Caminho Para o Sucesso(Road to Results) (1)

1Bain & Company

O caminho para o sucesso:Aplicando o diagnstico de desempenho aoseu negcio

Mark Gottfredson

Steve Schaubert

Hernan Saenz

2O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

3Bain & Company

O caminho para o sucesso:

Aplicando o diagnstico de desempenho

ao seu negcio

Mark Gottfredson

Steve Schaubert

Hernan Saenz


Mark Gottfredson scio na Bain & Company e lidera a prtica global de Performance Improvement da

firma. Steve Schaubert scio no escritrio de Boston. Ambos so autores do livro The Breakthrough

Imperative: How the Best Managers Get Outstandind Results, a partir do qual este artigo foi adaptado.

Hernan Saenz scio no escritrio de Boston e lder da prtica de Performance Improvement para a

Amrica do Norte.

Marcos Alves, Beatriz Fortes e Marcelo Nogueira so consultores no escritrio de So Paulo,

responsveis pela traduo e adaptao para portugus.

5Bain & Company

Introduo

Os executivos-chave das empresas nos dias de hoje enfrentam exigncias porresultados cada vez maiores e tm menos tempo para demonstrar o que socapazes de fazer

Todo executivo sofre presso, seja da alta direo da empresa, do conselho diretor ou dos acionistas.

Sempre h uma demanda para que a empresa faa parte do seleto grupo de elite que consegue se

diferenciar das demais.

No entanto, os CEOs e executivos tm cada vez menos tempo para conseguir implantar melhorias

expressivas nas empresas. O tempo mdio de permanncia de um CEO no cargo nos Estados Unidos

caiu 20% desde 1998. Em 2006, 40% dos executivos permaneceram menos de dois anos no cargo.

Apesar da presso, muitos dos executivos falham. Por qu?

Quase todas as equipes de gesto criam planos de melhorias com metas ambiciosas. O que explica o

fato de muitos simplesmente no conseguirem atingir os resultados planejados? Nossa pesquisa

sugere trs razes principais:

O plano de melhorias ignora uma ou mais das quatro leis fundamentais dos negcios. As quatro leis so:

(i) os custos e preos sempre caem; (ii) a sua posio competitiva determina suas opes; (iii) os

clientes e profit pools no ficam parados; e (iv) a simplicidade traz resultados. Uma pesquisa da

Bain & Company com 85 CEOs em 2006 concluiu que 91% dos executivos que se afastaram ou

foram afastados por razo de baixo desempenho falharam em atuar em pelo menos uma das quatro

leis.

O plano no baseado num diagnstico preciso do ponto de partida. Muitas equipes de gesto falham

por no entender com maior profundidade sua posio competitiva e com relao aos clientes nas

dimenses relevantes das quatro leis. Ao deixar de coletar e analisar os fatos necessrios para

identificar os focos de melhoria com preciso, no conseguem obter consenso na organizao sobre

quais so os verdadeiros problemas a ser atacados. Quando a equipe inicia a jornada, est voando s

cegas. Se voc no sabe com preciso onde est, provvel que estabelea objetivos errados ou

mesmo no entenda quais metas so, de fato, atingveis.

O plano no estabelece um ponto de chegada convincente e um caminho claro para chegar l no tempoadequado. A equipe de gesto deve elaborar objetivos claros e definir uma lista de trs a cinco

imperativos de ao bem definidos que, em conjunto, permitam atingir o ponto de chegada no

tempo adequado. Em muitas empresas, as iniciativas de mudana so tantas que acabam no se

falando, o que torna muito difcil acompanhar o andamento de todas as frentes. As reais prioridades

so, muitas vezes, esquecidas.

Este documento mostra como evitar as armadilhas, conduzindo um diagnstico do potencial mximo da

organizao com base nas quatro leis fundamentais. Ele o ajudar a planejar um ponto de chegada

convincente e factvel durante seu perodo como gestor do negcio. Tambm o ajudar a iniciar o

caminho para alcanar os resultados planejados (figura 1).

Diagnstico do potencial mximo da organizao

Os CEOs ou gerentes gerais recm-chegados ao cargo herdam uma organizao que se move em uma

determinada direo. Ela tem pontos fortes e fracos e enfrenta ameaas e oportunidades. Fazer o


diagnstico do ponto de partida a tarefa mais urgente e prioritria de um novo gerente: deveria ser

parte de sua agenda nos seus 100 primeiros dias no cargo.

A equipe de gesto, ao tentar diagnosticar o ponto de partida da empresa, normalmente comea com

uma infinidade de questes muito importantes. Um membro da equipe se pergunta se h potencial

para otimizar a precificao, outro pergunta o quanto possvel reduzir os custos, e outro questiona

ainda se um dos competidores vir com a prxima grande novidade que vai mudar a forma como o

mercado opera.

Mas quais questes so as mais importantes para a sua empresa? Ser que todos os fatores realmente

significativos esto mapeados? Como saber quais dados precisam ser analisados porque realmente faro

diferena para o sucesso do plano?

nesse momento que as quatro leis tm um papel fundamental, pois elas o auxiliam a estruturar o

diagnstico. Ao construir as respostas para as trs principais questes relativas a cada uma das quatro

leis possvel identificar o ponto de partida com preciso. Nesse momento, grande parte do trabalho

necessrio para definir um ponto de chegada slido e realista j estar realizada.

A seguir daremos uma viso geral das quatro leis fundamentais e das ferramentas para o diagnstico

completo de melhoria de desempenho baseado em 12 fatos imprescindveis (figura 2).

Figura 1: As quatro Leis - e como ganhar velocidade no caminho para os resultados

PONTO DECHEGADA

PONTO DEPARTIDA

Lei 1:os custos e preos

sempre caem

Lei 2:a sua posiocompetitiva

determina suasopes

Lei 4:a simplicidadetraz resultados

Lei 3:os clientes eprofit pools

no ficam parados

CAMINHO PARA O RESULTADO

7Bain & Company

Primeira lei:Os custos e preos sempre caem

A primeira lei esclarece que custos e preos (ajustados por inflao) sempre caem ao longo do tempo.

Isso pode parecer contra-intuitivo, pois em alguns momentos os preos ou custos sobem por algum

motivo, mas certo que esse fenmeno ocorre em todos os setores em que h competio.

Essa lei se fundamenta no que chamado de "curva de experincia": um grfico que demonstra como

os custos e preos unitrios declinam conforme a experincia acumulada aumenta.

A curva de experincia de um dado segmento reflete os esforos de reduo de custos. Ela o

resultado de os participantes no segmento aprenderem a fazer seu trabalho melhor e com mais

eficincia.

importante notar que, para montar a curva de experincia, o conceito de custo unitrio precisa ser

muito bem definido. Por exemplo: os preos de pneus podem estar estveis ou at aumentando,

porm cada pneu capaz de rodar mais devido s melhorias tecnolgicas. Nesse caso, observa-se que o

custo unitrio em R$/pneu-km deve estar caindo. O grfico correto no deve ser necessariamente

sobre um produto individual, mas sobre a unidade de valor percebida pelo cliente.

No deveria causar surpresa o fato de os preos - em geral, em mdia e ao longo do tempo -

acompanharem a queda de custos. As empresas operam em mercados competitivos. Se uma empresa

estabelece preos muito acima de seus custos, os outros (inclusive novos entrantes) baixam seus

preos e assumem participao de mercado. Se os preos de um segmento no diminuem em

proporo curva, os consumidores passam a procurar substitutos.

Figura 2: Os 12 fatos imprescindveis o ajudam a diagnosticar o ponto de partida de suaempresa e identificar para onde ela precisa ir

Lei 1:os custos e preos

sempre caem

Lei 2:a sua posio competitiva

determina suas opes

Lei 4:a simplicidadetraz resultados

Lei 3:os clientes e profit

pools no ficam parados

Curva deexperincia de custoe preo

Posio relativa decustos

Rentabilidade porlinha de produto

Posio competitiva egrfico ROA/RMS*

Tamanho do mercadoe tendncias demarket share

Gaps de ativos e decompetncias

Segmentos declientes e suasnecessidades

Reteno e lealdade

Profit pools

Complexidade doproduto

Organizao etomada de decises

Complexidade doprocesso

12 Fatosimprescindveis

* Retorno sobre ativos vs. participao relativa de mercado


Como a curva de experincia to vlida tanto para sua empresa quanto para os seus concorrentes, ela

permite que se faam projees sobre onde estaro os custos e preos do mercado no futuro.

