77
Cm nang doanh nhân Cm nang doanh nhân NI DUNG CHÍNH Amazone- Ông trùm thương mi đin tLiên kết và phát trin - Mô hình sáng to mi ca Procter&Gamble Làm sao để din thuyết trong vai trò qun lý? Mua cao- bán thp Chiến lược thương hiu Kế sách làm giàu Bài hc tthuyết Trung dung Nghĩ khác, làm khác Dành cho sếp n10 cách để gim áp lc cho CEO Chnhân hthng IKEA 20 cách để qung bá Website ca bn Giai đon đầu ca kinh doanh Khi nào cn thay đổi mô hình kinh doanh? John Sperling- Apollo Group Phương cách đầu tư ca các tphú thế gii Nghthut đặt tên công ty như thế nào? Bí quyết lãnh đạo trong doanh nghip Kinh nghim làm sếp tr4 nguyên nhân tht bi khi điu hành kinh doanh

Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

  • Upload
    binhlh

  • View
    885

  • Download
    3

Embed Size (px)

DESCRIPTION

nn

Citation preview

Page 1: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

NỘI DUNG CHÍNH Amazone- Ông trùm thương mại điện tử Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble Làm sao để diễn thuyết trong vai trò quản lý? Mua cao- bán thấp Chiến lược thương hiệu Kế sách làm giàu Bài học từ thuyết Trung dung Nghĩ khác, làm khác Dành cho sếp nữ 10 cách để giảm áp lực cho CEO Chủ nhân hệ thống IKEA 20 cách để quảng bá Website của bạn Giai đoạn đầu của kinh doanh Khi nào cần thay đổi mô hình kinh doanh? John Sperling- Apollo Group Phương cách đầu tư của các tỷ phú thế giới Nghệ thuật đặt tên công ty như thế nào? Bí quyết lãnh đạo trong doanh nghiệp Kinh nghiệm làm sếp trẻ 4 nguyên nhân thất bại khi điều hành kinh doanh

Page 2: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Amazone- Ông trùm thương mại điện tử

1964, Jeff Bezos cất tiếng khóc chào đời ở New Mexico. Jeff không biết mặt người cha ruột thịt của mình. Người tạo ra cậu đã bỏ rơi người bạn gái 17 tuổi với đứa con đỏ hỏn trên tay để đi tìm hạnh phúc khác. Người cha dượng của Jeff - một chàng trai gốc Cuba đã giang rộng vòng tay đón hai mẹ con và coi Jeff như con đẻ. Hầu như cả tuổi thơ của mình Jeff ở với ông ngoại, Laurence Preston Gais - một người đàn ông có nhiều uy tín và ảnh hưởng. Ông ngoại của Jeff từng là Giám đốc của Ủy ban nguyên tử Mỹ ở Albuquerque. Ông về hưu sớm để làm trang trại. Đây cũng là nơi Bezos dành phần lớn thời gian nghỉ hè của mình để giúp ông làm việc và trông nom trang trại. Và Jeff đã sống như vậy với ông ngoại, giữa trang trại đầy ắp tiếng cừu tiếng dê và bạt ngàn cỏ dại. Jeff đam mê kỹ thuật từ bé. Thậm chí khi còn chập chững biết đi, ông đã tự mình dùng tuốc nơ vít để tháo cũi ra. Lớn hơn chút, ông biến garage ô tô của bố mẹ thành phòng thí nghiệm cho những dự án khoa học của mình. Sau khi tốt nghiệp phổ thông trung học ở Miami, Jeff thi đỗ vào khoa vật lý thuộc trường ĐH Tổng hợp Princeton. Jeff học rất giỏi các môn tự nhiên, và đã tốt nghiệp đại học loại suất sắc. Lúc này, số học sinh giỏi về môn toán hoặc vật lý rất ít. Và Jeff đã lọt vào tầm ngắm của công ty tài chính viễn thông Fitel, một công ty hàng đầu Hoa kỳ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và quản trị mạng. Jeff làm việc ở đây khoảng 1 năm. Sau đó Jeff tiếp tục thử sức ở công ty ứng dụng của khoa hoc máy tính cho thị trường chứng khoán D. E. Shaw, và sớm trở thành Phó chủ tịch của công ty và đang hướng tới một tương lai tươi sáng trong lĩnh vực tài chính. Nhưng cũng thời gian này, Jeff phát hiện ra một điều và chính nó đã làm thay đổi cuộc đời anh cũng như của lịch sử kinh doanh của nhân loại. Hiện tượng Amazon.com Năm 1994, khi Internet chưa được sử dụng cho mục đích thương mại. Jeffrey Bezos quan sát thấy rằng việc sử dụng Internet đã tăng đến 2300% một năm. Ông nhìn thấy cơ hội mới cho thương mại và ngay sau đó anh bắt đầu tính đến các khả năng cho lĩnh vực này. Tháng 7-1995, công ty chuyên bán sách qua mạng mang tên con sông hùng vĩ nhất Nam Mỹ đã ra đời tại một nhà để xe ở thành phố Seattle.Jeff là người sáng lập đồng thời là tổng giám đốc điều hành của Amazon. Giữa rất nhiều chủng loại hàng hóa, sản phẩm, khi đó Jeff chỉ chọn dăm ba mặt hàng mà anh cho rằng có thể bán chạy qua mạng Internet. Sách là mặt hàng chủ lực của Jeff, một loại sản phẩm dễ kinh doanh qua mạng nhất bởi nó không dễ dàng hư hại, không đòi hỏi các điều kiện bảo quản khắt khe và

Page 3: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

tương đối dễ vận chuyển. Internet chính là một cái container lý tưởng để chứa sách, chứa các sản phẩm thông tin của anh. Jeff cho biết ông chọn sách để bán trước tiên vì đây là mặt hàng có nhiều lựa chọn. Anh cũng nói thêm “Sự khác biệt lớn nhất giữa Amazon và những công ty khác là ở chỗ Amazon đặc biệt chú ý đến khách hàng. Chúng tôi có những sản phẩm họ cần, họ chọn được và giá rất thấp.”Trong 30 ngày đầu, Amazon đã bán được sách ở 50 bang và 45 nước trên thế giới. Đến tháng 9 năm đó, doanh thu của Amazon đã lên tới 20.000 USD một tuần. Jeff Bezos và nhân viên đã thức đêm thức hôm để đóng gói sách trong một nhà kho khiếm tốn nhằm tranh thủ giao kịp yêu cầu của số đơn hàng tăng vọt. Công việc kinh doanh tiến triển nhanh đến mức không ai ngờ tới. Khi công ty được công bố chính thức với công chúng vào năm 1997, có người nghi ngờ rằng liệu một tủ sách trên mạng như vậy có thể duy trì được vị trí của nó khi so với những nhà sách truyền thống như Barnes và Noble hay Borders hay không. Hai năm sau đó, thị phần của Amazon đã lớn hơn cả hai đối thủ kia cộng lại và Borders đang cố gắng đàm phán kinh doanh cùng với Amazon. Jeff nói trước với những người chung vốn đầu tư ban đầu với ông rằng 70% khả năng là họ sẽ bị mất hết số tiền đầu tư nhưng cha mẹ anh vẫn đầu tư vào đó 300.000 USD. Đây là một phần tiền tiết kiệm của ông bà. Chỉ sau đó vài năm, với 6% vốn sở hữu của Amazon, họ đã trở thành tỷ phú. Hiện nay, gia đình Bezos giữ 1/3 số cổ phần của công ty. Người đàn ông được coi là ông vua của thương mại điện tử này đang điều hành một tổ hợp toàn cầu buôn bán đủ thứ từ vỏ đàn banjo cho đến sườn lợn con. Jeff Bezos cho biết "Mong muốn của chúng tôi là biến công ty thành công ty vì khách hàng nhất trên thế giới. Đây sẽ là nơi để mọi người tìm và khám phá bất cứ thứ gì họ muốn mua trên mạng”. Làm việc theo phong cách “Just Do It” Không phải ai cũng biết thành công của Amazon là kết quả của quá trình đầu tư bền bỉ và tốn kém cho hạ tầng thông tin và công nghệ bán hàng qua mạng. Công ty tập thu hút nhiều nhân lực giỏi về công nghệ. 10 nhân viên đầu tiên của công ty đều là các kỹ sư vi tính. Hàng năm, Amazon dành ra khoảng 200 triệu USD cho công nghệ, đặc biệt là phát triển phần mềm. Đến nay, tất cả các phần mềm TMĐT của Amazon đều do công ty tự viết. Công nghệ của Amazon đã giúp công ty hoàn thiện quy trình kinh doanh và giảm chi phí. Bezos là người dễ tính và hài hước. Nhưng mặt khác, ông vẫn luôn đòi hỏi ở nhân viên mình phải làm việc đúng thời hạn, năng suất lao động cao, sáng tạo và thông minh. Để khuyến khích nhân viên có ý tưởng mới, Bezos đã đưa ra chương trình “Just Do It”. Theo đó, người chiến thắng là người đưa ra những dự án có lợi cho công ty mà không cần phải đợi sếp đồng ý. Bezos tin rằng công ty sẽ được rất nhiều thứ nếu biết cách trao đổi thông tin với khách

Page 4: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

hàng và lắng nghe ý kiến của họ. Amazon.com khuyến khích khách hàng đưa ra những nhận xét và lời khuyên về những cuốn sách hay. Hiện nay có hơn 900.000 đại lý bán lẻ bên thứ 3 cung cấp sản phẩm của họ lên trang Amazon. Với hơn 9000 nhân viên làm việc trên toàn thế giới, doanh thu của hãng đạt 10,7 tỷ USD vào năm 2006. Mới đây, Amazon còn thông báo tham gia thị trường nhạc số.

Page 5: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Liên kết và phát triển - Mô hình sáng tạo mới của Procter&Gamble

(Bài viết của Larry Huston - Phó chủ tịch nghiên cứu và phát triển và Nabil Sakkab - Phó chủ tịch cao cấp Tập đoàn Procter&Gamble). Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ đô-la doanh thu mỗi năm. P&G đã cho ra mắt dòng sản phẩm Pringle vào năm 2004 với hình ảnh và từ ngữ được in trên mỗi miếng khoai tây giòn (câu hỏi tu từ, ảnh động vật và cả những câu chuyện vui). Sản phẩm này ngay lập tức được ưa thích. Nếu là ngày xưa, chúng tôi phải mất đến hai năm để đưa một sản phẩm mới ra thị trường, thì giờ đây chúng tôi sẵn sàng mạo hiểm và chấp nhận rủi ro trong đầu tư nhằm đưa sản phẩm ra thị trường sớm hơn. Điều này có được là do việc thực thi chiến lược mới đề cao sự sáng tạo. Các sản phẩm dòng Pringles Prints chỉ mất chưa đầy một năm đã ra mắt thị trường và có chi phí sản xuất rẻ hơn nhiều trước kia. Sau đây là cách chúng tôi đã làm: Trở lại năm 2002, khi chúng tôi đau đầu tìm cách tạo ra loại snack mới lạ và vui nhộn, có một ai đó đã đề nghị chúng tôi in hình các ngôi sao nhạc pop lên dòng sản phẩm Pringle. Đó là một ý kiến tuyệt vời nhưng chúng tôi sẽ thực hiện nó như thế nào đây? Một nhà nghiên cứu trong công ty đề nghị phun mực vào những miếng khoai tây giòn và cô đã sử dụng ngay máy in trong phòng để thử nghiệm. Chúng tôi nhanh chóng nhận ra mọi miếng khoai sẽ phải được in ngay khi vừa khô, khi vẫn còn ở độ ẩm cao và nóng. Và bằng cách nào đó chúng tôi phải đưa ra được những hình ảnh sắc nét, đa màu sắc và phải in được hàng ngàn ngàn chiếc/phút. Tuy nhiên để tạo ra loại mực có thể ăn được sẽ cần đến khoản đầu tư rất rất lớn. Theo truyền thống, chúng tôi phải dùng khá nhiều vốn đầu tư chỉ để phát triển một dự án khả thi. Một đội dự án được thành lập nhằm làm việc với những công ty in phun có thể đáp ứng nhu cầu và sau đó chúng tôi sẽ bước vào quá trình đàm phán cam go về bản quyền sử dụng công nghệ mới. Nhưng giờ đây, chúng tôi sẽ không làm vậy nữa. Thay vào đó chúng tôi thảo một bức thư xác định những vấn đề cần phải giải quyết, rồi ra thông báo trên hệ thống mạng lưới P&G toàn cầu, tìm kiếm một ai đó đã có sẵn giải pháp. Và rồi mạng lưới P&G tại Châu Âu đã phát hiện ra một nhà máy sản xuất bánh kẹo nhỏ ở Bologna , Italia có thứ chúng tôi cần. Ông chủ của nhà máy là một giáo sư đại học đã pháp minh ra một phương pháp in hình trên bánh với vận tốc cực nhanh. Chính phát minh này đã giúp việc ra mắt sản phẩm Pringle mới nhanh chóng và doanh số bán khoai tây giòn Pringle tại Bắc Mỹ tăng trưởng gấp đôi chỉ trong vòng hai năm. Từ R&D tới C&D

Page 6: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Hầu hết các công ty vẫn đang bám vào cái mà chúng tôi gọi là “mô hình tự sáng chế”, tập trung vào cơ sở hạ tầng Nghiên cứu và Phát triển (R&D) và những sáng tạo của họ được đưa ra trong bốn bức tường văn phòng. Để chắc ăn, những công ty này ngày càng cố gắng củng cố bộ phận R&D thông qua sát nhập, liên minh, đăng ký bản quyền và lựa chọn các kết quả sáng tạo. Họ chào mừng mô hình Skunk Works (lấy tên của công ty Skunk Works thuộc tập đoàn vũ khí Lockheed Martin, sản xuất hai máy bay do thám U2 và Black Bird cho quân đội Mỹ. Ý của tác giả chỉ các công ty ủng hộ sự do thám, gián điệp - ND), tăng cường liên kết giữa bộ phận marketing và R&D, gắn chặt những phát minh hướng-tới-thị-trường và củng cố quản trị danh mục sản phẩm. Nhưng thời thế đã đổi thay và mô hình này ngày càng khó hoạt động trơn tru. Hầu hết các công ty lớn phải hoàn thành chỉ tiêu phát triển từ 4-6%/năm. Làm thế nào để hoàn thành mục tiêu này? Đối với P&G, mục tiêu này tương đương với 4 tỷ USD. Thời gian không có nhiều mà các công ty ngày càng trở nên nhỏ hơn trong thế giới cạnh tranh gay gắt, vì vậy, hãng giờ đây không thể chỉ phụ thuộc vào nguồn R&D nội bộ. Quá khứ đã chứng minh P&G đã từng tạo ra những bước phát triển thần kỳ dựa trên sự sáng tạo - hãng đã tạo dựng được khả năng nghiên cứu trên toàn cầu và tuyển dụng được những nhà nghiên cứu tài năng làm việc. Phương pháp này đã từng rất hiệu quả khi chúng tôi là công-ty-25-tỷ-USD, nhưng ngày nay con số đó đã lên đến gần 70 tỷ USD. Vào năm 2000, chúng tôi thấy rõ mô hình tự-sáng-chế không còn hữu dụng để duy trì tốc độc phát triển cao dành cho các doanh nghiệp hàng đầu. Sự bùng nổ công nghệ mới ngày càng gây sức ép lên ngân sách dành cho sáng tạo của hãng. Hiệu quả R&D giảm rõ và tỷ lệ thành công (tính trên tỷ lệ doanh thu của sản phẩm mới so với mục tiêu tài chính) chỉ còn khoảng 35%. Bị dồn ép bởi các đối thủ cạnh tranh năng động, doanh số bán hành liên tục giảm, các sản phẩm mới không gây được ấn tượng và doanh thu các quý “trượt dần đều”, chúng tôi mất hơn nửa thị trường trong khi giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán giảm từ 118 USD/cổ phiếu xuống còn 52 USD/cổ phiếu. Đã đến lúc phải thức dậy rồi. Bản đồ sáng tạo của thế giới đã thay đổi, trong khi chúng ta vẫn chưa thay đổi mô hình sáng tạo của chính mình từ cuối những năm 80. Đã đến lúc, chúng ta cần phải chuyển từ mô hình tập trung hóa sang mô hình liên kết mạng lưới toàn cầu. Đó là những gì Christopher Bartlett và Sumatra nói đến trong cuốn sách “quản trị xuyên biên giới”. Chúng tôi phát hiện ra rằng ngày càng xuất hiện nhiều những sáng tạo quan trọng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Ngay cả các cá nhân cũng có những sáng tạo được cấp bằng sáng chế và bán bản quyền trí tuệ. Các phòng thí nghiệm ở các trường đại học và của chính phủ cũng quan tâm tìm đối tác trong các ngành công nghiệp và đang rất muốn biến những nghiên cứu của mình thành tiền. Internet đã mở cửa cho mọi tài năng trên thế giới thỏa sức phát huy. Và một số ít các công ty có tầm nhìn xa như IBM và Eli Lilly đã bắt đầu thử nghiệm những phương thức sáng tạo mở, ứng dụng những sáng tạo

Page 7: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

của các cá nhân và tổ chức “bên ngoài” (thậm chí của cả đối thủ cạnh tranh) bao gồm sản phẩm, bản quyền trí tuệ và cả con người. Trở lại với trường hợp của P&G năm 2000, hiệu quả R&D vẫn vậy trong khi chi phí dành cho nó ngày càng tăng, thậm chí, còn tăng nhanh hơn tốc độ phát triển của tập đoàn. Vào năm 2000, chúng tôi nhận ra rằng P&G sẽ không thể đáp ứng được các mục tiêu phát triển bằng cách ngày càng đổ nhiều tiền hơn vào đây và giảm giá sản phẩm, vị CEO mới được bổ nhiệm, A.G.Lafley, đã đưa ra một mô hình kinh doanh sáng tạo mới dựa trên nền tảng kinh doanh sáng tạo sẵn có. Trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy chúng tôi cần liên kết với “bên ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua. Cho đến giờ, đây vẫn là ý kiến tuyệt vời. Khi tìm kiếm các nguồn sáng tạo bên ngoài, chúng tôi dự kiến có tổng cộng có khoảng 1,5 triệu con người tài năng sẽ cộng tác với chúng tôi. Nhưng để sử dụng hiệu quả suy nghĩ sáng tạo của các nhà phát minh và những cộng tác viên trên toàn thế giới đòi hỏi phải có những thay đổi lớn trong hoạt động. Chúng tôi cần thay đổi thái độ của công ty từ “tồn tại để sáng tạo” sang “nhiệt tình tìm kiếm lòng tự hào công ty” ở bất cứ đâu. Giờ đây tổ chức R&D của hãng từ 7.500 người trước kia thành 7.500 cộng 1,5 triệu cộng tác viên, không phân biệt biên giới. Đây chính là nền tảng đưa đến mô hình sáng tạo C&D liên kết và phát triển. Cùng với cảm nhận rõ ràng về nhu cầu của khách hàng, chúng tôi có thể xác định được các ý tưởng hứa hẹn thành công trên toàn thế giới và áp dụng vào R&D, sản xuất, marketing và bán hàng nhằm nhanh chóng tạo ra sản phẩm tốt hơn và rẻ hơn. Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm 45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống. Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống còn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm mới trong hai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôi trên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD.

Page 8: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Trong các cuộc trưng cầu ý kiến các CEO và chủ tịch HĐQT gần đây, đa số vẫn cho rằng ưu tiên số một là “duy trì và phát triển bền vững”. Các CEO luôn hiểu tầm quan trọng của việc sáng tạo đối với phát triển, tuy nhiên liệu có bao nhiêu người biết cách tiếp cận sự sáng tạo? Và nếu các công ty không thay đổi nhanh và đến khi nhận ra biểu đồ sáng tạo đã đi xuống cũng như mô hình hiện tại không phù hợp thì đã quá muộn và hầu hết các công ty có tốc độ phát triển “bền vững” hiện nay sẽ khó mà trở tay cho kịp. Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào? Chiến lược sáng tạo mở của Procter&Gamble (P&G) giờ đây đã giúp tập đoàn có được 35% các phát kiến và ý tưởng từ “bên ngoài” và mang lại hàng tỷ đô-la doanh thu mỗi năm. Thực hiện chiến lược liên kết và phát triển như thế nào? Lần đầu tiên nghe về liên kết và sáng tạo, mọi người thường nghĩ nó giống như việc ứng dụng các kết quả sáng tạo từ bên ngoài để phát triển một sản phẩm mới. Nhưng thực ra không phải. Chiến lược tận dụng nguồn lực bên ngoài đơn giản chỉ là chuyển công việc cho những công ty có chi phí thấp hơn. Ngược lại, chiến lược liên kết và phát triển là tìm kiếm các ý tưởng hứa hẹn ở bên ngoài và kết hợp chúng với vốn và khả năng làm việc trong nội bộ công ty. Để làm được điều này, P&G hợp tác với các tổ chức và cá nhân trên toàn thế giới, tìm kiếm một cách có hệ thống các công nghệ, cách đóng gói sản phẩm hay các sản phẩm có tiềm năng hứa hẹn để phát triển và đưa vào thị trường. Hãng sử dụng cách hoặc mua đứt hoặc hợp tác. Trong số các sản phẩm hành công nhất đã được chúng tôi mua đứt ý tưởng và đưa vào thị trường bằng chiến lược liên kết và phát triển có mỹ phẩm Olay Regenerist, khăn lau bụi Swiffer Dusters và bàn chải đánh răng Crest SpinBrush. Chúng tôi nhận ra rằng để chiến lược “liên kết và phát triển” phát huy hiệu quả thì cần phải biết chính xác mình tìm kiếm cái gì và ở đâu. Nếu thực hiện mà không hướng tới các mục tiêu cụ thể thì sẽ nhận được một đống giải pháp vô dụng. Hiện nay P&G có tất cả 300 nhãn hàng, lĩnh vực mà hãng đứng đầu thế giới là tẩy rửa với các thương hiệu như Crest, Charmin, Pampers, Tide và Downy. Mỗi năm hãng đầu tư khoảng 2 tỷ USD cho R&D trong 150 lĩnh vực khoa học như nguyên vật liệu, sinh học, dinh dưỡng học, dược và cả robot. Để tập trung tìm kiếm ý tưởng, chúng tôi trực tiếp tiến hành khảo sát trên ba lĩnh vực: 10 nhu cầu hàng đầu của khách hàng. Mỗi năm một lần P&G tiến hành một cuộc khảo sát về nhu cầu của khách hàng, nhu cầu đã được đáp ứng ở mức độ nào và ảnh hưởng của nó đến sự lớn mạnh của thương hiệu. Hầu hết các hãng khác cũng làm việc này, có điều đa số họ chỉ quan tâm đến những vấn đề của hãng mà ít chú ý đến ảnh hưởng của nó đến khả năng phát triển thương hiệu. Bản khảo sát của chúng tôi sẽ đưa ra danh sách 10 nhu cầu

Page 9: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

hàng đầu của khách hàng đối với mỗi lĩnh vực và toàn tập đoàn. Ví dụ, trong bản danh sách bao gồm các nhu cầu như: “xóa bớt vết nhăn, giúp da mịn và sáng”; “ngăn chặn vết bẩn và khôi phụ lại bề mặt cứng”; “tạo ra các sản phẩm giấy mềm mại hơn và độ ẩm cao hơn” hay “ngăn chặn hoặc giảm thiểu sự khắc nghiệt của thời tiết lạnh”. Danh sách các nhu cầu này được đưa đến các phòng nghiên cứu hoặc được thảo ra thành những thông báo về công nghệ như chúng tôi đã làm khi tìm kiếm phương pháp in trên sản phẩm khoai tây chiên giòn Pringles. Một ví dụ khác, nhằm đáp ứng nhu cầu về máy giặt loại lớn có thể giặt sạch bằng nước giá lạnh vào mùa đông, chúng tôi nghiên cứu các giải pháp về hóa học và công nghệ sinh học cho phép máy giặt vẫn hoạt động tốt trong môi trường nhiệt độ thấp. Nhưng có thể một phòng thí nghiệm nào đó nghiên cứu các phản ứng enzym trong các vi khuẩn ở môi trường băng giá đã tìm được câu trả lời cho vấn đề này. Và chúng tôi cần chỉ là tìm ra phòng thí nghiệm đó mà thôi. Kế tục. Chúng tôi luôn xác định các sản phẩm kế tục nhau. Điều này có nghĩa hãng sẽ tìm kiếm các sản phẩm hay công thức có thể giúp tăng ưu điểm của những mặt hàng thương hiệu hiện có. Ví dụ, P&G có thể tìm kiếm những ý tưởng về sản phẩm chăm sóc trẻ em- như tá giấy và bỉm- bổ xung cho thương hiệu Pampers và rồi tìm kiếm những sản phẩm kết hợp sáng tạo hoặc những công nghệ phù hợp trong lĩnh vực này. Bằng cách xác định mục tiêu kết hợp, chúng tôi đã mở rộng nhãn hàng Crest ra khỏi những chiếc bàn chải đánh răng thông thương, Crest bây giờ là thương hiệu bao gồm chất làm trắng răng, bàn chải đánh răng và chỉ tơ mềm làm sạch kẽ răng. Ban quản trị trò chơi công nghệ. Cuối cùng, trong vài trường hợp chúng tôi sử dụng cái gọi là Ban quản trị trò chơi công nghệ để đánh giá công nghệ nào thích hợp với lĩnh vực kinh doanh nào. Công việc này cũng giống như chơi cờ đa cấp. Biện pháp này giúp chúng tôi trả lời những câu hỏi như: “Chìa khóa công nghệ nào chúng ta muốn phát triển mạnh hơn?”; “Công nghệ nào chúng ta muốn mua lại để đánh bại đối thủ cạnh tranh?” hay “Trong số những công nghệ đã có, cái nào chúng ta muốn đăng ký bản quyền, bán hay liên kết phát triển?”. Sử dụng liên kết toàn cầu Mạng liên kết toàn cầu của P&G chính là nền tảng cho các hoạt động kết hợp chiến lược liên kết và phát triển. Cùng với ba phương pháp nêu trên kết hợp với mạng liên kết toàn cầu của hãng, chúng tôi luôn cố gắng bảo đảm để không một nguồn ý tưởng nào bị bỏ qua từ các phòng thí nghiệm của chính phủ hay cá nhân, các viện nghiên cứu, các nhà cung cấp, phân phối hay thậm chí cả đối thủ cạnh tranh, các đối tác thương mại, các hãng liên doanh và cả những doanh nghiệp tư nhân. Sau đây là vài nguồn chính chúng tôi vẫn sử dụng để tìm kiếm ý tưởng mới:

