Candia Martínez, Lourdes del Pilar

UNIVERSIDAD NACIONAL DE EDUCACIÓN

Enrique Guzmán y Valle

Alma Máter del Magisterio Nacional

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Profesional de Administración y Negocios Internacionales

TESIS

Las Habilidades Blandas y su relación con las Negociaciones Efectivas en

los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la

Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017,

Lima-Perú.

Presentada por:

Candia Martínez, Lourdes del Pilar

Asesor:

Dr. Merino Berrios, Julio César

Para optar al Título Profesional de Licenciado en Administración de Negocios Internacionales

Carrera Profesional: Administración de Negocios Internacionales

Lima, Perú

2019

ii

TESIS

Las Habilidades Blandas y su relación con las Negociaciones Efectivas en

los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la

Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017,

Lima-Perú.

Línea de Investigación: Competencia organizacional, Comportamiento organizacional,

Gestión del talento humano.

iii

Dedicatoria

A mi madre y abuelo, en los cielos, por haber sido el soplo de vida

y la inspiración para finalizar este proyecto.

A mis tíos, que se convirtieron en mis padres; por sus consejos y la

guía, por el infinito apoyo.

Porque todo lo que soy se los debo a ellos y por inculcar en mí los

valores y la dedicación en los estudios.

iv

Reconocimientos

A los colaboradores de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial, en

especial a los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil. Por brindarme la

información requerida y el apoyo constante en esta investigación.

A la Sección Estudiantil de Dirección de Proyectos de la FACE, UNE – SEDIPRO; por ser

los lectores de este trabajo de investigación y aplaudir el esfuerzo en potenciar los conocimientos

en gestión de proyectos y la importancia de estos dentro de la Carrera Profesional.

Mi más valioso agradecimiento al profesor de Tesis I y II de la carrera profesional de

Administración de Negocios Internacionales de la FACE, UNE en el año 2017, el Contador

Público Colegiado: Oscar Morales Collao, por su profesionalismo, tiempo e invaluables consejos

en todo este trabajo: al profesor de la FACE, UNE en el año 2016; el Administrador de

Empresas: Godofredo Illa Sihuincha. Por su orientación y compartir sus conocimientos que

hicieron posible la terminación de esta tesis.

A todos, mi mayor reconocimiento y gratitud.

v

Índice de contenidos

Portada……………………………….…………………………………………….….….....i

Hoja de firma de jurados……………….....…………………………………………..….....ii

Dedicatoria…………………………………………………….………….………….….....iii

Reconocimientos………………………………………………..……………………..…...iv

Índice de contenidos…………….………...………………………………………...……....v

Lista de tablas……………………………….………………………………………...……ix

Lista de figuras………………………….……………………………………….…..……..xi

Resumen…………………………………….……………………………….……..……...xii

Abstract……………………………….……………………………………….………......xiv

Introducción…………………………………………………………………….…..…...…xv

Capítulo I. Planteamiento del problema…………………………………………..……16

1.1. Determinación del problema de la investigación…………………………….…….16

1.1.1 Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial, año 2017…..17

1.1.2 Centro de Instrucción de Aviación Civil…...……….………………….......22

1.2.1. Problema general….…..………………………………….…………….…..28

1.2.2. Problemas específicos…...…………………………………………….…...28

1.3. Objetivos de la investigación......…………...……………………………….……..29

1.3.1. Objetivo general………………………………………………….………...29

1.3.2. Objetivos específicos……………………………………………….……...29

1.4. Importancia y alcances de la investigación…...……………………….….……….30

1.5. Limitaciones de la investigación…………………………..……………….………31

Capítulo II. Marco teórico…………………………………………....….………..…....32

vi

2.1. Antecedentes del estudio…………………………………………………………..32

2.1.1. Antecedentes nacionales………………………………….………………..32

2.1.2. Antecedentes internacionales……………………………………………....34

2.2. Bases teóricas…………………………………………………………...………….36

2.3. Habilidades blandas……...………………………………………………………....36

2.3.1. El conocimiento son Habilidades duras……………………………….……37

2.3.2. Las nuevas exigencias del mercado laboral………………………………...40

2.3.3. La nueva vista mundial para la selección del personal en una empres..……43

2.3.4. El desarrollo de las relaciones sociales………………………………….….44

2.4. Trabajo en equipo………...……..…………………………………………………..46

2.4.1. El equipo y sus habilidades blandas….………………...…………………...47

2.4.2. El liderazgo en el equipo……………….…………...………………………47

2.4.3. La integración del equipo……………….……………...…………………...49

2.4.4. Etapas dentro de un trabajo en equipo…....………………………………...50

2.4.5. La fórmula secreta……………………….………………………...………..52

2.5. Comunicación asertiva………….……………….…….…………………………...54

2.5.1. La comunicación como resolución de conflictos.………...………………...54

2.5.2. La comunicación es una habilidad………………………………………….55

2.5.3. Herramientas tecnológicas en la comunicación…………………………….56

2.6. Redes de cooperación………………………………………………..……………..58

2.6.1. El desarrollo de las redes de cooperación.……………………..…………..59

2.6.2. ¿Cómo se fortalecer la cooperación entre los colaboradores?......................64

2.6.3. La fidelización interna……….……………………………………….…...65

vii

2.7. Negociaciones efectivas………………………………..……………………….…67

2.7.1. La dureza en lo blando………………………………………………..…...68

2.7.2. Criterios estratégicos en la negociación…………………………………...70

2.7.3. Habilidades básicas en la negociación………………..…………….……..71

2.8. Definición de términos básicos………………..…………………………….…….71

Capítulo III. Hipótesis y variables………………………………………………………74

3.1. Sistema de hipótesis…………..……………………………………………….…..74

3.1.1. Hipótesis general…………………………………...……………….……...74

3.1.2. Hipótesis específicas……………………………………...………….…….74

3.2. Variables…………………………..……………………………………….………75

3.2.1. Identificación y clasificación de variables…………………………………75

3.2.2. Variable habilidades blandas………………..…………………….……….75

3.2.3. Variable negociaciones efectivas…………………………………………..75

3.3. Operacionalización de variables……………………………………….……..…….76

Capítulo IV. Metodología………………...……………………………………………...78

4.1. Enfoque de la investigación………..………………………………….…………...78

4.2. Tipo de investigación…………………….………………………….……………..79

4.3. Diseño de investigación………………….………………………….……………..80

4.4. Método……………………………………….……………………….……………81

4.5. Población y muestra……………………………….……………….………………82

4.6. Técnicas e instrumentos de recolección de datos….………………………………84

4.6.1 La encuesta………………………………………………………….……..84

4.7. Validez y confiabilidad de los instrumentos………………………………………86

viii

4.8. Contrastación de hipótesis……..….……………………..………………………..87

Capítulo V. Resultado…………..………………………...………………….………….96

5.1. Presentación y análisis de los resultados...…….…………………...……………...96

5.2. Discusión de los resultados…………….……...……….………………………...108

Conclusiones…….………………………………….……………………………………111

Recomendaciones…………………………………….……………………………….....114

Referencias.……….……………………………………………………………………..118

Apéndices..………..……………………………………..………………………………126

ix

Lista de tablas

Tabla 1. Programa de Incentivos por Retiro Voluntario 21

Tabla 2. Primera Variable: Las Habilidades Blandas 76

Tabla 3. Segunda Variable: Las Negociaciones Efectivas 77

Tabla 4. Alpha de Cronbach para la variable habilidades blandas 86

Tabla 5. Alpha de Cronbach para la variable negociaciones efectivas 86

Tabla 6. Prueba de normalidad para la variable habilidades blandas 88

Tabla 7. Prueba de normalidad para la variable negociaciones efectivas 89

Tabla 8. Prueba de hipótesis general 90

Tabla 9. Prueba de hipótesis especifica 1 91





Tabla 14. Estadística descriptiva para la variable habilidades blandas 96

Tabla 15. Estadística descriptiva para la dimensión inteligencia emocional 97

Tabla 16. Estadística descriptiva para la dimensión relaciones sociales 98

Tabla 17. Estadística descriptiva para la dimensión comunicación interna 99

Tabla 18. Estadística descriptiva para la dimensión personalidad del colaborador 100

Tabla 19. Estadística descriptiva para la dimensión cooperación del colaborador 101

Tabla 20. Estadística descriptiva para la variable negociaciones efectivas 102

Tabla 21. Estadística descriptiva para la dimensión liderazgo 103

Tabla 22. Estadística descriptiva para la dimensión identidad empresarial 104

x

Tabla 23. Estadística descriptiva para la dimensión alianzas estratégicas 105

Tabla 24. Estadística descriptiva para la dimensión resultados de calidad 106

Tabla 25. Estadística descriptiva para la dimensión resultados de fidelización 107

xi

Lista de figuras

Figura 1. Mapa de Aeropuertos del Perú 18

Figura 2. Equipos de salvamento de Corpac S.A. 20

Figura 3. Organigrama de Corpac S.A. 23

Figura 4. Organigrama del GCIAC 23

Figura 5. Las diferencias entre las habilidades blandas y duras 38

Figura 6. 10 industrias top donde las habilidades blandas son más comunes 42

Figura 7. Las habilidades blandas menos demandadas 42

Figura 8. Las habilidades blandas más demandadas 43

Figura 9. Las 10 habilidades laborales que se requerirán en el 2020 45

Figura 10. Las 7 cualidades del líder 48

Figura 11. Taller de Desarrollo de habilidades Blandas: Liderazgo, motivación y trabajo en

equipo 52

Figura 12. Principios generales de la estrategia para el desarrollo de habilidades blandas 55

Figura 13. Taller de habilidades blandas 57

Figura 14. Taller de habilidades blandas de la Universidad Sise 59

Figura 15. Taller de habilidades blandas de la UNMSM 60

Figura 16. Taller de capacitación gratuitos 61

Figura 17. Desarrollo de habilidades blandas para empresas 61

Figura 18. Publicación de oportunidad laboral, como requisito conocimiento en habilidades

blandas 62

Figura 19. Cooperación estratégica 63

Figura 20. Innovación, Desarrollo y Liderazgo, Clima y Cultura 66

xii

Figura 21. Taller de habilidades blandas para futuros administradores 67

Figura 22. Los principales resultados del diagnóstico sobre las habilidades blandas 69

Figura 23. Claves para una negociación efectiva 70

Figura 24. Gráfico de habilidades blandas 88

Figura 25. Gráfico de negociaciones efectivas 89

Figura 26. Porcentaje de frecuencias sobre habilidades blandas 97

Figura 27. Porcentaje de frecuencias sobre inteligencia emocional 98

Figura 28. Porcentaje de frecuencias sobre relaciones sociales 99

Figura 29. Porcentaje de frecuencias sobre comunicación interna 100

Figura 30. Porcentaje de frecuencias sobre la personalidad del colaborador 101

Figura 31. Porcentaje de frecuencias sobre cooperación 102

Figura 32. Porcentaje de frecuencias sobre negociaciones efectivas 103

Figura 33. Porcentaje de frecuencias sobre liderazgo 104

Figura 34. Porcentaje de frecuencias sobre identidad empresarial 105

Figura 35. Porcentaje de frecuencias sobre alianzas estratégicas 106

Figura 36. Porcentaje de frecuencias sobre resultados de calidad 107

Figura 37. Porcentaje de frecuencias sobre fidelización 108

xiii

Resumen

La presente tesis permite analizar las habilidades blandas en las negociaciones efectivas

en los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación

Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Asimismo, hace énfasis en

potenciar una nueva etapa de crecimiento interno en los colaboradores y desarrollar

atributos propios de las personas que representan el entorno laboral.

Se anuncia en la primera parte de esta tesis, la problemática de la organización; para ello

se establece el objetivo principal y específico, luego presentamos la importancia y las

limitaciones de la investigación. El capítulo siguiente refiere al marco teórico y todas las

descripciones y conceptualización con un alcance nacional e internacional del presente

tema. El tercer, cuarto y quinto capítulo se plantea los métodos necesarios para validar el

proceso, el número de población investigar y trabajar, así como el instrumento en el cual se

demostrará los objetivos y su relación con los resultados que se pretende demostrar en esta

investigación. Los resultados obtenidos dentro de la Corporación Peruana de Aviación

Comercial se finalizan dictaran una validez en la respuesta de los objetivos principales y

posterior a ello se anuncian los resultados y sus conclusiones y las recomendaciones de la

investigación.

Palabras clave: Inteligencia emocional, relaciones sociales, comunicación interna,

personalidad del colaborador, cooperación; liderazgo, identidad empresarial, alianzas

estratégicas, resultados de calidad, fidelización.

xiv

Abstract

This thesis allows us to analyze the soft skills in effective negotiations in the

collaborators of the Civil Aviation Instruction Center of the Peruvian Airport and

Commercial Aviation Corporation in 2017. It also emphasizes promoting a new stage of

internal growth in the collaborators and develop attributes of the people who represent the

work environment.

It is announced in the first part of this thesis, the problems of the organization; For this,

the main and specific objective is established, then we present the importance and

limitations of the research. The following chapter refers to the theoretical framework and

all the descriptions and conceptualization with a national and international scope of this

topic. The third, fourth and fifth chapter sets out the necessary methods to validate the

process, the number of population to investigate and work, as well as the instrument in

which the objectives will be demonstrated and their relationship with the results that are

intended to be demonstrated in this research. The results obtained within the Peruvian

Commercial Aviation Corporation are finalized, they will dictate a validity in the response

of the main objectives and after that the results and their conclusions and the research

recommendations are announced.

Keywords: Emotional intelligence, social relations, internal communication,

collaborator's personality, cooperation; leadership, business identity, strategic alliances,

quality results, loyalty.

xv

Introducción

En la actualidad, las organizaciones buscan adaptar nuevas estrategias a sus

procesos; una tendencia que re descubre el término ya conocido como la comunicación

social. Actualmente, la competencia laboral, la cooperación y el objetivo organizacional,

muestran resultados en la evaluación diaria de la empresa y es parte de algo o alguien en un

mismo grupo colaborativo, cumpliendo un objetivo para primar dentro de una organización.

El presente trabajo de investigación intentará mostrar las habilidades blandas,

siendo más solicitadas y exigidas según los últimos años, como uno de los requisitos que de

ser cierto será imprescindible en la postulación de nuevos puestos y el tema a debatir dentro

de las elecciones en una organización; ya que el flujo constante de un aprendizaje nuevo en

una empresa es medir las competencias y experiencia de las personas en índices.

La investigación abre paso como la conceptualización del término habilidades

blandas no es del todo nuevo. Una propuesta beneficiosa para la organización como

muestra de una fortaleza única y diferenciada y mostrada a cada una de sus etapas o áreas;

es el aporte que presenta dentro del desarrollo en los colaboradores, las competencias de

estos y como cumplir los objetivos dentro de una comunidad y a la vez demostrando que las

negociaciones pueden ser efectivas como un resultado factible, medible y duradero para

toda la organización y sus ejes.

16

Capítulo I

Planteamiento del problema

1.1 Determinación del problema de la investigación

El trabajo de una organización está lleno de interacciones humanas, el aprendizaje

diario nos condiciona a los rendimientos intelectuales como sociales; ambos diferenciados

y valorados según sus aportes dentro y fuera de una organización; y esto nos muestra un

perfecto escenario para las negociaciones.

En el mercado actual surge un cambio exigente, con la importancia de establecer

relaciones interpersonales, el desarrollo de estas, y el constante mantenimiento de aquellas

fuerzas internas dentro de una organización para establecer más que vínculos, una alianza

entre los colaboradores. Las negociaciones a su vez son las relaciones efectivas en los

procesos sociales de una organización, desarrollados con criterios y técnicas, eligiendo una

herramienta de negociación más adecuada, seleccionando un equipo eficiente y calificado

para ejercer un objetivo en común que se fortalecerá con ciertas habilidades.

17

Las habilidades de una persona tienden a enfocarse más en el conocimiento, en la

formación profesional que ejercen los centros de instrucción e incluso las actividades

funcionales y jerárquicas que se demanden al personal de una empresa; pero hoy en día se

esclarece una definición no solo en lo intelectual sino en lo social, las cuales son llamadas

habilidades blandas que priorizan la comunicación entre las labores de una organización,

que permitirán desarrollar una relación efectiva entre colaboradores, logrando el liderazgo

en el equipo y evaluaciones continuas, teniendo como resultado en las negociaciones el

intercambio beneficioso como una cooperación y coordinación, cumpliendo objetivos

duraderos y en conjunto.

La investigación presentada está orientada al fortalecimiento de las negociaciones

entre los colaborares de una corporación; las habilidades blandas permitirán el continuo

desarrollo eficaz, a fin de lograr habilidades negociadoras efectivas.

1.1.1 Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial, año 2017.

El 25 de junio de 1943 se creó la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación

Comercial, durante el mandato del ex presidente Manuel Prado; como una empresa pública

y posteriormente en el año 1981 pasó a funcionar como una sociedad anónima.

Inicialmente, la corporación se conoció como Compañía Administradora de

Aeropuertos (CADA), donde la sede principal se localizaba en Limatambo, un lugar

establecido en San Isidro. El 30 de diciembre de 1965, se inauguró el Aeropuerto

Internacional Jorge Chávez, ubicado a 12 Km. del centro de Lima y límite con el Callao.

18

Posteriormente, se delega al consorcio GHB-Swisport, siendo intermediario Proinversión,

otorgando 19 aeropuertos del país, (véase en la Figura 1).

Figura 1. Mapa de Aeropuertos del Perú. Fuente: Corporación Peruana

de Aeropuertos y Aviación Comercial S.A., a cargo de la administración

de 28 aeropuertos y servicio de Control de Tránsito Aéreo. / Fuente:

Recuperado de http://www.corpac.gob.pe/Main.asp?T=3768

Esta corporación se mantiene uniendo esfuerzos y personas de todo el Estado a la

gran de la aviación comercial; siendo esta la colaboración de obras en equipamiento,

modernización y tecnología en todos los aeropuertos y aeródromos a nivel nacional;

brindando servicios en el tránsito aéreo peruano, así como otros servicios, tales como:

Servicios Aeronáuticos. – Los cuales se rigen en el momento de vuelo, aterrizaje o

despegue de los aviones.

CANDIA%20MARTINEZ_habilidades%20blandas_negociaciones%20efectivas_ciac_corpac_2017_segunda%20revisión.docx

19

Control de Tránsito Aéreo. – Se brinda seguridad en los cielos para los aviones, con

un orden de vuelo y comunicación a través de un sistema radar; de esta manera, se captan

las aeronaves y se facilita el control del tránsito aéreo.

Las funciones dentro de los servicios de control y vigilancia permiten mantener un

flujo en las operaciones durante las fases de despegue, vuelo y aterrizaje. Estos servicios

son monitoreados durante las 24 horas del día.

Asimismo, los controladores son los profesionales en el control del tránsito aéreo y

sus aeronaves el vuelo, pista o despegue y en el aterrizaje.

Meteorología. – Es necesario e importante la comunicación actualizada e

información del clima para los servicios aeronáuticos. Este servicio aporta con la seguridad,

la regularización de la navegación aérea a nivel nacional.

Sistemas Radar de Vigilancia. – Brinda apoyo en las rutas de vuelo y

posicionamiento especifico de las aeronaves.

Servicio de Información Aeronáutica (AIS). – El servicio es constante y actualizado

en cada sobrevuelo, por ello se brinda información cartográfica y de distribución a los

tripulantes y responsables de vuelos.

Ayudas Luminosas. – Proporciona servicio de imagen al piloto, las trayectorias y

directrices de vuelo.

Servicios Aeroportuarios. – Se desarrollan en los aeropuertos, tales como:

Seguridad Aeroportuaria. – Proporcionan seguridad para los pasajeros, tripulantes,

servicios de instalaciones y emergencias a todo nivel.

20

Estación y Equipos. – Herramientas de emergencia antes cualquier incendio. Se

cuenta con unidades de salvamento y primeros auxilios, efectivos durante el plan de

emergencia, (véase en la Figura 2).

Figura 2. Equipos de salvamento de Corpac S.A. / Fuente: Recuperado de

http://www.corpac.gob.pe/Main.asp?T=3768

La visión, misión, los valores y los objetivos estratégicos, definidos en el Plan

Estratégico 2013 al 2017, señalados a continuación:

Visión: Ser una empresa reconocida por sus servicios de Navegación Aérea y

Aeroportuarios seguros y eficientes, contribuyendo a la integración de los pueblos y en

armonía con el medio ambiente.

Misión: Brindar servicios de Navegación Aérea y Aeroportuarios de primer nivel,

con seguridad, eficiencia y responsabilidad social.

Valores: Seguridad, excelencia, eficiencia, eficacia, compromiso e integración.

Objetivos estratégicos:

CANDIA%20MARTINEZ_habilidades%20blandas_negociaciones%20efectivas_ciac_corpac_2017_segunda%20revisión.docx

21

• Brindar operaciones de servicio de tránsito aéreo, contando con normas y disposiciones

legales en referencia a los aeropuertos y servicios.

• Ser sostenible en el tiempo, dando prioridad a la salud, seguridad e innovación

aeronáutica y sus profesionales.

• Comunicar los sistema de vuelos e información aeronáutica actualizada.

• Aportar y perdurar la vida, la naturaleza y comunidad de los aeropuertos a nivel

nacional.

La corporación reconoce el compromiso y funciones de sus colaboradores; por

ende, es relevante contar con Códigos de Excelencia, dados por el respeto de un Código de

Ética; conjunto de principios de carácter ético morales presentes en los colaboradores de

todas las gerencias y áreas impartidas, las cuales intervienen directa e indirectamente en

contribuir con los logros de la corporación.

Asimismo, la corporación implementa un Código de Buen Gobierno Corporativo, es

una reunión de principios orientados a promover buenas prácticas de gestión, análisis de

información, transparencia y delegación equitativa en las funciones internas.

Los colaboradores que forman parte del rango planilla de la corporación para el

cierre del año 2017 se estimaron 1,379 a nivel nacional, (véase en la Tabla 1).