Conhecer o que a curva de experincia e como utiliz-la geralmente significa saber a diferena entre

conduzir um negcio ao sucesso e conduzi-lo a um beco sem sada.

1 Fato imprescindvel. Como o seu gradiente de reduo de custos se comparacom o de seus concorrentes? Qual o gradiente de queda de preos do setor ecomo se compara com a sua curva de custos?

Objetivos: o objetivo inicial construir: (i) uma curva de custos para toda a indstria; (ii) sua prpria

curva de custos e de experincia; (iii) se possvel, curvas de experincia e custos para seus principais

concorrentes. A figura 3 mostra um exemplo ilustrativo e indica um possvel ponto de partida e dechegada. Uma vez que essas curvas estejam elaboradas, possvel criar as curvas para os elementos

mais importantes de custos como, por exemplo, pessoal, materiais, servios e custos de overhead.

Abordagem:

1. Identificar a medida apropriada de custo unitrio (por exemplo, pneus-km e no pneus)

2. Coletar os dados de custos e preos e depois ajust-los por inflao

3. Rodar a regresso dos dados. A varivel dependente deve ser o logaritmo natural dos preos ou

Figura 3: Como o seu gradiente de custos se compara com o dos seus concorrentes? E qual ogradiente de preos da indstria?

Preo

Custo

Ponto departida

Ponto dechegada

Gradientede 90%

Gradientede 70%

Curva de experincia

Preos e custos (escala log)

Experincia acumulada (em escala logartmica)

Dados necessrios

Definio de unidade deexperincia (idealmente, unidadede valor para o cliente)

Produo acumulada ao longo dosanos

Preos mdios da indstria, emmoeda constante, ao longo dosanos

Custos da sua empresa econcorrentes, em moeda constante,ao longo do tempo

9Bain & Company

custos ajustados por inflao. A escala logartmica facilita a anlise, pois permite que a evoluo dos

dados seja aproximada por uma reta de regresso (figura 3).4. Calcular o gradiente da curva, definido como 100% menos a taxa de reduo de custos cada vez que

a experincia acumulada dobra.

Os grandes gerentes sempre aplicam a curva de experincia de forma correta: gerenciam custos e

preos cuidadosamente, com o objetivo de se manter frente na curva.

2 Fato imprescindvel. Como os seus custos se comparam com os de seusconcorrentes? Quais empresas so mais eficientes nas reas prioritrias? Quais soseus maiores potenciais de melhoria em relao concorrncia?

Esse segundo fato imprescindvel trata de entender como os custos de sua empresa se comparam com

os dos concorrentes.

A anlise de posio relativa de custos (PRC) o ajudar a entender quais componentes de custos so

diferentes em relao aos concorrentes, qual a magnitude dessa diferena e onde focar para atingirmelhores resultados.

Objetivos: A anlise PRC deve responder questes estratgicas e tticas. Questes estratgicas: Onde osconcorrentes tm maiores vantagens de custos? Quanta flexibilidade eles teriam em um cenrio de

guerra de preos? Questes tticas: Onde focar os esforos de reduo de custos (pessoal, matrias-

primas, overhead)? Quais elementos de custos podem decrescer de modo expressivo com ganho de

escala? Que elementos de custos podem ser melhorados expressivamente com melhores prticas?

Abordagem:1. Mapeie a cadeia de valor do incio ao fim (da matria-prima entrega do produto acabado)

2. Aloque o custo a atividades operacionais, no a contas contbeis

3. Crie barras de custo categoria por categoria. Valide os resultados contra empresas semelhantes

(indstrias semelhantes, tamanho, integrao vertical)

4. Foque nas reas com maior potencial de corte de custos. Entenda as diferenas entre os

concorrentes (produtos, localizao de plantas, integrao vertical)5. Priorize as aes baseadas no valor e na dificuldade de implantao

Entender a sua posio relativa de custos j pode gerar insights expressivos, porm essa anlise tem

ainda maior impacto ao permitir a definio de metas de custos com base nas melhores prticas

demonstradas. Isso pode ser realizado ao criar uma empresa hipottica com o "melhor dos melhores"

custos para cada etapa da cadeia produtiva, como indicado na figura 4.

Entre as questes-chave que devem ser exploradas esto:

Despesas Administrativas e com Vendas: Funes como TI, RH e Finanas so eficientes em relao aosconcorrentes? H funes que poderiam ser compartilhadas para gerar economia de escala? O papel da

estrutura central da organizao est bem definido?

Manufatura e Operaes: Voc um produtor de baixo custo? Tem presena nas etapas da cadeia de

valor que o permitem criar vantagem competitiva? O mix "make or buy" est bem definido? Como esse

mix se compara com o dos competidores e qual a implicao para seus custos?

10

O caminho para o sucesso: aplicando o diagnstico de desempenho ao seu negcio

Suprimentos e Compras: Voc tem um time de suprimentos de classe mundial que avalia o custo total

de aquisio? Seus fornecedores oferecem os menores custos mundialmente? Voc os ajuda a abaixarsuas prprias curvas de experincia? importante entender como as curvas variam para cada

fornecedor e suas implicaes futuras nos custos.

Gerenciamento da cadeia de suprimentos: Sua distribuio e logstica esto otimizadas? As operaes de

sua empresa, de seus fornecedores e distribuidores contribuem para que voc tenha servios melhores

e entregas mais eficientes do que seus concorrentes? Compare todos os competidores e entenda as

implicaes do quadro geral. Preocupe-se no apenas com as diferenas de custo, mas tambm com a

identificao de prticas que levam a essas diferenas.

Os grandes gerentes entendem exatamente o que devem melhorar em relao aos concorrentes. Eles

sabem que os concorrentes tambm esto em uma curva de aprendizado e consideram ganhos futuros

para determinar o ponto de chegada desejado.

3 Fato imprescindvel. Quais produtos ou servios geram lucros (ou no) e porqu?

A anlise de rentabilidade por linha de produto (RLP) permite entender a rentabilidade real de cada

item em uma carteira de produtos.

Figura 4: Quais so os seus custos comparados aos dos concorrentes? Quem mais eficiente emais eficaz em cada passo da cadeia? Onde voc pode reduzir seus custos?

Posio de custo relativo

Custo por unidade, aberto em cada componente

Ponto departida

Competidor Ponto dechegada

Dados Necessrios

Mapa do processo defabricao/entrega do seuproduto ou servio e deseus concorrentes

Custo total por unidade doscomponentes, em detalhes

Custo por unidade dosconcorrentes

Melhores prticasidentificadas, internamentee dos melhores concorrentes

Melhor prtica interna Melhor prtica do concorrente

Componente 4

Componente 3Componente 2

Componente 1

11

Bain & Company

Objetivos: A anlise RLP pode ser usada para responder a uma srie de perguntas sobre as diversas

linhas de produtos, que confirmaro seu diagnstico e ajudaro a definir o ponto de chegada e o

caminho para resultados. Onde focar os seus esforos de reduo de custos? Pesquisa e

desenvolvimento devem focar em quais produtos? Como otimizar sua poltica de preos? Como

melhorar a poltica de incentivos de vendas?

Muitos gerentes acreditam saber a rentabilidade de cada linha de produtos, mas a contabilidade

convencional pode ser enganadora. Essa anlise aponta as principais causas de baixo desempenho em

cada produto ou segmento de mercado e permite definir pontos de chegada diferenciados para cada,

como indica a figura 5.

