Cap_01_Introduccion a La Direccion de Proyectos V5.02

PMBOK ® 5ª Edición.

Una norma es un documento formal que contiene estándares establecidos, métodos,procesos y especificaciones técnicas basadas en los resultados de la experiencia y deldesarrollo tecnológico. La Guía del PMBOK ®, (Project Management Body Of Knowledge5ª edición), es la norma con mayor reconocimiento a nivel mundial para todos aquellosprofesionales que gestionan proyectos.

En ella se proporcionan las directrices para la gestión de proyectos, definiendo losconceptos fundamentales relacionados con dicha gestión. Describiendo todos losprocesos directivos y su relaciones a lo largo del ciclo de vida del proyectoprocesos directivos y su relaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

A lo largo de este primer capítulo se da una visión general de la Guia PMBOK ®, en referencia a los siguientes aspectos:

•Propósito de la Guía del PMBOK ®

•¿Qué es un proyecto?¿Q p y

•¿Qué es la Gestión de Proyectos?

•Relaciones Entre Portfolio Management, Gestión de Programas y Gestión de Proyectos

•Relación entre Gestión de Proyectos, Gestión de Operaciones y Estrategia Organizacional

•Valor de negocio

•Papel del Gerente de Proyectop y

•Cuerpo de conocimiento de la dirección de proyectos

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Introducción a la Dirección de Proyectos

Propósito de la Guia PMBOKí d l d ó f f d lLa Guía del PMBOK 5ª Edición proporciona una referencia fundamental para

cualquiera que esté interesado o involucrado en la dirección de proyectos. Entre ellospodemos encontrar:

• Altos ejecutivos• Gerentes de programa y gerentes de directores del proyecto• Directores del proyecto y otros miembros del equipo del proyecto• Miembros de una oficina de gestión de proyectosg p y• Clientes y otros interesados• Consultores y otros especialistas en dirección de proyectos y áreas afines• Formadores que desarrollan programas de educación en dirección de proyectos• Investigadores que analizan la dirección de proyectos.

La Guía PMBOK proporciona y promueve un vocabulario común para analizar, escribiry aplicar la dirección de proyectos.Un vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión El PMI usaUn vocabulario estándar es un elemento esencial de cualquier profesión. El PMI usaeste documento como referencia fundamental, pero no única, de la dirección deproyectos para sus programas de desarrollo profesional, entre los que se incluyen:

• Certified Associate in Project Management (CAPM)

• Project Management Professional (PMP)

• ProgramManagement Professional (PgMP)

• PMI Agile Certified Practitioner (PMI‐ACP)

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PMI Agile Certified Practitioner (PMI ACP)

• PMI Risk Management Professional (PMI‐RMP)

• PMI Scheduling Professional (PMI‐SP)


La Guía PMBOK no es un compendio de todos los conocimientos sobre dirección deproyectos. Se trata de una guía, no de una metodología. El PMBOK identifica y recogel f d d l di ió d d i l b á ilos fundamentos de la dirección de proyectos, es decir las buenas prácticasgeneralmente reconocidas en la profesión. La Guía del PMBOK se utiliza como basepara elaborar las extensiones del PMBOK, a áreas concretas de aplicación, tales comodefensa, construcción, IT, proyectos públicos, etc. Generalmente, las extensionesrequieren de un número mayor de fundamentos para incorporar las necesidadesespecíficas de cada área de aplicación.

La Guía PMBOK no aborda la totalidad de los temas, ni entra en un detalle exhaustivo,de cada tema que trata. No se debe considerar que los temas ó detalles que no semencionan en el PMBOK no sean importantes. Hay varias razones por las cuales elPMBOK puede no tratar un cierto tema: puede estar incluido en alguna otra guía,puede ser tan general que no haya nada que se aplique de forma singular a ladirección de proyectos, o puede que no exista un consenso suficiente acerca de quedicho tema sea fundamental. La falta de consenso significa que hay diversas opinionesdentro de la profesión acerca de cómo, cuándo o en qué parte de la organización, yquién dentro de ella debe llevar a cabo esa actividad específica de la dirección dequién dentro de ella, debe llevar a cabo esa actividad específica de la dirección deproyectos.

