Calitatea Serviciilor Medicale

CALITATEA SERVICIULUI DE NURSING- suport de curs-

Definiii ale calitii serviciilor medicale De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiii ale calitii n funcie de dimensiunile pe care autorii le-au avut n vedere. Astfel, printele conceptului modern de calitate, Donabedian, descrie calitatea ngrijirilor de sntate drept "acele ngrijiri care se ateapt s maximizeze dimensiunea bunstrii pacienilor, lund n considerare echilibrul ctigurilor i pierderilor ateptate, care apar n toate etapele procesului ngrijirilor de sntate" (Donabedian, 2003 ). Dup Donabedian (primul care a subliniat natura complex a calitii ngrijirilor medicale) existau dou componente ale calitii serviciilor medicale: tehnic i interpersonal (Donabedian, 1980).

Pe de alt parte, Organizaia Mondial a Sntii definete "Calitatea sistemului de sntate" ca "nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sntate pentru mbuntirea sntii i capacitii de rspuns la ateptrile generale ale populaiei".Noiunea de calitate devine din ce n ce mai complex iar preocuparea pentru definirea ei, considerabil. Se impun treptat diverse definiii (fr a se ajunge la un punct de vedere unitar) cum ar fi :

- satisfacerea unei necesiti;- conformitatea fa de specificaie;- gradul de satisfacere al consumatorului;- conformitatea cu caietul de sarcini;- un cost mic pentru o utilizare dat;- capacitatea de a ndeplini o trebuin;- ansamblul mijloacelor pentru realizarea unui produs viabil;- conformitatea cu un model dat;- respectarea caietelor de sarcini cu cele mai mici costuri de fabricaie;- satisfacerea n totalitate a beneficiarilor;- reflectarea mrcii fabricii n ansamblul necesitilor beneficiarilor;- corespunztor pentru utilizare i conformana fa de cerine;- expresia gradului de utilitate social a produsului, msura n care satisface nevoia pentru care a fost creat i n care respect restriciile i reglementrile sociale n contextul unei eficiente economice.

De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiii ale calitii n funcie de dimensiunile pe care autorii le-au avut n vedere.Astfel, Organizaia Mondial a Sntii definete "Calitatea sistemului de sntate" ca "nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sntate pentru mbuntirea sntii i capacitii de rspuns la ateptrile generale ale populaiei".Pe de alt parte, printele conceptului modern de calitate, Donabedian, descrie calitatea ngrijirilor de sntate drept "acele ngrijiri care se ateapt s maximizeze dimensiunea bunstrii pacienilor, lund n considerare echilibrul ctigurilor i pierderilor ateptate, care apar n toate etapele procesului ngrijirilor de sntate'" (Donabedian, 2003 ).

Att pentru practica medical, ct i pentru managementul sanitar au fost definite nou dimensiuni ale calitii, ce formeaz baza furnizrii serviciilor medicale: competena profesional - cunotinele/ abilitile/ performana echipei medicale, ale managerilor i ale echipei de suport;

accesibilitatea - furnizarea serviciilor de sntate nu este restricionat de bariere geografice, sociale, culturale, organizaionale sau economice; eficacitatea - procedurile i tratamentul aplicat conduc la obinerea rezultatelor dorite;

eficiena - acordarea ngrijirilor necesare, corespunztoare, la costurile cele mai mici;

relaiile interpersonale - interaciunea dintre furnizori, dintre furnizori i pacieni (clieni), dintre manageri, furnizori i pltitori, precum i ntre echipa de ngrijri i comunitate;

continuitatea - pacientul beneficiaz de un set complet de servicii de sntate de care are nevoie, ntr-o ordine bine determinat, fr ntrerupere, sau repetarea procedurilor de diagnostic i tratament;

sigurana - risc minim pentru pacient de complicaii sau efecte adverse ale tratamentului ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sntate; infrastructura fizic i confortul - curenie, confort, intimitate i alte aspecte importante pentru pacieni;

alegerea - pe ct este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau tratamentul.

Se apreciaz n acest moment c exist nglobate n conceptul de calitate cel puin trei componente fundamentale:1. calitatea profesional - produsul/serviciul ndeplinete toate condiiile stabilite de profesionitii de top ai domeniului medical (standarde de practic);Calitatea profesional a ngrijirilor medicale este raportat de obicei la competena tehnic, respectarea protocoalelor clinice i a ghidurilor de practic, folosirea msurilor de control ale infeciilor, informarea i consilierea, integrarea serviciilor de sntate. Existena calitii profesionale conduce ctre un mediu de munc/lucru eficient/performant i ctre rezultate pozitive ale tratamentului, aspecte ce vor genera att satisfacia pacientului ct i satisfacia furnizorului.Gradul satisfaciei practicianului este legat de calitatea actului medical, dar deriv i din condiiile n care i desfoar munca, iar existena satisfaciei duce la creterea performanei. n concluzie, acesta este un factor ce poate fi folosit drept criteriu de evaluare a calitii muncii prestate de acesta.2. ateptrile pacientului n privina unui anumit serviciu - calitatea din punctul de vedere al clientului (satisfacia pacientului);n mod obinuit, pacienii nu posed abilitatea sau cunotinele necesare evalurii competenei tehnice a furnizorului sau a felului n care au fost folosite msurile de control ale infeciilor, dar tiu cum se simt, cum au fost tratai i dac, ateptrile le-au fost ndeplinite. Ei se raporteaz adeseori la posibilitatea de a pune ntrebri i pot aprecia un serviciu medical ca fiind convenabil sau nu.Existena acestei dimensiuni a calitii conduce ctre: comportamente pozitive din partea pacientului (acceptarea recomandrilor, complian crescut la tratament, continuitatea tratamentului, etc.), imagine pozitiv a serviciului de ngrijire la nivel social i cel mai iportant, satisfacia clientului/pacientului. Uneori, clientul ateapt de la medic mai mult dect acesta poamte da. Alteori, clientul are o vedere rigid i tinde s opun rezisten la ceea ce el consider drept o imixtiune n probleme personale. De aceea, percepia pacientului asupra sntii este mai degrab o consecin dect un atribut al ngrijirilor de sntate.Privit de specialiti, satisfacia pacientului este un element

al sntii psihologice care influeneaz rezultatele ngrijirilor i impactul lor. Un pacient satisfcuti informat tinde s coopereze cu medicul i s accepte mai uor recomandrile

acestuia. Satisfaciapacientului influeneaz accesul la serviciile medicale - un client satisfcut va reveni la medicul respectiv sau la unitatea sanitar respectiv. Ne putem atepta ns ca rezultatele evalurii satisfaciei pacientului s fie diferite de cele ale evalurii medicilor. Aceasta se ntmpl deoarece pacientul se axeaz n special pe relaiile interpersonale pe care le percepe i le poate evalua mai uor, dei sunt subiective, spre deosebire de aspectele tehnice sau de specialitate pe care le poate evalua mai greu.Rezult evident c evaluarea satisfaciei pacientului reprezint felul n care furnizorul vine n ntmpinarea valorilor i ateptrilor pacienilor.3. managementul calitii totale - cea mai eficient i mai productivmodalitate de utilizare a resurselor n cadrul limitelor stabilite de autoriti/cumprtori (eficiena)Conceptul Managementul Calitii Totale (MCT), nu a fost nc pe deplin dezvoltat n sfera serviciilor medicale. Prin calitate total" se nelege astazi att calitatea serviciilor ct i calitatea sistemului.Managementul calitii totale extinde conceptul managementului calitii, nglobnd att participarea ct i motivarea tuturor membrilor organizaiei.Managementul calitii totale este un model organizaional care implic participare general n vederea planificrii i implementrii unui proces de mbuntire continu a calitii ce depete ateptrile clienilor. Acest model pleac de la premisa c 90% din probleme sunt probleme legate de proces, nu de personal. Trei principii guverneaz conceptul calitii totale:- focalizarea pe client- mbuntirea continu a calitii- lucrul n echip.S-a mai discutat la primul curs despre standarde, criterii, ghiduri de practic medical, nuclee de calitate, etc. Revenim acum cu o scurt recapitulare necesar continurii i nelegerii actualei prezentri.Obiectivele calitatii:

- satisfacia pacienilor cu privire la necesitile i asteptrile lor, fat de actul medical;

- competena profesional a echipei medicale, managerilor i personalului care asigur serviciile suport;

- sigurana pacienilor prin reducerea la minim a riscului de complicaii sau alte pericole legate de furnizarea serviciilor medicale;

- eficacitatea tratamentului aplicat i mbuntirea strii de sntate a pacienilor;

- eficiena serviciilor medicale acordate, prin optimizarea raportului - calitate-costuri;

- infrastructura fizic pentru susinerea actului medical i pentru confortul pacienilor.

