Cambio Organizacional Garcia Martinez

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Garca-Martnez V. The Organizational change.Hitos de Ciencias Econmico Administrativas

2002;21:85-96.

ABSTRACT

Garca-Martnez V. El Cambio organizacional.Hitos de Ciencias Econmico Administrativas

2002;21:85-96.

RESUMEN

EL CAMBIO ORGANIZACIONALVernica Garca Martnez*.

MAYO-AGOSTO 2002. Ao 8, Nmero 21. 85

E n s a y o

* Maestra en Comunicacin por la Universidad Iberoamericana. Profesora de la Licenciatura en Comunicacin de la Divisin Acadmica deEducacin y Artes de la Universidad Jurez Autnoma de Tabasco.

Fecha de recibido:24 de agosto de 2001. Fecha de aceptacin:19 de noviembre de 2001.

El cambio organizacional es una signatura obligada ennuestros tiempos, lo exige el nuevo esquema mundialglobalizador; las empresas se vienen enfrentando desdehace algn tiempo a situaciones que nunca nos

hubiramos imaginado. La desventajas en este nuevomodelo son para los pases en desarrollo como elnuestro; es difcil competir con las economas del primermundo, donde priva una cultura distinta y ms apegadaa los requerimientos econmicos actuales; quienesestn al frente de las empresas tienen ahora la obligacinde prepararse ms y mejor para dar batalla en la guerrade la superviviencia; es una prioridad la toma deconciencia respecto a la neesidad de un cambio en lasorganizaciones, un cambio que apunte hacia el ejefundamental: el capital humano. Es importante adoptarnuestra filosofa considerando que lo nico que debepermanecer inmutable en el universo es el cambio.

DIRECCION PARA RECIBIR CORRESPONDENCIA: Laguna el Coba nm. 14 fracc. Lagunas, C.P. 86019 E mail: [email protected]

Palabras Claves: Cambio organizacional. CulturaOrganizacional

Key words: Organizational change. Organizationalculture.

or qu es importante el cambioorganizacional

El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente enel cual operarn las organizaciones no tieneprecedentes. An cuando los elementos sean losmismos, el ritmo y la complejidad del cambio hacianuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores,son de una magnitud que no se haba experimentadonunca. Cambios en el panorama poltico y nuevasrelaciones entre el primer mundo y el tercer mundoestn redefiniendo otra vez el mercado, los medios de

produccin y la ubicacin de los recursos humanos,financieros y tecnolgicos.1 Esta idea resume lasopiniones de muchos pensadores, cientficos oprofesionistas respecto el futuro que como mundo nosespera, sobre todo en el aspecto econmico, y lanecesidad de instrumentar cambios en las estructuras

se patentiza con mucha urgencia en los escritos sobreeconoma, debido al nuevo esquema globalizador quese pretende implantar en todo el orbe. An cuando ya

P

1 Beckhardt Richard y Pritchard Wendy, Lo que las empresas de-ben hacer para lograr una transformacin, Grupo Ediorial Norma,Mxico 1993 p. 1

Nowadays, the organizational change is a necessarysubject required by the globalizing world scheme . Lately,enterprises have been facing unimaginary situations.Developing countries as ours are being affected by the

disadvantages of this new model. Its is difficult tocompete with economies of the first world in which thereis a different culture that fits better with presenteconomic requirements. At present, those who areheading a business have the obligation to become moreand better prepared to be able to fight in the war ofsurviving. It is a priority to be aware of the need of changein the organizations; a change that points to thefundamental axe: the human capital. It is important toadopt our philosophy, considering that the only thingthat must remain immutable in the universe is change.


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86 HITOS DE CIENCIAS ECONMICO ADMINISTRATIVAS

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

se ha hablado sobre las desigualdades entre los pasesque no posibilitan la incursin inmediata de algunaseconomas en este nuevo panorama, es necesario quese tome conciencia de que el mundo cada vez estms presionado por los avances que en materiatecnolgica se presentan, y que debe existir unesfuerzo, especialmente de quienes manejan los mediosde produccin para incorporar el mercado local almercado internacional, ya que todo indica que lo nuevono podr ser acomodado en los viejos moldes. Laglobalizacin y la competitividad, las relaciones laborales,las formas de producir, los requerimientos sociales, lapredominancia que est tomando el problema de laestabilidad laboral, las economas emergentes, losfuertes cambios que experimenta la geopoltica y otrostemas de igual relevancia son algunos de los indicadoresde que una nueva cultura est naciendo.2 Esta nuevacultura requiere de un movimiento que lleve a laconfiguracin de los soportes del nuevo modelo,movimiento que se antoja rpido en virtud de lo acelerado

de los cambios en el entorno. Los tratados de comerciolibre entre los diferentes pases que no poseen la mismasanidad en la economa obviamente traern desventajaspara aquellas dbiles que no podrn competir comoiguales con las fuertes, con las presupuestasconsecuencias desastrosas para los pases del tercermundo. A pesar de todo, parece existir un intento pormejorar la calidad de los productos y servicios por partede las empresas y as poder llegar a ser de clasemundial

El proceso de cambio es importante para poner enmovimiento a las empresas, para sacarlas del letargo

que puede estar llevndolas a la catstrofe financiera, ya la extincin. Quienes han escrito a este tenor,comnmente mencionan el modelo descrito por KurtLewin, donde se describen las etapas por las que vapasando la organizacin que decide instrumentar elproceso de cambio planeado.

A) El descongelamiento.B) El cambio o movimiento.C) El recongelamiento.

En la primera etapa se descongela el statu quo, el cualpuede ser considerado como un estado de equilibrio,esto se logra por medio de la motivacin del individuo

para que acepte el cambio; comienza la ruptura dehbitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelosde conducta. La segunda fase sucede cuando una vezmotivado el individuo se difunden los modelos deconducta deseables, y se promueven los incentivosnecesarios para que se identifiquen y adopten dichos

modelos. Por ltimo, en el recongelamiento se trabajapara que el nuevo esquema perdure, si tuvo el xitodeseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y sereadoptarn los viejos hbitos. Un permanente programade reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa.

Pero no todo es tan sencillo como parece. Existen dostipos de fuerzas opuestas que actan en el cambio: lasmotrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivasy limitantes que lo inhiben. Ambas coexisten en unestado de equilibrio mientras la organizacin opera enun nivel alto de productividad, pero cuando la necesidadde cambio aparece una de las dos saca ventaja a laotra en cuyo caso se pueden incrementar las fuerzasimpulsoras que alejan el comportamiento de la inerciay reducir las fuerzas limitantes que impiden elmovimiento. Tanto unas como las otras estn sujetas ainfluencias internas y externas tales como lascostumbres, las presiones familiares, el desempeopobre, temor a lo desconocido, las relaciones

interpersonales, falta de confianza en el liderazgo, comolimitantes, y como alentadoras la conciencia por elmejoramiento de la calidad, los tratados de librecomercio con otros pases, el nfasis en la productividad,nuevos esquemas de participacin en la toma dedecisiones, entre otras.

