14
Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1 1 Capitolul 1 INTRODUCERE Obiectivul capitolului Fig. 1.1. Utilizarea TIIMC Metodele de management general se întrepătrund cu metodele managementului calităţii TIIMC abordate Obiectivul capitolului este de a evidenţia varietatea tehnicilor şi instrumentelor de îmbunăţirea managementului calităţii (TIIMC), pornind de la instrumente specifice, procesului schimbării organizaţionale - aceste instrumente se bazează pe principiile fundamentale ale managementului calităţii (MC): - modelul schimbării organizaţionale şi modelul Greiner; - metode de evaluarea culturii organizaţiei şi tipologiei manageriale; - metode de evaluarea nivelului de stres individual. 1.1. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE PENTRU IMBUNATATIREA MANAGEMENTULUI CALITĂŢII (TIIMC) TIIMC pot fi importate din sfera managementului general/ strategic. Observaţie : Metodele se întrepătrund în ceea ce priveşte aria de aplicabilitate, fără o delimitare strictă. Metode specifice de management general (strategic) se folosesc împreună cu instrumente ale MC. De altfel, managementul calităţii este parte componentă a managementului general, prin aplicarea Principiul 5 al MC - Abordarea managementului ca sistem. Se vor aborda următoarele TIIMC: Modelul Greiner şi tehnicile aferente; Matricea clientului; Matricea producătorului; Benchmarking, Brainstorming, Delphi, Arborele de pertinenţă, tehnici de Managementul negocierii; FMEA; Diagrama matriceală. Diagrama de afinitate; Diagrama de relaţii; Diagrama arbore; Dephi Diagrama matriceală; Metoda drumului critic; Diagrama deciziilor de acţiune; Analiza factorială; Stratificarea; Benchmarking; Analiza câmpului de forţe; QFD; FMEA; CEDAC; Imagineering; Nominal Group Technique; Metoda Taguchi; Ingineria concurentă, Matricea clientului/producătorului; Tehnici de managementul negocierii Metode noi Metode clasice Management Execuţie Proiectare operaţională Proiectare funcţională Brainstorming; Fişa de frecvenţă; Fişa de control proces; Histograme; Diagrama Pareto; Diagramă cauză-efect; Diagrama de corelaţii.

Calitati manageriale

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

1

Capitolul 1 INTRODUCERE

Obiectivul capitolului

Fig. 1.1. Utilizarea TIIMC Metodele de management general se întrepătrund cu metodele managementului calităţii

TIIMC abordate

Obiectivul capitolului este de a evidenţia varietatea tehnicilor şi instrumentelor de îmbunăţirea managementului calităţii (TIIMC), pornind de la instrumente specifice, procesului schimbării organizaţionale - aceste instrumente se bazează pe principiile fundamentale ale managementului calităţii (MC):

- modelul schimbării organizaţionale şi modelul Greiner; - metode de evaluarea culturii organizaţiei şi tipologiei

manageriale; - metode de evaluarea nivelului de stres individual.

1.1. TEHNICI ŞI INSTRUMENTE PENTRU IMBUNATATIREA

MANAGEMENTULUI CALITĂŢII (TIIMC) TIIMC pot fi importate din sfera managementului general/ strategic.

Observaţie: Metodele se întrepătrund în ceea ce priveşte aria de aplicabilitate, fără o delimitare strictă. Metode specifice de management general (strategic) se folosesc împreună cu instrumente ale MC. De altfel, managementul calităţii este parte componentă a managementului general, prin aplicarea Principiul 5 al MC - Abordarea managementului ca sistem. Se vor aborda următoarele TIIMC: Modelul Greiner şi tehnicile aferente; Matricea clientului; Matricea producătorului; Benchmarking, Brainstorming, Delphi, Arborele de pertinenţă, tehnici de Managementul negocierii; FMEA; Diagrama matriceală.

Diagrama de afinitate; Diagrama de relaţii; Diagrama arbore; Dephi Diagrama matriceală; Metoda drumului critic; Diagrama deciziilor de acţiune; Analiza factorială; Stratificarea; Benchmarking; Analiza câmpului de forţe; QFD; FMEA; CEDAC; Imagineering; Nominal Group Technique; Metoda Taguchi; Ingineria concurentă, Matricea clientului/producătorului; Tehnici de managementul negocierii Metode noi

Metode clasice

Management

Execuţie

Proiectare operaţională

Proiectare funcţională

Brainstorming; Fişa de frecvenţă; Fişa de control proces; Histograme; Diagrama Pareto; Diagramă cauză-efect; Diagrama de corelaţii.

Page 2: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

2

1.2. CICLURILE PREVIZIBILE ALE SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE – MODELUL GREINER

Ca şi anotimpurile, activităţile umane traversează cicluri previzibile ale schimbării. După Kondratiev, toate sistemele capitaliste sunt supuse unor macrocicluri de aproximativ 50-60 de ani care cuprind următoarele decade: Decada I: Declin economic accentuat; Decada II: Începe creşterea economică; Decada III: Se prefigurează o nouă lume; Decada IV: Se instalează îndoiala; Decada V: Perioada de criză, fluctuaţie şi eşec. În prezent, se consideră că am ieşit din recesiunea decadei V, după care urmează confruntarea cu declinul economic accentuat. În trecut, o perioadă similară a fost traversată având ca motor căile ferate, navigaţia şi transportul aerian; actualmente, motorul îl constituie tehnologia. După Peter Drucker, deşi la ora actuală suntem în epoca informaţională, la nivelul anului 2030, IT-ul nu va domina dezvoltarea societăţii umane, dar va juca un rol important. Ca şi în situaţii similare, noile instituţii şi concepte vor determina societatea viitoare. Conform modelului Greiner, şi organizaţiile parcurg etapele previzibile ale schimbării (fig. 1.2) pentru se adapta pieţei (v. P1 MC):