Abordagem: A anlise RLP demanda que se v alm da contabilidade convencional, de forma que voc

no deve assumir que os dados dos relatrios financeiros refletem a verdadeira rentabilidade. Existem

trs diferenas importantes:

1. Levantamento de custos: a contabilidade trata custos por funo, como marketing ou P&D. A

anlise RLP trata custos por produto.

2. Custos alocados por produto: a contabilidade tradicional aloca custos a produtos como CPV (custo

dos produtos vendidos), incluindo apenas mo-de-obra direta e matria-prima. A anlise RLP inclui

todos os custos, incluindo os indiretos.

3. Mtodo de alocao de custos: sistemas de contabilidade alocam custos conforme suas regras. A

anlise RLP aloca custos baseada no esforo real envolvido: homens-hora por entrega, metros

quadrados de armazm. Custos fixos, obviamente, no desaparecem se linhas de produto forem

eliminadas. O importante entender quais so os custos e como eles se comportam em diferentes

cenrios.

Os grandes gerentes analisam rentabilidade por produto ou servio e definem o ponto de chegada de

cadaum deles. Isso permite que aloquem recursos corretamente entre os produtos.

Figura 5: Quais produtos ou servios geram lucros (ou no) e por qu?

ProdutoA

ProdutoB

ProdutoC

ProdutoD

Decidir pontode chegadapor produto.Por exemplo,reduzir custos,manter como ldercom prejuzo oudescontinuar

Dados Necessrios

Custos diretos divididospor produto (matriasprimas, modeobradireta, embalagem, etc.)

Custos indiretos divididospor produto (logstica,vendas, custos gerais eadministrativos, etc.)

Principais atividadesrealizadas, e drivers decusto para cada umadelas, para alocar custos

Rentabilidade por linha de produto

% da receita

ProdutosLargura da barra = receita

rea da barra = lucro

12


Figura 6: Posies no grfico de ROA/RMS

Segunda lei:Sua posio competitiva determina suas opes

Em cada indstria, diferentes fatores levam liderana em rentabilidade, tais como participao no

mercado, lealdade do cliente ou posicionamento de marca e preo (premiumness). Na maioria das

indstrias, no entanto, a participao relativa de mercado (RMS, ou relative market share) um dos

indicadores mais fortes do desempenho de uma empresa.

O RMS simples de calcular. Se a sua empresa lder de mercado, simplesmente divida sua

participao no mercado pela participao de seu concorrente mais prximo (por exemplo, 30% do

mercado dividido por 20% leva a RMS de 1,5). Se voc no o lder, divida sua fatia de mercado pela do

lder (20% dividido por 30% leva a RMS de 0,67). Um grfico com o RMS e o ROA (retorno sobre os

ativos) das diversas empresas do mercado mostra, na maioria dos casos, as empresas do setor alinhadas

em uma banda relativamente estreita, em que RMS mais alto associado a ROA tambm maior.

Cada posio no grfico (lder na banda, desempenho excepcional, seguidor, lder abaixo da banda ou

seguidor abaixo da banda) tem sua estratgia especfica (figura 6). Por exemplo, lderes na banda deveminvestir seu lucro maior em melhorias de produtos e servios, de forma a obter cada vez mais mercado

e, conseqentemente, maiores lucros. Uma empresa com desempenho excepcional (assumindo que

no h um desequilbrio momentneo de preos mascarando os resultados) deve manter

investimentos altos no diferencial de produto que a destaca do resto do mercado - seja uma marca

diferenciada, tecnologia inovadora, alta lealdade de seus clientes ou outros fatores.

Retorno sobre os ativos (ROA)

Alto

Baixo

Fraca Posio relativa de mercado (RMS) Forte

Desempenhoexcepcional

Seguidoresna banda

Seguidoresabaixo da

banda

Lder na banda

Lder abaixoda banda

2

13

Bain & Company

4 Fato imprescindvel. Como o seu ROA e o seu RMS se comparam com os deseus concorrentes? Como os lderes ganham dinheiro? Qual o potencial de suaposio de mercado?

Objetivos: Seja qual for a sua posio no grfico, a banda ajuda a identificar o potencial de sua posio,

mostrando tanto as oportunidades como os desafios (figura 7). Um seguidor, por exemplo, nuncaalcanar o retorno do lder a no ser que ganhe participao no mercado ou encontre alguma forma de

pular para a categoria de desempenho excepcional. O grfico tambm ajuda a identificar sinergias de

uma potencial aquisio e mudanas de definio de mercado, que podem fundamentar uma estratgia

de sucesso.

Abordagem: Para essa ferramenta funcionar, importante identificar corretamente o mercado e seus

participantes. Muitas vezes, ser necessrio incluir apenas uma diviso de um concorrente que atua em

vrios mercados. Um bom teste para identificar o mercado verificar se o concorrente compartilha os

mesmos custos e clientes. Em alguns casos, os dados devem refletir todo o ciclo do negcio (figura 8).

Os grandes gerentes conhecem sua posio na banda e se utilizam desse conhecimento para traar

estratgias realistas para consolidar uma posio de liderana (ou desempenho excepcional) ou para

alcanar o lder atual.

Figura 7: Como voc e seus concorrentes se comparam em ROA e RMS? Como os lderesganham dinheiro? Qual o potencial mximo da sua posio?

30%

20

10

0

0.1 0.2 0.5 1 2 5 10

Banda ROA/RMS

ROA

Concorrente C

ConcorrenteA

Concorrente D

Concorrente B

Potencial deincremento deRMS e melhoriade ~12% no ROA

ROA atual: 4%

Vendas

RMS

Sua empresa

Dados necessrios

Lucro operacional e ativostotais da sua empresa noano corrente e no anoanterior para clculo doretorno mdio

Dados dos concorrentes paraos mesmos clculos

Receitas de todos osconcorrentes para clculo daparticipao no mercado

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5 Fato imprescindvel. Qual o tamanho do seu mercado? Quais os segmentosque crescem? Onde voc est ganhando ou perdendo participao?

A maior parte das empresas joga em diversos setores do mercado. Voc deve analisar cada setor: seu

tamanho, seu crescimento e sua posio relativa aos outros concorrentes (figura 9).

Objetivos: Desenhar um mapa de mercado mostrando tamanho, crescimento e os diferentes

segmentos um bom ponto de partida para entender sua posio competitiva. Se voc comparar os

mapas de diferentes perodos, ter uma boa viso das tendncias de crescimento e de participao em

cada segmento, bem como o seu desempenho em cada um deles.

Abordagem: A figura 9 mostra a receita (no eixo horizontal) e a participao de cada concorrente (noeixo vertical). Esses grficos devem ser adaptados sua situao especfica: uma empresa de

telecomunicaes na sia deve primeiro mapear o mercado de telecom na sia por pas e setor (banda

larga, servios bsicos, etc.) para, em seguida, abrir a participao dos concorrentes.

Os grandes gerentes entendem a dinmica dos mercados por segmento e possuem dados detalhados

de cada um. Eles usam esses dados para identificar onde seu desempenho excepcional, ou fica abaixo

do desejado, e para entender as tendncias. Eles tm uma estratgia clara para cada segmento.

Figura 8: O grfico ROA/RMS desenhado em 5 passos

Fatores de sucesso

Garanta que todos os concorrentes relevantes estejam includos Ajuste as diferenas na carteira de produtos (exclua divises que no se

encaixam na definio do negcio) Valide se o concorrente tem os mesmos produtos/clientes, custos e

competncias que voc

Use o ativo operacional (ativos fixos a custo de reposio mais ocapital menos o excesso de caixa menos o gio de aquisio)

Seja consistente com a definio do negcioRMS do lder: (receita ou unidades do lder)/(receita ou unidades do2 concorrente)RMS dos demais: (receita ou unidades do concorrente)/(receita ouunidades do lder)

Use a regresso e seu bom senso para traar a banda normativa quemelhor se adapte aos dadosCaso a banda normativa no surja conforme o esperado, reveja adefinio do negcio (ex.: viso nacional ou regional)

Considere as implicaes para a sua empresa e para osconcorrentes (onde esto localizados na banda e o que isto implicapara suas aes futuras?)

