UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ECONOMÍA

TEMA: Calidad total, competitividad, reingeniería, eficacia y eficiencia

DOCENTE: Eco. Patricia Montoya Colmenares

INTEGRANTES:

- Alva Lazo, Simone- Blas Ortega, Yescenia- Correa Lozada, Ana- Finochetti Romero Julio- Lavado Ramirez, Marcela

CICLO: VI

TRUJILLO-PERÚ

2015

CALIDAD TOTAL, COMPETITIVIDAD, REINGENIERÍA, EFICACIA Y EFICIENCIA

I. CALIDAD TOTAL

I.1. INTRODUCCIÓN

En la década de los ochenta y ante la creciente presión competitiva muchas compañías occidentales descubrieron la calidad. Después de décadas de indiferencia a lo que estaba ocurriendo en Japón, unas pocas organizaciones llegaron a convencerse de que los productos y servicios de calidad eran la llave para el futuro. Para muchas de ellas suponía un compromiso total con esta filosofía, para otras todavía ocupaba un nivel secundario. De cualquier modo, podemos afirmar que actualmente todas las organizaciones son conscientes de su importancia y observamos cómo están reconociendo el papel estratégico tanto de la calidad del producto como de la dirección de la calidad o total quality management (TQM).

Por consiguiente, podríamos decir que el reto de la empresa es adquirir una competitividad a través de productos de alta calidad a bajo coste. Aunque no resulta sencillo, un camino para conseguirlo es la implantación de programas de mejora de la calidad que pueden proporcionar respuestas válidas a las necesidades de los clientes, y por otro lado disminuir el tiempo empleado en corregir errores, permitiendo a la organización alcanzar una posición inmejorable para conseguir ventajas competitivas. En definitiva, muchas organizaciones grandes y pequeñas han llegado a la conclusión de que la efectividad de la dirección de la calidad (TQM) puede reforzar su competitividad y proporcionar ventajas competitivas en el mercado (Anderson, Rungtusanatham y Schroeder, 1994; Sitkin, Sutcliffe y Schroeder, 1994).

I.2. EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD (Guilló)

A lo largo de la historia encontramos múltiples manifestaciones que demuestran que el hombre ha conseguido satisfacer sus necesidades adquiriendo aquello que le reportaba mayor utilidad. Así, de una forma u otra, se preocupaba y se preocupa por la calidad de lo que adquiere. Como consecuencia, para comprender el significado actual del término resulta conveniente analizar el proceso

histórico que lo ha desarrollado hasta alcanzar el actual enfoque integral o «sistémico», distinguiendo cinco etapas claves: 1) edad media-revolución industrial, 2) revolución industrial-finales siglo XIX, 3) administración científica-II Guerra Mundial, 4) II Guerra Mundial-década de los setenta y 5) dé- cada de los ochenta y noventa.

I.2.1. Edad Media-Revolución Industrial

Con la aparición de los primeros gremios artesanales en la Edad Media, observamos los primeros ejemplos de lo que actualmente denominamos calidad. En este periodo, los artesanos, en quienes se identificaba tanto el trabajo directivo como el manual, elaboraban en pequeños talleres una cantidad reducida de producto destinada a un mercado local o de tipo urbano, donde existía una estrecha relación con los consumidores, lo que les permitía elaborar un producto que se ajustaba todo lo posible a los requisitos exigidos por los mismos. A partir del siglo XVII se produce la separación entre la ciudad y el mundo rural, y el desarrollo del comercio internacional, proceso que fue provocando que los artesanos se concentrasen en las ciudades. De esta forma, adquirió gran importancia la figura del mercader que compraba la producción a los artesanos para posteriormente comercializarla, permitiendo a éstos dedicarse exclusivamente a su tarea productiva. Esta relación fue intensificándose hasta llegar a la concentración de los artesanos que guardaban relación con un determinado comerciante en un solo local, consiguiendo las ventajas de la producción a mayor escala, la división del trabajo y la especialización. Durante esta fase, anterior a la producción en masa, la calidad se basaba en la habilidad y reputación de los artesanos.