Page 10: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Nguồn độc quyền. Chúng tôi sử dụng nhiều nguồn độc quyền để khuyến khích các hoạt động “liên kết và phát triển”. Có hai nguồn lớn nhất: Các doanh nghiệp công nghệ. Rất nhiều các hoạt động trong “liên kết và phát triển” phụ thuộc vào mạng lưới quan hệ với 70 doanh nghiệp công nghệ trên toàn thế giới. P&G lập ra danh sách các nhu cầu của khách hàng, các ưu điểm cần cải tiến trong sản phẩm và ban quản trị trò chơi công nghệ, rồi thảo và công bố các bức thư công nghệ về các vấn đề cần giải quyết. Các doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi chủ yếu ở Trung Quốc, Ấn Độ, Nhật, Tây Âu, Mỹ Latin và Mỹ. Mỗi nơi tập trung tìm kiếm các sản phẩm và công nghệ phù hợp với địa phương của mình. Ví dụ, các doanh nghiệp công nghệ ở Trung Quốc ưu tiên tìm kiếm các nguồn nguyên liệu mới có chất lượng cao và chi phí rẻ (vì các sản phẩm ở Trung Quốc thường được sản xuất với chi phí thấp). Các doanh nghiệp ở Ấn Độ thì tìm kiếm các tài năng khoa học bản địa để giải quyết các vấn đề về quy trình sản xuất… Cho đến giờ các doanh nghiệp công nghệ liên kết với chúng tôi đã đem lại hơn 10.000 sản phẩm, ý tưởng và công nghệ hứa hẹn. Các nhà cung cấp. 15 nhà cung cấp hàng đầu của chúng tôi đã liên kết với hơn 50.000 nhà khoa học. Không lâu sau khi P&G xây dựng chiến lược liên kết và phát triển, hãng đã nhận ra mình có một nguồn sáng tạo đầy tiềm năng. Công ty đã tạo ra nền tảng IT an ninh cho phép chia sẻ các bức thư công nghệ với các nhà cung cấp. Do vậy, nếu hãng có khúc mắc gì đã quá thời gian giải quyết, thì thông thường các nhà cung cấp sẽ tìm được giải pháp. Hiện 30% số dự án sáng tạo của P&G đến từ các nhà cung cấp. Nguồn mở. P&G hiện có bốn nguồn mở chủ yếu phục vụ mô hình liên kết và phát triển. NineSigma. P&G giúp tạo ra NineSigma, một tổ chức liên kết với các công ty, các trường đại học, chính phủ, phòng thí nghiệm tư nhân và nhà tư vấn nhằm giải quyết các vấn đề công nghệ và khoa học. Ví dụ, trở lại với nhu cầu chiếc máy giặt hoạt động được trong môi trường nhiệt độ thấp, NineSigma thảo ra một bức thư công nghệ miêu tả vấn đề và thông báo cho mạng lưới của mình gồm hàng ngàn các nhà cung cấp giải pháp trên toàn thế giới. Bất kỳ một nhà cung cấp giải pháp nào cũng có thể gửi “bài giải” của mình đến NineSigma, tổ chức sẽ chuyển nó đến công ty yêu cầu. Nếu công ty yêu cầu thích giải pháp này, NineSigma sẽ là cầu nối giữa công ty và nhà cung cấp giải pháp. Dự án sẽ được triển khai. P&G đã gửi thư công nghệ đến hơn 700.000 người thông qua NineSigma và nhận được hơn 100 dự án. InnoCentive. Được thành lập bởi Eli Lilly, InnoCentive tương tự như NineSigma, nhưng không chỉ liên kết các công ty với những thành viên nhằm giải quyết vấn đề công nghệ, InnoCentive còn giải quyết cả những vấn đề thuộc khoa học. Ví dụ, chúng tôi có một phản ứng hóa học công nghiệp gồm năm bước phức tạp và muốn biết liệu có thể thực hiện được thành ba bước không. Chúng tôi gửi câu hỏi đến hơn 75.000 nhà khoa học của InnoCentive

Page 11: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

và nhận được ba giải pháp đến từ các sinh viên Tây Ba Nha, một nhà hóa học Ấn Độ và một nhà tư vấn hóa học người Mỹ. YourEncore. Năm 2003, P&G thành lập YourEncore. Giờ đây tổ chức này hoạt động độc lập, liên kết khoảng 800 nhà khoa học và kỹ sư trình độ cao của 150 công ty khách hàng đã về hưu. Thông qua YourEncore, các công ty có thể tận dụng được kinh nghiệm phong phú kết hợp với những suy nghĩ mới để tạo nên những giải pháp hữu dụng. Qua YourEncore, bạn cũng có thể làm việc với một nhà khoa học về một ngành khoa học chuyên biệt đã về hưu. Ví dụ, chúng tôi có thể làm việc với một kỹ sư hãng Boeing chuyên về thiết kế máy bay tàng hình. Yet2.Com. Sáu năm trước, P&G trở thành một trong 100 công ty thành công nhất theo tạp chí Fortune và là một trong những nhà đầu tư đầu tiên vào mạng Yet2.Com, mạng on-line trao đổi bản quyền sở hữu trí tuệ. Không giống như NineSigma và InnoCentive giúp các công ty tìm kiếm giải pháp trên yêu cầu có sẵn, Yet2.com cung cấp và chuyển giao công nghệ giữa các công ty, trường đại học và chính phủ. Nó cũng làm việc với các khách hàng để thảo những bức thư công nghệ đang tìm kiếm hoặc đã có sẵn bằng sáng chế và công bố trên mạng lưới các doanh nghiệp, phòng thí nghiệm và viện nghiên cứu toàn cầu. Thành viên nào quan tâm sẽ liên lạc với Yet2.Com để nhận được lời giới thiệu đối tác. Từ ý tưởng đến hiện thực Khi mạng quan hệ của P&G trên toàn thế giới cung cấp được sản phẩm và ý tưởng, chúng tôi tổ chức một cuộc họp để đánh giá lại. Tất cả các phương pháp được đề đạt đều phải được hiểu thấu đáo và được toàn bộ tổ chức thông qua. Chỉ với một bài viết khó có thể miêu tả đủ tất cả các quá trình tìm kiếm ý tưởng khả thi ngoài hãng, nhưng việc chúng tôi tìm kiếm sản phẩm mới thông qua một doanh nghiệp công nghệ là minh chứng cho hướng đi chung. Khi các doanh nghiệp công nghệ họp với những người đứng đầu các phòng nghiên cứu, nhà sáng chế hay khi lựa chọn các sản phẩm công nghệ sẵn có, họ sẽ đặt ra những câu hỏi rất thực tế: sản phẩm, công nghệ hay ý tưởng nào phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của P&G? Giả sử một công ty cung cấp công nghệ tìm ra một sản phẩm hứa hẹn và được hội đồng đánh giá thông qua, bước tiếp theo, sản phẩm đó sẽ được đăng trực tuyến trên trang web “eureka catalog” vốn được sử dụng nhằm giúp công ty đánh giá kỹ về sản phẩm: đây là cái gì? Sản phẩm này sẽ đáp ứng nhu cầu kinh doanh của công ty như thế nào? Bằng sáng chế vẫn còn hiệu lực? Giá bán hiện tại của nó là bao nhiêu? Các đặc điểm miêu tả và hình ảnh của sản phẩm sẽ được gửi đến các Tổng giám đốc, giám đốc nhãn hiệu, các đội R&D… trên toàn thế giới, tùy theo mối quan tâm của họ.

Page 12: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Quá trình này đương nhiên phức tạp hơn được miêu tả trong bài rất nhiều. Nói chung, cứ mỗi 100 ý tưởng từ bên ngoài hãng thì chỉ có một ý tưởng có thể biến thành sản phẩm đưa ra thị trường. Văn hóa công ty Không một ý tưởng nào từ bên ngoài có thể thành công nếu thiếu sự ủng hộ của tổ chức. Khi một ý tưởng được chấp nhận vận dụng, nó cần đến bộ phận R&D, sản xuất, nghiên cứu thị trường, marketing… Nhưng như bạn đã biết mãi cho đến gần đây P&G vẫn tập trung nghiên cứu và đánh giá cao các nguồn ý tưởng nội bộ, nên để chiến lược liên kết và phát triển phát huy hiệu quả chúng tôi phải thay đổi cả đặc điểm văn hóa công ty song hành cùng việc phát triển hệ thống tạo liên kết. Và điều này không chỉ liên quan đến việc “mở cửa” đón nhận luồng ý tưởng bên ngoài mà còn khuyến khích các nguồn ý tưởng nội bộ hiệu quả và sáng tạo hơn. Với bất cứ chương trình phát triển sản phẩm nào chúng tôi đều yêu cầu bộ phận R&D nên bắt đầu bằng cách đưa ra danh sách các công việc cần thiết rồi xem có giải pháp có sẵn ở ngoài công ty không - có thể từ đối tác hay nhà cung cấp giải pháp chuyên nghiệp chẳng hạn. Chỉ khi cả hai nguồn này không thu được kết quả thì chúng tôi mới tiến hành đầu tư nghiên cứu. Và dù giải pháp cho vấn đề đến từ bất kỳ đâu (nguồn nội bộ hay bên ngoài) thì khi dự án thành công, phần thưởng dành cho các cán bộ công nhân viên tham gia vẫn như nhau. Hệ thống thưởng của P&G hướng tới hai mục đích. Thứ nhất, luôn bảo đảm sẽ tìm được những ý tưởng tốt nhất sẽ được vận dụng và đưa ra thị trường. Thứ hai, tạo áp lực lên văn hóa cũ của công ty vốn đè nặng tư tưởng nội bộ. Thực tế, với văn hóa mới này, chúng tôi khuyến khích nhân viên tìm kiếm ý tưởng bên ngoài nhằm đưa sản phẩm ra thị trường trong thời gian ngắn hơn. Phát triển hoặc lụi tàn Chúng tôi tin rằng chiến lược liên kết và phát triển sẽ tiếp tục trở thành mô hình sáng tạo chủ yếu trong thế kỷ 21. Như chúng tôi đã khẳng định, đối với hầu hết công ty vẫn đang duy trì mô hình “tự nghiên cứu và sáng chế” trước sau gì cũng phải thay đổi. Nhưng để thành công chiến lược này cần được những nhà lãnh đạo cao cấp nhất trong tổ chức ủng hộ tuyệt đối. Sẽ thật sai lầm nếu ta chỉ nhìn nhận nó như một chiến lược R&D hay chỉ là một thử nghiệm phát triển của tập đoàn. Cũng giống như Lafley đã làm ở P&G, các CEO phải đưa ra được một chiến lược kinh doanh rõ ràng và phải đề ra được một con số nhất định về nguồn ý tưởng sáng tạo từ bên ngoài, trong trường hợp của P&G là 50%. Hiện chúng tôi vẫn đang nỗ lực để thực hiện mục tiêu ấy.

Page 13: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Làm sao để diễn thuyết trong vai trò quản lý?

Denise cuối cùng cũng đã đạt được mục tiêu của mình là trở thành giám đốc điều hành tại công ty của mình. Nhưng, cũng giống như bất kỳ một người nào khác, khi chuyển sang cương vị lãnh đạo, bà đã gặp một số khó khăn. Nếu một nhân viên bình thường, hàng ngày chỉ cần tập trung vào những công việc được giao là đủ, thì nay trong vai trò của một CEO, bà phải thường xuyên xuất hiện trước đám đông và trở thành trung tâm thu hút sự chú ý và quan tâm của nhiều người. Trong suốt tuần lễ đầu tiên ở vị trí mới này, Denise đã hạn chế tiếp xúc và né tránh các bài diễn thuyết. Nhưng, cũng đến lúc bà không thể tránh được nữa: đó là thời điểm bắt buộc bà phải trình bày quan điểm phát triển công ty trong vòng năm năm tới. Có nghĩa bà sẽ phải có một bài diễn thuyết, sử dụng chương trình PowerPoint để minh hoạ cho những ý tưởng của mình trước toàn thể ban lãnh đạo công ty. Bà đã bị rơi vào một trạng thái giống nhiều người trong những tình huống tương tự. Đó là sự lo ngại. Song dù có lo ngại đến đâu chăng nữa, thì buổi diễn thuyết cũng ngày một đến gần và khủng hoảng chỉ làm lãng phí thời gian. Denise quyết định học cách diễn thuyết hiệu quả. Nhanh chóng tập hợp 20 slide để trình chiếu, chuẩn bị thêm một số vấn đề quan trọng và thử dự đoán trước những câu hỏi có thể sẽ gặp phải và tìm câu trả lời cho chúng. Cuối cùng thì Denise đã vượt qua nỗi lo ngại của chính bản thân mình. Bà tự tin trình bày một bài diễn thuyết thành công và khá ấn tượng. Sau sự kiện này, bà đã rút ra được một bài học vô giá: có thể bạn chưa phải là người có khả năng diễn thuyết hoàn hảo nhất, nhưng để thành công khi trình bày hay phát biểu trước công chúng, dứt khoát bạn phải chuẩn bị kỹ. Để đảm bảo không rơi vào thế bị động vì thiếu sự chuẩn bị trước khi đứng trên bục diễn thuyết, bạn nên tránh tám lỗi thông thường sau đây: Lỗi thứ nhất: Đánh giá thấp tầm quan trọng của khả năng nói trước đám đông Nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo trong công ty, đừng bao giờ đánh giá thấp sự cần thiết của khả năng nói trước đám đông. Khả năng này sẽ là một trong những tiêu chí quan trọng để lãnh đạo xem xét khi có ý định cất nhắc bạn vào một vị trí quản l ý nào đó. Tuy nhiên, khả năng nói trước đám đông không phải tự nhiên mà có, cũng như không thể chờ khi biết lãnh đạo có ý định cất nhắc, thì bạn mới tìm cách học nó. Kỹ năng này phải được rèn luyện trong suốt một thời gian dài. Vì vậy, hãy nắm giữ và làm chủ nó trước khi bạn cần đến. Lỗi thứ hai: Nói những lời “có cánh”

Page 14: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Eric, một vị phó chủ tịch được xem như là ứng viên sáng giá nhất cho chức danh CEO tại một công ty, được yêu cầu trình bày một bài diễn thuyết trước toàn thể ban lãnh đạo công ty. Gạt hết những dự án đang làm sang một bên, anh ta quyết định tập trung sức lực để thực hiện một bài diễn văn “có cánh”. Đó là một ý tưởng tồi. Bài diễn thuyết của Eric đã thể hiện sự chau chuốt và lịch sự. Tuy nhiên, người nghe cảm thấy nhạt nhẽo. Điều đã khiến cho vấn đề của Eric trở nên tồi tệ hơn khi cũng trong ngày hôm đó, một ứng viên khác và là đồng nghiệp của Eric, Fred đã có một bài diễn thuyết rất thành công. Fred đã chuẩn bị rất cẩn thận ở nhà, tổ chức các ý tưởng của mình và tập diễn thuyết vào đêm trước đó. Đối lập với Eric, bài diễn thuyết này được trình bày ngắn gọn, xúc tích, thể hiện là một người có đầu óc tổ chức, tinh tế và anh ta đã trả lời các câu hỏi chất vấn một cách dễ dàng. Bạn hãy thử nghĩ xem, ban lãnh đạo công ty này sẽ quyết định lựa chọn ai vào vị trí CEO mới cho công ty? Lỗi thứ ba: Toàn bộ nội dung được “giao phó” hoàn toàn cho người chuyên viết diễn thuyết Nếu bạn có thể thuê một người chuyên viết diễn thuyết tốt, bạn nên làm điều đó. Một nhà diễn thuyết có thể sử dụng người nào đó để diễn đạt ý tưởng của mình. Họ sẽ vận dụng sự chuyên nghiệp để tìm cách diễn đạt một cách hay nhất những gì mà bạn phải nói. Nhưng đừng để này làm thay cho bạn tất cả. Bởi vì suy cho cùng, bạn phải cảm thấy thoải mái và tự tin với những gì mà bạn sẽ nói. Bạn có thể nhận sự giúp đỡ từ họ, nhưng phải đảm bảo chắc chắn bài diễn thuyết đó là của mình. Lỗi thứ tư: Không trả lời các câu hỏi Hãy sẵn sàng và vui lòng trả lời một cách trung thực mọi câu hỏi được đưa ra sau khi trình bày bài diễn thuyết. Nếu như bạn cảm thấy khó có thể trả lời một câu hỏi nào đó, hãy nói thật điều đó. Nếu bỏ qua câu hỏi khó trả lời, người nghe sẽ cảm thấy bạn lừa dối họ. Điều này có thể sẽ làm hỏng danh tiếng của bạn. Còn nếu bạn trả lời là không biết, ít ra người nghe cũng sẽ cảm thấy hài lòng vì đó là một câu nói thật. Lỗi thứ năm: Không chú ý đến sự có mặt của người nghe Những người tham dự buổi diễn thuyết của bạn thường đã gác lại hàng núi công việc của họ để đến và nghe bạn nói. Vậy thì ít ra bạn cũng nên cám ơn sự có mặt của họ và biến thời gian mà họ dành cho bạn trở nên có ý nghĩa. Bất kể khi bạn nói trước ban lãnh đạo công ty hay trước toàn thể nhân viên, hoặc thậm chí chỉ là những ứng cử viên tìm việc làm, điều đầu tiên bạn nên

Page 15: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

nghĩ xem họ là ai, họ muốn biết điều gì, và điều này phải được thể hiện ngay từ những từ ngữ mở đầu trong bài diễn văn của bạn. Nếu cảm thấy không chắc chắn lắm về những gì bạn định nói, có thể phỏng vấn một số người sẽ trở thành người nghe của bạn để có thêm một số thông tin cần thiết. Hãy luôn nhớ đến sự có mặt của người nghe cũng như những gì mà họ muốn nghe, đó chính là cơ hội để họ nhớ đến bạn. Lỗi thứ sáu: Bối rối khi trả lời các câu hỏi Sau một bài diễn thuyết, một CEO thường tập trung sự chú ý vào các câu hỏi và nhiều người trở nên quá căng thẳng. Thậm chí có người trở nên rất lóng ngóng, vụng về trước các câu hỏi khó. Điều này khiến họ mất tự tin và khiến cho người nghe cảm thấy dường như họ chưa chuẩn bị để sẵn sàng trả lời những câu hỏi đó. Nhiều người khi đó sẽ phân vân: “Chẳng nhẽ anh ta lại không biết điều này nên trả lời như thế nào hay sao?”. Vì vậy, nếu rơi vào trường hợp này, bạn hãy bình tĩnh và lần lượt trả lời từ các câu hỏi dễ trước, để dành thêm thời gian suy nghĩ cho các câu hỏi khó sau. Lỗi thứ bảy: Không biết khi nào nên dừng bài diễn thuyết Khi đứng trên bục diễn thuyết, chỉ những người có ít kinh nghiệm mới đứng lâu và nói nhiều. Để tránh bị rơi vào cái lỗi chết người này, bạn nên đứng để nói và nói một cách ngắn gọn. Không nên ngồi và đọc bài diễn văn của mình vì như vậy sẽ mất rất nhiều thời gian. Bên cạnh đó bạn cũng nên nói to, rõ ràng. Bạn nên nhớ rằng, sẽ chẳng có ai chỉ trích rằng bài diễn thuyết của bạn quá ngắn gọn. Lỗi thứ tám: Không biết tạo ra sự hài hước Sự hài hước và hóm hỉnh sẽ là chiếc cầu nối giữa bạn và người nghe. Bạn không phải là David Letterman (MC nổi tiếng của truyền hình Mỹ) hay Diễn viên Joan River – những người luôn thể hiện sự hài hước khi nói và diễn. Nhưng bạn hãy thử có một chút hài hước. Hãy kể một câu chuyện ngắn gây cười, hoặc nhận xét một cách vô tư và thoải mái về một tình huống nào đó hay là nói về thời tiết chẳng hạn. Một chút hài hước sẽ khiến cho bầu không khí với người nghe trở nên ấm áp và gần gũi hơn. Bất cứ ai cũng có thể mắc lỗi khi diễn thuyết trước đám đông. Vấn đề quan trọng là phải rút ra được bài học để tránh mắc phải trong lần diễn thuyết tiếp theo. Hãy nhớ đến tám lỗi thông thường mà nhiều người mắc phải trên đây và hãy cố tránh khi chuẩn bị, khi tập thử và khi đứng trên bục diễn thuyết.

Page 16: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Mua cao- bán thấp

Mặc dù chuyện “mua cao, bán thấp” vi phạm hầu hết các quy tắc cơ bản trong đầu tư cổ phiếu, song hàng nghìn nhà đầu tư vẫn vướng vào nó mỗi ngày. Chỉ có điều bên cạnh sự thua thiệt của vô khối nhà đầu tư, không ít người đã may mắn hứng trận mưa vàng lớn. Từ những thua lỗ đáng tiếc... Ngay khi thị trường chứng khoán nói chung hay một bộ phận cổ phiếu nào đó có chiều đi xuống, các nhà đầu tư bán ra ngay và tìm kiếm những thị trường nóng hơn. Cuối cùng khi một cổ phiếu mới nào đó với sự tăng trưởng mạnh hơn được lựa chọn để đầu tư vào, nhà đầu tư tin tưởng rằng họ sẽ nhanh chóng chạm với tới sự giàu có. Nhưng rồi tình trạng trên lại lặp lại, họ lại bán cổ phiếu ra với mức giá thấp hơn với giá mua vào. Rõ ràng về tổng thể, danh mục đầu tư của họ phản ánh những khoản lợi tức dưới mức trung bình khi mua cổ phiếu ở trên chóp đỉnh của thị trường và bán ở mức thấp nhất. Hay có thể nhà đầu tư vẫn hy vọng vào sự phát triển của cuộc chơi nhưng đẩy cổ phiếu đi bởi vì hai năm trước đó họ đã thu về một khoản lợi nhuận lớn và đây là thời điểm cho một vài điều chỉnh nào đó. Hai năm sau đó, trước sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường đã khiến nhà đầu tư hết sức nóng ruột, lo lắng đồng tiền ngày một mất giá đi trước cơn lốc lạm phát và do vậy sẽ thua thiệt lớn nếu không tìm cách đầu tư thu lợi nhuận. Vì thế, các nhà đầu tư cho rằng mình đã mắc sai lầm và quyết định quay trở lại thị trường. Giờ đây họ quay trở lại để bảo toàn đồng vốn và mua lại cổ phiếu trước đây đã nắm giữ với mức giá cao hơn mức giá đã bán trước đó. Điều này dường như phản chiếu hình ảnh một nhà đầu tư vụng về, nhưng không ít nghiên cứu cho thấy, họ vẫn ở mức trung bình với những hành động theo cảm tính, cố gắng dự đoán thị trường và đánh mất những mục tiêu dài hạn. Nói cách khác, các nhà đầu tư này vô tình quên mất nguyên tắc 3D trong đầu tư chứng khoán: 1. Đa dạng hoá (Diversity): Đừng bỏ tất cả trứng vào một giỏ hay tất cả tiền bạc của bạn vào một cổ phiếu duy nhất. Khi nền kinh tế phát triển, các dòng tiền có khuynh hướng chảy tới lui giữa cổ phiếu và các tài sản đầu tư khác. Nhưng giữa thị trường cổ phiếu và các thị trường khác luôn hiện hữu các lựa chọn lĩnh vực cổ phiếu đầu tư tăng trưởng hay suy thoái với các tỷ lệ khác biệt nhau. Điều này tạo ra những thúc đẩy dự đoán thị trường và nhiều khi đây là nguyên nhân khiến các nhà đầu tư “mua cao, bán thấp”. Vậy giải pháp là đâu?

Page 17: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Hãy xây dựng một danh mục đầu tư đa dạng có những lựa chọn khác nhau thích hợp với các mục tiêu tích tụ lợi nhuận tổng thể của bạn. Danh mục này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro cũng như những hao tổn thời gian và công sức không cần thiết. 2. Cân bằng giá (Dollar Cost Average): Nguyên tắc này khá quan trọng trong việc hạn chế “mua cao, bán thấp” bởi nó giải tỏa sự căng thẳng trong đầu tư mà thị trường chứng khoán mang đến. Theo đó các nhà đầu tư sẽ rải tiền để mua một loại cổ phiếu theo từng quãng thời gian định kỳ một. Ví dụ, theo phương thức cân bằng giá, nhà đầu tư mua cổ phiếu của công ty ABC bằng cách cứ mỗi 4 tháng mua vào số lượng cổ phần có trị giá 1000 USD cho dù giá cổ phần có tăng hay giảm trong vòng 1 năm liền (vốn đầu tư do vậy sẽ là 3000 USD/năm). Lần đầu mua 100 cổ phiếu với giá 10 USD/cổ phiếu, lần hai mua 200 cổ phiếu với giá 5 USD/cổ phiếu và lần thứ ba mua 133 cổ phiếu với giá 7,5 USD/cổ phiếu. Tổng cộng là 433 cổ phiếu. Nếu nhà đầu tư muốn bán ngay vì một lý do nào đó thì vẫn có mức lợi nhuận 247 USD mặc dù giá chưa lên cao như lúc đầu (433 cổ phiếu x 7,5 USD/cổ phiếu = 3247 USD). Một lợi ích quá rõ ràng của phương thức cân bằng giá. Nó đặc biệt có giá trị đối với những thị trường thường xuyên biến động mạnh. 3. Tính kỷ luật (Discipline) : Đây là nhân tố quan trọng nhất để tránh những cảm bẫy “mua cao, bán thấp”. Mặc dù thị trường chứng khoán vận động dựa trên tình hình nền kinh tế, nhưng nó cũng có thể lên xuống thất thường do những yếu tố tâm lý, tin đồn về thay đổi tỷ lệ lãi suất hay những sự kiện thế giới khác. Nếu những quy tắc cơ bản của nền kinh tế vẫn thích hợp với các mục tiêu danh mục đầu tư tổng thể của bạn, bạn đang đi đúng hướng. Đây là nơi mà chuyên môn tài chính sẽ trở thành nhân tố quyết định thành công hay thất bại của nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán. ... đến những khoản lợi nhuận khôn ngoan Không ít nhà đầu tư coi “Mua cao, bán thấp” như một chiến lược đầu tư thu lợi nhuận thực thụ. Họ bán cổ phiếu ở mức giá thấp với số lượng khác nhau tạo ra một áp lực đẩy giá cổ phiếu ngày một đi xuống hơn nữa. Cách thức thực hiện phương thức này ra rất đa dạng, thường lại bằng cách rải các lệnh bán ở mức dưới tham chiếu và lấp đầy bảng điện tử chứng khoán bằng các lệnh mua cao bán thấp với số lượng nhỏ. Với chiến lược này, giá cổ phiếu luôn giảm trong khi hàng luôn khan hiếm.

Page 18: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Khi đó, tâm lý của những người đầu tư nhỏ lẻ khác là thấy giá thấp quá sẽ bán ra nhằm ngăn chặn sự thất thoát. Vì vậy họ thường bán tháo cổ phiếu một cách ngờ nghệch tại mức giá sàn. Hiệu ứng “bầy đàn” này diễn ra theo quy luật bình thường khiến giá cổ phiếu ngày một đi xuống. Cuối cùng khi cổ phiếu này xuống một mức giá thấp nhất (theo đánh giá của các nhà đầu tư), họ âm thầm thu gom mua cổ phiếu đó và nhà đầu tư tự tin hành động của mình sẽ góp phần đẩy giá lên cao. Cứ thế, hành động này lặp đi lặp lại hết lần này đến lần khác. Và về tổng thể danh mục đầu tư, các nhà đầu tư thu lời lớn. Tuy nhiên, để thành công đòi hỏi các nhà đầu tư phải có một sự phân tích thấu đáo, bề dày kinh nghiệm và tính mạo hiểm. Không một chương trình đầu tư nào đảm bảo lợi nhuận và bảo vệ tuyệt đối đồng vốn của nhà đầu tư trong một thị trường suy thoái cả. Hình ảnh “mua cao, bán thấp” đặc biệt phổ biến khi thị trường gặp thua lỗ lớn. Song dù thế nào, nó đã đem lại nhiều bài học giá trị cho các nhà đầu tư. Thứ nhất, cần thường xuyên xem xét lại các mục tiêu danh mục đầu tư của mình và đảm bảo rằng các bộ phận cấu thành nên nó vẫn đang thích hợp nhất với các vấn đề nền tảng của nền kinh tế. Sau đó, một khi thị trường đi xuống, đó chưa hẳn là thời điểm chuẩn xác để bán cổ phiếu.