Mare

Dim

ensi

unea

or

gani

zaţie

i

Mică

Etapa 1 - Dezvoltare prin creativitate

Etapa 2 - Dezvoltare prin conducere

Etapa 3 - Dezvoltare prin delegare

Etapa 4 - Dezvoltare prin coordonare

Etapa 5 - Dezvoltare prin colaborare

Tânără Vârsta organizaţiei Matură Greiner arată că majoritatea firmelor nu învaţă să se adapteze, sau cel puţin nu la timp. Acestea sunt incapabile să depăşească o anumită etapă de dezvoltare. Modelul Greiner demonstrează necesitatea schimbării în diferite etape ale dezvoltării afacerii, aplicând Principiile MC. Cu toate acestea, Greiner nu poate spune cu exactitate prin ce fel de criză trece organizaţia la sfârşitul etapei a 5-a de dezvoltare. Este posibil ca firma să revină la faza iniţială, aşa cum se întâmplă unor companii de mari dimensiuni, care învaţă din propria experienţă şi recreează o cultură corporativă.

Societatea umană traversează o perioadă de criză urmată de declin economic accentuat Motorul nu va fi IT-ul ci noile teorii (Drucker) Fig. 1.2. Cele cinci etape ale dezvoltării organizaţiilor după Larry Greiner (Harvard Business Review-1972) Tendinţa de “spin off”

1. Criza de conducere

2. Criza de autonomie

3. Criza de control

4. Criza de birocraţie

5. Criza de ?

Page 3: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

3

Fondatorul firmei nu este manager profesionist Managerul autoritar intră în conflict cu managerii de nivel inferior Delegarea autorităţii către echipa de conducere Top managementul pierde controlul Sinteză a etapelor 2 şi 3; se creează o nouă cultură

Etapa 1: Dezvoltarea prin creativitate – Criza de conducere În general, firmele nou create sunt de mici dimensiuni şi tinere prin definiţie. Fondatorul firmei este cheia tuturor lucrurilor. Viziunea şi stilul său de conducere sunt esenţiale în această etapă. Totuşi la finalul etapei, datorită dezvoltării organizaţiei este nevoie de un manager profesionist, declanşându-se criza de conducere. Etapa 2: Dezvoltarea prin conducere – Criza de autonomie În această etapă, este necesar un lider autoritar, profesionist care are rolul să orienteze activitatea şi să creeze sistemele de întocmire a bugetului, de recompensare şi de comunicare pentru ca organizaţia să fie eficientă (P4, P5 MC). Fondatorul companiei are o pregătire neadecvată pentru această etapă şi de aceea, organizaţia trebuie preluată de un manager calificat. Etapa se încheie cu criza de autonomie datorată faptului că managerul autoritar care adoptă “stilul de sus în jos” intră în conflict cu managerii profesionişti, care doresc să conducă activităţile din cadrul firmei în care sunt specializaţi, ca urmare a evoluţiei fireşti a mediului concurenţial. Ei doresc mai multă iniţiativă şi la elaborarea strategiei firmei, precum şi salarii mai mari. Etapa 3: Dezvoltarea prin delegare – Criza de control Soluţia pentru rezolvarea crizei de autonomie constă în delegarea autorităţii în măsură mai mare, mai multor angajaţi ai firmei. Compania are nevoie de o echipă de conducere, care ia deciziile care în trecut cădeau în sarcina proprietarului-fondator şi apoi managerului profesionist (aplicarea P2, P3 MC). Etapa se încheie cu criza de control – aşa numita capcană a delegării autorităţii. Delegarea puterii în scopul creării unui puternic sentiment de implicare al angajaţilor conduce în mod inevitabil la probleme de control (v. P5 MC). Acesta este momentul în care managerii superiori intră în panică şi încearcă să preia puterea. Numeroase organizaţii se confruntă cu acest tip de criză, în special acelea de dimensiuni mai mari. Pentru rezolvarea crizei, trebuie găsite răspunsuri la următoarele probleme:

• Care este „spaţiul de acţiune”, dincolo de care angajaţii nu mai pot lua singuri decizii?

• În ce măsură sunt dispuşi managerii să renunţe la putere?

• Câtă încredere au cei care primesc delegarea autorităţii că vor fi pregătiţi, ajutaţi, stimulaţi şi recompensaţi?

• Dacă organizaţia este în dificultate, managerii au tendinţa să preia din nou puterea? Etapa 4: Dezvoltarea prin coordonare – Criza de birocraţie. Criza de control poate fi depăşită preluând ce este mai bun din etapele de conducere şi delegare – se aplică metode ale managementului strategic, care combină planificarea “de sus în jos” şi “de jos în sus”. Prin sistemele de politici adoptate, se adaptează la noile cerinţe, comportamentul managerilor de la toate nivelurile. În această etapă, comunicarea este esenţială; se creează o nouă cultură corporativă, o nouă percepţie a angajaţilor asupra modului de acţiune al firmei. Etapa se încheie cu o criză de birocraţie; dezordinea instalată (organizaţia are dimensiuni mari) sufocă inovaţia şi iniţiativa de la nivelurile inferioare.