Agentes de cambioLos agentes de cambio son personas llamadas a influirsobre individuos, grupos y organizaciones. Aunque cadauna de estas entidades es de diferentes tamao y amenudo requiere modalidades distintas de intervencin,sera conveniente disponer de un esquema de anlisis

generalizable, que pudiera aplicarse tanto a un individuocomo a un grupo, una organizacin o una colectividadpequea.3 Esto sera lo ideal, pero no es una ideafactible, ya que la naturaleza de cada entidad requierede acciones especficas que influyan en ella. Losagentes de cambio pueden ser tanto externos comointernos, pueden ser administradores, psiclogos o unequipo interdisciplinario que se encargue del proceso.

Los agentes internostienen a su favor el conocimientode toda la empresa, gozan de credibilidad interna,mantienen relaciones con los gerentes y poseeninformacin de cada uno de los departamentos o reas,

de sus problemas, necesidades, conflictos, estnfamiliarizados con los productos y la tecnologa, peropor otro lado no disponen de una visin objetiva de loque sucede, estn muy involucrados en los sucesosorganizacionales que pierden la ptica que se requierepara la identificacin minuciosa de factores querepresenten un riesgo para la empresa.

Los agentes externosson consultores eventuales conconocimientos especializados en la teora y mtodos

2 Siliceo, Gonzlez y Casares, Liderazgo, Valores y CulturaOrganizacional, Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1999, p. IV3 Collerete y Delisle, La Planificacin del Cambio Editorial Trillas,Mxico 1994, p. 17


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de cambio que penetran en la organizacin a fin deestimular el cambio. La ventaja en su contratacin essu perspectiva objetiva y fresca de los problemas, y eluso de una metodologa especial y habilidadesavanzadas para conocer los aspectos particulares quese deseen; tienen como limtrofe su escaso oinadecuado conocimiento de la historia, cultura,operacin, procedimientos y personal, y estn en mejordisposicin para hacer cambios drsticos ya que notendrn que enfrentar las consecuencias que sedesprendan del proceso, lo que no sucede con losagentes internos que cuidan ms de herirsusceptibilidades. Lo que los especialistas recomiendanes una combinacin de ambos, uno para que identifiquedesde una ptica externa las situaciones o elementosperjudiciales a la organizacin y el otro para que ejecutey supervise el mantenimiento del nuevo modelo.

Aspectos sensibles al cambioDe hecho en la organizacin cuando se instrumenta un

cambio planeado todos sus elementos son susceptiblesa l, sin embargo existen puntos focales a los quepueden dirigirse particularmente las estrategias;Stephen Robbins plantea cuatro categoras en las quese pueden agrupar las opciones de cambio4 : estructura,tecnologa, ambiente fsico, y personas.

Estructura: Robbins define a la estructura de unaorganizacin como la forma en que estn divididas,agrupadas y coordinadas formalmente las tareas; elcambio en esta categora significa modificar las variablesestructurales, influyendo en las relaciones de autoridad.El rediseo de una organizacin en un cambio macro,

se traduce en la conversin de la estructura en sutotalidad, pasar de una forma de trabajo a otra; aunquetambin puede haber cambios de menor proporcin, enel sistema de incentivos por ejemplo, o en laredistribucin de puestos, o en los procesos deproduccin, en las polticas y procedimientos, en fin,an cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrnde hacerse por lo general modificaciones en la estructuraque respondan al tipo de estrategias que se planeainstrumentar.

Tecnologa: La tecnologa ha sido considerada pormuchos empresarios como una prioridad dentro del

proceso de cambio; la automatizacin y robotizacinen la produccin de bienes ha disminuido los costos yagilizado la fabricacin, lo que representa unacompetencia ms cerrada entre los productores quienesdemandan el uso de dicha tecnologa; por otro lado, enotros sectores de la economa la computarizacin de

las actividades administrativas ha provocado unaurgencia por la adquisicin de equipo de cmputo paraoptimizar las tcnicas de recopilacin y procesamientode sus datos en su administracin. La sustitucin dela mano de obra humana por tecnologa es unatendencia que viene desde la revolucin industrial y quecada vez crece ms, pero muchas veces la adquisicinde equipo se hace sin la asesora pertinente o sinconsiderar las necesidades y posibilidades de laempresa, lo que produce la obsolescencia del equipoadquirido. Lo que s es un hecho, es que, si no es loms importante, si se requiere la constante actualizacinde las organizaciones en esta categora, y muchasveces resulta la ms cara.

Cambio del ambiente fsico: Gerald M. Goldhaber5

habla del ambiente fsico como un factor detrascendencia para el desempeo dentro de lasorganizaciones; aunque no todos los consultoresestaran de acuerdo con esta idea, lo que s es evidente

es que, de la ptima distribucin de los espaciosdepende la buena circulacin fsica o comunicacionaldel personal. Es muy probable que un ambiente dehacinamiento o precarias condiciones fsicas influyaen el nimo de los que ah se encuentran mientras queuna cabal distribucin de los objetos, aunado a lahigiene y comodidad har ms placentera la estanciaen el trabajo. Las organizaciones al modificar estacategora piensan mas en la funcionalidad y el ptimorendimiento en el trfico que en la satisfaccin delempleado, pero si se logran ambas cosas con elcambio, la respuesta ser mejor.

Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham6 queel cambio organizacional est basado en la gente, noen la tecnologa, y algunos consultores piensan que lagente es el elemento ms importante con el que cuentauna organizacin; es en esta categora donde losconsultores organizacionales concentran su trabajo, yaque deben trabajar para el cambio de actitudes ycomportamiento, a travs de procesos de comunicaciny de solucin de problemas. Hoy en da se requiere detrabajadores, que no slo posean un cmulo dehabilidades, sino una actitud positiva hacia elaprendizaje. Para prosperar hoy en da las personastienen que dominar la manera de aprender con rapidez

una amplia gama de habilidades. Deben estardispuestas a modificar las viejas maneras de hacer lascosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareasy adaptarse a nuevos conocimientos.7

4 Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional (idea extradade la obra de H.J. Leavitt Applied organization Change in Industry)Editorial Prentice Hall, Mxico 1996, p. 720

5 Goldhaber Gerald M. , Comunicacin Organizacional, Editorial Trillas,Mxico 1989, p.706 Bell Robert y Burnham John M., Administracin, Productividad yCambio, Editorial Continental, Mxico 1995 p. 537 Scott Cynthia y Jaffe Dennis, Como Dirigir el Cambio en lasOrganizaciones, Grupo Editorial Iberoamrica, Mxico 1993, p. 5



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Beckhardt y Pritchard8 identifican otra clase deaspectos sensibles al cambio, que los lderes tienenla responsabilidad de identificar, tales son: los papelesy relaciones, es decir el rol que tiene que desempearcada miembro de la organizacin; las polticas yprcticas de recursos humanos, (contratacin,capacitacin, ascensos), los sistemas de informacinas como la administracin y los controles financierospara que sean adecuados a las nuevas circunstanciasposibles. En un proceso de cambio, los agentesexternos, conjuntamente a los elementos internostienen la tarea de conseguir la anulacin de hbitosanacrnicos y negativos con la consecuentesuplantacin de nuevas maneras de desempearse.