Funciile de baz ale managementului calitii serviciilor de ingrijire sunt:

planificarea calitii,

organizarea activitilor referitoare la calitate,

coordonarea activitilor referitoare la calitate,

antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii,

controlul calitii,

asigurarea si imbuntirea continu a calitii serviciilor furnizate

Planificarea, prin intermediul careia sunt stabilite scopurile organizaiei , metodele de lucru pentru realizarea acestora.Este un proces critic deoarece toate celelalte funcii depind de ea. n cadrul planificrii se realizeaz o serie de aciuni:colectarea datelor, identificarea resurselor, evaluare, stabilirea scopurilor, politici i standardede lucru, proceduri de lucru, planuri de aciune, de activitate. Planificarea poate fi: strategic (politicile i scopurile pe termen lung) i operaional (planurile pe termen scurt i intervenia conform planului strategic);Organizarea, presupune abiliti pentru colectarea resurselor, stabilirea echipei, aresponsabilitilor acestora, relaiile i autoritatea pentru fiecare poziie n parte;Coordonarea , se refer la orientarea resurselor umane dar i la coordonarea activitilor acestora;Dirijarea, este procesul de dirijare, ghidare, ndrumare a activitilor membrilor organizaiei spre realizarea scopurilor .Pe lng aceste activiti dirijarea mai presupune rezolvarea problemelor pentru luarea deciziilor, rezolvarea conflictelor, conducerea pozitiv , monitorizarea progresului.Evaluarea ,se refer att la performanele personalului angajat prin tehnici specifice ct i a serviciilor oferite beneficiarilor. Evaluarea serviciilor sociale se realizeaz prin:- comisii i organizaii care evalueaz standardele profesionale i calitatea serviciilor,utilizarea resurselor dar i evaluarea riscului proceselor de ngrijire.

Cerinele pentru implementarea unui sistem de asigurare a calitii:

structura organizatoric,

manualul calitatii,

procedurile;

procesele;

resursele (activiti; responsabiliti; program; planificarea resurselor umane; normarea in nursing ;recrutarea; selecia; sanse egale la angajare; pensionare;)Sisteme de management al calitiiSistemele de management al calitii (denumire asupra creia nu exist nc un acord unanim la nivel internaional, fiind utilizai urmtorii termeni: controlul total al calitii [TQC - Total Quality Control], controlul calitii la nivelul tuturor activitilor companiei [CWQC - Company Wide Ouality Control], calitatea total, managementul total al calitii sau managementul calitii totale [TQM - Total Quality Management].ncercri de definire a conceptului de management al calitii au evideniat urmtoarele aspecte:

este o politic sau o strategie a organizaiei n domeniul calitii;

este o filozofie care descrie, obiectivele organizaiei n domeniul calitii;

reprezint o strategie global a calitii;

reprezint ansamblul de principii i metode organizate ntr-o strategie global viznd mobilizarea ntregii organizaii pentru a obine o mai bun satisfacere a clientului la un cost ct mai mic;

reprezint politica organizaiei prin care aceasta tinde s-i mobilizeze toi membrii pentru mbuntirea calitii produselor i serviciilor precum i calitatea funcionrii i a obiectivelor sale n relaie cu mediul;

reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produsului, livrarea cantitii cerute, la timpul cerut, la locul solicitat, la un cost ct mai mic pentru client, n condiiile unei relaii agreabile i eficiente cu acesta i ale unui sistem administrativ fr erori, ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii n condiii de rentabilitate pentru organizaie (chiar mai mult, produsul oferit trebuind s strneasc ncntarea, entuziasmul clientului):

sistem de management al organizaiei centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor si, prin care se urmrete asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate.

Definiiile date sistemelor de management al calitii evideniaz cteva principii cluzitoare care stau la baza construirii, a funcionalitii i a eficienei acestor sisteme i anume:

clientul este situat pe primul loc, n centrul ateniei tuturor activitilor organizaiei (toate acestea fiind orientate spre satisfacerea sistematic a cerinelor acestuia);

activitile organizaiei sunt organizate ntr-o viziune sistemic, calitatea reprezentnd punctul central al tuturor activitilor;

toate compartimentele, ntregul personal al organizaiei au importan i particip efectiv la realizarea calitii, fiecare reprezentnd cte o verig care poate ntri sau slbi lanul calitii, fiecare fiind pe rnd client i furnizor al unui serviciu n acest lan;

toi furnizorii externi particip activ la realizarea calitii produselor organizaiei;

orice activitate cu repercursiuni n obinerea calitii poate fi continuu ameliorat, iar lucrtorii individuali implicai trebuie antrenai, trebuie trezit spiritul lor de participare i de iniiativ, trebuie ascultai, motivai, continuu instruii-formai, trebuie dezvoltat participarea lor la reuniuni colective de lucru, de rezolvare a problemelor i n fine, trebuie sensibilizai corespunztor;

activitile i realizrile obinute trebuie argumentate cu date concrete; activitile i dezvoltarea acestora trebuie s se fac urmrindu-se constant rentabilitatea i eficiena organizaiei, iar pe termen lung, avantaje pentru ntregul personal al organizaiei i pentru societate, prestigiul i succesul acesteia.

Abordarea larg a conceptelor sistemelor de management al calitii a permis accesul, i ulterior succesul, pe pia a unei game largi de produse japoneze (ulterior i a produselor din Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, etc). Conceptul de conducere a calitii - KAIZEN - abordat de acetia, se bazeaz pe o serie de principii i tehnici aplicate sistematic, cu curaj i hotrre i au n vedere urmtoarele aspecte:

orientarea spre client;

conceptul C.W.Q.C. (Company Wide Quality Control);

automatizarea;

deschiderea la sugestiile lucrtorilor, ale grupelor mici de lucru i la propunerile cercurilor pentru calitate;

mbuntirea productivitii, utilizarea tehnicilor de mentenan total;

relaii de management participativ.

Autoritatea i responsabilitatea pentru coordonarea privind implementarea, meninerea i mbuntirea SMC sunt delegate Responsabilului cu sistemul de managementull calitii la nivel de spital care raporteaza direct Managerului spitalului.

RMC are responsabilitate i autoritate pentru:

- a asigura c sunt identificate toate procesele necesare funcionrii SMC

- a asigura c cerinele referitoare la SMC sunt stabilite, implementate, meninute i mbuntite continuu

- a raporta Managerului performana SMC i oportuniti de mbuntire a acestuia

- a asigura c sunt promovate n interiorul organizaiei urmtoarele principii:

contientizarea personalului cu privire la satisfacia cerinelor clientului

mbuntirea continu a SMC.

Alte atribuii:

- s se asigure c mesajul politicii de calitate este transmis ctre fiecare angajat al spitalului,

- s se asigure c documentaia SMC este inut la zi i este mereu relevant,

- s menin nregistrrile cerute de SMC,

- s participe la analiza efectuat de management i la edinele interimare convocate de ctre Manager,

- s organizeze procesul de audit intern conform procedurii aprobate ,

- s dea asisten la pregtirea instruciunilor de lucru i s le verifice,

- s documenteze elementele de intrare ale analizei efectuate de management,

- asigurarea distribuiei corecte a documentelor sistemului,Principii ale managementului calitiiPentru asigurarea unei abordri unitare a calitii este important formularea unor principii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. O importan deosebit se acord stabilirii unor asemenea principii de baz, n cazul implementrii unui sistem de management al calitii.

In literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baz ale managementului calitii.