La organización y/o el equipo de dirección del proyecto debe decidir cómo se va a usarla Guía del PMBOK en el contexto y las circunstancias de un proyecto concreto, deestablecer lo que será apropiado para un proyecto determinado.


Código Ético

Además de elaborar una guía con las normas que establecen las directrices para unabuena gestión de proyectos, PMI orienta a los profesionales, describiendo lasexpectativas que estos deben mantener para sí mismos y los demás, mediante el Códigode Ética y Conducta Profesional de PMI, donde se específica la obligación básica quedebe cumplir todo profesional de la dirección de proyectos acerca de la responsabilidad,el respeto, la justicia y la honestidad en sus políticas de practica y toma de decisiones.

La aceptación del código ético es esencial para los directores de proyectos, y es unrequisito básico para acceder a cualquier examen del PMI ®.

Todos los profesionales tienen la obligación de cumplir dicho Código Ético y de Conductaprofesional, independientemente de su origen cultural. Siendo un requisitoimprescindible demostrar un compromiso de cumplimientoimprescindible demostrar un compromiso de cumplimiento.

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¿Que es un Proyecto?Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque enalgunos casos estos se superponen y/o son difíciles de diferenciar.Aunque tienen características comunes (son realizados por personas que aplicanmétodos y tecnologías, están restringidos por la limitación de los recursos y ambos sonplanificados, ejecutados y supervisados) los objetivos de los proyectos y lasoperaciones son diferentes.

La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, elobjetivo de una operación es continuar dando respaldo al negocio.Un proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos específicos, mientras que enlas operaciones el trabajo continúa para conseguir un nueva cuantificación delas operaciones el trabajo continúa para conseguir un nueva cuantificación deobjetivos. Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización,pueden involucrar a numerosas personas, pueden durar unas pocas semanas ó variosaños y pueden incluir una o varias organizaciones como, por ejemplo, las asociacionestemporales de empresas ó los convenios de colaboración para un proyectodeterminado.

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,servicio o resultado singular.



Las conceptos básicos acerca de un proyecto son:

• Temporal. Significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final definido.El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto (completed) oEl final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto (completed) ocuando el proyecto sea cancelado (terminated). Temporal no necesariamente significade corta duración, solo que la duración de un proyecto es limitada. La naturalezatemporal de los proyectos se refiere a otros aspectos de la empresa, tales como el quela oportunidad o ventana de negocio normalmente es temporal y los proyectos suelentener un período limitado para producir sus resultados, productos y/o servicios.También, que el equipo del proyecto se crea solo con el fin de llevar a cabo elproyecto, luego se disolverá.

• Producto, servicio o resultado singular. Los proyectos crean productos entregablesi l d bl l d d / i isingulares. Productos entregables son resultados, productos y/o servicios. Lasingularidad es una característica importante de los productos entregables de unproyecto. La mayoría de los proyectos se emprenden para obtener un resultadoduradero, que será explotado en una dinámica operacional y que tendrá un relevanteimpacto económico, social y/o medioambiental.

• Elaboración gradual. Significa desarrollar por pasos e ir aumentando la precisiónincrementalmente. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma generalal comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipodesarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productosdesarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productosentregables. La elaboración gradual del alcance del proyecto debe ser definidacuidadosamente, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato.Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto deberá controlarse a medidaque se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.

• Incertidumbre . La naturaleza , temporal y única del proyecto , como así también suresultado único genera que no todas las tareas se conozcan y que el resultado poseaun nivel de certeza que no se pueda estimar o evaluar en las planificación.



Un proyecto puede generar:

d d d l l f l í• Un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en símismo

• La capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función comercial que brinda apoyo a laproducción o distribución)

• Un resultado tal como un producto o un documento (p.ej., un proyecto de investigaciónque desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe unatendencia o si un nuevo proceso que beneficiará a la sociedad).

Entre los ejemplos de proyectos, se incluye:

• desarrollar un nuevo producto o servicio.

• implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de una organización.

• desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.

• construir un edificio o una infraestructura.

• implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.



¿Que es el Project Management?d ó d l l ó d h b l d d hLa dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas

y técnicas que el Director del Proyecto aplica a las actividades de un proyecto con elfin de conseguir los requisitos del proyecto.

La dirección de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesosde dirección de proyectos de inicio, planificación, ejecución, seguimiento y control, ycierre. A diferencia de los directores de operaciones que gestionan procesospermanentes y repetitivos, los directores de proyectos gestionan sus proyectos en unp y p , p y g p yambiente de incertidumbre y riesgo acerca de sus resultados. Los proyectos son unaforma de organizar el trabajo que no pueden ser tratada dentro de los límitesoperativos normales de la organización.



Realizar Project Management, es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas ytécnicas a las actividades del proyecto para conseguir cumplir los objetivos del mismo.

Para ello, la Guía PMBOK, describe 47 procesos directivos que la norma clasifica en 10 áreas deconocimiento y 5 grupos de procesos.En el Capítulo 3, se enuncian los 47 procesos, incluyendo sus entradas y salidas, agrupados enlos 5 grupos: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.A partir del capítulo 4 y hasta el 13, se describen detalladamente los 47 procesos, incluyendoentradas, salidas, herramientas y técnicas, agrupados por áreas de conocimiento: cada área enun capítulo:

• Capítulo 4: Integración.• Capítulo 5: Alcance• Capítulo 6: Tiempo• Capítulo 7: Coste• Capítulo 8: Calidad• Capítulo 9: Recursos Humanos• Capítulo 10: Comunicaciones• Capítulo 11: Riesgos• Capítulo 12: Adquisiciones• Capitulo 13: Interesados

La gestión de un proyecto incluye habitualmente, aunque no se limita a:

• Identificar los requisitos• Responder a las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de las partes interesadas• Crear, mantener y llevar a cabo la comunicación entre los actores interesados del proyecto• Gestión de los interesados par el cumplimiento de los requisitos del proyecto• Equilibrar las restricciones del proyecto, estando incluidas, aunque no limitadas a:

•Alcance


•Alcance•Calidad•Programación•Presupuesto•Recursos•Riesgos


El término “dirección de proyectos” ó “dirección por proyectos” se usa a veces paradescribir un enfoque de la organización o de dirección respecto a la gestión de losproyectos y de algunas operaciones, que pueden ser redefinidas como proyectos. Hahabido una tendencia en los últimos años a gestionar la empresa utilizando masiva ysistemáticamente la dirección de proyectos. Esto no quiere decir que todas lasoperaciones de la organización puedan o deban organizarse en proyectos, aunque losprocesos corporativos de investigación, desarrollo, innovación, mejora y entregasingular suelen gestionarse por proyectos. La adopción de “dirección por proyectos”también está relacionada con la adopción de una cultura de la organización próxima atambién está relacionada con la adopción de una cultura de la organización próxima ala cultura de dirección de proyectos. También hay que mencionar que todas laorganizaciones suelen formular, desplegar e implementar su estrategia utilizandomasivamente la “dirección por proyectos” . Este es un asunto muy importante para laprofesión, puesto que, efectivamente, la “dirección por proyectos” se suele aplicar atodas las iniciativas de desarrollo de mercado, penetración de mercado, desarrollo deproducto y diversificación.

Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la dirección deEs importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la dirección deproyectos se repiten varias veces debido a la existencia o a la necesidad de elaborargradualmente el proyecto durante todo su ciclo de vida. Esto significa que, a medidaque un equipo de dirección del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, elequipo necesita reelaborar sus procesos directivos con un mayor nivel de detalle.



Proyectos y Planificación Estratégical l é l f l ó d l d l ó d h lEl plan estratégico es la formulación de la estrategia de la organización. En dicho planse recogen los objetivos a conseguir, a corto, medio y largo plazo, así como losrecursos e inversiones necesarios para alcanzarlos. También recoge las líneasdirectrices acerca de cómo se implementarán los trabajos y acciones necesarios paraalcanzar dichos objetivos estratégicos.