Page 4: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

4

Studiu de caz: BP Oil – programul de modificare a culturii organizaţiei. Programul de modificare a culturii organizaţionale a început la British Petroleum Oil la începutul anilor ’90, fiind un exemplu de adaptabilitate. S-a încercat obţinerea unei reacţii unanime de la 120.000 de angajaţi din întreaga lume. Managerul Horton a prezentat echipei manageriale multinaţionale o analiză detaliată cu tema „De ce trebuie să transformăm ?” dat fiind pericolul ca firma să devină „Dinozaurul anilor ‘90”. El a subliniat ideea ca BP să devină în măsură mai mare, „Organizaţia care învaţă”. În acel moment, firma dădea dovadă de lipsa viziunii comune, lipsă de comunicare, pierderea încrederii, lipsa sentimentului de adeziune la o cauză comună. Prin urmare, au fost stimulaţi managerii să definească ei înşişi necesităţile de schimbare în cinci sectoare cheie: 1) Clienţi/pieţe; 2) Concurenţi; 3) Furnizori; 4) Comunitate; 5) Angajaţi. S-au organizat seminarii în toate filialele pentru determinarea unei reacţii unanime la schimbare. Criza de birocraţie s-a manifestat atunci când BP s-a confruntat cu paradoxul de a impune schimbarea „de sus în jos”, stimulând iniţiativele de transformare „de jos în sus”. De multe ori însă, birocraţia de la sediul central al corporaţiei a împiedicat ca mesajul să ajungă la filialele din întreaga lume. Cele mai mari succese – de exemplu, cazul BP Benelux – s-au înregistrat acolo unde echipelor manageriale, li s-a dat libertatea să-şi definească propriile valori şi măsurile locale organizatorice de îmbunătăţire; s-a pus în practică delegarea reală a autorităţii şi transformarea „de jos în sus”. Spre comparaţie, Firma Shell a făcut declaraţii de tipul: Delegarea responsabilităţilor nu se poate aplica unei companii multinaţionale, pentru care regulile nu pot fi stabilite decât de la sediul central. Etapa 5: Dezvoltarea prin colaborare Rezolvarea crizei de birocraţie se realizează prin promovarea unei atitudini de colaborare în întreaga organizaţie, constând în simplificarea şi integrarea pe orizontală a fluxurilor informaţionale precum şi mutarea accentului pe activităţile desfăşurate în echipă. Echipele sunt multidisciplinare, create special pentru lucrul la un anumit proiect (v. P4 MC – Abordarea bazată pe proces) şi de multe ori au caracter temporar. Întrebările următoare trebuie să primească un răspuns în cadrul organizaţiei: ● Cum trebuie coordonată şi recompensată activitatea echipei de proiect? ● Cum se realizează comunicarea eficientă în condiţiile noilor tehnologii informatice? ● Cum pot fi oferite angajaţilor oportunităţi de evoluţie şi promovare în cadrul aceluiaşi nivel ierarhic? Caracteristicile etapelor de dezvoltare sunt sintetizate în tabelul 1.1:

BP încearcă rezolvarea crizei de control prin schimbarea de „sus în jos” asociată cu inţiative de „jos în sus” – dezvoltare prin coordonare. Apare frecvent, criza de birocraţie Criza de birocraţie se revolvă prin abordarea bazată pe proces – structură flexibilă, management prin proiecte

Page 5: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

5

Tabelul 1.1. Sinteza caracteristicilor etapelor de dezvoltare organizaţională

Caracteristici Etapa 1 Iniţiativă

Etapa 2 Conducere

Etapa 3 Delegare

Etapa 4 Coordonare

Etapa 5 Colaborare

Structura Neprotocolară ●Funcţională ●Centralizată ●Ierarhică ●De sus în jos

●Descentralizată ●De jos în sus

●Funcţii de personal ●Unităţi strategice de afaceri ●Descentralizată ●Unităţi care fuzionează în funcţie de grupele de produs

Structură de tip matriceal

Sisteme Răspuns imediat la reacţia clienţilor

●Standarde ●Centre de cost ●Buget ●Sisteme salariale

●Centre de profit ●Prime ●Management prin excepţii

●Metode de planificare oficiale ●Centre de investiţii ●Controale severe ale cheltuielilor

Sisteme informatice simplificate şi integrate

Stiluri/ Oameni

●Individualist ●Creativ ●Spirit de iniţiativă ●Spirit de proprietate

Conducere severă (directivistă)

Delegare integrală şi autonomie

Supraveghere ●Accent pe echipe de proiect ●Accent pe competenţe relaţionale ●Inovaţie ●Tendinţe educaţionale

Avantaje ●Atractivitate ●Receptivitate la cerinţele pieţei

Eficienţă Motivarea puternică a conducerii

Alocarea mai eficientă a resurselor corporative şi locale

●Grad ridicat de spontaneitate ●Abordarea flexibilă şi comportamentală

Dezavataje ●Fondatorul nu are calităţi de manager ●Control exagerat al proprietarului

●Inadecvată diversificării ●Împovărătoare ●Ierarhică ●Nu formează oamenii

Managerii superiori pierd controlul odată cu cultivarea unor atitudini liberale

Divizări birocratice între structuri ierarhice/funcţionale, sediu central/local

Saturaţie psihologică

Tip de criză Criza de conducere

Criza de autonomie

Criza de control Criza de birocraţie Criza de?

