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Miércoles 22 de junio de 2016
“Introducción a la gestión de calidad”
Presentación de la Dra. María Cristina Ferrari Fundadora y Presidente de la Fundación ICEM (Fundación para la
innovación y calidad estratégica en el management Directora del Posgrado de Gestión de Alta Calidad de Servicios de Salud
(Pontificia Universidad Católica Argentina – UCA) 2
“Hay que vivir con alegría las pequeñas cosas de la vida cotidiana. No te prives de pasar un buen día!
Papa Francisco
3
1. Introducción general a un Sistema de Gestión de Calidad
1.1. La persona en el centro de la estrategia 1.2. Los “límites ” de la Calidad 1.3. Gestión del Cambio
2. Elementos estratégicos de un SGC 2.1. Programa de Gestión de Calidad 2.2. Componentes 2.3. La Mejora Continua
3. Caso IDSL Salud: Análisis de Campos de Fuerza
Índice
4
A todos, sin importar lo que nos diferencia, nos une algo común: el amor por la vida.
La salud se ocupa del cuidado de la vida. 5
1
Introducción a un Sistema de Gestión de Calidad
1. Introducción general a un Sistema de Gestión de Calidad
1.1. La persona en el centro de la estrategia 1.2. Los “límites ” de la Calidad 1.3. Gestión del Cambio
2. Elementos estratégicos de un SGC 2.1. Programa de Gestión de Calidad 2.2. Componentes 2.3. La Mejora Continua
3. Caso: Análisis de Campos de Fuerza
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Ajustes del sistema sanitario
Mayor exigencia. Paciente más informado.
Complejidad creciente de la gestión clínica
Sostenibilidad
Ausencia de políticas de calidad y seguridad del
paciente.
Insuficiente coordinación entre los distintos servicios de salud
Tendencia a no innovar: seguir haciendolo
siempre de la misma manera
8
Profesionales y colaboradores de salud con alta desmotivación y aumento de costo de no calidad en la organización
¿Las organizaciones de salud son diferentes? 1) MANEJO DE LA RELACIÓN INTERPERSONAL CON EL PACIENTE. El cuidado de la salud tiene que ver con aspectos sensibles e importantes de la vida (dolor, la enfermedad).
2) CONCEPTO DE CALIDAD INTEGRAL. Se pasa de la preocupación por la calidad del cuidado técnico, a la inclusión del cuidado emocional; del bienestar del paciente al del grupo familiar (paciente/ familia);
3) CALIDAD DE VIDA. En las empresas, la calidad se refiere a un producto o servicio, mientras que en las organizaciones de salud el objetivo final es la calidad de vida del paciente y su recuperación..
4) COSTOS DE NO CALIDAD en las instituciones sanitarias puede afectar y acabar con la vida del paciente.
Fuente: Ferrari, María Cristina, XV Congreso de Latinoamericano de Estrategia celebrado en Montevideo Mayo de
2002 9
5. HETEROGENEIDAD DEL SERVICIO. El servicio que se
ofrecen las organizaciones sanitarias es heterogéneo. La
variabilidad no es excepcional, es lo habitual.
6. INCERTIDUMBRE DEL RESULTADO. Existe un alto
nivel de incertidumbre sobre el resultado del servicio.
7. LIDERAZGO. Los profesionales de la salud toman las
decisiones. Esto implica altos niveles de compromiso;
implicación; competencias de comunicación. Es imposible sin la
implicación de los profesionales.
8. GESTION DEL CONOCIMIENTO. Las organizaciones de
salud son empresas de conocimiento.
¿Las organizaciones de salud son diferentes?
Fuente: Marto, A. Seminario Hispanoamericano de Gestión de Calidad , Barcelona 2015. 10
La Calidad implica dar al otro lo que el otro necesita o espera.
La calidad es un acto de amor, que parte de pensar en “el otro”.
Fuente: GESTIÓN DE CALIDAD EN ORGANIZACIONES DE SALUD, María Cristina Ferrari. Edición Buenos Aires.
Concepto de Calidad
13
“La Calidad Asistencial es la provisión de servicios
accesibles y equitativos, con un nivel profesional óptimo, y con el mínimo riesgo para los pacientes, teniendo en
cuenta los recursos disponibles y logrando la
adhesión y satisfacción de usuario”. OMS
Concepto de Calidad
14
Esquema básico para definir y analizar la calidad
PROVEEDOR
RECEPTOR (usuario o cliente)
Servicios
Esquema de alta calidad: responder a las necesidades y expectativas de los receptores
PROVEEDOR
RECEPTOR (usuario o cliente)
Servicios
Servicios de baja calidad: no responden a las necesidades y expectativas de los receptores
PROVEEDOR
RECEPTOR (usuario o cliente)
Servicios
15
1. Sentido de urgencia.
2. Definición del para qué por sobre el por qué.
3. Definición de propósitos y beneficios.
4. ¿Quienes la liderarán?