Page 19: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Chiến lược thương hiệu

Chiến lược thương hiệu là gì? Theo ông Thắng Hải thì đã đến lúc các DN cần có một chiến lược tổng thể về thương hiệu, gồm các tiêu chí: Có nhận thức đúng và đủ về thương hiệu trong nội bộ DN; Xuất phát từ nghiên cứu thị trường, có chiến lược xây dựng thương hiệu tổng thể; Có đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm trong và ngoài nước (nếu xuất khẩu); Nâng cao chất lượng sản phẩm; Phát triển kênh phân phối. Bên cạnh đó, các DN Việt Nam cũng cần định vị thương hiệu rõ nét trong tâm thức người tiêu dùng. Muốn làm được điều này phải có điều tra thị trường cụ thể, có khách hàng mục tiêu. Ví dụ, kem đánh răng Aquar-fresh định vị 3 mục tiêu là "chống sâu răng, hơi thở thơm tho và hàm răng trắng đẹp". Tuýp thuốc đánh răng được bơm ra cũng có 3 màu đặc trưng cho 3 lợi ích đó. Kem đánh răng P/S trà xanh thì lại có màu xanh đặc trưng cho lợi ích từ trà. Volvo (một hãng xe hơi) thì nhận ra rằng tại bất cứ thị trường nào cũng có một số người đặt vị trí an toàn lên hàng đầu, do đó họ định vị "An toàn nhất". Các chiến lược định vị hợp lý nhất, theo Philip Kotler-nhà quản trị marketing hàng đầu thế giới - là đặt trọng tâm vào tổng giá trị mà khách hàng nhận được so với chi phí khách hàng bỏ ra. Do đó mà xây dựng chiến lược triển khai tổng giá trị hướng tới khách hàng. Các DN cũng cần tạo ra các mối liên kết thương hiệu. Hình ảnh thương hiệu là một tập hợp những liên kết có tổ chức dưới dạng hình ảnh hiển thị hay hình ảnh trong tâm thức đối tượng tiêu dùng. Vấn đề đặt ra là nhiều doanh nghiệp vẫn không xác định được các liên kết và tạo ra các liên kết. Do đó hình ảnh thương hiệu yếu và không thể hằn sâu nhận thức của người tiêu dùng với sản phẩm Branding: xây dựng thương hiệu Xây dựng thương hiệu là quá trình lựa chọn và kết hợp các thuộc tính hữu hình cũng như vô hình với mục đích để khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ hoặc tập đoàn một cách thức thú vị, có ý nghĩa và hấp dẫn. Để có thể xây dựng thương hiệu phát triển bền vững trong dài hạn, các doanh nghiệp có thể tham khảo năm bước sau: (1) Xác định cấu trúc nền móng thương hiệu; (2) Định vị thương hiệu; (3) Xây dựng chiến lược thương hiệu; (4) Xây dựng chiến lược truyền thông; (5) Đo lường và hiệu chỉnh. Bước 1: Xác định cấu trúc nền móng của thương hiệu. Đây là bước quan trọng nhất của việc xây dựng thương hiệu vì nếu xây dựng sai lầm nền móng thì khó có thể điều chỉnh sau này. Các chất liệu cơ bản để xây dựng nền móng bao gồm: • Các nhận biết cơ bản của thương hiệu (Brand Attributes): là logo, màu sắc, đặc điểm nhận dạng giúp thương hiệu đó khác biệt với thương hiệu khác. Ví

Page 20: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

dụ đặc tính cơ bản của Aquafina là: Nước tinh khiết đóng chai; Logo màu trắng trên nền xanh mát mẻ với màu đỏ của mặt trời trên dãy núi. xanh với sóng trắng, rõ nét, khác biệt. • Các Lợi ích thương hiệu (Brand Benefits): là lợi ích thực tính lợi ích cảm tính và lợi ích cảm xúc của thương hiệu đó mang lại cho người tiêu dùng. • Niềm tin thương hiệu/Brand Beliefs Niềm tin nào chứng tỏ rằng thương hiệu sẽ mang lại lợi ích cho người dùng • Tính cách thương hiệu/ Brand personlization: Nếu thương hiệu đó biến thành người thì người đó sẽ như thế nào, tính cách người đó ra sao? • Tinh chất thương hiệu/ Brand Essence là tóm tắt yếu tố tạo sự khác biệt và đặc trưng, thường được sử như câu slogan của thương hiệu Bước 2: Định vị thương hiệu Xác định vị trí của thương hiệu trong “não” của người tiêu dùng (người tiêu dùng sẽ nhớ gì về thương hiệu đó). Tại sao phải định vị? • Hàng ngày hàng giờ, người tiêu dùng tiếp nhận hàng núi thông tin, quá tải với trí nhớ của họ nên không thể nhớ được hết các thông tin thu nhận. Họ chỉ có thể nhớ những gì rõ ràng, đơn giản và khác biệt. • Nếu thương hiệu không được xác định rõ nằm ở đâu trong não người dùng thì họ không bao giờ nhớ được thương hiệu đó. • Định vị thương hiệu nhằm truyền thông tinh chất của thương hiệu một cách đồng nhất trên mọi phương tiện truyền thông từ đó xây dựng tài sản của thương hiệu (Brand Equity) Bước 3: Xây dựng chiến lược thương hiệu • Sau khi đã định vị được thương hiệu, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược thương hiệu trong dài hạn (3 năm trở lên)bao gồm: • Mục tiêu của thương hiệu trong từng năm • Mức chi tiêu cho khuếch trương thương hiệu trong từng năm. • Kế hoạch tung sản phẩm mới theo từng năm. • …vv Bước 4: Xây dựng chiến dịch truyền thông • Sau khi đồng ý chiến lược về thương hiệu, người quản lý thương hiệu dựa trên ngân sách của năm thứ nhất để lên kế hoạch truyền thông cho cả năm. • Kế hoạch bao gồm tháng nào tiêu bao nhiêu tiền, quảng cáo thông điệp nào, trên các kênh nào…vv. Bước 5: Đo lường và hiệu chỉnh kế hoạch truyền thông Sau mỗi giai đoạn truyền thông, cần có sự đo lường hiệu quả của chiến dịch truyền thông để có sự hiệu chỉnh kịp thời. Các thông tin thường phải được thu thập bao gồm: • Có bao nhiêu % người biết thương hiệu (brand awareness)? • Họ nhớ được những yếu tố nào của thương hiệu đó? • Họ có mối liên hệ/nhận xét về thương hiệu đó thế nào? • Có bao nhiêu % người dùng thử thương hiệu đó? • Có bao nhiêu % người tiếp tục dùng sau lần dùng thử? • Có bao nhiêu % người giới thiệu cho người khác về thương hiệu? (Tổng hợp từ lantabrand)

Page 21: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Có 6 bí quyết để xây dựng một chính sách thương hiệu thành công đối với các công ty:

Quảng bá thương hiệu không đơn thuần chỉ là quảng cáo, dù quảng cáo là một bộ phận không thể thiếu được trong quá trình phát triển thương hiệu. Cái gốc của thương hiệu là uy tín của sản phẩm và dịch vụ, sự bền vững của chất lượng. Những thương hiệu lớn trên thế giới như Heineken, Coca-Cola, Shell, Ford... đều đặt chất lượng lên hàng đầu. Thậm chí, những thương hiệu dù đã có được uy tín lâu dài cũng sẽ tự đánh mất mình nếu để chất lượng sản phẩm giảm sút. Vì vậy, một chiếc xe máy Honda từ đời 67 đến Honda @ luôn là những bước tiến thể hiện cố gắng tự làm mới liên tục của công ty.

Công ty cần phải tiếp cận vấn đề thương hiệu với một chiến lược tổng thể. Đó là việc phải nhận thức đúng và đầy đủ về thương hiệu trong toàn bộ công ty; xây dựng thương hiệu trên cơ sở nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng; đăng ký bảo hộ nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường trong và ngoài nước; phát triển hệ thống kênh phân phối; quản lý thương hiệu để đảm bảo uy tín và hình ảnh của thương hiệu không ngừng được nâng cao.

Công ty cần phải định vị nhãn hiệu một cách rõ nét trong nhận thức của người tiêu dùng để phát huy tối đa nội lực, tập trung vào các mục tiêu chính, triển khai các kế hoạch hỗ trợ và tạo dựng hình ảnh trong tâm trí khách hàng. Ví dụ, công ty nước giải khát Tribeco đã có một chiến lược chuyển đổi thích hợp khi thị trường đồ uống có ga bị hai “người khổng lồ” Coca-Cola và Pepsi-Cola tấn công. Khi vị thế của công ty ở thị trường này thu hẹp dần, Tribeco đã có chiến lược chuyển hướng sang nhóm sản phẩm đồ uống không ga như sữa đậu nành rất thành công. Hay những ví dụ khác: kem đánh răng Aquar Fresh hướng đến 3 mục tiêu là “chống sâu răng, hơi thở thơm tho và hàm răng trắng hơn”; kem đánh răng P/S trà xanh sẽ có màu xanh đặc trưng gợi nhớ những lợi ích từ trà...

Nên lưu ý rằng việc xây dựng thương hiệu chỉ đạt hiệu quả tối đa, khi đi kèm theo nó là nhiều biện pháp hỗ trợ khác. Ví dụ thương hiệu bột giặt Omo không chỉ thành công nhờ quảng cáo dày đặc trên truyền hình, mà còn nhờ các chương trình khuyến mãi, triển lãm, tài trợ học sinh nghèo hiếu học và đặc biệt là việc xây dựng Quỹ khuyến học... nên có ảnh hưởng tích cực đến thái độ của người mua.

Khi xây dựng thương hiệu, công ty cần lồng vào đó một triết lý vừa phản ánh được tiêu chí của công ty, vừa mang đậm tính nhân văn để tạo niềm tin với khách hàng về giá trị thương hiệu. Chúng ta đã nghe “Nâng niu bàn chân Việt” khi nhắc đến các sản phẩm Biti’s, hay “Hãy nói theo cách của bạn” là nói về thương hiệu Viettel.

Cuối cùng, công ty cần tạo ra mối liên kết thương hiệu bền vững trong tâm thức người tiêu dùng chứ không để rơi vào tình trạng “chết yểu” thông qua các chiến dịch quảng cáo dài hạn cũng như các hoạt động tiếp thị sáng tạo và mới lạ.

Page 22: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Kế sách làm giàu

BÍ MẬT NỎ THẦN

"Bí mật nỏ thần" là kế sách thứ nhất trong nhóm kế sách "Bảo toàn kinh doanh" KẾ 01: BÍ MẬT NỎ THẦN 1. Câu chuyện xuất xứ: Chuyện Mỵ Châu – Trọng Thủy Vào năm 257 trước Công Nguyên, Thục Phán An Dương Vương lên ngôi, đổi tên nước thành Âu Lạc, đóng đô ở Phong Khê và cho xây Loa Thành. Nhờ thần Kim Quy cho cái móng để chế thành cái lẫy nỏ, biến nỏ thành nỏ thần, chỉ cần bắn một mũi tên cũng giết được cả ngàn quân địch nên khi Triệu Ðà, một quan úy ở quận Nam Hải muốn kéo sang định thôn tính Âu Lạc, An Dương Vương đều chiến thắng. Triệu Ðà bèn giả kế kết thân, cưới con gái của An Dương vương là Mỵ Châu cho con trai mình là Trọng Thủy để nhờ đó mà do thám tình hình. Sau khi đã thành vợ chồng, Trọng Thủy dò hỏi vợ nguyên do nhờ đâu mà nước Âu Lạc không ai đánh được. Mỵ Châu vì tin chồng nên thật tình đem chuyện nỏ thần ra kể và còn lén chỉ cho Trọng Thủy xem chiếc nỏ. Trọng Thủy biết được điều bí mật này liền làm một cái lẫy nỏ giả tráo vào nỏ thần. Sau đó Trọng Thủy viện cớ về thăm nhà để trở về Nam Hải báo cáo sự tình với cha mình. Triệu Ðà sau khi được Trọng Thủy về báo, cả mừng, bèn khởi binh sang đánh Âu Lạc. An Dương vương cậy có nỏ thần nên không phòng bị gì cả, đợi giặc đến chân thành mới đem nỏ thần ra bắn thì thấy không còn linh nghiệm nữa. Giặc tràn vào thành. An Dương Vương vội kéo Mỵ Châu lên ngựa chạy trốn. Mỵ Châu nhớ lời hẹn với chồng khi chia tay nên lén rắc những chiếc lông ngỗng trên đường. Chạy đến bờ biển thì cùng đường, An Dương Vương bèn khấn thần Kim Quy đến cứu. Thần Kim Quy hiện lên, bảo An Dương Vương rằng 'Giặc ở đằng sau lưng nhà vua đấy! '. An Dương Vương hiểu ra sự tình, tức giận rút gươm chém Mỵ Châu, rồi nhảy xuống biển tự vẫn. Còn Trọng Thuỷ một mình một ngựa theo dấu lông ngỗng tìm đến chỗ Mỵ Châu nằm chết. Trọng Thủy chỉ còn biết đem xác vợ về an táng, sau đó vì đau buồn nhảy xuống cái giếng ở trong Loa Thành tự tử. Thế là chỉ vì cả tin mà An Dương Vương mất nước vào tay Triệu Đà. 2. Cốt lõi kế sách

Page 23: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Chuyện nỏ thần là một bài học đắt giá cho sự mất cảnh giác để lộ và bị mất đi bí quyết sức mạnh riêng dẫn đến thất bại thảm hại của một triều đại vốn một thời oai hùng. 3. Áp dụng trong kinh doanh Trong kinh doanh, những bí quyết kinh doanh, công nghệ quản lý, công nghệ sản xuất là những tài sản vô giá cho những ai giành được nó. Ngược lại sẽ dẫn tới những hậu quả tồi tệ, thậm chí diệt vong cho những ai mất cảnh giác không biết gìn giữ bí mật quý giá của mình.. MỘT SỐ BÀI HỌC VỀ KẾ SÁCH “BÍ MẬT NỎ THẦN” 1. Người Nhật đi “mua” công nghệ sản xuất xe máy Trước kia nền công nghiệp xe máy của Nhật vốn rất lạc hậu. Trong khi đó, nền công nghiệp của các nước phương Tây đang tiến rất xa. Để phát triển nền công nghiệp của mình, Nhật Bản muốn có cơ hội để học hỏi tham khảo. Nhưng những nhà sản xuất nước ngoài không dễ dàng chuyển giao kỹ thuật cho đối thủ. Cuối cùng người Nhật đã có một sáng kiến tuyệt diệu : tổ chức vài đoàn đi khảo sát nước ngoài, đến đâu cũng đóng vai là khách mua cỡ lớn để bàn chuyện mua bán. Các xí nghiệp nước ngoài đều muốn bán được hàng lớn cho khách Nhật nên đã đưa họ đi tham quan nơi sản xuất, giới thiệu các vấn đề kỹ thuật cho họ. Ai ngờ khách Nhật tham quan rất kỹ, hỏi han thu lượm được rất nhiều tài liệu về khoa học kỹ thuật và trên 170 mẫu máy cái. Khi về nước, họ nghiên cứu, so sánh, chắt lọc cái hay của xe máy các nước. Kết quả là, nền công nghiệp xe máy Nhật Bản có thể tự thiết kế ra các loại xe máy có tính năng ưu việt, hình dáng đẹp mắt và ngày càng chiếm ưu thế trên thị trường. *Cách thức áp dụng kế sách Trong kinh doanh, bí quyết kinh doanh hay dây chuyền công nghệ là một trong những yếu tố bảo mật, tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Chính vì vậy việc thăm quan học hỏi các vấn đề về kỹ thuật luôn được các nhà sản xuất coi trọng, đặc biệt là những ngành công nghiệp chế tạo máy móc, thiết bị. Các nhà sản xuất xe máy Nhật Bản đã tìm được cách khá khôn ngoan để hỏi han thu lượm được tài liệu khoa học kỹ thuật để tham khảo. Dựa vào mong muốn bán hàng của các doang nghiệp, các nhà sản xuất Nhật Bản công khai “ qua biển” tiếp cận được dây chuyền sản xuất, lại được trực tiếp giới thiệu công nghệ mới mà đối tác không hề hay biết mục đích thật sự ẩn giấu trong đó. 2. Những bài học bị bỏ quên Vào những năm 1760, tại Anh nổ ra cuộc cách mạng công nghiệp , ngành dệt tiến bước mạnh mẽ, dẫn đầu thế giới. Do vậy, rất nhiều quốc gia tìm cách đánh cắp kỹ thuật dệt của Anh. Để bảo vệ địa vị lũng đoạn của ngành dệt,

Page 24: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

nước Anh cấm không được phổ biến ra nước ngoài kỹ thuật dệt. Tuy nhiên, năm 1870, do chủ quan, một xưởng dệt Anh đã cho một người Mỹ tên là Sam Schneide vào tham quan, người này sau đó đã bí mật vẽ sơ đồ xưởng máy và trở về nước xây dựng xưởng dệt tiên tiến đầu tiên của Mỹ. Vài chục năm sau, Schneide đã gây dựng được cơ nghiệp từ nghề dệt và trở thành triệu phú, góp phần vào sự lớn mạnh của ngành công nghiệp dệt nước mình. Chẳng bao lâu, Mỹ đã trở thành đối thủ cạnh tranh lợi hại của Anh về công nghiệp dệt may. Bài học trên đã bị người Anh bỏ quên. Vào giữa thế kỷ 19, công ty dệt nổi tiếng của Anh là Prache phát triển rất mạnh, sản phẩm bán khắp thế giới, vì vậy đã thu hút sự chú ý của người Nhật. Năm đó, ở ngay sát nhà máy của Prache mọc lên một quán Nhật. Do món ăn ngon, giá rẻ, thái độ phục vụ tốt mà quán này đã thu hút được công nhân viên cũng như các kỹ sư cao cấp của công ty Prache. Chẳng bao lâu, quan hệ giữa công ty và quán ăn trở nên mật thiết. Đúng lúc này quán ăn đột nhiên tuyên bố bị thua lỗ phải đóng cửa. Chủ quán và nhân viên nhờ sự quen biết với các kỹ sư và cán bộ cao cấp đã được nhận vào làm tại Prache. Phía công ty Prache không thể ngờ được rằng nhân viên phục vụ của quán thực ra toàn là các chuyên gia dệt tầm cỡ của Nhật. Được nhận vào làm việc, những người Nhật này đã ghi nhớ lại cấu tạo, chi tiết các bộ phận của máy dệt. Và không có gì ngạc nhiên khi vài năm sau người Nhật đã chế tạo được máy dệt tiên tiến, cải tạo kỹ thuật dệt, tạo ra sản phẩm có tiếng tăm trên thế giới. *Cách thức áp dụng kế sách: Xung quanh bạn luôn có vô vàn đối thủ thường trực muốn tranh giành vị thế mà bạn đang có. Bằng rất nhiều thủ đoạn tinh vi, đối thủ có thể lấy cắp bí mật kinh doanh của bạn nhiều lần.Vì vậy, công tác bảo mật phải được nâng cấp liên tục, phải tiến hành thường xuyên và lâu dài. Mất bí mật sản phẩm thì việc kinh doanh sẽ mất sức sống, thậm chí mất toàn bộ thị trường. Do vậy, người làm ăn phải luôn cảnh giác mọi lúc mọi nơi. 3. Liên Xô “mua” công nghệ chế tạo hợp kim của Mỹ Mỹ là quốc gia hàng đầu thế giới về chế tạo máy bay. Xét về thực lực, Liên Xô không thể bằng Mỹ. Tuy nhiên, sự kiện Liên Xô chế tạo thành công máy bay phản lực chở khách cỡ lớn Ilyusin đã đưa nước này vượt lên ngang tầm với cường quốc chế tạo máy bay số 1 Hoa Kỳ. Liệu kỹ thuật chế tạo máy bay của Liên Xô trong thời gian ngắn lại có thể phát triển vượt bậc như thế? Bí mật của thành công này được lý giải như sau: Để biến giấc mơ vươn lên ngang tầm với Mỹ về chế tạo máy bay, Liên Xô đã nghĩ ra một cách. Năm 1973, Liên Xô đã bắn tin sang Mỹ rằng họ dự định chọn một công ty chế tạo máy bay Mỹ xây dựng xưởng đóng máy bay phản lực chở khách lớn nhất thế giới với sản lượng hàng năm là 100 máy bay cỡ

Page 25: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

lớn. Nếu điều kiện công ty Mỹ không thích hợp thì họ sẽ làm việc với công ty Tây Đức hoặc Anh về hợp đồng trị giá 300 triệu USD này. Thông tin trên đã gây ra sự cạnh tranh quyết liệt giữa ba hãng chế tạo máy bay lớn nhất của Mỹ là Boing, Locheed và Douglas. Công ty Boing muốn giành được hợp đồng đã đồng ý với yêu cầu của Liên Xô là nhận 20 chuyên gia Liên Xô sang Mỹ khảo sát xưởng đóng máy bay. Các chuyên gia Liên Xô được Boing đãi như thượng khách, không những được tham quan tỉ mỉ dây chuyền lắp ráp máy bay mà còn được khảo sát cả phòng thí nghiệm. Họ đã chụp hàng nghìn bức ảnh, thu lượm được vô số tư liệu. Tuy nhiên, yếu tố then chốt nhất mà Liên Xô muốn có được là bí mật về loại hợp kim chế tạo máy bay. Không ai ngờ được rằng các chuyên gia Liên Xô khi đến tham quan xưởng đã đi một loại giày đặc biệt, đế giày có gắn bộ phận hút được các vụn kim loại từ các bộ phận máy bay rơi xuống. Họ đã mang các vụn kim loại đó về nước phân tích và lấy được bí mật chế tạo hợp kim, đồng thời toàn bộ kế hoạch chế tạo máy bay chở khách cỡ lớn của công ty Boing bị thâu tóm. *Cách thức áp dụng kế sách: Trên thương trường, dù bạn đã đạt được vị trí lớn mạnh nhất thì cũng không thể chủ quan. Nếu không tỉnh táo đề phòng sẽ bị đối phương lấy mất bí quyết kinh doanh bất cứ lúc nào, như vậy cơ hội để bạn gây dựng lại vị thế sẽ khó khăn hơn gấp bội phần. 4. Nối giáo cho giặc Asia Breweries và San Miguel là 2 hãng bia nổi tiếng nhất ở Philippines. Chúng luôn cạnh tranh nhau quyết liệt nhằm chiếm được thị trường nội địa. Đầu những năm 80 của thế kỷ 20, Asia Breweries quyết định cho ra đời dòng sản phẩm đặc biệt là Beer Hausen với mục tiêu đánh bại đối thủ. Loại bia này rất cao cấp với đầu chai bọc giấy thiếc vàng. Mọi khâu sản xuất được giữ bí mật tuyệt đối. Tuy nhiên, đến công đoạn cuối cùng là sản xuất bao bì thì Asia Breweries hoàn toàn bó tay vì chỉ có duy nhất phân xưởng bao bì của San Miguel mới có thể cung cấp chai, nắp và bọc đầu chai giấy thiếc vàng. Để có được thiết kế bao bì như yêu cầu, Asia Breweries đành phải tiết lộ kế hoạch cho đối thủ của mình. Thật không ngờ, đúng hai tháng trước khi Beer Hausen của Asia Breweries được tung ra thị trường thì San Miguel đã tung ra sản phẩm bia cao cấp là Gold Eagle, cũng được bọc đầu chai bằng giấy thiếc vàng. Thành ra, mọi sự chuẩn bị công phu của Asia Breweries đều đổ sông đổ bể, sản phẩm Beer Hausen xuất hiện chậm chân đã thất bại thảm hại, bị coi là sự nhái lại của bia San Miguel và bị khách hàng từ chối, mặc dầu chính nó là sản phẩm ra đời trước tiên. Một vài năm sau, triều đại của Asia Breweries đã bị sụp đổ. *Cách thức áp dụng kế sách:

Page 26: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Nếu đã bảo mật thì phải tiến hành bảo mật đến cùng, tới mức khách hàng phải là những người đầu tiên cầm trên tay sản phẩm mới của bạn. Nếu không muốn bị hạ gục trên thương trường, bạn nên nhớ đừng bao giờ giao sinh mạng của mình cho đối thủ cạnh tranh. 5. Gillete … bảo đảm bí mật đến cùng! Gillette là nhãn hiệu dao cạo râu thịnh hành số 1 và đang chiếm tới 70% thị phần dao cạo râu trên thế giới. Các nhãn hiệu của Gilltte luôn làm lu mờ nhiều sản phẩm của các hãng nổi tiếng khác như Warner Lambert, Schick, Wilkisson, Bic,… Một trong những bí quyết thành công của Gillete là đảm bảo bí mật của sản phẩm mới đến cùng. Sự ra đời của nhãn hiệu Match 3 là một ví dụ. Gillette Để Gillete Match 3 có được thành công như ngày nay, hãng đã mất gần 10 năm nghiên cứu bí mật. Gillete bỏ ra 1,2 tỷ USD cho dự án nghiên cứu sản phẩm, với sự tham gia của gần 500 kỹ sư đến từ đại học Stanford và Viện đại học MIT. Công việc nghiên cứu và chế tạo tuyệt mật đến nỗi Gillete đã nhờ FBI vào cuộc. Hàng ngày các nhân viên của FBI ngoài việc bảo vệ khu vực nghiên cứu thì tại trụ sở FBI hàng loạt các thông tin tình báo được gửi về để tìm ra những điệp viên kinh tế có thể ăn cắp thông tin. Nhờ đó, Gillete đã phát hiện ra một điệp viên của đối thủ cạnh tranh Wright Industries định lẻn vào ăn cắp bản vẽ Gillete Match 3. Bên cạnh đó, một số hacker định tấn công hệ thống mạng nội bộ của Gillete cũng thất bại vì hệ thống bảo vệ của Gillete khá tốt và được FBI nâng cấp thường xuyên. Sau khi nghiên cứu thành công Match 3, ngay lập tức Gillete xin đăng ký bảo hộ quyền sở hữu sáng chế tại Mỹ, châu Âu, Nhật Bản và Trung Quốc, những thị trường chủ chốt của hãng. Điều đặc biệt là Gillete không xin bảo hộ tổng thể Match 3 mà xin bảo hộ riêng cho từng bộ phận của chiếc dao cạo râu thế hệ mới này. Tất cả đã có đến 38 bộ phận của Match 3 được xin đăng ký bảo hộ độc quyền nên đã hạn chế khá hiệu quả nạn ăn cắp bản quyền sáng chế. 6. Xin miễn tham quan! Công ty săm lốp Michelin (Pháp) có lịch sử 180 năm nổi tiếng là thần bí nhất Châu Âu. Chuyện kể rằng năm 1964, ngay đến cả tổng thống De Gaulle muốn đến thăm xưởng sản xuất cũng đã bị từ chối. Lý do là công ty muốn đảm bảo an toàn tuyệt đối những bí mật về thiết kế sản phẩm và kỹ thuật chế tạo của mình. Để giữ bí mật kỹ thuật, công ty không những từ chối mọi khách trong nước đến tham quan khảo sát mà ngay cả đối với nội bộ cũng bảo mật nghiêm ngặt. Phân xưởng sản xuất cao su chỉ được giao cho những người thân tín quản lý thiết bị thí nghiệm. Hỗn hợp hữu cơ, nhiệt độ và công thức pha chế cao su thiên nhiên được bảo mật liên tục. Các công đoạn không biết nhau và công ty cũng không cho phép nhân viên đổi cương vị lẫn nhau. Nhờ vậy, công ty Michelin trở thành công ty săm lốp cao su thứ hai thế giới và là đối thủ đáng gờm nhất của công ty Cathay của Mỹ.