Chonberger, de exemplu, pune accentul pe mbuntirea continu i asigurarea calitii proceselor . Merii, delimiteaz urmtoarele principii de baz: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, mbuntirea continu, implicarea ntregului personal. Stora i Montaige consider ca principii de baz ale managementului calitii: angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbuntirea raional a calitii. In opinia lui Haist , aceste principii ar fi urmtoarele: orientarea spre client, promovarea principiului zero defecte", mbuntire continu, accentul pe prevenire. Juran consider c, n managementul calitii la nivelul ntregii organizaii", este deosebit de important formularea unei politici a calitii, cu luarea n considerare a urmtoarelor principii de baz: orientare spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea relaiei client - furnizor, iar operaionalizarea acestor principii este posibil numai prin implicarea puternic a conducerii de vrf a organizaiei .

In urma unei anchete organizate de ISO, n care au fost implicate peste 1000 de organizaii, i care avea ca principal scop identificarea principiilor care ar trebui luate n considerare n procesul mbuntirii continue a performanelor unei organizaii, n vederea satisfacerii cerinelor clienilor i a tuturor prilor interesate, au fost identificate opt principii ale managementului calitii:

Focalizare ctre client; Leadership; Implicarea angajailor; Abordarea bazat pe proces;

Abordare sistemic a anagementului; mbuntirea continu;

Luarea deciziilor pe baza faptelor;

Relaie reciproc avantajoase cu furnizorii.

Managementul strategic al calitatii n serviciile sanitareManagementul strategic este definit ca o abordare sistematica ce are ca scop fundamentarea si realizarea obiectivelor unei organizatii.Realizarea managementului strategic se face prin activitatile sale, din care un rol important l au planificarea strategica si controlul strategic, fara a fi uitate organizarea, directionarea (leadership) sau coordonarea.Structurarea filosofiei manageriale, inclusiv cea a calitatii, se face n functie de raspunsurile pe care organizatia trebuie sa le dea n viziune, misiune, politica si strategie. Pe baza acestor raspunsuri se poate trece la definirea tacticii ce va fi urmata, dar aceasta constituie deja domeniul managementului operativ.

Viziunea este un ideal catre care tinde organizatia, materializat ntr-o imagine slab structurata a viitorului, creata prin intuitie sau din dorinte. Formarea viziunii se bazeaza pe analiza trecutului, a prezentului, a viitorului, analiza referindu-se la oameni, cunostinte, afaceri.

Exemplu:

"Vrem sa devenim cel mai mare ansamblu de policlinici din Europa de Est"Misiunea reprezinta ratiunea de a fi a organizatiei, scopul pentru care exista. Misiunea calitatii este asigurarea competitivitatii, care a devenit o conditie de supravietuire, dar si un obiectiv care asigura mobilizarea fortelor din organizatie. n functie de sfera de cuprindere, misiunea poate fi ngusta sau larga.

Exemplu:

- misiune ngusta: "prestam servicii de pediatrie de nalta calitate pentru populatia din orasul nostru"- misiune larga: "Ne mentinem clientii n cea mai buna stare de sanatate"Politica este un ghid, un concept sau o paradigma care indica ce se urmareste ntr-o organizatie, ntr-o anumita perioada de timp, ce o distinge de alte organizatii din domeniul sanatatii sau ce aspira sa fie. Prin politica se releva imaginea pe care organizatia ncearca sa o proiecteze despre ea. M Politica pentru calitate este un set de reguli care indica comportamentul organizatiei n aceasta directie. Rolul politicii calitatii este sa aduca o schimbare n mentalitatea salariatilor, sa le mentina acestora treaza atentia asupra problemelor calitatii si sa indice valorile promovate n acea perioada. Prin ea se ncearca implicarea personalului, avnd att rol de restrictie, ct si de indicator al caii de urmat. Elaborarea politicii calitatii este o problema interna a oricarei organizatii si revine n sarcina managerilor. Controlul politicii este procesul de actualizare a acesteia, care trebuie sa se desfasoare anual. Revizuirea politicii se bazeaza pe evaluarea rezultatelor si este o operatiune efectuata tot de manageri.

Se recomanda schimbarea politicii n urmatoarele situatii:

-cnd se recunoaste nevoia unei schimbari

-cnd se clarifica viziunea asupra viitorului

-cnd apare un sistem nou prin care poate fi realizata viziunea

Dupa 1990, unele state au nceput sa-si defineasca o politica nationala pentru calitate, de regula aceasta fiind legata de politica de modernizare.

Astfel, s-a ajuns ca Japonia sa declare calitatea o strategie de redresare, marea Britanie a definit-o strategie nationala, Belgia a numit-o politica nationala, iar SUA prioritate nationala.

Din 1995 exista o politica pentru calitate la nivelul Uniunii Europene.

Strategia arata modul cum actioneaza organizatia, cum foloseste resursele pentru a-si ndeplini misiunea respectnd politica pe care a definit-o.

Strategia calitatii este o strategie concurentiala, scopul calitatii fiind competitivitatea.

Formularea strategiei pentru calitate trebuie sa raspunda implicit sau explicit la unele aspecte:

-ce succesiune de activitati contribuie la realizarea calitatii serviciilor

-ce elemente ale sistemului calitatii se pot atasa fiecarei activitati (proceduri, specialisti, informatii, echipamente)

-ce functii ale asigurarii calitatii trebuie dezvoltate (construire, verificare, mbunatatire, garantare, instruire, directionare, coordonare, control)

-ce grad de severitate se impune

Un bun management al calitii asigura promovarea profesional si educaia continu in nursing prin: motivare; compensaii; educaie continu; creditare; sigurana profesionistilor.Rolul managerilor in sistemele de asigurare a calitii serviciilor de ingrijire:

leadership in nursing

modele de formare a echipei

delegarea responsabilitilor

rezolvarea conflictelorModele de mbuntire a calitii

mbuntirea continu a calitii presupune:

imbuntirea continu a performanelor, a proceselor,a sistemelor de lucru; audit intern; managementul riscului; aciuni corective (controlul infeciilor), aciuni preventive (prevenirea imbolnvirii) satisfacerea pacientuluiDintre strategiile de imbuntire a calitii fac parte: strategia Kaizen; ciclul PDCA

(planifica execut-verific acioneaz); principiul zero defecte(potrivit acestui principiu, "totul trebuie facut bine de prima data si de fiecare data").Exist patru principii importante care stau la baza procesului de mbuntire a calitii, rezumate n:

focalizarea pe necesitile/ateptrile pacientului (clientului) mbuntirea calitii ncepe cu definirea noiunii de client i nelegerea necesitilor/ ateptrilor acestuia; n cadrul noiunii de "client", fiecare angajat joac roluri complementare, n servirea clienilor i n rolul de client pe care el nsui l are n cadrul organizaiei; focalizarea pe sisteme i procese - problemele aprute n domeniul calitii se datoreaz adeseori deficienelor existente n cadrul proceselor derulate n cadrul sistemului, sau eecului n coordonarea proceselor aflate n interrelaie; dac procesele sunt deficitare, rezultatele vor fi pe msur; mbuntirea calitii necesit nelegerea proceselor relevante i a nivelurilor acceptabile de variaie n cadrul acestora; focalizarea pe crearea unui sistem de date care s stea la baza lurii deciziei mbuntirea proceselor necesit existena informaiei privitoare la modul de funcionare; trebuie stabilit un sistem obiectiv de colectare a datelor relevante pentru realizarea analizei; focalizarea pe participare i lucrul n echip n mbuntirea calitii -pentru mbuntirea calitii, angajaii trebuie s participe n procesele de schimbare iniiate la nivelul sistemelor i al proceselor.

In procesul de mbuntire a calitii exist mai multe modele care pot fi utilizate de manageri. Dintre cele mai frecvent utilizate sunt: ciclul PDCA (Shewhart i Deming), modelul n 10 pai (Joint Commission of Accreditation), modelul FADE (Organizational Dynamics).Standardele calitii

Standardele reprezint nivelul de performan observabil, realizabil, msurabil, agreat de profesioniti i corespunztor populaiei creia i se adreseaz (Joint Commission of Accreditation of Health Care Organization).

Standardele descriu sisteme, funcii, procese i activiti, stabilind inte de atins pentru furnizorul de servicii medicale. Ele prezint cea mai bun succesiune a aciunilor n cadrul actului medical, stau la baza crerii ghidurilor de practic medical i sunt concepute de ctre comisii de experi.