Fórmula efectiva de Gestión del cambio
18
En los primeros minutos del despegue del Apolo
11, en los primeros kilómetros del viaje se
gastó más energía que la utilizada para atravesar
medio millón de kilómetros durante los
días siguientes.
El Despegue al cambio requiere un gran esfuerzo
19
Procesos organizativos basados en la solución “menos mala”.
Resistencia para introducir cambios: “es buena idea pero aquí no va a funcionar”.
Las creencias, actitudes y valores se resisten ante el cambio rápido.
Reflexiones personales estratégicas
Tendencia inercial del comportamientos de los equipos y las personas, especialmente en salud
20
A la pérdida de poder o control de la situación.
A ser controlado más de cerca.
A lo desconocido.
A las dificultades de la puesta en marcha.
A abrir la “caja negra” de las relaciones personales.
Reflexiones personales estratégicas
Los temores
21
Calidad implicará más trabajo.
Calidad significa hallar culpables cuando algo no funciona. Cultura del error.
Calidad quiere decir procesos, registros y más burocracia.
“No doy más”.
Reflexiones personales estratégicas
Los preconceptos
22
Thomas Bodenheimer de la University of California San Francisco
Estrategia para el cuidado de las personas
“Quadruple Aim” (4 propósitos)
22
2
Elementos estratégicos de un SGC
1. Introducción general a un Sistema de Gestión de Calidad 2.1. La persona en el centro de la estrategia 2.2. Los “límites ” de la Calidad 2.3. Gestión del Cambio
2. Elementos estratégicos de un SGC 3.1. Programa de Gestión de Calidad 3.2. Componentes 3.3. La Mejora Continua
3. Caso: Análisis de Campos de Fuerza
24
Impulso a la innovación en Salud.
Mirada sistémica, a la luz de los objetivos estratégicos.
Liderazgo y compromiso de la alta dirección basado en
la dirección por valores.
Participación e implementación consensuada (no
implantación).
Mejora continua: ciclo pdca, aprendizaje en acción,
auditorias internas y externas, acciones proactivas,
valoración buenas prácticas internas y externas.
Prevención del error.
METODOLOGÍA DE DESARROLLO DEL SGC EN SALUD
24
Fuente: Dra. Rosa Suñol – Fundación Avedis Donabedian – UAB Barcelona
SGC: PLAN
Características del centro/comunidad (tamaño, cultura de calidad, clima social…) Entorno externo (requisitos legales, imagen pública) Funcionamiento y organización del centro (sistema de gestión, actividades anteriores) Sistemas de soporte (SIS, soporte informático) Costes que se asumirán (dedicación) Motivación y prioridades del director/consejero
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SGC: PLAN
ESTRATEGIA
ORGANIZACIÓN
CONTENIDOS
Fuente: Dra. Rosa Suñol – Fundación Avedis Donabedian – UAB Barcelona 27
Componentes:
I) Filosofía de la Mejora Continua.
II) Estructura y Organización para su práctica.
III) Actividades concretas para mejorar la calidad.
Sistema de Gestión de Calidad
OBJETIVO CREAR LA MEJORA CONTINUA
28
Estructura Proceso Resultado
25% 75%
Fuente: A. Donabedian
Factores que determinan el nivel de calidad
SGC en Salud
29
Resultados
Innovación y aprendizaje
Liderazgo
Personas
Política y estrategia
Socios y recursos
Procesos Indicadores
Clave Resultados
Personas Resultados
Clientes Resultados
Sociedad Resultados
Agentes
Esquema de SGC en Salud (EFQM)
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Conocimiento
Cliente interno y externo
Comportamiento
Compromiso
Calidad y calidez
Competencia
Competitividad
C7
Fuente: Ferrari, María Cristina, “C7 = La nueva fórmula para la Gestión Integral de Calidad para empresas complejas de servicios”, XXI Congreso Internacional de la Sociedad Latinoamericana de Estrategia. Premiado y publicado en la 1º Edición de la Revista Latinoamericana de Estrategia (Mayo 2009).
C7: EL DIAMANTE DE LA CALIDAD
31
ELEMENTOS ESTRATÉGICOS PARA UN SGC 1. LIDERAZGO.
2. DEFINICIÓN COMPARTIDA CON TODA LA ORGANIZACIÓN.
3. FORMACIÓN A TODO EL PERSONAL.
4. ELABORACIÓN DE DOCUMENTOS/BASE DEL PROGRAMA.
5. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y RECURSOS PARA EL PROGRAMA.