Tabla 1

Programa de Incentivos por Retiro Voluntario

Comparativo 2016 / 2017

Colaboradores Año 2016 Año 2017

Ejecutivos 15 15

Funcionarios 94 83

Controladores de Tránsito Aéreo 243 232

22

Operacionales 319 293

Profesionales 168 161

Técnicos 236 262

Administrativos 204 193

Sujeto a modalidad 145 140

Total, de Colaboradores 1,424 1,379

Nota: Al cierre del año 2017, el personal en planilla de Corpac S.A. ascendió a un total de 1,379 colaboradores

a nivel nacional. / Fuente: Autoría propia

La organización, se encuentra desde siempre orientada hacia el aprendizaje,

diseñando e implementando programas que aporten al desarrollo humano, que permita

incorporar, fidelizar a sus colaboradores competentes.

1.1.2 Centro de Instrucción de Aviación Civil.

El centro encargado de la capacitación y el entrenamiento al personal aeronáutico en

todos los aeropuertos del Perú, desde 1973.

Contribuyendo el desarrollo de las habilidades y competencias de sus

colaboradores, entrenamientos constantes y reglamentos, contando con profesionales a

nivel internacional y gran experiencia aeronáutica para brindar el desarrollo de cursos en

Aviación Civil.

La corporación cuenta con el apoyo del personal administrativo, técnicos

operativos, profesionales especializados en Control, funcionarios y ejecutivos;

pertenecientes en respectivas Gerencias, una de las cuales es la Gerencia del Centro de

Instrucción de Aviación Civil; y esta se despliega en Áreas, un Área Académica y una

23

segunda Área Administrativa; además se puede mencionar un Centro de Documentación e

Información (CDI), (véase en la Figura 3 y 4).

Figura 3. Organigrama de Corpac S.A. / Fuente: Recuperado de


Figura 4. Organigrama del GCIAC / Fuente: Recuperado de


24

El Área Académica trabaja en las capacitaciones de los colaboradores en la

aeronáutica, aportando la experiencia a través de la metodología Trainair. Adicional, el área

realiza funciones principales, tales como:

- Efectuar el diagrama y evaluaciones en las capacitaciones.

- Velar por la integridad y normas en las capacitaciones y procesos de monitoreo y control

de las mimas.

El Área Administrativa está orientada al trámite correspondiente con la regulación

de trámites hacia proveedores, documentos de pago a instituciones externas que brindan

capacitación constante al personal interno de la corporación y documentos de facturación

realizadas hacia los profesionales instructores interno y/o externos y a su vez ambas áreas

se relacionan para seguir satisfactoriamente un proceso administrativo interno con reporte

hacia la Gerencia respectivamente.

El Centro de Documentación e Información (CDI), da el soporte respectivo hacia la

formación y recabo de la información actualizada y autorizada hacia la formación

profesional. Dicho centro se despliega en dos partes; ambas parten con la tecnología e

información y apoyo al personal aeronáutico y servicio hacia la corporación misma.

Las capacitaciones y evaluaciones de brindan de manera constante, alrededor de

4,383.6 horas por total de colaboradores a nivel nacional; para ello se requiere de la

colaboración de instituciones externas altamente calificadas para la formación de acuerdo a

las funciones establecidas por el colaborador.

25

Por otro lado, se realizan a su vez formaciones profesionales especializados a

medida de los plazos autorizados y aprobados por la Gerencia General, los cuales se

mencionan a continuación:

Programa de Formación de Instructores. - Brinda a los futuros instructores en la

aviación los conocimientos y herramientas con la metodología Trainair internacional.

Dada la formación de las instrucciones acorde con las especialidades y funciones, se

muestras resultados capaces de:

- La conducción a la instrucción empleando principios en el aprendizaje y la motivación.

- Planificando, preparando y presentando las instrucciones (empleando herramientas

digitales autorizadas y supervisadas por el Área Académica).

- Seleccionando y utilizando apropiadamente los resultados en las instrucciones para una

implementación en la organización.

Formación de Controladores de Tránsito Aéreo. – Forma a futuros profesionales

especialistas en Tránsito Aéreo, capacitados para dirigir y controlar de manera eficiente y la

toma de decisiones en operaciones aéreas.

Formación de Especialistas Aeronáuticos. – Como objetivo de formación es velar

por la seguridad e información que estos profesionales brindan a los controladores de

tránsito aéreo. A lo largo de la carrera, llevan cursos de actualizaciones en Lima y

principales provincias.

Asimismo, la visión, misión, objetivos; definidos en el Plan Estratégico 2013 al

2017, son los siguientes:

26

Misión: Satisfacer las necesidades de capacitación de la Aviación Civil,

contribuyendo con su desarrollo seguro y eficiente, mediante el uso de modernas

metodologías de enseñanza, aplicadas por el personal altamente calificado.

Visión: Ser una institución líder en la capacitación, Investigación y Desarrollo de

la Aviación Civil, reconocida por la excelencia de sus servicios.

Objetivos: Lograr un sistema de gestión estratégica de capacitación, moderna, eficiente,

innovador y basado en competencias, tales como:

• Competencias corporativas. - Responsabilidad, vocación de servicio y compromiso,

confiabilidad, trabajo en equipo y proactividad, comunicación asertiva, orientación a

resultados.

• Competencias personales. - Manejo de emociones, relaciones interpersonales,

adaptabilidad.

• Competencias técnicas. - Conocimiento del negocio, liderazgo, gestión de equipos de

trabajo, toma de decisiones.

Metas y actividades:

• Programa de capacitación del personal administrativo, profesionales, funcionarios y

ejecutivos de la corporación.

• Programa de actualización tecnológica de controladores de tránsito aéreo, especialistas

aeronáuticos y técnicos operativos.

El centro y sus respectivas áreas funcionales permiten desde siempre el logro la

continuidad de la gestión estratégica en las capacitaciones, contando con recursos

innovadores y basados en competencias en la corporación misma.

27

1.2 Formulación del problema

Hoy en día el trabajo se vuelve de manera colaborativa. Lo más probable es que

ocurran muchas situaciones para saber cómo interactuar con los demás, generar ideas,

resultados a corto plazo. La participación individual nos permite orientar nuestras

habilidades de conocimientos, pero no permite formar actitudes hacia otras personas dentro

de un equipo de trabajo.

Día a día nos encontramos ante relaciones con personas y con ello usamos una

manera de relacionarnos con el entorno laboral y familiar, transmitiendo información y

conocimiento. Este proceso de influencia y persuasión es la negociación efectiva. Una

combinación de técnicas y conocimientos individuales que pueden sumar colectivamente de

la mano con habilidades blandas de las personas y obtener grandes ventajas dentro de una

organización.

Es relevante preguntarse las interacciones que genera las negociaciones dentro de

una relación social y laboral y con ello la resolución de conflictos, la suma del trabajo en

equipo, y la guía del liderazgo y, saber si las habilidades interpersonales permitirán el éxito

y la efectividad en una administración organizacional y de negocios y en la efectiva

formación en futuros profesionales, así como desarrollar y fortalecer el intercambio de

beneficio en común.

28

1.2.1 Problema general.

¿De qué manera desarrollar las habilidades blandas en las negociaciones efectivas

en los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación

Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú?

1.2.2 Problemas específicos.

¿De qué manera describir las habilidades blandas en la inteligencia social en los

colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de

Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú?

¿De qué manera utilizar las habilidades blandas en las relaciones sociales en los



¿De qué manera evaluar las habilidades blandas en la comunicación interna en los



¿De qué manera recomendar las habilidades blandas en la personalidad del

colaborador del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de


¿De qué manera construir las habilidades blandas en las dinámicas grupales en los



29

1.3 Objetivos de la investigación

1.3.1 Objetivo general.

Determinar la relación entre las habilidades blandas y las negociaciones efectivas en

los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana

de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú.

1.3.2 Objetivos específicos.

Establecer la relación que existe entre la inteligencia social en los colaboradores del

Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y

Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las negociaciones efectivas.

Establecer la relación que existe entre las relaciones sociales en los colaboradores

del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y


Establecer la relación que existe entre la comunicación interna en los colaboradores



Establecer la relación que existe entre la personalidad del colaborador del Centro de

Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación

Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las negociaciones efectivas.

30

Establecer la relación que existe entre las dinámicas grupales en los colaboradores



1.4 Importancia y alcances de la investigación

Este trabajo presentado pretende potenciar una nueva etapa de crecimiento interno

en los colaboradores del CIAC, para desarrollar atributos propios de las personas que

representan el entorno laboral.

Los líderes de empresas de varios rubros traen consigo la amplia labor de poder

desarrollar metodologías que permitan mejores resultados en conjunto de personas con

habilidades; pudiendo identificar factores importantes, e independientes y asociados a la

vez.

Las relaciones interpersonales, a lo largo del tiempo han llamado la atención dentro

de las organizaciones; por ende, las negociaciones entre personas se han vuelto más

compleja y exigible; capaz de identificar cualidades, ventajas, desventajas, competitividad,

identidades, credibilidad. Los mismos líderes de aquellos grupos de personas que deben

estar a la vanguardia de los cambios, como ahora el llamado trabajo en equipo,

desarrollando, implementando nuevas estrategias y la evaluación de ese crecimiento

sustancial dentro de las organizaciones; logrando con ello satisfactoriamente cierres

efectivos en las negociaciones.

Las organizaciones buscan potenciar estas habilidades en sus colaboradores, para

llegar a resultados no solo medibles, sino también valorables individualmente; creando un

31

conjunto de habilidades diferentes y únicas en los colaboradores de una corporación que

logran ser el gran valor añadido que toda organización espera desarrollar y fortalecer en su

toma de decisiones para sus proyectos efectivos.

Finalmente, se entenderán las habilidades de manera sustancial en el círculo

empresarial. Es importante, entonces, en esta investigación desarrollar y construir las

habilidades blandas y como éstas contribuyen a las negociaciones efectivas futuras.

1.5 Limitaciones de la investigación

La limitación de este trabajo se presenta en el desarrollo de las entrevistas, la

disposición de un líder o supervisor a cargo, las horas adicionales que los trabajadores

realizan y la información del tema de aplicación en esta investigación.

El personal se limita a brindar información en referencia a sus capacitaciones que la

empresa otorga, a sus talleres y clases introductorias. La valoración en las pruebas se dictó

mediante competencias y años de experiencia, mas no en el desarrollo colectivo.

El investigador solo tiene acceso al área seleccionada, por lo que el rango de

investigación es limitado. La data de la empresa debe estar detallada e inspeccionada por el

supervisor de turno y su equipo de trabajo actual.

La investigación procede a fin de desarrollar los factores y beneficios de trabajar en

conjunto el desarrollo de las habilidades en los colaboradores y sus funciones diarias para

establecer una comunicación efectiva en la empresa.

32

Capítulo II

Marco teórico

2.1 Antecedentes del estudio

2.1.1 Antecedentes nacionales.

Como se menciona inicialmente, las relaciones interpersonales son el eje principal

en toda comunicación.

La investigación se basa en los contenidos de los expertos en la materia humana.

“El componente humano es cada día más importante, pero este requiere del desarrollo de

habilidades que faciliten la interacción en el trabajo entre individuos y grupos, de acuerdo

con las metas, objetivos y estrategia organizacionales” (Calsina, Flores, García y

Yapuchura, 2016, p.3). Como antecedente podemos señalar a Silva, J. (2016), refiere:

“Cuando una persona posee comportamientos asertivos, actitud de escucha a los demás,

logrando empatizar y brindando una calidez afectiva en el buen trato con los colegas de

trabajo” (p.12).

33

Las habilidades blandas son aquellas intra e inter competencias personales

esenciales para el desarrollo personal y profesional que trascienden en el ambiente laboral.

Ligando a otras áreas, como reclutamiento, selección o capacitación de los colaboradores

en la organización (Herrera, Manrique y Oyarzabal, 2018).

Vamos entendiendo que los colaboradores necesitan ser parte de un buen ambiente

laboral y que perciba ser considerado por su jefe o supervisor a cargo. Cuando la

persona capta que el jefe le da oportunidades de aprendizaje, como tomar cursos o

recibir asignaciones diferente que involucren crecimiento. Finalmente, cuando el

jefe se da el tiempo de retroalimentar a la persona, transmite el mensaje de que es

importante y que tiene altas expectativas (Fischman, 2013, p.45).

A su vez, puede ser útil que un líder y un colaborador sean emocionalmente

conscientes de sí mismos y emisores de los sentimientos más positivos. Esta subestimada

competencia de inteligencia emocional puede ayudar a un gerente, colaborador, colega,

familiar en una corporación a ver, entender y responder de manera más realista a los

impactos que sus emociones tienen en el grupo.

Por otro lado, Malaret (2001) dice “Siendo el comportamiento un instrumental

relevante para el desempeño de una negociación adecuada en el manejo de conflictos”

(p.18).

El sentido de una negociación siempre se vincula con el trabajo, la negociación, y el

esfuerzo por conseguir u obtener el logro, el objetivo, y con esto llegar a la meta.

Por ello, la negociación diseña y obtiene objetivos comunes. Adicionalmente, logra

ser el medio en la solución de controversias (…). La negociación y la comunicación

34

se hacen viables dado que los colaboradores sienten la necesidad de comunicarse,

entenderse, ser aprobados en la colaboración (Sierralta, 2005, p.3).

Las relaciones en los negocios son herramientas fundamentales en la comunicación;

con ello una buena comunicación lleva al éxito de un cierre en los negocios.

Las capacitaciones a sus trabajadores en el conocimiento de las estrategias de

negociación, como herramienta de gestión en este mundo cada vez más globalizado

y competitivo, donde se presenta cada día un sinfín de conflictos con índole

económico y social, y cuales afecten seriamente la competitividad de dichas

empresas. Estos conocimientos de las estrategias de negociación fortalecerán su

competitividad en todo aspecto (Delgado, 2016, p.11).

Podemos concluir, que en toda comunicación y relación llegamos a concretar algo,

lo llamaremos cerrar un negocio; y esta es la consecuencia de la vivir en sociedad; donde

encontramos a menudo con personas con diferentes objetivos o intereses, y muchas veces

con ideas contrarias a las nuestras. Por ello, para realizar objetivos en común es necesario

convencer o bien combinar los conocimientos, a través de estrategias o criterios

estratégicos de negociación.

2.1.2 Antecedentes internacionales.

Las habilidades son parte de nuestra inteligencia social. Salovey y Mayer (1990) lo

definen: “La inteligencia es emocional debido a la capacidad de controlar los sentimientos

de emociones de las personas y sus convivientes y con ello pensar y expresarse” (p.189).

Son llamadas las herramientas psicosociales. Las habilidades blandas reflejan los atributos

35

propios de las personas, aquello que es característico y esencial de manera efectiva (Ortega,

2017).

Estas habilidades se fortalecen en equipo. Según Heckman (2012) menciona: “Estas

habilidades son llamadas blandas por ser características emocionales y sociales, que

atraviesan un trabajo de grupo” (p.7).

Las empresas son competitivas unas con otras. No existe una estrategia cierta, solo

se podrá alcanzar el éxito las grandes empresas y grupos quienes de afilien por

adaptarse a una cultura de comunicación y la capacidad de sus clientes y

colaboradores (Granda, 2018, p.20).

Las habilidades blandas permiten la formación de estrategias. Torrelles (2012)

añade “Estableciendo entre los colaboradores del equipo lograr enlace de comunicación,

actuando en simultáneo y posibilitando el desarrollo eficaz” (p.49).

Todos los conocimientos perduran en el tiempo. Ortega (2017) señala. “Son

importantes para buscar y adaptar la mejor forma de aprendizaje y que lo aprendido perdure

y de fortalezca en el tiempo” (p.47). Definiríamos a las habilidades personales como

aquellas que se encuentran guiadas al fortalecimiento de competencias sociales, resultados

en equipo, compartiendo fases comunicativas, y adaptarse a los distintos tipos de relaciones

interpersonales dentro de una corporación, entendiendo la importancia que procede a

efectivas negociaciones, tanto en el ambiente laboral como social.

Por otro lado, Puchol (2009) afirma “La negociación entre ambas partes es un

campo de batalla, donde se debaten idean e intereses y al final se logra o se satisface el

objetivo que se alcanzó” (p.5).

36

Por su parte, Aldao (2009) refiere “El manejo de la negociación es la formulación

de propuestas y el análisis para lograr una decisión” (p.82).

La negociación efectiva requiere del conocimiento de uno mismo. Debemos

conocernos antes de intentar conocer o entender a los demás del equipo. La

negociación permite reconocer los objetivos de ambas partes, y con ayuda de las

herramientas de la comunicación y persuasión se logra un resultado efectivo y

duradero. Adicional, para el éxito de una negociación es fundamental el libre

pensamiento lógico y creativo (Budjac, 2011, pp. 6-7).

Por tanto, las negociaciones abren paso relaciones entre sujetos con diferentes

competencias, y por tanto requerirán estrategias, actitudes y trabajo en equipo; con el fin de

lograr objetivos en comunidad empresarial.

2.2 Bases teóricas

Para la presente investigación y relacionando conceptos anteriores mencionados, se

definirá con mayor escala de qué manera las habilidades blandas serán partícipes en las

negociaciones de una corporación.

2.3 Habilidades blandas

El mundo profesional de hoy en día establece competencias y recursos propios en

los colaboradores de una empresa, que raramente se imparten en la educación superior. Por

ende, Arroyo (2015) afirma: “Los profesionales que llevan sus habilidades y capacidades

bien orientadas; llevaran el éxito dentro de una organización” (p.35).

37

Las habilidades blandas han de ser fundamentales como el logro del éxito en la

formación de una persona. Yankovic (2014) afirma. “Las habilidades blandas permiten

desarrollar un clima esencial de convivencia personal y laboral” (p.18).

Como conocimiento concluimos que las mismas habilidades, llamadas blandas por

la manera de adaptarse, siendo evolutivas, mejorables y moldeables, según los lineamientos

de la organización.

El conocimiento aprendido evoluciona a gran velocidad. Sin embargo, las

habilidades blandas son difíciles de adquirir y juegan un rol primario en las empresas; dado

que son características propias de un individuo y que éste se pueda relacionar con el resto

de los colaboradores de una empresa, a su vez interviene significativamente sus habilidades

y herramientas de negociación dentro o fuera del ámbito laboral.

Las habilidades blandas se encuentran ligadas a la práctica constante de las

aptitudes, las características, el conocimiento y los valores de las personas.

Los conceptos de competencia y habilidades muestran como parte fundamental en

un ambiente de trabajo optimo, pero al mismo tiempo se entiende que para el

contexto de trabajo, no solo el hacer, sino también sabe hacer o educarse a sí mismo

para poder ser más reflexivo a la hora de desempeñar las funciones, además de las

motivaciones, valores y cultura (Muñóz, 2017, p.20).

2.3.1 El conocimiento son Habilidades duras.

Debemos entender que tanto las habilidades blandas como duras nos permiten

diferenciarnos y optimizar nuestros conocimientos según las funciones a realizar. Dicho

38

ello nos centramos en la particularidad de las habilidades duras y su ventaja de relacionarlo

y enlazarlo con las habilidades blandas.

Roca (como se citó en Silva, 2016) piensa que: “Las habilidades duras es

característica dura de la persona y se relaciona con la habilidad para realizar una

determinada terea; y se vinculan a las destrezas. Como, a detalle, aprender un idioma, que

se puede evaluar y estudiar” (p.16). Por otro lado, el Banco interamericano de Desarrollo

[BID], 2012, añade. “El coeficiente de una persona es intelectual y numérico debido a los

resultados de una evaluación” (p.82).

Asimismo, en el Observatorio Laboral de la Secretaría de Trabajo y Previsión

Social menciona estas habilidades en las blandas y las duras, (véase en la Figura 5).

Figura 5. Las diferencias entre las habilidades blandas y duras. / Fuente: Recuperado de

https://observatorio.itesm.mx

Las habilidades duras, son acciones que se reflejan en los procesos especializados.

Algunos ejemplos relacionados con las habilidades duras de las personas a diario:

39

- Las técnicas y estrategias del entrenador deportivo de fútbol, hacia sus jugadores.

- El niño en ejercicios matemáticos (por mencionar, la suma o las tablas de multiplicar).

- El operario de una empresa en una cadena de montaje, agrupando unos productos en

una máquina de carga.

Otro claro ejemplo, según Silva, J. (2016) en su tesis de pregrado antes mencionada

dice: “poder implementar una habilidad que funcione como el mecanismo de un reloj suizo:

buscando la precisión. Por lo que, en las habilidades duras se muestra lo riguroso y

especializado” (p.14).

Por el contrario, las habilidades blandas brindan gran flexibilidad y garantizan un

buen resultado, siendo ágil e interactivo, tomar y decidir decisiones y criterios en los

momentos de negociaciones. Las habilidades blandas se muestran en varias actividades,

sobre todo en la comunicación entre el equipo de trabajo en una empresa, como, por

ejemplo:

- Un entrenador de futbol que influye en el liderazgo y comunicación hacia sus jugadores.

- Un escritor que plasma sus ideas y opiniones a través de libros más vendidos.

- Un cantante tan apasionado que emociona en un concierto.

- Un director ejecutivo que emplea herramientas ágiles en una negociación.

Siguiendo el ejemplo de Silva (2016) en su tesis de pregrado ya mencionada, nos

dice que: “las competencias blandas y duras se logra una disciplina constante, rápida y

logra resultados satisfactorios para una organización” (p.15).

Además, las habilidades duras es el factor de la organización que demuestra lo que

has aprendido, la cantidad de contenido que has recopilado en las capacitaciones;

40

sino lo que haces con esa información, y esto, se desarrolla con las habilidades

blandas, según el diario (La Nación, 2016, p.6).

Por otra parte, las habilidades blandas son difíciles de medir ya que estas se

relacionan con lo intrapersonal y social de los colaboradores. Tal y como lo vemos en un

estudio de Robert Half reveló en su publicación que un 93% de las empresas contratistas

requieren las habilidades blandas de los candidatos en vez de las habilidades duras.

Para Alcalde (2012): “la habilidad se enlaza con el conocimiento; de esta manera se

logra un trabajo eficiente y efectivo” (p.2). Para Vitale (2018): “las habilidades son duras

por la manera como lo haces y el trabajo blando es la forma como lo logras” (p.2).

