Upload
margareterocha
View
214
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 1/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
MANUAL APONTAMENTOS
Curso:TÉCNICO DE INFORMÁTICA – INSTALAÇÃO E GESTÃO DE R EDES
DESIGNAÇÃO
Domínio/Unidadede Forma!o" GESTÃO E ORGANI#AÇÃO DA I NFOR$AÇÃO
UFCD: GESTÃO E ORGANI#AÇÃO DA I NFOR$AÇÃO
Duração: %& 'ORAS
Formadora!: $ARGARETE R OC'A
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios:
Tipologia de Intervenção 1.1 – Sistema de Aprendizagem
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 2/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
O/0$(&)1o do Do(um$"&o:
Este Manual foi concebido pelo Formador(a) do Módulo
referenciado. Pretende-se que seja usado como elemento de Estudo
e de apoio ao tema Abordado. Manual ! um "omplemento da
Forma#$o e do Módulo% n$o substitui os objecti&os das 'esses de
Forma#$o mas sim complementa-as.
Co"d)ç2$s d$ u&)#)-ação:
Este Manual n$o pode ser reproduido% sob qualquer forma% sem a
autoria#$o da A"*+.
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 3/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
3"d)($
In(orma!o)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*
Ge+,!o do Con-e.imen,o)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
E+,r0,0ra Or1ani2a.iona3)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))45
Admini+,ra!o do Re.0r+o+ '0mano+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))4
Or1ani1rama))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))%5
6r1!o+))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))%7
Li1a8e+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*4
Or1ani2a!o (orma3 e in(orma3))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))**
E+,r0,0ra))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))*
Re3a8e+ en,re 6r1!o+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))5%
E3a9ora!o de E+,r0,0ra+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))5*
E:o30!o da+ e+,r0,0ra+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))55
Ti;o+ de e+,r0,0ra+)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))5
Bi93io1ra(ia))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))4
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P*
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 4/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
I"*ormação
O que é informação:
Expressão de um conjunto de fatos, com significado, relevância e propósito.
Conjunto de dados contextualizados que visam fornecer uma solução para determinada
situação de decisão. Informação componente do Con!ecimento.
O que é conhecimento:
Expressão de um conjunto de informaç"es e experi#ncias so$re processos de tra$al!o.
%rocesso de compreender e internalizar as informaç"es rece$idas,com$inando&as de forma
a gerar mais con!ecimento.
Con!ecimento componente da Intelig#ncia 'rganizacional
O que é Gestão da Informação:
Conjunto de conceitos, princ(pios, mtodos e tcnicas aplicados a ativos de informação de
uma organização.
%lanejamento, construção, organização, direção, treinamento e controles associados a
recursos de informação.
O que é Gestão do Conhecimento:
Conjunto de procedimentos esta$elecidos para desenvolver e controlar con!ecimento
essencial para que a organização possa atingir seus o$jetivos.
%lanejamento, construção, organização, direção, treinamento e controles associados )
recursos com$inados de informação, experi#ncia e tecnologia.
Processo para gerir a informação: Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P5
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 5/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
* + estão da Informação não um fim em si mesma, mas um apoio indispens-vel para um
o$jectivo mais a$rangente a estão de uma 'rganização.
* /eve ser implementada e desenvolvida numa perspectiva de negócio e so$ a ótica do
cliente.
* Contemplar as necessidades de informação dos clientes e da organização.
* %ermitir uma integração das atividades e dos recursos dispon(veis.
* Esta$elecer e divulgar claramente os n(veis de responsa$ilidade, as pol(ticas, normas,
procedimentos e tcnicas a serem adotadas.
* /eve ser desenvolvido de modo a facilitar o alcance da missão e dos o$jetivos da
organização.
* /eve ser apoiado no perfil informacional dos clientes e usu-rios, nas caracter(sticas,
custos e $enef(cios da informação, e na legislação e normas vigentes.
Formas de Adquirir a informação:
* Contemplar requisitos de qualidade.