6. CONOCIMIENTOS Y SINTONIZACIÓN CON EL ENTORNO INTERNO Y EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN.
7. POLÍTICA DE CALIDAD COMO GUÍA DE LAS ACCIONES.
8. IMPLEMENTACIÓN DE ACTIVIDADES PARA MEJORAR LA CALIDAD EN FORMA TANGIBLE. EVIDENCIA OBJETIVA.
32
PLANIFICAR HACER
CONTROLAR ACTUAR
PLANIFICAR Establecer los
objetivos y procesos necesarios para
conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las
políticas de la organización
HACER Implementar los
procesos
ACTUAR Tomar acciones para
mejorar el desempeño de los
procesos
CONTROLAR Realizar el
seguimiento y la medición de los
procesos y productos
respecto a las políticas, los
objetivos y los requisitos del producto, e informar los resultados
CICLO PHCA MEJORAMIENTO CONTINUO
33
Monitorización de la Calidad
Diseño de la Calidad
Ciclos de Mejora
¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?
Acciones clave del SGC
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Requisitos básicos para la mejora continua
1. Saber qué hacer 2. Medir lo que se está haciendo 3. Actuar en consecuencia
La mejora continua
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V INDICADORES: procesos y resultados
OUTPUT
I USUARIO
¿Cuál es el nivel de satisfacción?
II PROCESOS
III COLABORADORES
IV ORGANIZACIÓN
MEJORA CONTINUA
INPUT INPUT
AJUSTES
Esquema de la mejora continua
35
1. Cuidar el alma de la organización. 2. Promover la ampliación de las competencias. 3. Incentivar la innovación y el aprendizaje en acción. 4. Fortalecer la autonomía y promoción de la participación. 5. Gestionar el talento.
Desafíos Siglo XXI “Organizaciones altamente productivas y plenamente humanas”
Organizaciones con
Fuente: María Cristina Ferrari
“¿La Dirección por Valores le da más alma a la gestión de calidad?”
XXVIII Congreso SECA, Sociedad Española de Calidad Asistencial
Santiago de Compostela
Valores en acción: organizaciones con alma
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3
Caso: Análisis de Campos de Fuerza
1. Introducción general a un Sistema de Gestión de Calidad 2.1. La persona en el centro de la estrategia 2.2. Los “límites ” de la Calidad 2.3. Gestión del Cambio
2. Elementos estratégicos de un SGC 3.1. Programa de Gestión de Calidad 3.2. Componentes 3.3. La Mejora Continua
3. Caso: Análisis de Campos de Fuerza
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AP
REN
DER
H
AC
IEN
DO
TALLER
Fuerzas a favor
Análisis de Campo de Fuerza
PUESTA EN COMUN
Herramienta de calidad: Análisis de campo de fuerza
Fuerzas en contra
“Para la introducción de un cambio o innovación es de suma importancia analizar las circunstancias que
contribuyen al status quo de la situación de partida. Estas circunstancias pueden expresar situaciones a favor y
situaciones que se oponen al cambio” Kurt Lewin
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Para qué sirve: Para visualizar rápidamente los problemas existentes o las relaciones de una estrategia factible de ser adoptada.
Antes de comenzar con la innovación y/o el cambio habrá que clasificar en:
Fuerzas a Favor: Fuerzas que favorecen la implantación del cambio.
Fuerzas en Contra: Fuerzas que se oponen al cambio.
Herramienta de calidad: Análisis de campo de fuerza
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Cómo se realiza:
1. Definir la innovación a introducir (proyectos).
2. Realizar un listado con los factores favorables a la izquierda y los factores
desfavorables a la derecha.
3. Seleccionar factores en contra sobre los que se puedan actuar para
revertirlos o disminuirlos.
4. Seleccionar los factores a favor en los que se pueda apoyar o potenciarse.
5. Diseñe una estrategia de acción correspondiente.
Herramienta de calidad: Análisis de campo de fuerza
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Fuerzas a Favor
Estrategia:
Nueva Situación Organizacional
a) Para disminuir las fuerzas en contra
b) Para reforzar las fuerzas a favor
Herramienta de calidad: Análisis de campo de fuerza
Fuerzas en Contra
Estrategia
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“El aprendizaje en equipo es el proceso de
alinear y desarrollar la capacidad del
equipo para crear los resultados deseados
por sus integrantes. Se construye sobre la
disciplina del desarrollo de una visión
compartida.También se construye con
maestría personal.”
Peter Senge
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Montevideo 1178 - PB - Of. “C”. Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Argentina Teléfono : (54) 11 4812.5172 - FAX: (54) 11 4815.7783
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