Los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de laorganización, ya se estén ejecutando por la organización o por un proveedor externo yg , y j p g p p ycontratado. Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una omás de las siguientes consideraciones estratégicas:

• Una demanda del mercado : un nuevo producto, la capacidad de ofrecer unnuevo servicio, etc.

• Una necesidad de la organización: implementar un cambio de estructura ó unnuevo proceso, una mejora de la calidad de un proceso existente, etc.

• Una necesidad social• Una necesidad social.• Una consideración medio ambiental.• Una solicitud de un cliente: una infraestructura singular, un sistema de

información a la medida, etc.• Un avance tecnológico: aplicar el resultado de una investigación, desarrollar

nuevo prototipo, implementar una innovación, etc.• Un requisito legal: el cumplimiento de una nueva regulación, etc.


Misión : Es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de laempresa

Visión: Indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello enlo que pretende convertirse.

Valores : Excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados,etc.

Establecimiento de los objetivos generales Es una declaración de las metas en laempresa. Estos han de ser realistas y alcanzables.

Análisis externo de la empresa Detecta y evalúa acontecimientos y tendencias quesucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, ydetectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzaseconómicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, losclientes y los proveedores de la empresa

Análisis interno de la empresa

Diseño, evaluación e implementación Se evalúa información sobre el análisis externo(la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursosy la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, seevalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizadoanteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. Se diseña una serie manejablede estrategias factibles teniendo en cuenta la información analizada en el puntode estrategias factibles, teniendo en cuenta la información analizada en el puntoanterior. Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, lasdesventajas, los costos y los beneficios de cada una.Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

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Consiste en el estudio de los diferentesaspectos internos de la organización. Se evalúan los recursos que posee una empresa,ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.


La Dirección de Proyectos participa de la filosofía de la Dirección por Objetivos óManagement by Objetives (MBO) que preconiza la dirección mediante tres pasos:Management by Objetives (MBO) que preconiza la dirección mediante tres pasos:primero, establecer objetivos realistas y no ambiguos; segundo, evaluarperiódicamente si los objetivos se han conseguido y tercero, implementar accionescorrectivas cuando sea preciso. Las acciones correctivas pueden y deben incluir lareformulación de los objetivos, si ello fuera necesario



El equipo de dirección del proyecto tiene una responsabilidad profesional antenumerosos “stakeholders” ó actores interesados en el proyecto incluidos los clientesnumerosos stakeholders ó actores interesados en el proyecto, incluidos los clientes,la organización ejecutante y el público en general. Independientemente de estaresponsabilidad, el éxito del proyecto depende fundamentalmente de que el equipode dirección del proyecto realice una buena gestión de estos actores, de pactar ysatisfacer sus necesidades, requisitos, expectativas válidos.

La Dirección de Proyectos comprende la gestión de dichos actores, es decir:

• Identificar a todos los actores interesados del proyecto• Identificar a todos los actores interesados del proyecto• Determinar y gestionar su poder e influencia en el proyecto• Establecer sus intereses y expectativas respecto del proyecto

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Tipos de interesados del Proyecto (Stakeholders)Aquellos que serán afectados por el proyecto y que pueden ejercer cierta influenciaAquellos que serán afectados por el proyecto y que pueden ejercer cierta influenciasobre él, pero que no están directamente involucrados con la ejecución del trabajo.Ejemplos de este tipo de interesados son: gerentes afectados por el proyecto,personas que trabajan en el proceso bajo estudio, departamentos internos quesoportan el proceso (como el departamento de finanzas), proveedores, la oficina degestión de proyectos, clientes, patrocinadores, vecinos, etc.Organizaciones que tienen algún interés en que los resultados del proyecto cumplancon ciertas regulaciones. Ejemplos de ellos son: gobiernos nacionales y locales, gruposde protección del medio ambiente, entidades gubernamentales, etc.p , g ,