In mod normal, standardele reprezint ateptrile pacienilor, furnizorilor, managerilor, terului pltitor i organismelor guvernamentale, preciznd nivelele de structur i performan ateptate din partea furnizorilor.

Caracteristicile unui bun standard sunt: s fie msurabil i monitorizabil, pentru a se putea ti n ce msur se atinge obiectivul propus; nu este necesar s fie msurabil numeric, ci s se poat evalua dac obiectivul propus a fost ndeplinit sau nu; s fie exprimat clar, pentru a nu nate confuzii dac a fost ndeplinit sau nu; s fie realistic i realizabil cu resursele existente; dac standardul stabilit iniial nu coincide cu ce se cere de ctre pltitor, acest standard poate fi treptat mbuntit (ex. diminuarea treptat a timpului de ateptare a pacienilor la serviciul de radiologie);

s constituie un indicator al calitii, nu numai uor de monitorizat dar i util; s fie concordant cu valorile i scopurile organizaiei; s fie practic i aplicabil, uor de evaluat.Pentru buna funcionare a unui spital este nevoie de un set minim de standarde care s defineasc un nivel minim acceptabil al furnizrii de servicii de sntate.De aceea, ele capt valoare doar puse n practic. Standardele ajut la stabilirea reperului unde se afl organizaia din punctul de vedere al calitii i al mbuntirii acesteia, i la atingerea scopului propus utiliznd resursele existente.CriteriilePentru realizarea i msurarea standardelor se elaboreaz criterii care reprezint elemente descriptive ale performanei, comportamentului, circumstanelor sau strii clinice (Joint Commission of Accreditation of Health Care Organization). Criteriul poate fi o variabil sau un numr stabilit drept indicator al calitii.

Caracteristicile unui criteriu: s fie msurabil, concret; s fie specific standardului pe care l ilustreaz; s realizeze o descriere clar a resurselor, comportamentului, procesului cerut sau dorit;

s fie uor de identificat; s fie relevant pentru nivelul de performan descris; s fie realist, posibil de atins; s fie clar, uor de neles; s suporte o eventual modificare periodic.Msurarea standardelor i stabilirea faptului c au fost atinse, sau nu, se face prin mai multe metode, stabilite tot de experii care au creat standardele, cele mai frecvente metode fiind controlul nregistrrilor, observarea direct, ancheta pacienilor.Faptul c nu exist o definire universal acceptat a calitii, c standardizarea pune accentul pe documentaie, uneori crend un sistem birocratic, i faptul c deseori asigurarea complianei personalului la sistemul calitii este lsat integral la latitudinea conducerii, creaz puncte slabe n relaiile terului pltitor cu spitalele. Aceste puncte vor putea fi depite n momentul n care conducerea spitalelor va nelege obligativitatea standardizrii i necesitatea introducerii sistemelor de calitate.Standardele ISO n calitateAceste standarde internaionale, definite pentru prima oar n 1979, n cadrul unui grup de lucru format din aproximativ 180 comitete tehnice, au avut drept scop realizarea standardizrii n domeniul generic al managementului calitii, incluznd sistemele de calitate, asigurarea calitii, tehnologiile de suport generice, inclusiv standardele care furnizeaz ghidarea n selecia i utilizarea acestor standarde. Pentru a se asigura relevanastandardelor privind sistemele de management al calitii, n condiiile schimbrii permanente a necesitilor i ateptrilor n economia de pia, Organizaia Internaional pentru Standardizare le revede i le ajusteaz periodic (ultima revizie a fost realizat n anul 2000).

Aceste standarde i au originea n industrie, nu au nimic specific" pentru sntate, dar reprezint cadrul general pentru asigurarea unui management al calitii.n anul 2001 a aprut standardul IWA 1: 2001- Sisteme de management al calitii -linii directoare pentru mbuntirea proceselor n organizaii de servicii de sntate.Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO) a definit un set de standarde, pentru care existena complianei la nivelul unei organizaii semnific asigurarea unui rezultat de calitate. Aceste standarde reprezint un set de cerine de baz pentru orice sistem de management al calitii totale.

Printre cerinele standardelor ISO pentru servicii exist unele aplicabile instituiilor furnizoare de ngrijiri de sntate:

existena unui scop bine definit, responsabiliti bine definite pentru angajai, specificaii clare pentru servicii, att global, ct i pentru fiecare client, specificaii nelese i acceptate de ctre acetia, procese clar definite pentru realizarea specificaiilor, mijloace de monitorizare a proceselor i a rezultatelor acestora, evaluare periodic a proceselor i a eficacitii acestora, rectificare sistematic a erorilor, investigare sistematic a erorilor pentru prevenirea recurenei lor, mijloace de asigurare a calitii bunurilor i serviciilor primite, ntreinere sistematic a echipamentelor pentru asigurarea acurateei i fiabilitii acestora, identificare clar a nevoilor de formare i calificare a personalului, cu demonstrarea aplicrii practice a competenelor individuale, nregistrri care s documenteze toate elementele de mai sus, reevaluare periodic a tuturor elementelor de mai sus de ctre conducerea organizaiei.Este nevoie ca i n spitale s se creeze i implementeze sisteme de management al calitii. Dei actul medical propriu-zis nu este inclus n acest sistem al calitii, ci ine de activitatea de evaluare a personalului i acreditarea unitii, sistemul calitii are n vedere tot ce ine de infrastructur, mediu de ngrijire, logistic, tehnologie, servicii de suport.

Sistemul de management al calitii va fi nsoit de manualul calitii care va descrie activitile i procesele din organizaie, alocarea responsabilitilor i documentaia nsoitoare.Principiile sistemelor de management al calitiiStandardele din seria ISO 9000:2000 reprezint o oportunitate de a face organizaia mai eficient prin cele 8 principii de management al calitii ce reflect cele mai bune practici de management. Aceste principii sunt:

orientarea ctre client, leadership participativ, implicarea angajailor, abordarea bazat pe proces, abordarea managerial bazat pe sistem, mbuntirea continu, abordarea lurii deciziilor pe baza de dovezi, relaii reciproc avantajoase ntre clieni-furnizori-pltitori.In Romnia, aplicarea standardelor ISO se face n unitile sanitare la nivel de laborator, sterilizare i imagistic medical, ns se poate extinde i la serviciile auxiliare tip curenie, buctrie etc.

Prin Ordinul comun al preedintelui Casei Naionale de Asigurri de Sntate, al Ministrului Sntii i Familiei i al preedintelui Colegiului Medicilor din Romnia nr.559/874/ 4017 /2001 s-au nfiinat nucleele de calitate, n unele uniti spitaliceti din ar. Acestea asigur constant i permanent monitorizarea intern a calitii. Ulterior s-a elaborat Metodologia de lucru privind nfiinarea i funcionarea nucleelor de calitate aprobat prin Ordinul comun al preedintelui Casei Naionale de Asigurri de Sntate, al Ministrului Sntii i Familiei i al preedintelui Colegiului Medicilor din Romnia nr.604/1109/487 /februarie 2002.

Msurarea calitiiMsurarea calitii reprezint identificarea sistematic a nivelului actual al calitii realizat de o unitate sau un sistem, i const n cuantificarea nivelului de performan conform standardelor prevzute.

Primul pas n procesul de msurare a calitii const din identificarea ariilor de mbuntire. Activitile de asigurare a calitii incluse n msurarea calitii sunt: evaluarea intern a calitii, monitorizarea calitii, evaluarea extern a calitii.Evaluarea calitii este un pas al asigurrii calitii care include furnizarea feed-backului, formarea i motivarea personalului i crearea de soluii de mbuntire a calitii.