Analiza mediului semnalează schimbarea; organizaţia trebuie să fie pregătită pentru aceasta; Cultura organizaţiei – adecvată schimbării (v. chestionarul de la finalul capitolului 1)

Concluzie: Semnalele de schimbare rezultă din analiza mediului extern/intern organizaţiei. Important este ca acestea să fie permanent monitorizate şi interpretate corect. Este utilă analogia cu un ecran de radar: dacă obiectele semnalate se dovedesc a fi bombardiere inamice, cel puţin există şansa de a lua măsuri împotriva lor; dacă obiectul detectat este un pescăruş şi se iau măsuri, cel puţin, organizaţia nu va avea de suferit, rămânând ca timpul să confirme.

Page 6: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

6

1.3. CHESTIONAR PRIVIND EVALUAREA DEZVOLTĂRII ORGANIZAŢIEI Adaptare după John Leppard (1987)

Răspunsurile pozitive la întrebări primesc 1, iar cele negative 0; punctele se contabilizează în tabelul 2. Punctajul maxim obţinut pe coloane defineşte etapa (criza) pe care o traversează organizaţia.

□ 1. Structura organizaţională este foarte neprotocolară. □ 2. Conducerea superioară este împovărată de numeroase resposabilităţi manageriale nedorite. □ 3. Conducerea pune accentul în special pe eficienţa activităţilor. □ 4. Personalul de la nivelurile inferioare ale organizaţiei cunoaşte mai bine pieţele, produsele, tendinţele decât conducerea superioară. □ 5. Principala preocupare a conducerii este extinderea pieţelor. □ 6. Managerii superiori au sentimentul că pierd controlul asupra companiei. □ 7. Conducerea pune accentul în primul rând pe coordonare şi consolidare. □ 8. Lipseşte încrederea între personalul cu funcţii administrative şi specialişti, între sediul central şi personalul filialelor. □ 9. Conducerea pune accentul în special pe soluţionarea problemelor şi inovare. □ 10. Se acordă o importanţă uriaşă muncii de echipă. □ 11. Conducerea la vârf adoptă un stil individualist şi orientat către iniţiativa personală. □ 12. Conducerii superioare îi trebuie prea mult timp pentru a răspunde întrebărilor şi solicitărilor. □ 13. Structura organizaţională este centralizată şi funcţională, bazată pe specializare. □ 14. Nu se acordă suficientă libertate de acţiune celor capabili de acest lucru. □ 15. Structura organizaţională este descentralizată, iar filialele şi departamentele distincte beneficiază de un grad înalt de autonomie. □ 16. Numeroşi angajaţi de la nivelurile inferioare dispun de o prea mare libertate de a acţiona pe cont propriu. □ 17. Unităţile descentralizate au fost grupate pe categorii de produse. □ 18. Managerii de la nivelurile mediu şi inferior consideră că autoritatea conducerii este exagerată. □ 19. Organizaţia este o matrice de echipe pe sarcini sau pe proiect. □ 20. Dependenţa faţă de deciziile de grup este atât de mare încât unii manageri îşi pierd încrederea privind luarea unor decizii în mod individual. □ 21. Principalul sistem de control constă în a stabili dacă au fost sau nu realizate obiectivele de vânzări. □ 22. Conducerea superioară nu asigură suficientă îndrumare. □ 23. Conducerea superioară are tendinţa să recurgă la metode directiviste. □ 24. Conducerea are tendinţa de a-şi exercita atribuţiile în mod autoritar şi ar putea cu uşurinţă să delege autoritatea. □ 25. Conducerea superioară recurge la delegarea autorităţii. □ 26. Este posibil ca organizaţia să fi devenit prea descentralizată, cultivând atitudini liberale. □ 27. Conducerea superioară preferă să supravegheze, mai degrabă decât să dea directive. □ 28. S-ar părea că ne-am pierdut capacitatea de a reacţiona la situaţii noi sau de a soluţiona rapid problemele. □ 29. Conducerea superioară adoptă un stil pronunţat consultativ, organizând frecvent şedinţe pentru dezbaterea problemelor.

Fiecare etapă de dezvoltare se încheie cu apariţia unei crize. Ea nu este numai un potenţial de ameninţare ci, dacă este corect gestionată, înseamnă şi o provocare, efervescenţă, un potenţial real de dezvoltare, oportunitatea unei schimbări (transformări) pozitive.