Entendemos que las competencias no se aprenden en el ámbito académico, sino que son

desarrolladas en el camino de la experiencia. Además, se encuentran relacionadas con la

descripción de inteligencia emocional y es asociada a la personalidad de la persona por el

desarrollo de sus habilidades sociales: la manera de comunicación, saber liderar, capacidad

de persuasión, resolver conflictos, organización de personas, gestión del tiempo y la

organización.

2.3.2 Las nuevas exigencias del mercado laboral.

Las habilidades blandas es el mejor complemento de un profesional. Canales (2008)

es importante destacar que: “todo profesional debe resaltar sus estudios y competencias, y

estos deben estar alineados y predominar sus habilidades y herramientas de equipo.” (p.75).

Alcalde (2012) dice “Las habilidades blandas o sociales. Es un término usado por

los psicólogos organizacionales; debido a su relación con el trabajo en equipos” (p.2).

41

Las siguientes habilidades, según Yankovic (2014) lo cataloga como sociales; a

través del:

• Pensamiento crítico reflexivo; procesando contenido y tomando decisiones;

• El trabajo en equipo; resultados en conjunto;

• El liderazgo; es la manera de guiar al equipo y saber llevar bajo una meta (pp.21-

22).

Adicionalmente, Silva (2013) se considera que “Estas herramientas son estrategias

para adaptarse a ciertos cambios y reflejar un proceso con base crítico y de opinión para

cualquier actividad que aparezca en la organización” (pp.21-22).

En anteriores investigaciones, las habilidades son relacionadas al nuevo perfil que

las empresas buscan en los profesionales de hoy; la nueva evidencia de la creciente

demanda de las habilidades blandas. Es de esperar que las habilidades interpersonales sean

más comunes entre los trabajadores de las industrias de servicios donde las interacciones

interpersonales son más frecuentes, (véase en la Figura 6); y menos comunes entre los

trabajadores en industrias donde las habilidades técnicas son más frecuentes, (véase en la

Figura 7).

42

Figura 6. 10 industrias top donde las habilidades blandas son más comunes. / Fuente:

Recuperado de https://www.linkedin.com

Figura 7. Las habilidades blandas menos demandadas. / Fuente: Recuperado de

https://www.linkedin.com

Todas estos conocimientos son fundamentales para fortalecer la comunicación, la

organización, el trabajo en equipo, la puntualidad, las opiniones críticas, habilidades

sociales, la creatividad, la adaptabilidad, y la personalidad amigable en el ambiente de

trabajo, (véase en la Figura 8).

43

Figura 8. Las habilidades blandas más demandadas. / Fuente: Recuperado de

https://www.linkedin.com

2.3.3 La nueva vista mundial para la selección del personal en una empresa.

“Las empresas vienen trabajando la búsqueda de competencias en sus perfiles para

lograr resultados sostenibles y rentables” (Banco interamericano de Desarrollo [BID], 2012,

p.79).

En este momento los requerimientos de selección del personal no solo muestran

importancia los conocimientos y experiencia laboral; sino también la fuerza que ejercen las

habilidades blandas en el nuevo colaborador de la empresa. Se menciona que las empresas

deseen hallar el mejor perfil para la vacante.

Según una encuesta a 500 medianas y grandes empresas en Perú, mostraron que un

28% de estas firmas consultadas tiene dificultades para conseguir un perfil

especializado; siendo el 19% de los candidatos no desarrollaban a su totalidad sus

competencias blandas, comentó el equipo de Manpower (Gestión, 2015, p.1). En

una publicación de una asesoría de recursos humanos, Experis Perú: el 30%

44

comentó que los nuevos perfiles no poseen estas habilidades de mejora, un 26%

comento que no se capacitaron en herramientas de tecnología y el 15% comento que

no hallan en sus perfiles encontrar mejoras en los procesos de conflictos (Perú 21,

2013, p.5).

Sin ir muy lejos, mostramos casos de países con las mismas ambigüedades “Se

reporta el caso de Chile, mostrando un 40% con dificultades para encontrar personal que

ejercite las competencias blandas necesarias para la vacante laboral” (América Economía,

2016, p.1).

En otras encuestas, las respuestas de casi 14.000 gerentes en el mundo; muestran

por ejemplo que en Irlanda el 11% es el país donde no hallaron dificultades en

adquirir un perfil ideal y en Japón el 83% corresponde, por el contrario, mayores

muros en la contratación. En América, las empresas de Argentina obtienen pocos

hallazgos para encontrar al perfil y los resultados en Guatemala con el 44%, Panamá

con el 48% y de Brasil del 61% (Gestión, 2015, p.1).

2.3.4 El desarrollo de las relaciones sociales.

Las facultades personales son parte de un desarrollo constante. El doctor Rodríguez

(2017), nos dice: “el 85% del éxito en el trabajo es producto de tener habilidades blandas y

solo el 15% es el resultado de conocimientos técnicos” (p.1)

Las habilidades blandas más representativas para el 2020 serán, según estudios de la

consultoría The Future of Jobs, (véase en la Figura 9):

45

Habilidades de guía; se presentan situaciones complejas y es donde la persona debe

ser capaz y sentir que puede decidir ordenadamente y con ello poder solventar problemas

complejos.

Habilidades de equipo; permiten desarrollar la creatividad, la inteligencia

emocional, la coordinación de grupos de colaboradores y contar con pensamientos críticos.

Habilidades de negociación; celebrar acuerdos eficientes y efectivos entre las partes

de una empresa y familia.

Habilidades de comunicación; intervienen en la negociación y sus procesos internos

la Gestión de Recursos Humanos.

Figura 9. Las 10 habilidades laborales que se requerirán en el

2020. / Fuente: Recuperado de https://ideasparatuempresa.es

46

En toda organización es invaluable el conocimiento y su habilidad para concretar

una idea o plan. Para Chávez (2018), en el artículo publicado Las habilidades blandas más

valoradas en las empresas “Las habilidades de sus empleados es su más preciado tesoro,

con ello marcan la diferencia de otra empresa; los resultados varían” (p.1).

El éxito de un profesional es equilibrar sus habilidades con sus conocimientos, la

cooperación en equipo, prácticas de comunicación, resolución de problemas, habilidades

interpersonales, planificación, organización, cooperación, priorización y gestión del tiempo.

2.4 Trabajo en equipo

El desafío de esa relación social es lograr la relación idónea entre lo técnico y lo

blando en los colaboradores; y con ello alimentar los conocimientos que la empresa posee y

guiar hacia un mismo objetivo. Torrelles, como se citó en Ortega (2017) piensa que “Todo

proceso nuevo en una empresa tiene su dificultad. Por ello, las organizaciones requieren del

trabajo en equipo” (p.49).

“Las capacidades comunicativas, como son las del trabajo en equipo, la flexibilidad

y la adaptabilidad son necesarias para el desarrollo personal y profesional” (Yankovic,

2014, p.18).

“El equipo de trabajo da como resultado una trascendencia en sus resultados ligados

a los objetivos de la empresa y sirve para el futuro empresarial” (Ortega, et al., 2017, p.49).

El desarrollo del trabajo en equipo deberá alimentarse con lineamientos que se fomenten en

la empresa en los colaboradores para optimizar los trabajos dirigidos por el líder o jefe

encargado.

47

2.4.1 El equipo y sus habilidades blandas.

Los equipos de trabajo en diferentes áreas de una empresa capacidades estudiadas y

desarrolladas a largo del tiempo, obteniendo un resultado empeñoso en la aplicación de lo

aprendido, y ello aporta a las organizaciones.

Las relaciones y negociaciones en conjunto, desarrolladas dentro de las funciones de

las áreas, permiten desarrollar entre colaboradores ciertas relaciones que entendemos como

habilidades de comportamiento; permitirá que la capacidad de trabajar en equipo genere un

ambiente de confianza y desenvolvimiento para la generación de estrategias y la

durabilidad de este son necesarias para una organización y sus procesos.

Entendemos que el empleo de las habilidades blandas se ha convertido en el factor

principal de las organizaciones, siendo no solo características de lo alta dirección; además

son elementos que deben reunir los colaboradores en la empresa.

2.4.2 El liderazgo en el equipo.

En las organizaciones, los colaboradores forman equipos de trabajo con diversos

talentos donde ponen en marcha sus habilidades y complementarlas.

Para la empresa española de subcontratación en innovación digital Íncipy (palabra

latina que significa “comienza”), aporta en el contexto de cualidades que todo líder debe

considerar tener dentro de un equipo, (véase en la Figura 10). Entre estas tenemos a la

visión estratégica y de negocio, el ser innovador, ser gestor de información y formación, la

comunicación y la colaboración, ser líder en entornos digitales, la orientación hacia las

48

personas, el ser íntegro y honrado. Por último, colaborando con impulsar la innovación

dentro y fuera de la empresa.

Figura 10. Las 7 cualidades del líder. / Fuente: Recuperado de

http://www.incipy.com

El diario El Comercio (2017), publica una encuesta de sobre la escasez de talento

que reveló un grupo consultor Manpower: “el 68% de los gerentes en el Perú tuvieron

dificultades al encontrar un colaborador idóneo para la vacante, la mayoría de los casos en

empresas peruanas no hallaron una preocupación de las habilidades blandas” (p.1).

Por otro lado, el diario La Nación (2016), señala: “El ser líder es una habilidad de

guiar a las personas que acompañan y trabajan en base a un mismo objetivo” (p.2). Para

49

Maxwell (2000), considera: “Un líder no ordena o dirige, el liderazgo es saber cómo y

cuándo y porque llevar un consenso de ideas y encontrar el balance” (p.55).

Comprendemos que ser líder en un equipo de trabajo deberá tener iniciativa y convivir con

el equipo respetando y valorando sus opiniones, mostrando siempre una competencia

personal y profesional.

“La orientación motivacional particular de un líder, en combinación con las

orientaciones de su equipo de trabajo, se logra con la posibilidad de escalar el conflicto o el

éxito dentro de la negociación” (Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

[EFIAP], 2015, p.89). Por consiguiente, entendemos que una cultura con líderes y sus

colaboradores coexisten para lograr crear constantemente ideas nuevas.

2.4.3 La integración del equipo.

La palabra equipo nos aluce al grupo de personas y su complementación; y que

trabajan bajo la dirección del líder.

Como lo explicamos anteriormente, seleccionar una persona para un puesto

determinado en la empresa, no solo se toma en cuenta la experiencia y conocimientos del

candidato, sino también las habilidades blandas, que son importantes para resolver los

desafíos del mundo laboral. Por ende, se deberá manejar la formación de equipos de trabajo

más que grupos de trabajo, ya que al hacerlo estamos brindando confianza, complicidad,

capacidad de manejar la confidencialidad, los egos y las vanidades; y además (lo más

importante) mirar un objeto común aun cuando se piense diferente.

50

La integración de todo el equipo se basa principalmente de un líder y sus principios,

el conjunto de estrategias y procesos; además de contar con los conocimientos necesarios

para apoyar en el proceso; las responsabilidades son direccionadas y se conllevan de

manera coordinada, resultado de una comunicación, empatía y responsabilidad del equipo y

su líder.

2.4.4 Etapas dentro de un trabajo en equipo.

La cohesión en la organización con sus colaboradores es un proceso interactivo que

se ve reflejado en los resultados departidos en una empresa; ya sea para afianzar

conocimientos o para fortalecer habilidades y características propias de los colaboradores.

El desarrollo de construir y dirigir equipos de trabajo eficientes no es sencillo.

Como orientar y seleccionar al equipo, que objetivo se pretende satisfacer y el determinar el

enlace a través ciertas restricciones como el tiempo, costo y calidad al cual se encuentra

orientado las metas estratégicas de la empresa. Ahora revisemos las distintas etapas en las

relaciones interpersonales:

Identidad de los componentes con su organización; los objetivos, códigos,

herramientas estratégicas e identidad de la empresa influirá en la durabilidad del equipo de

trabajo.

El aprendizaje mutuo; es la colaboración y cooperación orienta a los colaboradores

desarrollar y mejorar mutuamente conocimientos (habilidades duras).

51

Estímulos de cooperación y satisfacción de la empresa permitirá el mejor desarrollo

de las funciones delegadas; será de gran influencia en el apoyo moral y motivacional del

equipo para acometer con éxito el proceso.

Mostramos tres importantes herramientas claves para una mejor estructuración y

gestión en las etapas de desarrollo del equipo de trabajo:

Reuniones efectivas; llevar soportes tangibles en las reuniones permitirá una

adecuada participación de todo el equipo de trabajo; empleemos, por ejemplo; calendario y

horario, fichas interactivas, cartas de colores, apoyo visual y textual, sonidos ambientales.

Gestión de conflictos; las confrontaciones y desacuerdos se generan en toda

convivencia grupal; para ello es necesario utilizar herramientas de comunicación,

encontrarse abierto a soluciones y negociaciones que permitan revivir el espíritu del equipo.

Toma de decisiones; es necesario para alcanzar los objetivos corporativos y

efectuarlas en el momento oportuno será lo complejo; es indispensable usar herramientas

idóneas y apropiadas en el trabajo cooperativo, como el planeamiento de proyectos,

propuestas alternativas de solución, lluvia de ideas, mapas didácticos, negociación en

equipo.

Por lo tanto, EFIAP (2015): “Una buena estrategia genera mayores beneficios en

conjunto y que permite a los acuerdos logrados lleguen a ser duraderos. Adicional, se

establecen entre las partes el cambio en las relaciones y el clima menos conflictivo” (p.44).

52

2.4.5 La fórmula secreta.

Para el diario La Nación (2016), señala: “Los jefes y gerentes en una empresas

llegan a fallar al equipo; dado que carecen de conocimiento para intercambiar la cultura y

compenetrar los valores de la organización y sus objetivos con el equipo” (p.5)

Un trabajo en equipo promueve diferentes perspectivas profesionales. Dicho esto,

tomamos siguientes conceptos de autores para la contextualización y comprensión de la

investigación. El Organismo Nacional de Sanidad Pesquera (SANIPES), llevó a cabo un

taller interinstitucional dirigido a sus colaboradores en el auditorio principal ubicado en el

distrito de Surquillo, (véase en la Figura 11).

Figura 11. Taller de Desarrollo de habilidades Blandas: Liderazgo, motivación

y trabajo en equipo. Fuente: Recuperado de http://www.sanipes.gob.pe

La influencia de una empresa se basa fundamentalmente en el desarrollo de las

habilidades blandas que ejercen un rol fundamental no sólo en el valor final de la empresa;

53

sino también en valor que se les ofrece a los colaboradores. Nos muestran un resultado de

diferenciación con otros grupos empresariales, en el ámbito profesional y en logros

personales. Veamos el resultado de la influencia de las habilidades blandas:

Empresarial; con una mayor productividad a través del apoyo de colaboradores

capacitados y el rol que juegan las habilidades blandas que se verá relejada en la

rentabilidad del negocio.

Mercado; se transmite una identificación del negocio y el servicio garantizado

contando con los colaboradores en la organización generar una experiencia, una solución y

una emoción (antes productos y servicios) única.

Colaboradores; al ser fidelizados con una propuesta de valor, generando felicidad,

una estabilidad, el desarrollo personal y el reconocimiento por los logros y el esfuerzo.

Familia; la transmisión de nuevas etapas positivas en el trabajo permite transmitir el

valor que la organización ofrece hacia los colaboradores y brinda a su vez el bienestar.

Para Chirinos (2018): “la gestión de la felicidad se recibe de un rol esencial en las

empresas que ya no buscan un espacio para trabajar, sino que sea el mejor espacio para

trabajar, y con ello se genere una propuesta de valor laboral, antes oferta de trabajo” (p.7).

Finalmente, entendemos por lo escrito que no existe una fórmula para mantener

viva las habilidades blandas; ello se da con integración en los talleres o cualquier tipo de

actividades preocupándose por sus clientes internos, presentando nuevos retos de carácter

cooperativo; con ello se logra la creación de vínculos interpersonales que permita actuar en

negociaciones.

54

2.5 Comunicación asertiva

El diario El Economista (2018) publica que: “los buscadores de talento desean

encontrar en los nuevos perfiles un balance de sus capacidades intelectuales y multiplicados

estos por sus habilidades” (p.1). La visión en la organización se enfoca en atraer y potenciar

a sus líderes con la capacidad de guiar sus colaboradores.

2.5.1 La comunicación como resolución de conflictos.

“La resolución del problema es la mejor acción en un clima tenso durante la

negociación o cuando se ven resultados que provienen del conflicto” (Budjac, 2011, p.47).

Trabajar ordenadamente y eficiente es proceso de la comunicación y la gestión de

personas, la resolución en una comunicación para abrirse a soluciones en pares; ya que toda

relación en para lograr un bien en común y obtener resultados eficientes y duraderos, con

un fin constructivo. Según Barry, Lewicki y Saunders (2012) afirman que: “La cooperación

permite desempeñar soluciones importantes en la negociación” (p.140). Las habilidades

blandas son una sinergia de destrezas de los colaboradores y se genera una buena

interrelación; como, la escucha, el dialogo, la comunicación, el liderar, saber estimular,

poder delegar y juzgar, analizar, negociar y concretar a acuerdos que enlazan el

compromiso del equipo y sus resultados.

55

2.5.2 La comunicación es una habilidad.

Las personas son entes sociales por naturaleza. La habilidad para organizarse

dependerá de la herramienta en la comunicación y con ello guiar una negociación

(Krawicki, 2015). El mismo autor, que nos muestra los resultados del estudio de las

habilidades blandas como parte fundamental en la formación básica en los colaboradores de

una empresa, (véase en la Figura 12).

Figura 12. Principios generales de la estrategia para el desarrollo de habilidades

blandas. / Fuente: Krawicki, 2015

Según los investigadores las habilidades blandas principales son las siguientes: la

capacidad de relacionarse, el trabajo en equipo, el ser comunicativo, la empatía, el

líder y la motivación que trasmite, un espíritu de colaboración y la creatividad,

adaptabilidad, el pensamiento reflexivo y crítico (Ortega, 2017, p.20).

Según datos del diario Perú 21 (2013): “las habilidades blandas son fundamentales

al momento de solicitar una vacante en una empresa; dado que estas evalúan la relación con

otras personas, la responsabilidad, la puntualidad, el entusiasmo en trabajar en equipo, el

liderazgo, la empatía, entre otras” (p.3).

56

La comunicación es asertiva en la manera para expresarnos políticamente,

congruentemente; que nos permite relacionarnos en una empresa siendo nosotros mismo y

mostrando la diferencia de la otra persona, velando por permanecer en coordinación y

expresión en la toma de decisiones.

Los gerentes deben aprovechar estas situaciones de conflicto para implementar

procesos que surjan como productos de estrategias de negociación y gestión de

conflictos, capaces de crear escenarios productivos para la organización, con

procedimientos de gran sentido de integración de ambas partes; los resultados que

permitían un bienestar equitativo y constructivo (Delgado, 2016, pp. 8-9).

Las habilidades de negociación y gestión de personas desarrollan en los gerentes de

los diversos niveles de una organización, para afianzar los conocimientos relacionados a las

estrategias de negociación y manejo de crisis y minimizar los conflictos existentes con la

comunidad y los gobiernos locales.

2.5.3 Herramientas tecnológicas en la comunicación.

Las relaciones sociales que se ejercen en las personas de una empresa involucran

diferentes sectores y funciones delegadas; por ende, la comunicación establece varios

índices propios, ya sea de una manera el rango que se encuentra o la situación que amerite,

expresarse y decidir abiertamente facilita en las reuniones a crear oportunidades de amistad,

hacer negocios y fidelizar clientes de forma sencilla. Ciertamente el poder facilitar las

relaciones sociales en una empresa, genera el uso de medios de comunicación, centrémonos

en medios digitales; tales como, la computadora, dispositivos móviles, medio visuales,

57

entre otros. Los cuales permiten una forma de comunicarse abiertamente, si de una manera

se podría catalogar, y son fundamentales para la actualización en cambios e informes

empresariales, a fin de llegar a todo el equipo de trabajo. Con ello, emplear los criterios de

la empresa hacia los colaboradores para que la comunicación en esos canales no se vuelva

dependiente sino mostrarse como una herramienta de tiempo y distancia, lo importante en

la comunicación y distribución de roles en un equipo de trabajo, será valorar y capacitar a

los colaboradores en el manejo de sus emociones y aptitudes.

La tecnología muestra el claro ejemplo de la rapidez de la información, pero no

tanto de la veracidad; por ende, ser asertivo logra que una persona resuelva conflictos en

una negociación y mejora sus relaciones sociales. Esto genera satisfacción y el alcance alto

en su autoestima y se demuestre es resultados eficientes y efectivos.

Cómo expresar los sentimientos y en qué momento hacerlo se conoce como

asertividad. Esta habilidad mejora si tenemos la capacidad de ponernos en el lugar de otros,

lo cual se conoce como empatía. Tal como lo resume en el afiche del Taller de Habilidades

Blandas, organizado por SEDIPRO Agraria La Molina, (véase en la Figura 13).

Figura 13. Taller de habilidades blandas. / Fuente: Recuperado de https://allevents.in

58

Algunos resultados característicos del estilo de comunicación asertiva, podrían ser

el autoaprendizaje en equipo, motivación y colaboración para el progreso en los objetivos

de la empresa, con contenidos de información directa e indirectamente con apoyo de

herramientas digitales, permitirá el sustento de un trabajo eficiente, eficaz, progresivo y

sobre todo de la mano con guías tecnológicas.

“Las relaciones sociales y la comunicación dan mejores resultados, y estas pueden

ser practicadas en nuestra vida diaria y perfeccionarlas en nuestra vida laboral; conlleva a

una lucha y trabajo constante de querer progresar y crecer como persona” (Maxwell, 2000,

p.15).

2.6 Redes de cooperación

Las habilidades vienen adquiriendo relevancia y valor en el mercado profesional. Su

importancia se encuentra en el desarrollo y reforzamiento en el personal interno de una

empresa; ya que son importantes al momento de decidir.

Las redes son de cooperación serán la manera en trabajar con la red de contactos, si

mencionamos a un área específica de una empresa, estaremos hablando de delegaciones

jerárquicas como jefatura, secretariado, supervisión, coordinación, y demás. Ser proactivos

e intercambiar información y relacionarse a través de actividades varias dentro de la

organización, suelen buscar oportunidades y no solo establecer con colegas, sino que

permite mejorar la integración dentro de las redes de comunicación y el conocimiento en sí.