I.2.2. Revolución Industrial – finales del siglo XIX

Con la Revolución Industrial, los artesanos siguieron caminos diferentes. Algunos de ellos continuaron como hasta entonces, otros se transformaron en empresarios, mientras el resto se convirtió en operario de las nuevas fábricas. Asimismo, desde finales del s. XVIII a finales del s. XIX se produce la incorporación de la máquina a los talleres donde se concentraban los nuevos operarios (antiguos artesanos), produciéndose una reestructuración interna en las fábricas como forma de adaptarse a los requerimientos de las nuevas tecnologías y a los mayores volúmenes de producción. Durante toda esta etapa, los productos manufacturados elaborados tanto por los que seguían como artesanos como por los operarios de las fábricas, se ajustaban a los gustos de la época, de manera que el comprador

diseñaba y especificaba los requisitos, esto es, definía la calidad del producto para que el artesano u operario con sus habilidades, lo fabricara. De esta forma, existía una estrecha comunicación entre el fabricante del producto y el cliente, que permitía que el artículo fabricado cumpliese de forma completa los deseos del comprador. Por consiguiente, la calidad continuaba dependiendo y era cuidada individualmente por el artesano u operario.

I.2.3. Administración científica - II Guerra Mundial

A finales del siglo XIX, en los Estados Unidos desaparece totalmente esa comunicabilidad que existía entre fabricante y cliente y se inicia un proceso de división y estandarización de las condiciones y métodos de trabajo. Aparece la visión de Frederick Winslow Taylor, implicando la separación entre la planificación y la ejecución del trabajo con la finalidad de aumentar la productividad. Este trascendental cambio provocó inicialmente un perjuicio en la calidad del producto o servicio. Asimismo, con la producción en serie, siguiendo los principios clásicos de organización científica del trabajo de Taylor, era fácil que se produjera un error humano, que se olvidara colocar una pieza, o se entregara un artículo defectuoso. De esta forma, surgieron los primeros problemas relacionados con la calidad en la industria. Como solución, se adoptó la creación de la función de inspección en la fábrica, encargando ésta a una persona responsable de determinar qué productos eran buenos y cuáles malos, eliminando a medida que este periodo iba avanzando la preocupación o responsabilidad de los operarios por la calidad y transpasándola al inspector. No obstante, en ese momento la calidad no era realmente un problema a considerar pues los mercados estaban poco abastecidos, por lo que absorbían con avidez la mayor parte de los productos que se les ofrecían. Así, la calidad en el ámbito de la empresa sólo comienza a estudiarse a principios del siglo XX, relacionándolo con el término inspección, concepción que ha ido evolucionando hasta llegar a entenderlo como prevención.

I.2.4. II Guerra Mundial - Década de los setenta

Finalizada la II Guerra Mundial, la calidad siguió dos caminos diferentes. Por un lado, Occidente continuaba con el enfoque basado en la inspección. Por otro, debemos destacar a Japón que comenzó una batalla particular por la calidad con un enfoque totalmente diferente al occidental como veremos a continuación. A partir de 1950, mientras en Japón se empezaba a aplicar el control de calidad con una amplia difusión de los métodos estadísticos, en Occidente su