Page 7: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

7

□ 30. Cheltuim prea multă energie pentru echipele interne şi avem tendinţa să neglijăm ceea ce se întâmplă în mediul extern. □ 31. Orele lungi de muncă sunt recompensate prin salarii modeste, însă există promisiunea unor avantaje viitoare. □ 32. Conducerea superioară nu se implică atât cât ar trebui. □ 33. Principalele sisteme de control vizează standardele şi costurile. □ 34. Flexibilitatea este afectată ca urmare a faptului că aceia care ar putea lua decizii trebuie să aştepte acordul conducerii. □ 35. Controlul se exercită în principal prin intermediul centrelor de profit. □ 36. Conducerea superioară pare să nu mai deţină autoritatea. □ 37. Fiecare categorie de produse reprezintă un centru de investiţii care face obiectul unor controale detaliate. □ 38. Toată lumea critică sistemul birocratic creat. □ 39. Principalul sistem de control constă în evaluarea de către echipele de lucru a a propriilor lor performanţe cu ajutorul unor sisteme informaţionale în timp real, integrate în activitatea zilnică. □ 40. Există deja o reacţie individuală prea puternică privind comportamentul la şedinţe. □ 41. Conducerea pune accentul în special pe producţie şi vânzare. □ 42. Conducerea superioară este foarte tensionată; conflictele dintre membrii săi se intensifică. □ 43. Principala modalitate de recompensare a managerilor este salariul, la care se adaugă primele. □ 44. Angajaţii şi-au pierdut motivaţia, chiar demisionează, deoarece nu dispun de suficientă autonomie personală în funcţiile pe care le ocupă. □ 45. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a primelor individuale. □ 46. Este nevoie de o mai bună coordonare a activităţilor. □ 47. Modalitatea prin care sunt recompensaţi managerii este cea a cotei parte din profit şi acordarea de acţiuni. □ 48. Buna dispoziţie şi entuziasmul par să lipsească din companie. □ 49. Este recompensată mai ales performanţa echipei şi într-o mai mică măsură reuşita individuală. □ 50. Cerinţele permanente de creativitate creează tensiuni. □ 51. Conducerea superioară menţine relaţii strânse cu clienţii şi este bine informată în ceea ce priveşte cerinţele pieţei. □ 52. Membrii conducerii superioare nu par capabili să introducă noile tehnici de afaceri necesare. □ 53. Pentru a fi apreciaţi în cadrul companiei, managerii de la niveluri de conducere inferioare nu pun în discuţie deciziile superiorilor lor. □ 54. Performanţele personalului sunt evaluate de şefi care au prea puţine cunoştinţe despre munca subordonatului lor şi despre problemele de lucru. □ 55. Personalului i se comunică ce se aşteaptă de la el şi apoi i se permite să îşi desfăşoară munca după cum crede de cuviinţă. Este vorba de management prin excepţii. □ 56. Managerii cu experienţă fac verificări permanente pentru a se asigura că munca a fost realizată – ei au tendinţa să exagereze în această privinţă. □ 57. Numeroşi angajaţi de la sediul central elaborează programe de lucru menite să verifice activitatea managerilor locali. □ 58. Prea mulţi angajaţi lucrează “ după norme”. □ 59. Conflictele între angajaţi se manifestă deschis şi, în ansamblu, sunt aplanate într-un mod constructiv. □ 60. A încerca mereu să fii spontan şi deschis în relaţiile de serviciu se dovedeşte a fi obositor.

Page 8: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

8

Tabelul 1.2. EVALUAREA PUNCTAJULUI PRIVIND DEZVOLTAREA

ORGANIZAŢIONALĂ

ETAPA 1 Dezvoltare

prin creativitate

1. Criza de conducere

ETAPA 2 Dezvoltare prin

conducere

2. Criza de autonomie

ETAPA 3 Dezvoltare prin

delegare

3. Criza de

control

ETAPA 4 Dezvoltare prin

coordonare

4. Criza de birocraţie

ETAPA 5 Dezvoltare

prin colaborare

5. Criza de

?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

1.4. TIPOLOGIA MANAGERIALĂ ÎN PERSPECTIVA EVOLUŢIEI ORGANIZAŢIEI

Conform unui studiu realizat de Cranfield Business School, tipurile de manageri pot fi analizate pe baza unei matrici cu două variabile: • Mărimea echipei manageriale formate de către manager (pe orizontală); • Numărul sarcinilor manageriale strategice asumate de manager (pe verticală). Se disting astfel, patru tipuri distincte, pure de manageri. Acestea nu se întâlnesc, ca atare, în viaţa reală, fiecare dintre manageri fiind o combinaţie a acestora, cu anumite trăsături predominante. Tipurile pure de manageri sunt sintetizate în fig. 1.3: Fiecare tip de manager este adecvat unei anumite etape de dezvoltare din cadrul modelului Greiner. Pentru stabilirea tipului de manager la nivel individual, se utilizează, chestionarul următor:

Variabilele matricei de tipologie managerială Fig. 1.3. Matricea tipurilor manageriale

Artizan

Erou

Ineficient

Strateg

Numărul sarcinilor

strategice

Mărimea echipei manageriale

Page 9: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

9

CHESTIONAR DE EVALUARE A CALITĂŢILOR MANAGERIALE

Completaţi acest chestionar pentru a descoperi abilităţile dumneavostră în domeniul managementului.

Instrucţiuni de completare: 1. Se punctează fiecare afirmaţie cu 1 dacă sunteţi de acord şi cu 0 dacă o dezaprobaţi; 2. Se înscrie punctajul în grilă (tabelul 1.3); 3. Se însumează punctajul pe fiecare coloană a grilei; 4. Se trasează histograma (fig. 1.4) pe baza punctajului obţinut din grilă.