Tipos de cambio1. Cambios de acuerdo a su magnitud

Se han tipificado los cambios de acuerdo a diversosaspectos de su naturaleza, sin embargo, hay unacoincidencia en los rasgos que son ms

trascendentes, como en este caso el tamao delcambio, lo cual se refiere al nmero de reas de laorganizacin que sufrirn modificaciones. Beckhard yPritchard9 sealan que los lderes tienen que escogerentre tratar el cambio en forma incrementaly lineal oen forma fundamentaly diagnstica. En la incrementalse atiende primero a lo primero y los cambiosnecesarios se van haciendo en cierto ordenestablecido. En la fundamental todas las partes yrelaciones cambian en forma simultnea. En este tipode cambio se efecta primero un diagnstico adecuadode la organizacin, llevado a cabo tanto desde elinterior de la misma como desde el exterior, para

constatar la realidad existente y as establecer lavisin a la que se aspira a llegar una vez que se hallanhecho los cambios. Tanto una forma como la otratienen sus ventajas y desventajas; en la incrementalse toman menos riesgos pero se invierte ms tiempo,ya que se supervisa cada uno de las acciones que sevan realizando; esto permite encauzar el rumbo, peroobviamente en ms cantidad de horas. En elfundamental aumentan los riesgos por lasincronizacin paralela de los eventos, aunque se ganaen tiempo.

Robbins identifica tambin dos tipos de cambio de

acuerdo a su magnitud10 , al primero lo denomina comode primer nively sus caractersticas son precisamentela linealidad y continuidad y al ltimo como de segundonively se distingue por su multidimensionalidad. En

el de primer nivel no se identifican cambios en lossupuestos bsicos de la gente que forma laorganizacin respecto a las mejoras que puede lograrsu empresa, no hay una conciencia profunda respectoa los logros que pudieran ayudar a obtener; en cambioen el multinivel se hace una transformacin radical dela esencia que prevalece entre los empleados respectoa lo que la organizacin representa, se replantea el sery el deber ser de la entidad as como del mundo enque est inmersa. En el primer formato lasmodificaciones se van aplicando de manera gradual ycasi imperceptible, sin que esto signifique un verdaderocambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quizla mera adopcin de hbitos. En el segundo formatose puede pensar en una revolucin, pues las accionesse efectan a un tiempo y con medidas que nada tienenque ver con la paciencia. Como puede apreciarse,ambos planteamientos son muy similares en suesencia, en el sentido que describen el cambio encuanto a su magnitud, aunque con planteamientos

sustanciales distintos2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido

Cul es el tiempo que se requiere para la estrategiade cambio? En realidad no es una pregunta que puedaresponderse de manera concreta, ya que depende demuchos factores; puede haber cambios que se denmuy rpidamente dada la disposicin de losinvolucrados y otros tardarse mucho precisamente porla enorme resistencia que se presenta a su paso. Belly Burnham11citan a John Kotter, quien desarroll unadescripcin de las alternativas posibles, en la quecontrasta cuatro tipos de variables:

a. La cantidad de tiempo que se requiere,b. El grado de planeacin,c. El tipo de participacin,d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo

que se toma la instrumentacin del proceso decambio.

Estas cuatro variable se representan en dos esquemas:uno revolucionario y el otro evolutivo.

La cantidad de tiempo requeridose relaciona con elritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio;en el esquema revolucionario ser muy rpido, mientras

que en el evolutivo ser lento. Algunas organizacionespueden requerir de un esquema lento, pausado;mientras otras, demandarn transformaciones urgentesso pena de perecer en el intento. El grado de planeacinse refiere a la misma estructuradel cambio: claramenteplaneado (que estara dentro del esquema evolutivo) yplaneado sin claridad (revolucionario) En el primero de

8Beckhardt Richard y Pritchard Wendy, Lo que las empresas debenhacer para lograr una transformacin, pp 409 Idem p. 3010 Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional (tomado de laobra de A. Levy Second Order Planned Change: Definition andConceptualization), Editorial Prentice Hall, Mxico 1996, p. 719

11 Bell Robert y Burnham John , Administracin, Productividad yCambio, Editorial Continental, Mxico 1995, p. 174


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ellos se establecen objetivos, se definen metas, y sepersevera en su logro; en el segundo las metas sonms suaves y flexibles. En tanto, el tipo departicipacintiene que ver con el involucramientoquese prefiera del personal: puede ser bajo involucramientoo alto grado de involucramiento, depender del tipo deestrategia o acuerdos que se hallan estipulado; lo mscomn es que se comience por ciertos niveles y sevaya expandiendo hacia los dems, aunque se puedecomenzar en un intento revolucionario, contemplandoa toda la organizacin. Por ltimo, en cuanto al usodel poder, se vincula con un enfoque de resistencia,es decir lo que se pretenda con ella, vencerla ominimizarla; en el cambio revolucionario lo que sequiere es desarraigarla por completo, desaparecerlade la organizacin, a como d lugar, no importa elmtodo empleado; en cambio, en el evolutivo se realizauna labor de convencimiento que paulatinamente vaderribando las barreras. Entonces, es decisin dequienes dirigen a la organizacin, la eleccin de un

cambio que sea largo y menos riesgoso o temerario yde corta aplicacin. La alternativa debe sercuidadosamente estudiada, es importante, prever encualquiera de los dos casos, la respuesta de los quevan a estar envueltos en el proceso.

3. Cambio de tipo cultural

Sealan Scott y Jaffe en su texto sobre Como Dirigirel Cambio en las Organizaciones, que el proceso dehacer un cambio de importancia en la cultura de lasempresas, exige que las personas se olviden de cmoeran las cosas y enfrenten un periodo de duda eincertidumbre y que, las empresas que utilizan bien el

proceso de modificar la cultura de la organizacin,reducen el tiempo requerido para hacer cambiossimilares en el futuro. Lo anterior se refuerza si separte de la idea que las culturas no emergen de lanoche a la maana. Emergen como resultado de unesfuerzo prolongado por mucho tiempo y son elproducto del trabajo de una gran cantidad de gente.Una cultura enfocada al mejoramiento continuo tomaaos para formarse. Pero tienen que crearse lasculturas enfocadas a la productividad, porque no sedan por casualidad.12 Segn Bell y Burnham 13 Lacultura puede ser negativa, neutral o positiva haciaconceptos como innovacin, tradicin y costumbre y

toma de riesgos, y puede regir las relaciones socialestanto en el trabajo como fuera de l. Partiendo deesta idea lo que conviene es una cultura organizacionalpositiva frente a la modernizacin y el movimiento ynegativa frente al anacronismo y la inercia, que imbuyaen sus miembros una actitud de iniciativa, crecimientoy compromiso sobre todo, pero, ya ser la misma

organizacin quien se encargue de definir a qu clasede cultura se aspira.