Passos

Usar a definio corretado negcio

Medir o retorno sobre ativos

Calcular a participao relativano mercado da sua empresae de todos os concorrentes

Traar a banda normativa

Entender as implicaes

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Bain & Company

Figura 9: Qual o tamanho do seu mercado? Quais segmentos esto crescendo mais rpido?Voc est ganhando ou perdendo participao?

6 Fato imprescindvel. Quais so as poucas competncias que realmentegeram vantagem competitiva para a sua empresa? Quais faltam e quais devem serfortalecidas?

As competncias so essenciais para a sua empresa atingir seu potencial pleno, melhorando sua posio

no grfico de banda. Portanto, voc precisa entender quais so seus pontos fortes e quais as suas

fraquezas e agir sobre elas. Algumas competncias so as chaves do jogo: so essenciais para ganhar e

manter vantagem competitiva. Outras so simplesmente necessrias para o dia-a-dia. Priorize-as de

acordo com a importncia para seu negcio e avalie-as.

Objetivos: A anlise de competncias mostra uma avaliao baseada em dados concretos de seu

desempenho nas diversas competncias, de acordo com seus clientes, fornecedores e colaboradores.

Quais competncias nos diferenciam dos concorrentes? Em quais precisamos melhorar? Combinada

com a anlise das profit pools e necessidades dos clientes (que fazem parte da prxima lei), a anlise de

competncias determina em quais voc deve investir para defender-se contra as possveis mudanas nas

profit pools ou para alavancar sua participao nelas. A anlise tambm mostra como voc pode atender

as necessidades mais importantes de seus clientes e quais podem ser tercerizadas.

Abordagem: A figura 10 mostra a anlise de competncias com um exemplo ilustrativo. Voc precisadeterminar quais competncias especficas so relevantes para o seu negcio antes de aplicar as

anlises.

Receitas totais do mercado, R$M

Receitas totais do mercado, R$M

Segmento deMercado 1






Este ano

35 anosatrs

Outros

Outros

Outros

Outros

Outros

Outros

Concorrente 2

Concorrente2

Sua empresa

Sua empresa

Sua empresa

Suaempresa

Concorrente 1

Concorrente1

Concorrente 1

Concorrente 1

Concorrente 1

Concorrente1

Fatores de sucesso para a anlise

Garanta que todos os concorrentesrelevantes estejam includos

Ajuste as diferenas na carteira de produtos(exclua divises que no se encaixam nadefinio do negcio)

Valide se o concorrente tem os mesmosprodutos/clientes, custos e competncias quevoc

Mapeie todos os segmentos, inclusiveaqueles em que voc no participa nomomento

Seja consistente com a definio donegcio

Seja criativo quando no houver dadosconcretos (por exemplo, usar espao deprateleira para estimar participao)

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Os grandes gerentes sabem claramente quais os pontos fortes e fracos de sua organizao em

comparao com os concorrentes, e usam esse conhecimento para gerar vantagens competitivas. Eles

sabem exatamente quais competncias so cruciais para o sucesso e garantem que so os melhores ou

que contam com os melhores fornecedores em cada elo crtico da cadeia.

Terceira lei:Clientes e profit pools no ficam parados

Os mercados passam por mudanas massivas o tempo todo. Uma grande razo para isso que os

desejos e necessidades dos clientes evoluem, e as empresas, por sua vez, respondem a isso. Outras

fontes de mudanas podem ser: inovao tecnolgica, alterao do poder de barganha dos fornecedores

e modificao do ambiente de negcios, como mostra a figura 11.

Ao constatarem que as circunstncias sob as quais esto operando mudaram significativamente, as

empresas geralmente tambm verificam que as estratgias que costumavam funcionar bem agora no

funcionam mais. As empresas mais bem posicionadas para enfrentar o desafio de revisar seu plano de

ao so as que se encontram mais prximas dos seus clientes: Primeiramente, elas entendem melhor

quem seu cliente, o que influencia seu comportamento e como atrair mais deles. Em segundo lugar,

ao capitalizar sobre tais insights, aumentam seu domnio sobre o mercado. Por ltimo, elas geralmente

identificam sinais de mudana no profit pool antes de seus concorrentes, o que lhes permite revisar

sua estratgia com antecedncia.

Figura 10: Quais so as principais competncias que criam vantagem competitiva para voc?Quais faltam ou devem ser fortalecidas/adquiridas?

Competncias

Como voc avalia a competncia da empresa nasseguintes reas?

Respostas

Dados necessrios

Entrevista com clientes e fornecedoressobre as principais competncias, ospontos fortes e aqueles que devem serdesenvolvidos

Informaes sobre concorrentes:pesquisas da indstria, relatrios deanalistas, entrevistas com exfuncionrios,fornecedores, etc.

Observaes de colaboradores sobre asmelhores prticas

Lista com hipteses das competnciasque geram diferenciao no seumercado (busque a opinio de analistas,colaboradores, clientes, fornecedores)

-

-

-

Em outras indstriasEm outras regiesHistricas

Identifiquecompetnciasque devem serexploradasou que vocprecisa construir(nesse exemplo,aumentar aexperi ncia daequipe devendas)

Estratgia Produtos Processos Experincia Tomadade deciso

Classemundial

Acimada

mdia

Abaixoda

mdia

Ateno: lembrese que nem todas as deficincias devem/precisam ser endereadas.Somente aquelas crticas para as decises de compra dos clientes

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Bain & Company

7 Fato imprescindvel. Quais so os maiores segmentos de clientes? Quais soos de crescimento mais rpido e os mais rentveis? Quo bem voc supre asnecessidades dos clientes em relao aos seus concorrentes e substitutos?

Objetivo: Identificar os segmentos mais atrativos de clientes (existentes ou potenciais) ao comparar

tamanho, crescimento e rentabilidade. A anlise ajuda a responder questo "a quais segmentos

devemos visar?" No entanto, para responder a essa pergunta completamente, necessrio levar em

considerao suas habilidades ao atender os vrios segmentos em comparao com as dos seus

concorrentes.

Abordagem:

1. Identificar segmentos de clientes (de acordo com caractersticas-chave, necessidades ou

comportamentos)

2. Identificar gastos e perspectivas de crescimento de cada segmento

3. Estimar a rentabilidade de cada segmento

4. Comparar os segmentos e traar implicaes estratgicas

Necessidades dos segmentos e anlise de desempenho (SNAP - segment needs and performance analysis): a

segunda parte do 7 fato imprescindvel indaga sobre a habilidade da empresa em servir o cliente em

comparao aos seus concorrentes. Uma forma de responder a essa pergunta por meio do grfico

SNAP, que mostra a importncia de diferentes atributos de seu produto ou servio para os clientes

(figura 12). Ele tambm revela a percepo dos clientes sobre a empresa e seus concorrentes,permitindo identificar os maiores gaps entre a importncia de cada critrio e o desempenho da

empresa.

Figura 11: Por que os profit pools se alteram

Mudanas naspreferncias e no

comportamento docliente

Inovaes de dentroou de fora do seu setor

Mudanas no poderde barganha de

clientes e fornecedores

Mudanas noambiente de negcios

mudampor diversos motivos(insatisfao, moda,estilo de vida, gastos,etc.) e, assim, criam,alteram ou drenamprofit pools

As prefernciasdo cliente

reduzem custos epreos, permitemnovos tipos dedistribuio ou criamcombinaes deofertas j existentes

externos oferecemprodutos ou serviossubstitutos

movemse paranegcios adjacentes

As inovaes

Os competidores

Os novoscompetidores

entreestgios da cadeia devalor, por exemplo,por meio daconsolidao declientes oufornecedores

O poder sedesloca

ou asaes regulatriasalteram o cenriocompetitivo

amplas influenciam adinmica da indstria

O governo

As mudanaseconmicas,polticas e sociais

18


Abordagem:

1. Identificar segmentos de clientes para a pesquisa

2. Identificar e pr-testar os critrios de compra para a pesquisa ("o que importante para voc e

por qu?")