aplicación era más limitada. La menor importancia que le daban las empresas occidentales se debía a que la calidad no era considerada como un problema, puesto que se enfrentaban a un mercado de demanda donde sus productos se vendían con facilidad. Hasta este momento, el control de calidad tenía un límite ya que se centraba principalmente en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del Dr. Juran sobre el arte del quality management y el significado de la calidad ampliaron el enfoque más allá de la simple inspección de productos. Estas premisas básicas fueron escuchadas en Japón, pero no en EE.UU., por lo que la calidad empezó a ser una preocupación principalmente de la administración de las empresas japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para el establecimiento del control total de calidad en Japón tal como lo conocemos hoy en Occidente ampliando así la visión de la calidad, centrada hasta ese momento en el producto. De esta manera Japón, durante la década de los 50 comprendió que para no vender productos defectuosos era necesario producir artículos correctos desde el principio. Por consiguiente, pese a que el control de calidad se inició con la idea de hacer hincapié en la inspección, pronto se pasó a la prevención como forma de controlar los factores del proceso que ocasionaban productos defectuosos. Las empresas japonesas entendieron que se necesitaba un programa de control de calidad cuya aplicación fuera más amplia que la considerada hasta el momento. Por mucho que se esforzase el departamento de producción, sería imposible resolver los problemas de confiabilidad, seguridad y economía del producto si el diseño era defectuoso o los materiales eran mediocres. Por lo tanto, para desarrollar un producto de calidad era preciso que todas las divisiones de la empresa y todos sus empleados participaran en el control de la calidad. Esto significaba que quienes intervenían en la planificación, diseño e investigación de nuevos productos, así como quienes estaban en la división de fabricación y en las divisiones de contabilidad y personal entre otras, tenían que participar sin excepción. Por otro lado, Occidente, que todavía no se enfrentaba a una competencia fuerte, seguía considerando la inspección como sinónimo de calidad. La industria occidental, desde la II Guerra Mundial hasta los años setenta se había concentrado en proporcionar de la manera más rápida posible la tecnología y el volumen creciente de productos y servicios que una economía en continuo desarrollo exigía. Se usaban de forma intensiva las técnicas de control de calidad basadas en la inspección del producto final para determinar su idoneidad, por lo que la eliminación o retrabajo del producto defectuoso eran la práctica habitual. Las ineficiencias y el coste extra que este proceder ocasionaba era simplemente repercutido al cliente, lo que no

representaba un grave problema mientras la economía siguiese creciendo. La consecuencia de estas evoluciones dispares fue que en Japón se requerían menos horas y era más barata la fabricación de productos exactamente iguales que en los países occidentales.

I.2.5. Década de los ochenta y noventa

Esta divergencia alcanza su grado máximo a mediados de los años setenta cuando Occidente empieza a darse cuenta del liderazgo que iba consiguiendo Japón, propio no de un milagro, sino de la construcción paso a paso de una cultura de calidad frente a la estadounidense basada en la productividad. Junto a esto, la crisis del petróleo alertó tanto de la necesidad del ahorro de energía como de la necesidad de asegurar la calidad del producto para reducir el desperdicio y así los costes. De esta manera, la competencia comienza a ser cada vez más fuerte, los mercados se globalizan y la industria occidental, y particularmente la estadounidense, comienza a perder el liderazgo en sectores donde durante décadas había disfrutado de una posición ventajosa (automóviles, acero, semiconductores, ordenadores, etc.). En mercados que comienzan a estar saturados el hecho de simplemente ofrecer un producto o servicio ya no garantiza el éxito. Ante consumidores cada vez más informados y con una oferta variada la calidad se convierte en un factor crítico. La prevención, en vez de la inspección, es el enfoque que se utiliza ahora como se hiciera anteriormente en Japón. La calidad pasa a ser un requisito necesario para la competitividad de la empresa. Así, los años ochenta y noventa son testigo del importante logro conseguido durante décadas por los japoneses, de quienes se trata de importar soluciones. Esta reflexión señala la importancia que vuelve a adquirir la comunicabilidad entre empresa y cliente, disminuyendo de este modo el distanciamiento que ha existido durante buena parte del siglo XX.

I.3. CONCEPTO

Según Eduard Deming: Ofrecer a bajo coste productos y servicios que satisfagan a los clientes. Implica un compromiso con la innovación y mejora continua.

Según Joseph M. Juran: La "adecuación de uso" de un producto.

Según Philip B. Crosby: Cumplimiento de normas y requerimientos. Su lema es "hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos".

Según Kaoru Ishikawa: La calidad empieza y termina por la capacitación. La calidad revela lo mejor de cada empleado. El control de la calidad que no muestra resultados no es control.

Según Shigeru Mizuno: La calidad es establecer y delegar las políticas de calidad, requiere un sistema administrativo matricial interfuncional, necesita estar planeada mediante una definición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de control de calidad total.