Evaluarea se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi: observarea serviciilor (de ctre observatori experi, supervizori, tehnic peer review), evaluarea satisfaciei pacientului, tehnica pacientului anonim (evaluatorul joac pentru o zi rolul de pacient), revederea datelor nregistrate, testri ale personalului medical, ancheta personalului medical, ancheta la externarea pacientului.Distorsiunile induse de aceste metode tind fie ctre supraestimarea performanei, fie ctre nerealizarea ei sub observaie direct. De asemenea, performana individual poate varia de la o zi la alta datorit factorilor de natur personal, ai medicului i pacientului.Indicatorii de calitaten procesul de mbuntire continu a calitii, att managerii ct i personalul din subordine vor fi confruntai cu numeroase probleme. Pentru rezolvarea problemelor, acetia pot utiliza diferite tehnici i instrumente, dar nainte de toate trebuie ierarhizate problemele i apoi foarte bine definite cele stabilite spre rezolvare. Pentru definirea problemelor este necesar nelegerea modului n care aceasta afecteaz desfurarea procesului. (IMSS, 2000)

Ce sunt indicatorii de calitate?Indicatorii reprezint instrumente ce pot furniza informaii despre frecvena, nivelul, amploarea, gravitatea etc. unei probleme. Un indicator este expresia unei caracteristici sau a unei variabile specifice pentru o anumit problem; este operaionalizarea variabilei/variabilelor care definesc problema.

Cel mai frecvent, indicatorii sunt utilizai pentru a diagnostica o situaie, a compara dou populaii sau procese avnd aceeai caracteristic, a evalua comparativ variaiile n timp i spaiu a dou sau mai multe caracteristici (IMSS, 2000).

Indicatorul se definete printr-un raport numrtor-numitor. Numrtorul reprezint fenomenele observate, iar numitorul reprezint valoarea cu care se dorete compararea (standardul, populaia general, valoarea de referin). De exemplu: proporia de cazuri de explorri radiologice la pacienii cu diabet, ntr-o lun de zile, n spitalul X:a = numr explorri radiologice la pacieni diabetici, pe lun, n spitalul X,b = numr pacieni diabetici, pe lun, n spitalul X,P = proporia/indicatorul.Numrtor: a

------ = P

Numitor:b

Fenomenul este msurat n timp i spaiu i permite cuantificarea unor nevoi pentru mbuntirea calitii unui serviciu (n cazul prezentat, indicatorul poate ajuta la planificarea serviciului de radiologie, pentru evitarea prelungirii timpului de ateptare, achiziia de materiale etc).

Cum se construiete un indicator de calitate?Pentru construirea unui indicator sunt necesari urmtorii pai: descrierea ct mai exact a fenomenului ce se dorete msurat; identificarea aspectelor msurabile n fenomenul descris; descrierea indicatorului; stabilirea formulei de calcul; determinarea sursei de informaii pentru numrtor i numitor; definirea limitelor superioar i inferioar pentru indicatorul construit.Dup descrierea fenomenului, indicatorii ce urmeaz a fi construii trebuie s rspund la ntrebri de tipul: ct de frecvent este fenomenul, cnd, unde se produce i pe cine afecteaz. Astfel, indicatorii de calitate pot msura aspecte ale procesului, structurii sau rezultatelor. n cazul serviciilor de sntate, indicatorii de calitate ofer informaii asupra accesului, rezultatelor, experienei pacienilor i procesului de acordare a ngrijirilor de sntate.

Odat clarificat ce anume msurm, indicatorii pot fi compui i calculai stabilind modul de exprimare (numr, proporie, rat, inciden, prevalent etc). Pentru a utiliza indicatorii, trebuie ulterior identificate sursele din care pot fi culese datele (surse directe, documente, informaii, statistici, observaia direct, cercetarea consensului). Informaia obinut trebuie prelucrat matematic (rapoarte, proporii, medii, tendine etc) i exprimat n manier grafic prin tabele, histograme, grafice.

Pentru ca un indicator construit s-i demonstreze utilitatea, este nevoie s fie comparat cu un termen de referin sau cu un nivel de calitate standard. Acest standard poate fi: o norm tehnic, performana istoric a unei activiti, nivel minim sau maxim, funcie de posibilitile de intervenie.

Exist mai multe tipuri de indicatori.Indicatorii de acces care evalueaz msura n care pacienii primesc ngrijiri de sntate corespunztoare i la timp (de ex: internri posibil evitabile, de exemplu, prin imunizare etc). Astfel de indicatori pot genera informaii distorsionate fiind limitai de existena bazei materiale necesare acordrii de ngrijiri medicale adecvate situaiei medicale i de variaiile de practic medical.Indicatorii de rezultat se refer la starea de sntate a unui pacient cruia i-au fost acordate ngrijiri de sntate (ex: procent de pacieni cu infecii postoperatorii, procent de pacieni cu recidive etc). Aceti indicatori pot sugera ce servicii necesit mbuntiri, dar pentru focalizarea adecvat a interveniilor, este necesar determinarea unor indicatori de structur i de proces. Pentru acest tip de indicatori, distorsionarea rezultatelor poate aprea ca urmare a numrului mic de cazuri ce nu permit generalizarea. De asemenea, sunt sensibili la aspecte externe, cum ar fi, modalitatea de internare, statutul social, terenul genetic al pacienilor etc. Acest tip de indicatori sunt cel mai greu acceptai de profesionitii din sntate.Experiena pacienilor poate fi cuantificat n urma chestionrii acestora sau a observaiei directe. De multe ori rezultatele depind de regiunea geografic, aspecteculturale.Indicatorii de proces evalueaz un serviciu de sntate furnizat unui pacient. De obicei se refer la compliana pacienilor la medicaie sau recomandri, putnd identifica i mai bine nivelul la care sunt necesare interveniile (de ex: procent de pacieni satisfcui de tratament, procent de pacieni ce au necesitat schimbarea tratamentului, nateri prin cezarian fr indicaie etc).Indicatorii de rezultat i de proces au fost foarte mult diversificai prin introducerea sistemului de clasificare n grupe de diagnostice i a clasificrii procedurilor. Datele administrative obinute astfel relativ uor, prin raportri obligatorii lunare, pe un numr mare de cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu costuri mici, aplicabili la populaia general. Aceti indicatori pot furniza informaii screening privind poteniale probleme de sigurana pacienilor, efecte adverse, evaluarea riscului de erori medicale, n special la nivel de spital, structurile cele mai mari consumatoare de resurse n orice sistem de sntate din lume. Pe baza lor se pot dezvolta analize mai detaliate ale calitii la nivelul unor spitale cu rate sczute de rezultate. De exemplu, un spital la care se determin rate crescute de utilizare a anumitor proceduri costisitoare poate ridica suspiciuni de utilizare inadecvat a acestor proceduri.Exist evident i neajunsuri ale acestor indicatori date de limitrile informative ale datele administrative, definirea vag a unor diagnostice/proceduri este vag sau raportarea incomplet ori greit n legtur cu acurateea datelor.Indicatorii de acces evalueaz msura n care pacienii primesc ngrijiri de sntate corespunztoare i la timp (de ex: internri posibil evitabile, de exemplu, prin imunizare etc). Astfel de indicatori pot genera informaii distorsionate fiind limitai de existena bazei materiale necesare acordrii de ngrijiri medicale adecvate situaiei medicale i de variaiile de practic medical.

Indicatorii de rezultat se refer la starea de sntate a unui pacient cruia i-au fost acordate ngrijiri de sntate (ex: procent de pacieni cu infecii postoperatorii, procent de pacieni cu recidive etc). Aceti indicatori pot sugera ce servicii necesit mbuntiri, dar pentru focalizarea adecvat a interveniilor, este necesar determinarea unor indicatori de structur i de proces. Pentru acest tip de indicatori, distorsionarea rezultatelor poate aprea ca urmare a numrului mic de cazuri ce nu permit generalizarea. De asemenea, sunt sensibili la aspecte externe, cum ar fi, modalitatea de internare, statutul social, terenul genetic al pacienilor etc. Acest tip de indicatori sunt cel mai greu acceptai de profesionitii din sntate.

Experiena pacienilor poate fi cuantificat n urma chestionrii acestora sau a observaiei directe. De multe ori rezultatele depind de regiunea geografic, aspecte culturale.Indicatorii de proces evalueaz un serviciu de sntate furnizat unui pacient. De obicei se refer la compliana pacienilor la medicaie sau recomandri, putnd identifica i mai bine nivelul la care sunt necesare interveniile (de ex: procent de pacieni satisfcui de tratament, procent de pacieni ce au necesitat schimbarea tratamentului, nateri prin cezarian fr indicaie etc).