3. Desenhar e conduzir a pesquisa nos clientes ("quo importante ter o menor preo?")

4. Identificar reas nas quais a empresa est investindo demais e reas onde apresenta um baixo

desempenho

5. Formular plano de ao em desenvolvimento de produtos, manufatura, marketing e vendas

Os melhores gerentes compreendem seus clientes, segmento a segmento. Eles conhecem as virtudes

e os defeitos da empresa aos olhos dos clientes e sabem onde devem melhorar a proposta de valor

oferecida aos clientes prioritrios.

8 Fato imprescindvel. Que proporo dos clientes voc retm? Como est seuNPS em relao aos dos seus concorrentes?

A lealdade dos clientes pode ser o fator crtico de um negcio, especialmente quando o custo de

adquirir clientes alto, ou o custo de o cliente mudar de fornecedor baixo. As taxas de reteno

devem ser analisadas dentro de cada segmento, de forma que a empresa possa se planejar para

incrementar a reteno onde for necessrio.

Objetivos: A anlise de reteno deve procurar entender a proporo de clientes que a empresa retm

em cada segmento (figura 13). Assim, pode-se analisar o impacto que ter uma maior reteno. Alm

Figura 12: Quo bem a sua empresa satisfaz as necessidades dos clientes em relao aos seuscompetidores e substitutos?

55

44

33

22

11

Importncia para o cliente(barras)

Desempenho relativo(linhas)

Desempenho e necessidades do segmento (SNAP) Dados necessrios

Atributos especficosdo negcio que soimportantes para osclientes

Pesquisa de mercadosobre a importnciadesses atributos

Desempenho da suaempresa e doscompetidores nessesatributosIdentificar gaps crticos

(neste exemplo,devese concentraresforos paramelhorar oAtributo 3)

EmpresaCompetidores

Atri

buto

1

Atri

buto

2

Atri

buto

3

Atri

buto

4

Atri

buto

5

Atri

buto

6

19

Bain & Company

disso, devem-se avaliar as causas-raiz que levam as pessoas a deixar de ser clientes da empresa.

Abordagem:

1. Definir o cliente (no caso de um banco, por exemplo, pode ser uma conta, um indivduo ou um

domiclio)

2. Definir reteno com mtricas de fcil mensurao e interpretao

3. Calcular taxa de reteno e realizar entrevistas para determinar as causas-raiz da sada de clientes

4. Considerar formas estratgicas e operacionais de aumentar a reteno nos segmentos mais

atrativos

Net Promoter Score: um bom indicador de lealdade e provvel reteno o net promoter score

(NPS). Ele mede a resposta dos clientes pergunta "voc nos recomendaria a um amigo?" numa escala

de zero a dez. Os que respondem nove ou dez so chamados promotores. As pesquisas indicam que

esses so os clientes que mais gastam com produtos e servios da empresa, alm de fazer propaganda

positiva dela para seus conhecidos. Os que respondem sete ou oito so chamados passivos, e aqueles

que atribuem nota seis ou inferior so chamados detratores. O NPS calculado pela diferena entre a

porcentagem de promotores e detratores. A figura 14 exemplifica o conceito do NPS.

O mapeamento do NPS permite a tomada de deciso centrada no cliente, ao explicitar as prticas que

transformam detratores em promotores.

Os melhores gerentes conhecem suas taxas de reteno por segmento. Eles tambm sabem como

melhorar essas taxas entre os clientes mais rentveis, criando mais promotores e reduzindo o nmero

de detratores.

Figura 13: Que proporo dos clientes sua empresa retm? Como est o NPS da sua empresafrente aos concorrentes?

Dados necessrios

Nmero total declientes no incio doano 1 e do ano 2

Novos clientesadicionados duranteo ano 1

100

80

60

40

20

0Ano 1 Ano 2

100

90Deixaram de serclientes antes do

fim do ano(30)

Clientes retidos(70)

Novos clientes(20)

Clientes retidos(70)

Reteno de clientes

Quantidade de clientes

Taxa dereteno declientes = 70%

20


9 Fato imprescindvel. Que parcela do profit pool atual sua empresa tem?Como o profit pool deve mudar no futuro? Quais so as oportunidades e asameaas?

O mapeamento do profit pool mostra os competidores divididos em canais, produtos ou etapas da cadeia

de valor em um setor e indica o lucro total disponvel (figura 15).

Objetivo: Responder questo bsica: "onde e como as empresas esto ganhando dinheiro?". Mapear o

profit pool ao longo do tempo ajuda a responder questes sobre a evoluo da indstria: por que os

profit pools adquiriram a forma que tm hoje? Executivos que compreendem o profit pool podem

identificar novas fontes de lucros mesmo em indstrias de baixa margem; podem vislumbrar

estratgias de aquisio e expanso; podem fazer boas decises sobre quais segmentos de cliente buscar

e quais canais usar.

Abordagem:

1. Mapear a cadeia de valor do negcio (desde matria-prima at entrega)

2. Estimar o tamanho do profit pool

3. Comparar as estimativas do profit pool total (abordagem top-down) com as estimativas de cada

atividade da cadeia de valor (abordagem bottom-up)

4. Tirar concluses estratgicas (novas fontes de lucro, estratgias de aquisio e expanso, etc.)

Os grandes gerentes sabem antecipar - e s vezes causar - mudanas no profit pool. Eles compreendem

os fatores que provocam mudanas no profit pool e posicionam suas empresas de forma a tirar

vantagem dessas modificaes.

Figura 14: Qual a probabilidade de voc nos recomendar a um amigo ou colega em uma escalade 0 a 10?

% de promotores menos% de detratores

Net Promoter Score =

Muitoimprovvel

Muitoprovvel

Promotor

Detrator

910

78

06

Importncia para o cliente

NPS: A mtrica do clienteMeta

(Ponto dechegada)

Ponto departida

Competidor Empresa

Promotores

Detratores

Dados necessrios

Uma pesquisa simplese bem desenhada deNPS com altos ndicesde resposta para asua empresa

Avaliaes peridicasde NPS comparadocom concorrentes

NPS

21

Bain & Company

Figura 15: Que parcela do profit pool sua empresa domina hoje? De que forma o profit pool devese alterar no futuro? Quais so as oportunidades e ameaas?

Quarta lei:A simplicidade traz resultados

Uma pesquisa da Bain & Company apontou que 70% dos executivos acreditam que a complexidade est

aumentando em suas empresas, afetando o crescimento. Outra pesquisa concluiu que as empresas

menos complexas cresceram 30% a 50% mais rpido que as empresas com nvel moderado de

complexidade e 80% a 100% mais rpido que as empresas mais complexas. Citando um exemplo

particularmente dramtico, uma empresa de telecomunicaes nos Estados Unidos oferecia aos

clientes apenas um quinto do nmero de opes oferecidas por um competidor, mas estava crescendo

dez vezes mais rpido que ele.

As empresas podem reduzir sua complexidade em trs dimenses distintas: linhas de produtos e

servios; organizao e tomada de deciso; e processos. importante notar que todas essas dimenses

devem ser atacadas simultaneamente, pois esto correlacionadas; A simplificao de processos tende a

ser minada por complexidades desnecessrias nas linhas de produto ou nos procedimentos de tomada

de deciso, por exemplo.

10 Fato imprescindvel. Quo complexos so seus produtos ou servios?Quanto esse nvel de complexidade est custando empresa? Onde est seu pontotimo de inovao vs. complexidade? Quais so os "killer ABCs" do seu negcio?