Horacio Andrade14 seala que la mdula de la culturacorporativa son los valoresque prevalecen en unaorganizacin y que generan entre sus integrantes unaserie de comportamientos especficos y respuestassimilares ante estmulos semejantes. Los valores sontodo aquello que una persona considera importante,por lo tanto digno de ser alcanzado y preservado yentonces, a partir de ellos se generan determinadasactitudes entendidas como la predisposicin oinclinacin- favorable o desfavorable hacia algo oalguien, que a su vez nos impulsar a actuar dedeterminada manera, generando pautas decomportamiento. Estas ideas son muy importantesdadas las estrategias que plantea para el cambio detipo cultural en las empresas, las cuales son cuatro:1) cambio cultural aparente, 2) revolucin cultural, 3)Evolucin cultural planeada.

El cambio cultural aparente se dirige al cambio deconducta de manera superficial, sin atender al valorque la origina; para ello se utilizan los reforzadorespositivos o negativos (premios y castigos) que provocanrespuestas efmeras, ya que si se suprimen losreforzadores, lo ms probable es que la conducta nodeseada reaparezca. La revolucin cultural: es elcambio revolucionario de Kotter, donde se evidenciauna necesidad urgente de modificar la estructura de laorganizacin. Se utiliza cuando sta tiene queadaptarse rpidamente al entorno ya sea por motivosde supervivencia o de acuerdo; las medidas que se

toman son radicales, como el despido de personal, elreemplazo de personal en puestos claves, la imposicinde los comportamientos que sean congruentes a losnuevos valores establecidos; esto puede lograrse conagresivos programas de estmulo, capacitacinpermanente y educacin continua. Queda entendidoque en estos casos, tiene que transformarse de raz laestructura o algunos de los aspectos que sonesenciales para la vida de la organizacin.

La evolucin cultural planeadaes la estrategia que mspuede garantizar el xito ya que se sustituyen los viejosvalores por los deseables mediante una asuncin real

de los mismos, este es un proceso que lleva mstiempo y cuidado en su implementacin pero que esel ms seguro; la educacin juega un papelimportantsimo en l, ya que el verdadero cambiocultural se presenta como resultado de los procesosreeducativos continuos que permita la identificacinde la gente con los valores. Este es un esfuerzo que

12 Idem p. 31813 Ibidem p. 319

14 Andrade Horacio, El Proceso de Cambio Cultural en laOrganizacin, Management Today, marzo de 1992



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debe ser continuado por las diferentes direcciones paraque permanezca y se arraigue en la conciencia de losinvolucrados en el proceso.

Siliceo, Casares y Gonzlez15 apuntan que esprecisamente en el espacio que queda entre ladefinicin formal de los valores y la consecucin delas metas donde se sita de manera privilegiada laaccin conductora y constructora del lder en el campoespecfico de los valores. Esta direccin est orientadaprimordialmente hacia tareas fundamentales ypermanentes que inciden de fuerte manera en lapreservacin de la cultura organizacional implantada.De hecho, con el perfecto desempeo de estasacciones se puede confiar en el mantenimiento de lacultura; dichas tareas se refieren a: Conduciral grupohacia una progresiva integracin de relaciones ycomportamientos internos y externos dentro de laescala de valores, creando o reforzando una msticaorganizacional. Manteneruna observacin permanente

sobre la adecuacin entre la escala de valores definida,los comportamientos cotidianos, los cambios que laorganizacin experimenta y las nuevas situacionesexternas. Reconocer y estimular aquellas reas,decisiones y logros en los que la eficacia de la vigenciade los valores fue un factor decisivo en el logro de losobjetivos asignados. Por ltimo, retroalimentar lacultura organizacional haciendo explcita ante el grupola relacin existente entre los valores pactadospracticados y la consecucin de los objetivosproductivos de la empresa.

Barreras para el cambio

A. Prdida. An cuando todo est cambiado en elentorno, muchas transformaciones pasan inadvertidas;nada hay que permanezca esttico, nada, y sinembargo, las personas, cuando el cambio se evidencia,se acerca, y las involucra sienten mucho temor, porquenada hay ms seguro que el estado actual en que seencuentren. Podran tener mejoras, pero generalmentelas personas prefieren no comprometer su statu quoen aras de lo que representa una aventura. En elambiente laboral esto se agudiza con mayor razn,por ser el medio de subsistencia del individuo. Cuandose anuncian cambios en una organizacin comienzana darse manifestaciones de protesta que varan en su

intensidad y forma, que provienen desde lo ms hondodel ser humano y finalmente repercuten en lasintenciones y acciones de la organizacin. Unamanifestacin de lo ms comn es el sentimiento deprdida. An cuando los cambios sean anunciados ylos involucrados ya estn prevenidos, la sensacin deque algo se va de las manos interfiere en el nimo y

llega incluso a provocar malestares fsicos. Duranteel proceso, se dan varios tipos de prdida16 .

Seguridad. Como ya se mencion anteriormente, eltemor a perder el statu quo genera temor en elindividuo, su seguridad se ve amenazada an cuandoen realidad no est sucediendo; tiene que ver con loindispensable que se sienta el individuo para laempresa, con el conocimiento que posea sobre sutrabajo y con el tiempo que tiene laborando para lacompaa. Entre menos sean los conocimientos o eltiempo, la inseguridad ir en aumento.

Capacidad. Se relaciona precisamente con el gradode conocimientos o habilidades del empleado, steconsidera que su capacidad no es suficiente comopara enfrentar un cambio, sobre todo de carctertecnolgico, donde se requiere de conocimientosespecializados, as que comienza a sentirse ignoranteo poco til.

Relaciones. Si el empleado se ve amenazado conperder su puesto por cualquiera que sea la razn, lasrelaciones con sus compaeros comienzan adebilitarse, quiz porque sienta que ya no tiene casocontinuarlas o por la competencia que ellos significan.

Sentido de direccin. Aunque se tenga o no se tengauna meta u objetivo bien definidos, ante el cambio sepierde la estabilidad, por lo menos internamente en elsujeto, quien comienza a creer que ha perdido el rumboporque todava no entiende o conoce la nueva direccinque toma la empresa.

Territorio. El hombre es un animal territorial, ancuando de hecho no sea suyo un espacio, se apropiadel l cuando es en el que se mueve cotidianamente.Ante el cambio, el individuo comienza a perder esaapropiacin territorial de su lugar de trabajo, porqueya no representa lo que habitualmente, sino que eseespacio tambin sufrir transformaciones que de unau otra forma van a afectarlo. Puede que stas no seantodos los tipos de prdida que experimenta elinvolucrado en un proceso de cambio organizacional,aunque s son las bsicas, puede haber sentimientosmucho ms profundos que son afectados y cuya

manifestacin es inapreciable.