59

2.6.1 El desarrollo de las redes de cooperación.

Las redes de contacto que generan las empresas traen como consecuencia un sinfín

de comunicación en la nube, como se suele llamar a toda la información dentro de un

sistema de informática. Es la sinergia de estas interacciones que permitirán el combustible

para cerrar tratos a futuro, acuerdos competentes, equilibrio en el desarrollo de trabajo en

equipo, proyectos factibles para la empresa.

En el mercado laboral, encontramos empresas que incentivan a sus colaboradores

con talleres, cursos, conferencias y otras para desarrollar tanto habilidades duras como

blandas. Tales como muestran hoy en día diversas instituciones, universidades, (véase en la

Figura 14), según los eventos organizados por la Universidad SISE, a través de su

“Programa de Desarrollo Personal”.

Figura 14. Taller de habilidades blandas, organizado por la

Universidad Sise. / Fuente: Recuperado de

http://www.universidadsise.edu.pe

60

Otro claro ejemplo son los talleres que aporta a las competencias de los alumnos del

CERSEU de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, (véase en la Figura 15).

Figura 15. Taller de habilidades blandas, organizado por la FCA de

la UNMSM. / Fuente: Recuperado de

https://administracion.unmsm.edu.pe

Como parte fundamental en la educación de sus futuros profesionales; también en

consultorías, así mismo el Ministerio de la Producción en sus portales virtuales del

Emprendedor Peruano aportando tanto como en la orientación y formación de los

ciudadanos de manera gratuita, (véase en la Figura 16); grupos de personas especializadas

en habilidades blandas; con fines de formación y campo laboral ligado quizás a las ramas

de administración, recursos humanos, psicología; pero hoy en día son solo esas áreas las

que las necesitan en el campo laboral.

61

Figura 16. Taller de capacitación gratuitos, organizado MP. / Fuente:

Recuperado de http://emprendedorperuano.pe

Entre las conferencias y sus cursos-talleres realizados en el Colegio de Ingenieros

del Perú, bajo el nombre de “Desarrollo de Habilidades Blandas en las Empresas”, (véase

en la Figura 17).

Figura 17. Desarrollo de habilidades blandas para empresas. / Fuente:

Recuperado de https://www.eleconomista.com.mx

62

Es un requerimiento exigible en el mercado, tanto para aspirar hacia un puesto como

para localizarse en un proyecto anhelado, tal como lo solicita hoy en día en varias empresas

reconocidas como lo es en la Pontificia Universidad Católica del Perú, (véase en la Figura

18). Pero también encontramos empresas que esperan que sus colaboradores tengan estas

habilidades ya desarrolladas antes de ingresar, de modo que depende del individuo

proactivo y responsable hacerse cargo de desarrollarlas para tener oportunidades de éxito.

Figura 18. Publicación de oportunidad laboral, como requisito conocimiento

en habilidades blandas. / Fuente: Herrera, 2018

Resumiendo, el cambio de operativos a trabajos de servicio, y la mejora en trabajos

rutinarios a trabajos no rutinarios. Los trabajos de rutina implican tareas repetitivas, como

un cajero de banco. Los trabajos no rutinarios implican tareas que se realizan de forma

irregular, como un comercializador. Los trabajos de servicio y no rutinarios implican

interacciones interpersonales más frecuentes. Siendo, las habilidades no se enseñan y son

más difíciles de adquirir que las habilidades duras.

63

La tecnología avanza y nosotros nos adaptamos; es la comparación que las personas

deben adelantarse al crecimiento y orientar sus habilidades para su futuro. Tal como se

muestra la consultora estratégica de medición digital, El Arte de Medir, (véase en la Figura

19).

Las habilidades blandas son el conjunto de destrezas, dando como resultado poder

desempeñar las relaciones profesionales y personales. Muchas organizaciones

afirman, que los colaboradores con actitudes de negociación y habilidades

interpersonales con el equipo son importantes para la empresa y logran cambios de

mejora (Ortega, et al., 2017, p.7).

Figura 19. Cooperación estratégica. / Fuente: Wile, 2008

La mayoría de las empresas consiguen que sus colaboradores puedan conquistar

nuevos territorios después de la experiencia adquirida (habilidades duras), pero retener y

fidelizar dichos colaboradores, a través de una conquista interna (habilidades blandas); es lo

que en un inicio se comentaba, prácticamente difícil de conseguir; dado que hoy en día las

empresas recién emergen de la oscuridad de mandar a un empleado y no en guiarlo.

64

En el diario La Nación (2016) “Se adquirieren importancia las habilidades blandas y

su influencia en una mejor cooperación e integración en los colaboradores” (p.10).

Las habilidades interpersonales sean más comunes entre los trabajadores de las

fábricas y la continuidad de integrar sus áreas operativas y humanas junto con las

interacciones interpersonales son más frecuentes y menos comunes entre los trabajadores

en industrias donde las habilidades técnicas son más frecuentes. Los resultados de este

análisis representaran el mundo visto a través del lente de los datos de la red de LinkedIn.

Está influenciado por como los miembros eligen usar la red profesional, que puede variar

según sea la cultura profesional, social y regional. La estrategia se base en los objetivos de

la empresa deben desarrollarse en los plazos establecidos y las habilidades ayudan a ser

logradas.

Los clientes de una empresa ejercen un rol importante en los cambios; es importante

que las empresas presten atención a las informaciones de la red de sus colaboradores.

Identificar a la organización como una alianza, permitirá una mejor visión exitosa

desde el exterior, es decir, ese cúmulo de competencias humanas que favorecen a la

aplicación de herramientas y apoyo tecnológico, a través de medio informáticos y que se

necesitan en una cultura corporativa a favor de las mejoras constantes.

2.6.2 ¿Cómo se fortalece la cooperación entre los colaboradores?

Potenciar las habilidades blandas en el trabajo, es una tarea difícil; ya que es

preferibles la integración de todo el equipo delegado y subdelegado, recomendable

65

entonces el apoyo cultural de la empresa, promover la práctica de deporte y la cooperación

entre colegas.

Se entiende entonces según Krawicki (2015): “las competencias son habilidades que

son desarrolladas en el ámbito laboral” (p.19).

Para Iturralde (como se citó en la tesis de pregrado de Muñoz, 2013). “Las

capacitaciones de los colaboradores se deben dar de acuerdo con sus funciones, áreas

focalizadas, estudios llevados y evaluación constantes” (p.19); perduran ser el foco de la

orientación hacia los colaboradores en una empresa.

Las habilidades blandas ayudan a crear alianzas entre personas dentro de las

organizaciones, a fin de alcanzar esa oportunidad de mejora continua. Si fomentamos estas

habilidades a través de nuestras relaciones sociales y laborales tendremos más

probabilidades de éxito personal y profesional.

2.6.3 La fidelización interna.

Las organizaciones que generen una fidelización de equipo interno y que esta fuese

su marca valiosa, se verá como resultado de sinergias. Tal como se muestra en la

publicación de Sección Estudiantil de Dirección de Proyectos SEDIPRO (véase en la

Figura 20). Como resultado la empresa asegura el conocimiento estructurado de la eficacia

y la eficiencia interna.

66

Figura 20. Innovación, Desarrollo y Liderazgo, Clima y Cultura. / Fuente:

Recuperado de https://sgi-consulting-group.com

La fidelización en los colaboradores es el resultado de una red fabricada en

constante cooperación de ideas, de objetivos, de opiniones, de preguntas, de respuestas, de

ambiciones, de visión, de metas.

Las redes de cooperación en una empresa, busca difundir la integridad y

fidelización, no solo de un producto o servicio; sino de quienes son los que participan en

esa cadena dentro de la organización, equilibrando las relaciones jerárquicas. Es la

identidad en los colaboradores de sentirse parte de su equipo en la empresa y el valor que

aporta, y no solo obtener algo de la empresa. Para la consultoría Sistema de Gestión

Integral (SGI), las bases del acompañamiento a través de la mentoría y el entrenamiento en

estas redes de cooperación serán la fortaleza de la empresa de manera interna, (véase en la

Figura 21); en donde nos explican de concienciación y responsabilidad, así como del

aprendizaje y la experiencia.

En el mundo empresarial se debe conseguir alianzas estratégicas externas e internas

que permitan a la empresa en un mejor manejo en las relaciones y negociaciones.

67

Figura 21. Taller de habilidades blandas para futuros administradores, organizado por

Sedipro UNE. / Fuente: Recuperado de https://www.facebook.com

2.7 Negociaciones efectivas

En toda negociación es un proceso dentro de una organización, donde involucra

principalmente los roles del equipo de trabajo y la guía de un líder, para el caso el caso de

la empresas e instituciones se puede mencionar un jefe, gerente, supervisor; que son las

personas capaces de no solo liderar a los demás sino de tomar efectivas decisiones; dado

que mostrará la posición de un verdadero líder para el equipo.

Las negociaciones en una empresa ocurren por varias razones, según Barry, Lewicki

y Saunders (2012) “Para cooperar en el equipo, para crear algo nuevo, como por ejemplo

un proyecto, para resolver un problema” (p.12).

No obstante, muchas veces no nos damos cuenta de que diariamente nos

encontramos dentro de negociación; en el hogar al elegir la mejor opción en la comida o el

estudio de nuestros hijos y en el trabajo en la toma de decisiones con el equipo, la manera

68

idónea en resolver un problema con los sindicatos y la efectividad en cerrar acuerdos

duraderos acorde a los objetivos de la empresa.

2.7.1 La dureza en lo blando.

Para El Economista (2018): “todas las habilidades son fundamentales para el trabajo

y desarrollo de equipo, saber guiarlos y llegar a los resultados de la empresa” (p.3). A su

vez, en el diario El Comercio (2017); se publica que: “el paradigma del liderazgo vertical

para el buen funcionamiento de las organizaciones resulta anacrónico ante los nuevos

modelos de gestión” (p.6). Entendemos que el elemento diferenciador quienes pretenden

ser líderes influyentes y de alta demanda pasa ahora por desarrollar capacidades humanas

relacionadas a las habilidades blandas.

Según la investigación se dicta que las habilidades blandas intervienen en la

experiencia, por ello se deben desarrollar desde una etapa menor (Valdebenito, 2013). Es

importante lo siguiente:

- Desarrollar la parte creativa; dado que emplear herramientas en las negociaciones

efectivas y duraderas en una empresa.

- Ser flexible y adaptable frente a los cambios; son ejercicios, dinámicas influencia de

factores externo que influencian en la resolución de conflictos.

Se suma lo investigado por Ortega, et al. (2017) “quien constituye a los principios

básicos de las estrategias desarrolladas” (p.45) (Figura 22).

69

Figura 22. Los principales resultados del diagnóstico sobre las habilidades

blandas. / Fuente: Ortega 2017

La combinación efectiva entre las habilidades duras y las habilidades blandas; para

Wile (2008) afirma: “el ser más grande y absoluto puede ser superado por el ser más noble

y capaz” (p.19).

Goleman (1995) afirma: “A lo largo del tiempo estas habilidades vienen tomando

posición dentro de las empresas y sus negocios; parte de ello son sus herramientas

invaluables, cuyas mentes y fuerzas residen en sus colaboradores” (p.8).

Según la consultoría Graham Ross (2013) “En toda negociación existen objetivos.

El interés de las partes que negocian es importante a la hora de cerrar algo exitoso” (p.2)

(véase en la Figura 23).

La negociación es la mejor manera de resolver un conflicto, y con ello se permite

desarrollar una comunicación.

70

Figura 23. Claves para una negociación efectiva. / Fuente: Recuperado de

https://elblogdegraham.wordpress.com

2.7.2 Criterios estratégicos en la negociación.

En esencia, toda negociación tiene un proceso por el cual se permite lograr acuerdos

y solucionar conflictos. Lo importante es elegir la mejor herramienta para sostener a

largo plazo los acuerdos y mantener a las partes interesadas, dado que una

negociación es exitosa si ambas partes respetan sus intereses y por ende duradero.

(Fisher y Ury, 2011, p.22).

Podemos resumir que, para tener éxito en una negociación entre partes, debemos

generar empatía, comunicación asertiva, e informarse sobre los procesos del proyecto o

trabajo a entablar; las habilidades blandas permiten todo lo menciono, siempre teniendo en

cuenta que saber cómo demandar las emociones personales, enfocarse en los objetivos de la

empresa y solidificar el progreso continuo en la negociación, y siempre escuchar

activamente y mostrar interés por la contraparte, emplear herramientas y pensar

creativamente; eso dará la diferencia no solo del equipo sino de manera personal.

71

2.7.3 Habilidades básicas en la negociación.

La gestión de una negociación permite mejoras dentro del clima de la empresa;

debido a la impartir la sinergia y cooperación como una sola unidad de trabajo. Según

EFIAP, (2015), debemos tener en cuenta ciertas habilidades:

Al inicio un debate; la comunicación; escoger un lenguaje claro y conciso, la

escucha, desaprender y aprender y compartir lo aprendido, buscar los recursos

estratégicos nuevos y ser objetivos. Por lo tanto, no hay una receta secreta para

manejar temas conflictivos en los negocios o acuerdos; dado que son diferentes

como se presenten (pp.61-62).

2.8 Definición de términos básicos

En este trabajo, nos encontramos con ciertos términos que debemos conceptualizar,

para entender y comprender el enfoque de nuestro trabajo.

Asertividad, según Budjac (2011) “Es ser influyente y saber persuadir y saber cómo

prepararse al momento de negociar para garantizar el beneficio y ayudar a construir

habilidades en el liderazgo del equipo” (p.232).

Aptitud, según Goleman (1995) “Llevar las decisiones eficaces y eficientes, saber

elegir y controlar los impulsos de actuar” (p.394).

Actitud, según Maxwell (2000) “El nivel de compromiso para consigo mismo, el

equipo y la empresa” (p.46).

72

Conflicto, según Barry, Lewicki y Saunders (2012) “Son desacuerdos donde ambas

partes no llegan a un consenso y sus intereses prevalecen; aquí interviene una negociación”

(p.19).

Empatía, según Arroyo (2012) “Saber y actuar antes las emociones de los demás, la

capacidad que permite percibir el estado emocional en que se encuentra la otra persona”

(p.126).

Inteligencia emocional, según Goleman (1995) “El ser humano es sociable y se

encuentra en constante adaptación con su entorno; por ello se relaciona emocionalmente”

(p.98).

Competencia, según Torrelles (como se citó en Ortega, et al., 2017) “Tener

objetivos claros y mejorar como persona; es la acción activa de aprendizaje” (p.12).

Comunicación, según Ortega (2017) “Es la herramienta y la base de intercambiar

conocimientos con nuestros pares y aprender a conocernos” (p.47).

Equipo efectivo, según Arroyo (2012) “Mostrar un clima con resultados

compartidos, trabajo eficiente y oportuno y saber aprovechar las oportunidades” (p.241).

Habilidades, según Budjac (2011) “Capacidades de cada persona para resolver un

conflicto e intercambiar opiniones y sumar a la organización” (p.224).

Habilidades blandas, según Budjac (2011) “Soluciones de manera creativa,

analizando y decidiendo; la organización se dirige mejor con las habilidades blandas de los

colaboradores por los resultados a largo plazo” (p.232).

73

“Habilidades duras, llamadas también destrezas físicas, técnicas en base a la

experiencia, la forma sistema de resolver problemas y el conocimiento”, según (Yturralde,

2016, p.13).

Liderazgo, según Maxwell (2000) “Compartir los mensajes y saber delegar

funciones, ser líder es guiar al equipo en los éxitos y fracasos; una orientación del

aprendizaje” (p.15).

Negociación, según Budjac (2011) “Llegar a concretar acuerdos duraderos para la

institución, intercambiar conocimientos y resolver ambos intereses” (p.6).

Redes de comunicación, según Ortega (2017) “Saber integrase con la red de

colaboradores en una sinergia de trabajo y compartir experiencias que sumen a la

organización” (p.29).

74

Capítulo III

Hipótesis y variables

3.1 Sistema de hipótesis

3.1.1 Hipótesis general.

Las habilidades blandas se relacionan significativamente con las negociaciones

efectivas en los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la

Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú.

3.1.2 Hipótesis específicas.

• Existe una relación significativa entre la inteligencia emocional en los colaboradores del



• Existe una relación significativa entre las relaciones sociales en los colaboradores del



75

• Existe una relación significativa entre la comunicación interna en los colaboradores del


Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las negociaciones efectivas. Existe una

relación significativa entre la personalidad de los colaboradores del Centro de


Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las negociaciones efectivas.

• Existe una relación significativa entre la cooperación de los colaboradores del Centro de


Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las negociaciones efectivas. Las cuales se verán

reflejadas en la matriz de consistencia de esta investigación, (véase en la Tabla 2).

3.2 Variables

3.2.1 Identificación y clasificación de variables.

3.2.2 Variable habilidades blandas.

- Por el enfoque en el tipo de su naturaleza: cuantitativo

- Por el alcance de la investigación: descriptivo - correlacional

- Por el método de estudio: deductivo

- Por el diseño de investigación: no experimental

- Por su clasificación en el diseño: transeccional o transversal

- Por su medida en la muestra: probalística

3.2.3 Variable negociaciones efectivas.

- Por el enfoque en el tipo de su naturaleza: cuantitativo

76

- Por el alcance de la investigación: descriptivo - correlacional

- Por el método de estudio: deductivo

- Por el diseño de investigación: no experimental

- Por su clasificación en el diseño: transeccional o transversal

- Por su medida en la muestra: probalística

3.3 Operacionalización de variables

Lo particulariza a las habilidades blandas; son las características relacionadas a la

inteligencia emocional, las relaciones sociales, la comunicación interna, la personalidad del

colaborador, y la cooperación (véase en la Tabla 2).

Tabla 2

Primera Variable: Las Habilidades Blandas

Nota. Lo particulariza a las habilidades blandas, son las características relacionadas a la inteligencia social, las

relaciones sociales, la comunicación interna, la personalidad del colaborador, y la cooperación; todas necesarias

para desarrollar y fortalecer las habilidades de los colaboradores. / Fuente: Autoría propia

DIMENSIONES INDICADORES

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Requisitos laborales

Competitividad Socio culturalidad

Responsabilidad social

Generación de nuevas competencias

RELACIONES SOCIALES

Trabajo en equipo Escucha a los demás

Nuevos proyectos

Ambiente social Actividades de confianza

COMUNICACIÓN INTERNA

Habilidades de comunicación

Oportunidad de mejora Enriquecer el conocimiento

Dinámicas de integración

Capacidad de integrarse con otros

PERSONALIDAD DEL COLABORADOR

Creatividad Experiencia

Autoestima

Asertividad Empatía

COOPERACIÓN

Capacidad tecnológica

Compartir conocimientos Elaboración de técnicas negociadoras

Desarrollo profesional

Misión

77

Lo particulariza a las negociaciones efectivas; son las características propias del

liderazgo, identidad empresarial, las alianzas estratégicas, resultados de calidad, y la

fidelización (véase en la Tabla 3).

Tabla 3

Segunda Variable: Las Negociaciones Efectivas

Nota. Lo particulariza a las negociaciones efectivas, son las características propias del liderazgo, identidad

empresarial, las alianzas estratégicas, resultados de calidad, y la fidelización de en los acuerdos de empresa y

en equipos de trabajo. / Fuente: Autoría propia

A su vez, la definición de ambas variables, según autores mencionados, y las

mismas dimensiones e indicadores de la investigación.

DIMENSIONES INDICADORES

LIDERAZGO

Dirección de equipos

Objetivos grupales

Difusión de conocimientos

Manejo de conflictos

Toma de decisiones

IDENTIDAD EMPRESARIAL

Información de la empresa

Recursos humanos

Lineamiento empresarial

Valores de la empresa

Estrategias empresariales

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

Metas y objetivos

Formación de competencia

Capacitaciones

Apoyo profesional

Nuevas metodologías de enseñanza

RESULTADOS DE CALIDAD

Orientación a resultados

Capacidad de negociar

Proyectos duraderos

Resultados positivos y negativos

Formatos novedosos

FIDELIZACIÓN

Identidad empresarial

Identidad con el colaborador

Compromiso laboral

Marca empresarial

Visión

78

Capítulo IV

Metodología

4.1 Enfoque de la investigación

Presentaremos un proceso sistemático, ordenado y disciplinado. “La investigación

persigue correctamente el curso de un estudio; siendo las ideas las primeras en constituir

el acercamiento objetivo (desde la vista cuantitativa), y lo subjetivo (desde la vista

cualitativa)” (Hernández et al., 2014, p.24).

Toda investigación pasa por un proceso de cuidado, metódico y empírico para lograr

el entendimiento y comprobación (…). Estos métodos emplean cinco estrategias que se

relacionan (Grinnell, 1997).

1. Observar y evaluar al fenómeno,

2. Inicios de posibles explicaciones y sugerencias,

3. Ver los hechos y plantar demostraciones,

4. Revisar y analizar con pruebas, y

5. Proponer nuevas evaluaciones.

79

Sin embargo, aunque las vistas son cuantitativas y cualitativas se comparte

estrategias generales, con propias características. La investigación cuantitativa

generaliza resultados con mayor amplitud, otorgando el control sobre los

fenómenos. La investigación cualitativa demuestra la profundidad en los datos y su

interpretación (Hernández et al., 2014, p.16).

En este trabajo pasaremos a emplear el enfoque cuantitativo debido a que nos

proporcionará una imagen en una investigación en comparación con el enfoque

cualitativo. Dicho esto, haremos el empleo de cuestionarios y encuestas; nos servirán para

recoger la información de datos específicos de una población.

4.2 Tipo de investigación

Para poder iniciar con el alcance en esta investigación, debemos conocer que

existen diferentes tipos de investigación. Para los estudios exploratorios que

investiga el espacio de estudio y anticipan a investigaciones (…), los estudios

descriptivos son la base de la investigación correlacional, las cuales brindan

información para los estudios explicativos. Es probable que una investigación sea

exploratoria, luego se convierta en descriptiva y correlacional, y finalice como

explicativa (Hernández, et al., 2014, p.90).

En esta investigación descriptiva – correlacional; se refiere a describir los sucesos;

así como el estudio correlacional que busca asociar variables mediante un patrón

predecible (Hernández, et al., 2014).