Page 27: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

7. Bí quyết giữ gìn phấn nụ Huế Phấn nụ là một loại mỹ phẩm độc nhất vô nhị của Huế. Gia đình bà Trần Thị Tùng, ở số nhà 22 Tô Hiến Thành, TP Huế, chính là một trong những nơi hiếm hoi sản xuất ra loại mĩ phẩm có một không hai này. Hiện bà Tùng đã sang định cư ở Hoa Kỳ, và người em ruột là bà Trần Thị Phương cũng định cư ở TP Hồ Chí Minh. Và cả hai người hiện giờ đều mở tiệm bán phấn nụ ở Mỹ và TP Hồ Chí Minh, năm nào họ cũng phải về Huế một vài lần để sản xuất phấn nụ, sau đó đóng hàng chở đi vì loại phấn này không thể sản xuất được bất cứ nơi nào ngoài Huế. Khoảng đầu thế kỷ XIX khi Huế trở thành kinh đô của nhà Nguyễn, ở chốn cung đình phấn nụ ra đời để làm đẹp cho các cung tần mỹ nữ. Trải qua hàng trăm năm, công nghệ làm phấn nụ vẫn là một bí mật được cất giấu kỹ. Ðến năm 1945, triều đại phong kiến cuối cùng sụp đổ, các cung nữ ra khỏi cung cấm và nhiều người đã mang theo nghề làm phấn truyền bá trong dân gian. Theo bà Trần Thị Phương, bà ngoại của bà là người thị nữ duy nhất được tin tưởng nắm giữ công thức pha chế và trực tiếp sản xuất phấn nụ. Sau khi xuất cung đã truyền nghề lại cho người con gái là Trần Thị Thiểu. Kỹ thuật làm phấn nụ là một nghề gia truyền nên đến nay ngoài người thân trong gia đình không ai được biết công thức pha chế. Trong số 9 người con, bà Thiểu cũng chỉ truyền lại cho người con gái cả là bà Trần Thị Tùng và Trần Thị Phương (thứ 8), hiện cả hai bà này vẫn thực hiện đúng ý nguyện của mẹ mình giữ gìn bí quyết gia truyền. Để có những thỏi phấn nụ thành phẩm đạt chất lượng phải trải qua nhiều công đoạn rất công phu, tỉ mỉ, tuân thủ các nguyên tắc bất di bất dịch từ đầu cho đến cuối. Sau khi chuẩn bị xong, nguyên liệu được đưa vào phòng kín, lúc này ngoài bà Tùng và bà Phương không ai được vào. Hơn nữa chỉ có nước mưa ở Huế mới làm được phấn nụ. Ngoài ra, các vị thuốc bắc cũng chỉ mua được ở những tiệm quen ở Huế, chỉ cần bà Tùng và bà Phương đến, không cần hỏi các cửa hiệu cũng biết 2 bà cần gì và cứ thế cân đủ phân, đủ lạng mang về mà thôi. Ðó cũng là lý do mà hàng năm bà Phương và bà Tùng phải về Huế ít nhất một lần để sản xuất phấn nụ. Giá phấn nụ ở Huế hiện nay được bán khoảng từ 15.000- 20.000 đồng/ thỏi (ở Mỹ bán với giá từ 15 - 20 USD/ thỏi) chất lượng rất tốt. Khác với các loại mỹ phẩm hiện đại, phấn nụ có tác dụng duy trì sắc đẹp lâu dài, ngăn chặn sự xuất hiện các nếp nhăn và làm mát da rất tốt. Ðiều đặc biệt là phấn nụ không hề có bất cứ phản ứng nào và thích hợp với mọi loại da. Hành trình phấn nụ từ cấm cung bước vào dân gian được lưu truyền qua hậu duệ của những thị nữ, công chúa, cung phi...và đến nay bí mật đó vẫn được cất giữ.

Page 28: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Bài học từ thuyết Trung dung

Trong một nghiên cứu về sự thua lỗ và thất bại của 50 công ty hùng mạnh ở Mỹ và châu Âu, người ta nhận thấy nguyên nhân chính là các công ty đó đã không giữ được sự trung dung. Thuyết Trung dung (trung là không ngả về một thái cực nào, dung là dung hòa, thích hợp với hoàn cảnh) là một trong những triết lý sống của người Á Đông. Thuyết Trung dung không chỉ có giá trị trong cuộc sống nói chung mà cả trong kinh doanh. Khi "trung dung" được sử dụng quá nhiều hoặc quá ít hay chỉ sử dụng một cách cứng nhắc không phù hợp với hoàn cảnh thực tế thì những yếu tố được coi là “chìa khóa để thành công” có thể trở thành nguyên nhân của sự thất bại. Rất nhiều “đại gia” trên thế giới đã khốn đốn vì những yếu tố dưới đây: Tăng trưởng quá nhiều hoặc quá ít Tăng trưởng đương nhiên là điều kiện cần để thành công. Tuy nhiên, có nhiều công ty đã chạy theo sự tăng trưởng một cách mù quáng để rồi phải trả giá quá đắt. Nhiều công ty thường tìm đủ mọi cách để thu hút vốn trên thị trường chứng khoán, rồi dùng nguồn vốn này để khuếch trương hoạt động và thôn tính các công ty khác. Từ những năm cuối thập niên 1990 đến đầu năm 2000, Công ty Enron ở Mỹ đã mở rộng quy mô hoạt động hơn 20 lần so với trước đó; còn Công ty WorldCom thì mua lại tất cả 75 công ty khác để vươn tới các thị trường tiềm năng. Chính vì sự phát triển quá nhanh, nhiều công ty đã trở nên “béo phì” rồi chết một cách tức tưởi vì không có đủ chất dinh dưỡng nuôi cơ thể khổng lồ và nguồn lực để trả nợ. Bên cạnh đó, nguồn vốn vay trên thị trường chứng khoán đôi khi lại trở thành con dao hai lưỡi có thể giết chết nhiều công ty. Còn đối với các công ty khác, cho dù có sống sót được thì cũng dở sống dở chết với những món nợ khổng lồ. Ngược lại với sự tăng trưởng quá mức chính là sự không tăng trưởng. Nhiều công ty lớn như Kodak, Xerox đã gặp phải vấn đề nan giải này trong nhiều năm liền. Nổi bật nhất là Công ty Viễn thông Sprint đã không thể tăng trưởng suốt từ năm 1996; cũng trong thời gian đó, thị trường viễn thông ở Bắc Mỹ (thị trường chính của Sprint) đã có những bước nhảy vọt đáng kể. Giậm chân tại chỗ trong lúc mọi người đi tới đồng nghĩa với sự thụt lùi và chắc chắn không tránh khỏi nguy cơ bị loại khỏi cuộc đua. Thay đổi đột ngột hoặc quá chậm Ngày nay, với sự tiến bộ của công nghệ sản xuất thì cung thường tăng nhanh hơn cầu, dẫn đến thị trường bão hòa rất nhanh. Điều này buộc các công ty phải luôn đa dạng hóa hoạt động và đi tìm những thị trường mới cho riêng mình. Nhưng nếu không biết giữ nguyên tắc trung dung, chỉ lo đi tìm những hoạt động mới mà lãng quên những hoạt động căn bản thì các công ty sẽ đánh mất chính cái gốc, linh hồn của mình và trở nên tản mát, hỗn loạn. Ví dụ, nguyên nhân dẫn đến khủng hoảng của Vivendi là do công ty này đã từ bỏ cái gốc của mình là nhà cung cấp năng lượng để đột ngột trở thành một tập đoàn (Vivendi Universal) truyền thông giải trí. Ở trong nước, trước đây

Page 29: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

EPCO và Minh Phụng từng là những công ty khá thành công trong ngành chế biến thủy sản và kinh doanh may mặc nhưng lại đánh mất mình từ khi nhảy sang lĩnh vực địa ốc một cách thái quá. Ở một thái cực khác, những công ty không biết cách đổi mới để thích ứng với thị trường, cứ khư khư giữ những cách làm việc và sản phẩm đã thành công trong quá khứ thì dễ gặp nhiều rủi ro trong tương lai. Ví dụ, một trong những nguyên nhân khiến Kodak và Xerox không thể tăng trưởng trong nhiều năm là do quá tập trung vào những thị trường truyền thống (vật tư ngành ảnh và photocopy) trong khi xu hướng mới của người tiêu dùng đã chuyển sang sử dụng các sản phẩm kỹ thuật số... Lãnh đạo quá tập trung hoặc quá thả nổi Vai trò của nhà lãnh đạo đối với sự thành công của công ty luôn được công nhận rộng rãi. Nhưng cả hai thái cực là lãnh đạo quá tập trung hay quá thả nổi các hoạt động của công ty cũng sẽ dẫn đến những nguy cơ thất bại. Theo thuyết Trung dung thì lãnh đạo phải dựa trên cơ chế phân quyền cho các cấp và phải biết cách linh động theo thực tế. Ví dụ, trong các công ty của Nhật thì người lãnh đạo không phải là người chỉ huy, hay ra lệnh để người khác làm theo mà là người đứng ra phối hợp và tạo các điều kiện cần thiết để tất cả nhân viên cùng tham gia thực hiện những mục tiêu chung của công ty. Tuy nhiên, khi thực tế đòi hỏi, nhất là trong những lúc khủng hoảng, thì người lãnh đạo cũng có thể đưa ra những mệnh lệnh quyết đoán, nhưng phải dựa trên sự ủng hộ của tập thể. Quá đề cao hoặc quá xem nhẹ tính cạnh tranh Trong phong cách quản trị kinh doanh kiểu Mỹ thì tính cạnh tranh giữa các nhân viên trong công ty được xem là một động lực quan trọng để phát triển. Các công ty luôn khuyến khích nhân viên bằng cách đưa ra những mức lương, mức thưởng thật hấp dẫn nhưng ngược lại cũng luôn đòi hỏi rất cao và sẵn sàng sa thải nhân viên nào không đạt yêu cầu. Cách làm này đôi khi dẫn đến tình trạng mất đoàn kết, đấu đá nội bộ để giành chỗ đứng và mất sự trung thành, tin tưởng của nhân viên. Tuy nhiên, nếu quá đề cao sự hữu hảo nội bộ sẽ dẫn đến việc gia tăng sức ỳ và giảm tinh thần cố gắng của các nhân viên. Hiện tượng này rất phổ biến ở các cơ quan và công ty nhà nước trên toàn thế giới. Tóm lại, triết lý sống và nghệ thuật trong quản trị kinh doanh chính là tìm ra sự cân bằng, dung hòa và thích nghi theo từng hoàn cảnh. Bất cứ yếu tố nào cũng chỉ nên sử dụng có chừng mực và phù hợp tình hình thực tế thì mới có thể đạt được kết quả cao nhất cho hoạt động của công ty.

Page 30: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Nghĩ khác, làm khác

Doanh nhân khác người Anh là chủ tịch hội đồng quản trị của 2 công ty, và vừa gây sốc cho giới đầu tư TP HCM bằng việc mời một loạt chuyên gia nước ngoài trong lĩnh vực đầu tư, vốn, xây dựng tham gia dự án bãi đậu xe ngầm đầu tiên ở thành phố, với tổng vốn đầu tư lên đến 45 triệu USD. Lê Tuấn có dáng cao, vẻ người chắc nịch với lối nói chuyện hơi sốc, không thích nói theo bài bản, mà thường vào thẳng và lật ngược vấn đề được hỏi gây choáng cho người đối diện, nhưng lại sẵn sàng chia sẻ, trải hết lòng mình nếu gặp người tri âm. Anh xuất thân là học sinh trường Chu Văn An, mái trường đã sản sinh ra nhiều học giả nổi tiếng, những chính trị gia thành danh và doanh nhân thành đạt. Thay vì tiếp tục con đường học vấn để trở thành một giảng viên đầu ngành hoặc tiếp tục con đường nghiên cứu như bao học sinh giỏi khác, anh lại chọn cho mình con đường kinh doanh.

Lê Tuấn là Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Đầu tư Kỹ thuật Dịch vụ T&S; kiêm Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Đầu tư Phát triển Không gian ngầm IUS. (Đầu Tư) "Muốn thử nghiệm khả năng, ý chí của mình, tôi khởi nghiệp vào năm 1988 bằng việc đầu tư một nhà máy sản xuất... nước đá tinh khiết. Đơn giản vì lĩnh vực này chưa ai làm, mà muốn kinh doanh thành công thì phải làm những gì khác với người khác", anh lý giải. Nhưng oái oăm thay, lúc đó không ai muốn mua vì giá quá cao Vụ kinh doanh này làm anh lỗ gần 50.000 USD, và anh phải bán đi hai căn nhà để bù lại. Chưa hết, thất bại vẫn bám theo anh trong một phi vụ nữa. Năm 2000, khi anh đầu tư hơn 100.000 USD để lập một công ty thương mại điện tử và rồi cũng đi đến số không. Vì lúc đó, doanh nghiệp nào hiểu thương mại điện tử là gì. Thất bại là mẹ của thành công, chính nhờ ý chí vươn lên, anh cùng những người bạn hình thành Công ty cổ phần Đầu tư Kỹ thuật Dịch vụ T&S hoạt động lĩnh vực phòng chống ô nhiễm và bảo vệ môi trường, một lĩnh vực mới ở Việt Nam lúc bấy giờ. "Tôi chọn lĩnh vực này đơn giản chỉ vì đây là một nhu cầu cấp bách của xã hội. Mặt khác, có thể học hỏi được từ nước ngoài". Quả thật, T&S đã mời được một số chuyên gia có uy tín của Nga, Mỹ, Australia về

Page 31: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

hợp tác, nhờ vậy T&S được chọn làm nhà tư vấn công nghệ cho Dự án Nhiêu Lộc - Thị Nghè. Khởi đầu thuận lợi, nhưng đáng buồn là sau cuộc khủng hoảng tài chính châu Á, nguồn vốn đầu tư không còn, nhu cầu "sống sót" lấn át hết cả, các dự án phòng chống ô nhiễm môi trường tạm bị gác lại. Bao nhiêu tiền bạc đã bỏ ra lại một lần nữa biến thành mây khói. Anh cười: "Thất bại thì ai mà chẳng đau. Nhưng tôi đã học được cách không sợ thất bại. Tất cả chúng ta, nếu muốn thành đạt thì sẽ phải trải qua một vài lần thất bại, không sớm thì muộn. Thế thì tốt nhất hãy thất bại sớm để còn rút ra bài học, để còn có quỹ thời gian mà sửa chữa sai lầm. Mỗi lần thất bại tôi lại tự chất vấn: tại sao mình được ăn học đến nơi đến chốn, có cách làm đúng mà lại thất bại". Chính câu hỏi này đã không cho phép anh bỏ cuộc, bắt phải trăn trở, suy nghĩ, phân tích nguyên nhân, rút kinh nghiệm và tích lũy kiến thức để bằng mọi cách làm lại. Khi dự án xử lý nước thải Nhiêu Lộc - Thị Nghè đình trệ, anh đã xem xét lại và nhận thấy ý tưởng kinh doanh là đúng, nhưng rủi ro là vì anh đi theo các dự án quá lớn. Vì thế, T&S quyết định chuyển hướng, đi vào lĩnh vực xử lý, tái chế, xử lý nước thải, chất thải công nghiệp... và công ty bắt đầu lớn mạnh từ đó. Về nguyên tắc kinh doanh, anh ngắn gọn nói: "Nghĩ khác, làm khác". Nghĩ khác thì ta có thể tìm ra cơ hội kinh doanh ở chỗ người khác không nhìn ra. Làm khác thì ta có thể thực hiện được những điều mà người khác cho là bất khả thi... Nhưng chuyện đó không đơn giản đâu. Nghĩ khác làm khác tức là đi trước thiên hạ. Muốn đi tắt, đón đầu thì phải nghĩ khác, làm khác. Mà muốn nghĩ khác, làm khác thì phải có kiến thức. Chính từ cách suy nghĩ này, trong khi mọi người cho rằng, đầu tư vào sản xuất thì thành công hơn là vào bất động sản khi giá phập phồng, anh cùng vài người bạn tâm huyết lao vào nghiên cứu dự án hình thành bãi đậu xe ngầm dưới Công viên Lê Văn Tám với tổng vốn đầu tư của dự án dự kiến 650-700 tỷ đồng. Điểm khác người của dự án này nằm ở phương thức huy động vốn, với phương thức thí điểm là huy động vốn đại chúng qua chứng khoán. Lý giải bí quyết thành công của mình, anh cho rằng: "Chẳng có gì là bí mật cả, thực ra vẫn chỉ là những bài học cũ, ai đã học quản trị kinh doanh đều biết. Để thành công phải có 5 điều: ý tưởng kinh doanh, quyết tâm, nghị lực, thông tin và tiền bạc. Nhiều người cho rằng, tiền đầu tư và thông tin là hai yếu tố bắt buộc, nhưng tôi thì không nghĩ vậy. Nếu bạn có một ý tưởng tốt, một quyết tâm phi thường, một nghị lực sắt đá thì thông tin và tiền đầu tư sẽ tự đến với bạn. Và tôi đã dựa vào 3 điểm này để thuyết phục bạn bè, gia đình, đối tác bỏ tiền ra cho mình làm, chấp nhận rủi ro để có cơ hội thành công. Nhưng kinh nghiệm riêng của tôi là qua những va vấp, mình sẽ học được nhiều hơn, hiểu được rõ hơn những điêu tưởng như đã cũ. Tôi là người thích cái mới, thích "chứng minh" ý tưởng mới của mình".

Page 32: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Dành cho sếp nữ

Làm sếp nữ giỏi

Một bản tính cố hữu ở phụ nữ làm quản lý là rất tình cảm, quá nhạy cảm không đưa ra được những quyết định cứng rắn và đôi khi là yếu đuối. Đã có không ít ý kiến thừa nhận, khi nữ làm lãnh đạo, họ có kỹ năng giao tiếp tốt, quan tâm tới khách hàng, quyết định trực giác, làm việc nhiệt tình, tạo ra môi trường làm việc tốt và quan tâm tới nhân viên. Nhiều nghiên cứu cho biết phụ nữ làm lãnh đạo tốt hơn nam giới vì sống hơi thiên về tình cảm nhưng họ làm việc rất có phương pháp và rất kiên nhẫn, hơn hẳn các đồng nghiệp nam. Song cũng bởi còn một vài nhược điểm, để một nữ lãnh đạo nổi bật, nên chú ý tránh một số yếu điểm sau đây: Luôn cho mình là đúng Chẳng ai muốn mình sai. Đôi khi phụ nữ lại quá quan tâm tới việc bảo vệ quan điểm của mình đến nỗi quên mất rằng cách thể hiện của mình có thể xúc phạm tới người khác. Là một nhà quản lý, bạn cần phải biết hành động của mình ảnh hưởng tới người khác thế nào và họ phản ứng ra sao. Do đó, ta cần cởi mở hơn, không nên sợ mắc sai lầm. Ngoài ra ta cần biết lắng nghe vì bất kể nam hay nữ đều có thể đóng góp những ý tưởng thú vị. Dạy đồng nghiệp phải rộng lượng Phụ nữ có bản năng luôn tìm kiếm cái tốt của người khác và chính họ đã bổ sung điều này vào giới kinh doanh. Như vậy không có nghĩa là bạn trở thành Đức mẹ Teresa. Một cơ quan với nhiều quy định và những lời phân tích nhẹ nhàng, thông minh không còn là điều mới lạ trong giới kinh doanh. Phụ nữ có vẻ rất sẵn sàng đưa những khái niệm này vào thực tế. Đây là điểm giúp sếp nữ vượt hẳn sếp nam. Quan tâm tới đồng nghiệp nam Phụ nữ thường muốn tiếp xúc với đồng nghiệp nữ nhiều hơn. Như vậy chưa đủ, họ cần phải hiểu đồng nghiệp nam, đặc biệt là đối thủ cạnh tranh của mình. Đừng lảng tránh sự nổi tiếng Không nhiều phụ nữ, kể cả nam giới muốn phát biểu trước đám đông. Cần chuẩn bị trước để chủ động khi có cơ hội đưa ra ý kiến. Đây là một mẹo để trở nên nổi tiếng trong lĩnh vực hoạt động của bạn và cũng để nổi bật hơn những đồng nghiệp nam. Nếu bạn cảm thấy sợ thì cần phải luyện tập để tạo dựng lòng tin cho mình. Tìm hiểu đối thủ

Page 33: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Bạn cần quan sát tất cả những người tham gia cuộc chơi xem họ đang làm gì. Hãy bắt đầu bằng việc tìm hiểu và tiếp cận đối thủ. Đây là cách tốt nhất để giảm bớt cạnh tranh. Khi tiếp cận được đối thủ, trao đổi một số thông tin biết đâu bạn lại có thể biến họ thành đồng minh thay vì luôn phải đối đầu với họ. Không mang chuyện nhà tới cơ quan Chẳng ai muốn nghe về những vấn đề của gia đình bạn vì thế hãy cứ để chúng ở nhà. Luôn thận trọng với những điều bạn nói với đồng nghiệp hay sếp, đừng bao giờ tạo một ấn tượng là bạn không thể cân bằng hay đương đầu với những trách nhiệm của mình. Bạn cũng đừng quên để các vấn đề cơ quan ở cơ quan. Phụ nữ làm quản lý luôn muốn hoàn thiện. Khi về nhà, tâm trí vẫn cứ ở văn phòng. Nam giới lại có thể rũ bỏ hết. Kiểm soát tình cảm Phụ nữ đôi lúc không giấu được tình cảm, đặc biệt là khi bị thất vọng hoặc đau khổ. Nhưng bạn phải nhớ rằng chẳng ai nợ nần gì bạn và họ có quyền tự do làm những gì họ muốn. Không nên để cho tình cảm chi phối đánh giá của mình. Đưa ra những mục tiêu cụ thể và thực tế. Nếu như bạn biết tôn trọng người khác thì người khác cũng sẽ tôn trọng bạn.

Page 34: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

10 cách để giảm áp lực cho CEO

Càng thăng tiến, càng gánh nhiều trách nhiệm, con người ta càng chịu nhiều sức ép. Tuy nhiên, thật khó để một vị giám đốc điều hành (CEO) giãi bày với ai đó rằng mình đang bị stress, rằng mình cần được nghỉ ngơi. Hãy sống chung với áp lực và tìm cách kiểm soát nó theo hướng tích cực. Không bao giờ hết áp lực.(Selfleadership) Crump là đồng sáng lập viên, kiêm CEO của Stratasys, một công ty chuyên về công nghệ có quy mô vốn tới 100 triệu USD. Giống như nhiều CEO khác, danh sách công việc của anh lúc nào cũng dày đặc, nào là quyết định phương hướng phát triển công ty, báo cáo với ban lãnh đạo, trả lời câu hỏi của các nhà đầu tư và thậm chí phải thuyết giảng trước hàng trăm con người về một vấn đề nào đó. Mỗi tháng, anh mất đứt một phần tư thời gian cho những chuyến công cán đó đây. Ấy thế mà ở độ tuổi 52, Crump chưa phải chịu bất cứ sức ép nào nào liên quan tới sức khoẻ. Anh tận hưởng một cuộc sống gia đình hạnh phúc, và rất yêu công việc của mình. Vậy anh có cách làm nào khác biệt với những người có cùng cương vị như anh? Crump không trốn tránh nó, anh "hợp tác" với các cơn stress của mình. Một viên chức, nếu càng thăng tiến, càng gánh vác nhiều trách nhiệm trên vai thì khoảng cách giữa họ với đồng nghiệp và nhân viên càng lớn dần, trong khi thời gian rảnh rỗi của họ lại càng bị thu hẹp. Đó là lý do tại sao Crump luôn sẵn sàng sống chung và tìm cách kiểm soát stress. Anh tạo thói quen ăn uống thật tốt, bỏ thuốc lá, tìm cách ra bên ngoài công sở mỗi khi có cơ hội. Anh cũng không quên lên lịch cho các chuyến nghỉ ngơi cùng gia đình bất cứ thời gian nào quanh năm. Nếu phải đi công cán, anh cũng cố gắng thoát ra bên ngoài để vãn cảnh, ngay cả khi chỉ có 1 hoặc 2 tiếng rảnh rỗi. Anh tâm sự, bí quyết để kiểm soát tốt các áp lực chính là có một người vợ biết cảm thông, có đội ngũ nhân viên thông minh và đáng tin cậy. Nếu mắc chứng trầm cảm do áp lực công việc, sẽ chẳng hay ho gì. Stress có thể gây ra chứng ăn uống vô độ, nghiện thuốc và đặc biệt là rất khó ngủ. Tất cả các triệu chứng đó có thể dẫn tới thừa cholesterol, đau tim, hay ung thư. Tuy nhiên, đừng quá nghiêm trọng hoá vấn đề, loài người cần có stress ở một liều lượng nhất định. Stress có thể là động lực thúc đẩy và tạo cảm hứng. Điều quan trọng là con người ta kiểm soát các áp lực đó như thế nào. Hãy mạnh dạn thả hồn lang thang đây đó trong một hai tuần, hay thư giãn hằng ngày bằng cách tắm nắng. Công việc sẽ chẳng vì thế mà tồi tệ đi. Dưới đây là 10 lời khuyên để kiểm soát stress hiệu quả: 1. Việc gì cũng giải quyết được Thật khó khăn để một vị giám đốc điều hành nói với người khác về áp lực công việc của chính mình. Nhưng nên nhớ, giãi bày sẽ giúp tìm ra lối thoát cho công việc đang bế tắc. Hãy thử thư giãn với các thú vui mới, ném mình vào các cuộc đua tài thể thao. Đó chưa hẳn là cách giải quyết tốt nhất, nhưng có thể tạo niềm cảm hứng mới ngoài công việc.

Page 35: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

2. Massage thư giãn Thư giãn là chìa khoá để giảm stress. Hãy đốt sáp thơm, và bắt đầu thực hiện các thao tác xoa bóp. Massage không chỉ giúp tinh thần thư thái sau một ngày làm việc căng thẳng, mà còn tạo điều kiện để cơ bắp được thả lỏng, huyết mạch được lưu thông. Không nhất thiết phải ra tiệm mới có thể massage. Chỉ cần bàn tay vợ yêu chăm sóc, với những thao tác nhẹ nhàng cũng mang lại hiệu quả cao, giúp ngủ dễ dàng hơn. 3. Chăm sóc giấc ngủ Một vài người cho rằng không nhất thiết phải quá lo lắng về chuyện ngủ nghê. Nhưng giấc ngủ rất quan trọng, giúp tái tạo sức khoẻ thể chất cũng như tinh thần. Ngủ tốt mới có thể đưa ra các quyết định sáng suốt. Ngủ tốt cũng giúp xua tan cơn mệt mỏi sau một chuyến bay dài. 4. Tự cho phép mình hài hước Một câu nói đùa nhẹ nhàng có thể phá tan băng giá và khiến những người xung quanh thấy dễ chịu hơn. Tất nhiên, không nên khiên cưỡng, chỉ đơn giản là để mọi người xung quanh thấy rằng không phải lúc nào bạn cũng quá nghiêm trọng hoá vấn đề. 5. Sống lành mạnh Nên có chế độ ăn uống hợp lý, tập những bài thể dục nhẹ nhàng cùng gia đình. Tránh thuốc lá và rượu, bởi nó có thể dẫn tới các vấn đề về sức khoẻ, kể cả ung thư. 6. Có hậu phương vững chắc Thật là may mắn nếu bạn có một người vợ (hoặc chồng) luôn ủng hộ và biết cảm thông, chia xẻ với khó khăn của chồng (hoặc vợ). Ngược lại, cơn stress sẽ càng tăng nếu người bạn đời luôn cau có, khó chịu với công việc của chồng (vợ). 7. Học cách giao việc Nên nhớ bạn không phải là người duy nhất có thể làm được việc. Tất nhiên, đôi khi tự mình làm còn dễ hơn là hướng dẫn người khác thực hiện sao cho đúng ý. Hãy tìm những đồng nghiệp và nhân viên mà bạn có thể tin tưởng giao phó công việc. 8. Dồi dào về tài chính Có tiền trong tay sẽ giúp vượt qua nhiều nỗi lo lắng, muộn phiền, nhất là trong trường hợp công việc của bạn đổ bể hay bạn cần trang trải tiền công cho nhân viên. "Niêm yết và huy động vốn thông qua phát hành cổ phiếu sẽ giúp bạn thoát ra hoàn cảnh khó khăn và đầy áp lực. Bạn sẽ không còn phải nơm nớp lo trả nợ ngân hàng", Scott Crump khuyên. 9. Thiền Đây không phải là liệu pháp dành riêng cho các nhà sư. Lúc thức, não người liên tục làm việc, suy nghĩ. Chỉ cần thiền trong vài phút, nhất là vào lúc sáng sớm, có thể giúp đầu óc minh mẫn. 10. Lên kế hoạch cho những kỳ nghỉ cùng gia đình Đừng chờ đợi cho tới khi mình có thời gian mới đi nghỉ. Hãy chủ động tạo ra khoảng thời gian rảnh rỗi cho riêng mình. Đó là cơ hội để thoát khỏi công việc bận rộn thường ngày, dành thời gian cho gia đình và quan trọng hơn hết là để xả hơi, thư giãn. Nên nhớ, đã đi nghỉ thì hãy quẳng hết công việc ở nhà.