B. ResistenciaEs el obstculo ms comn y perjudicial para elcambio; en algunas culturas puede ser ms fuerte queen otras, ya que los hbitos y esquemas socialesdeterminan en cierta manera la respuesta de los

15 Siliceo, Casares y Gonzlez, Liderazgo, Cultura y ValoresOrganizacionales, Editorial Mc Graw Hill, Mxico 1999 p. 66

16 Scott y Jaffe, Cmo Dirigir el Cambio en las Organizaciones,Grupo Editorial Iberoamrica, Mxico 1993, p.36


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individuos ante ciertas situaciones. Rodrguez Mancilla17

sostiene que la resistencia al cambio puede tener variosorgenes: la necesidad de seguridad, que queddemostrada por Maslow, y que se relaciona por lapredileccin de lo conocido antes que a lo desconocido.Tambin de los intereses particulares que pueden verseamenazados, de la falta de visin y claridad respecto a lasposibilidades y ventajas del cambio, de la inercia quesostiene un equis ritmo sin que haya un esfuerzo pormodificarlo, de apreciaciones infundadas o contradictoriasrespecto a la naturaleza, beneficios, objetivos etc., delcambio; de la falta de recursos que dificultan suinstrumentacin y de una predisposicin por parte de genteo reas hacia las innovaciones que emergen de otras.Richard Beckhardt18 sealan algunos factores msespecficos que a su criterio llevan a la resistencia alcambio, como por ejemplo: la existencia de un hueco decredibilidad entre la exposicin de la filosofa de la altadireccin, los valores y sus prcticas y su conducta real;el uso de soluciones enlatadas que no sean acordes al

programa de cambio, una expectativa utpica de resultadosa corto plazo o en su defecto la aplicacin rpida de recetaso frmulas mgicas para lograr efectividad, la sperdependencia de solo consultores internos o externos, masno ambos; tambin la desarticulacin de esfuerzos entrelas distintas partes de la organizacin por falta de unacomunicacin adecuada que impide la integracin deesfuerzos hacia una direccin. Bell y Burnham agregan atodas ellas, una ms que no fue considerada porBeckhardt: el sndrome de no se permiten equivocacionestan daino en el proceso de cambio que paraliza losesfuerzos de innovacin.

Stephen Robbins, (Comportamiento Organizacional, 1998)por su parte, agrupa en dos categoras las fuentesprincipales de resistencia: individual y organizacional. Enla primera se conjuntan las caractersticas humanasbsicas como percepciones, personalidades ynecesidades tales como los hbitos, que no permitenconsiderar la gama de opciones para decidir sobre algodiferente todos los das. La seguridad que ya ha sidosealada por otros autores, as como el temor a lodesconocido y una ltima que llama el procesamientoselectivo de la informacin, que en otras palabrasconocemos como percepcin selectiva, la capacidad delhombre de elegir entre lo que est en el ambiente, solo

aquello que se acomode a su conveniencia y rechaza loque no es de su agrado. En cuanto a la categoraorganizacional, Robbins cita seis fuentes19 que son: lainercia estructural, la cual se refiere a los mecanismos

incorporados para alcanzar la estabilidad: de seleccin,de capacitacin, de difusin, en fin, que estnestablecidos y que actan como contrapeso paramantener la estabilidad. Un enfoque limitado de cambio:si se pretende el cambio en un subsistema de laorganizacin lo ms probable ser que falle, pues loscambios limitados a subsistema son anulados por elsistema mayor. La inercia de grupo, que tiene que vercon sus normas y el deseo de no trasgredirlas a pesarde la necesidad de lograr un buen desempeo laboral;amenaza a la habilidad, ya que el cambio puedeconvertirse en un ataque a los grupos especializados,que pueden ya no ser tan imprescindibles, tambin laamenaza a las relaciones de poder, ante unaredistribucin de la autoridad y de las prerrogativas,quienes se sienten con autoridad forman un frente comnde resistencia para no perder canonjas; amenaza a lasrelaciones de recursos establecidas, que est relacionadacon los grupos que reciben mayores recursos y que venen el cambio una posibilidad de reduccin de los mismos.

stas al igual que las prdidas, puede que no sean todoslos tipos de resistencia que se pueden encontrar en elseno de las organizaciones, se necesitan estudiosprofundos y locales para distinguir algunas otras fuentesposibles que frenan la evolucin de la empresa.

Para vencer la resistencia. No es nada sencillo derribarlas barreras que estn dentro del ser humano paraconseguir que aparezca una buena disposicin al cambioorganizacional; esto exige un esfuerzo continuo y grupalde los que dirigen el destino de la empresa; no existenfrmulas o recetas que garanticen la extincin de dichosobstculos, sin embargo, se pueden aplicar algunas

recomendaciones de expertos para probar su efectividaden una situacin dada. Eva Kras20 , alude a Paul Lawrencepara ofrecer algunas consideraciones claves en el procesode cambio que muy bien pueden vencer o por lo menosayudar a, vencer la resistencia al cambio: Primero: La gente involucrada tiene el derecho de

participar en la introduccin al cambio, para que sesienta valorada y asuma de mejor agrado sucompromiso.

Segundo: Se debe tratar de entender la naturaleza delproblema; identificar la o las fuentes de donde provienela resistencia para dirigir los esfuerzos hacia ellas msespecialmente.

Tercero: la direccin general debe tener conciencia desu comportamiento, ya que sus actitudes pueden estarprovocando la resistencia entre los niveles inferiores.

Cuarto: las normas de comportamiento y actitudes

19 Robbins Stephen, Comportamiento Organizacional (cita para ellola obra Katz y Kahn, The Social Psicology of Organization) EditorialPrentice Hall, Mxico 1996, p. 77520 Kras Eva, La Administracin Mexicana en Transicin, GrupoEditorial Iberomrica, Mxico 1991, p.18

17 Rodrguez Mansilla Daro, Gestin Organizacional, Plaza y ValdezEditores, Mxico 1996, p. 16018 Bell y Burhan, Administracin, Productividad y Cambio (citan aBeckhardt Richard y su obra Organization Development Strategies)Editorial Continental, Mxico 1996, p. 163



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deben ser para la toda la organizacin y debeenfatizarse en eso.

Quinto: La alta direccin debe prestar ms atencin yobservar las discusiones sobre temas importantes decambio, para identificar la recepcin o resistencia delmismo, en lugar de concentrarse en el desempeo deesas tareas.

Hay varias tcticas para vencer la resistencia, propuestaspor John Kotter y que seala Robbins en su libro sobrecomportamiento organizacional:a) Educacin y comunicacin. Una comunicacin bien

llevada puede ayudar mucho, ya que el empleadoreducir su desconfianza y ver la lgica del cambiocon ms claridad; la constante educacin respecto alas innovaciones lo auxiliar para sobrellevarlas yperderles el miedo. No es recomendable ocultarinformacin, las plticas, escritos, informes y otrosmedios usados simultneamente pueden iraminorando la resistencia con mayor prontitud.

b) Participacin: Es lo que seala Lawrence sobre elinvolucramiento, sobre todo de aquellas personas que

se oponen al cambio, esto conseguir su compromisoy proveer de decisiones potenciales pero la inversinde tiempo requerida se acrecienta.

c) Facilitacin y apoyo: estrategias psicolgicas ycomunicacionales pueden apoyar en la reduccin dela ansiedad o miedo de los empleados, aunquerequieren tambin de inversin de tiempo y dinero.

d) Negociacin: cuando es pequeo grupo o individuocuyo poder impide el cambio, se puede negociar conl para que ceda a cambio de canonjas orecompensas, esta es una tctica de relativamente

rpido resultado, sin embargo es riesgosa debido aposibles chantajes futuros o a una ampliacin depretensiones a otros grupos de poder.

e) Manipulacin y cooptacin: la manipulacin se refiereal manejo distorsionado de la informacin para lograrciertos fines a travs precisamente de los mensajesfalseados. La cooptacin apunta hacia los lderes ogrupos de resistencia, dndoles un papel protagnicoen las decisiones para obtener su disposicin o apoyo.Tanto una como otra son tcticas sencillas y baratas,pero altamente riesgosas y su efecto no es duradero.

f) Coercin: es la accin que se ejerce a travs deamenazas o fuerza bruta a los que se resisten al

cambio para doblegar su voluntad y obligarlos a queacepten lo establecido por la alta direccin. Esta escada vez menos efectiva dada la mayor ejecucin dela legalidad y los derechos humanos.

