo diario calculado obstruyen la calidad ms que cualquier otra condicin de trabajo. Los estndares de trabajo garantizan la ineficiencia y el alto costo. A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y para desechos, lo cual es una garanta de que la gerencia los obtendr. En ocasiones la gerencia fija expresamente un estndar de trabajo por lo alto, con el propsito de descartar a la gente que no puede cumplirlo. Cuando las cuotas se fijan para los que pueden cumplirlas, la desmoralizacin aun es mayor. Los incentivos estimulan a la gente para que produzca cantidad en vez de calidad. Incluyen los costos de trabajo rechazado, repetido o de menor calidad como elementos de la ecuacin. En algunos casos, los trabajadores son objeto de deducciones salariales por razn de las unidades defectuosas que producen. 12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo. 5149. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Una de las prcticas ms perniciosas es la evaluacin anual por mritos, destructor de la motivacin intrnseca y de la gente; una forma fcil de la gerencia para eludir su responsabilidad. Algunos obstculos que impiden el orgullo por nuestro trabajo incluyen: Falta de Direccin; Metas sin los medios para lograrlas: Tiempo, Recursos; Decisiones arbitrarias por los jefes; Falta de metas y objetivos claros; Falta de claridad en la forma como se valoran las contribuciones del personal; Fijar criterios basados en falsas expectativas; Poca disponibilidad de informacin; Metas organizacionales distintas dentro de la Compaa; Gerencia excesivamente colegiada; Ansiedad ante las fechas tope; Falta de definicin sobre los productos: i.e. propsito y producto cambiados arbitrariamente por el consumidor/cliente dentro de la empresa; Staff (Gerencia Media) no valorada por el personal de lnea; Superiores tratando de utilizar tecnologa que no comprenden; Falta de Comunicacin; Falta de Recursos: Tiempo, herramientas y equipo inadecuado; Objetivos de corto plazo en conflicto con los del largo plazo; Falta de uniformidad en la aplicacin de polticas; Entrenamiento deficiente; Especificaciones que constrien la creatividad, el proceso de adquisiciones y la manufactura; Miedo. Presin por resultados de corto plazo. Miedo dentro de la organizacin; Relacin agresiva entre la empresa y el sindicato; Burocracia interna; Metas y Objetivos irreales. 13. Instituir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento. Se puede lograr productividad en varias formas: Mejorando la maquinaria existente, rediseando los productos y el flujo de trabajo, mejorando la forma en que las partes trabajan juntas, pero el conocimiento y destrezas de los individuos son la verdadera fuente del mejoramiento y los mismos son necesarios para la planificacin a largo plazo. A medida 5250. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES que mejora la productividad, se requerir menos gente en algunos casos. Quiz se agreguen algunos puestos, pero otros pueden desaparecer. Debe ponerse en claro que nadie perder su empleo debido al aumento en la productividad. La educacin y el entrenamiento deben preparar a la gente para asumir nuevos cargos y responsabilidades. Habr necesidad de una mayor preparacin en estadstica, en mantenimiento y en la forma de tratar con los proveedores. La preparacin en tcnicas estadsticas sencillas pero poderosas ser necesaria en todos los niveles. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin. Una Empresa que emprende la ruta del mejoramiento continuo tiene que cambiar sus percepciones, no solamente los principios corrientes de negocio, sino los aspectos fundamentales de como funciona el mundo, sus creencias y sus prcticas empresariales. Comprender la naturaleza interactiva e interdependiente de la empresa. Cuando cada departamento o cada persona velan por s mismo, o estn pendientes del Nmero Uno ocurren considerables problemas en el desempeo de la empresa en su conjunto, toda la Empresa sufre. El rol de la gerencia es ayudar a entender estas interacciones y alinear a todos en la organizacin para lograr la meta comn de mejorar la calidad y lograr la satisfaccin de clientes y consumidores. Clientes leales son la mejor fuente de beneficios. Recortar gastos en la forma entendida convencionalmente, medir a las personas individualmente, o hacer a cada departamento responsable por sus propios resultados slo lleva a las grandes prdidas. Como es notorio, las sugerencias de modificacin en el estilo de administrar resultan impactantes y contienen un alto grado de procesos basados en la transmisin y revaloracin de la aplicabilidad del 5351. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA conocimiento. El ciclo Deming hoy en da constituye el elemento esencial del proceso de planificacin propuesto por este autor: I) Estudiar un proceso, decidir que cambio podra mejorarlo. (Planear) II) Efecte las pruebas, o haga el cambio en pequea escala. (Hacer) III) Observe los efectos. (Verificar) IV) Qu aprendimos? (Actuar) No es posible separar los elementos de formacin profesional de este autor, centrado en el enfoque matemtico-estadstico, que remite a posturas de visin que privilegian el dimensionamiento objetivo para lograr cambios favorables en el desempeo individual y organizacional. Los requisitos inmanentes de intercambio de conocimientos, encuentran sustento en lo que este autor llam "el sistema de conocimientos profundos" en donde asegura que el estilo administrativo prevaleciente tiene que ser transformado desde una ptica externa. Un sistema no puede entender por s mismo su necesidad de cambio, la transformacin requiere de una visin externa que provea una base terica a travs de la cual entender la organizacin en la que se trabaja. El primer paso en esa transformacin es en el individuo, esta transformacin es discontinua, y proviene del entendimiento de ese sistema de conocimiento profundo, toda vez que el individuo entiende ese sistema, aplicar sus principios en todo tipo de relacin con cualquier gente, tendr una base de juicio para sus propias decisiones y para transformacin de la organizacin en la que colabora. Los componentes relevantes de ese sistema de conocimiento profundo son: apreciacin del sistema, conocimiento sobre las variaciones, teora del conocimiento y psicologa. Estos componentes interactan entre s y no pueden ser separados como elementos de anlisis. Un gerente 5452. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES necesita entender que todas las personas son diferentes, esto no quiere decir establecer una clasificacin, sino entender que el desempeo de cada uno est supeditado por el sistema en el cual trabaja. Esta visin sistmica conjuntamente con las propuestas de modificacin para transformar la organizacin en un modelo de eficiencia, eficacia y efectividad, obligan a la generacin permanente de procesos de transmisin de conocimientos en las organizaciones donde se implanta esta propuesta de mejoramiento cualitativo. Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia Adems de los 14 principios, Deming enfatiz una serie de enfermedades de la gerencia y obstculos para el crecimiento de las empresas: 1. Falta de constancia de propsito. Una compaa que carece de constancia en la bsqueda de su propsito no cuenta con planes a largo plazo para permanecer en el negocio. 2. nfasis en las utilidades a corto plazo. Velar por aumentar los dividendos trimestrales socava la calidad y la productividad. 3. Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito o anlisis anual del desempeo. Los efectos de estas prcticas son devastadores se destruye el trabajo en equipo, se fomenta la rivalidad. 4. La movilidad de la gerencia. Los gerentes que cambian de un puesto a otro nunca entienden a las compaas para las cuales trabajan y nunca estn ah el tiempo suficiente para llevar a cabo los cambios a largo plazo que son necesarios para garantizar la calidad y la productividad. 5553. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 5. Manejar una compaa basndose nicamente en cifras visibles. Las cifras ms importantes son desconocidas e imposible de conocer. 6. Costos mdicos excesivos. 7. Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos. El tringulo de la calidad El producto La formacin El cliente y su forma del cliente de usar el producto La atencin del cliente interno Fuente: Deming (1994). Deming aborda el tema de la calidad preguntndose qu es, quin la define, quin decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de expresar su inters por un producto (esto es particularmente claro en el caso de artculos nuevos: quin hubiera pedido una computadora personal hace cincuenta aos?). Ello permite reconocer tambin que la calidad de un producto no es esttica, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad est en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la identificacin del 5654. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES cliente. Es el que compra el producto quien lo usa? Quin es en el caso de productos intermedios en una lnea de produccin? Finalmente, Deming propone un tringulo de interaccin. Segn esto, intervienen tres componentes: o El producto mismo. o Las instrucciones para usarlo, la formacin del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto. o El cliente del producto y su forma de usarlo. El Premio Deming Es un premio que tiene que ver con estadsticas y grficos. Constituye una distincin prestigiosa, ya que los ganadores del premio Deming estn a la vanguardia del movimiento japons de la calidad. El premio fue establecido en 1950 por la UCIJ y cuenta con dos categoras: el premio para individuos y para compaas. En la dcada de los 70s, la calidad se haba convertido en un enfoque que abarcaba todo y que era compatible con los 14 principios de Deming, a la cul los japoneses llamaban control total de calidad. Los puntos que se califican son: poltica y planificacin, administracin, educacin, anlisis, estandarizacin, control, efectos, planes futuros. Si no se cumplen con tales requisitos, las compaas no sern tomadas en consideracin, ya que la gerencia no est inquebrantablemente comprometida con la calidad y no cuenta con un amplio sistema de crculo de calidad. El control total de calidad exige un esfuerzo tan grande que muchas compaas no estn dispuestas a hacerlo mientras no se vean presionados. 5755. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA Joseph M. Juran Reconocido como la persona que aadi la dimensin humana a la calidad, ampliando sus orgenes estadsticos a lo que ahora llamamos administracin de la calidad total. Cronologa Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. 1924 Se grado como bachiller en ciencias en Ingeniera Elctrica. 1928 Desarrolla su primer trabajo (un folleto de entrenamiento llamado Mtodos estadsticos aplicados a los problemas de manufactura. 1937 Conceptualiza el principio de Pareto. 1941 Asistente administrador temporal con la Lend-Lease Administration (ah experiment lo hoy llamado reingeniera). 1951 Publicacin manual de control de calidad (estndares). 1954 Entrega una serie de lecturas a gerentes japoneses que ayuda a establecer la trayectoria de calidad. 