* Considerar a relação custo0$enef(cio de sua utilização por clientes e usu-rios.
* %esquisar acervos existentes e suas necessidades de ampliação.
* 1alidar formatos e normas vigentes.
* 1erificar se a informação estratgica para a organização, sua missão e o$jetivos.
Formas de Processar a informação:
* Contextualizar a informação, transformando&a em con!ecimento utiliz-vel.
* %rover agregação de valor ) informação processada.
* Esta$elecer mecanismos de compartil!amento da informação processada.
Formas de disseminar a informação:
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P&
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 6/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
* arantir que a informação seja precisa, v-lida, atual, confi-vel e relevante para os
o$jetivos propostos.
* Conciliar a necessidade de compartil!ar a informação com critrios de segurança.
* 2aximizar a utilização da informação e minimizar os custos de sua disseminação.
Tecnologias relatias a informação:
3. Customer 4elations!ip 2anagement
5. /ata 6ase 2ar7eting
8. /ata 2art
9. /ata 2ining
:. /ata ;are!ouse
<. Enterprise %erformance 2anagement
=. Enterprise 4esource %lanning
>. Executive Information ?@stemA. roupBare
3. ?oftBares de Duer@ 4eport
G$s&ão do Co".$()m$"&o
Pressupostos !"sicos:
+s empresas estão começando a entender que podem usar o con!ecimentocomo componente estratgico importante para o crescimento de seus negócios.
/ocumentos, $ases de dados e informaç"es so$re processos de
tra$al!o0negócio.
%r-ticas de grupos e experi#ncia acumulada das pessoas.
Tipos elementares de conhecimento:
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 7/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
* Formal 0 Expl(cito
' con!ecimento formal est- registrado nos documentos e por ser facilmente
armazenado e recuperado pelas organizaç"es.
* Informal 0 Impl(cito 0 G-cito 0 'culto
' con!ecimento informal reHne idias, pontos de vista, liç"es aprendidas e
conclus"es não registradas nas 'rganizaç"es.
Onde se aplica a o conhecimento adquirido
* 4epetição de erros
* %rojetos redundantes
* 6oas idias não são compartil!adas
* /epend#ncia de pessoas&c!ave
* Crescimento lento do negócio
* Idade mdia dos empregados do setor * %rogramas de desligamento
Processo da Gestão do Conhecimento
* +s lacunas de con!ecimento são sistematicamente identificadas e preenc!idas.
* ' mecanismo para reunir informaç"es deve ser tico.
* Godos os mem$ros da organização coletam experi#ncias e idias em seus am$ientes de
tra$al!o.
* + organização deve formalizar o processo de transfer#ncia de mel!ores pr-ticas.
* ' con!ecimento t-cito ocultoJ valorizado e transferido para a organização toda.
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P7
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 8/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
Impulsores da Gestão do Conhecimento
%reservação do acervo de experi#ncias, pressão competitiva, necessidade de Inovação,
mudanças constantes, tend#ncias tecnológicas.
Processo de Gestão do Conhecimento:
Fonte: Kotas de +ula do %rof. ;alter Constantino
Ciclo de 1ida da estão do Con!ecimento
Fonte: Kotas de +ula do %rof. ;alter Constantino
Ko processo de estão do Con!ecimento...
* +s lacunas de con!ecimento são sistematicamente identificadas e preenc!idas.
* ' mecanismo para reunir informaç"es deve ser tico.
* Godos os mem$ros da organização coletam experi#ncias e idias em seus am$ientes detra$al!o.
* + organização deve formalizar o processo de transfer#ncia de mel!ores pr-ticas.
* ' con!ecimento t-cito ocultoJ valorizado e transferido para a organização toda.