Page 36: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Chủ nhân hệ thống IKEA

Tâm sự của chú bé bán diêm trở thành tỷ phú Khi mới 5 tuổi, Ingvar Kamprad (người Thụy Điển) đã có phi vụ kinh doanh đầu tiên: bán những que diêm cho hàng xóm. Sau đó, ông bán cá, rồi những đồ trang trí trong ngày lễ Giáng sinh, hạt giống và bút bi. Ông thành lập IKEA vào năm 17 tuổi. Hiện tại cửa hàng của IKEA có tại 34 nước trên thế giới. Ingvar Kamprad thường xuyên nằm trong danh sách 5 người giàu nhất thế giới do tạp chí Forbes bình chọn. Doanh thu của IKEA vào năm 2006 là 17,3 tỷ euro và có tới 90.000 nhân viên trên khắp thế giới. Dưới đây là những điều mà nhà tỷ phú muốn chia sẻ. "Trong lĩnh vực kinh doanh, tôi nghĩ rằng mình khác người ở chỗ đã bắt đầu kinh doanh từ khi còn rất nhỏ. Đến tận bây giờ, tôi vẫn còn nhớ cảm giác sung sướng khi cầm trong tay những đồng tiền đầu tiên kiếm được. Khi đó, tôi mới hơn 5 tuổi một chút. Đối với tôi kinh doanh là công việc rất dễ chịu. Nhưng tôi còn thấy sung sướng hơn khi trong đầu xuất hiện những ý tưởng mới và sau đó thuyết phục được người khác rằng, chúng có thể thực hiện được. Điều này giúp tôi luôn tìm những khả năng mới và nghĩ xem cái gì có thể đem lại lợi nhuận. Tôi phải học rất lâu để biết cách hoài nghi. Bây giờ, khi đã nhiều tuổi, tôi trở nên cẩn trọng và đắn đo nhiều hơn. Nhưng đối với những người cộng sự của mình tôi tin họ 100%. Đã từ rất lâu, tôi hiểu thấu đáo một quy tắc cũ kỹ nếu số lượng hàng tiêu thụ giảm đi 1% thì lợi nhuận sẽ giảm đi tới 10%. Vì vậy, doanh thu bán hàng đối với IKEA có ý nghĩa rất quan trọng. Cũng vì vậy, thông tin về các chi phí trong mọi cấp độ hoạt động của công ty có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với chúng tôi. Thậm chí, đến tận bây giờ, tôi vẫn còn giữ cho mình thói quen trước khi mua bất cứ một vật gì đều tự hỏi bản thân: không biết liệu mình có thể mua được chúng với giá rẻ hơn không? Vợ tôi rất dị ứng với tôi vì điều này. Những nhà kinh tế của chúng ta thường xuyên khẳng định rằng có thể nâng cao phần trăm lợi nhuận ròng. Tôi hỏi họ: “Vậy những phần trăm đó có ý nghĩa gì?”. Phần trăm nghe rất bí ẩn. Điều duy nhất mà chúng tôi quan tâm ở IKEA là: Còn bao nhiêu tiền đọng lại trong ngân quỹ sau khi thời vụ kết thúc. Triết lý của tôi rất đơn giản, để có thể lãnh đạo được thì phải biết cặn kẽ mọi chi tiết. Tôi thường xuyên nhắc nhở mình rằng, một phi vụ mua - bán thành công nhất là khi cả người mua lẫn người bán đều không bị thiệt, cả hai phải đều có lợi. Chúng tôi đã nghĩ ra một điều gì đó mới, và đó chính là việc bán cho những người đến cửa hàng IKEA những chiếc bánh mì nhỏ và những cốc cà phê. Và giờ đây, “phát minh” này đã đem lại lợi nhuận hơn hai tỷ krona (đơn vị tiền Thụy Điển) mỗi năm. Không thể kinh doanh tốt với cái dạ dày rỗng. “Trong công tác lãnh đạo thì điều gì là quan trọng nhất?” - mọi người hỏi tôi. Tôi trả lời rằng đó chính là tình yêu. Nếu bạn không chiếm được cảm tình của người khác thì bạn không thể bán được cái gì cả.

Page 37: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Nếu nói về phong cách lãnh đạo của riêng tôi, thì đôi khi tôi dân chủ quá. Thậm chí, tôi thường xuyên khoan dung một cách quá mức đối với những vi phạm. Dân chủ là công cụ để phát triển, nhưng đôi khi cũng có thể dẫn tới sự thất bại hoàn toàn. Nếu trong công ty, tất cả mọi người liên tục đặt câu hỏi thì chúng tôi không thể đưa ra được quyết định nào cả. Với uy tín của mình, tôi có thể nói bất cứ điều gì mà không bị bắt bẻ hoặc yêu cầu ngừng lại. Đây là vấn đề đáng nguyền rủa đối với bất cứ nhà lãnh đạo nào. Có một hung thần phía bên trong con người luôn nói với tôi rằng còn có thể làm được nhiều điều nữa... Tôi không bao giờ thỏa mãn. Có điều gì đó nhắc nhở tôi rằng, những điều tôi đã làm trong ngày hôm nay có thể làm được tốt hơn vào ngày mai".

Page 38: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

20 cách để quảng bá Website của bạn

Buôn bán, trao đổi sản phẩm đang ngày càng khẳng định vị trí thống soái trên không gian ảo, khi mà mọi người đua nhau thiết lập các trang web thương mại điện tử và bổ sung chức năng mua sắm trực tuyến trên trang web của mình. Mặc dù mức độ cạnh tranh ngày một gia tăng, hoạt động kinh doanh trực tuyến vẫn có thể đạt được những doanh số bán hàng ấn tượng, nếu bạn biết cách xúc tiến hiệu quả. Mới đây, chương trình cộng tác tại Amazon.com và những nhà bán lẻ trực tuyến khác đã được công bố. Chỉ bằng việc giới thiệu các khách ghé thăm trang web của bạn tới một quyển sách liên quan hay một sản phẩm nào đó trên Amazon.com, bạn đã có thể nhận hoa hồng từ bất kỳ giao dịch mua sắm nào của khách hàng này tại Amazon. Thành công của Amazon và nhiều công ty B2B khác đã khiến các nhà tư vấn kinh doanh trực tuyến không ít lần đưa ra lời khuyên rằng nếu có thể, hãy bán mọi thứ qua Internet. Song để bán được hàng, bạn cần có những chiến lược quảng bá thích hợp. Và 20 mật pháp dưới đây sẽ giúp bạn xúc tiến quảng bá hoạt động kinh doanh trực tuyến một cách hiệu quả nhất: Xúc tiến e-business ngoại tuyến. 1. Luôn đặt địa chỉ trang web trong các tiêu đề thư, danh thiếp và phần chữ ký ở cuối mỗi e-mail hay ở bất cứ nơi nào khác mà các nhà đầu tư tiềm năng có thể sẽ chú ý tới. 2. Nếu nhân viên của bạn mặc đồng phục, hãy in địa chỉ web trên bộ trang phục đó để bất kỳ khách hàng nào cũng đều nhìn thấy các quảng cáo trang web di động mọi nơi mọi lúc. 3. Đính kèm địa chỉ trang web vào tất cả các sản phẩm/dịch vụ khuyến mãi, quảng cáo mà bạn cung cấp cho khách hàng, ví dụ như tách cà phê, áo thun, dây đeo chìa khoá.... Các vật nhắc nhở hàng ngày như vậy sẽ là một cách hay để thu hút mọi người ghé thăm trang web của bạn. 4. Hãy đưa địa chỉ trang web vào tất cả các bản thông cáo báo chí mà bạn gửi cho giới truyền thông. Một khi đã có sẵn trong các thông tin PR, địa chỉ trang web của bạn sẽ có nhiều khả năng xuất hiện tại các bài viết của giới báo chí về công ty bạn. 5. Đừng quên đặt địa chỉ web vào trong quảng cáo Trang vàng. Đây là một nơi mà mọi người sẽ xem thường xuyên. 6. Công ty bạn có sở hữu một vài chiếc xe riêng? Hãy viết địa chỉ web lên thành xe con, hay xe tải chuyên dùng để giao nhận sản phẩm.

Page 39: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

7. Bên cạnh việc in số điện thoại tổng đài miễn phí, hãy viết địa chỉ trang web của bạn vào cuối mỗi trang catalogue để các khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận cửa hàng trực tuyến của bạn. Xúc tiến e-bussiness trực tuyến. 8. Tận dụng và tối ưu hoá lợi thế từ các công cụ tìm kiếm trực tuyến nhằm thể hiện một cách tốt nhất hình ảnh trang web của bạn. 9. Nếu bạn muốn quảng bá mạnh mẽ hơn nữa, bạn có thể khai thác hoạt động tiếp thị trên các công cụ tìm kiếm trực tuyến, nơi bạn sẽ trả tiền để có một đoạn quảng cáo nhỏ xuất hiện khi ai đó tìm kiếm thông tin qua các từ khoá nhất định. 10. Tổ chức cuộc chơi để cho bất cứ ai đăng ký vào trang web của bạn hay đăng ký nhận các bản tin trong một thời gian nhất định sẽ có cơ hội giành được một vài món quà miễn phí. 11. Hàng tuần gửi đi các bản tin qua e-mail cho các thành viên đăng ký trang web của bạn, với nội dung là những lời khuyên và thông tin liên quan đến ngành nghề kinh doanh hay công ty của họ. Bạn hãy nhớ để cho các đường dẫn quay về trang web của bạn. 12. Cung cấp một số nội dung miễn phí cho các trang web khác. Đây là hành động có lợi cho cả hai bên: Các trang khác sẽ có được những bài viết miễn phí để quảng bá hình ảnh, trong khi bạn sẽ có thêm nhiều người ghé thăm trang web từ đường link mà bạn cung cấp, đồng thời tạo ra hình ảnh một chuyên gia thực thụ. 13. Gửi qua e-mail các bản tin xúc tiến kinh doanh được soạn thảo chuyên nghiệp và có trọng tâm hướng đến khách hàng. Hãy dành thời gian quan tâm tới nội dung và hình thức của e-mail: Bạn cần thông qua e-mail để đem lại một giá trị nào đó cho khách hàng, đồng thời không để nó trở thành thư rác. 14. Đề nghị các trang web khác (không phải các trang web cạnh tranh) đặt đường link của họ trong trang web của bạn và, ngược lại, bạn cũng đặt đường link của bạn trên web của họ. 15. Liên kết chặt chẽ với cộng đồng web để hàng trăm trang web có đường dẫn tới trang web của công ty bạn. Việc đó sẽ thu hút thêm người truy cập từ những trang web khác nhau có các nội dung liên quan. 16. Chủ động tham gia vào các diễn đàn, nhóm thảo luận trực tuyến, và luôn ghi địa chỉ web trong phần chữ ký ở bên dưới. (Mặc dù vậy, đừng gắng sức quảng bá để bán hàng. Đa số các nhóm thảo luận đều không tán thành những hành vi như vậy và sẽ nghĩ rằng bạn đang làm phiền cả nhóm).

Page 40: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

17. Bất cứ khi nào một ai đó đặt hàng sản phẩm/dịch vụ của bạn trên trang web, hãy gửi kèm cho họ một bộ catalogue hoàn chỉnh để họ quay trở lại với trang web trong các lần tiếp theo. 18. Động viên những người ghé thăm trang web của bạn cho biết ý kiến về các kỹ thuật tiếp thị khác nhau, qua đó giúp bạn cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh trực tuyến. 19. Bạn không biết chắc các khách hàng muốn gì? Hãy thử một vài cuộc thăm dò trực tuyến nhằm tìm hiểu về sở thích, nhu cầu và quan điểm đánh giá của họ về trang web của bạn. 20. Khi xây dựng các chương trình quảng cáo, bạn cần tìm hiểu thật kỹ về đối tượng mà quảng cáo nhắm đến, mục tiêu của chiến dịch quảng cáo, và cần sử dụng yếu tố sáng tạo nào để mọi người nhắp chuột vào đó, chứ không bỏ đi. Có thể nói, sự xuất hiện của các hoạt động kinh doanh trực tuyến đem lại nhiều cơ hội mới cho cả công ty và các khách hàng nhờ những lợi thế mà không một phương thức kinh doanh nào khác có được, đó là tốc độ, sự thuận tiện và đơn giản. Giữa một “rừng” những cái tên công ty, trang web B2B, bạn phải thật sự nổi bật và được nhiều người biết đến và nhớ đến khi họ nghĩ đến hình thức mua bán trực tuyến. Chỉ khi đó, bạn mới có thể nghĩ đến thành công thật sự trong không gian ảo này.

Page 41: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Giai đoạn đầu của kinh doanh

Mọi người đều có thể bắt đầu một công việc kinh doanh từ niềm say mê và một ý tưởng tốt đẹp nào đó, nhưng số người thành công ngay từ giai đoạn khởi đầu: biến niềm say mê và ý tưởng đó thành hiện thực rất ít. Thậm chí có những người thành công trong giai đoạn khởi đầu rồi, nhưng lại thất bại trong việc phát triển và mở rộng quy mô kinh doanh trong giai đoạn tiếp theo. Thực tế công việc thường khác xa so với lý thuyết mà bạn đã được học. Và sai lầm thường bắt nguồn từ việc bạn đã không xác định đúng những bước đi cần thiết cho từng giai đoạn. Sau đây là 11 lời khuyên giúp bạn giữ cho công việc kinh doanh mới đi theo đúng quỹ đạo và không ngừng được mở rộng về quy mô và gia tăng về lợi nhuận. 1. Hãy thuê những chuyên gia giỏi cho từng lĩnh vực của công việc Trên thực tế, các công ty đều do con người lập nên, và đương nhiên nếu công ty đó tập hợp được nhiều chuyên gia giỏi trên mọi lĩnh vực, đó sẽ là tiền đề tạo ra những thuận lợi để công ty phát triển tốt đẹp và thịnh vượng trong tương lai. Những nhân viên có kinh nghiệm, chuyên môn giỏi có thể yêu cầu bạn trả cho họ nhiều hơn từ 20-30% so với mức lương của các nhân viên bình thường, nhưng bù lại, khối lượng công việc mà họ thực hiện được có thể nhiều gấp đôi và chất lượng thì cao hơn hẳn những nhân viên bình thường. Như vậy có thể thấy sự đầu tư của bạn trong trường hợp này là sự đầu tư có lãi. 2. Đánh giá cao sự gấp rút trong mọi công việc cần làm Nếu bạn đã lên kế hoạch cho những công việc cần làm trong ngày hôm nay, hãy tìm mọi cách để hoàn thành chúng, đừng bao giờ để đến ngày hôm sau mới làm. Chẳng hạn, nếu như bạn định bắt đầu một công việc nào đó, bạn hãy lên kế hoạch và bắt tay vào làm việc liên tục cho đến khi hoàn thành nó. 3. Luôn tìm ra những khách hàng mới

Page 42: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Con đường để dẫn tới thành công trong kinh doanh nằm ở việc bạn có thu hút được khách hàng đến với sản phẩm/dịch vụ mà bạn có ý định cung cấp hay không. Đừng đợi cho tới khi bạn khai trương chính thức công việc kinh doanh mới tìm kiếm khách hàng. Sẽ là quá muộn nếu không thực hiện kế hoạch marketing ngay từ đầu. Hãy xây dựng mạng lưới và tạo dựng các mối quan hệ với khách hàng. Công việc kinh doanh của bạn càng phát triển, bạn càng cần tìm kiếm thêm những khách hàng mới bổ sung vào danh sách những người mua hàng thường xuyên. Hãy luôn đặt ra những câu hỏi như: bạn có bao nhiêu khách hàng thường xuyên? Nếu là khách hàng, bạn sẽ mua gì? 4. Đưa ra những quyết định nhanh chóng Những công ty mới thành lập và đi vào hoạt động thường không có đủ thời gian và nguồn lực để chờ đến khi cơ hội chín muồi mới ra quyết định, mà thường phải ra những quyết định nhanh chóng. Có như thể mới sớm tận dụng được thời cơ để khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường. Khi bạn là một nhà lãnh đạo, có nghĩa bạn sẽ phải có trách nhiệm với công việc của mình, và có quyền đưa ra những quyết định mà bạn cho rằng chính xác. Công việc chắc chắn sẽ tiến triển nếu như bạn đưa ra một quyết định và thực hiện nó. 5. Thực hiện nhiều hơn những gì bạn hứa Nếu bạn nói với một khách hàng rằng, sản phẩm họ đặt mua trong vòng ba ngày nữa sẽ được chuyển tới tay họ, hãy thực hiện điều đó chỉ trong vòng hai ngày. Nếu bạn biết chắc chắn sẽ chỉ mất hai giờ để cung cấp sản phẩm đến khách hàng, hãy nói bạn cần ba giờ để làm điều này và làm cho họ ngạc nhiên khi sản phẩm được chuyển tới sớm hơn một giờ. Đó là hình thức tiếp thị tốt nhất. 6. Định giá sản phẩm chính xác để có thể mang lại lợi nhuận cho công ty Đừng bao giờ chào hàng với giá quá rẻ, cốt là chỉ để bán được hàng. Bởi công ty của bạn là một công ty nhỏ, giá bán phải cao hơn giá thành để có lợi nhuận là điều rất cần thiết trong giai đoạn khởi đầu. Bạn không nên để rơi

Page 43: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

vào tình trạng sớm bị thua lỗ. Bạn không thể và không nên cạnh tranh với các công ty lớn sản xuất cùng loại sản phẩm trên thị trường về giá cả. Bạn chỉ có thể cạnh tranh bằng sự độc đáo trong phương thức bán và các dịch vụ chăm sóc khách hàng. 7. Đừng bao giờ tiêu một đô la vô ích Điều bạn cần không phải là một chiếc bàn làm việc mới và có giá quá đắt, bởi nó không phải là thước đo đánh giá hiệu quả công việc. Quá nhiều ông chủ kinh doanh khi mới khởi nghiệp đi mua những đồ nội thất văn phòng sang trọng và đắt tiền vì họ cho rằng ấn tượng là quan trọng. Nhưng trước khi thu được lợi nhuận, đừng nên tiêu tiền vào những việc không cần thiết như thế. Hãy tìm một chiếc bàn làm việc bình thường và đầu tư thời gian và công sức để kinh doanh có lãi. 8. Có một tầm nhìn rộng lớn Bạn hãy coi câu nói “Khởi đầu nhỏ, thành công lớn” như là khát vọng trong kinh doanh của bạn. Bạn hãy hình dung thế này, nếu bạn đang sống ở vùng Montana và muốn tìm người huấn luyện tốt nhất cho chú chó của bạn. Người dạy chó mà bạn cho là tốt nhất ở Montana chưa chắc đã là người tốt nhất mà bạn cần tìm. Còn biết bao nhiêu người huấn luyện chó trên đất nước mà bạn chưa biết. Có nghĩa là bạn nên đánh giá mọi việc một cách toàn diện, không nên chỉ dựa vào một khía cạnh nào đó. Và hãy nhớ rằng, việc xây dựng công việc kinh doanh là kế hoạch 10 năm, không phải kế hoạch một năm. 9. Sự tiếp thị là toán học Đừng bao giờ để cho những người đại lý của các hãng quảng cáo dạy bạn bất cứ điều gì về tiếp thị. Họ sẽ nói những điều ngớ ngẩn như: “Một nửa thành công trong kinh doanh phụ thuộc vào các hoạt động quảng cáo của bạn và nửa còn lại thì không”. Vậy thì, bạn có biết một nửa còn lại là gì không? Cái mà bạn cần, đó là liệu một mẩu quảng cáo giá 100 đô la có đem lại cho bạn 100 đô la lợi nhuận không? Đó mới là một quảng cáo tốt. Quảng cáo ấn tượng sẽ chẳng có ý nghĩa gì khi không mang lại cho bạn đồng lợi nhuận nào. 10. Học cách bán hàng

Page 44: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Không có điều gì tồi tệ hơn khi một ông chủ kinh doanh không sẵn sàng bán hàng hoặc không sẵn sàng học cách để bán hàng. Tiền và lợi nhuận được sinh ra từ hoạt động bán hàng, và bạn không nên trao toàn quyền cũng như đặt hoàn toàn niềm tin và sự tin tưởng vào người mà bạn thuê để làm công việc bán hàng. Nếu bạn muốn tăng lợi nhuận kinh doanh, chính bạn phải là người đầu tiên học cách bán hàng. 11. Đơn giản hoá những gì bạn nghĩ Trước đây hầu hết mọi người khi bước vào một công việc kinh doanh đã gặp khó khăn bởi chính họ đã làm cho hoạt động kinh doanh trở nên phức tạp. Kinh doanh là một việc rất đơn giản: Bán để thu lợi nhuận và duy trì hoạt động. Làm phức tạp quy trình này lên sẽ khiến bạn gặp nhiều rắc rối. Tốt nhất bạn hãy đơn giản hóa công việc bằng mọi cách có thể, có vậy, thì thành công mới đến với bạn dễ dàng hơn. Hãy nhớ rằng, lời khuyên hay bí quyết để thành công chỉ mang tính chất chỉ dẫn, còn mọi thứ đều phụ thuộc vào sự hiểu biết, nhanh nhạy và cả một chút may mắn của chính bạn. Và trong quá trình kinh doanh, bạn có thể mắc sai lầm nhưng hãy cố gắng biến chúng thành những lỗi nhỏ của sự khởi đầu. Đừng bao giờ đem công việc kinh doanh của mình ra để đánh cược.

Page 45: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Khi nào cần thay đổi mô hình kinh doanh?

Muốn xác định liệu có cần thay đổi mô hình kinh doanh hay không, bạn có thể căn cứ vào mười dấu hiệu sau đây: 1. Chiến lược kinh doanh của bạn bị vô hiệu hóa bởi khách hàng liên tiếp yêu cầu giảm giá và phản ứng đối với việc phải trả thêm phụ phí cho những dịch vụ gia tăng. Điều gì làm nên sự khác biệt trong sản phẩm/dịch vụ của bạn? Các khách hàng có thường xuyên nói với bạn rằng họ sẵn sàng trả thêm tiền để có được dịch vụ gia tăng tốt hơn không? Nếu có sự mập mờ giữa giá cả và “dịch vụ chăm sóc khách hàng”, nếu coi chúng chỉ là những chỉ số phân biệt sản phẩm/dịch vụ của bạn với đối thủ cạnh tranh, thì sản phẩm của bạn đã đến lúc phải tìm ra một phương thức kinh doanh mới. 2. Các khách hàng đang tìm kiếm một mặt hàng khác thay thế cho sản phẩm/dịch vụ của bạn. Nếu bạn đang mất đi một lượng lớn khách hàng trung thành, bạn phải nhanh chóng tìm ra lý do dẫn đến tình trạng này. Việc thuê một nhà nghiên cứu độc lập để gặp gỡ, phỏng vấn và điều tra khách hàng nhằm tìm ra lý do họ quyết định từ bỏ sản phẩm/dịch vụ của bạn là một cách cần làm ngay. Liệu mặt hàng thay thế mà khách hàng lựa chọn có dễ sử dụng hơn không, có tiết kiệm thời gian hơn hoặc rẻ hơn không? Liệu lý do đó có xuất phát từ tâm lý ham rẻ? từ nhu cầu phải đảm bảo sự an toàn hay vì một lý do đặc biệt nào đó? 3. Lợi nhuận kinh doanh giảm sút do tăng chi phí đầu vào. Nếu những chi phí đầu vào tăng quá cao so với tốc độ tăng của giá thành, thì lúc này cần xem xét lại những hợp đồng kinh doanh mà công ty bạn đã ký kết, để tính toán lại hiệu quả kinh doanh. Nếu cần thiết, có thể thuyết phục đối tác cùng ngồi vào bàn đàm phán. 4. Những công ty mới ra đời kinh doanh cùng loại sản phẩm/dịch vụ với bạn áp dụng những công nghệ tiên tiến, hiện đại hơn. Hãy xem trường hợp những nhà sản xuất ô-tô một thời là niềm kiêu hãnh thống trị của nền công nghiệp xe hơi Hoa Kỳ. Chỉ trong vòng một thập kỷ qua, “Big 3” đã nhanh chóng bị đánh bại bởi Toyota & Honda trong cuộc cách mạng ô-tô sử dụng nhiên liệu tiết kiệm và sạch. Hãng Big 3 đã bị loại ra khỏi cuộc cạnh tranh do chậm chạp và không theo kịp sự đổi mới. 5. Bạn từ chối áp dụng công nghệ mới ngay cả khi được khách hàng yêu cầu.

Page 46: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Cái giá bạn phải trả sẽ lớn hơn rất nhiều lần số tiền mà bạn đầu tư thay đổi công nghệ và áp dụng kỹ thuật tiên tiến trong sản xuất, đặc biệt khi sự thay đổi đó xuất phát từ nhu cầu của thị trường và sự thay đổi thị hiếu của khách hàng. Mercedes là một trong số những ví dụ minh chứng cho việc chậm đổi mới theo thời cuộc. Khi mà cuối năm 2005, nhiều khách hàng muốn tìm kiếm trên thị trường một loại xe mới và việc sản xuất các loại xe có thể sử dụng nhiên liệu thay thế đã được nhiều hãng sản xuất xe hơi quan tâm, thì trong chiến lược kinh doanh của Mercedes không hề mảy may đề cập đến vấn đề này. Thậm chí, nhà quản lý một đại lý xe ô-tô hiệu Mercedes khi được khách hàng hỏi: “Mercedes-Benz có chiến lược sản xuất các loại xe sử dụng nhiên liệu thay thế không?”, đã trả lời chắc như đinh đóng cột rằng họ sẽ tiếp tục theo đuổi chiến lược sản xuất ô-tô sử dụng nhiên liệu truyền thống trong nhiều năm nữa. Công ty bạn có đang theo đuổi một chiến lược kinh doanh mù quáng kiểu đó không? Nếu bạn nhận ra được xu hướng của thị trường và kịp thời thay đổi theo nó càng sớm, thì lợi ích mà bạn gặt hái được sẽ càng nhiều. 6. Những nhà lãnh đạo chủ chốt trong công ty bạn không muốn thay đổi cách làm việc để phù hợp với thời đại mới. Cách suy nghĩ của mỗi cá nhân trong việc tổ chức, điều hành các hoạt động kinh doanh thường mang tính độc lập và khó có sự can thiệp từ bên ngoài khiến họ thay đổi cách nghĩ và cách làm. Khi một nhà lãnh đạo nhất quyết không thay đổi phương thức kinh doanh đã bị coi là lạc hậu, thì tính kiên định trong trường hợp này trở thành yếu tố khiến công ty dễ bị bán hoặc sáp nhập. Nếu công ty bạn đang phải đứng trước những sự lựa chọn hoặc phải bán, hoặc phải sáp nhập, hoặc phải chấp nhận đổi mới, những dấu hiệu dưới đây cho thấy đội ngũ lãnh đạo hiện tại của bạn chưa sẵn sàng cho sự chuyển đổi mang tính chiến lược trong kinh doanh: - Khách hàng yêu cầu để tránh những tổn thất không cần thiết, hai đối thủ cạnh tranh nên liên minh và liên kết, biến thù thành bạn, cùng nhau chia sẻ thị trường, nhưng cả hai công ty không sẵn lòng làm điều đó. - Những người lãnh đạo vẫn dung túng và không cương quyết đối với những hành vi gây tổn hại đến công việc. - Những người sáng lập công ty không dám quyết để thực hiện một chiến lược kinh doanh mà khả năng thành công là chắc chắn. Họ phân vân, do dự vì nếu thực hiện nó sẽ ảnh lợi ích của nhân viên hay làm thay đổi chế độ hưu trí... - Công ty không đạt được mục tiêu như đã dự kiến sau vài năm liên tục

Page 47: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

7. Bạn cho rằng sự tăng trưởng và các suy tính chiến lược chỉ dành cho các công ty lớn. Đã bao nhiêu lần bạn tự bảo rằng cần “lập kế hoạch và tầm nhìn chiến lược kinh doanh là quan trọng” nhưng bạn lại chần chừ vì nó sẽ ngốn của bạn rất nhiều thời gian. Nếu điều đó tiếp diễn hết ngày này qua ngày khác mà bản kế hoạch và chiến lược kinh doanh vẫn chỉ là ý tưởng, thì công ty bạn đang trong tình thế nan giải. Như vậy, tự bạn sẽ đánh mất niềm tin vào bản thân và rất đáng tiếc nếu sự mất niềm tin đó được truyền sang đội ngũ nhân viên của bạn. 8. Bạn đang đấu tranh để chuyển đổi từ mô hình lãnh đạo thực tiễn sang mô hình lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược. Những thói quen và kỹ năng lúc đầu đã giúp nhà lãnh đạo kiếm được hàng triệu đô-la, nhưng sau đó chính chúng lại ngăn cản họ kiếm được gấp 10 lần như thế nữa. Rất nhiều chuyên gia giỏi sau một thời gian làm việc cho công ty kinh doanh nào đó, đã quyết định ra ngoài thành lập một công ty riêng giống như công ty mà họ đã làm việc. Sau một thời gian kiếm được chút ít tiền bạc, họ vẫn tiếp tục đi theo lối mòn cũ. Điều này giới hạn khả năng đổi mới chiến lược tăng trưởng trong tương lai. 9. Bạn liên tục áp dụng những ý tưởng thú vị (ví dụ những dự án và ý tưởng mới). Khi nhà lãnh đạo liên tục đưa ra những kế hoạch và chiến lược mới, đội ngũ nhân viên sẽ mất phương hướng. Họ rất khó khăn để hiểu “Cái gì là quan trọng nhất trong công việc kinh doanh hiện tại của công ty? Nhân viên cần tập trung đầu tư vào lĩnh vực nào? Công việc mà họ đang làm có góp phần mang lại sự thành công chung của công ty không? Nếu chỉ nhìn bề ngoài của các ý tưởng mà không biết phân tích lợi hại, tính hiệu quả khi áp dụng ý tưởng đó vào kinh doanh, nhà lãnh đạo sẽ trở thành kẻ đầu tiên phá hoại những thành quả mà họ đã biết bao công sức xây đắp nên. 10.Bạn tiếp tục kinh doanh và đầu tư vào những sản phẩm không mang lại lợi nhuận. Rất nhiều nhà sáng lập đã gắn bó tình cảm sâu sắc với lịch sử thành công trong quá khứ. Đó là tình cảm tự nhiên của con người, giống như cách mà bạn thương yêu con cái và không muốn rời xa chúng. Tuy nhiên, tình yêu rất dễ biến thành sự mù quáng và ngăn cản bạn tập hợp những phản hồi thường xuyên từ thị trường, và tận dụng những cơ hội mới trong kinh doanh. Đó chính là khi cần phải lựa chọn và giao phó những dự án mới cho những người có khả năng thực hiện tốt hơn. Hay là việc ngừng bán những sản phẩm hiện không còn thu được lợi nhuận. Những hành động tiếc nuối lúc này sẽ bỏ lỡ cơ hội xâm nhập vào một thị trường mới có lợi nhuận cao hơn.