Nr crt AFIRMAŢIA Punctaj

1 Nu cred că este o soluţie să cer altcuiva să realizeze o sarcină pe care nu o pot realiza eu însumi. □

2 Legea lui Murphy spune că dacă lucrurile pot merge prost, ele cu siguranţă vor merge prost. Rolul meu este să iau permanent „pulsul” situaţiei. □

3 Am reuşit să îmi eliberez programul aşa că pot petrece aproape două zile pe săptămână planificând viitorul în loc să coordonez prezentul. □

4 Puţini oameni pun la îndoială faptul că eu sunt şeful. □ 5 Munca este viaţa mea. Membrii familiei mele ar spune probabil că acest lucru

îi întristează. □

6 Cred în investiţia masivă şi continuă, în evaluarea, pregătirea şi formarea echipei manageriale. □

7 Sunt foarte fericit când trebuie să-mi suflec mânecile şi să mă apuc de treabă. □

8 Uneori singura soluţie pentru ca ceva să se întâmple este să-l faci tu însuţi. □ 9 Mă bizui în mare măsură pe sedinţele periodice de informare a angajaţilor de

la nivelurile inferioare. □ 10 Încerc să aloc cât mai puţin timp activităţilor manageriale de rutină. □ 11 Pariez că mă „pândesc” zilnic 10-20 de crize potenţiale. Sarcina mea este să

le rezolv înainte de a se manifesta. □ 12 De obicei ajung primul la birou şi seara plec ultimul. □ 13 Mă preocupă să transmit oamenilor mai ales „viziunea” scopului nostru şi să

stabilesc valorile şi modul de lucru. Nu mă interesează detaliile. □ 14 Sarcina mea este să iau decizii şi asta fac. □ 15 Nu cred în impunerea distanţei. Sunt „unul de-al lor”. □ 16 Îmi petrec probabil 75% din timp rezolvând sarcinile manageriale de rutină, în

special verificând şi asigurându-mă că treaba e dusă la bun sfârşit. □

17 Cu toate că încerc să dovedesc că acţionez potrivit ideilor pe care le susţin, principalul meu rol este acela de a-mi crea echipa managerială aflată în subordinea mea directă.

18 Nu cred că cineva s-ar putea plânge de lipsa de îndrumare din partea mea. □ 19 Cred într-un stil de management autoritar. □ 20 Principalul meu rol este acela de a asigura profitul zilnic şi de a maximiza

rezultatele concrete. □

21 Cred că un an de zile este cel mai lung termen pentru a face prevederi în mod realist. □

22 Aloc aproximativ o treime din timpul meu atribuţiilor manageriale de rutină, circa o treime pentru motivarea, consilierea şi formarea managerilor şi o treime pentru a planifica viitorul firmei.

23 Tind să mă bazez pe comunicarea cuvântul scrisă. Citesc toată corespondenţa, scriu nenumărate rapoarte şi verific întotdeauna ordinea de zi a şedinţelor.

Page 10: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

10

24 Îmi place întregul proces pe care îl derulăm. Produsul este cu adevărat interesant. □

25 Am nevoie în primul rând să fiu respectat, şi apoi admirat; nu doresc să fiu ignorat şi în nici un caz detestat. □

26 Aş dori să fiu ţinut minte datorită afacerilor pe care le-am dezvoltat şi oamenilor pe care i-am format. N-am nevoie să fiu celebru. □

27 Mă ocup personal de clienţii supăraţi sau nemulţumiţi. □

28 Calităţile mele sunt cel mai bine puse în valoare în momentele de haos şi criză ale firmei. La nevoie pot scoate iepurele din joben. □

29 Mă mândresc cu o muncă bine făcută, adică să fabricăm un produs de calitate sau să prestăm servicii de calitate. □

30 Trebuie să ţin sub control un volum uriaş de detalii. Am prea puţin timp pentru a-mi face griji în privinţa strategiei de dezvoltare viitoare. □

31 Fiind întrebaţi dacă eu sunt cel mai bun, majoritatea angajaţilor ar spune: „Noi înşine am realizat acest lucru”. □

32 Deoarece echipa mea managerială este neexperimentată, constat în general că ceilalţi îmi urmează sfatul. □

33 Mă bazez pe comunicarea neoficială realizată ad-hoc. □

34 Aloc mult timp pentru introducerea şi adaptarea sistemelor de management care intervin în procedurile operaţionale şi în relaţiile cu angajaţii. □

35 Încerc să creez o nouă afacere adaptată viitorului. □

36 Cei mai mulţi dintre angajaţii noştri se ocupă de fabricarea produsului, contabilitate şi vânzare. □

37 Aloc o mare parte din timpul meu programelor de pregătire a personalului, prezentărilor externe, etc. Sunt cunoscut în domeniu şi mulţi preferă să apeleze la mine decât la oricare dintre angajaţii mei.

38 Am investit mult încercând să îmi instruiesc echipa şi să o determin, în ciuda protestelor, să adopte metode noi. □

39 Pregătirea şi formarea membrilor echipei manageriale este una dintre provocările care îmi plac cel mai mult. □

40 În prezent, miza jocului e supravieţuirea. □

Tabelul 1.3. Grila de punctaj

A1 = A4 = A2 = A3 = A7 = A9 = A5 = A6 = A8 = A11 = A12 = A10 = A15 = A14 = A16 = A13 = A20 = A18 = A19 = A17 = A24 = A21 = A23 = A22 = A29 = A25 = A27 = A26 = A33 = A28 = A30 = A31 = A36 = A32 = A34 = A35 = A40 = A37 = A38 = A39 =

TOTAL A = E = I = S =

A – artizan; E – erou; I – ineficient ; S – strateg

Page 11: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

11

Fig. 1.4. Histograma tipurilor manageriale

Artizanul – caracteristic etapei I (Greiner) Eroul – caracteristic etapelor de dezvoltare prin conducere