Algunas de las anteriores estrategias sealadas paravencer la resistencia pueden no ser posibles,recomendables o efectivas para cualquier organizacin,esto depender de su estructura, naturaleza y condicionesprevalecientes en el entorno.

Estrategias de cambioCondiciones para el xito. Es cierto que cualquierorganizacin que desee instrumentar un plan de accinpara el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategiasson pensadas para sus necesidades, se consigue laparticipacin de los involucrados y no se presentancontingencias de gran envergadura, independientementedel estado en que se encuentre; existen muchos factoresque pueden influir en la consecucin de las metas u objetivosdel cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunquelos expertos sugieren que algunas condiciones puedenfacilitar la transicin y que la alta direccin puede irlasestimulando para crear el ambiente propicio que coadyuveen la rpida consecucin del xito.

Bell y Burnham21 sostienen que las condiciones para elcambio son producidas por el ambiente econmico y lacultura corporativa, como son:

1. La organizacin est bajo una presin considerable,

externa, interna o ambaspara cambiar: existe lacreencia generalizada de la necesidad de cambio, laalta gerencia se da cuenta que ya no puede seguirsemanteniendo la organizacin bajo las mismascondiciones y comienzan a presentarse esfuerzos pormovilizarla.

2. La participacin directa y activa de la gerencia de altonivel es crtica para el xito del esfuerzo. Esta es unacondicin verdaderamente imprescindible, ya que sise carece de la buena disposicin de los encargadosde guiar la organizacin ser prcticamente imposibleavanzar hacia el cambio.

3. Se debe lograr que participen en el cambio varios

niveles de la organizacin. No puede centrarse en unrea restringida o dejarse en unas cuantas manos laresponsabilidad de cambiar a toda una entidad, sinoque el involucramiento, ya sea paulatino o simultneodebe extenderse a los mandos medios y despus alos menores.

4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como

parte del proceso mismo del cambio. Ambas debenparecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse encaso de xito o descartarse si sucede lo contrario.Imbuir un sentido de aceptacin para que se pierda elmiedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichasinnovaciones.

Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacerpara lograr una transformacin) hablan de la necesidad deque estas se conviertan en autnticas entidades deaprendizaje para poder enfrentares con herramientas mstiles al cambio, y para que ste funcione mejor, debetener varios elementos instalados que pueden resumirse

21 Bell y Burnham, Administracin, Productividad y Cambio. EditorialContinental, Mxico 1996 p. 168


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en los siguientes: Una idea clara de cmodebe operar la organizacinUn buen sistema de recompensas Revisiones de desempeo para probar elaprendizaje Sistemas de informacin que garanticen la

retroalimentacinsobre el aprendizaje y acciones.Programas de capacitaciny educacin para apoyar

las estrategias.Estrategias decomunicacinque mantiene la necesidad

del aprendizaje en la conciencia de todos.Objetivos y planificacin estratgicosdefinidos que

incluyan el aprendizaje como indispensable paralograrlos.

Con ste mnimo se puede conseguir ms fcilmente lodeseable.

Scott y Jaffe en su texto Cmo Dirigir el Cambio en lasOrganizaciones, identifican algunas normas bsicasindispensables para el cambio dentro de una culturacorporativa que pueden ser la diferencia entre lograr o no

el ambiente idneo para la puesta en marcha del cambioplaneado: Tener una buena razn para hacer el cambio,involucrar a las personas en el cambio, encomendar elproceso a una persona respetada, formar equipos para elproceso de la transicin, dar capacitacin sobre nuevosvalores y comportamientos, obtener ayuda de una personafuera de la organizacin, establecer smbolos de cambio,reconocer y recompensar a las personas

Como se aprecia hay puntos en comn entre las diferentespropuestas: el involucramiento de las personas y elreconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizajepara reforzarlas y continuar exitosamente el proceso.

Pasos para la aplicacin de la estrategia de cambioLos expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguirpara instrumentar un plan de cambio; unos los desglosanen tres otros en ms; aqu se vern algunas propuestasque a este tenor hacen los entendidos en el tema; StephenRobbins (Comportamiento Organizacional) sugiere cincograndes acciones: diagnstico, anlisis, retroalimentacin,accin y evaluacin. Daro Rodrguez Mancilla (GestinOrganizacional) los condensa en tres: diagnstico(quecontempla tambin las fases de anlisis y deretroalimentacin de Robbins) intervencin (accin) y deevaluacin.

En el diagnsticose ponen en prctica diversas tcnicaspara conocer la situacin de la empresa, un primeracercamiento a travs de plticas, entrevistas, observaciny revisin de registros para proceder a analizar lainformacin; es una especie de autodiagnstico, ya quees la misma organizacin la que proporciona los datossobre la base de las situaciones que se sufren. El agentesintetiza toda esa informacin para presentrsela a quienessolicitaron su intervencin y stos a su vez pueden

compartirla con los dems involucrados. En esta parte, unagente externo ayuda a ver los puntos ciegos que losmiembros de la organizacin son incapaces de advertir.

En la fase de intervencin o accin, se comienzan a aplicarlos correctivos que segn las necesidades detectadaspueden ayudar en la resolucin de los problemas; aquentran en juego los agentes internos de cambio y laparticipacin se hace extensiva a los dems niveles; serequiere de un monitoreo a travs del feedback para quese vayan supervisando las estrategias en cuanto a sucorrecta aplicacin y a los resultados esperados; esimportante que se consiga en compromiso de todos losmiembros de la organizacin para que sta fase se efectede la manera ms rpida y efectiva.

La Evaluacinse hace para conocer los resultados queha tenido el plan de accin; aqu sucede una comparacinentre el estado anterior y el actual de la empresa paraprobar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone

que aqu termina el ciclo de desarrollo organizacional, perotambin se reinicia el ciclo para que se convierta en unproceso continuo, que es lo ms deseable.