80

Es descriptivo según Hernández et al. (2014), “Se pretende hallar hechos

fundamentales para luego analizarlos” (p.92). A su vez, es correlacional, para el autor,

“(…) se busca poder relacionarlos con más de dos conceptos o premisas” (p.93).

4.3 Diseño de investigación

“En este proyecto se empleó la investigación no experimental, el cual no realizamos

una manipulación de las variables, solo observarlas y luego analizarlas” (Hernández, et

al., 2014, p.343). Por ende, el diseño de esta investigación se utilizó para responder el

problema principal; asimismo empleamos la subdivisión: descriptiva y correlacional del

mismo diseño transeccional o transversal, el cual consideramos como nuestra base de

desarrollo y prueba de hipótesis de la investigación.

El diagrama del diseño de investigación descriptiva-correlacional es la siguiente:

O1

M r

O2

Dónde:

M = Representa una muestra, 150 personas del Centro de Instrucción de Aviación Civil

de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial.

O1 = Representa la primera variable, las habilidades blandas.

O2 = Representa la segunda variable, las negociaciones efectivas.

81

r = Representa la correlación entre la primera y la segunda información relevante o de

interés para este caso sería; para el desarrollo y fortalecimiento en las

organizaciones.

Luego de haber analizado la metodología de la investigación que se necesita, se

concluye que se emplea una investigación de tipo no experimental, transeccional o

transversal, descriptiva – correlacional, por ello solo se analizarán y describirán las

relaciones que existen entre las variables.

4.4 Método

La presente investigación tiene un método deductivo, según Bernal (2006b) afirma:

“Proviene desde lo general a lo particular; a través de un análisis e información, y con ello

se pretende comprobar los hechos o soluciones” (p.12).

Existen otros métodos de estudios, los cuales presentamos a continuación:

- Método inductivo. - Según Morán y Alvarado, (2010) afirman. “Es necesario

aplicarlo para llegar al resultado desde lo particular a lo general” (p.12).

- Método analítico sintético. - Según Bernal, (2010) afirma. “Se aplica el estudio para

un fenómeno individual y de esta manera analizar cada parte” (p.60).

- Método histórico comparativo. - Según (Morán y Alvarado, 2010) afirman.

“Permite esclarecer desde un comportamiento histórico para llegar al hecho de

origen” (p.12).

Emplearemos en este trabajo el método deductivo, para identificar un análisis con

vista general hacia lo particular del fenómeno.

82

4.5 Población y muestra

Para ello en primer lugar se recurre a realizar una investigación exploratoria,

método conocido como Delphi. Este método consiste en obtener información a través de

una comunicación grupal para predecir resultados futuros de la empresa, en este caso de la

Corporación.

En segundo lugar, será necesario utilizar la fuente primaria y confiable, acudiendo a

los colaboradores del CIAC; siendo partícipe en la investigación de manera voluntaria y

anónima; entre los cuales se contará con el apoyo del personal administrativo, instructores

profesionales y alumnos de Control en la Aviación; para conocer de las opiniones,

comentarios, el entorno laborable e ideas constructivas que contribuyan al desarrollo de

esta investigación.

El cuestionario realizado contó con 50 preguntas de respectivas variables

planteadas, con requerimiento de información básica y algo más profunda con el fin de

indagar en los criterios de los colaboradores del CIAC y así analizar la relación de las

habilidades blandas y las negociaciones efectivas en la Corporación.

En este proceso del fenómeno cuantitativo. “Siendo una parte de estudio para

obtener sus datos” (Hernández, et al., 2014, p.173). Es decir, “estos datos serán necesarios

para el tamaño de la parte total” (Tamayo y Tamayo, 2003, p.173). Por ende, hablamos de

un tipo de muestra probalística, que según Salinas y Cárdenas (2009) afirma “Son

indudablemente el tipo de método de investigación por muestreo más sofisticado” (p.123).

Hernández, et al. (2014) añade “Los datos obtenidos son analizados con pruebas

numéricas, con ello llegar a un resultado” (p.177).

Presentamos la fórmula para este trabajo, la muestra finita:

83

𝑍𝜇2 ∗ 𝑁 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝐸2(𝑁 − 1) + 𝑍𝜇2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Donde:

N = Tamaño de la población finita, 150.

𝒁𝝁^𝟐 = Margen de confiabilidad o nivel de confianza elegido, (95%, es decir, Z =

1,96).

p = Probabilidades con las que se presenta el porcentaje a favor, 50%.

q = (1-p), probabilidades con las que se presenta el porcentaje en contra; se

consideran 50% y 50%, p y q respectivamente, donde su suma es el 100%.

E = El error de la muestra entre 5% a 10%, en este caso mínimo error del 5%.

n = Fórmula de muestra finita.

En el caso de nuestra investigación la población es igual a la muestra constituida por

150 personas, colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil.

𝑛 =(1.96)2(0.5)(0.5) ∗ 150

(50 − 1)(0.05)2 + (1.96)2(0.5)(0.5)= 133.032 ≈ 133

En conclusión, para una comunidad de 150 personas, en un nivel de confianza del

97% y un margen de error del 5%. Se contó con un margen mayor al 1% debido a que el

grado de confiabilidad se destinó al 95%; y favorece las probabilidades del 50%, dando

como equivalencia en el resultado de la fórmula infinita será de 3.635; por ende, la

muestra en esta investigación será de un valor de 133.

Se rescatan los datos como base para las decisiones que llegaran a una comunidad,

dicho esto servirá para lograr con encuestas y, definitivamente, por medio de una

muestra probabilística. Los datos nos llevaran a conclusiones elegidas con ciertas

posibilidades de la comunidad (Hernández et al.,2014, p.175).

84

4.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

La investigación se representa por detalles exactos que nos permitan llegar a

conclusiones válidas, al igual de las mismas permiten configurar una unidad de estudio

definida (Chávez, 2007).

4.6.1. La encuesta.

En esta investigación se llegó a emplear las encuestas a fin de llegar una conclusión

de una comunidad, mediante el cuestionario o entrevista.

La recopilación de la información se realizó por medio de preguntas de tipo cerradas.

Existen códigos con datos numéricos que servirán para analizar, quién a su vez añade

que son necesarias para este tipo de investigación; que midan los diversos indicadores

determinados según la operacionalización del problema general y de las mismas

hipótesis planteadas en esta investigación (Hernández, et al., 2014, p.213).

Se aplicará la técnica de las encuestas que servirá para determinar el impacto de la

aplicación de las habilidades blandas para el desarrollo y fortalecimiento de negociaciones

efectivas en las organizaciones. Para tal efecto se aplicarán dos instrumentos de medición:

- Para la primera variable, habilidades blandas se elaborará un cuestionario.

- Para la segunda variable, negociaciones efectivas se elaborará un cuestionario.

Salkind (1998) afirma “Los datos de un cuestionario se presentan con preguntas y

alternativas para el encuestado” (p.149). Los datos de cuestión en este trabajo se basaron

en los objetivos, las variables y las hipótesis respectivamente, asegurando que las

85

dimensiones e indicadores cumplirán con una cantidad y tiempo predeterminado para

realizarlas.

A su vez, dicho material colaborador ha de ser medido a través de escalas de

actitudes y opiniones de una población o muestra. Se le determina escala, ya que forman

valores numéricos con diversos puntos a considerar en relevancia. Existen varios tipos de

escalas de medición, tales como lo son el escalamiento de Likert, el diferencial y la escala

de Guttman. Hernández et al. (2014); quién a su vez interpreta “El escalamiento de Likert,

se dan valores propuestos en rangos para afirmar una posible respuesta” (p.238).

Con lo anterior podemos seleccionar al tipo de escala de Likert para la elaboración

en los cuestionarios, que nos servirá para conocer el estado, opinión, el grado de

conformidad del encuestado hacia un determinado valor. Nos permitirá analizar la fuerza

e intensidad del valor total de cada encuesta según nuestras variables, dimensiones

propuestos; partiendo de diferentes niveles de medición (elementos configurados

previamente, con un elemento neutral). Esta escala se intentará llegar al acuerdo o

desacuerdo, positivo o negativo, la estimación de la valoración (numérica), el acuerdo, la

frecuencia, la importancia y las probabilidades en las escalas en respuestas de los

encuestados.

Las ventajas de emplear este instrumento son de poder usar una escala de fácil

aplicación y diseño propio, ofrecer una graduación de la opinión de la población

interesada. Bernal (2006b) añade “La idea principal es saber datos del encuestado, a

través de preguntas” (p.194). A su vez encontramos ciertas desventajas en cuanto a la

precisión de escoger respuestas positivas y negativas, que al concluir serán de importancia

para validar el grado de confiabilidad.

86

4.7 Validez y confiabilidad de los instrumentos

Hurtado (2012) afirma. “Para dicho instrumento es necesario que este sea válido y

confiable, para que luego puedan ser medidos y presentados” (p.790-792). Se entiende

que la forma válida es la forma posible en que muestran los resultados obtenidos, no como

una característica propia del instrumento, sino una capacidad de medida.

En esta investigación desarrollamos la técnica de validación por jueces o expertos, a

fin de corroborar las respuestas de cada ítem y que nos permita apoyar con mayor validez

nuestra definición.

- Confiabilidad de variable: Habilidades blandas

Tabla 4

Alpha de Cronbach para la variable habilidades blandas

Resumen de procesamiento de casos

N %

Casos Válido 150 100,0

Excluido 0 ,0

Total 150 100,0

Nota. En tabla 4 se puede observar que fueron analizados los 150 datos procedentes de los elementos

seleccionados en la muestra del estudio, de los cuales ninguno fue excluido. También se puede observar que se

alcanzó para las 25 preguntas planteadas para el cuestionario sobre habilidades blandas el valor con la prueba

Alpha de Cronbach de 0,852 > 0,70 exigible; concluyendo que el instrumento es fiable. / Fuente: Autoría propia

- Confiabilidad de variable: Negociaciones efectivas

Tabla 5

Alpha de Cronbach para la variable negociaciones efectivas

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,852 25

Resumen de procesamiento de casos

N %

87

Nota. En tabla 5 se puede observar que fueron analizados los 150 datos procedentes de los elementos

seleccionados en la muestra del estudio, de los cuales ninguno fue excluido. También se puede observar que se

alcanzó para las 25 preguntas planteadas para el cuestionario sobre negociaciones efectivas el valor con la

prueba Alpha de Cronbach de 0,852 > 0,70 exigible; concluyendo que el instrumento es fiable. / Fuente: Autoría

propia

Por tanto, la observación de los valores de los coeficientes a través del análisis

estadístico del instrumento de recolección de datos, empleado en esta investigación nos

permite dar la conclusión que el instrumento es confiable.

4.8 Contrastación de hipótesis

a. Prueba de normalidad

Casos Válido 150 100,0

Excluido 0 ,0

Total 150 100,0

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,824 25

88

Tabla 6

Prueba de normalidad para la variable habilidades blandas

Hipótesis estadística

Hipótesis nula Valor p > 0.05 Los datos siguen una distribución normal.

Hipótesis alterna Valor p < 0.05 Los datos no siguen una distribución normal.

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Habilidades blandas ,329 150 ,000 ,693 150 ,000

Inteligencia emocional ,432 150 ,000 ,606 150 ,000

Relaciones sociales ,263 150 ,000 ,803 150 ,000

Comunicación interna ,381 150 ,000 ,665 150 ,000

Personalidad del colaborador ,341 150 ,000 ,636 150 ,000

Cooperación ,329 150 ,000 ,693 150 ,000

Nota. En la tabla 6, la prueba de normalidad para determinar la bondad de ajuste de las distribuciones determinó

aplicar la prueba Kolmogórov-Smirnov por ser una muestra con 150 elementos > a 30 elementos de estudio;

dando como resultado para la variable habilidades blandas el valor p=0,000 ≤ 0,05; por lo tanto, se acepta la

hipótesis nula aceptando que los datos de la variable no siguen una distribución normal. En consecuencia, se

aplicó el estadígrafo de Rho de Spearman para evaluar el grado de correlación entre las variables de estudio. /

Fuente: Autoría propia

Figura 24. Gráfico de habilidades blandas. / Fuente:

Autoría propia

89

Tabla 7

Prueba de normalidad para la variable negociaciones efectivas

Hipótesis estadística

Hipótesis nula Valor p > 0.05 Los datos siguen una distribución normal.

Hipótesis alterna Valor p < 0.05 Los datos no siguen una distribución normal.

Nota. En la tabla 7, la prueba de normalidad para determinar la bondad de ajuste de las distribuciones determinó

aplicar la prueba Kolmogórov-Smirnov por ser una muestra con 150 elementos > a 30 elementos de estudio;

dando como resultado para la variable habilidades blandas el valor p=0,000 ≤ 0,05; por lo tanto, se acepta la

hipótesis nula aceptando que los datos la variable no siguen una distribución normal. En consecuencia, se aplicó

el estadígrafo de Rho de Spearman para evaluar el grado de correlación entre las variables de estudio. / Fuente:

Autoría propia

Figura 25. Gráfico de negociaciones efectivas. / Fuente: Autoría

propia

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Negociaciones efectivas ,324 150 ,000 ,716 150 ,000

Liderazgo ,432 150 ,000 ,606 150 ,000

Identidad empresarial ,373 150 ,000 ,693 150 ,000

Alianzas estratégicas ,381 150 ,000 ,665 150 ,000

Resultados de calidad ,304 150 ,000 ,748 150 ,000

Fidelización ,346 150 ,000 ,711 150 ,000

90

b. Prueba de hipótesis

- Hipótesis estadística general.

Ho: Las habilidades blandas no se relacionan significativamente con las negociaciones


Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-

Perú.

Ha: Las habilidades blandas se relacionan significativamente con las negociaciones


Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-

Perú.

Tabla 8

Prueba de hipótesis general

Correlaciones

Habilidades

blandas

Negociaciones

efectivas

Rho de

Spearman

Habilidades blandas Coeficiente de correlación 1,000 ,915**

Sig. (bilateral) . ,000

N 150 150

Negociaciones efectivas Coeficiente de correlación ,915** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 150 150

Nota. En la tabla 8, se encontró que la relación entre ambas variables es significativa al nivel de 0,915 positivo;

por lo tanto, se puede inducir que existe correlación alta entre las variables de estudio. En el caso del valor

positivo, manifiesta que la curva de la tendencia es positiva; por lo tanto, se puede inducir que la relación es

directamente proporcional; es decir, que a mayor desarrollo de habilidades blandas mayor será tendencia de

alcanzar negociaciones efectivas, en beneficio del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación

Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial. / Fuente: Autoría propia

También se concluye que de acuerdo con el valor Sig. (Bilateral)=0.000 < 0,05 indica

que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna; afirmando que, sí existe una

relación fuerte entre las variables habilidades blandas relacionadas con las negociaciones


Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017.

- Hipótesis estadística especifica 1.

91

Ho: No existe una relación significativa entre la inteligencia emocional en los

colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación

Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las

negociaciones efectivas.

Ha: Existe una relación significativa entre la inteligencia emocional en los




Tabla 9

Prueba de hipótesis específica 1

Correlaciones

Inteligencia

emocional

Negociaciones

efectivas

Rho de

Spearman

Inteligencia emocional Coeficiente de correlación 1,000 ,592**


N 150 150



N 150 150


por lo tanto, se puede inducir que existe correlación media entre las variables de estudio. En el caso del valor


directamente proporcional; es decir, a mayor desarrollo de inteligencia emocional, mayor será la tendencia de

alcanzar negociaciones efectivas, en beneficio del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación

Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. / Fuente: Autoría propia

También se concluye que de acuerdo con el valor Sig. (Bilateral)=0.000 < 0,05

indica que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna; afirmando que, si

existe una relación media entre la dimensión inteligencia emocional y las negociaciones


Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017.


Ho: No existe una relación significativa entre las relaciones sociales en los


92



Ha: Existe una relación significativa entre las relaciones sociales en los colaboradores

del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de

Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las negociaciones

efectivas.

Tabla 10

Prueba de hipótesis especifica 2

Correlaciones

Relaciones

sociales

Negociaciones

efectivas

Rho de

Spearman

Relaciones sociales Coeficiente de correlación 1,000 ,731**


N 150 150



N 150 150

Nota. En la tabla 10, se encontró que la relación entre ambas variables es significativa al nivel de

0,731 positivo; por lo tanto, se puede inducir que existe correlación significativa entre las variables

de estudio. En el caso del valor positivo, manifiesta que la curva de la tendencia es positiva; por lo

tanto, se puede inducir que la relación es directamente proporcional; es decir, a mayor utilización de

las relaciones sociales, mayor será la tendencia de alcanzar negociaciones efectivas, en beneficio del

Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación

Comercial en el año 2017. / Fuente: Autoría propia


que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna; afirmando que, si existe una

relación significativa entre la dimensión relaciones sociales y las negociaciones efectivas en

los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana

de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017.


Ho: No existe una relación significativa entre la comunicación interna en los




93

Ha: Existe una relación significativa entre la comunicación interna en los




Tabla 11


Correlaciones

Comunicación

interna

Negociaciones

efectivas

Rho de

Spearman

Comunicación interna Coeficiente de correlación 1,000 ,758**


N 150 150



N 150 150


por lo tanto, se puede inducir que existe correlación significativa entre las variables de estudio. En el caso del

valor positivo, manifiesta que la curva de la tendencia es positiva; por lo tanto, se puede inducir que la relación

es directamente proporcional; es decir, a mayor impulso de la comunicación interna, mayor será la tendencia

de alcanzar negociaciones efectivas, en beneficio del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación

Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. / Fuente: Autoría



existe una relación significativa entre la dimensión comunicación interna y las

negociaciones efectivas en los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil

de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017.


Ho: No existe una relación significativa entre la personalidad de los colaboradores del

Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos

y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las negociaciones efectivas.

Ha: Existe una relación significativa entre la personalidad de los colaboradores del



Tabla 12


94

Correlaciones

Personalidad del

colaborador

Negociaciones

efectivas

Rho de

Spearman

Personalidad del colaborador Coeficiente de correlación 1,000 ,951**


N 150 150



N 150 150


por lo tanto, se puede inducir que existe correlación alta entre las variables de estudio. En el caso del valor


directamente proporcional; es decir, a mayor consideración de la personalidad del colaborador, mayor será la

tendencia de alcanzar negociaciones efectivas, en beneficio del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la

Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. / Fuente: Autoría propia



existe una relación alta entre la dimensión personalidad del colaborador y las negociaciones


Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial.


Ho: No existe una relación significativa entre la cooperación de los colaboradores del



Ha: Existe una relación significativa entre la cooperación de los colaboradores del



95

Tabla 13


Correlaciones

Cooperación

Negociaciones

efectivas

Rho de

Spearman

Cooperación Coeficiente de correlación 1,000 ,634**


N 150 150



N 150 150


por lo tanto, se puede inducir que existe correlación significativa las variables de estudio. En el caso del valor


directamente proporcional; es decir, a mayor impulso de la cooperación de los colaboradores, mayor será la

tendencia de alcanzar negociaciones efectivas, en beneficio del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la

Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. / Fuente: Autoría propia


que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna; afirmando que, si existe una

relación significativa entre la dimensión cooperación de los colaboradores y las

negociaciones efectivas en los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil

de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017.