Equipo de proyectoGerente de proyectoPMOPatrocinadorClienteUsuarioEquipo de dirección del proyectoA ti i t bi t lActivistas ambientalesOrganizaciones gubernamentalesAccionistasAsociaciones empresariales, industriales, o profesionalesClientesCompetidoresComunidades donde la empresa tiene operaciones: asociaciones vecinalesDueñosEmpleadospGobierno nacionalGobiernos locales

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Los directores del proyecto a menudo hablan de una “triple restricción” ‐ alcance,tiempo y costes del proyecto a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de untiempo y costes del proyecto ‐ a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de unproyecto. La gestión del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factoresó dimensiones. Los proyectos deben entregar el producto, servicio o resultado con elalcance requerido, dentro del plazo y presupuesto planificados. La relación entre estostres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otrode los factores. Dado que los directores de proyectos suelen gestionar los proyectosen un ambiente de incertidumbre, la triple restricción se suele ampliar con tres nuevosfactores: calidad, riesgo y disponibilidad de recursos. Aunque la relación entre los seisfactores es compleja, simplificando, se puede afirmar que:

• La gestión de la calidad asegura una correcta gestión del alcance• Una adecuada gestión de los riesgo del proyecto asegura el cumplimiento de

su plazo y• La gestión correcta de los recursos disponibles, asegura el cumplimiento del

presupuesto del proyecto.



El Capítulo 4, Gestión de la Integración del Proyecto, describe los procesos y actividades queforman parte de los diversos elementos de la dirección de proyectos, que se identifican, definen,combinan, unen y coordinan dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.El Capítulo 5, Gestión del Alcance del Proyecto, describe los procesos necesarios paraasegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido,para completar el proyecto satisfactoriamente.El Capítulo 6, Gestión del Tiempo del Proyecto, describe los procesos relativos a la puntualidad,en plazo y calendario, de la finalización del proyecto. Este área comprende 6 procesos.El Capítulo 7, Gestión de los Costes del Proyecto, describe los procesos involucrados en laplanificación, estimación, presupuesto y control de costes de forma que el proyecto se completedentro del presupuesto aprobadodentro del presupuesto aprobado.El Capítulo 8, Gestión de la Calidad del Proyecto, describe los procesos necesarios paraasegurarse de que el proyecto cumpla con los objetivos por los cuales ha sido emprendido.El Capítulo 9, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos queorganizan y dirigen el equipo del proyecto.El Capítulo 10, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos relacionadoscon la generación, recogida, distribución, almacenamiento y destino final de la información delproyecto en tiempo y forma.l í l ió d l i d l d b l l d lEl Capítulo 11, Gestión de los Riesgos del Proyecto, describe los procesos relacionados con eldesarrollo de la gestión de riesgos de un proyecto, intentando mitigar su posible incidencia eimpacto mediante acciones preventivas y/o de respuesta.El Capítulo 12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, describe los procesos para comprar oadquirir productos, servicios o resultados, incluyendo la contratación de los procesos dedirección.El Capitulo 13 Gestión del los Interesados del Proyecto , describe los procesos para identificar ,reconocer , a las persona u organizaciones que participan en el proyecto y de que forma se les


, p g q p p p y y qmantendrán las expectativas, necesidades, anhelos y requisitos satisfechos.


En el Capítulo 3 del PMBOK, se enuncian los 47 procesos, incluyendo sus entradas ylid d l 5 d di isalidas, agrupados en los 5 grupos de procesos directivos:

• El grupo de Iniciación, comprende 2 procesos• El grupo de Planificación comprende 24 procesos• El grupo de Ejecución comprende 8 procesos• El grupo de Seguimiento y Control comprende 11 procesos• El grupo de Cierre comprende 2 procesos

Los procesos directivos de grupos de procesos de Iniciación y Planificación son“virtuales” es decir se realizan en gabinete, estudiando y formulando. Son más baratosque los procesos directivos de los grupos de Ejecución, Seguimiento y Control, asícomo de Cierre, que se realizan en el mundo “real”. La clave de que los procesosreales se realicen con rendimiento está en una adecuada realización de los procesosdirectivos virtuales.



Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos significativos comunespero que no son necesarios ni están presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación sedefinen, por lo general, en términos de:

(1) Departamentos funcionales y disciplinas de respaldo, como las legales, de producción, demanejo de inventario, de comercialización, de logística y de personal,

(2) Elementos técnicos, como el desarrollo o la ingeniería de software y, en algunos casos, untipo específico de ingeniería como, por ejemplo, la ingeniería de aguas y sanitaria, o laingeniería de construcción,

(3) Especializaciones de gestión, como la contratación por el gobierno, el desarrollo decomunidades y el desarrollo de nuevos productoscomunidades y el desarrollo de nuevos productos,

(4) Grupos de industria, como el automotor, el químico, el agrícola o el de serviciosfinancieros.

Cada área de aplicación, por lo general, tiene un conjunto de normas y regulaciones recogidas amenudo en la Organización Internacional de Normalización (International Organization forStandardization, ISO). Veamos la diferencia entre noema y regulación:

• Una norma es un “documento establecido por consenso y aprobado por un cuerporeconocido que proporciona, para uso común y repetido, reglas, pautas o características

i id d l d l ó i d l l ó i d d dpara actividades o sus resultados, con el propósito de lograr el óptimo grado de orden enun contexto determinado”.

• Una regulación es un requisito impuesto por el gobierno, que especifica las característicasde productos, procesos o servicios, incluidas las disposiciones administrativas aplicables,que son de cumplimiento obligatorio.

• Existe una superposición entre los conceptos de norma y regulación que pudiera causarconfusión. Por ejemplo, las normas a menudo se inician como pautas que describen unenfoque preferido y luego, cuando son adoptadas ampliamente, son generalmente

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q p y g , p p , gaceptadas como si fueran regulaciones; lLos diferentes niveles de la organización puedenexigir su cumplimiento, como ocurre cuando una agencia del gobierno, la gerencia de laorganización ejecutante o el equipo de dirección del proyecto establece políticas yprocedimientos específicos.


Los Fundamentos de la Dirección de Proyectos describen el conocimiento propio delcampo de la dirección de proyectos que se superpone con otras disciplinas decampo de la dirección de proyectos, que se superpone con otras disciplinas dedirección. Una efectiva dirección de proyectos requiere que el equipo de dirección delproyecto comprenda y use conocimientos y habilidades de, por lo menos, cinco áreasde experiencia ó pericia:

• Fundamentos de la Dirección de Proyectos,• Conocimientos, normas y regulaciones del área de aplicación del proyecto,• Comprensión del entorno interno y externo del proyecto,• Conocimientos y habilidades de dirección general, y• Habilidades interpersonales.p

El PMBOK es un compendio básico de conocimientos y habilidades de estas cincoáreas de experiencia

La Guía del PMBOK® es un subconjunto de los Fundamentos de la Dirección deProyectos, que describe: la Definición del ciclo de vida del proyecto, los Cinco Gruposde Procesos de Dirección de Proyectos y las 10 áreas de Conocimiento.La gestión de las relaciones interpersonales incluye: Comunicación, Influencia,Lid M ti ió N i ió R l ió d bl D ll d iLiderazgo, Motivación, Negociación, Resolución de problemas, Desarrollo de equipos,Toma de decisiones, así como Sabiduría política y cultural.La dirección general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades dedirección de proyectos y a menudo es esencial para el director del proyecto. Encualquier proyecto, es posible que se requieran habilidades relativas a una grancantidad de temas generales de dirección.Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, económicoy ambiental concreto que genera impactos positivos y negativos deseados y/o nodeseados. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su


q p p y p yentorno cultural, social, fisico, político, económico y de mercado, tanto interno comoexterno a la organización.