Existen ms propuestas, dos se vern a continuacin, lade Beckhard y Pritchard (Cmo Dirigir el Cambio en lasOrganizaciones) y la de John Kotter (El Lder del Cambio)que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y lasegunda, ocho etapas. Estos autores han estudiadoampliamente a las organizaciones y publicado diversasobras al respecto respondiendo a las exigencias del nuevoesquema econmico. Los pasos que Beckard y Pritchardformulan para introducir e implantar el cambio en la

organizacin que aprende son: Preparacin, Planificacin,Estructuras de transicin, Ejecucin y Recompensa

Kotter por su parte desarrolla ocho a lo que llama etapas,pero antes, seala algunos errores que las organizacionesdeben evitar para que en su intento no fracase de formaprematura: el permitir un exceso de complacencia, o nocrear una coalicin conductora del cambio losuficientemente poderosa, subestimar el poder de la visino una falta de comunicacin de lo que sta significa opermitir que los obstculos la bloqueen; tambin el darlugar a triunfos a corto plazo, cantar victoria demasiadopronto u olvidarse de arraigar firmemente los cambios en

la cultura corporativa; todas las fallas tienen que verdirectamente con las fases del cambio planteado porKotter, las cuales son:

I. Infundir el sentido de premura. Esto segn el autor escrucial para obtener la cooperacin, y si existe muchacomplacencia sern pocas las personas queverdaderamente trabajarn en el problema y muchas lasque buscarn pretextos para rehusarse a cooperar. Losmotivos principales para que exista un exceso de



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complacencia seran la falta de visibilidad respecto a lacrisis que sufre la empresa, el mensaje falso y subliminaldel ambiente fsico de lujo y comodidad que dice que todoest bien, unas normas bajas por las que se rigen losdirectivos, la centralidad de la atencin en objetivosfuncionales estrechos en lugar de dirigirla al desempeodel negocio y la manipulacin de los sistemas internos deplaneacin y control para conseguir esos objetivosestrechos, una retroalimentacin pobre proveniente de losdeficientes sistemas internos, la percepcin selectiva aultranza puesta en marcha por la mayora de los querechazan el cambio y por ltimo, la inconsistencia dequienes se llegaran a preocupar por el futuro de la compaa.

II. Crear la coalicin conductora. Un solo individuo, porms facultades que tenga es incapaz de desarrollar lavisin correcta, transmitirla a un gran nmero depersonas, eliminar los obstculos clave, generar triunfosa corto plazo, dirigir y administrar docenas de proyectosde cambio y arraigar los nuevos enfoques en la cultura

de la organizacin, por lo cual se requiere de una coalicinconductora fuerte que tenga la confianza y el objetivocompartido adecuados. Son cuatro las caractersticasclave esenciales para integrar coaliciones efectivas:Poder del puesto, que se refiere al nmero suficiente deintegrantes clave; experiencia para garantizar larepresentatividad; credibilidad respecto a la reputacinde los integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros.Si no hay lderes en la organizacin, se pueden traer defuera o promover a los empleados con aptitudesevidentes.

III. Desarrollo de una visin estratgica. Visin se refiere

a una imagen del futuro con algn comentario implcitoo explcito sobre el motivo por el que la gente debe lucharpara crear ese futuro (Kotter) Los propsitos de unavisin en un proceso de cambio son esclarecer ladireccin general de ste, motivar a las personas paraefectuar acciones en la direccin adecuada, coordinaracciones de manera rpida y eficiente. Para crear lavisin se requiere que, aunque parta de un solo individuo,se trabaje en equipo tanto para su afinacin como parasu consecucin.

1. Comunicar la visin del cambio. Quienes dirigen elcambio deben buscar las mejores estrategias

comunicativas que les faciliten la transicin.2. Facultara los empleados el poder para emprender

acciones de amplio alcance, para lo que se requiereatacar cuatro obstculos principales: las estructuras,las habilidades, los sistemas y los supervisores. Parafacultar a la gente y que lleve a cabo el cambio se ledebe capacitar e informar amplia y claramente sobrelo que se quiere para que enfoque sus esfuerzos alpunto.

3. Generarlogros a corto plazo, entre cuyos propsitos

estn el proporcionar evidencias para que los sacrificiossean apreciados, recompensar a los agentes decambio, contribuir a afinar la visin, las estrategias y aque los jefes continen apoyando el proyecto, debilitarla posicin de los oponentes al cambio e intensificar elmpetu entre la gente.

4. Consolidarlas ganancias y generar ms cambios. Loque se vaya logrando debe implantarse con vnculosfuertes y ver hacia delante a fin de seguir obteniendologros.

5. Arraigar los nuevos enfoques a la cultura. Segn Kotterla cultura es poderosa por tres motivos principales:porque los individuos estn muy bien seleccionados eindoctrinados, porque se afirma a travs de las accionesde cientos o miles de personas, y porque todo estoocurre sin que exista una intencin consciente y porello resulta difcil desafiar o incluso discutir el hecho.Por toda la influencia que ejerce la cultura corporativa,las nuevas prcticas generadas en un esfuerzo dereingeniera o reestructuracin o en una adquisicin

deben arraigarse de alguna manera en ella, de no seras, pueden llegar a ser dbiles y sufrir una regresin.

Segn Kotter, la organizacin del futuro deber enfrentarsea la aceleracin de la competencia, as como tambin aenormes riesgos y magnficas oportunidades impulsadaspor la globalizacin de la economa aparejada a lastendencias tecnolgicas y sociales.

Cambio de Cultura OrganizacionalYa se habl en apartados anteriores sobre el concepto decultura organizacional, y que puede resumirse en lossignificados que comparten los miembros de una

organizacin respecto a ella y que se traducen en actitudesy conductas. Ahora, toca hablar del cambio de esa red designificados compartidos para lograr una mejorproductividad. El cambio es ya de por s difcil en unaorganizacin, pero pensar en un cambio de cultura es unatarea titnica que no se cumple en un lapso determinadoen un plan, sino que va surgiendo, fruto del esfuerzo detodos y que madura en un periodo indeterminado de tiempo,que lo que s es seguro, no es corto. Antes de pensar enun cambio de cultura se deben tener en cuenta algunascuestiones, que no son los nicas, por supuesto, peroque constituyen parte medular de todo el proceso. A stetenor seala Kotter en su obra, El lder del cambio, que

la cultura se transforma nicamente despus de que sehan alterado con xito las acciones de las personas,despus que el nuevo comportamiento genera algnbeneficio para el grupo durante un tiempo, y despus deque la gente percibe la conexin entre las nuevas accionesy el desempeo. Seala adems que las normas de grupoy los valores compartidos en las constituyen barreras parael cambio en las organizaciones del siglo veinte, aunqueesto no tiene que ser as.

Tenemos entonces que pensar en que la gente es el


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recurso ms importante sobre el que se tiene que trabajarsi se desea un cambio en a cultura de la organizacin, yaque es el ms difcil de transformar. Rodrguez Mancilla 22

hace algunas acotaciones que deben tomarse enconsideracin cuando se desea un cambio de culturaorganizacional y dice al respecto que esta varaconstantemente, no puede ser cambiada por decreto, sucambio es imperceptible para los que estn dentro de ellay solo puede ser vista en virtud a una intervencin externa,la cual abre paso a la posibilidad de su cambio aunqueeste no resulte sencillo ya que hay una tendencia a verlacomo la mejor seleccin posible, aunque en realidad seapoco conveniente en trminos funcionales. Adems, comola cultura es la respuesta de la organizacin al estar en elmundo, si cambia, tambin cambiar ese estar en elmundo y por ende las posibilidades que se presentan desdel.