Ineficientul – caracteristic crizei de autonomie, birocraţie

Artizanul este implicat direct în realizarea produsului (produselor) de bază ale organizaţiei, fiind frecvent specializat în domeniul de activitate al firmei. Prin urmare, nu are timp pentru activitatea managerială şi pentru formarea echipei de conducere. Majoritatea angajaţilor este dedicată activităţii de producţie. Acest tip de manager este caracteristic, etapei 1 de „dezvoltare prin creativitate”, conform modelului lui Greiner. Nu există o direcţie strategică. Eroul preia practic întreaga conducere (coordonare) a organizaţiei, creând procedurile mangeriale de rutină, fiind un manager profesionist. Echipa managerială este încă neformată şi nu poate lua decizii; el este indispensabil dezvoltării firmei. Acest tip de manger nu poate să-şi asume nu număr suficient de sarcini strategice datorită gradului ridicat de implicare în toate activităţile de management general. Este caracteristic situaţilor de criză pe curba lui Greiner, când preia conducerea organizaţiei. Ineficientul nu poate renunţa la sarcinile manageriale de rutină deşi acestea ar putea fi asumate de echipa managerială, care este în acest moment formată. El poate fi întâlnit la sfârşitul etapei a doua (Greiner), criza de autonomie sau a patra, criza de birocraţie.

123456 7 8 9

10

1234 5 6 7 89 10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12345

678910

„I” – ineficient

„A” - Artizan „S” - Strateg

„E” - Erou

0

Page 12: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

12

Timpul alocat efectiv în cadrul organizaţiei este foarte mare. Atât timp, când implicarea sa în sarcinile manageriale de rutină nu va scădea, el va limita capacitatea de dezvoltare a firmei. Strategul este cel mai adecvat pentru abordarea schimbărilor şi dezvoltarea afacerii. El transferă echipei, cea mai mare parte a sarcinilor manageriale de rutină, având următoarea utilizare a timpului: o treime pentru monitorizarea performanţelor şi aplanarea conflictelor (rezolvarea crizelor), o treime pentru motivarea, consilierea şi formarea echipei manageriale şi o treime pentru planificare strategică. Evoluţia firească a tipurilor de manager este (v. fig. 1.3) de la artizan, apoi erou, ineficient şi relativ rar, strateg. Ideal ar fi de la erou, direct la strateg.

10.5. EFECTELE SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

LA NIVEL INDIVIDUAL După analiza schimbării la nivel organizaţional (modelul Greiner), apoi la nivelul managerului de top, se ajunge în mod firesc la efectele schimbării la nivel individual (personal angajat). În esenţă, schimbarea, se face prin oameni şi începe mai întâi, cu noi înşine. Chestionarul realizat de Holmes şi Rahe evaluează stresul produs de schimbările de diverse naturi în viaţa personală; pentru ţinerea sub control a procesului, este necesară anticiparea şi reducerea nivelului de stres. Din cercetările efectuate, se degajă concluzia că soluţia ar putea fi aceea de a nu produce prea multe transformări în acelaşi timp, dar a menţine un anumit grad de continuitate şi a păstra ritmul schimbării (v. Kaizen). Chestionarul următor evaluează nivelul de stres al individului la modul generic. Stresul are totuşi, un aspect strict personal; elementul stresant pentru o persoană poate constitui o motivaţie pentru o altă persoană. Pâna la un punct prin creşterea cerinţelor (presiunii), performanţa creşte, producând motivarea individuală (fig. 1.5). Odată depăşit nivelul propriu de stres, se produce o alunecare pe o pantă descendentă, iar redresarea este mai dificilă. Problema apare atunci când nu se produce deconectarea. Tensiunea conduce la modificări mentale, emoţionale, fizice sau comportamentale. Dacă întreg personalul organizaţiei este supus unui nivel ridicat de stres, pe perioade lungi, şansa de a realiza schimbarea organizaţională – implementarea strategiei - se micşorează dramatic.

Strategul – caracteristic etapelor de dezvoltare finale (colaborare) Stresul la nivel individual este un barometru al procesului de schimbare organizaţională Este de evitat producerea unui număr mare de schimbări simultan. Fig. 1.5. Transformarea presiunii în stres

Nivelul performanţei

Nivelul cerinţelor

presiune stres

Page 13: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

13

Sunteţi tensionat? Puteţi măsura nivelul stresului din viaţa dumneavoastră utilizând scala propusă de Dr. Richard Rahe (tab. 1.4). El a calculat stresul pe care îl provoacă evenimentele majore ale vieţii şi a acordat fiecăruia o valoare numerică. A avut loc în viaţa dumneavoastră vreunul din aceste evenimente în ultimele şase luni?

Dacă răspunsul este afirmativ, notaţi punctajul aferent fiecărui eveniment trăit şi apoi verificaţi totalul pentru a vedea dacă sunteţi supuşi unui stres excesiv.