Indicatorii de rezultat i de proces au fost foarte mult diversificai prin introducerea sistemului de clasificare n grupe de diagnostice i a clasificrii procedurilor. Datele administrative obinute astfel relativ uor, prin raportri obligatorii lunare, pe un numr mare de cazuri, au permis dezvoltarea unor indicatori de calitate cu costuri mici, aplicabili la populaia general. Aceti indicatori pot furniza informaii screening privind poteniale probleme de sigurana pacienilor, efecte adverse, evaluarea riscului de erori medicale, n special la nivel de spital, structurile cele mai mari consumatoare de resurse n orice sistem de sntate din lume. Pe baza lor se pot dezvolta analize mai detaliate ale calitii la nivelul unor spitale cu rate sczute de rezultate. De exemplu, un spital la care se determin rate crescute de utilizare a anumitor proceduri costisitoare poate ridica suspiciuni de utilizare inadecvat a acestor proceduri.

Printre criticile aduse acestor indicatori sunt: datele administrative nu iau n considerare toate complicaiile unui caz definirea n sine a unor diagnostice/proceduri este vag i poate genera gruparea mai multor cazuri eterogene

raportarea incomplet cauzat fie de greeli, fie de teama de consecine, oprobriu public, genereaz suspiciuni n legtur cu acurateea datelorCum se selecteaz un indicator de calitate?Realizarea unei analize a calitii serviciilor de sntate furnizate de o organizaie presupune selectarea unui set de indicatori specifici. In ultimii ani, a fost dezvoltat un numr impresionant de indicatori de calitate, n principal din cauza lipsei unor definiii standard a conceptelor. Totui, indiferent de scopul analizei, preluarea unor indicatori deja dezvoltai sau generarea unora noi trebuie s in cont de urmtoarele criterii de selecie: colectarea de date trebuie s fie uoar; datele trebuie s fie reprezentative pentru populaie; datele trebuie s fie disponibile lunar/anual; datele s fie din surs sigur, verificabil, recunoscut; s aib capacitate de avertizare asupra existenei unei probleme; s fie uor de interpretat; s fie sensibili la modificri mici ale datelor; s fie micorat la maxim posibilitatea de distorsionare a rezultatelor; s fie aplicabili la populaia general; s poat fi aplicai diferitelor grupuri populaionale (rase, sexe, grupuri sociale, grupuri etnice etc), fr s aib nevoie de modificri, ajustri;

s poat fi integrai n alte seturi de indicatori dezvoltai; s aib utilitate pentru dezvoltarea de politici de sntate; s permit modificri.

Cum se utilizeaz indicatorii de calitate?n general indicatorii de calitate sunt utilizai pentru mbuntirea calitii, n scop de evaluare i pentru cercetare. Evaluarea calitii este un pas al asigurrii calitii care include furnizarea feed- backului, formarea i motivarea personalului i crearea de soluii de mbuntire a calitii.Evaluarea se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:- observarea serviciilor (de ctre observatori experi, supervizori, tehnic peer review),- evaluarea satisfaciei pacientului,- tehnica pacientului anonim (evaluatorul joac pentru o zi rolul de pacient),- revederea datelor nregistrate,- testri ale personalului medical,- ancheta personalului medical,- ancheta la externarea pacientului.Distorsiunile induse de aceste metode tind fie ctre supraestimarea performanei, fie ctre nerealizarea ei sub observaie direct. De asemenea, performana individual poate varia de la o zi la alta datorit factorilor de natur personal, ai medicului i pacientului.

Utilizarea indicatorilor n scopul evalurii performanelor include luarea deciziilor de ctre cumprtorul de servicii medicale sau consumator, acreditare i evaluare extern a calitii. De asemenea, utilizarea indicatorilor pentru evaluarea performanelor poate fi similar cazului mbuntirii externe a calitii, aceeai organizaie putnd s utilizeze msurarea calitii n ambele scopuri, dar, n acest caz, validitatea i recunoaterea general a indicatorilor trebuie s fie foarte mare. Aceasta permite asigurarea unor comparaii corecte i asigur realizarea indicatorilor de performan predefinii.

Beneficiarii unor astfel de evaluri ale performanei sunt de obicei, cumprtorii de servicii de sntate (finanatorii sau pacienii). Interesul lor principal este de a folosi astfel de date pentru selectarea furnizorilor sau acordarea de beneficii financiare n vederea recunoaterii performanelor. Compararea grupurilor de furnizori pe baza datelor de performan permite clasificarea acestora pe arii clinice, servicii furnizate etc. Unii furnizori de servicii de sntate obinuiesc s transmit la intervale regulate astfel de evaluri ale performanelor pentru beneficiari. n ultimii ani, exist numeroase exemple de ncercri de plat a furnizorilor de servicii de sntate pe baza analizelor de calitate.

Uneori, furnizorii de servicii de sntate pot fi ei nii beneficiarii unor astfel de evaluri pentru implementarea unor programe de mbuntire intern a calitii n vederea acreditrii.Managementul spitalului utilizeaz msurarea satisfaciei clientului ca un instrument esenial pentru a identifica domeniile pentru mbuntirea performanei sistemului de management al calitii. Msurarea i monitorizarea satisfaciei clientului se bazeaz pe analiza informaiilor din relaia cu clientul.

Informaiile referitoare la relaia cu clientul includ:

- Feedback asupra aspectelor serviciilor realizate

- Cerinele clientului i informaii despre contract,

- Date referitoare la furnizarea de servicii i

- Informaii referitoare la concuren.

Metodele de colectare a datelor utilizate sunt:

- Reclamaiile clientului/pacientului, preluate n Registru de reclamaii

- Comunicarea direct cu clienii realizat de manager cu ocazia identificrii i analizei cerinelor clientului/pacientului,

- Rapoarte ale organizaiilor profesionale din domeniul de activitate al

spitalului,

- Rapoarte din diferite surse media, locale i naionale.

Sunt considerate relevante informaiile, obinute pe o baz continu, care se refer la satisfacerea necesitilor i ateptrilor clienilor/pacienilor precum i preul (pentru pacieni neasigurai atunci cand este cazul).

Colectarea datelor despre satisfacerea clientului se nregistreaz i este responsabilitatea RMC. Analizarea datelor se face de ctre RMC i n cadrul analizei efectuate de management .

nregistrrile aferente procesului de evaluare a satisfaciei clienilor sunt meninute n conformitate cu procedurile documentate.

Procesul de evaluare a satisfaciei clienilor, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate printr-o procedur documentat.

AUDITURI INTERNE

Pentru a evalua continuu punctele tari i punctele slabe ale sistemului de management al calitii este stabilit, implementat i meninut procedura documentat Audit intern.

Procesul de audit intern, stabilit n procedur, acioneaz ca un instrument de management pentru evaluarea independent a tuturor proceselor i pentru obinerea dovezilor obiective privind realizarea cerinelor.

Este asigurat astfel ncrederea adecvat c sistemul de management al calitii este conform cu cerinele standardelor de referin i cu cerinele prevzute n acest Manual calitii i c este meninut i mbuntit continuu.

Este planificat un Program anual de audit intern, document cod PS 03/F1, lundu-se n considerare starea i importana proceselor i zonelor auditate, precum i rezultatele auditurilor precedente. Auditorul ef, de regul RMC, stabilete pentru fiecare audit intern un Plan de audit, document cod PS 03/F2, care precizeaz criteriile de audit, domeniul i metodele auditului, precum i orarul activitilor.

Auditorii nu-i auditeaz propria activitate.

Responsabilii zonelor auditate sunt responsabili pentru aciunile de tratarea neconformitilor identificate i pentru implementarea aciunilor corective stabilite pentru eliminarea cauzelor.

Raportarea rezultatelor auditului este nregistrat n Raport de audit document cod PS 03/F3

Rezultatele auditului intern sunt utilizate ca date de intrare ale analizei efectuate de management pentru a susine cu dovezi subiecte ca:

- Implementarea eficace a proceselor,

- Oportuniti pentru mbuntirea continu,

- Capabilitatea proceselor,

- Utilizarea eficace i eficient a resurselor,

- Activiti de mbuntire.

nregistrrile aferente procesului de efectuare audituri interne sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

Procesul de audit intern, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate printr-o procedur documentat :

MONITORIZAREA SI MASURAREA PROCESELOR

Monitorizarea i msurarea necesar pentru demonstrarea capabilitii procesului de a obine rezultate planificate sunt prevzute n Programul de management a SMC.