Plano de Gestão do Conhecimento
%asso 3 Identificar os interesses da 'rganização
%asso 5 Estudar am$ientes que serão foco da estão de Con!ecimento
%asso 8 /efinir fontes das informaç"es e experi#ncias
%asso 9 /efinir armazenamento do con!ecimento
%asso : /efinir distri$uição do con!ecimento
%asso < /efinir as aplicaç"es do Con!ecimento
%asso = Identificar ?olução Gecnológica compat(vel
%asso > Implementar ?olução Gecnológica
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P<
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 9/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
%asso A Implantar a estão do Con!ecimento
Tecnologia de suporte # Gestão do Conhecimento
+ tecnologia essencial na comunicação e armazenamento de dados, informaç"es e
con!ecimentos, assim como na integração dos tomadores de decisão.
+s tecnologias da informação conduzem a um aumento da capacidade de
compartil!amento da informação e do con!ecimento.
Fonte: Kotas de +ula do %rof. ;alter Constantino
Fonte: Kotas de +ula do %rof. ;alter Constantino
$%emplo:
Cerca de 8 mil pessoas morreram em 33 de setem$ro
Lma reportagem pu$licada nesta segunda&feira na revista americana Newswee revela que
a central de intelig#ncia americana, a CI+, sa$ia que dois !omens ligados ) rede +l&Daeda
estavam nos Estados Lnidos meses antes de participarem dos atentados de 33 de
setem$ro.
Com o t(tulo M's terroristas que a CI+ deveria ter prendidoM, a reportagem sugere que a CI+
tin!a o paradeiro de um !omem, KaBaf al&Nazmi, logo depois de ele participar de um
encontro da +l&Daeda na 2al-sia em janeiro de 5.
's agentes da CI+ tam$m teriam desco$erto que um outro !omem, O!alid al& 2i!d!ar, j-
!avia o$tido um visto de entrada no pa(s.
+ reportagem garante que o /epartamento de Estado dos Estados Lnidos at renovou o
visto de 2i!d!ar em jul!o de 53, mesmo depois de a CI+ ter ligado 2i!d!ar a um dos
!omens que atacou o porta&avi"es L?? Cole no I#men, em 5.
' diretor do F6I, 4o$ert 2ueller, que tam$m vem enfrentando cr(ticas de que poderia ter
evitado os ataques, disse, na semana passada que, se as pistas so$re 33 de setem$ro
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P=
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 10/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
tivessem sido colocadas juntas, Mquem sa$e o que aconteceriaM, referindo&se so$re a
possi$ilidade de se evitar os ataques.
&olução para Gestão do Conhecimento
+tualmente, a solução mais utilizada para suportar a estão do Con!ecimento o
denominado P%ortal do Con!ecimentoQ, um P?iteQ que integra fontes !eterog#neas de
con!ecimento.
/e maneira geral, o %ortal do Con!ecimento pode ser definido como um extenso
repositório de elementos informativos, criados, operados e mantidos em redes de
computadores, que incorpora con!ecimento t-cito e tra$al!o corporativo.
' %ortal do Con!ecimento, so$ foco empresarial, tem por o$jetivos mel!orar decis"es,
gerar novos con!ecimentos para inovação, empreendedorismo, redução de custos e
vantagem competitiva.
' portal do con!ecimento deve ser $aseado em tr#s etapas estanques +n-lise doKegócio, Estruturação da 6ase do Con!ecimento e /efinição da Gecnologia.
An"lise do 'eg(cio
Essa etapa composta das seguintes fases 2issãoR '$jetivo e /iretrizesR
%lanos, %rogramas e %rojetos %riorit-riosR +tividades e %rocessos Cr(ticosR
?ituação +tual e /esejada.