Page 48: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Nếu bạn gặp phải một trong mười điều trên thì đó là dấu hiệu báo cho bạn biết đã đến thời điểm phải chuyển đổi mô hình kinh doanh của mình. Vì vậy, hãy lựa chọn những bước đi tiếp theo đúng đắn cho hoạt động kinh doanh của bạn.

Page 49: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

John Sperling- Apollo Group

Huyền thoại ở Apollo Group Đối với nhiều người, việc John Sperling vượt lên trên số phận nghiệt ngã để trở thành nhà trí thức, doanh nhân thành đạt là cả một huyền thoại. Ông đã đưa Tập đoàn Apollo Group và trường University of Phoenix thành tổ chức giáo dục tầm cỡ quốc tế. Chỉ tính riêng trong năm 2005, tổng doanh thu của Apollo Group đã lên tới con số 2.251 tỷ USD với hàng trăm chi nhánh lớn nhỏ hoạt động tại các khu vực trên thế giới. Từ một cậu bé từng phải chịu quá nhiều thiệt thòi trong cuộc sống, John Sperling cố gắng trở thành một nhà giáo, nhà kinh doanh tài ba và là một trong những người giầu nhất thế giới, sở hữu khối tài sản cá nhân 1,5 tỷ USD. Tuổi thơ đầy gian khó John Sperling đã từng phải trải qua một tuổi thơ đầy ắp những gian nan, vất vả như trong các câu chuyện cổ tích. Ông sinh năm 1921 tại Missouri Ozarks, Mỹ, trong một gia đình nghèo có 6 anh chị em. Gia đình John Sperling nghèo tới mức cả nhà chỉ sống trong một túp lều nhỏ với một cuộc sống thường nhật thiếu đủ mọi thứ. Những khó khăn này vẫn chưa thấm vào đâu vì từ khi sinh ra, John Sperling đã phải chịu đựng tính độc đoán của người mẹ, cộng thêm những trận đòn thường xuyên của người cha.

John Sperling. Mới 7 tuổi, John Sperling đã mắc chứng viêm phổi cấp tính và phải nằm liệt giường trong 6 tháng liền. Hậu quả của căn bệnh này là nhiều năm sau đó, khi đã qua khỏi, John Sperling vẫn luôn bị kiệt sức, làm gì cũng run chân run

Page 50: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

tay, đến nói cũng lắp bắp. Cho tới bây giờ, khi suy tưởng tới thời thơ ấu khốn khổ của mình, John Sperling đã phải thốt ra rằng: “Tôi chẳng học được điều gì ở tuổi thơ của mình ngoại trừ ý thức tiết kiệm đến mức tằn tiện để có thể thoát khỏi cuộc sống khó khăn đó và đi ra thế giới bên ngoài”. Cho dù phải chịu đựng cuộc sống khó khăn chồng chất, sức khỏe không tốt, ngay cả đọc sách cũng khó, nhưng ông vẫn không từ bỏ ý chí quyết tâm trong học tập. Tốt nghiệp trung học, vì không có tiền học tiếp, John Sperling đã xin vào làm nhân viên bốc dỡ hàng tại một thuyền buôn vượt biển chạy tuyến đường biển giữa Thượng Hải, Nhật Bản, Panama và New York với một cuộc sống cũng không kém phần gian khổ. Sau 2 năm lênh đênh trên biển, với một khoản tiền nhỏ tiết kiệm được, John Sperling đã quyết định nghỉ việc và đóng học phí xin vào học tại trường Oregon’s Reed College tại Portland. Trong thời gian học, John Sperling tiếp tục xin vào làm việc tại xưởng đóng tầu Columbia River và cậu hoàn toàn không có một sợi dây liên lạc nào với gia đình hay bất cứ một khái niệm nào về con đường kinh doanh sau này. Lúc đó trong đầu John Sperling chỉ có một ý nghĩ: “Học là lối thoát duy nhất cho sự tồn tại của mình”. Cố gắng thi đỗ vào trường Cambridge University, sau những năm tháng vất vả, vừa học vừa kiếm tiền để tự nuôi sống bản thân, John Sperling đã tốt nghiệp và được nhận vào làm giảng viên tình nguyện của trường San Jose State University tại Bang San Jose. Cũng tại trường San Jose State University, ông đã gia nhập Hiệp hội Giảng viên (AFT) và sau đó bằng uy tín, nhiệt huyết và tài năng của mình, ông đã được bầu vào vị trí lãnh đạo của Hiệp hội. Làm việc tại San Jose State University, John Sperling đã khẳng định được tài năng của mình trong lĩnh vực giảng dạy và được các đồng nghiệp và học trò nể phục. Tới năm 1972, ông quyết định chuyển tới làm việc cho chương trình tổ chức các cuộc hội thảo cho cảnh sát về vấn đề phạm pháp của trẻ em lứa tuổi vị thành niên. Mặc dù rất bận rộn tại công việc chuẩn bị và sắp xếp chương trình hội thảo nhưng với lòng say mê và nhiệt huyết của một nhà giáo, John Sperling vẫn theo sát các vấn đề liên quan tới giáo dục. Đứng trước tình trạng thất nghiệp ngày một nhiều và một phần lý do đó gây nên tình trạng vi phạm pháp luật, John Sperling đã nảy sinh ý định nghiên cứu để xây dựng một chương trình đào tạo dành cho những người tới độ tuổi lao động nhưng chưa có cơ hội được đào tạo nghề. Chỉ một thời gian không lâu sau đó, chương trình đã hoàn thành và được đưa vào ứng dụng thử trong thực tế. Xây dựng thành công Apollo Group Chương trình giáo dục đặc biệt của John Sperling sau khi được đưa vào ứng dụng đã nhanh chóng trở thành phương tiện chủ yếu góp phần vào cung cấp cho thị trường một khối lượng lớn nhân công có trình độ, được đào tạo bài bản. Ông quyết định gom toàn bộ vốn liếng thành lập nên Tổ chức đào tạo vì

Page 51: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

lợi nhuận Apollo và tới năm 1976 là trường tư nhân University of Phoenix đặt tại bang California. Đúng như dự đoán, ngay trong năm tuyển sinh đầu tiên, số người đăng ký nhập học tại các chi nhánh của Apollo và University of Phoenix đã đạt con số hơn 100.000 người. Trên đà phát triển nhanh tới chóng mặt, trong những năm 80, University of Phoenix đã được công nhận là trường đại học tư nhân lớn nhất trong hệ thống giáo dục của Mỹ. Mới đây nhất, năm 2006, theo ước tính, số người theo học tại trường đã đạt con số 280.000 người. Cùng với thời gian, đối tượng học ngày càng trở nên đa dạng, kiến thức về các chuyên ngành ngày càng đòi hỏi phải mở rộng và chuyên sâu, John Sperling đã tiến hành chương trình mở rộng Apollo ra các nước trong và ngoài khu vực. Trong những năm 90, khi mạng Internet trên đà phát triển như vũ bão tại Mỹ và các quốc gia phát triển, John Sperling đã không ngần ngại bỏ ra những khoản đầu tư lớn vào mua trang thiết bị, kỹ thuật, đào tạo nhân viên và đưa vào ứng dụng các chương trình đào tạo của Apollo. Thông qua các chương trình đào tạo trực tuyến uy tín hàng đầu tại Mỹ, số lượng sinh viên tìm đến đăng ký theo học ngày một tăng lên. Nhờ bước đi chiến lược đó, tới năm 2005, tổng thu nhập của Apollo đã tăng lên con số 2.251 tỷ USD. Apollo cũng chính thức vươn lên vị trí là một trong những tổ chức giáo dục hàng đầu thế giới và lấy tên đầy đủ là Apollo Group.

Page 52: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Phương cách đầu tư của các tỷ phú thế giới

Bí quyết đầu tư của các tỷ phú hàng đầu thế giới

Nhìn vào danh sách những tỷ phú hàng đầu thế giới năm 2007 do Tạp chí Forbes (Mỹ) công bố, nhiều người đặt câu hỏi: "Không biết họ làm thế nào để trong một ngày có thể làm ra một số tiền mà có cả đời mình cũng không kiếm được?" Tỷ phú Carlos Slim. Ảnh: Dân Trí. Nếu chịu khó nghiên cứu và tìm hiểu, bạn sẽ thấy câu trả lời rất đơn giản. Chỉ có duy nhất hai cách để đạt được điều này: thứ nhất, hãy gây dựng một công ty trở nên lớn mạnh, có giá trị hàng tỷ đô la; thứ hai, hãy trở thành một nhà đầu tư thành công. Quay trở lại bảng xếp hạng năm 2007, điểm danh top 5 tỷ phú có tài sản lớn nhất gồm Bill Gates (tài sản ước tính 56 tỷ USD, Warren Buffett (52 tỷ USD), Carlos Slim (49 tỷ USD), Kamprad (33 tỷ USD) và Lakshmi Mittal (32 tỷ USD). Trong năm người giàu nhất thế giới này hãy khoan nói về Bill Gates và thử tìm hiểu hai người đứng ở vị trí thứ hai và thứ ba, Warren Buffett và Carlos Slim, xem họ đã làm giàu như thế nào? Chân dung 2 nhà tỷ phú Warren Buffett và Carlos Slim Cái tên Warren Buffett đã trở nên quá nổi tiếng. Nhưng chắc hẳn ít ai biết ông được xem là một nhà đầu tư giá trị luôn bình thản trước mọi sự thổi phồng, cường điệu và kích động trên thị trường. Ông không ngại ngần đầu tư vào các cổ phiếu được xem là tẻ nhạt, xuống giá, thậm chí, đang ở trong tình thế xấu nhất. Ngoài việc là chủ nhân của Tập đoàn Berkshire Hathaway, hiện ông đang nắm giữ cổ phần lớn của Tạp chí Time, công ty quảng cáo hàng đầu của Mỹ Ogilvy&Mathew, Công ty Interpublic, Hãng nước ngọt Coca-Cola, American Express, Walt Disney và Gillette… Đó là chưa kể tới một số công ty nho nhỏ cỡ Geico hay General Re… Và rất có thể vào một ngày nào đó, trong một tình huống đặc biệt, biết đâu ông còn mua cả những hãng sản xuất đồ lót? Những công ty và tập đoàn lớn do ông sở hữu và nắm giữ cổ phần, đã vẽ nên bức chân dung về ông, khó có thể đếm hết.

Page 53: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Với Carlos Slim, cách mà ông vươn lên vị trí thứ ba trong bảng xếp hạng này lại có phần hơi khác. Carlos Slim không chỉ đáng chú ý vì khối lượng tài sản ước tính lên tới 49 tỷ đô la, mà còn vì ông là người đứng đầu danh sách 10 tỷ phú kiếm tiền nhiều nhất trong năm. Carlos Slim là “ông trùm” trong lĩnh vực truyền thông. Không thỏa mãn với vị trí là nhà cung cấp các dịch vụ truyền thông lớn nhất Mexico, chủ hãng Telefonos de Mexico (Telmex) này còn có tham vọng mở rộng chi nhánh ra nhiều nước khác trên thế giới, mà trước hết là thị trường châu Mỹ La tinh. Năm 2003, Carlos Slim đã mua đứt tập đoàn điện thoại di động Bell South Sao Paulo của Brazil, đồng thời cũng đang nắm cổ phần chi phối tập đoàn viễn thông lớn nhất của Brazil là Embratel Participa. Tập đoàn viễn thông Mỹ MCI đã phải bán số cổ phần mà MCI đang nắm giữ cho Telmex sau khi tập đoàn viễn thông của Carlos Slim thắng trong một đợt đấu thầu công khai. Có thể nói tin học, viễn thông là hai lĩnh vực mà Carlos Slim dành nhiều công sức để đầu tư vào nhất và chúng cũng đem lại cho ông những kết quả mỹ mãn. Nếu nhiều người gọi Warren Buffett là người đàn ông có phép lạ với các đồng đôla, thì Carlos Slim là huyền thoại về người “động vào cái gì, cái đó biến thành vàng”. Cách họ làm giàu Hai người đàn ông này đã “giăng lưới” như thế nào mà có thể kiếm được nhiều tiền đến vậy, ngay cả trong những lĩnh vực mà trước họ chẳng ai nhìn thấy tiền đồ phát triển. Họ đã làm được điều đó bằng hai nguyên tắc đơn giản: Mua những công ty khi giá của nó rẻ và tập trung vào các hoạt động kinh doanh có tiềm năng phát triển. Buffett đã tạo ra một khối lượng của cải đáng kể khi ông mua lại 5% tổng số cổ phiếu của hãng American Express khi hãng này đang rơi vào tình trạng nợ nần. Trong bức tranh tranh tối trang sáng của thị trường vào năm 1964, ông đã mua cổ phiếu của hãng này với giá rẻ bất ngờ. Ông nhận ra rằng đây vẫn là một công ty có thương hiệu mạnh và có cơ hội làm ra tiền. Khi ông mua, giá mỗi cổ phiếu chỉ có 35 USD, nhưng chỉ năm năm sau, giá của chúng đã lên đến 189 USD. Còn đối với Slim, cơ hội lớn đầu tiên đã đến với ông vào thời kỳ khủng hoảng kinh tế diễn ra năm 1982 tại Mexico. Khi đó, các nhà đầu tư nước ngoài tại nước này tìm cách chạy trốn khỏi đây vì hoảng sợ. Slim đã nhận định rằng: “Giá trị thấp của rất nhiều công ty tại thời điểm này là bất hợp lý”. Ông đã tìm cách mua những công ty được rao bán với giá rất rẻ lúc đó và thu về không biết bao nhiêu lợi nhuận. Đến năm 1990, Carlos Slim cũng mới chỉ được biết đến ở Mexico là chính. Chỉ đến khi trở thành ông chủ của Tập đoàn viễn thông Telmex lớn nhất châu Mỹ

Page 54: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

La tinh thì thế giới mới giật mình vì Mexico cũng có một đại gia kinh doanh. Cơ hội đến với ông khi Nhà nước Mexico quyết định tư nhân hóa công ty điện thoại và viễn thông quốc gia. Chẳng phải là một chuyên gia kỹ thuật, nhưng Carlos Slim táo bạo đến liều lĩnh, bỏ hết tiền vốn của mình để lao vào đấu thầu. Cuối cùng, với 1,7 tỷ đôla, ông đã mua gần như toàn bộ cổ phiếu của tập đoàn này. Giá khi đó của một cổ phiếu của Telmex có 0,8 cent. Còn bây giờ giá của chúng trên thị trường chứng khoán đã tăng gấp 45-50 lần so với thời điểm đó. Nếu nói về điểm chung của hai nhà tỷ phú Warren Buffett và Carlos Slim, thì đó là cách tận dụng thời cơ và đi trước đón đầu. Bill Gates, tỷ phú giầu nhất hành tinh cũng không nằm ngoài quy luật ấy.

Page 55: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Nghệ thuật đặt tên công ty như thế nào?

Có cả một bộ môn khoa học về cách đặt tên cho công ty và sản phẩm/dịch vụ. Ở Việt Nam mọi người còn ít biết đến chuyên ngành khoa học này. Đôi khi cũng xuất hiện những cái tên thành công nhưng phần nhiều là do các ông chủ ngẫu nhiên chọn được. Hơn nữa, bộ môn khoa học này còn chứng minh rằng: khi tạo ra một cái tên cần phải cân nhắc đến rất nhiều yếu tố marketing khác.

Ai là các khách hàng tiềm năng của bạn? Điểm khác biệt của công ty bạn so với các đối thủ cạnh tranh khác là gì? Bạn muốn truyền tải thông điệp nào đến với khách hàng thông qua cái tên của mình? Liệu một cái tên êm ái du dương đã đủ thỏa mãn những yêu cầu về kinh doanh của công ty? Khi trả lời các câu hỏi này cộng với việc nắm vững những nguyên tắc chính của khoa học đặt tên, thì việc tìm được một cái tên thành công không phải là quá phức tạp. Và sau đây là những nguyên tắc chính của nghệ thuật đặt tên:

Tạo ra ấn tượng dễ chịu

Ấn tượng đầu tiên mà một cái tên cần có là làm cho các khách hàng và đối tác nảy sinh mong được tiếp cận với công ty của bạn. Ấn tượng được tạo thành từ cảm giác và những hình ảnh hiện lên trong nhận thức của mọi người. Ví dụ, nếu một công ty chuyên tổ chức các buổi lễ hội thì với cái tên “Tết” là rất thích hợp. Chỉ cần nghe thấy từ “Tết”, trong đầu mọi người đã xuất hiện nhiều hồi tưởng dễ chịu. Những cái tên tương tự có thể tự động tạo ra một hình ảnh có lợi cho công ty. Khi làm được điều này, có thể coi các ông chủ đã có trong tay một tấm “bùa hộ mệnh”.

Ngược lại những từ ngữ làm liên tưởng đến sự mất mát và đau khổ có thể làm hỏng uy tín công ty bạn. Thậm chí, một ý tưởng kinh doanh tuyệt vời cũng chưa chắc đã cứu vãn được. Cũng vì l do này mà bạn phải đặc biệt cẩn trọng với những với cái tên nước ngoài. Ví dụ, một người để bắt tay vào kinh doanh đã mua dịch vụ một công ty “có sẵn” mang tên «Red grave», trong khi bản thân anh ta không biết tiếng Anh và cũng không hề nghĩ đến điều này khi k ý kết hợp đồng mua bán.

Khi về đến trụ sở công ty, anh ta đưa giấy tờ cho một cộng sự của mình, anh bạn tái mặt hỏi: “Cậu có bị điên không? «Grave» có nghĩa là nhà mồ”. Lúc

Page 56: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

đấy, người mua muốn trả lại công ty “nhà mồ đỏ” thì đã muộn, cuối cùng đành phải mua một công ty khác.

Khêu gợi sự tò mò

Bạn hãy làm sao để tên công ty không những mang lại ấn tượng dễ chịu mà còn kích gợi trí tò mò của mọi người. Ví dụ, một nhà xuất bản mang tên “Quả cam tím”, trong cụm từ này chứa yếu tố bất ngờ vì chứa đựng mâu thuẫn. Trong tự nhiên, chỉ có cam xanh, cam vàng, vậy khi nghe thấy cái tên này, trong tiềm thức của mọi người sẽ xuất hiện câu hỏi: “Tại sao cam lại tím? Đây là loại quả gì vậy?”. Và kết quả là họ sẽ tìm cách tiếp cận công ty để thỏa mãn trí tò mò một cách vô ý thức.

Hướng tới thị hiếu của các khách hàng

Trước khi quyết định lựa chọn một cái tên nào đó, bạn cần phải hình dung ra trong đầu chân dung các khách hàng tiềm năng của mình. Một cái tên thích hợp với lứa tuổi “tin” hoàn toàn có thể gây phản cảm đối với những người già và bảo thủ. Ví dụ, các thanh thiếu niên sẽ bị hút vào cửa hàng mang tên “Người lữ hành kỳ dị”, nhưng với phần đông những người về hưu thì họ không thấy hứng thú với những cái tên như vậy. Hay ngược lại, những cái tên chiếm cảm tình của người đứng tuổi như “Gia đình”, “Ấm cúng” ít có tác động đến tầng lớp thanh niên.

Hoặc những người giàu có thường có cảm tình với những công ty mang cái tên gợi liên tưởng đến sự cao sang. Ví dụ, họ thích mua quần áo trong các cửa hàng “Thẩm mỹ”, mua đồ gỗ ở “Sang trọng”.

“Hãy quên cái tên của bản thân”

Một trong những sai lầm thường phạm phải của các chủ doanh nghiệp là trộn lẫn tên mình vào trong tên của công ty. Đặc biệt các chủ cửa hàng thực phẩm, hàng ăn hay mắc phải sai lầm này. Tại sao bạn lại không nên làm điều này, vì các l ý do sau đây:

Page 57: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Thứ nhất, một cái tên thương mại thành công thường độc đáo và duy nhất, trong khi đó có cả hàng trăm nghìn người có tên giống như bạn.

Thứ hai, một cái tên độc đáo cho phép bạn nổi bật giữa các đối thủ cạnh tranh, còn nếu lấy tên mình đặt cho công ty, thì bạn hoàn toàn có thể lẫn vào trong danh sách các đối thủ của mình, mặc dù bạn có thể thêm vào đó những con số ví dụ như “99” hay một chữ cái nào đó ví dụ như “M”.

Thứ ba, vì uy tín xấu của một công ty nào đó mang tên giống tên của bạn có thể ảnh hưởng đến công ty của bạn.

Và cuối cùng, hoàn toàn có thể vào một lúc nào đó bạn muốn bán đi công ty của mình, hiển nhiên, ông chủ mới sẽ không thích một công ty mang tên người khác.

Chỉ nên sử dụng tên mình làm tên công ty trong một số các trường hợp đặc biệt. Ví dụ, bạn là một luật sư rất nổi tiếng và tên của bạn đồng nghĩa với sự đảm bảo về tính chuyên nghiệp và có uy tín cao. Ngoài ra, tên và họ của bạn có thể đặt cho công ty khi nó rất nổi tiếng với phần đông mọi người ví như «Nina Ricci», «Mary Kay».

Tránh mô tả

Một số các chủ doanh nghiệp thường có xu hướng đem vào cái tên công ty càng nhiều thông tin càng tốt về hoạt động kinh doanh của mình. Vì vậy, bạn có thể bắt gặp những cái tên rất phức tạp, ví như “Công ty sản xuất, cung ứng và sửa chữa thiết bị xây dựng”.

Khi lựa chọn những cái tên kiểu này, tác giả của chúng thường nghĩ đến chức năng hoạt động của công ty nhiều hơn là thị hiếu và động cơ của các khách hàng tiềm năng. Mặc dù, các nghiên cứu thực tiễn cho thấy, mọi người thường khó tiếp thu và khó nhớ những “câu thần chú” gồm những thuật ngữ kỹ thuật. Nhưng nhược điểm chính của một cái tên mô tả nằm ở chỗ nó dễ bị chìm lẫn giữa các đối thủ cạnh tranh và khó có thể nổi bật lên được.

Thêm một chút hài hước

Page 58: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Đôi khi sẽ rất có ích nếu bạn hài hước đôi chút. Các khách hàng thường đánh giá cao điều này, và công việc kinh doanh của bạn nhờ đó mà được quảng cáo miễn phí.

Tuy nhiên, khi nghĩ một cái tên hài hước, thì quan trọng nhất là bạn đừng đi quá giới hạn, vì có thể dẫn đến trường hợp làm cho các khách hàng tiềm năng coi thường bạn. Có thể họ vẫn phá lên cười nhưng họ sẽ mua hàng ở đối thủ cạnh tranh của bạn.

Hãy cẩn thận với những “kẻ ăn cắp”!

Trước khi bắt đầu tiến hành các chiến dịch quảng bá thương hiệu của mình, bạn phải kiểm tra xem cái tên mình chọn đã thuộc quyền sở hữu của ai đó chưa? Đã có ai đăng k ý cái tên này trước bạn chưa? Vì hoàn toàn có thể, vào một ngày đẹp trời, chủ sở hữu chính thức tên công ty bạn sẽ buộc bạn phải mua lại quyền sở hữu với giá cao ngất. Tên không có ý nghĩa Có thể chọn một cái tên truyền cảm và dễ nhớ mà không cần sử dụng những từ ngữ trực tiếp miêu tả lĩnh vực kinh doanh của công ty. Ví dụ, từ «Kodak», được nghĩ ra từ năm 1988 đến nay nhưng vẫn được coi là một trong những tên thương hiệu thành công nhất. Người sáng lập ra Kodak đã đặt ra những tiêu chí sau khi đặt tên cho công ty của mình: ngắn; không có bất cứ một ý nghĩa nào; âm thanh rõ và khó xuyên tạc. Và Kodak chính là tổng hợp của những yếu tố đó. Xerox cũng được tạo ra trên những nguyên tắc như vậy và đã trở nên thông dụng trên toàn thế giới, thậm chí, còn trở thành danh từ chung chỉ một hình thức kỹ thuật.