Procesul de monitorizare i msurare a proceselor presupune:

- stabilirea obiectivelor specifice ale calitii pentru procesele relevante,

- desfurare procese,

- monitorizare SMC n cadrul compartimentelor,

- monitorizare SMC la nivel de spital, inclusiv evaluarea conformitii cu prevederile legale,

- stabilire obiective noi,

- stabilire corecii i aciuni corective ( msuri de mbuntire),

- raportare activiti de msurare i monitorizare procese,

- raportare activiti de monitorizare SMC la nivel de societate.

Msurrile sunt utilizate pentru conducerea operaiilor zilnice (meninerea sub control a proceselor), dar i pentru mbuntiri continue cu pai mici (step by step) sau pentru proiecte de mbuntiri radicale, n conformitate cu politica i obiectivele referitoare la calitate.

MONITORIZARE SI MASURARE PRODUS/ SERVICIU

Monitorizarea i msurarea caracteristicilor serviciului prestat se asigur pe parcursul procesului, urmrindu-se dac cerinele clientului, cele legale i de reglementare au fost ndeplinite.

Procesul de monitorizare i msurare a serviciilor incluse n SMC :

- prelevare probe,

- verificarea calitii serviciilor,

- analiz rezultate,

- efectuare analize suplimentare,

- raportare activiti de msurare i monitorizare servicii.

nregistrrile aferente procesului de monitorizare i msurare a produselor incluse n SMC sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.CONTROLUL NECONFORMITATILOR

Procesul de control a neconformitilor const n :

- identificare neconformitate,

- nregistrare i comunicare neconformitate,

- analiz i stabilire corecie (decizie tratare), inclusiv termen i responsabiliti pentru aplicare,

- aplicare corecie,

- verificare eficacitate corecie ,

- reverificare corecie, dac este cazul,

- definitivare nregistrare neconformitate.

nregistrrile aferente procesului de control a neconformitilor, inclusiv derogrile, sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.

Procesul de control a neconformitilor, precum i responsabilitile aferente acestui proces sunt reglementate printr-o procedur documentat.

ANALIZA DATELOR

Managementul spitalului aplic principiul lurii deciziilor pe baza datelor obinute din msurrile realizate i din informaiile colectate aa cum sunt prezentate n acest Manual.

Datele colectate din diferite surse sunt aranjate pentru a pune n eviden performanele i apoi analizate n raport cu planurile, obiectivele pentru a identifica zonele pentru mbuntire.

Analiza datelor ajut managementul spitalului la determinarea cauzelor problemelor existente sau poteniale i la orientarea deciziilor privind aciunile corective i preventive necesare pentru mbuntire.

RMC colectez date relevante de la toate nivelurile de management ale spitalului.

Rezultatele analizei datelor, colectate de la toate nivelurile spitalului, sunt utilizate pentru a se determina:

- Satisfacia clientului,

- Eficacitatea i eficiena proceselor sistemului de management al calitii

- Contribuia furnizorilor,

- Performanele economice i financiare,

- Nivelul competenei personalului.

Managementul spitalului ncurajeaz identificarea de tehnici statistice, ca metod verificat stiinific pentru prelucrarea datelor rezultate din msurtori. Ori de cte ori este posibil, prezentarea datelor se face sub form grafic.

mbuntirea calitiiIndicatorii de calitate pot servi la mbuntirea calitii att la nivelul unei organizaii ct i la nivelul unui sistem furnizor de ngrijiri de sntate.Pentru a mbunti calitatea ntr-o organizaie sunt necesari urmtorii pai: identificarea problemelor ce pot fi mbuntite, selectarea msurilor adecvate i utilizarea lor n vederea obinerii unei evaluri de baz a practicii medicale, utilizarea msurilor adoptate pentru monitorizarea efectelor i eforturilor de mbuntire a performanei. Rezultatele unui indicator de calitate de baz pot fi utilizate pentru mai buna nelegere a unei probleme de calitate, furnizeaz motivaia pentru schimbare i stabilesc o baz pentru comparaii ntre organizaii sau n timp. Rezultatele de baz permit utilizatorului s prioritizeze ariile ce necesit mbuntiri. Rezultatele obinute n urma msurtorilor repetate ale performanelor clinice pot fi utilizate n programele de mbuntire intern a calitii i evaluarea mbuntirii performanei n urma eforturilor de schimbare.Indicatorii de calitate pot fi utilizai i n evaluri externe, la nivel naional sau regional, pentru stimularea organizaiilor ce furnizeaz servicii de sntate de a adopta msuri interne de cretere a calitii. De obicei, beneficiarii unor astfel de evaluri externe sunt chiar organizaiile participante sau instituii finanatoare. Astfel de evaluri sunt realizate de instituii care colecteaz date periodic, le verific validitatea i ntocmesc rapoarte privind calitatea serviciilor de sntate furnizate, n formate ce permit, pe de o parte, comparaii directe ntre furnizori, dar i clasificri ale acestora.

Instrumentele de imbuntire a calitii aplicate sunt:

instrumente ajuttoare (brainstorming, stratificare, metoda intrebrilor), instrumentele calitii (grafice, diagrame, histograme, fise de control statisticmbuntirea continu a SMC: Organizaia se preocup permanent de mbuntirea continu a SMC prin :

- Stabilirea i aplicarea politicii privind calitatea,

- Stabilirea i atingerea obiectivelor generale i specifice ale calitii,

- Efectuarea auditurilor interne,

- Analiza datelor,

- Analize efectuate de management,

- Iniierea de aciuni corective i preventive.

Managementul spitalului caut continuu s mbunteasc eficacitatea i eficiena proceselor, fr s atepte apariia unei probleme care s indice oportunitile de mbuntire.

Oricare ar fi metoda identificat , procesul mbuntirii continue implic urmtoarele :

- Motivele pentru mbuntire - identificarea problemei, selectarea zonei de mbuntire i motivarea alegerii frcute,

- Situaia curent - eficacitatea i eficiena proceselor existente; analiza datelor pentru stabilirea frecvenei unui anumit tip de problem; o problem este selectat i se stabilete obiectivul pentru mbuntire;

- Analiza - identificarea i verificarea cauzei apariiei problemei;

- Identificrea soluiilor posibile - selectarea i implementarea unei soluii, considerat cea mai bun - Evaluarea efectelor - problema i cauzele apariei sunt eliminate, sau efectele au fost diminuate, soluia adoptat funcioneaz i obiectivul a fost ndeplinit.

- Implementarea i oficializarea de noi soluii vechiul proces este nlocuit cu procesul mbuntit, inclusiv prin difuzarea de documente modificate aprobate.

- Evaluarea eficacitii i eficienei procesului, care include aciunea de mbuntire finalizat utilizarea soluiilor n alte zone n cadrul spitalului.

Procesul de mbuntire este repetat dac au rmas probleme nerezolvate, dar i n scopul obiectivelor i soluiilor pentru viitoare procese de mbuntire.

ACTIUNI CORECTIVE SI PREVENTIVE n scopul mbuntirii continue a SMC, n cadrul spitalului s-a stabilit procesul de iniiere i aplicare a :

A.- ACIUNILOR CORECTIVE - n vederea eliminrii cauzelor ce au generat apariia neconformitilor, pentru a preveni apariia acestora.

Managementul spitalului utilizeaz aciunile corective ca instrument pentru mbuntire .

La planificarea aciunilor corective se are n vedere evaluarea importanei problemelor n raport cu impactul potenial asupra unor aspecte semnificative cum sunt :

- costurile neconformitii,

- performanele produsului,

- securitatea locului de munc,

Aciunea corectiv definit este focalizat pe eliminarea cauzelor neconformitilor pentru a se asigura n acest mod c repartiia acestora nu mai este posibil.

Principalele surse de informaii pentru a ntreprinde aciuni corective sunt :

- reclamaiile clienilor,

- rapoarte de neconformitate,

- rapoarte de audit intern , de secund parte i de ter parte,

- elemente din msurarea satisfaciei clienilor,

- nregistrri ale SMC,

- personalul spitalului.