$struturação da )ase do Conhecimento
Informaç*es estruturadas
estat(sticas, $ancos de dados, indicadores, registros numricos em geralJ
Informaç*es não estruturadas
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4>
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 11/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
not(cias, artigos, editoriais, legislação, $anco de idias e mel!ores pr-ticas, textos em
geralJ
Processos e &istemas
aplicaç"es em Bor7floB, cursos ) distância, sistemas de gestão de pessoal de interesse
geralJ
Conte+do ,ierso
fóruns, c!ats, enquetes, ferramentas para integração e motivaçãoJ
,efinição da Tecnologia
?oftBare, NardBare, %eopleBare e Gelecomunicaç"es necess-rios ) implantação e
manutenção do %ortal
&ete dimens*es da gestão do conhecimento
Ko modelo proposto Gerra pg. 33J, ele esta$elece as seguintes dimens"es visando agestão do con!ecimento, a sa$er
3. Fatores estratgicos e o papel da alta administração
5. Cultura e 1alores 'rganizacionais
8. Estrutura 'rganizacional
9. +dministração de 4ecursos Numanos
:. ?istemas de Informação<. 2ensuração de 4esultados
=. +prendizado com o +m$iente
Fatores Estratégicos
Lm dos papis fundamentais da alta administração justamente a definição de -reas do
con!ecimento a serem exploradas pela empresa e a definição da macrovisão do negócio.Kesse sentido, essa visão dever- definir que resultados se deve esperar em termos do
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P44
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 12/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
estoque de con!ecimento da organização e como essas informaç"es auxiliam nas tomadas
de decis"es di-rias.
/e um modo geral o fator cr(tico para o sucesso de uma empresa parece estar muito mais
relacionado a capacidade dessa empresa em dominar um conjunto limitado de
con!ecimentos, mas que são importantes na visão de seus clientes.
Kesse sentido, concorrentes não são aquelas empresas que possuem produtos
semel!antes, mas sim aquelas que dominam con!ecimentos assemel!ados.
+ssim a capacidade de liderança, organização e gerenciamento da força de tra$al!o são
capacidades fundamentais na estratgia competitiva, posto serem de dif(cil imitação.
+ssim empresas como Nonda, 2atsus!ita e ?!arp que tem seu sucesso erroneamente
ligados ao $arateamento de produtos ou de excel#ncia na manufatura, tem seu sucesso
muito mais relacionado a capacidade dessas empresas em criar processos de conversão
de con!ecimentos individuais, coletivos, t-citos ou expl(citos em novos produtos e
processos.
randes empresas do setor automotivo e de inform-tica perderam su$stanciais fatias deseus mercados ou mesmo desapareceram ao ver seu mercado desaparecer diante de seus
ps. Em$lem-tico o caso da /ell que teve um crescimento espetacular $aseada num
Hnico fundamento. ?ua capacidade de vender diretamente ao consumidor. + Internet, nesse
caso foi somente catalisadora desse processo e não quem o disparou.
+ criação de metas audaciosas outro ponto comum a empresas que possuem uma alta
administração voltada a gerir con!ecimento. ?endo assim o papel principal da alta
administração justamente criar um senso de urg#ncia e de necessidade de permanenteinovação.
's l(deres devem sempre atuar como mentores, guias ou facilitadores, no sentido de
desenvolver na organização um conjunto de pessoas capazes de criarem, num processo
de motivação intr(nseco a própria organização.
Cultura e alores !rganizacionais
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4%
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 13/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
's temas Cultura e 1alores +ssociados são usualmente associados ao lado menos
importante do mundo empresarial e via de regra terminam su$&avaliados.
Os pontos mais releantes da cultura organi-acional. são os seguintes:
* Caracter(sticas de am$ientes e culturas criativasR
* %erspectiva dos funcion-rios em relação as normas e valores e ao estimulo a novas
idias.
* Lso do tempo.
* Espaço de tra$al!o.
Cultura Criatia
Existem alguns fatores que impedem a criatividade e outros que a estimulam.