I.4. OBJETIVOS

• Bajar los costos • Asegurar tiempos de entrega • Mantener condiciones seguras de trabajo• Elevar la moral • Reducir el desperdicio y el retrabajo • Incrementar la armonía del trabajo • Simplificar • Incrementar la calidad de vida en el trabajo • Incrementar la eficiencia en el uso del dinero

I.5. DIMENSIONES DE LA CALIDAD TOTAL

Para hacer operativo el concepto de Calidad Total vamos a hacer una diferenciación entre las ocho dimensiones de la calidad, según Garvin (1998); quien asegura que la calidad puede segregarse en ocho dimensiones, que aunque difieren, están relacionadas:

El Rendimiento: Hace referencia a las características primarias del producto o servicio.

La Presentación: Abarca una serie de características secundarias que complementan a las anteriores, configurando el servicio o producto.

La Fiabilidad: Se refiere al rendimiento y las presentaciones esperadas de un producto durante un periodo de tiempo.

La Conformidad: Es el grado en que un producto, su proceso de fabricación y/o su diseño se ajustan a unos estándares.

La Duración: Está relacionada con la vida útil del producto.

La durabilidad, la conformidad y la fiabilidad son dimensiones que están estrechamente ligadas.

La capacidad de servicio: Se concreta en cuestiones como un servicio rápido y eficiente.

La ética: Se refiere a la respuesta y la relación del cliente ante característica del producto.

Por último tenemos la calidad percibida. Refleja la percepción de la calidad asociada a determinado producto en función de la imagen y la reputación que se obtiene de la misma.

Como podemos observar, las dimensiones de la Calidad Total, aunque podemos diferenciarla existen algunas que están relacionadas entre sí.

I.6. ENFOQUE INTEGRAL DE CALIDAD TOTAL

• Calidad de la dirección Calidad de los objetivos, directivas, responsabilidades, información, comunicación, organización, estrategias

• Calidad del producto/ servicio Seguridad, fiabilidad, duración, precio, términos de entrega, facilidad de uso, satisfacción del cliente • Calidad del entorno Ambiente de trabajo, seguridad en el trabajo, comodidades, servicio social, relaciones humanas, comedor, servicios sanitarios, limpieza, moralidad • Calidad de relaciones sociales Utilización del personal, contribución a las iniciativas culturales, control de posibles contaminantes • Calidad del comportamiento de las personas Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo, motivaciones del trabajo, formación e instrucción • Calidad de las prestaciones de la organizaciónDesarrollo, estabilidad, aceptación de riesgos, beneficios • Calidad de relaciones sociales Utilización del personal, contribución a las iniciativas culturales, control de posibles contaminantes • Calidad del comportamiento de las personas Manera de expresarse y trabajar, salud, atuendo, motivaciones del trabajo, formación e instrucción • Calidad de las prestaciones de la organización Desarrollo, estabilidad, aceptación de riesgos, beneficios

II. Competitividad

2.1 Definición:

Capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor precio fijada una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las empresas más competitivas podrán asumir mayor cuota de mercado a expensas de empresas menos competitivas, si no existen deficiencias de mercado que lo impidan. La competitividad puede definirse de manera clara, cuando se aplica a una empresa o grupo de empresas concreta que vende sus productos en un mercado bien definido. En ese caso una pérdida de competitividad amenaza a largo plazo la superviviencia de una empresa o grupo de empresas. Aplicado a un país el concepto de "competitividad" es más dudoso, ya que un país no es una empresa y el principio de la ventaja comparativa establece que dados dos países con fronteras de posibilidades de producción adecuadas encontrarán especializaciones mutualmente beneficiosas que garanticen la continuidad del comercio, sin que la viabilidad económica de uno de los dos países esté comprometida.

2.2Factores que influyen en la competitividad

La competitividad depende de la relación calidad-coste del producto, del nivel de precios de algunos insumos y del nivel de salarios en el país productor. Estos dos factores en principio estarán relacionados con la productividad, la innovación y la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad innovativa del mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.