Page 59: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Bí quyết lãnh đạo trong doanh nghiệp

Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon. John Keegan, một nhà quân sự của nước Anh, cho rằng một trong năm đức tính quan trọng của những người chỉ huy kiệt xuất là phải làm cho những người lính cảm nhận được rằng họ được cấp chỉ huy quan tâm. Đạo làm tướng, phải hiểu và cảm nhận được những khó khăn, nguy hiểm mà những người lính của mình đang phải đối mặt. Người chỉ huy phải hòa đồng, chia sẻ những khó khăn và hiểm nguy đó. Và một khi những điều này được thể hiện bằng hành động, chứ không phải là lời nói, sẽ làm cho những người lính cảm nhận được những tình cảm thực sự từ vị tướng của mình. Trong doanh nghiệp cũng vậy. Những tình cảm ấm áp, chân thành của người lãnh đạo sẽ là những dấu ấn quan trọng trong lòng mỗi nhân viên. Một chuyến đi thăm nhân viên đang làm việc trên công trường xây dựng vào giữa đêm đông giá lạnh, một món quà nhỏ sau chuyến đi công tác, một tin nhắn chúc mừng những thành công mà nhân viên mới đạt được… những sự quan tâm đó, dù có thể là rất nhỏ, nhưng tác động rất lớn đến sự gắn kết giữa nhân viên và lãnh đạo. Trong thập niên 1980-1990 tại Pháp, hãng sản xuất xe quốc doanh Renault gặp nhiều khó khăn, thua lỗ, và Peugeot, một hãng xe ngoài quốc doanh, đã vượt qua và trở thành số một. Lúc đó, các nhà lãnh đạo Renault đã tìm hiểu và nhận ra cơ cấu tổ chức của hãng có ba đặc điểm chính. Đặc điểm thứ nhất, nhân viên luôn thụ động vì lệnh từ cấp trên luôn luôn là “phải làm”. Thứ hai là mỗi khi gặp khó khăn, cấp dưới lúc nào cũng “xin ý kiến chỉ đạo” của cấp trên vì sợ trách nhiệm. Và cuối cùng là ban tổng giám đốc can thiệp quá sâu vào công việc của các phòng, ban. Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc mới, ông Wiltzer, đã quyết định thay đổi cách lãnh đạo tại Renault. Thông qua nhiều kênh lấy ý kiến, ông Wiltzer tạo điều kiện để các nhân viên đưa ra những ý kiến đóng góp nhằm đưa hãng trở lại vị trí số một. Và những ý kiến này đều được xem xét và đưa vào áp dụng nếu khả thi. Việc lấy ý kiến rộng rãi cấp dưới trở thành một thực tế tại Renault. Không chỉ có vậy, ông giám đốc còn chủ trì những hội nghị bán chính thức mà đại diện các cấp từ thấp đến cao nhất đều được phát biểu và được lắng nghe thật sự. Song song đó là chính sách ủy quyền cho các giám đốc và họ được gặp tổng giám đốc một cách nhanh chóng mỗi khi cần thiết. Ví dụ, giám đốc chất lượng có quyền đình chỉ sản xuất khi có bằng chứng là dây chuyền sản xuất có vấn đề.

Page 60: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Về mặt nào đó, ông Wiltzer đã áp dụng lời khuyên của Tử Phòng dành cho Lưu Bang, vua nhà Hán, là đã dùng người thì phải tin người. Ông đã biến “phải làm” trở thành “thích làm” từ cộng đồng nhân viên của Renault. Năm năm sau, hãng đã lấy lại vị trí dẫn đầu và có lãi lớn, quyền lợi xã hội của hãng được xem như là một tấm gương cho các tập đoàn tại Pháp. Cái tâm của ông Wiltzer là biết lắng nghe cấp dưới, dù ông là một người rất quyết đoán. Lãnh đạo không chỉ dừng lại ở sự thể hiện tình cảm và tâm lý coi trọng nhân viên, mà còn cần tạo ra một môi trường để nhân viên thực sự làm chủ công việc của mình, được tham gia quản lý, hay nói cách khác là phá vỡ ranh giới giữa quản lý và bị quản lý. Đó là một trong những nguyên nhân khiến Nhật Bản, nhiều nhân viên gần như suốt đời gắn bó với một công ty và xem đó như là gia đình của họ. Hợp tác là nguồn sức mạnh của một tập thể, muốn hợp tác cần có sự tham gia của mọi người. Nếu chỉ chú trọng quyền lực, tập trung quyền lực thì tinh thần hợp tác sẽ rất kém. Muốn mọi người hợp tác, muốn các nhân viên yêu nghề, cấp lãnh đạo cần cho họ cảm nhận được một nền dân chủ trong doanh nghiệp, cho họ tham gia vào những quyết định. Điều đó đòi hỏi người lãnh đạo phải vạch ra phương án cho cấp dưới tham gia vào những quyết sách của đơn vị mình, được hưởng lợi ích từ những quyết sách ấy mang lại. Trong khi đó, người lãnh đạo độc đoán, chỉ làm theo ý của mình sẽ không bao giờ nhận được những ý kiến của cấp dưới, không thể khiến nhân viên hợp tác với mình. Cái tâm của người lãnh đạo còn được thể hiện trong việc dùng người. Rất nhiều lãnh đạo sợ sử dụng những người giỏi hơn mình, luôn muốn giữ vị thế độc tôn của mình trong một số công việc then chốt. Thử hỏi một công ty mà lãnh đạo nào cũng như vậy có phát triển được không? Trong mỗi con búp bê Matruska là một con búp bê nhỏ hơn, nếu lãnh đạo chỉ sử dụng những người kém hơn mình thì cuối cùng trong công ty chỉ còn lại những người tí hon. Sử dụng những người giỏi, tạo một môi trường làm việc hợp tác và tinh thần làm chủ, quan tâm đến tình cảm của nhân viên, tất cả điều đó thực sự cần cái “tâm” của người lãnh đạo. Nhưng đổi lại, người lãnh đạo chắc chắn sẽ làm bùng nổ những nguồn sinh lực mới trong mỗi nhân viên của mình. Và đó chính là người lãnh đạo có tầm. Người hùng của ngành công nghiệp ôtô Chìa khóa thành công của "sát thủ" Carlos Ghosn chính là không bao giờ áp đặt ý mình cho người khác mà "hãy giải thích cho mọi người rõ lý do của mỗi

Page 61: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

sự thay đổi và kết quả của sự thay đổi ấy là gì. Khi nhân viên đã thông hiểu, họ sẽ hỗ trợ bạn hết mình". Vị cứu tinh "Đại sứ của sự thay đổi", "Chuyên gia cứu nạn", "Sát thủ cắt giảm chi phí":.. Đó là một số mỹ từ người ta xưng tụng Ghosn sau cuộc hồi sinh ngoạn mục của hãng Nissan dưới bàn tay ông. Sau khi đảm nhận chức Giám đốc điều hành (CEO) của Renault, Ghosn trở thành "sếp" của hai hãng sản xuất hàng đầu thế giới. Năm 1999, nhận được lời cầu cứu của Nissan khi đang thoi thóp những hơi thở cuối cùng với khoản nợ khổng lồ khoảng 20 tỷ USD và suốt 7 năm liên tục làm ăn thua lỗ, Renault (hãng xe lớn thứ 2 Pháp) đã đầu tư vào tập đoàn đang rệu rã này 5 tỷ USD kèm theo quyết định cử "sát thủ" Ghosn đến Nhật Bản. Ghosn cùng 17 vị quản lý cấp cao của Renault bay đến Tokoyo. Trong vai trò Giám đốc hoạt động (COO) của Nissan, Ghosn không ngại tuyên bố đóng cửa 5 nhà máy, sa thải 21.000 công nhân - điều mà không ít người ái ngại vì như vậy là đi ngược lại với truyền thống của người Nhật. Thế nhưng chỉ sau một năm dưới bàn tay của Ghosn, Nissan đã thu được lợi nhuận 2,7 tỷ USD và trở thành hãng ôtô lớn thứ hai xứ hoa anh đào, chỉ sau Toyota. Tháng 6/2000, Ghosn trở thành Chủ tịch Tập đoàn Nissan và một năm sau đó giữ chức CEO của hãng này. Năm 2002 Ghosn chính thức nhận lời đề nghị quay về Pháp điều hành Renault sau khi CEO của hãng là Schweitzer nghỉ hưu vào năm 2005. Ngày 29/4/2005, cuộc chuyển giao quyền lực đã diễn ra đúng như mong đợi. Ghosn cùng lúc lãnh đạo Renault và Nissan. Còn nhớ, năm 1978, lúc vừa tốt nghiệp đại học, Ghosn đã gia nhập Tập đoàn sản xuất lốp xe Michelin của Pháp. Khi đó, ông mới 24 tuổi, 6 năm sau, Ghosn được cử đi "khắc phục hậu quả" của Michelin ở các cơ sở tại Nam Mỹ. Ngay khi đến nơi, Ghosn đã bắt mạch được rằng lạm phát không phải là nguyên nhân chính dẫn đến sự hoạt động trì trệ mà rào cản văn hóa mới chính là gốc rễ của vấn đề. Ghosn đã tung ra bài thuốc đặc trị của mình. Sau hai năm, hoạt động của Michelin tại đây được bôi trơn. Sau thắng lợi đầu tay năm 35 tuổi, nhà quản lý trẻ Ghosn được sếp giao nhiệm vụ "coi trong ngó ngoài" hoạt động của công ty ở Bắc Mỹ khi Michelin sát nhập với Uniroyal - Goodrich và có quy mô hoạt động lớn gấp đôi. Năm 1996, Ghosn đầu quân cho Renault. Nhiệm vụ đầu tiên của Ghosn ở công ty mới là cắt giảm chi phí và khôi phục những gì đã mất. Chính tại đây, Ghosn tỏa sáng và được đặt cho biệt danh "Cost Killer", nghĩa là "sát thủ cắt giảm phí".

Page 62: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

"Cục nam châm" của phụ nữ Một cuộc khảo sát mới đây tại Nhật Bản cho thấy, phụ nữ ở xứ sở Phù tang ái mộ Ghosn và cho rằng ông là một trong những mẫu phu quân lý tưởng nhất. Hình ảnh hai vợ chồng Ghosn thường sánh đôi trong những chuyến công tác là mơ ước của nhiều người. Gương mặt không điển trai như ngôi sao màn bạc, nhưng ở Ghosn lại có sự quyết đoán mà không có cái vẻ lạnh lùng thường thấy ở những nhà quản lý. Có lẽ đó lại là nét thu hút phụ nữ của người đàn ông 52 tuổi đang có 4 con này. Bố mẹ là người Li-băng nhưng Ghosn được sinh ra ở Brazil, rồi lại về quê hương đi học, sau đó lại sang Pháp và trở thành một nhà quản lý tài ba. Cứ mỗi tuần đầu tháng, Ghosn lại có mặt ở Paris và tuần thứ 3 trong tháng dành cho Tokyo. Trong cặp của ngài CEO lúc nào cũng có hồ sơ của hai đứa con cưng Renault và Nissan. Andrrew Grove - nhà quản lý tài ba của Intel Nếu như Microsoft có Bill Gates vĩ đại thì Intel cũng có ông chủ Andrew Grove huyền thoại. Cả hai tỷ phú này đều được coi là những con người tiên phong làm nên sự biến đổi kỳ diệu thế giới nhờ sự phát triển của máy tính. Ông Andrew Grove Intel dưới sự lãnh đạo tài tình của Andrew Grove đã trở thành nhà sản xuất bộ vi xử lý lớn nhất thế giới. Tại Intel, Andrew Grove hiện là thành viên sáng lập duy nhất còn trực tiếp quản lý với cương vị Chủ tịch hội đồng quản trị của tập đoàn. Andrew Grove vẫn có quyền uy và ảnh hưởng có tính quyết định đến sự phát triển và thành công của Intel, không chỉ với tư cách là ông chủ. Tập đoàn Intel hiện nay có hơn 100 chi nhánh bán hàng tại trên 30 nước. Cơ sở sản xuất đặt ở rất nhiều nước với gần 100.000 người làm. Cùng với sự phát triển của thế giới tin học và máy tính, doanh số của tập đoàn liên tục tăng trưởng qua các năm. Năm 2005, tập đoàn Intel đã đạt doanh số kỷ lục với 38,82 tỷ USD. Lãi của cả năm là 8,66 tỷ USD, vượt cả năm 2004 là 7,52 tỷ USD. Cả hai sản phẩm chủ chốt của Intel là các bộ xử lý vi mạch và hệ thống chip điện tử dùng cho máy tính cá nhân và máy tính xách tay đều đạt kỷ lục về số lượng bán ra. Con người của nghị lực, thận trọng và kỷ luật

Page 63: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Andrew Grove sinh năm 1936, là con trai của một thương nhân Hungary gốc Do Thái. Ngay từ khi còn đi học, Andrew Grove đã tỏ ra cực kỳ thông minh. Ông được đánh giá là giỏi toàn diện, lại rất có khiếu và ưa thích tìm hiểu. Trong ngành chuyên môn của mình, Andrew Grove trở thành một tên tuổi với hơn 40 công trình nghiên cứu và nhiều bằng phát minh. Năm 1967, Andrew Grove theo Gordon Moore về làm nghiên cứu tại trung tâm Fairchild Semiconductor, trước khi trở thành đồng sáng lập viên và Giám đốc của công ty Intel. Vào những năm 80-90 của thế kỷ 20, ông là một nhà khoa học có tiếng, một nhà quản lý tài ba của một trong 100 tập đoàn công nghiệp lớn nhất nước Mỹ. Năm 20 tuổi, tay trắng Andrew Grove đến đất Mỹ lập nghiệp, không có họ hàng thân quen và chưa biết cả một chữ tiếng Anh. Chỉ với 20 USD và một nghị lực kiên cường, ông đã xây dựng nên một cơ đồ đáng nể. Ông là một trong 20 tỷ phú hàng đầu của lĩnh vực công nghệ tin học. Ngay từ đầu, Andrew Grove cùng các đồng nghiệp theo đuổi việc sản xuất các con chíp lưu dữ liệu bằng vật liệu bán dẫn. Từ một hợp đồng nghiên cứu của công ty Nhật Busiscom, Andrew Grove đã có ý tưởng nghiên cứu và phát triển bộ vi xử lý dùng cho máy tính. Năm 1971, Andrew Grove gặp hái thành công đầu tiên với việc công bố sản phẩm bộ vi xử lý Intel 4004. Tất cả các nhà sản xuất máy tính đều rất chuộng và rất cần các thiết bị này. Nhà quản lý tài ba với tầm nhìn chiến lược Andrrew Grove đã tiên liệu trước sự phát triển của công nghệ thông tin và nhu cầu máy tính cao để đề ra chiến lược phát triển cho Intel. Ông không lựa chọn con đường đi của nhiều nhà sản xuất phần cứng khác là lắp ráp toàn bộ từ A đến Z các thiết bị máy tính mà chỉ tập trung vào các thiết bị quan trọng nhất,. Xuất phát từ quan điểm chiến lược kinh doanh như vậy nên Andrew Grove đã không hề tiếc tiền cho việc nghiên cứu và phát triển. Lợi nhuận mà Intel làm ra rất nhiều thế nhưng Andrew Grove quyết định tái đầu tư trở lại. Và tập đoàn Intel trong hàng chục năm qua đã liên tục và không ngừng cung cấp cho các nhà sản xuất máy tính những con chíp có dung lượng lớn hơn, những bộ vi xử lý có tốc độ cao hơn. Chính nhờ đó mà máy tính được phổ cập và các phần mềm tiên tiến, phức tạp hơn mới có “đất” để “dụng võ”. Nếu như khoảng 95% số máy tính cá nhân chạy phần mềm của Microsoft thì thị phần về con chíp và bộ vi xử lý của Intel cũng chẳng chịu kém là mấy với xấp xỉ 90% số máy tính cá nhân. Tuy vậy, với bản tính rất thận trọng vốn có, Andrew Grove luôn luôn tỏ ra rất cảnh giác với mọi nguy cơ tụt hậu của Intel. Là người rất nhạy cảm với thị

Page 64: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

trường, Andrew Grove luôn nhìn xa để đảm bảo vị thế trong tương lai của Intel. Phong cách quản lý doanh nghiệp của Andrew Grove rất hiện đại. Ngay từ năm 1972, Intel đã có quy chế dành cho cán bộ quản lý cấp cao mua cổ phiếu với giá ưu đãi chỉ bằng 85% giá thị trường. Ông đã đưa được triết lý kinh doanh của mình tới nhân viên của tập đoàn: “Hoặc là tất cả chúng ta cùng thành công hoặc là tất cả cùng thất bại”. Frederick Smith - ông trùm tập đoàn Fedex Tập đoàn dịch vụ vận tải Fedex do Frederick Smith lập ra sau hơn 30 năm hoạt động đã trở thành một tập đoàn lớn nhất thế giới với tổng giá trị lên tới 17 tỷ USD. Hằng ngày có tới trên 5 triệu kiện hàng với tổng khối lượng hơn 20 triệu kg được Fedex vận chuyển tới 211 nước và vùng lãnh thổ trên toàn thế giới. Các máy bay của Fedex phải bay tổng cộng 800.000 km mỗi ngày, còn các xe ôtô cũng chạy tới hơn 4 triệu cây số. Ông chủ hãng phải tuyển mộ trên 138.000 nhân viên để sẵn sàng đáp ứng công việc. Tập đoàn Fedex đang dẫn đầu thị trường vận tải hàng hóa hàng không với thị phần là 44%. Năm 1973, khi mới thành lập, Fedex chỉ có 14 chiếc máy bay vận tải hàng hóa. Đến nay, tập đoàn vận tải khổng lồ này đang có cả một đội máy bay gần 700 chiếc lớn nhỏ. Tài sản của Fedex còn lớn hơn nhiều bởi con số hơn 60.000 xe ôtô vận tải chuyên dụng Năm 1983, sau đúng 10 năm Frederick Smith thành lập, Fedex đã đạt doanh số kinh ngạc với trên 1 tỷ USD cho dù mới chỉ hoạt động ở châu Mỹ. Năm 1984, Frederick Smith bắt đầu mở rộng địa bàn phục vụ sang châu Âu, năm 1988 được nối với châu Á, năm 1991 sang châu Phi và cả vùng lãnh thổ khác. Kể từ đó, dịch vụ vận tải của Fedex là dịch vụ toàn cầu với hơn 55.500 địa chỉ giao nhận hàng. Doanh thu của cả tập đoàn hiện nay đạt trên 26 tỷ USD mỗi năm. Còn bản thân ông chủ kiêm Chủ tịch điều hành Frederick Smith thì được ngưỡng mộ là một trong những doanh nhân xuất sắc hàng đầu hiện nay, không chỉ ở tài năng quản lý mà đặc biệt ở khả năng nhạy cảm, biết nhìn xa trông rộng. Con người có máu kinh doanh vận tải Frederick Smith sinh năm 1944 tại vùng Marks, bang Mississipi - Mỹ. Năm nay, ông đã 62 tuổi và đã có trên 30 năm kinh doanh vận tải hàng hóa kể từ khi thành lập Fedex. Ông nội của Frederick Smith đã từng lái tàu biển đi khắp các đại dương. Còn cha của ông cũng có một doanh nghiệp vận tải hành

Page 65: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

khách bằng xe buýt. Frederick Smith sau khi tốt nghiệp trường đại học Yale đã gia nhập quân đội và trở thành phi công của lực lượng hải quân Mỹ. Năm 1971, sau khi xuất ngũ Frederick Smith quay trở về nhà và phải kiếm việc làm. Ông đã nhớ tới mô hình kinh doanh đã viết thành luận án tốt nghiệp đại học trước đó. Những gì mà ông đánh giá về nhu cầu vận chuyển và tiềm năng thị trường đã được thực tế chứng minh. Không chỉ nhu cầu của các công ty, giữa các bạn hàng với nhau mà nhu cầu của bản thân người tiêu dùng về dịch vụ vận chuyển rất lớn. Để bảo đảm lợi thế về thời gian, Frederick Smith quyết định chọn phương tiện vận tải hàng không là chính. Khó khăn lớn nhất của Frederic Smith là vốn. Frederick Smith đã mất nhiều công sức để thuyết phục các công ty đầu tư mạo hiểm hỗ trợ mình. Đầu năm 1972, công ty vận chuyển hàng hóa Federal Express, gọi tắt là Fedex đã được thành lập với trụ sở tại thành phố Memphis, thuộc bang Tennessee. Số vốn tự có ban đầu của công ty là 4 triệu USD. Ngoài ra, các quỹ đầu tư mạo hiểm của 2 ngân First National City Bang New York và Bank of America. Ngay khi bắt đầu hoạt động đã có 25 đường bay được khai thác. Chỉ chưa đầy một năm sau Frederick Smith đã tăng số máy bay Falcon lên 25 chiếc và thực hiện các đường bay tới 50 thành phố thuộc Mỹ. Nhưng ngay sau đó là một năm vô cùng gian khó với doanh nghiệp vận tải Fedex trẻ tuổi. Khủng hoảng dầu mỏ thế giới đã đẩy giá xăng lên cao chưa từng có. Và nguy cơ thất bại đã đến rất gần với Frederick Smith. Trong hai năm đầu tiên, ông đã phải chấp nhận lỗ trên 20 triệu USD. Không nản chí Frederick Smith mở hàng loạt chiến dịch quảng cáo dồn dập để tăng khách hàng. Đồng thời, Frederick Smith cho đổi sang các loại máy bay có tải trọng lớn hơn. Giá thành vì thế giảm được xuống và Fedex đã qua được giai đoạn nguy hiểm bên bờ vực phá sản. Thành công nhờ chất lượng dịch vụ Lần đầu tiên, một hãng vận tải hàng không là Fedex có thêm dịch vụ đem hàng đến tận nhà cho khách. Frederick Smith lại là người đầu tiên sử dụng một chiêu khác. Đó là việc tập đoàn cam kết trả lại khách hàng toàn bộ phí vận chuyển nếu không thực hiện đúng cam kết thời gian vận chuyển và giao hàng. Chính những chiêu thức lợi hại ấy khiến Fedex thu hút khách hàng mới rất nhanh. Cổ phiếu Fedex luôn là một trong những cổ phiếu sáng giá hấp dẫn nhà đầu tư. Frederick Smith đã không ngần ngại đầu tư hàng trăm triệu USD vào tập đoàn của mình. Cả tập đoàn hiện có hệ thống truyền hình riêng, có trung tâm theo dõi thời tiết riêng với hàng chục chuyên gia khí tượng. Hơn 1.200 trung tâm khách hàng của Fedex được đặt khắp nơi trên thế giới, Frederick Smith rất chú ý để sự phát triển của công nghệ tin học. Các hoạt động vận chuyển của Fedex được theo dõi và quản lý bằng hệ thống điện tử.

Page 66: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Bí quyết thành đạt của ông vua nội thất Ikea Ngày 12/4, một siêu thị bán đồ nội thất nhãn hiệu Ikea nổi tiếng thế giới của Thụy Điển đã chính thức khai trương tại thủ đô Bắc Kinh (Trung Quốc). Đây là chi nhánh kinh doanh lớn thứ 2 của Ikea trong số 202 chi nhánh của tập đoàn này ở 32 quốc gia. Tỷ phú Ingvar Kamprad. Ikea là hãng kinh doanh đồ nội thất lớn nhất thế giới với đội ngũ nhân viên lên đến 90.000 người và hàng hóa Ikea thu hút nhiều nhất sự quan tâm của người người tiêu dùng. Người ta ví von rằng, số khách hàng tìm xem quảng cáo về đồ nội thất Ikea chỉ đứng sau số tín đồ cơ đốc giáo xem kinh thánh. Và nhân vật đứng đằng sau thành công trong kinh doanh của đế chế Ikea chính là ông chủ người Thụy Điển giàu thứ 4 thế giới, nhà tỷ phú Ingvar Kamprad với tài sản 28 tỷ USD - người vừa tròn 80 tuổi vào ngày 30/3. Tiết kiệm là bí quyết hàng đầu Tuy là chủ doanh nghiệp tỷ phú, nhưng Kamprad có nhiều khác biệt với các doanh nhân khác. Ông là người "chân đất" và chính điều này đã giúp ông liên tục thành đạt trong kinh doanh. Kamprad được coi là người có lối sống giản dị tới mức khó tin. Hiện nay, ông vẫn lái một chiếc xe Volvo cũ kỹ đã dùng suốt 15 năm qua. Mỗi khi đi máy bay, ông đều ngồi ghế hạng "tiết kiệm - economy" và khi đi tàu hỏa nội địa thì ông cũng chỉ mua ghế hạng 2. Ông thường xuyên khuyên các nhân viên của hãng phải biết chi tiêu và sử dụng đồ dùng thật tiết kiệm như sử dụng hai mặt giấy, tiết kiệm ở văn phòng... Kamprad luôn là tấm gương sáng về cần kiệm đối với nhân viên của Ikea trên toàn cầu và bỏ ngoài tai những lời dị nghị rằng ông là người ki bo. Kamprad có một sự nghiệp kinh doanh đáng kinh ngạc. Ông biết chuyện buôn bán từ thủa mới "nứt mắt", biết tự kiếm tiền từ lúc mới 5 tuổi. Ông bắt đầu bước vào công việc kinh doanh từ việc đi mua diêm giá gốc về bán cho hàng xóm và bạn bè với giá rẻ nhưng vẫn có lãi. Từ mặt hàng diêm ông mở rộng gánh hàng rong của mình sang bán cá, cây thông Noel, các loại đậu, bút viết... Chính nhờ kiên trì bán hàng rong mà trong 1 năm Kamprad đã "tậu" được một chiếc xe đạp - phương tiện quý lúc bấy giờ. Chủ động suy nghĩ, nắm bắt thời cơ Trong thập kỷ 1950, khi Đảng xã hội dân chủ lên nắm quyền ở Thụy Điển và bắt đầu triển khai dự án xây dựng 1 triệu ngôi nhà ở nước này, Kamprad đã nảy sinh ý tưởng kinh doanh đồ nội thất. Lúc đầu, ông chỉ kinh doanh mặt hàng thông thường, nhưng đến năm 1956 ông mạnh dạn chuyển sang sản xuất các loại bàn ghế có thể gấp được.