Dentro de un pas, que detenta una cultura, existensubculturas que se circunscriben en diferentes regiones,y cuya variedad o nmero dependen de la magnitud de

ese pas; lo mismo sucede con una organizacin, entremayor sea su tamao se podrn encontrar subculturas enlas distintas reas o departamentos, mxime si no existeun esfuerzo por uniformar los valores a las directrices de laempresa. Es posible identificar valores centrales quecomparten todos los miembros, y que conforman la culturadominante, mientras que en las subculturas se participanotros valores en virtud sobre todo de la actividad queejecutan. Estos ltimos no pueden ser muy distintos oms dominantes que los centrales, pues la culturacorporativa sera muy dbil. Segn Robbins23 existen tresfuerzas que tienen un papel importante en el mantenimientode una cultura y son:

I.Las prcticas de seleccin. Estas van a determinar encierto modo la preservacin de la cultura, ya que lacontratacin de personal acorde a los valores de laorganizacin ser un factor que apoye esaconservacin. A travs de tcnicas adecuadas, aquelloscandidatos que cumplan con los requisitosindispensables pasan a formar parte de la empresa; encaso de que haya muchas alternativas se escoge a lapersona que mejor comulgue con los valoresorganizacionales, aunque tambin esta ser eleccindel individuo quedarse en la organizacin. Por lo anteriordeben tenerse bien definidos los valores, sobre todo

por parte de quienes se encarguen del reclutamiento,para que los perfiles de los aspirantes se incorporen loms rpido posible a la cultura.

II. Administracin superior. Es obvio que las accionesemprendidas por los dirigentes influyan grandementesobre el comportamiento de los subordinados; el estilo

de liderazgo tambin determinar en parte la cultura dela empresa, ya que la toma de decisiones, delegacin,congruencia entre verbo y accin, presentacin personal,etc., sern tomadas muy en cuenta por los empleadospara formarse una imagen de credibilidad y respectoque genere en ellos a la postre los valores, creencias,actitudes y comportamientos que la organizacinrequiere.

III. Socializacin. sta no es otra cosa que el proceso deadaptacin de los nuevos empleados al ambiente de laorganizacin; a travs de procesos formales y noformales como la capacitacin y la convivencia cotidianarespectivamente el trabajador va apreciando lo queresulta de vala dentro de la empresa y ve si cumplesus expectativas y se incorpora a ella o si no se acercaa lo que pensaba y deserta. El proceso de socializacinpuede ser estimulado por la organizacin a travs deprogramas especiales al caso, o darseespontneamente a travs de la diaria labor. Porsupuesto que, como se seal en lneas anteriores estas

no son todas as consideraciones que se han de tomaren cuanta si de desea hacer un cambio profundo en lacultura de la organizacin; hay consultores que dicenque se debe incursionar en ella con el ojo de unantroplogo, pero la movilidad del mundo moderno nonos permite sentarnos a contemplar el paisaje y a develarlos secretos de la cultura organizacional, quiz serequiera de herramientas ms profanas pero que proveande resultados con mayor rapidez.

Pasos para llevar a cabo el cambio culturalNo existe una receta que garantice el xito, mucho menossi se trata de un cambio cultural el que se pretende, sin

embargo, se pueden seguir ciertas etapas que han sidoaplicadas como parte de una estrategia de cambio porparte de especialistas, las cuales apoyan el cambiodeseado; Bell y Burnham en su obra Administracin,Productividad y Cambio, presentan un modelo que llaman5 C y que a su criterio representa un punto de partidapara influir en la cultura; las cinco C proporcionan unentendimiento de la Colaboracin, el Compromiso, laCeremonia, laCelebraciny laCreatividad. Hacen alusin,en ese mismo orden a los equipos de trabajo como unaforma ms completa de trabajar, abierta y madura; alsentido de pertenecer a algo que vale la pena y que esdigno de responsabilizarse por l; al reconocimiento pblicode los logros y xitos obtenidos para la empresa y a lapasin por la innovacin para el mejoramiento continuo delos procesos.

Horacio Andrade24 recomienda una metodologa para laevolucin cultural planeada, como el camino ms apropiado

22 Rodrguez M. Daro, Gestin Organizacional, Plaza y ValdezEditores, Mxico 1996, p. 20023 Robbins Stephen, op. Cit. p. 690

24 Andrade Horacio, El Proceso de Cambio Cultural en laOrganizacin, Management Today, marzo de 1992



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en el proceso de cambio:1) Definir claramente la cultura ideal o deseada. Aqu se

pretende identificar los valores que se anhela rijan lacultura, pero no slo de manera abstracta o terica,sino traducindolos a hechos concretos,comportamientos especficos que se esperamanifiesten esos valores; sta accin debe partir de ladireccin y ya que se distingan, deben difundirse atravs de toda la organizacin preferentemente encascada y utilizando mltiples medios dereforzamiento.

2) Diagnosticar la cultura existente o real. A travs detcnicas de recopilacin de datos se realiza undiagnstico sobre la condicin en que est la empresa,confrontando los datos que se obtengan con los valoresaspirados para constatar que tanto est distante lacultura real con la deseada. Los niveles medios sonquienes mejor informacin pueden proveer por estarms al contacto con la planta laboral y conocen mejorlo que sucede cotidianamente en la organizacin.

3) Identificar las diferencias entre la cultura ideal y la real.Esto permitir identificar con ms claridad y profundidadla brecha que separa a la cultura que se vive en laorganizacin con la que se aspira a conformar. Hacialas flaquezas detectadas debern dirigirse los esfuerzosde cambio.

4) Definir lo que se tiene que hacer para reducir las

diferencias detectadas. En esta parte entra en accin

REFERENCIAS

la planeacin del cambio, la cual debe responder a lasnecesidades detectadas. La simple transmisin devalores no es suficiente, se debe pensar en estrategiasconcretas que estimulen la transicin y que operen adiferentes niveles de la organizacin y adems pensaren una modificacin de las estructuras y esquemasque la rigen para que sean ms flexibles y acordes alos nuevos valores.

5)Implantar el plan de accin. Despus de la planeacinse procede a la aplicacin de las estrategias diseadas;debe comenzar a ponerse en movimiento laorganizacin para dirigirla hacia la meta final que es lacultura deseada. La concienciacin y el compromiso

juegan aqu un papel fundamental para lograr losobjetivos.

6) Repetir peridicamente el proceso. Esto garantiza quela organizacin no vaya a caer en la inercia; un monitoreoconstante puede ayudar a detectar el grado dedinamismo o inmovilidad de los procesos paraadaptarlos al entorno cambiante.

A pesar de corresponder a una estrategia de benchmarkingtan vitoreada en nuestros tiempos, siempre debe haber unsentido de apertura hacia las nuevas propuestas que vayansurgiendo en el campo acadmico y experimental, ya quelas estrategias al igual que el mundo, cambian, y siemprehabr nuevas ideas que ofrezcan una mejor posibilidad dexito para las organizaciones en el futuro.

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Cambio Organizacional Garcia Martinez