96

Capítulo V

Resultados

5.1. Presentación y análisis de los resultados

Tabla 14

Estadística descriptiva para la variable habilidades blandas

Habilidades blandas

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje

acumulado

Válido Deficiente 75 50,0 50,0 50,0

Regular 15 10,0 10,0 60,0

Efectivo 60 40,0 40,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Nota. De acuerdo con la tabla 14, del 100% de los encuestados; el 50% manifiesta que las habilidades blandas

se desarrollan de manera deficiente en el Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana

de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 40% manifiesta que las habilidades

blandas se fomentan de manera efectiva. También existe el 10% que manifestó que perciben que las habilidades

blandas se desarrollan de manera regular. La organización debería de mostrar preocupación por los

colaboradores que manifiestan que el nivel de gestión en cuestión de fomentar habilidades blandas es deficiente,

desarrollando estrategias de integración y comunicación para generar sinergias organizacionales. / Fuente:

Autoría propia

97

Figura 26. Porcentaje de frecuencias sobre habilidades blandas. / Fuente: Autoría propia

Tabla 15

Estadística descriptiva para la dimensión inteligencia emocional

Inteligencia emocional


Porcentaje

acumulado


Regular 15 10,0 10,0 30,0

Efectivo 105 70,0 70,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Nota. De acuerdo con la tabla 15, del 100% de los encuestados; el 70% manifiesta que la inteligencia emocional

se fomenta de manera efectiva en el Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de

Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 20% manifiesta que la inteligencia

emocional se fomenta de manera deficiente. También existe el 10% que manifestó que perciben que la

inteligencia emocional se desarrolla de manera regular. La organización debería de mostrar preocupación por

los colaboradores que manifiestan que la inteligencia emocional al interior de la organización no se gestiona

adecuadamente. Desarrollar capacitaciones con mentores para informar sobre sus beneficios intra y extra

personal, permitiendo integrar a los colaboradores cuya percepción es negativa sobre la trascendencia de su

práctica. / Fuente: Autoría propia

98

Figura 27. Porcentaje de frecuencias sobre inteligencia emocional. / Fuente: Autoría propia

Tabla 16

Estadística descriptiva para la dimensión relaciones sociales

Nota. De acuerdo con la tabla 16, del 100% de los encuestados; el 51,33% manifiesta que las relaciones sociales

se fomentan de manera regular en el Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de

Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 28,67% manifiesta que las relaciones

sociales se fomentan de manera deficiente. También existe el 20% que manifestó que perciben que las relaciones

sociales se desarrollan de manera efectiva. La organización debería de mostrar preocupación por los

colaboradores que manifiestan que las relaciones sociales no ayudan a profundizar las habilidades blandas de

los colaboradores al interior de la organización. Una de las habilidades gerenciales establece que la gerencia

debe trabajar en el desarrollo de todo tipo de relaciones entre las áreas al interior de la organización; cuya

finalidad debe ser la integración como factor de consolidación de la cultura organizacional. / Fuente: Autoría

propia

Relaciones sociales


Porcentaje

acumulado


Regular 77 51,3 51,3 80,0

Efectivo 30 20,0 20,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

99

Figura 28. Porcentaje de frecuencias sobre relaciones sociales. / Fuente: Autoría propia

Tabla 17

Estadística descriptiva para la dimensión comunicación interna

Comunicación interna


Porcentaje

acumulado


Regular 15 10,0 10,0 70,0

Efectivo 45 30,0 30,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Nota. De acuerdo con la tabla 17, del 100% de los encuestados; el 60% manifiesta que la comunicación interna

se fomenta de manera deficiente en el Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de

Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 30% manifiesta que la comunicación interna

se fomenta de manera efectiva. También existe el 10% que manifestó que perciben que la comunicación interna

se desarrolla de manera regular. La organización debería de mostrar preocupación por los colaboradores que

manifiestan que la comunicación interna no ayuda a generar relaciones optimas colaborativas entre los

colaboradores o áreas al interior de la organización. La teoría organizacional establece que las estructuras deben

optimizar sus relaciones verticales, horizontales u oblicuas, con la finalidad de viabilizar un clima laboral

optimo entre las áreas laborales. / Fuente: Autoría propia

100

Figura 29. Porcentaje de frecuencias sobre comunicación interna. / Fuente:

Autoría propia

Tabla 18

Estadística descriptiva para la dimensión personalidad del colaborador

Personalidad del colaborador

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje acumulado


Efectivo 75 50,0 50,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Nota. De acuerdo con la tabla 18, del 100% de los encuestados; el 50% manifiesta que la personalidad del

colaborador influye en la consolidación de las habilidades blandas en el Centro de Instrucción de Aviación Civil

de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el otro 50%

manifiesta que la personalidad del colaborador no tiene ninguna relación con las habilidades blandas, necesarias

para generar negociaciones efectivas. La organización debería de mostrar preocupación por los colaboradores

que manifiestan que la personalidad del colaborador no debe tomarse en cuenta en la empresa, dado que no

tienen ninguna relación con el desarrollo de habilidades blandas y a su vez, no tiene nada que ver en las

negociaciones que ejecuta la organización. La personalidad proactiva, ayuda a consolidar y generar sinergias

direccionadas a crear condiciones óptimas en la consolidación de las metas propuestas. / Fuente: Autoría propia

101

Figura 30. Porcentaje de frecuencias sobre la personalidad del colaborador. /


Tabla 19

Estadística descriptiva para la dimensión cooperación del colaborador

Nota. De acuerdo con la tabla 19, del 100% de los encuestados; el 50% manifiesta que la cooperación del

colaborador se toma en cuenta efectivamente en el Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación

Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 40% manifiesta que la

cooperación del colaborador no se toma en cuenta. También existe el 10% que manifestó que la cooperación

del colaborador se toma en cuenta regularmente. La organización debería de mostrar preocupación por los

colaboradores que manifiestan que la cooperación del colaborador no tiene trascendencia en la generación de

habilidades blandas entre los colaboradores o áreas al interior de la organización. La generación de trabajo en

equipo, la promoción de la creatividad y el impulso a la innovación, direccionan cambios sustanciales en sus

productos y servicios; es decir, generar cambio y constante adaptación a las exigencias de mercado. / Fuente:

Autoría propia

Cooperación



Regular 15 10,0 10,0 50,0

Efectivo 75 50,0 50,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

102

Figura 31. Porcentaje de frecuencias sobre cooperación. / Fuente: Autoría propia

Tabla 20

Estadística descriptiva para la variable negociaciones efectivas

Negociaciones efectivas


Porcentaje

acumulado


Regular 23 15,3 15,3 50,0

Optimo 75 50,0 50,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Nota. De acuerdo con la tabla 20, del 100% de los encuestados; el 50% manifiesta que las negociaciones

efectivas están basadas en la óptima practica de las habilidades blandas en el Centro de Instrucción de Aviación

Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 34,67%

manifiesta que las negociaciones efectivas se consolidan de manera regular. También el 15,33% manifestó que

perciben que negociaciones efectivas se alcanzan de manera regular. La organización debería de mostrar

preocupación por los colaboradores que manifiestan que las negociaciones efectivas no tienen relación con la

consolidación de las habilidades blandas. Generalmente se incide en generar habilidades duras en los

profesionales dedicados a la gestión de organizaciones; sin embargo, son las habilidades blandas las que logran

resultados más efectivos y que son complementarias en el proceso de negociación. / Fuente: Autoría propia

103

Figura 32. Porcentaje de frecuencias sobre negociaciones efectivas. / Fuente:

Autoría propia

Tabla 21

Estadística descriptiva para la dimensión liderazgo

Liderazgo



Regular 15 10,0 10,0 30,0

Efectivo 105 70,0 70,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Nota. De acuerdo con la tabla 21, del 100% de los encuestados; el 60% manifiesta que el liderazgo se fomenta

de manera efectiva en el Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y

Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 20% manifiesta que el liderazgo se fomenta de manera

deficiente. También existe el 10% que manifestó que perciben que el liderazgo se fomenta de manera regular.

La organización debería de mostrar preocupación por los colaboradores que manifiestan que el liderazgo no

ayuda a generar negociaciones efectivas al interior de la organización. Promover el liderazgo entre los

colaboradores, en especial el participativo o democrático, es fundamental para impulsar su participación y

generar compromiso con los intereses de la empresa. Se necesita impulsar liderazgo desde todos los ámbitos de

la estructura, generar diseños planos que desconcentren y deleguen decisiones trascendentales. / Fuente: Autoría

propia

104

Figura 33. Porcentaje de frecuencias sobre liderazgo. / Fuente: Autoría propia

Tabla 22

Estadística descriptiva para la dimensión identidad empresarial




Regular 30 20,0 20,0 40,0

Efectivo 90 60,0 60,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Nota. De acuerdo con la tabla 22, del 100% de los encuestados; el 60% manifiesta que la identidad empresarial

es considerada un aspecto efectivo en la gestión del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación

Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 20% manifiesta que la identidad

empresarial se considera deficiente. También el 20% manifestó que perciben que la identidad empresarial es un

aspecto de trascendencia regular. La organización debería de mostrar preocupación por los colaboradores que

manifiestan que la identidad empresarial no representa un factor a tomar en cuenta para construir lineamientos

estandarizados en los procesos de negociación y que provean de herramientas necesarias para negociar con

efectividad condiciones que ponen prueba la rentabilidad, estabilidad y sostenibilidad de la empresa, en

circunstancias de decisión. / Fuente: Autoría propia

105

Figura 34. Porcentaje de frecuencias sobre identidad empresarial. / Fuente:

Autoría propia

Tabla 23

Estadística descriptiva para la dimensión alianzas estratégicas

Alianzas estratégicas



Regular 15 10,0 10,0 70,0

Efectivo 45 30,0 30,0 100,0

Total 150 100,0 100,0

Nota. De acuerdo con la tabla 23, del 100% de los encuestados; el 60% manifiesta que las alianzas estratégicas

son consideradas decisiones deficientes en el Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana

de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 30% manifiesta que las alianzas

estratégicas se fomentan de manera efectiva. También existe el 10% que manifestó que perciben que las alianzas

estratégicas se ejecutan de manera regular. La organización debería de mostrar preocupación por los

colaboradores que manifiestan desconocimiento sobre la trascendencia de contar con aliados estratégicos por

parte de la empresa. La competitividad obliga hoy en día, necesariamente a buscar la asociatividad, para

establecer relaciones de complementariedad y generar presencia sólida en el mercado, de acuerdo con el rubro

en el cual compite la empresa. / Fuente: Autoría propia

106

Figura 35. Porcentaje de frecuencias sobre alianzas estratégicas. / Fuente:

Autoría propia

Tabla 24

Estadística descriptiva para la dimensión resultados de calidad

Resultados de calidad



Regular 34 22,7 22,7 52,7

Efectivo 71 47,3 47,3 100,0

Total 150 100,0 100,0 Nota. De acuerdo con la tabla 24, del 100% de los encuestados; el 47,33% manifiesta que los resultados de

calidad son producto de gestionar negociaciones efectivas en el Centro de Instrucción de Aviación Civil de la

Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 30% manifiesta

que los resultados de calidad no tienen nada de sustento en la gestión efectiva, sino que es más bien, deficiente

en la empresa. También existe el 22,67% manifestó que los resultados de calidad son producto de una gestión

regular. La organización debería de mostrar preocupación por los colaboradores que manifiestan que los

resultados de calidad no son parte de la gestión efectiva por parte de la empresa. Integrar y comunicar al personal

sobre los planes estratégicos, tácticos y operativos son de vital importancia, dado que genera compromiso. /


107

Figura 36. Porcentaje de frecuencias sobre resultados de calidad. / Fuente:

Autoría propia

Tabla 25

Estadística descriptiva para la dimensión resultados de fidelización

Fidelización



Regular 26 17,3 17,3 45,3

Efectivo 82 54,7 54,7 100,0

Total 150 100,0 100,0 Nota. De acuerdo con la tabla 25, del 100% de los encuestados; el 54,67% manifiesta que la fidelización es

producto de negociaciones efectivas con nuestros clientes en el Centro de Instrucción de Aviación Civil de la

Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017. Sin embargo, el 28% manifiesta

que la fidelización no tiene relación de negociaciones efectivas y que más bien estas son deficientes. También

existe el 17,33% manifestó que se percibe que la fidelización se desarrolla regularmente con los clientes. La

organización debería de mostrar preocupación por los colaboradores que manifiestan que la fidelización no es

producto de las estrategias de negociación con los clientes. Debería capacitarse sobre la importancia de fidelizar

a los clientes y hacerles saber que es la única vertiente que asegura sostenibilidad y presencia de la empresa en

el mercado. / Fuente: Autoría propia

108

Figura 37. Porcentaje de frecuencias sobre fidelización. / Fuente: Autoría

propia

5.2 Discusión de los resultados

Según lo observado, la mitad de los colaboradores del CIAC en el año 2017

desarrollan las habilidades blandas de manera deficiente y otro opinan que son efectivas

mostrar las habilidades en el trabajo. Las actividades en equipo, permitirá una mejor

comunicación y relación entre los compañeros de la empresa, permitiendo a la vez que el

clima interno sea un reflejo en las familias de los trabajadores y el resultado sea una buena

referencia de las prácticas de la empresa, lo que influye en las habilidades de sus

colaboradores.

Según lo observado, la empresa casi siempre impulsa la inteligencia emocional a fin

de cumplir con los objetivos organizacionales, esto permite que la comunicación sea

constante y se pueda manejar y circular en un solo equipo de trabajo las funciones; la

sinergia entre las demás áreas se suma, con un solo objetivo. La empresa casi siempre

109

genera nuevos conocimientos de acuerdo a las funciones de sus colaboradores. A veces, la

empresa busca nuevos recursos tangibles e intangibles para el apoyo en las actividades

internas y el desarrollo de las habilidades interpersonales de los colaboradores.

Según lo observado, en la empresa se genera siempre la comunicación entre las

relaciones sociales, a través de técnicas de comunicación, metodologías ágiles y

herramientas de gestión, como por mencionar algunas. Cada nueva técnica es investigada

y adaptada por cada trabajador y difundida entre sus compañeros de equipo, dado que la

empresa trae esa nueva metodología para desarrollar las habilidades blandas de sus

trabajadores y la comunicación interna. Ello permite que el trabajador este actualizado

siempre en sus funciones y a la par con su equipo de trabajo, a través de las capacitaciones

constante.

Según lo observado, la empresa no genera suficiente foco en la comunicación interna;

habiendo lineamientos que dificultan ello; como las jefaturas y gerencias. Los

colaboradores siguen las reglas y funciones que les demanden; aportar con nuevas ideas

de mejora es limitado en la organización.

Según lo observado, la personalidad del colaborador influye en sus funciones diarias,

que permite el mejor desempeño de sus trabajadores; siendo estos los que muestran un

acuerdo con la metodología de la empresa y la repartición de las funciones a cada

trabajador. Esto permite que en cada área se lidere nuevas estrategias y mejore la

experiencia profesional en los colaboradores; dado que se muestran mejor capacitados y

orientados.

Según lo observado, los supervisores y líderes de equipos siempre dirigen las funciones

y guían hacia los resultados propuestos de la empresa. Los nuevos proyectos de la

110

organización permiten el desarrollo de las habilidades blandas del equipo y se genera la

sinergia. La comunicación siempre influye en las negociaciones efectivas y los acuerdos

son más sostenibles y duraderos. A veces las opiniones de los colaboradores son tomadas

como referencia en las decisiones de la empresa y del equipo en el área.

Según lo observado, las negociaciones efectivas son complementadas eficientemente

de la mano con las habilidades blandas. Asimismo, la organización no logra consolidar

sus herramientas en la mejora durante el proceso de negociación.

Según lo observado, siempre los colaboradores están satisfechos con el liderazgo del

área y se genera una identidad con la organización y sus metas y objetivos; por lo que

ellos mismo prefieren dar una buena recomendación si existiera un puesto libre en la

empresa.

Según lo observado, los colaboradores manifiestan identidad empresarial en la gestión

del CIAC. Mientras que otros colaboradores opinan que la empresa no impulsa una

identificación con los objetivos y metas y se tiende a jerarquizar las buenas pros de la

empresa.

Según lo observado, las alianzas estratégicas se generan de manera deficiente; otros

colaboradores opinan que es todo un proceso llegar a buenas relaciones exteriores. La

empresa desarrolla pocas actividades de involucramiento y cooperatividad con sus

externas.

Según lo observado, los colaboradores opinan que los resultados de calidad son producto

de haber gestionado eficientemente las negociaciones efectivas en el CIAC en el año

2017. Sin embargo, se reciben que algunos de los resultados no dan un buen sustento a la

gestión en la organización.

111

Conclusiones

La tesis tuvo como objetivo demostrar la relación y la relevancia de las habilidades

blandas en las negociaciones efectivas de los colaboradores del CIAC en el año 2017. Lo

que dio como resultado la formación de nuevas estrategias en el involucramiento de las

funciones dentro de la organización.

Por lo observado, la empresa no genera mayor involucramiento hacia sus

colaboradores en sus actividades, promoviendo así la comunicación y trabajo en equipo

entre las áreas a fin de llegar al mismo objetivo organizacional.

Por lo observado, los colaboradores de la empresa participan de las actividades que

la empresa realiza a fin de ampliar su inteligencia emocional y ampliar sus conocimientos

de acuerdo a sus funciones; a través de las capacitaciones casi siempre influye a que el

colaborador se sienta más identificado con la empresa y el equipo de trabajo.

Por lo observado, las relaciones sociales en los colaboradores de la empresa se

refuerzan en sus capacitaciones constantes hacia sus colaboradores, permitiendo el manejo

de conflictos y el trabajo en equipo. La empresa facilita la oportunidad de mejora en los

conocimientos del trabajador, lo que le permite un desarrollo de sus habilidades duras y los

resultados sus habilidades blandas; haciendo efectivos y eficientes los objetivos en sus

funciones.

Por lo comentado, la empresa no respeta las opiniones de sus colaboradores. Los

años de experiencia en los trabajadores son tomados como referencia rescatando más sus

habilidades duras y físicas que sus habilidades blandas y competencias en el campo. El

desarrollo personal del trabajador muchas veces es abalado por el jefe o supervisor de turno

112

y con ello no reciben una evaluación en consenso; por lo contrario, se delega nuevas

responsabilidades que el trabajador puede tener en la empresa.

Por lo comentado, la empresa genera repartición de las funciones según las

competencias y personalidad de cada trabajador; lo que lleva a desarrollar una hoja de vida

profesional, estando apto para cumplir cualquier responsabilidad en otras áreas y

posiblemente en otra empresa.

Por lo comentado, la cooperación en los equipos de trabajo es guiado

constantemente en los nuevos proyectos de la empresa; por lo que los trabajadores tienen

nuevas responsabilidades donde casi siempre son capacitados en ellas, pero a veces se

tiende a no tomar como referencias las opiniones y decisiones de los colaboradores dentro

del marco de trabajo de los supervisores.

Por lo comentado, la organización valida las habilidades blandas como pieza clave

en el proceso de la negociación; llevando así una mejor gestión y manejo de conflictos,

proyectos duraderos y generar un mejor clima de trabajo.

Por lo comentado, se brinda toda la información y guía en la empresa a los nuevos

colaboradores, la responsabilidad de sus funciones y el liderazgo de los supervisores en el

área; los colaboradores muestran una identidad con la empresa y el respeto de sus valores.

Por lo comentado, los colaboradores se sienten identificados con la empresa; los

logros de la toda la unidad y el equipo son compartidos y orientados a cambio futuros. El

liderazgo influye en generar empatía con la empresa y el entorno.

Por lo comentado, la organización generar poca preocupación en sus relaciones

externas por lo que su red de contactos y alianzas estratégicas no conllevan a largo plazo.

113

Por lo comentado, la organización filtra sus resultados de sus nuevos proyectos en el

año, siendo la gran mayoría de calidad y compartiendo en el equipo de trabajo para

manifestar en las gestiones próximas a desarrollar e implementar.

Por lo comentado, las habilidades influyen en la mayoría de los negocios y sus

procesos; donde los colaboradores y el equipo se sienten parte de y no un complemento de

la organización. Logrando la fidelización de la marca, los objetivos, valores y liderando

equipos sostenibles y comprometidos.

Las negociaciones son efectivas mediante el desarrollo de dinámicas grupales, el

aprendizaje y métodos para efectuar una alianza estratégica, la cooperación en el equipo en

el trabajo de actividades; permitirá obtener el mejor desempeño y logro en la personalidad

del colaborador. Las negociaciones efectivas son la prueba de una construcción de

comunicación, y sus herramientas son la coexistencia entre las competencias de los

colaboradores reflejada en sus funciones; lo que permite el buen desempeño profesional.

Por concluyente, si fomentamos en una corporación las relaciones sociales y

habilidades blandas tendremos más probabilidades de éxito personal y profesional.

114

Recomendaciones

Después de presentada esta tesis, es preferible abarcar nuevos hechos en otras áreas

de la organización de estudio, donde se persiga la importancia de las habilidades y las

competencias cualitativas en los colaboradores.

La organización debería de mostrar preocupación por los colaboradores que

manifiestan que el nivel de gestión en cuestión de fomentar habilidades blandas es

deficiente, desarrollando estrategias de integración y comunicación para generar sinergias

organizacionales.


manifiestan que la inteligencia emocional al interior de la organización no se gestiona

adecuadamente. Desarrollar capacitaciones con mentores para informar sobre sus

beneficios intra y extra personal, permitiendo integrar a los colaboradores cuya percepción

es negativa sobre la trascendencia de su práctica.


manifiestan que las relaciones sociales no ayudan en sus habilidades blandas. Uno de los

objetivos de la empresa debe establecer que el desarrollo de las relaciones sociales entre las

áreas permite la integración como factor de consolidación de la cultura organizacional.


manifiestan que la comunicación interna no ayuda a generar relaciones optimas

colaborativas entre los colaboradores o áreas al interior de la organización. La teoría

organizacional establece que las estructuras deben optimizar sus relaciones verticales,

horizontales u oblicuas, con la finalidad de viabilizar un clima laboral optimo entre las

áreas laborales.

115

La empresa debería incentivar a sus colaboradores técnicos en desarrollar sus

competencias profesionales, como una línea de carrera; a fin de mejorar sus oportunidades

laborales y de crecimiento personal y profesional. La organización debería de mostrar

preocupación por los colaboradores que manifiestan que la personalidad del colaborador no

debe tomarse en cuenta en la empresa. La personalidad proactiva, ayuda a consolidar y

generar sinergias direccionadas a crear condiciones óptimas en la consolidación de las

metas propuestas.

La empresa debería regular las capacitaciones del equipo de trabajo con sus líderes

de manera más dinámica y con actividades nuevas y reparto de funciones. La organización

debería de mostrar preocupación por los colaboradores que manifiestan que la cooperación

del colaborador no tiene trascendencia en la generación de habilidades blandas entre los

colaboradores o áreas al interior de la organización. La generación de trabajo en equipo, la

promoción de la creatividad y el impulso a la innovación, direccionan cambios sustanciales

en sus productos y servicios; es decir, generar cambio y constante adaptación a las

exigencias de mercado.


manifiestan que las negociaciones efectivas no tienen relación con la consolidación de las

habilidades blandas. Generalmente se incide en generar habilidades duras en los

profesionales dedicados a la gestión de organizaciones; sin embargo, son las habilidades

blandas las que logran resultados más efectivos y que son complementarias en el proceso de

negociación.

Los líderes de los equipos de trabajo deberían hacer la parte introductoria de la

empresa como presentación del equipo y sus colegas, además de las funciones que la

116

persona vaya a realizar, de esta manera se presenta a los colaboradores y los beneficios de

formar parte del nuevo grupo en el área y de explicar las funciones y los objetivos de la

empresa; a fin de orientar al trabajador y lograr la integración del equipo con su líder. La

organización debería de mostrar preocupación por los colaboradores que manifiestan que el

liderazgo no ayuda a generar negociaciones efectivas al interior de la organización.

Promover el liderazgo entre los colaboradores, en especial el participativo o democrático,

es fundamental para impulsar su participación y generar compromiso con los intereses de la

empresa. Se necesita impulsar liderazgo desde todos los ámbitos de la estructura, generar

diseños planos que desconcentren y deleguen decisiones trascendentales.


manifiestan que la identidad empresarial no representa un factor a tomar en cuenta para

construir lineamientos estandarizados en los procesos de negociación y que provean de

herramientas necesarias para negociar con efectividad condiciones que ponen prueba la

rentabilidad, estabilidad y sostenibilidad de la empresa, en circunstancias de decisión.


manifiestan desconocimiento sobre la trascendencia de contar con aliados estratégicos por

parte de la empresa. La competitividad obliga hoy en día, necesariamente a buscar la

asociatividad, para establecer relaciones de complementariedad y generar presencia sólida

en el mercado, de acuerdo al rubro en el cual compite la empresa.


manifiestan que los resultados de calidad no son parte de la gestión efectiva por parte de la

empresa. Integrar y comunicar al personal sobre los planes estratégicos, tácticos y

operativos son de vital importancia, dado que genera compromiso.