Page 67: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Ý tưởng này xuất hiện khi Kamprad quan sát một nhân viên phải tháo chân một chiếc bàn lớn vì nó quá khổ so với xe ôtô của khách hàng. Và thế là những đồ nội thất có thể gấp giá rẻ được hãng Ikea sản xuất hàng loạt và bán rất chạy trên thị trường. Từ đó, danh tiếng của Ikea dần lan rộng khắp thế giới và Kamprad trở thành "ông vua" của đế chế nội thất này. Tên hãng Ikea là chữ viết tắt tên ông (Ingvar Kamprad) cộng với tên mảnh đất của gia đình (Elmtaryd) và tên của ngôi làng mà ông sinh ra (Argunnaryd). Giờ đây, ông vẫn sống bình dị ở một ngôi làng nhỏ ngoại ô thành phố Lozane (Thụy Sĩ) - nơi ông "định cư" từ suốt 30 năm nay. Ông chủ tập đoàn ăn nhanh McDonald’s Khi đã ngoài 50 tuổi, chỉ trong hai chục năm cuối đời, Raymond Kroc đã làm nên một kỳ tích huyền thoại. Một mình ông đã gây dựng nên tập đoàn ăn nhanh nổi tiếng và lớn nhất thế giới. Raymond Kroc - ông chủ Tập đoàn McDonal's. Cái tên McDonald’s do Raymond Kroc xây dựng là một trong những thương hiệu đắt giá nhất của ngành công nghiệp ăn uống thế giới. Với hơn 31.000 cửa hàng, McDonald’s hiện có mặt tại 121 nước trên thế giới. Đó là chưa kể hàng loạt nhà hàng ăn nhanh khác được ông mua lại nhưng không đổi tên mà vẫn giữ tên cũ như “Partner-Brands” ở Mỹ hay “Prêt à Manger” ở Anh. Năm 2005, doanh số bán hàng của cả tập đoàn là 20,5 tỷ USD, trong đó lợi nhuận là 2,6 tỷ USD. Mỗi ngày tập đoàn phục vụ 46 triệu khách hàng với hơn 50 triệu cái bánh Hamburger. Trong khi những cái bánh của McDonald’s là món ăn nhanh rẻ tiền, tiện lợi ở Mỹ và các nước Tây Âu thì ở rất nhiều nước khác, bánh mỳ Hamburger của McDonald’s được coi như là một đặc sản gì đó mà họ mới chỉ biết đến qua các phương tiện truyền thông. Đã có giai thoại rằng khi McDonald’s mở cửa hàng đầu tiên ở Nga hay Trung Quốc thì những ngày đầu tiên số người xếp hàng dài tới hàng chục, thậm chí hàng trăm mét. Bất ngờ xuất hiện ý tưởng vĩ đại Raymond Kroc có tên đầy đủ là Raymond Albert Kroc, ông sinh năm 1902 tại Oak, bang Illinois, Mỹ. Học xong lớp 10, Ray Kroc làm lái xe cứu thương. Với chút khiếu âm nhạc bẩm sinh, ông chơi đàn piano tại các nhà hàng, câu lạc bộ. Năm 20 tuổi, ông được nhận làm chân chạy bán hàng cho hãng Lily Tulip Cup. Hơn chục năm sau, Ray Kroc gặp được Earl Prince, ông chủ của một công ty phân phối máy xay sinh tố. Ông này đã kéo Ray Kroc về làm cho mình. Và Ray Kroc đã làm nghề bán máy sinh tố gần hai chục năm liền. Ray Kroc làm

Page 68: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

chỉ đủ cho một cuộc sống bình thường và hình như ông cũng chấp nhận với những gì mình có. Bởi Ray Kroc đã sang tuổi 52, và ông đã bắt đầu có ý định nghỉ hưu. Cho đến một ngày cuối năm 1954, Ray Kroc đến cửa hàng ăn nhanh nhỏ tại San Bernadino thuộc bang California, miền Tây nước Mỹ do 2 anh em nhà Richard và Maurice McDonald làm chủ. Ăn thử bánh Hamburger, Ray Kroc thấy rất ngon, lại đơn giản, giá cả phù hợp. Khi trở về nhà, một ý tưởng bất ngờ nhưng vĩ đại đã loé lên trong đầu của ông là, cần phải hợp tác cùng với anh em nhà McDolnald để mở nhiều cửa hàng để phân phối loại bánh này. Chẳng cần mất nhiều thời gian và giấy bút, ông đã hoàn thành xong một phương án phát triển cả một hệ thống cửa hàng ăn nhanh trên cơ sở cửa hàng của anh em McDonald ở San Bernadino. Ray Kroc tự nhiên so sánh hệ thống cửa hàng của mình sẽ hoạt động như những dây chuyền sản xuất công nghiệp chẳng kém dây chuyền sản xuất ôtô của Henry Ford. Và ông sẽ trở thành nhà cách mạng mở đường cho công nghiệp ăn nhanh như Henry Ford đã mở đường cho công nghiệp xe hơi ở Mỹ và thế giới. Nghĩ là làm, Ray Kroc bắt tay vào thực hiện ý nghĩ mới lạ với tham vọng dường như không tưởng. Với tài ăn nói khéo léo của một người bán hàng, tiếp thị lâu năm, Ray Kroc đã thuyết phục được hai anh em Richard và Maurice McDonald hợp tác với mình. Theo đó, Ray Kroc được toàn quyền sử dụng tên McDonald’s cho hệ thống ăn nhanh sẽ phát triển theo mô hình nhượng quyền kinh doanh franchising. Richard và Maurice sẽ được hưởng 1% doanh số bán hàng của các cửa hàng này. Công ty McDonald’s System Inc. do Ray Kroc điều hành được thành lập. Ngày 2/3/1955, nhà hàng ăn nhanh McDolnald’s đầu tiên do Ray Kroc mở được khai trương ở De Plaines, Illinois. Ông vận động người nhà, họ hàng và bạn bè thân thiết, mỗi người làm chủ một cửa hàng để đồng loạt cho ra đời những nhà hàng McDolnald’s lớn nhỏ khác nhau nhưng y hệt nhau về cách thức tổ chức, sản phẩm, hình thức, màu sắc biển hiệu. Kỳ tích kinh ngạc về sự ra đời của ngành công nghiệp ăn nhanh do McDolnald’s khởi xướng bắt đầu thật sự từ đó. Trong vòng 5 năm đã có tới 200 nhà hàng McDonald’s được mở ở rất nhiều nơi và đều được đón nhận nồng nhiệt. Năm 1961, Ray Kroc đã có một quyết định táo bạo là mua lại phần quyền lợi 1% doanh thu đã thỏa thuận trước kia. Sau nhiều lần thương thuyết, anh em McDonald đã đồng ý nhận 2,7 triệu USD để Ray Kroc một mình một chủ cái tên McDonald’s và hưởng toàn quyền lợi tức của hệ thống cửa hàng McDonald’s. Để có được số tiền này, Ray Kroc đã phải vay mượn rất nhiều, trong có cả nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm. Nếu như quyết định trên của Ray Kroc được coi là một trong những bí quyết kinh doanh vĩ đại nhất, hay được đưa vào giáo

Page 69: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

trình kinh doanh, thì với anh em Richard và Maurice McDonald lại là sai lầm. Nếu không, ngày nay họ có thể nhận được tới trên 200 triệu USD từ 1% doanh thu của tập đoàn McDonald’s. Mô hình franchising của tập đoàn McDonald’s có lợi thế lớn là cho người nhận nhượng quyền kinh doanh quyền chủ động rất lớn. Những người chủ cửa hàng có thể tự chọn cho mình các hoạt động quảng cáo, marketing thích hợp với địa bàn, vị trí của mình. Ông trùm kinh doanh trò chơi điện tử Thương hiệu Nintendo lừng danh của Nhật Bản trong lĩnh vực sản xuất trò chơi điện tử do Hiroshi Yamauchi phát triển. Ông cũng là người giàu nhất nước này với tổng tài sản gần 2 tỷ USD. Ông Hiroshi Yamauchi Tập đoàn Nintendo bắt đầu từ lĩnh vực sản xuất đồ chơi. Đến thời kỳ điện tử và tin học, Nintendo vẫn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh truyền thống. Ngày nay, những sản phẩm do tập đoàn cung cấp đều là các trò chơi thư giãn và trí tuệ gắn liền với công nghệ tin học. Những cái tên Pokémon, Game Boy... rất quen thuộc với trẻ em Việt Nam và thế giới. Chỉ riêng bán những chương trình, công nghệ kèm theo này, Nintendo đã thu về gần 10 tỷ USD. Hiroshi Yamauchi, người chèo lái con thuyền Nintendo trong suốt 5 thập kỷ qua, chính là ông chủ đời thứ ba của tập đoàn này. Trước đây, Nintendo chuyên sản xuất đồ chơi là các quân bài Hanafuda, một trò giải trí hấp dẫn của người dân Nhật Bản. Sau đó, kiểu bài tây với các con tú-lơ-khơ du nhập và thịnh hành tại Nhật thì cũng chính là lúc Nintendo chuyển sang sản xuất và kinh doanh bài tây. Trưởng thành từ một gia đình có truyền thống kinh doanh, Hiroshi Yamauchi thừa hưởng sự dạy dỗ, đào tạo của ông nội mình, chủ tịch tập đoàn Nintendo, để tiếp quản và phát triển doanh nghiệp của dòng họ. Năm 21 tuổi, ông phải bỏ dở trường đại học Waseda để quản lý công ty khi ông nội qua đời. Ngay sau tiếp quản, Nintendo rơi vào khủng hoảng. Hàng loạt thất bại đến với Hiroshi Yamauchi khi thị trường trò chơi với những quân bài truyền thống sụt giảm mạnh. Nintendo đã thử nghiệm rất nhiều trò chơi, dụng cụ thể thao nhưng không thành công, thậm chí để duy trì cuộc sống gia đình, có những lúc ông phải đi buôn gạo.

Page 70: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Đầu những năm 70 của thế kỷ XX, Hiroshi Yamauchi quyết định quay lại lĩnh vực kinh doanh đồ chơi. Toàn bộ cổ phần tại một số hãng kinh doanh trước đó, ông bán đi để đầu tư thiết kế những trò chơi hấp dẫn. Ngay sau đó, Nintendo cho xuất hiện lần đầu tiên trên thị trường trò chơi có cánh tay tự đông mang tên Utrahand. Trò chơi này lập tức mang lại thành công vang dội với hơn 2 triệu sản phẩm được bán chỉ trong dịp Noel năm 1971. Tiếp bước thành công Hiroshi Yamauchi vững tin vào thị trường trò chơi đầy tiềm năng và thách thức này. Từ ý tưởng của một cộng sự, Yamauchi hợp tác với hãng Mitsubishi để sản xuất đồ chơi điện tử cung cấp cho các dịch vụ công cộng, các câu lạc bộ và điểm vui chơi. Năm 1980, sản phẩm Game Boy lừng danh ra đời và thu hút sự chú ý của toàn thế giới. Nintendo, không dừng lại ở đó, sau nhiều tháng nghiên cứu, đã tiếp tục cho ra đời hàng loạt những sản phẩm trò chơi mang tính giải trí gắn với công nghệ. Điển hình là chiếc máy tính trò chơi mang tên Famicom, giá bán chưa bằng nửa sản phẩm cùng loại của các hãng khác. Chỉ trong vòng 2 tháng, Nintendo đã bán được 500.000 sản phẩm. Thậm chí, hàng chục ngàn máy bị lỗi dữ liệu, Nintendo cho thu hồi, chấp nhận chi phí hàng chục triệu USD để giữ vững thương hiệu. Không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong nước, Nintendo còn bành trướng ra thị trường quốc tế, đặc biệt là các nước châu Âu và Mỹ với trò chơi Super Mario. Sự thu hút của trò chơi này đối với trẻ em đã được nhà chức trách các nước cảnh báo là "nạn dịch" cần chú ý. Lợi thế cạnh tranh của Nintendo trên thị trường trò chơi điện tử thế giới, theo các chuyên gia đánh giá, là do giá cả và các chiêu thức marketing độc đáo. Yamauchi luôn tạo những niềm đam mê, tiện ích cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm của mình. Từ năm 2002, Hiroshi Yamauchi đã không còn trực tiếp làm Chủ tịch điều hành Nintendo sau hơn 50 năm chèo lái. Tuy nhiên, mọi định hướng phát triển vẫn được ông theo sát và chỉ đạo với vai trò Chủ tịch Hội đồng quản trị. Huyền thoại Henri Nestlé Dù công ty không còn là của mình nhưng thương hiệu gắn liền với tên tuổi ông vẫn được người chủ mới sử dụng. Chính điều này là yếu tố khởi đầu khiến Henri Nestlé - người đã tạo nên tập đoàn thực phẩm dinh dưỡng lớn nhất thế giới Nestlé trở thành huyền thoại. Ông Henri Nestlé Nestlé là tập đoàn thực phẩm và dinh dưỡng lớn nhất thế giới với tổng số 250.000 nhân viên và 500 nhà máy trên toàn cầu. Các sản phẩm của Nestlé có mặt tại hầu hết các quốc gia trên thế giới. Đây cũng là một tổ chức thuộc

Page 71: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

bậc “lão” của thế giới với gần 140 tuổi. Thụy Sỹ - nơi sinh ra tập đoàn này cũng là quê hương của Henri Nestlé. Tên thật của Henri Nestlé là Heinrich Nestlé. Ông sinh năm 1814 và là con thứ 11 trong một gia đình tư sản tại Francfort-sur-le-Main, thành phố Frankfurt, nước Đức. Từ nhỏ, ông học tại trường ở Frankfurt. Vào năm 1833, ông hoàn tất chương trình thực tập dược sỹ và sau đó gia đình ông di cư đến Thụy Sỹ. Năm 1839, ông dự thi và được cấp bằng dược tá tại Lausanne, Thụy Sỹ và hành nghề tại đây. Vào năm 1843, một dược sỹ có tên là Marc Nicollier môi giới cho Henri Nestlé mua một cơ sở kinh doanh ở Vevey mang tên “En Rouvenaz”. Từ đây, cuộc phiêu lưu vào lĩnh vực kinh doanh của Nestlé được bắt đầu. Ông tập trung vào sản xuất thực phẩm, rượu, nước khoáng, nước giải khát. Vào những năm 1850, ông quyết định chuyển hướng kinh doanh sang sản xuất khí lỏng dành để thắp sáng. Ở tuổi 46, khi điều kiện kinh tế đã ổn định, ông kết hôn với Clementine Ehmant - con gái của một bác sỹ tại Frankfurt. Cuộc hôn nhân này đã giúp ông củng cố địa vị xã hội tại Frankfurt và trở thành giai cấp quý tộc. Cũng trong thời gian này, ông đã được chính thức công nhận là dược sỹ. Bước đột phá của ông Nestlé trong lĩnh vực bột ngũ cốc cho trẻ sơ sinh diễn ra không đơn giản và dễ dàng. Chỉ quá trình nghiên cứu và phát triển ý tưởng cho sản phẩm đã kéo dài trong nhiều năm, từ những năm 1860. Động cơ đưa Nestlé đến bước đột phá này phát sinh từ tỷ lệ tử vong cao ở trẻ sơ sinh, kiến thức và chuyên môn của ông trong lĩnh vực dược khoa, những nghiên cứu của nhà dược sỹ nổi tiếng Liebig. Sản phẩm đầu tiên là một loại sữa đặc gồm sữa cô đặc và đường, tuy nhiên sau đó ông nhận ra sản phẩm này không thích hợp để sử dụng hàng ngày do thành phần không đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng của trẻ sơ sinh. Ông lại tiếp tục nghiên cứu và đã sản xuất ra một sản phẩm chứa đầy đủ các chất dinh dưỡng cần thiết và thành phần thích hợp, sản xuất theo kiến thức khoa học và dinh dưỡng hiện đại nhất thời bấy giờ, dễ tiêu hóa cho trẻ sơ sinh. Trong suốt quá trình nghiên cứu, ông hợp tác với người bạn là Jean Balthasar Schnetzler, một nhà khoa học có đầu óc kinh doanh rất thực tế. Vào tháng 2/1867, con trai của Schnetzler được sinh ra đời và sau đó đứa bé này đã được dùng thử sản phẩm bột ngũ cốc như một thức ăn dặm. Sau thử nghiệm thành công này. Cũng vào năm 1867, Nestlé tình cờ biết một đứa bé sinh non trước 1 tháng và không thể bú được sữa mẹ. Sau 2 tuần liên tiếp ói mửa, đứa bé rất yếu ớt và sắp chết. Ông đã mang đứa bé về và cho bú thử bột ngũ cốc pha sẵn của ông. Thật kỳ diệu, đứa bé hồi phục rất nhanh sau vài ngày. Tin vui này đã lan truyền rất nhanh và các bà mẹ đều tìm đến sản phẩm bột ngũ cốc kỳ diệu của Nestlé.

Page 72: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Phát minh của Nestlé không phải là khám phá mới mà đó là sự kết hợp chính xác những chất dinh dưỡng được biết đến lâu nay tốt cho trẻ. Thành phần chủ yếu của sản phẩm bao gồm sữa chất lượng cao, bánh mì và đường”. Sáng kiến của ông thành công ở chỗ đã biến ý tưởng này thành hiện thực, kết hợp những phát minh trước đó để tạo nên một sản phẩm dinh dưỡng thiết yếu và tiện lợi. Với thành công ngoài sự mong đợi này, vào cuối năm 1867 Henri Nestlé đã bắt tay vào việc mua máy móc, tổ chức nhà xưởng để sản xuất hàng loạt sản phẩm “Farine Lactée Nestlé”. Cũng thời gian này, tỷ lệ tử vong ở trẻ sơ sinh tại châu Âu rất cao: 15- 20% trẻ chết dưới 1 tuổi. Nguyên nhân chính là do thiếu nguồn thực phẩm phù hợp, nhiều trẻ sơ sinh do không được bú mẹ đầy đủ. Vấn đề đặt ra là phải có một sản phẩm thay thế sữa mẹ nhằm duy trì sự sống và nguồn dinh dưỡng cho trẻ sơ sinh. Ông Henri Nestlé đã kết hợp kiến thức, kinh nghiệm và các nghiên cứu khoa học khác lúc bấy giờ để phát minh ra sản phẩm “Farine Lactée Nestlé”. Ông hiểu rõ rằng sữa mẹ là lựa chọn tốt nhất cho trẻ sơ sinh, và bất kỳ một sản phẩm thay thế sữa mẹ nào khác phải được làm từ hỗn hợp sữa bò và bột mì. Và chất tinh bột trong bột mì phải được nghiền nát để trẻ có thể tiêu hóa được. Ông cũng hiểu rằng sản phẩm thay thế sữa mẹ phải được pha chế dễ dàng nhanh chóng và tiện lợi cho người mẹ, và giá cả được người tiêu dùng chấp nhận. Và sau cùng, chất lượng đóng vai trò chủ yếu đối với thành công của sản phẩm. Sau nhiều tháng nghiên cứu, sản phẩm “Farine Lactée Nestlé” đã được sản xuất hàng loạt. Tuy nhiên, vấn đề kế tiếp là kinh doanh sản phẩm. Từ hệ thống phân phối nội địa ban đầu, ông Henri Nestlé đã phát triển thành hệ thống phân phối đi các nước thông qua các đại lý. Sản phẩm “Farine Lactée Nestlé” đầu tiên được tung ra tại Thụy Sỹ, sau đó nhanh chóng được xuất khẩu sang các nước châu Âu khác như Đức, Pháp, Anh, Hà Lan và Hoa Kỳ, Bỉ, Italya, Nga và các châu lục khác. Ông cũng sớm hiểu ra được sức mạnh của việc tạo dựng thương hiệu. Ông đã dùng họ của mình, Nestlé (tiếng Đức có nghĩa là tổ chim nhỏ), làm thương hiệu cho sản phẩm. Ngay từ đầu, Henri Nestlé đã nhấn mạnh những ưu điểm vượt trội của sản phẩm: đó là một sản phẩm hoàn chỉnh, đáp ứng một nhu cầu riêng biệt, được phát minh và sản xuất theo kiến thức khoa học hiện đại, tiện lợi cho người tiêu dùng. Ông đã dùng bao bì sản phẩm để quảng bá triết lý và chất lượng sản phẩm. Hình ảnh tổ chim được làm biểu tượng của sản phẩm. Trải qua 140 năm, đến nay hình ảnh tổ chim vẫn tiếp tục được dùng làm biểu tượng của tập đoàn Nestlé.

Page 73: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Kinh nghiệm làm sếp trẻ

“Mình không được nể trọng lắm”, đó là áp lực đầu tiên mà đa số các sếp trẻ thường vấp phải. Họ cho rằng, chỉ có thành tích mới giúp củng cố được hình ảnh của họ với nhân viên. Dưới đây là những lời khuyên cho những nhà lãnh đạo trẻ tuổi: 1. Đừng nên gấp gáp lập công: Bạn không ngừng tìm kiếm thành tích để mọi người xung quanh nhận thấy năng lực của sếp mới. Kết quả là sự vội vàng chỉ mang lại sai lầm mà thôi. Mai Đình, 25 tuổi, sếp mới của một công ty quảng cáo, kể lại bài học của mình: “Lúc đầu tôi cũng mắc bệnh săn thành tích. Tôi muốn hoàn tất kế hoạch trước thời hạn. Kết quả, tôi không đạt “deadline” mà còn khiến công ty bị thất thoát tiền bạc”. Đạt thành tích là điều quan trọng, nhưng bạn cần chuẩn bị kế hoạch làm việc cẩn thận. Thay vì lập công một mình, bạn có thể cùng mọi người lập thành tích tập thể. 2. Hãy tự tin vào bản thân: Sếp trẻ thường ngại giao việc cho cấp dưới, nhất là người lớn tuổi hơn. Muốn khắc phục khó khăn này, chỉ cần nhớ bạn là sếp. Khi giao việc cho nhân viên, bạn hãy dùng thái độ nhẹ nhàng nhưng cứng rắn trong lời nói. 3. Không nên lạm dụng quyền lực: Một số vị sếp trẻ chưa kịp thích ứng với vị trí mới của mình đã dùng quyền để trấn áp nhân viên. Họ tự ý cho mình quyền sai vặt nhân viên như đóng tiền điện thoại hộ hoặc làm giúp việc riêng... Tất cả tạo nên một làn sóng khó chịu âm ỉ trong lòng mọi người. Nhân viên trở nên bất hợp tác và cô lập sếp trẻ. Quyền lực là con dao hai lưỡi. Nếu lạm dụng nó, bạn sẽ gặp khó khăn không ít. 4. Thảo kế hoạch làm việc an toàn: Sếp là người đầu tàu, thảo ra các kế hoạch làm việc để nhân viên thực hiện. Một người sếp được nể trọng là người đưa ra những kế hoạch tốt, hợp tình hợp lý, phân công đúng người, đúng việc. Bạn nên vạch các kế hoạch và hạn chế tối đa sai sót và rủi ro. Qua đó, nhân viên và cấp trên sẽ đánh giá được năng lực và tài năng của bạn. Không nhất thiết phải là đề án, kế hoạch do bạn nghĩ và tự thảo từ A đến Z. Bạn nên tập thói quen làm việc tập thể, cùng nhân viên thảo luận các phương án để có hướng phát triển tốt nhất cho công việc của bộ phận đó. Như thế mới là sếp có thực tài.

Page 74: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

4 nguyên nhân thất bại khi điều hành kinh doanh

Một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng coi trọng, đó là xây dựng chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh, và điều hành hoạt động sản xuất nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất. Đây thực sự là những vấn đề cốt yếu nhưng chưa phải là tất cả. Các chiến lược kinh doanh thể hiện định hướng dài hạn và là các hướng dẫn có giá trị cho công ty và các bộ phận chức năng của công ty. Dựa vào những phân tích cặn kẽ về môi trường, các chiến lược này có tính đến các rủi ro, sự phụ thuộc vào các nguồn lực, cũng như các khả năng và yêu cầu kỹ thuật. Chúng cũng giúp việc điều phối các mục tiêu, mục đích của các nhà quản lý, các giám đốc trong công ty. Có rất nhiều chiến lược sáng tạo ra các giá trị khác biệt mà bạn có thể đưa vào áp dụng tại công ty để đạt được những thành công trên thị trường. Các chiến lược kinh doanh khác biệt đó có thể là: - Đưa ra dịch vụ chăm sóc khách hàng nổi bật, giống như Nordstrom. - Thương mại hóa dựa trên hình ảnh phóng đại, giống như Mercedes. - Định vị bản thân như một nhà cung cấp với giá bán thấp nhất, giống như Wal-Mart. - Chế tạo, sửa chữa theo yêu cầu của khách hàng được sử dụng làm đòn bẩy nâng cao tính chất khác biệt của sản phẩm/dịch vụ, giống như Dell. Thông thường, chiến lược kinh doanh của bạn sẽ xác định mục đích và hướng phát triển của công ty. Cơ bản, nó có thể được xem là một lời hứa, sự cam kết về sản phẩm/dịch vụ đối với người tiêu dùng. Nhưng rõ ràng, đưa ra một bản chiến lược tốt mới chỉ là bước khởi đầu. Việc điều hành chiến lược đó mới là yếu tố xác định liệu công ty của bạn có thể biến các ý tưởng tốt đẹp thành lợi nhuận hay không? Sự thiếu linh hoạt trong việc điều hành chiến lược là nguyên nhân bỏ lỡ các cơ hội kinh doanh

Page 75: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Các công ty thường đầu tư rất nhiều thời gian, nguồn lực và tiền bạc vào việc xác định các cơ hội trên thị trường và triển khai các chiến lược khác biệt hóa hoàn hảo để khai thác những cơ hội đó. Song nhiều khi mọi cố gắng của họ lại đổ xuống sông xuống biển và không mang lại kết quả như mong đợi. Khi đó, thông thường các công ty sẽ đổ lỗi cho sự thất bại của họ là do chiến lược kinh doanh kém. Nhưng trên thực tế, điều này rất phi lý vì trong phần lớn các trường hợp thất bại, nguyên nhân là do chiến lược đó chưa được tiếp cận và điều hành đúng hướng. Có trường hợp, sự bất lực hay khả năng yếu kém trong điều hành chiến lược mới là nguyên nhân của sự chùn bước và thất bại. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng chính sự điều hành thiếu linh hoạt mới là lý do số một làm đổ vỡ các hoạt động kinh doanh trên thị trường. David Norton, tác giả của các nghiên cứu này, đồng thời là giáo sư của Trường Đại học Harvard, đã nhận định rằng: chỉ có khoảng chưa đến 10% trên tổng số các chiến lược kinh doanh được thực thi một cách có hiệu quả. Điều này có nghĩa thủ phạm gây nên sự thất bại của chiến lược nằm ở việc thực thi, chứ không phải ở bản thân chiến lược đó. Đây chính là lời cảnh tỉnh đối với tất cả các nhà điều hành chiến lược. Bốn nguyên nhân cơ bản gây nê sự thất bại trong việc điều hành chiến lược kinh doanh 1. Tồn tại hạn chế trong bản thân công ty Để thực hiện một chiến lược kinh doanh đòi hỏi các công ty luôn trong trạng thái sẵn sàng đáp ứng khi cơ hội đến. Trong khi đó các công ty, tất nhiên, không phải lúc nào cũng có thể huy động được mọi nguồn lực của mình. Và đó chính là hạn chế không cho một kế hoạch kinh doanh được thực hiện nhanh chóng và đi được xa. Do đó, việc nhận định đúng những gì mà công ty bạn có thể thực hiện được trước khi vẽ ra một chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với sự thành công trong kinh doanh của bạn. 2.Nhân viên không biết chiến lược được cụ thể hóa trong công việc hàng ngày của họ như thế nào Phần lớn các công ty đã không truyền tải rộng rãi và có hiệu quả chiến lược kinh doanh đến toàn thể nhân viên trong công ty. Ví dụ, chiến lược của công ty bạn là trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất, điều này có ý nghĩa thực sự như thế nào? Có nghĩa là các nhân viên bán hàng của bạn ở mọi nơi, các

Page 76: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

nhân viên dịch vụ khách hàng tại các trung tâm liên lạc, giám đốc marketing cũng như các giám đốc của các bộ phận trong công ty đều phải được biết và thấm nhuần chiến lược đó. Một khi nhân viên của bạn không biết được tại thời điểm này, công ty bạn đang triển khai áp dụng ưu tiên chiến lược kinh doanh nào, họ sẽ không có ý thức thực thi các nhiệm vụ cấu thành chiến lược đó một cách tốt nhất. 3. Cơ cấu tổ chức cũ của công ty không đáp ứng được chiến lược kinh doanh mới Rất khó khăn để thực thi một chiến lược mới nếu thiếu sự thay đổi cách làm việc của công ty. Quá trình vận hành công việc trong các phòng, ban khác nhau có hỗ trợ chiến lược mới không? Các hệ thống và công cụ của bạn có đáp ứng nhu cầu về tầm nhìn chiến lược mới không? Theo đuổi một chiến lược kinh doanh mới với năng lực cũ chính là công thức của sự thất bại. 4. Thước đo quá trình thực hiện và sự ghi nhận công lao không được gắn với chiến lược Nếu thông điệp của chiến lược kinh doanh là đưa công ty trở thành một nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu, vậy thì bạn có ghi nhận và có phần thưởng xứng đáng cho những nhân viên thực thi chiến lược đó nhanh nhất, hiệu quả nhất không? Nếu như bạn tạo ra các công cụ đánh giá mà dựa vào đó, các nhân viên biết được mình thực thi chiến lược tốt đến đâu, thì bạn cũng đừng quên xây dựng các thước đo đánh giá các nhân tố thành công chủ yếu của công ty. Các thước đo và phần thưởng phải có mối quan hệ chặt chẽ với các hành động của nhân viên. Khi mà các nhân viên ý thức được hành động của mình, thì việc thực thi chiến lược của công ty trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Những vấn đề này được chia sẻ với mục đích tạo cho bạn sự chuẩn bị sẵn sàng để thực thi chiến lược hướng tới thị trường mà bạn đã thiết lập ra. Chiến lược phải được tất cả các nhà quản lý, cổ đông hiểu rõ và chia sẻ, cũng như được tuyên truyền trên các phương tiện truyền thông một cách có hiệu quả. Chiến lược giống như tơ nguyên liệu, muốn dệt thành vải bạn cần cả một quá trình.

Page 77: Cẩm nang doanh nhân cẩm nang doanh nhân

Cẩm nang doanh nhân

Và quan trọng hơn cả, những nhân viên trong công ty bạn phải được định hướng rõ ràng và được cung cấp các công cụ cũng như quy trình cần thiết để hỗ trợ việc thực thi chiến lược. Sự kích hoạt chiến lược giống như việc bắc một cây cầu mới mà mỗi nhịp cầu xây xong thì khoảng cách giữa mục đích của chiến lược và việc thực thi trên thị trường càng xích lại gần nhau hơn. Nếu không có sự kích hoạt này, tầm nhìn chiến lược của bạn sẽ chỉ là những tờ giấy và chẳng có ý nghĩa gì cả.