$ntre os fatores impeditios. podem ser citados:
* %ressão para se conformarR
* +titudes e meios excessivamente autorit-riosR
* 2edo do rid(culoR
* Intolerância para atitudes joviaisR
* %ol(tica de recompensas para resultados imediatosR
* 6usca excessiva de certezas* Falta de tempo para pensar
* 4igidez da organização
* Falta de tempo para pensar
%erspectivas dos funcion-rios
* Si$erdade para tentar e fal!ar
* +ceitação dos erros
* %ermissão para discutir idias $o$a
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4*
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 14/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
* /esafiar o status quo
* 1alorização de ideias
* Comemorar quando sugest"es são implementadas
* Compartil!amento de informaç"es
* +ceitação de cr(ticas
* Greinamento constante
* Nonestidade intelectual
* Gra$al!o em equipe
* Idias claras
* Compartil!amento de Crditos
* Flexi$ilidade na definição de posiç"es
* Kão o$cessão pelo detal!e
* Gra$al!o duro apreciado
Gestão do /ecurso Tempo
' tempo o mais escasso dos recursos. +quele imposs(vel de se replicar e o mais
essencial para geração de con!ecimento. 's gerentes precisam recon!ecer que a
disponi$ilidade de Mtempo livreM para o aprendizado e pensar pode ser uma das mel!ores
medidas voltadas ao con!ecimento da empresa.
'oos espaços de tra!alho
* Espaços a$ertos facilitam interação e compartil!amento do con!ecimento t-cito.
* Cores e am$iente desen!ados de forma a criar um am$iente de conforto e luminosidade.
* Espaços id#nticos para todas as pessoas, indepententemente das funç"es exercidas.
* Estruturas translHcida e a impressão que a empresa uma minicidade, com $anco,
restaurante, pomar, fazem diferença. Escada rolante, em vez de elevador.
* Est(mulo a criação de um am$iente em que as pessoas sintam&se part(cipes de um
processo !umano, sem que trajes e roupas especiais sejam a tTnica.
Estrutura !rganizacional
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P45
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 15/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
+ gestão $urocr-tica enfatiza a empresa repetitiva, centrada na efici#ncia. + gestão pós&
empreendedora orientada a criação. Kela a inovação que a efici#ncia.
Ka estrutura $urocr-tica quanto maior o n(vel !ier-rquico, maior a remuneração.
Ka pós&empreendedora se remunera pela contri$uição da pessoa ao valor agregado a
equipe e não por sua posição !ier-rquica.
+ auto&gestão e as carreiras $aseadas no crescimento da compet#ncia e pelo pagamento
da compet#ncia e da !a$ilidade necess-rias ao $om desempen!o.
+ $urocracia, fundamental para consolidação da moderna gestão empresarial, tornou&se
forte entrave para a gestão do con!ecimento.
$ntre os motios destacam0se:
12 3ierarquia: ?e no passado os c!efes esta$eleciam ordens e prioridades !oje não se
consegue lidar com a complexidade dos negócios nesse formato. /ominar não a mel!or
maneira de organizar a intelig#ncia.
42 $speciali-ação: ?e no passado a especialização garantia a efici#ncia, atualmente essa
estrutura desincentiva a comunicação intrafuncional e desenvolvimento de especialistas
com mHltiplas !a$ilidades.
52 6niformidade: ?e no passado criou um senso de justiça e deu poder aos c!efes, !oje
as regras, apesar de continuarem necess-rias, devem se adaptar no sentido de que opoder não mais exercido dissociado do conceito de !a$ilidade e compet#ncia.
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4&
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 16/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
72 Procedimentos padroni-ados: ?e no passado permitia que se criasse uma memória
organizacional e se desenvolvesse regras para o uso de tra$al!adores desqualificados,
atualmente muito mais necess-rio um modelo que estimule a criação de novos
procedimentos para se lidar com estruturas cada vez mais complexas.
82 Carreira 9ertical: ?e no passado a empresa comprava a lealdade e permitia uma
continuidade para gerentes e para uma elite, !oje menos gerentes são necess-rios em
contrapartida a necessidade de mais tra$al!adores qualificados, que tem muito mais
compromisso com suas próprias carreiras do que com a empresa em si mesma.
2 /elacionamento: ?e no passado o relacionamento impessoal ajudava a manter a
disciplina, permitia que se tomasse decis"es duras, atualmente os tra$al!os requerem
con!ecimentos espec(ficos e relacionamentos mais profundos para serem executados,
alm das tarefas exigirem, muito mais, con!ecimento do todo empresarial.