117


manifiestan que la fidelización no es producto de las estrategias de negociación con los

clientes. Debería capacitarse sobre la importancia de fidelizar a los clientes y hacerles saber

que es la única vertiente que asegura sostenibilidad y presencia de la empresa en el

mercado.

Es necesario fomentar esta investigación a los colaboradores de la empresa, a fin de

llegar a ellos con los resultados obtenidos, que se aplique un mayor esfuerzo en las

capacitaciones, talleres con contenidos, nuevas estrategias y la comunicación directa con

sus líderes.

Trabajar en nuevas herramientas que ayuden el acercamiento e involucramiento en

los grupos de trabajos según funciones y puestos jerárquicos; ya que con ello se garantiza

una comunicación sin barreras y con propuestas más aterrizadas hacia los objetivos de la

empresa.

118

Referencias

Alcalde, I. (2012). Soft Skills: Habilidades Blandas en las Organizaciones. Recuperado de

https://ignasialcalde.es

Aldao, C. (2009). La negociación. Un enfoque transdisciplinario con específicas

referencias a la negociación laboral. (4 ed.). Montevideo, Uruguay: Cinterfor.

América Economía. (2016). El 40% de los chilenos tienen dificultades con las habilidades

blandas. Recuperado de https://mba.americaeconomia.com

Arroyo, R. (2012). Habilidades gerenciales: Desarrollo de destrezas, competencias y

actitud. Bogotá, Colombia: Ecoe Ediciones.

Banco Interamericano de Desarrollo (BID), (2012). Desconectados: Habilidades,

educación y empleo en América Latina. Washington, D.C, Estados Unidos:

Autor.

Barry, B., Lewicki, R. y Saunders, D. (2012). Fundamentos de negociación (5 ed.).

México: McGraw-Hill.

Bazán, E., Quispe, H. y Velarde, M. (2015). Un estudio cualitativo: como negociar con

empresarios arequipeños (tesis de posgrado). Pontificia Universidad Católica del

Perú, Lima, Perú.

Berger, G. (2016). Soft skills are increasingly crucial to getting your dream job.

Recuperado de https://www.linkedin.com

Bernal, C. (2006a). Metodología de la investigación. Para administración, economía,

humanidades y ciencias sociales (2 ed.). México: Pearson.

Bernal, C. (2006b). Metodología de la investigación. Administración, economía,

humanidades y

119

ciencias sociales (3 ed.). Colombia: Pearson.

Budjac, B. (2011). Técnicas de negociación y resolución de conflictos. México: Pearson.

Calsina, W., Flores, E., García, M., & Yapuchura, A. (2016). Las habilidades sociales y la

comunicación interpersonal de los estudiantes de la Universidad Nacional del

Altiplano, Puno, Perú. Revista de Investigación en Comunicación y Desarrollo, 7

(2), 1-11.

Canales, I. (2008). Recursos humanos: Gestión por competencias. RevisMar, 1, 72-76.

Centro de Responsabilidad Social y Extensión Universitaria (CERSEU), (2017). Primer

Taller de Habilidades Blandas 2017. En Universidad Nacional Mayor de San

Marcos. Recuperado de https://administracion.unmsm.edu.pe

Chávez, J. (2018). Las habilidades blandas más valoradas en las empresas. Recuperado de

https://www.elobservador.com.uy

Chávez, N. (2007). Introducción a la investigación educativa (3 ed.). Maracaibo,

Venezuela: La Columna.

Chirinos, J. (2018). ¿Qué es endomarketing y cómo aplicarlo? Recuperado de

https://www.piensamerca.mx

Clendenes, C. (2018). Rasgos de personalidad y habilidades para la gestión de

negociación de conflictos en docentes de educación primaria y secundaria de

Sullana (Tesis de pregrado). Universidad César Vallejo, Trujillo, Perú.

Colegio de Ingenieros del Perú (2016). Curso Taller: Desarrollo de habilidades blandas en

las empresas. Recuperado de http://economica.cdlima.org.pe

Delgado, T. (2016). Estrategias de Negociación y Gestión de Conflictos como Herramienta

para los Gerentes. Gestión en el Tercer Milenio, Revista de Investigación de la

120

Facultad de Ciencias Administrativas, Universidad Nacional Mayor de San

Marcos, 19-II (38), 2-6.

El Arte de Medir (2017). Medición en Redes Sociales y Reputación Online. En

colaboración Salgado, P. Recuperado de https://elartedemedir.com

El Comercio. (05 de febrero de 2017). Un nuevo liderazgo basado en habilidades blandas.

Recuperado de https://elcomercio.pe

El Economista. (2018). Habilidades duras o blandas: ¿Qué buscan las empresas?

Recuperado de https://www.eleconomista.com.mx

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia (EFIAP), (2015). Formación en

Competencias. Negociación, 7. España: Autor.

Fischman, D. (2013). El éxito es una decisión. Lima, Perú: Aguilar.

Fisher, R. y Ury W. (2011). Obtenga el Sí: El arte de negociar sin ceder. Madrid, España:

Ediciones Gestión 2000.

Gestión. (2015). Desarrollo de habilidades blandas atrae a head hunters. Recuperado de

https://gestion.pe

Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Nueva York, Estados Unidos: Kairós.

Graham Ross (2013). Claves para una negociación efectiva. Recuperado de

https://elblogdegraham.wordpress.com

Granda, G. (2018). Habilidades blandas aplicadas en el servicio al cliente como fuente de

ventaja competitiva de las empresas del sector de comercialización de

electrodomésticos (Tesis de maestría). Universidad Andina Simón Bolívar,

Quito, Ecuador.

121

Heckman, J. (2012). Hard Evidence on Soft Skills. Focus, 29 (2). Recuperado de

http://www.irp.wisc.edu

Hernández, R., Fernández, C y Baptista, P. (2014). Metodología de la Investigación (6

ed.). México: Mc Graw Hill.

Herrera, A., Manrique, S., & Oyarzabal, G. (2018). Análisis de brechas entre las

habilidades blandas en egresados de la facultad de gestión y alta dirección de la

PUCP y los requerimientos del mercado laboral según el ámbito empresarial,

público y social (Tesis de pregrado). Pontificia Universidad Católica del Perú,

Lima, Perú

Hurtado, J. (2012). Metodología de la investigación: guía para una comprensión holística

de la ciencia (4 ed.). Bogotá, Caracas: Ciea-Sypal y Quirón.

Iturralde, E. (2012). Las habilidades duras. Recuperado de

http://www.habilidadesduras.com

Krawicki, J. (2015). Las habilidades blandas y su importancia al momento de buscar

trabajo. Recuperado de http://www.chileb.cl

La Nación. (31 de enero de 2016). Habilidades blandas para el mundo laboral.

Recuperado de https://www.nacion.com

Malaret, J. (2001). Manual de negociación y mediación. Madrid, España: Colex

Marlowe, H. (1986). “Social intelligence: Evidence from multidimensionality and construct

independence”. Journal of Educational Psychology, 78, 52-58.

Mass, E. (2017). Habilidades blandas: Liderazgo. Recuperado de

http://www.universidadsise.edu.pe

122

Maxwell, J. (2000). Las 21 Cualidades Indispensable de un Líder. Nashville, Estados

Unidos: Caribe.

Ministerio de la Producción (2016). Taller: Habilidades Blandas. Recuperado de

http://emprendedorperuano.pe

Morán, G & Alvarado, D. G. (2010). Métodos de investigación. México: Pearson

Muñoz, C. (2013). Percepción sobre la importancia de los factores no intelectuales que

influyen en el Éxito de la primera entrevista Laboral, desde los alumnos que

cursan último año de la Carrera de Ingeniería Comercial de la Universidad de

Chile (Tesis de pregrado). Universidad Academia de Humanismo Cristiano,

Santiago, Chile.

Muñoz, C. (2017). Incidencia de los despliegues de las relaciones didácticas dentro de la

práctica de Artes Marciales externas en el desarrollo de habilidades blandas de

los y las alumnas de las escuelas de Bujinkan Budo y Wing Chun de Valdivia

(Tesis de pregrado). Universidad Austral de Chile, Valdivia, Chile.

El Economista. (06 de agosto de 2018). Habilidades duras o blandas: ¿Qué buscan las

empresas? Recuperado de https://observatorio.itesm.mx

Organismo Nacional de Sanidad Pesquera (2016). Personal de SANIPES fue capacitado en

habilidades blandas: liderazgo, motivación y trabajo en equipo. Recuperado de

http://www.sanipes.gob.pe

Ortega, C. (2017). Desarrollo de habilidades blandas desde edades tempranas. Guayaquil,

Ecuador: Senefelder.

Parra, M. (2018). Seis claves de la comunicación asertiva. En Qualylife Colombia.

Recuperado de http://blog.qualylife.com

123

Perú21. (2013). Una de cada tres empresas tiene problemas para encontrar personal.

Recuperado de https://peru21.pe

Plan Estratégico (2013, 2017). Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial.

Recuperado de https://corpac.gob.pe

Puchol, L. (2009). EL Libro de la negociación (3 ed.). España: Díaz de Santos.

Rivas, R. (2012). ¿Qué son las competencias, las capacidades, las habilidades, las

destrezas, la actitud y la aptitud? Recuperado de

http://asesoriacomercialycoach.com

Roca, R. (2015). Knowmads: Los trabajadores del futuro (4 ed.). España: LID.

Rodríguez, C. (2017). Impacto de las Habilidades Blandas en el mundo laboral.

Recuperado de https://ufidelitas.ac.cr

Salinas, M. y Cárdenas, M. (2009). Métodos de investigación social. Ecuador: CIESPAL.

Salkind, N. (1998). Métodos de Investigación. México: Prentice Hall.

Salovey, P., & Mayer, J. (1990). “Emotional intelligence”, Imagination, Cognition, and

Personality, 9, 185-211.

Sánchez, J. (2017). Infografía: Las 7 cualidades del líder. Recuperado de

http://www.incipy.com

Sección Estudiantil de Dirección de Proyectos (SEDIPRO), (2016). Taller de Habilidades

Blandas. En Universidad Nacional Agraria La Molina. Recuperado de

https://allevents.in

Sección Estudiantil de Dirección de Proyectos (SEDIPRO), (2016). Conferencia Taller:

Habilidades blandas para futuros administradores. En Universidad Nacional de

124

Educación “Enrique Guzmán y Valle”. Recuperado de

https://www.facebook.com

Sierralta, A. (2005). Negociaciones comerciales internacionales. Textos y casos. Perú:

Fondo Editorial de la Pontifica Universidad Católica del Perú.

Sistema de Gestión Integral (SGI), (2017). Soft skills: Habilidades Blandas. Recuperado de

https://sgi-consulting-group.com

Silva, J. (2016). Brecha porcentual entre las habilidades blandas de los estudiantes de

relaciones industriales y las requeridas por empresas de Yanahuara en Arequipa

(tesis de pregrado). Universidad Nacional de San Agustín de Arequipa, Arequipa,

Perú.

Tamayo, T. y Tamayo, M. (1997). El proceso de la investigación científica. México:

Limusa S.A.

Tamayo, T. y Tamayo, M. (2003). El proceso de la investigación científica (4 ed.). D.F,

México: Limusa S.A.

The Future of Jobs. (2017). Las 19 Habilidades que necesitarán tus trabajadores en 2020.

En Weforum. Recuperado de https://ideasparatuempresa.es

Torrelles, C. (2012). Competencia de trabajo en equipo: Definición y categorización. 5 (3).

Valdebenito, M. (2013). ¿Qué son las habilidades blandas? En Evaluación & Evaluaciones.

Recuperado de http://www.cide.cl

Vitale, S. (2018). Las habilidades blandas más valoradas en las empresas. Recuperado de

https://www.fastcompany.com

Yankovic, B. (2014). Las habilidades blandas… ¿De qué se trata? Portal Educativo,

Universidad de Talca, Chile.

125

Yturralde, E. (2018). Gestión por Competencias: Habilidades Blandas. Recuperado de

http//www.habilidadesblandas.com

Wile, D. (2008). Taijiquan y taoísmo: De Religión a Arte Marcial, de Arte Marcial a

Religión. Artes Marciales Asiáticas. 3 (1), 8-45.

126

Apéndices

Apéndice A: Matriz de consistencia

Apéndice B: Operacionalización de Variables

Apéndice C: Juicio de Expertos

Apéndice D: Validación de Datos de Encuestas

Apéndice E: Alpha de Cronbach por elemento de la variable habilidades blandas

Apéndice F: Alpha de Cronbach por elemento de la variable negociaciones efectivas

127

Apéndice A: Matriz de consistencia

TITULO: Las habilidades blandas: las nuevas exigencias en el mercado para el desarrollo y fortalecimiento de negociaciones efectivas en las organizaciones.


General:

¿De qué manera desarrollar las habilidades blandas en las negociaciones efectivas en los

colaboradores del Centro de Instrucción de

Aviación Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año

2017, Lima-Perú?

Variable:

HABILIDADES BLANDAS

Inteligencia social

Relaciones sociales

Comunicación interna Personalidad del colaborador

Dinámicas grupales

General:

Determinar la relación entre las habilidades blandas y las negociaciones efectivas en los colaboradores del Centro

de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación

Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año

2017, Lima-Perú.

General:

Las habilidades blandas se relacionan significativamente con las negociaciones efectivas en los colaboradores del

Centro de Instrucción de Aviación Civil de la

Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación

Comercial en el año 2017, Lima-Perú.

Específicos:

¿De qué manera describir las habilidades

blandas en la inteligencia emocional en los


Aeropuertos y Aviación Comercial en el año

2017, Lima-Perú? ¿De qué manera utilizar las habilidades blandas

en las relaciones sociales en los colaboradores

del Centro de Instrucción de Aviación Civil de

la Corporación Peruana de Aeropuertos y

Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú?

¿De qué manera evaluar las habilidades blandas en la comunicación interna en los colaboradores


la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú?

¿De qué manera recomendar las habilidades

blandas en la personalidad del colaborador en el Centro de Instrucción de Aviación Civil de la

Corporación Peruana de Aeropuertos y

Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú? ¿De qué manera construir las habilidades

blandas en la cooperación en los colaboradores


la Corporación Peruana de Aeropuertos y

Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú?

Específicos: Establecer la relación que existe entre la inteligencia

emocional en los colaboradores del Centro de

Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año

2017, Lima-Perú y las negociaciones efectivas.

Establecer la relación que existe entre las relaciones sociales en los colaboradores del Centro de Instrucción

de Aviación Civil de la Corporación Peruana de

Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017,

Lima-Perú y las negociaciones efectivas.

Establecer la relación que existe entre la comunicación

interna en los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de

Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017,

Lima-Perú y las negociaciones efectivas. Establecer la relación que existe entre la personalidad

del colaborador del Centro de Instrucción de Aviación

Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las


Establecer la relación que existe entre la cooperación en los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación

Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y

Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las


Específicos:

Existe una relación significativa entre la inteligencia emocional en los colaboradores del Centro de

Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana

de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017, Lima-Perú y las negociaciones efectivas.

Existe una relación significativa entre las relaciones

personales en los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana

de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017,

Lima-Perú y las negociaciones efectivas. Existe una relación significativa entre la comunicación

interna en los colaboradores del Centro de Instrucción de

Aviación Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y Aviación Comercial en el año 2017,

Lima-Perú y las negociaciones efectivas.

Existe una relación significativa entre la personalidad de los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación

Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y


Existe una relación significativa entre la cooperación en

los colaboradores del Centro de Instrucción de Aviación Civil de la Corporación Peruana de Aeropuertos y


Variable:

NEGOCIACIONES EFECTIVAS

Liderazgo Valores agregados


Ambientes personalizados Fidelización

128

Apéndice B: Operacionalización de Variables


Variables Definición Conceptual

Definición Operacional

Dimensiones Indicadores Ítems Peso de

Ítems

Escala de Medición

HABILIDADES BLANDAS

Según Marlowe (1986), la

inteligencia social es la

habilidad para entender los sentimientos, pensamientos y

conductas de las personas,

incluido uno mismo, en situaciones interpersonales y

actuar apropiadamente a

partir de tal entendimiento (p.52).

Inteligencia emocional

Dirección de equipos

1,1,1,1,1

1-4

Nunca-A veces-Casi

siempre-Siempre

Objetivos grupales


Manejo de conflictos

Toma de decisiones

Relaciones sociales

Información de la empresa

1,1,1,1,1

1-4

Nunca-A veces-Casi

siempre-Siempre

Recursos humanos

Lineamiento empresarial

Valores de la empresa

Estrategias empresariales

Comunicación interna

Habilidades de comunicación

1,1,1,1,1 1-4

Nunca-A veces-Casi

siempre-Siempre

Oportunidad de mejora

Enriquecer el conocimiento

Dinámicas de integración

Capacidad de integrarse con otros

Personalidad del colaborador

Creatividad

1,1,1,1,1

1-4

Nunca-A veces-Casi siempre-Siempre

Experiencia

Autoestima

Asertividad

Empatía

Cooperación

Capacidad tecnológica

1,1,1,1,1 1-4

Nunca-A veces-Casi

siempre-Siempre

Compartir conocimientos

Elaboración de técnicas negociadoras

Desarrollo profesional

Misión

129


Variables Definición Conceptual

Definición Operacional

Dimensiones Indicadores Ítems Peso de

Ítems

Escala de Medición

NEGOCIACIONES EFECTIVAS

Según Maxwell (2000), mientras

que algunos dependen solo de habilidades relacionales para

sobrevivir, los líderes efectivos

combinan esas habilidades con una

elevada capacidad para llevar sus

organizaciones a nuevos niveles de

excelencia e influencia (p. 21).

Liderazgo

Trabajo en equipo

1,1,1,1,1

1-4

Nunca-A veces-Casi

siempre-Siempre

Objetivos grupales


Cualidades individuales

Línea de mando


Compromiso con el mejoramiento

1,1,1,1,1

1-4

Nunca-A veces-Casi

siempre-Siempre

Recursos humanos

Recursos materiales

Estándares

Tecnología personalizada


Metas y objetivos

1,1,1,1,1 1-4

Nunca-A veces-Casi

siempre-Siempre

Formación de competencia

Capacitaciones

Apoyo profesional

Nuevas metodologías de enseñanza

Resultados de calidad

Orientación a resultados

1,1,1,1,1

1-4

Nunca-A veces-Casi siempre-Siempre

Capacidad de negociar

Proyectos duraderos

Resultados positivos y negativos

Formatos novedosos

Fidelización


1,1,1,1,1

1-4

Nunca-A veces-Casi

siempre-Siempre

Identidad con el colaborador

Compromiso laboral

Marca empresarial

Visión

130

Apéndice C: Juicio de Expertos

CUESTIONARIO PARA MEDIR LAS HABILIDADES BLANDAS EN LOS

COLABORADORES DEL CENTRO DE INSTRUCCIÓN DE AVIACIÓN CIVIL DE

LA CORPORACIÓN PERUANA DE AVIACIÓN CIVIL; LIMA, PERÚ.

Fecha: ……. /……. /………. A continuación Ud. Encontrará una serie de preguntas relacionadas con el desarrollo de un nuevo

producto lanzado en el mercado, le solicitamos que frente a ellas exprese su opinión.

El presente documento es anónimo y su aplicación será de utilidad para nuestra investigación, por

ello pedimos su colaboración:

Marque con un aspa “X” la respuesta que considere acertada con tu punto de vista, según las

Siguientes alternativas:

Variable 1: HABILIDADES BLANDAS Dimensión 1: INTELIGENCIA EMOCIONAL Indicador 1: REQUISITOS LABORALES

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Usted cuenta con todos los requisitos que solicita la empresa donde labora?

Indicador 2: COMPETITIVIDAD

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Existe en su empresa el desarrollo de la competencia entre áreas o compañeros de trabajo?

Indicador 3: SOCIOCULTURALIDAD

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Siendo usted un trabajador en su empresa, considera que conoce a su equipo de trabajo lo suficiente?

Indicador 4: RESPONSABILIDAD SOCIAL

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Usted considera que su empresa le toma importancia en el valor que aportan las personas fueran de la empresa, como familia y amigos?

Indicador 5: GENERACIÓN DE NUEVAS COMPETENCIAS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Considera usted que la empresa donde labora lo conoce como persona más que como trabajador?

Dimensión 2: RELACIONES SOCIALES Indicador 1: TRABAJO EN EQUIPO

ÍTEMS 1 2 3 4

131

N AV CS S

1 ¿En su área de trabajo se relaciona con otras áreas para presentar satisfactoriamente un informe o proyecto final?

Indicador 2: ESCUCHA A LOS DEMÁS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Usted como trabajador en los tiempos libres donde labora, interactúa con sus compañeros de trabajo?

Indicador 3: NUEVOS PROYECTOS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Su empresa le demanda nuevas responsabilidades, que le generen llevar nuevos conocimientos en base a sus funciones respectivamente?

Indicador 4: AMBIENTE SOCIAL

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Considera usted que su empresa le brinda todos los recursos necesarios para ejercer una función específica satisfactoria?

Indicador 5: ACTIVIDADES DE CONFIANZA

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Cómo colaborador en su área desarrolla actividades interpersonales cuando realizan trabajos en equipo?

Dimensión 3: COMUNICACIÓN INTERNA Indicador 1: HABILIDADES DE COMUNICACIÓN

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿En el ambiente empresarial cree usted que generan estilos de comunicación verbal y no verbal?

Indicador 2: OPORTUNIDAD DE MEJORA

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Cada cuánto tiempo suele usted como trabajador visitar e investigar por su cuenta las herramientas y facilidades que ofrece su empresa?

Indicador 3: ENRIQUECER EL CONOCIMIENTO

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Cree usted que las empresas buscan que el trabajador se encuentre actualizado según sus funciones que realizaría?

132

Indicador 4: DINÁMICAS DE INTEGRACIÓN

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV

CS S

1 ¿Con qué frecuencia en su empresa realizan actividades de integración en equipo, entre áreas?

Indicador 5: CAPACIDAD DE INTEGRARSE CON OTROS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV

CS S

1 ¿Usted considera ser un colaborador sociable que se integra en las actividades que realizan en la empresa?

Dimensión 4: PERSONALIDAD DEL COLABORADOR Indicador 1: CREATIVIDAD

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Cuánto usted colabora con cambios positivos hacia su empresa?