Rol transversal diferente del papel de los directores funcionales ó de departamento yRol transversal, diferente del papel de los directores funcionales ó de departamento yde los directores de operaciones (Interdepartamental, Interoperacional, etc.)En organizaciones funcionales ó matriciales débiles puede estar bajo la de algúndirector funcional u operacionalEn organizaciones proyectizadas ó matriciales fuertes puede depender de un directorde programa ó de portafolioLas características más relevantes del rol de director de proyecto son las que hemosdenominado áreas de experiencia ó periciaLos miembros y voluntarios de PMI se sujetan a un “Código de Ética y Conductay j g yProfesional”.Los profesionales que optan ó poseen una certificación PMI están obligados a conocery acatar la versión actualizadas de dicho código.Además de las pautas, herramientas y técnicas de los procesos de la dirección deproyectos establecidos en Guía del PMBOK, el Código de Ética y Conducta Profesionaldel Project Management Institute también sirve de guía a los profesionales de ladirección de proyectos y describe las expectativas que tienen de si mismos y de losdemás.El Códi d Éti C d t P f i l i l bli i bá i dEl Código de Ética y Conducta Profesional precisa las obligaciones básicas deresponsabilidad, respeto, imparcialidad y veracidad de los profesionales de ladirección de proyectos, que conlleva adicionalmente la obligación de cumplir con otrasleyes, regulaciones y políticas, tanto profesionales como corporativas, que puedan seraplicables. El Código de Ética y Conducta Profesional enfatiza un correcto trato detodos los interesados en el proyecto con los que los directores de proyectos debencomprometerse a realizar practicas justas y honestas y a mantener relacionesrespetuosas. Publicado en el sitio Web del PMI, el conocimiento y la aceptación delcódigo es requisito para obtener la certificación PMP del PMI.


g q p


La dirección de proyectos existe en un contexto más amplio que incluye la gestión delf l l d ó d l f d ó dportafolio, la dirección de programas y la oficina de gestión de proyectos. Con

frecuencia, se habla de la siguiente jerarquía: plan estratégico, portafolios, programasy proyectos. Con frecuencia, los proyectos se dividen en componentes o subproyectosmás fáciles de gestionar, aunque los subproyectos individuales pueden serconsiderados proyectos y dirigidos como tales. A menudo, los subproyectos secontratan a una empresa externa o a otra unidad funcional dentro de la organizaciónejecutante



Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que sef l l ó f d b f d l lagrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los

objetivos estratégicos de negocio. Los proyectos o programas del portafolio nonecesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente relacionados.La activación y el apoyo pueden asignarse sobre la base de categorías deriesgo/recompensa, líneas de negocio específicas o tipos de proyectos. Las metas de lagestión del portafolio son: maximizar el valor del portafolio, equilibrar inversionesincrementales y radicales y usar los recursos de forma eficiente.Contiene los programas, proyectos y operaciones necesarios para conseguir alcanzarp g , p y y p p glos objetivos estratégicos de dicha área de aplicaciónLos proyectos o programas del portafolio no necesariamente tienen que serinterdependientes o estar directamente relacionadosLa gestión del portafolio se refiere a la gestión integrada de uno ó más portafolios dela organizaciónLas metas básicas de la gestión del portafolio son maximizar el valor del portafolio,equilibrar inversiones incrementales y radicales, usar los recursos de forma eficiente,alcanzar los objetivos de negocio o estratégicos de la organización a los que estaalcanzar los objetivos de negocio o estratégicos de la organización a los que estareferido el portafolio La norma del PMI referido a la gestión del portafoliosedenomina: “The Standard for Portfolio Management”



Un programa es un grupo de proyectos relacionados entre si cuya dirección se realizad d d b b f l b d íde manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían sifueran dirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos detrabajo relacionados que están fuera del alcance de cada uno de los proyectosdiscretos del programa. A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección deprogramas es la dirección centralizada y coordinada de un grupo de proyectos paralograr los objetivos y beneficios estratégicos del programa.La dirección de programas es la dirección centralizada y coordinada del grupo deproyectos y operaciones que comprende, con el propósito de lograr los objetivosestratégicos del programaLa dirección de programas se centra en las interdependencias de los proyectos conobjeto de encontrar un enfoque óptimo para gestionarlas: resolver restricciones derecursos y conflictos entre los diferentes proyectos, ajustar la dirección estratégica delas organización a las tácticas del programa, solucionar problemas dentro de unambiente de gobierno compartido.La norma del PMI referida a la gestión de programas se denomina “The Standard forProgramManagement”



La naturaleza eventual de los proyectos difiere enormemente de la naturalezaLa naturaleza eventual de los proyectos difiere enormemente de la naturalezacontinua de las operaciones.