;2 Coordenação: Era voltada a orientação de tra$al!adores desqualificados e fortalecia a
supervisão para lidar com turnover alto. +tualmente as equipes tendem a se autogerirem. +comunicação lateral e a cola$oração são realidades !oje incontestes.
Administração do /ecursos 3umanos
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 17/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
+ pol(tica de recursos !umanos interfere radicalmente na possi$ilidade, ou não, da criação
de um modelo voltado ao aprendizados, con!ecimento e criatividade.
' recrutamento de novos cola$oradores est- entre as atividades mais importantes de
qualquer gerente e uma de suas ferramentas mais estratgicas.
/e fato, para uma empresa calcada no con!ecimento uma nova contratação tem o mesmo
significado que a compra de uma nova m-quina para uma empresa industrial.
+ ;atson ;@att, em 5 realizou uma pesquisa envolvendo 9: empresas americanas ou
canadenses e desco$riu que aquelas que possuiam um grau de excel#ncia na gestão de
pessoas eram justamente as mesmas que apresentavam maiores evoluç"es na $olsa de
valores.
Cada vez mais valorizada a capacidade que a pessoa tem de criar, de tra$al!ar em
equipe e ser capaz de aprender sozin!a.
Sistemas de In"ormação
Ko geral a inform-tica propicia maior compartil!amento de informaç"es e de
con!ecimentos, quando utilizada de uma maneira inteligente. Intranets, groupBare e dataBare!ouse são, entre outros, instrumentos capazes de fortalecer esse elo na empresa.
Os sistemas. para fins de conhecimentos. se classificam em tr<s distintas
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P47
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 18/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
categorias:
12 &istemas de ,ocumentação: +queles em que o con!ecimento explicitado e pode ser
facilmente acessado. Kormalmente a ;e$ a principal tecnologia associada a esse
modelo.
42 &istemas de /elacionamento Interpessoal: +queles voltados a facilitar o contato
interpessoal. 6ancos de dados contendo compet#ncias e con!ecimentos pessoais e formas
de permitir o acesso entre pessoas.
52 &istemas de Cola!oração: %ermitem o tra$al!o coletivo. C!ats, e&mails e fóruns são
exemplos desse tipo de categoria.
's portais corporativos tendem a ser fonte de captura e compartil!amento do
con!ecimento. + ;e$ mudou e continuar- alterando a forma de se esta$elecer o
con!ecimento nas corporaç"es.
+ntes da ;e$ muitos eram os impedimentos para concretização do son!o docon!ecimento compartil!ado.
$ntre outros podemos destacar os seguintes motios:
* %lataformas propriet-rias.
* Formatos de +rquivos propriet-rios.
* 4edundância, duplicação e disparidade de informaç"es.* 1isão do mundo em am$iente des7top.
* +us#ncia de ferramentas cola$orativas.
* /ificuldades imensas para pu$licar informaç"es pela empresa.
* Car#ncia de suporte tecnológico.
+ ;e$ veio encerrar a maioria desses dilemas, preenc!endo v-cuos at então imposs(veis
de serem vencidos.
%or outro lado, o excesso de informaç"es aca$a gerando estresse, principalmente nos
n(veis !ier-rquicos superiores das organizaç"es. rande volume de pu$licaç"es e e&mails, Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4<
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 19/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
impedem virtualmente que gestores se dediquem as suas atividades principais e tendam a
se dividir em mHltiplas atividades marginais.
%aradoxalmente vivemos num mundo em que o desejo de parecer racional tem levado
inHmeras pessoas a ter um comportamento irracional, ma medida em que estas passam a
se preocupar cada vez mais com a informação.
'!no, idealizador do sistema Go@ota de produção, +c7off, cle$re autor de tra$al!os em
administração e SUv@ filósofo e informata franc#s ressaltaram, cada um a sua maneira, que
excesso de informação leva a confusão e não a solução...