Tabelul 1.4. Scala de stres (Rahe)

* Moartea soţiei (soţului)/ copilului () 10* Divorţul () 8* Separarea de soţ (soţie) () 7* Executarea unei pedepse penale () 7* Moartea unui membru de familie apropriat () 7* Accidentarea sau îmbolnăvirea dv. () 6* Căsătoria () 6* Concedierea () 6* Împăcarea cu soţul (soţia) () 5* Pensionarea () 5* Modificarea stării de sănătate a unui membru din familie () 5* Sarcina () 5* Probleme sexuale () 4* Intrarea în familie a unui nou membru () 4* Modificări la locul de muncă () 4* Modificarea situaţiei financiare () 4* Moartea unui prieten apropriat () 4* Adoptarea unei metode de lucru diferite () 4* Un mare împrumut ipotecar () 4* Sistarea ratelor ipotecare sau a împrumutului () 4* Modificarea responsabilităţilor la serviciu () 3* Părăsirea locuinţei de către fiul sau fiica dv. () 3* Necazuri cu socrii () 3* O realizare personală remarcabilă () 3* Soţul/soţia începe sau încetează să lucreze () 3* Începerea sau terminarea şcolii sau colegiului () 3* Modificarea condiţiilor de viaţă () 3* Modificarea obiceiurilor personale () 3* Probleme cu şeful () 3* Modificarea programului sau a condiţiilor de muncă () 3* Schimbarea domiciliului () 2* Schimbarea şcolii sau a colegiului () 2* Modificarea activităţilor recreative () 2* Modificarea activităţilor sociale () 2* Modificarea obiceiurilor alimentare () 2* Concediul () 2* Crăciunul () 2* Încălcări minore ale legii () 2

Punctajul:

- mai puţin de 6: viaţa dumneavoastră a fost în ultimul timp lipsită de stres, cum se întâmplă rareori; - 6 – 8: în ultima perioadă, nivelul stresului din viaţa dumneavoastră a fost normal. Acest nivel este cel pe care

uzura vieţii îl provoacă în mod obişnuit; - 8 – 10: nivelul stresului la care sunteţi supus e destul de ridicat, probabil din cauza unui eveniment recent; - Peste 10: presiunile se acumulează, fie acasă, fie la serviciu, fie în ambele locuri. Sunteţi supus unui stres

considerabil şi cu cât depăşiţi mai mult nivelul 10, cu atât tensiunea este mai supărătoare.

Notă: Se apreciază că oamenii care înregistrează un punctaj mai mare de 30 riscă să se îmbolnăvească grav în următorii doi ani. Sursa – T. Holmes şi R. Rahe, Pergamon Press Ltd. Oxford, Anglia.

Page 14: Calitati manageriale

Daniel GHICULESCU Tehnici şi Instrumente de Imbunătăţirea Managementului Calităţii - CURS/SEMINAR 1

14

1.6. EVALUAREA CULTURII ORGANIZAŢIEI ÎN RAPORT CU PROCESUL DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONAL

Chestionarul următor oferă câteva puncte de reper pentru evaluarea culturii

organizaţiei. Sunt identificate semnale de alarmă şi modalităţi de acţiune pentru crearea culturii favorabile procesului de schimbare organizaţional:

VERIFICARE RAPIDĂ – semnale de alarmă la răspunsuri afirmative Cultura firmei prezintă vreuna din caracteristicile următoare ?

DA NU

Experienţă anterioară negativă legată de schimbare

Grad ridicat de nesiguranţă

Prea multă siguranţă inerţie

Grad redus de asumare a riscului

Greşeli care au fost pedepsite

Delimitarea clară a funcţiilor

Sistem închis de comunicare (în locul comunicării intense la toate nivelurile)

Importanţă acordată exclusiv rezultatelor

Concedierea angajaţilor din cauza eşecului, a obiectivelor imposibil de atins CREAREA UNEI CULTURI FAVORABILE SCHIMBĂRII

Aspectele următoare necesită atenţie în scopul sensibilizării factorilor de decizie în ceea ce priveşte schimbarea organizaţională dacă răspunsurile sunt negative:

DA NU

1. Există o piaţă internă favorabilă schimbării ? încurajarea nemulţumirii faţă de situaţia actuală; sondaje interne privind atitudinile şi opiniile.

2. Investiţii suficiente în pregătire pentru a schimba mentalitatea managerilor ? 3. Cât de strâns este contactul tuturor angajaţilor cu mediul de afaceri ?

toţi angajaţii intră în relaţie cu consumatorii; se prezintă informaţii cu privire la concurenţă şi la modificările mediului

extern; este stimulată autonomia locală (celule autonome – centre de profit).

4. Există o viziune comună în ceea ce priveşte obiectivele firmei ?

5. Firma are o cultură de tip „oamenii contează” ?

6. Experienţele de schimbare reuşite sunt recunoscute şi împărtăşite tuturor ? 7. Oportunităţile de evoluţie a carierei stimulează crearea liderilor schimbării ? „Eroii” sunt recompensaţi ?

8. Este instituţionalizată receptivitatea la schimbare în sistemele oficiale de planificare a activităţii, recrutare, evaluare şi evoluţie a carierei ?

BIBLIOGRAFIE GENERALĂ SELECTIVĂ pentru TIIMC:

1. DRUCKER, Peter - Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004. 2. DRUCKER, Peter – Realităţile lumii de mâine, Editura Teora, Bucureşti, 1999. 3. CLARKE, Liz - Managementul schimbării, Editura Teora, Bucureşti, 2002. 4. FAULKNER, David şi BOWMAN, Cliff – Elemente de strategie concurenţială, Editura

Teora, Bucureşti, 2000. 5. GHICULESCU, Daniel – Calitatea producţiei. Problematică de seminar, Editura

Printech, Bucureşti, 2004.