- Salario

El nivel salarial medio es uno de los principales costes en muchas industrias, en particular la manufactura basada en tecnologías convencionales y el sector servicios. Así por ejemplo, en muchas tecnologías relativamente poco nuevas, China, Taiwán y parte del sureste asiático ha basado su competitividad en salarios relativamente más bajos que los países occidentales o Japón. Durante la crisis económica de 2008-2014 trataron de imponerse en el sur de Europa legislaciones laborales que disminuyeran la capacidad de negociación de los trabajadores, con el fin de bajar los salarios y ganar así una competitividad en esos países que les

permitiera aumentar sus exportaciones y aliviar la deuda privada y pública de dichos países.

- Calidad del servicio

Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la satisfacción del cliente aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles).

La calidad del servicio está relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y transparente, amable, puntual, etc, logrando altos grados de satisfacción en sus relaciones con la organización o institución proveedora del servicio.

- Productividad

La productividad es la razón entre la cantidad de producto producido, fijada una cierta calidad, por hora trabajada. La productividad depende en alto grado de la tecnología(capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores (capital humano), así en países industrializados los empleados puede producir en promedio mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que mecaniza o automatizan parte de los procesos. En cuanto a los servicios, especialmente los que requieren atención personal directa, la productividad frecuentemente es mucho más difícil de mejorar mediante capital físico o humano. En cambio, históricamente la producción de bienes manufacturados ha sufrido grandes aumentos de productividad gracias a la introducción de bienes de equipo y nuevas tecnologías. Las comparaciones empíricas a nivel internacional, sin embargo, muestran que la calidad del capital humano o la intensividad del capital físico (grado de mecanización), sólo son capaces de explicar un fracción modesta de la competitividad general o la renta de los países ricos.2 3 Esa constatación implica que las teorías para explicar la productividad y el crecimiento sólo explican muy parcialmente la productividad observada.

Una mayor productividad redunda en una mayor capacidad de producción a igualdad de costes, o en un menor coste a igualdad de producto producida. Un coste menor permite precios más bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos

menores (importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social)

2.3Bases conceptuales de la competitividad económica

Michael Porter encuentra que existe una amplia variedad de significados que se asignan a este concepto. Suele catalogarse a las naciones como competitivas, dependiendo de algunos factores macroeconómicos, lo que considera como competitividad efímera y no sustentable, por ejemplo:

El grado de sobrevaloración o subvaloración del tipo de cambio,

La cuantía de sus tasas de interés,

Existencia abundante de recursos naturales,

Mano de obra barata,

Política gubernamental en general y/o en ciertas actividades específicas,

Cercanía con los mercados,

Leyes proteccionistas,

Que los socios comerciales estén en crecimiento.

Ninguna nación es competitiva de manera generalizada, es decir, nunca es competitiva en todo. Las naciones, según Porter, registran condiciones competitivas, sólo en algunos sectores, en los cuales tienen éxito exportador y muestran condiciones dinámicas de productividad y eficiencia. La pregunta, entonces, se orienta hacia el análisis de por qué algunos sectores de los países compiten internacionalmente, es decir, porqué poseen lo que ahora se conoce como ventaja competitiva.

2.4Competitividad y crecimiento económico

El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo socioeconómico. La competitividad de las empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas para producir bienes y servicios de forma eficiente (precios decrecientes y calidad creciente), de tal manera que puedan competir y lograr mayor cuotas de mercado, tanto dentro como fuera del país. Para ello, es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la rentabilidad y generar ingresos crecientes.

Se acepta que la existencia, en cada país, de un ambiente institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y tecnología favorece ampliamente la competitividad. Así mismo se

considera que un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico es igualmente favorable. Si bien las teorías convencionales no son capaces de explicar directamente más que una fracción de la productividad, siendo en muchos casos el efecto de la tecnología y otros factores difíciles de precisar responsables de gran parte del aumento de productividad.

III. REINGENIERIA

Como el mundo comercial es tan dinámico han surgido diversas herramientas, filosofías y estrategias para mejorar la eficiencia y competitividad de las empresas. Una de las herramientas que han hecho su aparición es la reingeniería, la cual busca que el trabajo administrativo sea más eficaz proporcionando un rediseño total de los procesos para brindar mejoras en la organización en sus costos, calidad, servicio y rapidez.