Indicador 2: EXPERIENCIA

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Alguna vez sus años de servicio tuvieron mayor importancia que sus logros profesionales alcanzados?

Indicador 3: AUTOESTIMA

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Le interesa a usted como trabajador tener una influencia es su desarrollo personal?

Indicador 4: ASERTVIDAD

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿En una empresa usted preferiría trabajar con grandes profesionales; sin que los considere buenas o malas personas?

Indicador 5: EMPATÍA

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Usted se considera ser una persona que se relaciona con trabajadores de otras áreas a fin de generar una mejor relación?

Dimensión 5: COOPERACIÓN Indicador 1: CAPACIDAD TECNOLÓGICA

ÍTEMS 1 2 3 4

133

N AV CS S

1 ¿Cree usted que su empresa se encuentras totalmente equipada con instrumentos tecnológicos que permitan el mejor desempeño de sus funciones?

Indicador 2: COMPARTIR CONOCIMIENTOS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Consideraría usted que sus compañeros de trabajo muestran acuerdo con la metodología de la empresa?

Indicador 3: ELABORACIÓN DE TÉCNICAS NEGOCIADORAS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Su área específica desarrolla nuevas estrategias para que le permitan a usted diferenciarse de otro trabajador con funciones similares?

Indicador 4: DESARROLLO PROFESIONAL

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Considera en los años que lleva laborando, sus funciones en empresa han servido para desarrollar mejor su hoja de vida profesional?

Indicador 5: MISIÓN

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Su empresa respeta lo indicado en su misión hacia sus colaboradores y en desarrollar nuevas metodologías?

Fuente: Elaboración propia

CUESTIONARIO PARA MEDIR LAS NEGOCIACIONES EFECTIVAS EN LOS

COLABORADORES DEL CENTRO DE INSTRUCCIÓN DE AVIACIÓN CIVIL DE

LA CORPORACIÓN PERUANA DE AVIACIÓN CIVIL; LIMA, PERÚ.

Fecha: ……. /……. /………. A continuación Ud. Encontrará una serie de preguntas relacionadas con el desarrollo de un nuevo

producto lanzado en el mercado, le solicitamos que frente a ellas exprese su opinión.

El presente documento es anónimo y su aplicación será de utilidad para nuestra investigación, por

ello pedimos su colaboración:

Marque con un aspa “X” la respuesta que considere acertada con tu punto de vista, según las

Siguientes alternativas:

Variable 1: NEGOCIACIONES EFECTIVAS Dimensión 1: LIDERAZGO Indicador 1: DIRECCIÓN DE EQUIPOS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Considera que el jefe o supervisor de su área dirige y distribuye equitativamente las funciones y responsabilidades de los colaboradores?

134

Indicador 2: OBJETIVOS GRUPALES

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Siendo usted considerado como un líder de un grupo de personas, desearía que todos llegaran al objetivo mismo?

Indicador 3: DIFUSIÓN DE CONOCIMIENTOS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Cuándo realiza un nuevo proyecto en su empresa, desearía que ésta lo capacite acorde a sus nuevas funciones?

Indicador 4: MANEJO DE CONFLICTOS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Siendo parte de un equipo de trabajo, considera que la comunicación y el diálogo entre las partes es la mejor herramienta para llegar a un acuerdo?

Indicador 5: TOMA DE DECISIONES

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Usted puede tomar decisiones sin respetas las demás opiniones de su equipo de trabajo?

Dimensión 2: IDENTIDAD EMPRESARIAL Indicador 1: INFORMACIÓN DE LA EMPRESA

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Cómo jefe, supervisor, coordinador del área, considera que respeta y trabaja acorde a los lineamientos de la empresa?

Indicador 2: RECURSOS HUMANOS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Preferiría usted que en el equipo de trabajo, todos sus colegas cuenten con amplia experiencia profesional que mostrar técnicas de negociación y solución de conflictos?

Indicador 3: LINEAMIENTO EMPRESARIAL

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Al ejecutar nuevos proyectos en su área de trabajo, el equipo tiene conocimiento de los códigos de ética de la empresa?

135

Indicador 4: VALORES DE LA EMPRESA

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Considera que sus compañeros y colegas de trabajo son personas responsables y generan resultados eficaces y eficientes?

Indicador 5: ESTRATEGIAS EMPRESARIALES

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Considera que su empresa desarrolla sus propias estrategias y guías para sus colaboradores y brindar mejores resultados?

Dimensión 3: ALIANZAS ESTRATÉGICAS Indicador 1: METAS Y OBJETIVOS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Su empresa ejerce una orientación hacia sus objetivos propuestos en corto, mediano y largo plazo?

Indicador 2: FORMACIÓN DE COMPETENCIA

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Usted considera que sus compañeros y colegas de trabajo se encuentran calificados y orientados para desarrollar sus funciones?

Indicador 3: CAPACITACIONES

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Su empresa lo orienta de manera recurrente con la aplicación de nuevos conocimientos, que permiten reforzar su aprendizaje y transmitir hacia sus demás colegas?

Indicador 4: APOYO PROFESIONAL

ÍTEMS 1 2 3 4 N AV

CS S

1 ¿Su empresa propone nuevas estrategias por medio de empresas externas especializadas; con el fin de orientar mejor las habilidades de sus colaborados?

Indicador 5: NUEVAS METODLOGÍAS DE ENSEÑANZA

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV

CS S

1 ¿Considera las metodologías propuestas por su empresa, aportan en las funciones que realiza?

Dimensión 4: RESULTADOS DE CALIDAD Indicador 1: ORIENTACIÓN A RESULTADOS

ÍTEMS 1 2 3 4

136

N AV CS S

1 ¿Desearía que se implementara una red de colaboración y cooperación entre todo el personal de su empresa, a fin de cumplir los objetivos empresariales a menor tiempo y costo y mayor calidad?

Indicador 2: CAPACIDAD DE NEGOCIAR

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Le gustaría que en su empresa le genere oportunidades para desarrollar nuevos proyectos con su equipo de trabajo?

Indicador 3: PROYECTOS DURADEROS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Usted considera ser una persona que aporta eficiente y eficazmente sus funciones, alcances y avances según los objetivos de la empresa?

Indicador 4: RESULTADOS POSITITVOS Y NEGATIVOS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Usted cree que su empresa ejerce sus logros y aciertos en base a errores antes cometidos, a fin de implementar mejor desarrollo de trabajo?

Indicador 5: FORMATOS NOVEDOSOS

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Considera usted que el sistema metodológico de su empresa debería mejorar en base a las tendencias y nuevas herramientas?

Dimensión 5: FIDELIZACIÓN Indicador 1: IDENTIDAD EMPRESARIAL

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Considera ser un trabajador identificado con las metas y los objetivos de la empresa?

Indicador 2: IDENTIDAD CON EL COLABORADOR

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Considera que la empresa reconoce los aportes y los logros de sus colaboradores?

Indicador 3: COMPROMISO LABORAL

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿Estaría de acuerdo que su empresa lo reconozca como un empleado ejemplar y le otorguen a su vez nuevas oportunidades de crecimiento profesional?

137

Indicador 4: MARCA EMPRESARIAL

ÍTEMS 1 2 3 4

N AV CS S

1 ¿En años de servicio, usted se ha identificado como un aliado interno estratégico?

Indicador 5: VISIÓN

ÍTEMS 1 2 3 4 N AV CS S

1 ¿Le gustaría que los proyectos en el área de trabajo sean dirigidos a los colaboradores calificados en cuanto a sus habilidades y competencias?


138

Apéndice D: Validación de Datos de Encuestas


VAR1

P R E G S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 S44 S45 S46 S47 S48 S49 S50 S51 S52 S53 S54 S55 S56 S57 S58 S59 S60 S61 S62 S63 S64 S65 S66 S67 S68 S69 S70 S71 S72 S73 S74 S75

p1 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4

p2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3

p3 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3

p4 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3

p5 2 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3

p6 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4

p7 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4

p8 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3

p9 4 2 3 3 4 3 2 3 2 2 4 2 3 3 4 3 2 3 2 2 4 2 3 3 4 3 2 3 2 3 3 4 3 3 3 3 2 3 2 2 3 3 4 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3

p10 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4

p11 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4

p12 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3

p13 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4

p14 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4

p15 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3

p16 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4

p17 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3

p18 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3

p19 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3

p20 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3

p21 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4

p22 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3

p23 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3

p24 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4

p25 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4

S76 S77 S78 S79 S80 S81 S82 S83 S84 S85 S86 S87 S88 S89 S90 S91 S92 S93 S94 S95 S96 S97 S98 S99S100S101S102S103S104S105S106S107S108S109S110S111S112S113S114S115S116S117S118S119S120S121S122S123S124S125S126S127S128S129S130S131S132S133S134S135S136S137S138S139S140S141S142S143S144S145S146S147S148S149S150

p1 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2

p2 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2

p3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1

p4 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2

p5 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3 4 3 3 4 3 3 3 2

p6 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2

p7 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3

p8 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3 4 3 2 3 3 4 3 3 4 3

p9 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2

p10 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2

p11 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4

p12 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2

p13 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4

p14 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2

p15 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2 1 2 1 3 3 4 2 3 1 2

p16 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2 1 1 1 4 4 4 2 3 4 2

p17 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1

p18 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2

p19 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2

p20 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4

p21 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4 3 2 3 3 4 3 2 4 3 4

p22 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4

p23 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4

p24 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2

p25 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3

VARIABLE HABILIDADES BLANDAS

139

nte: Autoría propia

VAR2

P R E G S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17 S18 S19 S20 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 S44 S45 S46 S47 S48 S49 S50 S51 S52 S53 S54 S55 S56 S57 S58 S59 S60 S61 S62 S63 S64 S65 S66 S67 S68 S69 S70 S71 S72 S73 S74 S75

p26 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4

p27 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3

p28 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3

p29 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3

p30 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3

p31 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4

p32 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4

p33 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4

p34 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3

p35 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4

p36 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4

p37 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3

p38 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4

p39 3 3 2 3 4 3 3 4 3 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 4 4 3 3 4 2 2 3 3 3 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 4 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 3 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4

p40 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3

p41 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2

p42 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3

p43 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3

p44 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3

p45 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3

p46 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4

p47 4 2 3 4 2 2 4 3 2 4 4 2 3 4 2 2 4 3 2 4 4 2 3 4 2 3 4 3 2 4 1 4 2 3 4 2 3 3 2 4 4 2 3 4 2 3 3 3 2 4 4 2 3 4 2 3 3 3 2 4 4 2 3 4 2 3 3 3 2 4 4 2 3 4 2

p48 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3

p49 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4

p50 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 3 3 4 4 4 2 3 4 3 2 3 3 4 4 4 2 3 4 3 2 3 3 4 4 4 2 3 4 3 2 3 3 4 4 4 2 3 3 4 2 2 3 3 4 4 2 3 3 4 2 2 3 3 4 4 2 3 3 4 2 2 3 3 4

S76 S77 S78 S79 S80 S81 S82 S83 S84 S85 S86 S87 S88 S89 S90 S91 S92 S93 S94 S95 S96 S97 S98 S99S100S101S102S103S104S105S106S107S108S109S110S111S112S113S114S115S116S117S118S119S120S121S122S123S124S125S126S127S128S129S130S131S132S133S134S135S136S137S138S139S140S141S142S143S144S145S146S147S148S149S150

p26 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2 2 3 3 4 4 3 3 3 4 2

p27 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2 2 2 3 3 3 3 3 4 3 2

p28 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1 1 4 4 4 3 4 2 2 2 1

p29 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2 3 3 2 3 3 4 3 3 3 2

p30 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1 2 3 3 3 3 4 3 3 3 1

p31 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2 1 2 2 3 4 3 3 3 3 2

p32 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 4 3 3 4 3 3

p33 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3 4 3 1 3 4 4 3 3 4 3

p34 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 4 3 3 3 2 3 2 2 4 2 4 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 4 3 3 2 3 2 2 4 2 4 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 2 3 3 3 2 3 2 2

p35 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2 4 3 2 4 4 4 3 3 4 2

p36 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3 2 4

p37 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2 3 3 3 3 3 3 2 3 4 2

p38 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 4 4

p39 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 4 3 4 3 3 4 2 3 4 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 2 2 3 3 4 3 4 3 3 4 2 2 3 3 2 3 4 3 3 4 3 2

p40 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3 4 2 3 4 2 3 4 2 3 3 4 2 3 3 2 3 2 3 3 3 4 2 3 3 2 3 2 4 3 3 4 2 3 3 2 3 2 3 3 3 4 2 3 4 2 4 2 3 3 3 4 2 3 3 2

p41 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 4 2 3 4 2 2 4 2 3 4 2 2 3 4 2 4 2 3 4 2 2 4 3 4 2 4 2 3 4 2 2 4 3 4 2 4 2 3 4 2 2 4 3 4 2

p42 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1 1 2 1 3 3 3 3 3 3 1

p43 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2 4 4 4 3 3 3 2 3 2 2

p44 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 3 3 2 3 4 2

p45 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4 4 3 4 4 3 4 2 4 3 4

p46 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4 3 2 2 4 4 3 2 4 3 4

p47 3 3 3 2 4 4 2 3 4 2 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4 1 1 1 4 3 3 3 3 2 4

p48 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 4 4

p49 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2 3 3 3 3 4 3 3 4 4 2

p50 4 2 3 4 3 2 3 3 4 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 3 4 4 2 3 3 4 4 2 3 4 3 2 3 3 4 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 2 3 3 4 4 4 4 2 3 4 3 2 2 3 3 4 4 2 3 4 3

VARIABLES NEGOCIACIONES EFECTIVAS

140

Apéndice E: Alpha de Cronbach por elemento de la variable habilidades blandas

Estadísticas de total de elemento

Med

ia d

e es

cala

si

el e

lem

ento

se

ha

sup

rim

ido

Var

ian

za d

e es

cala

si e

l el

emen

to s

e

ha

sup

rim

ido

Co

rrel

ació

n t

ota

l

de

elem

ento

s

corr

egid

a

Alf

a d

e C

ronb

ach

si e

l el

emen

to s

e

ha

sup

rim

ido

¿Usted cuenta con todos los requisitos que solicita la empresa donde labora? 71,12 71,865 ,634 ,839

¿Existe en su empresa el desarrollo de la competencia entre áreas o compañeros de trabajo? 71,42 73,896 ,545 ,843

¿Siendo usted un trabajador en su empresa, considera que conoce a sus colegas del equipo

de trabajo?

71,52 72,896 ,275 ,855

¿La empresa donde labora considera como importante el valor que genera el bienestar en su

entorno familiar?

71,32 73,534 ,656 ,841

¿Considera usted que la empresa priorice las competencias y sus habilidades que la

experiencia profesional?

71,17 76,158 ,335 ,848

¿En su área de trabajo se relaciona con otras áreas para presentar satisfactoriamente un

informe o proyecto final?

71,62 69,593 ,722 ,834

¿Usted como trabajador en los tiempos libres donde labora, interactúa con sus compañeros

de trabajo?

71,12 74,804 ,514 ,844

¿Su empresa le demanda nuevas responsabilidades que le generen llevar nuevos

conocimientos en base a sus funciones respectivamente?

71,02 76,839 ,256 ,850

¿Considera usted que su empresa le brinda todos los recursos humanos para ejercer una

función específica satisfactoria?

71,55 75,766 ,310 ,849

¿Cómo colaborador en su área desarrolla actividades interpersonales cuando realizan

trabajos en equipo?

70,92 70,638 ,657 ,837

¿En el ambiente empresarial cree usted que generan estilos de comunicación verbal y no

verbal?

70,52 82,600 -,266 ,864

¿Considera usted que la empresa brinda nuevas herramientas y estrategias de trabajo en su

área?

71,32 75,910 ,393 ,847

¿Considera usted que es importante para la empresa capacitar y orientar las habilidades de

los trabajadores de acuerdo a sus funciones en el área?

70,62 76,559 ,361 ,848

¿Con qué frecuencia en su empresa realizan actividades de integración en equipo? 71,32 73,293 ,509 ,843

¿Usted considera ser un colaborador que logra integrarse en las actividades que la empresa

realiza?

72,02 67,604 ,701 ,833

¿Cuánto usted aporta con ideas y estrategias para con mejoras en su empresa? 71,62 61,016 ,859 ,822

¿Alguna vez sus años de servicio tuvieron mayor importancia que sus logros profesionales

alcanzados?

71,92 68,088 ,738 ,832

¿Considera usted que el clima laboral en su área de trabajo tiene influencia en su desarrollo

y seguridad personal?

71,22 82,092 -,198 ,866

¿Suele usted trabajar en el área, seleccionando a las personas de su equipo por su

experiencia profesional que por sus habilidades?

71,52 72,802 ,610 ,840

¿Usted considera ser una persona que se relaciona con trabajadores de otras áreas a fin de

generar una mejor relación?

70,72 79,008 ,037 ,857

141

¿Cree usted que su empresa impulsa a perfeccionar las habilidades duras de los

trabajadores?

71,12 76,227 ,260 ,851

¿Consideraría usted que sus compañeros de trabajo muestran acuerdo con la metodología de

la empresa?

71,72 72,726 ,309 ,852

¿Cree usted que su área de trabajo permite desarrollar sus competencias que le permiten

diferenciarse de otro trabajador con funciones similares?

70,62 84,036 -,485 ,865

¿Consideraría usted que sus compañeros de trabajo muestran acuerdo con la metodología de

la empresa?

71,02 73,859 ,549 ,843

¿Considera que su empresa direcciona sus nuevas estrategias de acuerdo a su misión? 71,22 70,575 ,668 ,837


142

Apéndice F: Alpha de Cronbach por elemento de la variable negociaciones efectivas

Estadísticas de total de elemento

Med

ia d

e es

cala

si

el e

lem

ento

se

ha

sup

rim

ido

Var

ian

za d

e es

cala

si e

l el

emen

to s

e

ha

sup

rim

ido

Co

rrel

ació

n t

ota

l

de

elem

ento

s

corr

egid

a

Alf

a d

e C

ronb

ach

si e

l el

emen

to s

e

ha

sup

rim

ido

¿Considera que el jefe o supervisor de su área dirige y distribuye equitativamente las

funciones y responsabilidades de los colaboradores?

72,49 59,460 ,617 ,808

¿Siendo usted considerado como un líder de un grupo de personas, desearía que todos

llegaran al objetivo mismo?

72,79 61,900 ,461 ,815

¿Cuándo realiza un nuevo proyecto en su empresa, desearía que ésta lo capacite acorde a sus

nuevas funciones?

72,89 60,450 ,257 ,828

¿Siendo parte de un equipo de trabajo, considera que la comunicación y el diálogo entre las

partes es la mejor herramienta para llegar a un acuerdo?

72,69 60,431 ,704 ,808

¿Usted puede tomar decisiones sin respetas las demás opiniones de su equipo de trabajo? 72,79 59,162 ,598 ,808

¿Cómo jefe, supervisor, coordinador del área, considera que respeta y trabaja acorde a los

lineamientos de la empresa?

72,99 59,033 ,564 ,809

¿Preferiría usted que, en el equipo de trabajo, todos sus colegas cuenten con amplia

experiencia profesional que mostrar técnicas de negociación y solución de conflictos?

72,49 62,547 ,444 ,816

¿Al ejecutar nuevos proyectos en su área de trabajo, el equipo tiene conocimiento de los

códigos de ética de la empresa?

72,39 59,796 ,449 ,814

¿Considera que sus compañeros y colegas de trabajo son personas responsables y generan

resultados eficaces y eficientes?

72,94 62,017 ,377 ,818

¿Considera que su empresa desarrolla sus propias estrategias y guías para sus colaboradores y

brindar mejores resultados?

72,29 56,850 ,776 ,799

¿Su empresa ejerce una orientación hacia sus objetivos propuestos en corto, mediano y largo

plazo?

71,89 69,605 -,316 ,841

¿Considera las metodologías propuestas por su empresa, aportan en las funciones que

realiza?

72,69 61,814 ,533 ,814

¿Su empresa lo orienta de manera recurrente con la aplicación de nuevos conocimientos, que

permiten reforzar su aprendizaje y transmitir hacia sus demás colegas?

71,99 64,550 ,233 ,823

¿Su empresa propone nuevas estrategias por medio de empresas externas especializadas; con

el fin de orientar mejor las habilidades de sus colaborados?

72,60 61,356 ,440 ,815

¿Considera que sus colegas y compañeros que llevan poco tiempo en su empresa ejercen

nuevas herramientas que puedan compartir y contribuir en el trabajo?

72,63 59,242 ,584 ,809

¿Desearía que se implementara una red de colaboración y cooperación entre todo el personal

de su empresa, a fin de cumplir los objetivos empresariales a menor tiempo y costo y mayor

calidad?

72,60 60,940 ,349 ,819

¿Le gustaría que en su empresa le genere oportunidades para desarrollar nuevos proyectos

con su equipo de trabajo, acorde a al progreso de la empresa?

73,29 56,676 ,672 ,802

¿Usted considera ser una persona que aporta eficiente y eficazmente sus funciones, alcances

y avances según los objetivos de la empresa?

72,59 67,009 -,077 ,836

¿Usted cree que su empresa ejerce sus logros y aciertos en base a errores antes cometidos, a

fin de implementar mejor desarrollo de trabajo?

72,89 59,269 ,703 ,806

143

¿Considera usted que el sistema metodológico de su empresa debería mejorar en base a las

tendencias y nuevas herramientas?

72,09 65,529 ,060 ,829

¿Considera ser un trabajador identificado con las metas y los objetivos de la empresa? 72,49 61,218 ,362 ,818

¿Considera que la empresa reconoce los aportes y los logros de sus colaboradores? 72,79 67,413 -,108 ,843

¿Estaría de acuerdo que su empresa lo reconozca como un empleado ejemplar y le otorguen a

su vez nuevas oportunidades de crecimiento profesional?

71,99 69,772 -,412 ,839

¿En años de servicio, usted se ha identificado como un aliado interno estratégico? 72,39 60,789 ,584 ,811

¿Le gustaría que los proyectos en el área de trabajo sean dirigidos a los colaboradores

calificados en cuanto a sus habilidades y competencias?

72,47 59,647 ,535 ,811


Documents

Candia Martínez, Lourdes del Pilar