Lucro por concorrente, R$M

Lucro por concorrente, R$M

Canais, produtos ou atividades

Canais, produtos ou atividades

Este ano

35 anosatrs

Ponto de chegada:participao noslucros elevada de20% para 50%

Dados necessrios

Lista de canais,produtos e atividadesda cadeia de valor

Estimativa de lucrototal de todos oscanais, produtos eatividades da cadeiade valor

Estimativas pontuais delucro para seu negcioe para oscompetidores porcanal, produto eatividade da cadeiade valor

Outros

Outros

OutrosOutros

Outros Outros

Sua empresa

Suaempresa

Sua empresa

Sua empresa

Sua empresaSua empresa

Concorrente 2

Concorrente 2

Concorrente 2

Concorrente 2

Concorrente 1

Concorrente 1

Concorrente 1Concorrente 1

Concorrente 1Concorrente 1

22


Figura 16: Quo complexos so seus produtos ou servios? Quanto esse nvel de complexidadeest custando empresa? Onde est seu ponto timo de inovao vs. complexidade? Quais soos "killer ABCs" do seu negcio?

O ponto timo de inovao vs. complexidade de uma empresa aquele em que seus produtos ou

servios satisfazem s necessidades do cliente empregando o mnimo de complexidade. Para localiz-lo,

parte-se do custo de um produto ou servio bsico ou mdio e calcula-se os custos adicionais que

incorrem ao se adicionar mais caractersticas a ele (figura 16). Outra forma de enxergar a simplicidadedo produto por meio dos "killer ABCs*": cerca de trs dimenses crticas que levam compradores a

escolher um produto em detrimento dos concorrentes.

Objetivo: Responder s perguntas: quantas linhas de produtos ou servios a empresa deve oferecer?

Quais SKUs deve eliminar? A anlise tambm deve mostrar o quanto a complexidade est custando

para a empresa.

Abordagem:

1. Calcular receitas e custos do produto ou servio bsico (Se eu fosse vender apenas um produto, qual

seria ele?)

2. Analisar os "killer ABCs" para decidir quais elementos de complexidade devem ser adicionados de

volta

3. Quantificar o efeito de adicionar a complexidade de volta ("quanto seriam as receitas e os custos com

duas ofertas de produtos? E trs? Etc.)

4. Encontrar o ponto timo de inovao vs. complexidade

* termo cunhado por Hal Sperlich, legendrio designer e executivo do setor automobilistico norte-americano que gostava de afirmar que

compradores de carros raramente conseguiam lembrar mais do que trs motivos pelos quais escolheram o modelo

Anlise do ponto timo de inova o vs. complexidade Dados necessrios

Estimativas de custose receitas emcomplexidade zero

Estimativas de comoos custos e receitasse alteram conformea complexidade gradativamentecolocada de volta

Custo unitrio

Ponto dechegada

Onde estoas mudanasem degrauno custo?

Quanto custaria parafazer um produto ouservio mdio?

Nmero de opesdo cliente

Ponto departida

Receita total

Quando areceita caidevido aconfuso dafora devendasou clientesdesistindo?

Nmero de opesdo cliente

Receitacresce

Onde areceitamaximiza

23

Bain & Company

Vale lembrar que gerenciar complexidade no significa reduzir cegamente os SKUs. Aqueles que no

foram eliminados devem cumprir os "killer ABCs" para os segmentos-chave de clientes.

Os melhores gerentes simplificam suas linhas de produtos e ofertas aos clientes. Eles conhecem seu

ponto timo de inovao vs. complexidade e desenham seus produtos em torno dos "killer ABCs".

11 Fato imprescindvel. Quo complexa a tomada de deciso em suaempresa em relao aos concorrentes? Qual o impacto dessa complexidade?

RAPID. A melhor ferramenta para avaliar a habilidade de tomada de deciso de uma organizao a

anlise RAPID (RAPID um acrnimo em ingls para os diferentes papis que as pessoas podem

assumir: recomendar [Recommend], concordar [Agree], fornecer informaes [Input], decidir [Decide]

e executar ou implementar [Perform]). A anlise geralmente revela sintomas de que o processo de

tomada de deciso no timo, por exemplo: papis decisrios pouco claros ou incorretos, processos

decisrios inadequados ou comportamentos de deciso inapropriados.

Objetivo: A anlise RAPID deve melhorar os processos de tomada de deciso ao codificar os papis de

cada indivduo nas decises (figura 17). Uma nica pessoa deve ter o "D"- a habilidade de decidir.

Figura 17: Quo complexa a tomada de deciso em sua empresa em relao aosconcorrentes? Qual o impacto dessa complexidade?

Dados necessrios

Lista de decisesprioritrias para a suaempresa

Opinies de diferentesnveis/departamentossobre quem deveassumir os papis dedeciso (RAPID)

Avaliao do impactona organizao dosprocessos de tomadade deciso atuais

R

R

R

R

R

A

A

A

A

I I I

II

I

I

I

I

I

D

D

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D

D

Ger

ente

s de

seg

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to

Ger

ente

s de

pro

duto

Mar

ketin

g gl

obal

re

a le

gal

Can

ais

Tim

e de

exe

cu

o

R Recomendar

A Concordar (ou vetar)

P Executar

I Fornecer input

D Decidir

Deciseschave

1. Quais sero os novos produtos

2. Como os produtos sero lanados

3. Como ser o modelo de servio

4. Como ser o posicionamento por segmento

5. Qual ser o preo

Anlise RAPID

24


Abordagem:

1. Estabelecer processos e decises relacionados ao core business

2. Desenhar a "superestrutura" da organizao

3. Aplicar a anlise RAPID para entender o processo de tomada de deciso atual e definir novos

princpios e responsabilidades

4. Determinar os papis dos vrios nveis, o escopo e a pessoa certa para cada tarefa

Abrangncias e camadas (spans and layers). Essa ferramenta mostra o nmero de nveis de umaorganizao, desde o CEO at o funcionrio de linha de frente, e o nmero de pessoas reportando a

cada nvel. Se as abrangncias - o nmero de pessoas reportando para cada chefe - forem muito baixas,

provavelmente ocorrem reunies demais e superviso exagerada dos gerentes. Se existem muitas

camadas, os funcionrios da linha de frente podem ser desconectados da organizao e ter dificuldade

em relacionar suas atividades aos objetivos da empresa. Ambos os casos levam a ineficincias.

Objetivo: A aplicao da anlise permite empresa reduzir despesas gerais (overhead), reduzir a

complexidade da organizao, simplificar a tomada de deciso e aumentar o nvel de responsabilidade e

inovao.

Abordagem:

1. Mapear as abrangncias e camadas (spans and layers) atuais por meio de anlise do organograma da

empresa

2. Identificar benchmarks externos e internos

3. Identificar causas-raiz de abrangncias baixas e camadas em excesso

4. Determinar aes de melhoria e quantificar economias

Os melhores gerentes constroem uma organizao baseada em papis decisrios claros. Eles

simplificam a estrutura organizacional, incluindo revises de abrangncias e camadas, e assim reduzem

custos e complexidade.

12 Fato imprescindvel. Onde reside a complexidade nos processos da suaempresa? Quanto isso custa?

O ponto focal desse fato imprescindvel descobrir onde a complexidade inevitvel - e onde, em

contraste, possvel adotar prticas que reduzam a complexidade, mas que garantam a entrega dos

produtos ou servios que os clientes desejam. Em um mapa de processos, os diagramas apontam as

interaes entre diferentes etapas e as pessoas ou departamentos responsveis por elas (figura 18).

Objetivo: Identificar problemas e oportunidades para melhoria e endere-los por meio da anlise das

causas-raiz para melhorar a utilizao da capacidade, diminuir o tempo de resposta ao cliente, o time to

market, os erros, o retrabalho e as taxas de refugo. Para isso, fundamental um bom mapeamento dos

processos crticos.

Os grandes gerentes compreendem o custo da complexidade dos processos. Eles simplificam seus

processos-chave - mas s depois de simplificar as linhas de produtos e a prpria organizao.

25

Bain & Company

Resumo

Em conjunto, os doze fatos imprescindveis fornecem uma viso clara do ponto de partida da empresa.

Eles mostram pontos em que a empresa est indo bem e onde precisa de melhorias.

A figura 19 ilustra o que uma empresa pode descobrir ao executar um diagnstico completo.

Agora voc est pronto para determinar para onde deve ir e como chegar l.