3.1DEFINICIÓN:- Es la revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos para

alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento tales como: costos, calidad, servicio y rapidez (Hammer y Champy, 1994)

- Es la revisión de los procesos a fin de hacerlos mucho más efectivos, es hacer más con menos recursos (Peppard y Rowlan, 1998)

- La Reingeniería significa una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. Se dice que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco.”

3.2OBJETIVO DE LA REINGENIERIA: Lograr una gran mejora en la eficiencia de un proceso.

3.3¿PORQUE SE APLICA LA INGENIERIA?

La reingeniería se aplica impulsada principalmente por:

a) El cliente: las empresas buscan satisfacer plenamente las necesidades de sus cliente. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen entonces programas que premian

la velocidad de atención y/o se instalan televisores para reducir en forma aparente el tiempo de cola.

b) La competencia: La dinámica de los mercados imprimen mayores exigencias de adaptación y respuestas flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones emprendidas estarán, por definición, equivocadas

c) Costos: Si los procesos que están generando costos que se pueden disminuir, replanteando algunas estructuras de la empresa

3.4¿COMO SE APLICA LA REINGENIERIA?

1) Identificar las razones para mejorar: El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones para mejorar (fallas, desviaciones de objetivos, ineficiencias, costos innecesarios).

2) Análisis del proceso actual: Antes de proceder a rediseñar el proceso, el equipo debe de entender el proceso actual. Para ello se debe hacer un análisis con una visión general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace, de manera que detecte los aspectos críticos que demuestren las causas de las deficiencias del proceso actual.

3) Investigar los nuevos paradigmas: En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de pensamientos acerca de cómo debe ser un proceso, y generar nuevas formas de operación y nuevas posibilidades que modifiquen de fondo el proceso actual. La Reingeniería, no pretende computarizar los procesos actuales para hacerlos más rápidos, más bien busca crear un nuevo proceso ágil que sea capaz de satisfacer las necesidades el cliente interno-externo.

4) Diseñar el proceso: Basándose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso básico y continuar el trabajo de diseño del nuevo proceso, aplicando los principios básicos de Reingeniería, teniendo como meta eliminar los procesos deficientes de retroalimentación, las demoras, etc. Es decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos.

5) Construir un nuevo modelo: En esta fase se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los resultados de las fases anteriores.

6) Poner en practica: En la puesta en práctica de los nuevos procesos se deben involucrar ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores, trabajadores y clientes; explicándoles y comunicándoles las razones del cambio, convenciéndolos de las bondades del nuevo proceso.

3.5MODELOS DE REINGENIERIA

Desde la aparición del concepto de reingeniería, han surgido distintos modelos cada uno con sus fortalezas y sus limitaciones.

a) Modelo de Reingeniería de Michael Hammer y James Champy

Estos dos autores han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel mundial, ya que fueron los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniería que se dieron a conocer. El modelo se basa en el concepto de cambio de paradigmas y necesidades de los negocios ante una era más competitiva y de mayor avance tecnológico, no proporcionan una metodología definida para emprender o hacer proyectos. Hammer y Champy hacen mención de la obsolescencia de los modelos organizacionales y proponen una nueva dirección de cambio radical, en vez de mejoras no sustanciales. (Hammer y Champy).

Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios radicales en la empresa pensando siempre en el cliente, buscando la reducción de los costos. Define 4 aspectos fundamentales para llevar a cabo la reingeniería:

1) La revisión fundamental, determina primero que debe hacer una compañía y luego como lo debe hacer

2) Rediseño radical, lo cual significa desechar todas las estructuras y los procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo

3) Mejoras espectaculares, se refiere a saltos gigantescos en el rendimiento y no a mejoras marginales

4) Proceso, se define, como un conjunto de actividades que recibe una a más entradas y crea un producto de valor para el cliente.

b) Modelo de Reingeniería de Daniel Morris y Joel Brandon

Este modelo es uno de los más completos. Los autores muestran tanto los conceptos más modernos relacionados con la reingeniería, como las últimas herramientas tecnológicas y empresariales para llevar a cabo el proceso en un concepto denominado reingeniería dinámica de los negocios.