Debido a ello, los métodos de gestión de la dirección de proyectos son muy diferentesrespecto de los de la dirección de operaciones.

Sin embargo, el resultado de la mayoría de los proyectos es un producto y/o servicioque una vez desarrollado se explotará a través de una operación.

También, los proyectos se utilizan a menudo para mejorar y cambiar operaciones yaexistentes, implementando nuevos métodos de gestionarlas o innovacionestecnológicas.

A lo lago de ciclo de vida de un producto, proyectos y operaciones se entrecruzanentre si y se transfieren recursos, conocimientos y entregables. Usualmente, latransferencia va de la operación al proyecto al principio de este y del proyecto a laoperación cuando es completado.



Una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad de la organización paracentralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo Una PMO también puedecentralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo. Una PMO también puededenominarse “oficina de gestión de programas”, “oficina del proyecto” u “oficina delprograma”. Una PMO supervisa la dirección de proyectos, programas o unacombinación de ambos. Es posible que la única relación entre los proyectosrespaldados o administrados por la PMO sea que son dirigidos al mismo tiempo. Sinembargo, algunas PMO coordinan y dirigen proyectos relacionados. En muchasorganizaciones, esos proyectos están agrupados o relacionados de alguna forma, deacuerdo con la manera en que la PMO vaya a coordinar y dirigir esos proyectos. LaPMO pone el énfasis en la planificación coordinada, la priorización y la ejecución deproyectos y sub proyectos vinculados con los objetivos de negocio generales de la

ó d l l l í l dorganización matriz o del cliente. Entre las características clave de una PMO seincluyen, entre otras:

• Recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administradospor la PMO

• Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, de lasmejores prácticas y de las normas

• Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillasde proyectos, y de otra documentación compartida

• Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos administradosDirección de configuración centralizada para todos los proyectos administradospor la PMO

• Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos y únicos paratodos los proyectos

• Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, comoel software para la dirección de proyectos en toda la empresa

• Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos• Una plataforma guía para directores del proyecto• Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la

PMO, normalmente en el ámbito empresarialC di ió d l á d l d lid d d l l


• Coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre eldirector del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad depersonal o de estándares interna o externa.


Las diferencias entre el Equipo de Dirección del Proyecto y una PMO pueden incluir lossiguientes puntos:

• Los directores del proyecto y las PMO persiguen distintos objetivos y, por lotanto, están sujetos a distintos requisitos. Todos esos esfuerzos, sin embargo,están alineados con las necesidades estratégicas de la organización.

• Un director del proyecto es responsable de cumplir con los objetivos específicosdel proyecto dentro de las restricciones del proyecto, mientras que una PMO esuna estructura de la organización con lineamientos específicos que puedenincluir una perspectiva para toda la empresa.p p p p

• El director del proyecto se centra en los objetivos específicos del proyecto,mientras que la PMO gestiona cambios significativos en el alcance del programay puede considerarlos como posibles oportunidades para cumplir mejor con losobjetivos de negocio.

• El director del proyecto controla los recursos del proyecto asignados, paracumplir mejor con los objetivos del proyecto, mientras que la PMO optimiza eluso de recursos compartidos de la organización en todos los proyectos.

• El director del proyecto gestiona el alcance el cronograma el coste y la calidad• El director del proyecto gestiona el alcance, el cronograma, el coste y la calidadde los productos de los paquetes de trabajo, mientras que la PMO gestiona elriesgo general, la oportunidad general y las interdependencias entre proyectos.

• El director del proyecto informa acerca del avance del proyecto y sobre otrosaspectos específicos del proyecto, mientras que la PMO proporcionainformación consolidada y una visión empresarial de los proyectos que sedesarrollan en su ámbito.


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