Figura 19: Exemplo ilustrativo de um diagnstico da situao (ponto de partida) bem baseado emfatos

Figura 18: Onde reside a complexidade nos processos da sua empresa? Quanto isso custa a ela?

Dados necessrios

Mapa de processoschave passo apasso

Estimativa de tempo necessrio paracada etapa do processo e itenschaveenvolvidos

Para o processo completo, estimativade quantas pessoas tm contato comele e nmero de entregas

Estimativa de acurcia, cumprimentode prazos e utilidade dos produtos

Comparao com benchmarks ourequisitos dos clientes

Mapeamento de processos

Cont. Cont.

Sim

AtrasosQuestes:

Tempo: X dias

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

No

Excesso deproviso

Baixa adernciaaos prazos

Z diasY dias

Ponto dedeciso 1

Etapa 4a Etapa 4b

Lei 1: Os custos epreos sempre caem

Lei 2: A sua posiocompetitiva determina

suas opes

Lei 3: Os clientes e profitpools no ficam parados

Lei 4: A simplicidadetraz resultados

Os custos esto caindoem linha com ospreos do setor, masmais lentamente que osdos competidores

H oportunidade parareduzir custos totais em$Xmilhes,principalmente emcustos gerais eadministrativos

Os produtos A e B soresponsveis por 80%dos lucros. Osprodutos C e D estodesperdiandodinheiro

Posio abaixo dabanda; Os maiorescompetidores focamem custo ediferenciaobaseada nos clientes

X e Y so doissegmentos que estocrescendo rpido emum mercado estvel

Competncias declasse mundial em X,Y e Z. Maiores gapsde competncias emA, B e C

Supre as necessidadesdos clientes melhorque os concorrentesna maior parte dasdimenses. Poropequena dos clientesmais rentveis

Reteno de clientesabaixo da mdia.NPS mdio de X.

Maiores profit poolsem X e Y. Esperaseque ele movase paraZ dentro de 4 anos

80% das receitas e85% dos lucrosprovm de 20% dosprodutos.Oportunidade parareduzir complexidade

Falta de clareza nospapis decisrios.Mais camadasorganizacionais queos concorrentes

Baixa complexidadede processos

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

26


Do ponto de partida ao ponto de chegada:O plano de ao

O processo de diagnosticar o potencial mximo permite que voc crie o ponto de chegada: um conjunto

de metas numricas especficas, cuidadosamente definidas e que podem ser alcanadas nos prximos

anos, de acordo com o horizonte definido. O diagnstico tambm a base de um plano para alcanar o

ponto de chegada. O plano deve consistir de iniciativas imprescindveis, que sero detalhadas em planos

de ao.

Identificando o ponto de chegada

Para mapear o ponto de chegada, voc partir de um conjunto de hipteses iniciais, que sero discutidas

e modificadas, de forma a alcanar um consenso.

Hiptese inicial

As primeiras hipteses provavelmente surgiro do levantamento do ponto de partida: os fatores

imprescindveis e o diagnstico de melhorias que voc conduziu. A figura 20 mostra alguns objetivosgenricos e aes imprescindveis que podem aparecer em um diagnstico de potencial mximo e que

podem ser usados como hipteses iniciais.

Essas hipteses so a base para ouvir a opinio de executivos importantes, colaboradores, clientes e

outros, para a reviso dos relatrios internos e externos e para um potencial aprofundamento dos fatos.

O objetivo criar um consenso entre todas as partes interessadas e definir as expectativas.

Figura 20: Exemplo ilustrativo de um ponto de chegada fundamentado nas 4 leis e nos 12 fatos

Viso: recuperar a liderana de mercado para se tornar a empresa mais rentvel dessaindstria, por meio de gerenciamento agressivo de custos e propostas de valor diferenciadas

para segmentos de alto crescimento e alta margem

Objetivo: aumentar os lucros em 70% e ROA em 3 p.p. ao longo de 3 anos

Custos e preos Posio competitiva Clientes

Reduzir $200 milhesde custos e sair deuma posio relativade custos de 110% domelhor do mercadopara 90%

Reduzir o gradiente dacurva de aprendizadode 90% para 70%

Sair de uma posioabaixo da banda noROA/RMS para umaposio na banda

Aumentar aparticipao relativade 0,9 para 1,2

Aumentar participaono segmento de altamargem de 40% para60% com aumento de3 p.p. na reteno

Ganhar participano profit pool (hoje40% de U$2B meta50% de U$2,8B)

Melhorar servios

Abaixar preosseletivamente

o

;

Reduzir SKUs de 100kpara 2k

Reduzir o nmero denveis organizacionaisde 6 para 4

Terceirizar 20% dasdespesas gerais eadministrativas

Complexidade

27

Bain & Company

Algumas variveis crticas

Com base no que aprendeu com cada uma das quatro leis, voc deve definir entre duas e quatro

variveis para cada iniciativa imprescindvel, que iro definir e impulsionar o desempenho desejvel.

Lembre-se que a simplicidade traz resultado: foque em duas a quatro variveis, evite criar uma extensa

lista de compras de supermercado!

Discusso e anlise detalhada

Agora vem a parte difcil: o que a equipe acha da hiptese inicial? E o Conselho, clientes, funcionrios e

fornecedores?

Inevitavelmente, surgiro diferenas de opinio. Nesse momento, a pergunta "O que deve ser verdade

para que a hiptese seja correta?" crtica. E, em seguida, "Qual anlise mostra que as metas do ponto

de chegada esto corretas?". Depois de algumas rodadas, o grupo tender a chegar a um alinhamento

de conceitos e expectaticas.

A essa altura, o ponto de chegada e as iniciativas imprescindveis devero estar claros. Os stakeholders

internos devem entender como suas funes individuais ajudam a alcanar o ponto de chegada,

enquanto os stakeholders externos comeam a criar expectativas realistas do desempenho futuro da

empresa e suas principais iniciativas para alcan-lo. A empresa encontrou o seu caminho.

Criando o plano de melhoria de desempenho

Seu diagnstico do ponto de partida identifica os pontos em que pode ser gerado valor. O ponto de

chegada define a viso de como ser a empresa em alguns anos. O prximo passo definir o plano para

sair de onde voc se encontra para onde deseja estar.

A base de um plano eficaz

Um plano eficaz tem duas caractersticas aparentemente contraditrias. Por um lado, simples e

facilmente compreendido, com nmero baixo de iniciativas imprescindveis, as quais devem abordar

tanto custo como clientes, competncias organizacionais e estrutura interna e levam a um conjunto

abrangente de metas financeiras.

Por outro lado, o plano altamente detalhado. Voc, como gerente geral, deve ter aplicado todos os

pontos levantados no diagnstico de potencial mximo, sabe que os custos devem cair 15% ao ano e

exatamente quais custos devem ser cortados. Voc pode criar um plano de melhoria operacional, que

sai das iniciativas gerais e cascateia por toda a empresa, deixando claro para a linha de frente como cada

um deve contribuir, como na figura 21.

Outros elementos-chave de um plano

Muitos gerentes mapeiam suas metas em grficos simples como o da figura 22, sumarizando osprincipais impactos e priorizando-os.

Independentemente das especificidades de cada companhia, um bom plano deve sempre incluir:

1. Alocao de recursos e desenvolvimento de competncias de acordo com as iniciativas imprescindveis.

Se uma empresa decide obter liderana com produtos de ponta, ela deve investir em P&D e

desenvolvimento da marca. Se a empresa no possui as competncias necessrias, ela deve

desenvolv-las ou adquiri-las.

28


Figura 21: Exemplo de plano de ao

2. Mtricas e marcos intermedirios. As iniciativas imperativas devem gerar um pequeno nmero de

mtricas, representando as poucas variveis operacionais que absolutamente devem ser controladas

para que o plano tenha sucesso. Essas variveis devem ter metas numricas no s para o ponto de

chegada, mas tambm valores intermedirios para acompanhar a evoluo.