En este modelo encontramos al posicionamiento, el cual se refiere al dimensionamiento y preparación del proyecto. Se definen objetivos, estrategias, formación de equipos de trabajo, recopilación de datos, y se establece la acción para cambiar de un paradigma actual a uno que pueda ser continuo.

Una vez logrado el posicionamiento se lleva a cabo el proceso de reingeniería, utilizando una metodología tradicional de proyectos de nueve

pasos, incorporando técnicas y herramientas tecnológicas que pueden utilizarse.

Existen otros modelos menos conocidos como el modelo de reingeniería de Raymond Manganelli y Mark Klein y el modelo de August W. Scheer

3.6 BENEFICIOS DE LA REINGENIERIA

- Procesos sencillos, fáciles de administrar y controlar.

- Menores costos por reducción o eliminación de duplicidad de funciones, trabajos que no agregan valor, errores, reducción del ciclo de los procesos.

- Mayor satisfacción de los clientes, como resultado de un mejor desempeño en las áreas críticas y estratégicas del negocio

- Mejor imagen de la empresa ante el mercado

- Oportunidades de aumentar ventas

- Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y habilidades, y del mayor involucramiento entre la administración y la fuerza de trabajo.

IV. Eficacia

Del latín efficacia, la eficacia es la capacidad de alcanzar el efecto que espera o se desea tras la realización de una acción. No debe confundirse este concepto con el de eficiencia, que se refiere al uso racional de los medios para alcanzar un objetivo predeterminado, es decir, cumplir un objetivo con el mínimo de recursos disponibles y tiempo.

A lo largo de la historia, y concretamente en el ámbito empresarial y de los negocios, muchos son los importantes personajes del mismo que han establecido sus propios criterios acerca de lo que significa la eficacia en aquel. Así, para muchos es simplemente la consecución de los objetivos marcados mientras que para otros la citada es el hacer las cosas bien, tal y como deben saber para así poder alcanzar las metas previstas.

Eficacia organizacional:

Cuando una empresa es incapaz de ejecutar su estrategia, generalmente la primer solución que se les ocurre a los ejecutivos es reorganizar.

Los fundamentos de la buena ejecución empiezan con la clarificación de los derechos de decisión y asegurándose de que la información fluya hacia donde es necesaria. De esta manera la estructura y los incentivos adecuados se harán evidentes.

Las 17 características de la eficacia organizacional:

1. Lugar 1: todos tienen una idea clara de las decisiones y las acciones por las que son responsables.

2. La información importante sobre el entorno competitivo llega rápido a casa matriz.

3. Una vez tomadas las decisiones rara vez se cuestionan.4. La información fluye libremente entre las fronteras organizacionales.

5. Los empleados en la línea y en terreno normalmente cuentan con la información que necesitan para comprender cómo sus decisiones cotidianas impactan en los resultados finales.

6. Los gerentes de línea tienen acceso a los indicadores que necesitan para medir los impulsores clave de sus negocios.

7. Los gerentes más arriba en la jerarquía participan en decisiones operacionales.

8. Rara vez se envían mensajes contradictorios al mercado.9. El proceso de evaluación del desempeño individual distingue entre

los empleados de alto desempeño y los de bajo desempeño.10.La capacidad de cumplir metas de desempeño influye fuertemente en

el desarrollo profesional y la compensación.11.Es más exacto describir la cultura organizacional como una

“persuade y convence” que una que “manda y controla”.12.El papel principal del personal corporativo es apoyar a las unidades

de negocios en lugar de auditarlas.13.Los ascensos pueden ser laterales  (de un puesto al otro en el mismo

nivel de la jerarquía)14.Los empleados en rápido ascenso pueden esperar ser promovidos

más que una vez cada 3 años.15.En promedio, los ejecutivos de nivel medio tienen cinco o más

subordinados.16.Si la empresa tiene un mal año, pero una división específica tiene un

buen año, el jefe de la división de todos modos recibe una bonificación.