1979 Fundo el instituto Juran para crear nuevas herramientas y tcnicas para promulgar sus ideas y explorar el Impacto de la calidad en la sociedad. 1984 Lo premia el emperador Japons Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. 1986 1986: Publica la Triloga de la Calidad ayuda a la creacin del Premio de calidad The Malcolm Baldrige National Quality Award. 1987 Renuncia al liderazgo del Instituto Juran Inc. 1993- Durante el tour "The Last World, decide dedicarse a escribir proyectos y atender 1994 sus obligaciones familiares. Observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad gur de la calidad y el hombre quien enseo calidad a los japoneses. Calidad segn Juran tiene mltiples significados. Dos de esos significados son crticos, no solo para planificar la calidad, sino tambin para planificar la estrategia empresarial. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelacin de contratos de ventas, etc. 5856. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES Calidad es adecuacin al uso. La Misin de Juran y la Planificacin para la Calidad. Crear conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificacin de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificacin de la calidad son los aspectos relevantes que han guiado su propuesta, enfatizando lo siguiente: o Establecer un nuevo enfoque de la planificacin de la calidad. o Suministrar formacin sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. o Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificacin de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formacin correspondiente. o Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificacin de la calidad de forma que se evite la creacin de problemas crnicos nuevos. Aplicacin del Principio de Pareto Primeramente descubierto por Vilfredo Pareto, economista italiano de siglo XIX, en el cual se reconoca que el 80% de la riqueza de un pas se encontraba distribuido entre el 20% de la poblacin y que a su vez ese 80% segua una misma proporcin para otro 20% mas beneficiado. Sera Joseph Juran quien identificara que este mismo principio era aplicable para otras situaciones como lo son que el 80% de los fallos se encuentran en el 5957. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA 20% de los defectos, lo cual puede propiciar que una solucin que afecte a ese 20% genere resultados sustanciales, es decir, tomando en cuenta un reducido numero de problemas se pueden dar soluciones de gran impacto. Para esto mismo se crearon los conocidos Diagramas de Pareto. Un diagrama de Pareto es un grfico de barras que enumera las categoras en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua. Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distincin entre las categoras. Esto puede verse en el grfico cuando todas las barras son ms o menos de la misma altura. Otra dificultad es que se necesita ms de la mitad de las categoras para sumar ms del 60% del efecto de calidad, por lo que un buen anlisis e interpretacin depende en su gran mayora de un buen anlisis previo de las causas y posterior recoleccin de datos. En cualquiera de los casos, parece que el principio de Pareto no aplica. Debido a que el mismo se ha demostrado como vlido en literalmente miles de situaciones, es muy poco probable que se haya encontrado una excepcin. Es mucho ms probable que simplemente no se haya seleccionado un desglose apropiado de las categoras. Se deber tratar de estratificar los datos de una manera diferente y repetir el Anlisis de Pareto. Esto nos lleva a la conclusin que para llevar a cabo un proceso de Resolucin de Problemas /Toma de Decisiones (RP/TD) es necesario manejar cada una de las herramientas bsicas de la calidad, tanto desde el punto de vista terico como desde su aplicacin. La interpretacin de un Diagrama de Pareto se puede definir completando las siguientes oraciones de ejemplo: Existen (nmero de categoras) contribuyentes relacionados con (efecto). Pero estos (nmero de pocos vitales) corresponden al (nmero) % del total (efecto). Debemos 6058. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES procurar estas (nmero) categoras pocos vitales, ya que representan la mayor ganancia potencial para nuestros esfuerzos. Relacin con otras herramientas o Un Diagrama de Pareto generalmente se relaciona con: o Diagrama de Causa y Efecto (Ishikawa) o Listado de Revisin o Bitcora de reunin de datos o Matriz para la Planeacin de Acciones La Triloga de Juran Tiene como uno de sus principales aportes al control de la calidad total su triloga que divide el proceso de administracin de calidad de acuerdo con el objetivo que se pretende alcanzar. La divisin se basa en: I) La planeacin de calidad. Que consiste en la identificacin de las necesidades de los clientes, fundamentalmente en las condiciones y requisitos que deben de contener los productos, as como, el correcto desarrollo de los procesos involucrados. II) Control de calidad. Consiste en la retroalimentacin entre niveles, objetivos de calidad, transferencia de responsabilidad, evaluacin del desempeo y el autocontrol de los empleados, as mismo, las medidas para ajustar los procesos a los objetivos. III) Mejoramiento de calidad. Es realizar todas las mejoras posibles a cada proyecto, crear un consejo de calidad que vigile los proyectos, abarca tambin el reconocimiento y el otorgar premios a los grupos favorecidos en la medicin, sin olvidar un buen proceso de 6159. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA seleccin y el entrenamiento extensivo del personal en cada proyecto. El diagrama nos muestra la interrelacin existente entre la planeacin de la calidad, el control y el mejoramiento de esta misma. Con la planeacin se suministran las fuerzas operativas, con el control se analizan los resultados y por medio de la mejora se hacen las medidas correctivas necesarias Para este autor, es necesario desarrollar procesos de optimizacin que prueben la calidad del proceso y consecuentemente del producto, parte de la premisa de que la planificacin de la calidad debe incluir la previsin para reducir los errores humanos y que esta planificacin se favorece con el acceso a los datos sobre las caractersticas del proceso y que la "transferencia a operaciones" incluye la transferencia de los conocimientos adquiridos durante el proceso de planificacin. El primer paso en la planificacin de la calidad es identificar quines son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el 6260. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES producto para ver sobre quin repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente. Para seguir el producto, hay que preparar un diagrama de flujo de proceso que produce el producto. Segn el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categoras bsicas: o Unos relativamente pocos (pocos vitales), cada uno de los cuales tiene gran importancia para nosotros. o Un nmero relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una importancia moderada para nosotros (muchos tiles). Los pocos vitales incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes comerciantes, los altos directivos. Los muchos tiles incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el pblico. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir ms all de las necesidades manifestadas y descubrir tambin las no manifestadas. Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor. Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenacin. Los mtodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen: o Ser cliente o Comunicarse con los clientes 6361. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA o Simular el uso por los clientes La comunicacin referente a la insatisfaccin con el producto generalmente se realiza por iniciativa de los clientes, a travs de las quejas y cosas as. La comunicacin relativa a la satisfaccin con el producto generalmente se realiza por iniciativa propia, a travs de la investigacin de mercado. La insatisfaccin y la satisfaccin con el producto no son contrarias La investigacin de mercado para detectar las necesidades de los clientes requiere, como mnimo, las respuestas a las siguientes preguntas: Qu caractersticas del producto son ms importantes para usted? En cuanto a esas caractersticas clave, Cmo se puede comparar nuestro producto con el de la competencia? Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no estn claras para nosotros debido a que la terminologa es ambigua y a los mltiples dialectos que existen. Para asegurarse una comunicacin eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje. La necesidad de la traduccin se aplica tanto a los clientes internos como a los externos, la medida es una cantidad definida de cualquier caracterstica de la calidad, que permite la evaluacin de esa caracterstica con nmeros y el sensor es un mtodo o instrumento, que puede realizar la evaluacin y expresar los hallazgos con nmeros, en funcin de la unidad de medida. La precisin en asuntos de calidad exige que se estipule con nmeros. Para el registro con nmeros hace falta, para 6462. CALIDAD EN LAS ORGANIZACIONES cada caracterstica de la calidad, una unidad de medida y un sensor. Existen mltiples tipos de unidades de medida: o Tecnolgicas o Del comportamiento del producto o De errores y fallos o Del comportamiento de los departamentos o Del comportamiento de la corporacin o Del comportamiento de la direccin La unidad de medida adecuada: o Suministra una base comn para tomar decisiones o Es comprensible o Tiene una amplia aplicacin o Es susceptible de ser interpretada con uniformidad o Es econmica de aplicar o Es compatible con los diseos existentes de sensores. Los sensores ayudan a evaluar la calidad en funcin de una unidad de medida, es un dispositivo especialmente diseado para evaluar la presencia e intensidad de fenmenos especficos. La precisin de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un ensayo y su exactitud es el grado en que refleja la verdad prevaleciente. Los sensores se usan en todos los niveles de la compaa a niveles de direccin, como a niveles tecnolgicos, en ocasiones los sensores humanos son una fuente importante de error. Los errores de interpretacin se pueden reducir por medio de definiciones precisas de la terminologa, instrucciones detalladas, listas de comprobacin, ejemplos, formacin y exmenes de cualificacin. Los errores debidos a fallas tcnicas, se pueden reducir con el estudio de 6563. PRINCIPALES FILOSOFAS Y SISTEMAS DE MEJORA CUALITATIVA mtodos de trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial posible para un comportamiento superior. Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmsfera de reproche y adoptando un enfoque constructivo. Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseo del plan de recoleccin de datos. Los errores debido a la futilidad se pueden reducir actuando sobre los informes de los sensores humanos. La percepcin para la deteccin anticipada se puede realizar. o Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutir su plan. o Creando equipos para revisar el diseo. o Planificando conjuntamente, l