3. Planos de contingncia. Se as coisas no correrem conforme o planejado, voc precisa saber o que ir

fazer. Voc precisa ser capaz de identificar e reagir, e, se acontecer algo completamente inesperado,

voc deve ter certeza que suas competncias para levantar informaes e tomar decises iro

permitir que voc responda de forma eficaz. As quatro leis continuam sendo a base para traar as

opes de reao.

Implementando o plano de melhoria de desempenho

Muitos gerentes perspicazes diagnosticam corretamente o ponto de partida, traam cuidadosamente o

ponto de chegada e simplesmente se perdem no meio do caminho. Ns da Bain & Company

costumamos dizer que os gerentes de sucesso "plotam" as mudanas, conforme as iniciais PLOT

(figura 23).

Planejar (P): O P do PLOT significa planejar, e tudo o que discutimos at agora cai dentro desseponto.

Liderar (L): O principal papel para liderar mudanas conquistar o apoio das pessoas e t-las ao seulado, procurando alcanar suas metas. Voc precisa do apoio de seu chefe ou Conselho, de seu time

Reduzir custo deprodutos vendidosem $X milhes Terceirizar a produodo produto X para umparceiro na China

Consolidar a compradas matriasprimas Xe Y, negociandodesconto por volume

Recursos necessrios:

Competnciasnecessrias: avaliarpotenciais parceirosna China (novacontratao)

80% de dedicao de2 lderes de iniciativas(X para produo e Wpara suprimentos)

Principal mtrica: CPVtotalProduo: mtricasadicionais

Suprimentos: mtricasadicionais

At 30/3: lista depotenciais parceiros

At 30/6: escolha doparceiro

At 30/8: validar planodetalhado

At 31/12: transferirproduo

At 30/3: avaliarfornecedores atuais eselecionar os 10 melhores

At 30/8: negociardescontos

At 31/10: finalizar aconsolidao defornecedores

Produo

Suprimentos

Queda de qualidade doparceiro: criar contratoscondicionais com parceirosalternativos

Falhas na logstica daChina: aumentar estoque desegurana para 90 dias

Falncia de um dosfornecedores: incorporaracompanhamentofinanceiro na avaliao defornecedores

IniciativasAlocao de recursos

e competnciasnecessrias

Mtricas Planos de contigncia

29

Bain & Company

snior, dos gerentes mdios, das linhas de frente e, muitas vezes, de seus fornecedores e clientes.

Todos devem estar alinhados com sua misso e com as iniciativas imperativas.

Voc precisa passar a mensagem clara para a sua equipe: no tente amaciar a mensagem e mostre por

que as coisas devem mudar. "Ns no somos competitivos" e aqui esto os nmeros. "As necessidades

de nossos clientes mudaram" e vamos reagir de tal forma. Voc e o seu time devem ser obcecados por

alcanar o ponto de chegada e convencer as pessoas a busc-lo tambm.

Lderes constrem uma cultura que incentiva a melhoria. As pessoas devem pensar como donos do

negcio, medindo o risco e assumindo responsabilidades. Elas devem sentir-se motivadas pela misso,

orgulhosas do que esto alcanando e nunca estar plenamente satisfeitas com o seu progresso.

Operar (O): Ns sugerimos que voc tenha um nmero limitado de iniciativas imprescindveis, oque permite que voc foque seus investimentos ao invs de dilu-los por toda a organizao. A alocao

de recursos refora as prioridades da empresa.

Todo plano precisa de alguns ganhos rpidos, aes visveis que tragam impacto financeiro mensurvel

em um ano ou 18 meses e conquistem apoio para as melhorias de longo prazo. Os ganhos rpidos

aumentam a credibilidade e geram momento para as outras mudanas. Voc deve reconhecer

publicamente os lderes dessas aes e as pessoas que contriburam para o sucesso.

Voc tambm precisa cobrar resultados das pessoas conforme os compromissos que elas assumem.

Crie um processo claro para acompanhar o andamento das mudanas. Se algo no acontece de acordo

com o plano, o time deve encarar o fato diretamente, sem solues mgicas. A abordagem deve ser de

Figura 22: O diagnstico de desempenho cria metas para o atingimento do potencial mximo

Dobrar o lucro nos prximos 3 anos

Potencial de ganho de lucro

Lucr

oho

je

Ger

encia

men

toda

com

plex

idad

e

Prod

utivi

dade

da

for

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Ativo

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Prec

ifica

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Efici

ncia

dem

arke

ting

Lucr

oda

qui

a3

anos

Prioridade

2

1

3

30


resoluo do problema, no de atribuio de culpa.

Lembre-se, como gerente geral, que voc envia milhares de sinais para a sua equipe, no s pelo que

fala mas pelo que faz.

Acompanhar - Track (T) O que medido gerenciado. Pode ser clich, mas verdade. Voc devemedir as variveis-chave para alcanar o ponto de chegada e todos os executivos devem enxerg-las.

Essas variveis devem ser cascateadas pela empresa, de forma que todas as medies sejam

consolidadas nessas variveis. Dessa forma, uma nica folha ter tudo que voc precisa saber. Se os

resultados no estiverem adequados, os nmeros devem ser abertos e detalhados at que a origem do

problema seja identificada.

Como comear

Algumas perguntas so comuns quando discutimos melhoria de desempenho com gerentes gerais.

Quando devo fazer um programa de melhoria?

Gerentes gerais devem completar um diagnstico de desempenho nos primeiros 90 a 120 dias no

cargo. Voc tambm pode fazer um diagnstico quando sentir que o desempenho deteriorou, que

situaes econmicas adversas ou que novas presses competitivas surgiram - ou seja, sempre que voc

precisar de uma grande iniciativa de mudana. Ou quando o time est indo em direes opostas e voc

precisa ditar um novo rumo. Mudanas significativas nunca so fceis, mas uma slida base de fatos que

todos enxergam e concordam facilita muito o processo.

Figura 23: Alguns dos melhores gerentes usam o PLOT para implantar mudanas

Acompanhar (Track)

Mea o desempenhoAja sobre os resultadosAumente sempre asexpectativas

Operar

Lance iniciativas, obtenhaganhos rpidos e comemoreCobre e tome decises difceisAes contam tanto quantopalavras

Planejar

Defina o ponto de partida echegadaElabore as iniciativasimperativas e seu detalhamento

Liderar

Motive o timeEncontre os campeesCrie uma cultura que apiemudanas

31

Bain & Company

Quem deve ser envolvido?

De acordo com a sua organizao, todos os seus subordinados diretos, diretores das unidades

operacionais ou ambos. Voc deve incluir todas as pessoas-chave por dois motivos: o primeiro para

garantir que os dados esto corretos e que nada foi inadvertidamente esquecido ou omitido; O segundo,

para facilitar o consenso.

Devo envolver pessoas de fora?

Ns vemos vrios motivos para a contratao de apoio externo para o desenvolvimento do diagnstico de

pleno potencial:

Primeiro: o processo necessita de muitos recursos. Como ele s ser realizado ocasionalmente,voc provavelmente no quer um departamento dedicado para essa tarefa. Consultores com

experincia no assunto agilizam o processo, ajudam a manter o foco e tm melhor relao custo/

benefcio.

Segundo: uma nova perspectiva, sem compromissos com as decises do passado, sobre o seunegcio muito til. Uma pessoa de fora capaz de questionar as premissas do negcio e focar a

anlise nos pontos realmente relevantes.

Terceiro: um recurso de fora pode trazer conhecimentos tanto da sua prpria indstria como deoutras indstrias, mostrando estratgias, tticas e prticas que j foram utilizadas para trazer

resultados. Esse conhecimento, aliado compreenso profunda da empresa pelos gerentes

existentes, serve como uma poderosa alavanca para a empresa.

A Bain & Company j trabalhou com mais de 3.000 empresas nesse tipo de melhoria. Ns j ajudamos

clientes a superar seus concorrentes na medida de 5 para 1, conforme refletido no preo das aes.

Nossa experincia e competncia vo apoiar o conhecimento e a habilidade de seus gerentes e

impulsion-los no caminho para resultados.

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Caminho Para o Sucesso(Road to Results) (1)