Procedura documentat Aciuni corective i preventive este stabilit, implementat i meninut pentru:

- analiza neconformitilor,

- determinarea cauzelor,

- determinarea i implementarea aciunilor corective,

- nregistrarea rezultatelor aciunii ntreprinse n cazul analizei efectuate de management.

B.-ACIUNILOR PREVENTIVE - n vederea eliminrii cauzelor ce pot genera apariia neconformitilor, pentru a preveni apariia acetora.

Este politica managementului spitalului s previn apariia de probleme, asigurnd pe aceast vale reducerea efectelor pierderilor. n acest scop sunt determinate aciuni focalizate pe eliminarea cauzelor neconformitilor poteniale.

Procedura documentat Aciuni corective i preventive este stabilit, implementat i meninut pentru:

- determinarea neconformitilor poteniale,

- evaluarea necesitii de aciuni, corelat cu efectele poteniale

- determinarea i implementarea aciunii necesare,

- nregistrarea aciunii ntreprinse,

- analiza aciunii preventive ntreprinse n cadrul analizei efectuate de management.

nregistrrile aferente procesului de iniiere i aplicare aciuni

corective/preventive sunt meninute n conformitate cu proceduri documentate.Evaluarea performanelorUtilizarea indicatorilor de calitate n scopul evalurii performanelor include luarea deciziilor de ctre cumprtor sau consumator, acreditare i evaluare extern a calitii. De asemenea, utilizarea indicatorilor pentru evaluarea performanelor poate fi similar cazului mbuntirii externe a calitii, aceeai organizaie putnd s utilizeze msurarea calitii n ambele scopuri, dar, n acest caz, validitatea i recunoaterea general a indicatorilor trebuie s fie foarte mare. Aceasta permite asigurarea unor comparaii corecte i asigur realizarea indicatorilor de performan predefinii.

Beneficiarii unor astfel de evaluri ale performanei sunt de obicei, cumprtorii de servicii de sntate (finanatorii sau pacienii). Interesul lor principal este de a folosi astfel de date pentru selectarea furnizorilor sau acordarea de beneficii financiare n vederea recunoaterii performanelor. Compararea grupurilor de furnizori pe baza datelor de performan permite clasificarea acestora pe arii clinice, servicii furnizate etc. Unii furnizori de servicii de sntate obinuiesc s transmit la intervale regulate astfel de evaluri ale performanelor pentru beneficiari. n ultimii ani, exist numeroase exemple de ncercri de plat a furnizorilor de servicii de sntate pe baza analizelor de calitate.Uneori, furnizorii de servicii de sntate pot fi ei nii beneficiarii unor astfel de evaluri pentru implementarea unor programe de mbuntire intern a calitii n vederea acreditrii.

CercetareIndicatorii de calitate sunt utilizai n cercetare pentru dezvoltarea sau producerea de noi informaii privind sistemul de sntate ce pot fi generalizate la un numr mare de organizaii i determin baza de dezvoltare a politicilor de sntate. Cercetarea calitii este adesea necesar n evaluarea programelor, a impactului schimbrilor generate de diferitele politici de sntate asupra calitii ngrijirilor de sntate. Utilizarea indicatorilor de calitate n scop de cercetare, n comparaie cu utilizarea lor n alte scopuri, necesit obinerea de date pe loturi mari i analize complexe. Totui, utilizarea indicatorilor de calitate i pentru alte scopuri devine extrem de util i pentru cercetare. BIBLIOGRAFIE1. Alexandru, Gh. Managementul serviciilor medicale. Editura EfiConPress,Bucureti,20042. Alexandru Gh.,Evaluarea eficienei activitilor sanitare;Editura Lumina Lex, Bucureti,2002

3.

Catharina E. Jacobi, Hendriek C. Boshuizen, Ines Ruppi, Huibert J. Dinant, Geertrudis A.M. van den Bos. Quality of rheumatoid arthritis care: the patients perspective. International Journal for Quality in Health Care, 2004; 16 (1): 73-81.4. Drugu,L.Managementul sntii.Editura Sedcom Libris,Iai,20035. Jan Mainz. Defining and classifying clinical indicators for quality improvment.International Journal for Quality in Health Care, 2003; 15 (6): 523-530.6. Juran, J.M., Quality Control Handbook, Editura McGraw Hill, New York, 2001.7. Jaradat,M.Managementul unitilor sanitare,Editura Universitii Bogdan Vod, Cluj-Napoca,2004

8. Legea 95 din 14.04.2006 privind reforma n domeniul sntii9. Mocean,F.,Borzan,C.,Managementul calitii i planificarea strategic n managementul organizaional din sntatea public.Editura Alma Mater, Cluj- Napoca, 2003

10. Opincaru,C.,Gleescu,M.,Imbri, E.Managementul calitii serviciilor n unitilesanitare.Editura C.N.I.Coresi,Bucureti,200411. Oprean, C. Managementul calitii. Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2004.12. Oprean, .a. Managementul integrat al calitii. Editura ULBS, 2004.13. Oprean, C., Vanu Alina, Dicionar de management integrat al calitii, Editura AGIR, Bucureti, 2006.14. Oprean, C., Vanu Alina, Dicionar de management integrat al calitii, Editura AGIR, Bucureti, 2006.15. Oprean, C., u, M., Oprean Cristina. Managementul strategic. Editura ULBS, Sibiu, 2004.16. Oprean, C., u, M., Oprean Camelia, Studii de caz n managementul strategic.Editura ULBS, Sibiu, 2004.17. Oprean, C., Suciu, O. Managementul calitii mediului. Editura Academiei, Bucureti, 2004.18. Oprean, C., u, M. Managementul inovaional i al calitii. Editura UniversitiiLucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2000.19. Oprean, C., .a., Metode i tehnici ale cunoaterii tiinifice, Editura UniversitiiLucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2006.20. Opincaru,C.,Gleescu,M.,Imbri,E.Managementul calitii serviciilor n unitile sanitare.Editura C.N.I.Coresi,Bucureti,200421. Ordin 994/10.08.2004 privind aprobarea Normelor de supraveghere i control a infeciilor nosocomiale22. Petru Armean. Managementul calitii serviciilor de sntate. Editura Coresi, Bucureti, 2002.23. Regulamentul intern al spitalelor aprobat prin ordinul ministrului sntii950/26.07.200424. Reuben Eldar. Quality of Care in Rehabilitation Medicine. International Journal forQuality in Health Care, 1999; 11 (1): 73-79.25. Robert H. Brook, Elizabeth A. McGlynn, Paul G. Shekelle. Defining and measuring quality of care: a perspective from US researchers. International Journal for Quality in Health Care, 2000; 12 (4): 281-295.26. Scott B. Ransom, Maulik S. Joshi, David B. Nash. The Healthcare Quality Book.Vision, Strategy and Tools. Health Administration Press, Chicago, Illinois, AUPHA Press, Washington, D.C., 2005.27. coala Naional de Sntate Public i Management Sanitar.Managementul Spitalului. Editura Public H Press,Bucureti,200628. Temmink D., J. B. F. Hutten, A. L. Francke, H. Huyer Abu-Saad, J. van der Zee.Quality and continuity of care in Dutch nurse clinics for people with rheumatic diseases. International Journal for Quality in Health Care, 2000; 12 (2): 89-95.29. u, M., Oprean, C. Managementul calitii. Curs universitar. Editura Universitii din Piteti, Piteti, 2007.30. u, M., Oprean, C. Managementul strategic i al dezvoltrii durabile. Curs universitar. Editura Universitii din Piteti, Piteti, 2007.31. u, M., Oprean, C., Oprean Cristina, Managementul strategic i al dezvoltrii durabile n organizaia bazat pe cunotine, Editura AGIR, Bucureti, 2007.32. u, M., Oprean, C., Tomu, I., Cercetarea experimental i prelucrarea datelor.Studii de caz, Editura Universitii Lucian Blaga din Sibiu, Sibiu, 2007.33. Vldescu,C. Managementul serviciilor de sntate.Editura Expert,Bucureti,200034. Vldescu,C & co, Sntatea public i management sanitar, Editura Cartea Universitar, Bucureti 20044