17.Además de los sueldos, hay muchos otros factores que incentivan el buen trabajo de un empleado.

Asegurándose de que las personas entiendan realmente de qué son responsabilizables y quien toma qué decisiones, y luego proporcionándoles la información que necesitan para cumplir con sus

responsabilidades, podrá establecer dos pilares fundamentales para solventar la “eficacia” organizacional.

V. EFICIENCIA

El Diccionario de la Real Academia Española indica que la eficiencia es “virtud y facultad para lograr un efecto determinado”. Esta fuente permitiría pensar que la eficacia y la eficiencia sean sinónimas. María Moliner presenta una definición con un matiz ligeramente diferente que parece sugerir que la eficiencia califica la manera en que los objetivos sean realizados; señala que la eficiencia “se aplica a lo que realiza cumplidamente la función a que está destinado”.

El Diccionario Larousse explícitamente incluye en su definición tanto los insumos utilizados como los resultados logrados; señala que la eficiencia consiste en “la virtud para lograr algo. Es también, la relación existente entre el trabajo desarrollado, el tiempo invertido, la inversión realizada en hacer algo y el resultado logrado.

Algo es eficiente si se caracteriza “por la capacidad para seleccionar y usar los medios más efectivos y de menor desperdicio con el fin de llevar a cabo una tarea o lograr un propósito”.

En economía, la eficiencia es la cantidad mínima de inputs (horas-hombre, capital invertido, materias primas, etc.) para obtener un nivel o grado de datos de outputs (ganancias, objetivos cumplidos, productos, etc.).

Eficiencia técnica y eficiencia económica

Para aportar a una mayor claridad de terminología, conviene diferenciar la eficiencia técnica y la eficiencia económica.

La eficiencia técnica examina la relación entre el producto o resultado generado y la cantidad de un determinado insumo utilizado en su generación. Algunas definiciones señalan que la eficiencia técnica mide la relación entre el producto y la energía utilizada en su producción. En ciertas aplicaciones, la energía sirve como unidad de medición que permite estimar el “costo” (en unidades de energía) de diversas técnicas o tecnologías de producción. Diferentes insumos se miden en alguna unidad energética para expresar un “costo” total de lograr el resultado.

La eficiencia económica permite agrupar los diversos insumos con la unidad de medida monetaria. El criterio de eficiencia económica, entonces, se puede relacionar con un índice de costo efectividad. Mide el

logro de los objetivos por un lado y los costos de haber producido los logros.

La eficiencia de asignaciones de recursos y procesos productivos se juzga a la luz de asignaciones alternativas y sus impactos sobre el bienestar de la población. Se refiere a esta eficiencia como la “eficiencia Paretiana”, en referencia al economista italiano quien desarrolló una teoría sobre comparaciones de diversas asignaciones en la economía y sus impactos sobre el bienestar social. Esta definición resulta ser de muy difícil aplicación práctica, pues una aplicación rigurosa del concepto nos obligaría a medir el bienestar o la satisfacción de las personas y de la sociedad. El concepto de bienestar resulta ser una abstracción que ha apoyado mucho el avance de la teoría económica pero no ha permitido aplicaciones prácticas de las mediciones de eficiencia.

Un sistema es eficiente cuando la redistribución de los recursos permite que algunos alcancen mayor bienestar sin perjudicar el bienestar o satisfacción de otros.

BibliografíaGuilló, J. J. (s.f.). Calidad total: fuente de ventaja competitiva. Publicidad

Universidad Alicante.

http://www.cyta.com.ar/biblioteca/bddoc/bdlibros/tqm/1_conceptos/1_conceptos.htm

http://inn-edu.com/Calidad/CalidadTotal.pdf

http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/reingenieria.pdf

http://www.uv.mx/iiesca/files/2013/04/11ca201202.pdf

http://es.slideshare.net/yaorodriguez/teoria-de-la-reingenieria