'!no contrap"e o sistema Oan$an aos sistemas informatizados. + produção deve rece$er
exatamente as informaç"es que precisa, sempre programadas no tempo.
Informação desnecess-ria, não devem ser passadas adiante.
Entretanto, para as -reas tomadoras de decisão, o quadro $astante diverso.Kesse caso quanto mais especializadas forem as pessoas, maiores e mel!ores contatos
possuem. /a( precisarem recorrer a sua rede de relacionamentos e as suas !a$ilidades
cognitivas. Lm acesso restrito a informaç"es, tecnologias e sistem-ticas mais modernas,
nesse caso trazem grave perda a empresa como um todo.
+ssim nas organizaç"es que aprendem as informaç"es são -geis, precisas,
personalizadas, imediatamente dispon(veis no tempo e no espaço num formato adequado.
Erroneamente se atri$ui ao acesso e a quantidade de comunicação toda sorte de fracassos
empresariais. + N%, por exemplo, vivia em grave crise at meados de 3AA3. ?eu lema era
fazer com que os usu-rios se limitassem ao m-ximo quanto ao uso dos computadores.
Vustamente em 3AA3 um comunicado na N% afirmava que Pos usu-rios da informação
devem ter acesso a qualquer dado que possa ajud-&los a resolver seus tra$al!os, a menos
que especificamente limitado pela ger#ncia que fica com o Tnus da prova em demonstrar o
porqu# tal acesso injustificadoQ. + partir da( os A= mil funcion-rios da empresa passaram
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P4=
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 20/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
a se comunicar mais e mais, sendo que em 3AA9 geraram mais de 5 mil!"es de emails
por m#s.
W ocioso salientar o sucesso daquela empresa.
+ 2icrosoft, por exemplo, tem seus principais desenvolvimentos na sua sede de 4edmond.
Em$ora exista grande troca de e&mails, a empresa insiste que seus desenvolvedores
tra$al!em cara a cara. Kesse sentido grande parte do aprendizado que existe naquela
empresa ocorre de maneira informal. Kas conversas de corredores, em almoços e em
es$arr"es aqui e ali.
+ reengen!aria ao focar na informação e não no con!ecimento, tornou&se um processo em
muitos aspectos fracassado. +o desconsiderarem o con!ecimento t-cito adquirido pelos
funcion-rios...
#ensuração de $esultados
' mtodo das partidas do$radas, $ase da conta$ilidade inventado em 39A9 pelo monge
veneziano Suca %acioli, ainda !oje ) $ase da conta$ilidade empresarial.
Kesse sentido, conceitos como ativos intang(veis impens-veis )quela poca, alteraram
dramaticamente a avaliação que se tem de uma empresa.
+ ta$ela pu$licada na revista Fortune em a$ril de 53, separando empresas intensivas em
con!ecimento daquelas intensivas em ativos, da uma clara idia da inaplica$ilidade dos
conceitos cont-$eis a atual realidade empresarial
Intensias em Conhecimento
Coca&Cola 35,=
6ristol 2@ers ?qui$$ 35,:
E >,3
I62 >,3
%!ilip 2orris =,2icrosoft <,A
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%>
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 21/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
Intensias em Atios
Ford 5,A
Compaq 5,<
+lcoa 5,=
Gexaco 5,=
?ears 3,>
2 3,<
+tivos intang(veis, como marcas, são de dif(cil mensuração. V- recursos intang(veis, como
processos de tra$al!os, capacitação e !a$ilidade de funcion-rios e relaç"es da empresa na
comunidade em que est- inserida, não podem ser mensuradas de forma alguma em
$alanços, mas via de regra são a PparteQ mais importante de um negócio.
+ mera avaliação financeira muitas vezes aca$a por superestimar ou su$estimar ou valores
intang(veis e aca$a por vezes levando a ger#ncias inexperientes ou que desejam mostrar
resultados fugazes a adotar de pol(tica contr-ria ao $em da organização.
+o fortalecer uma marca, cortando investimentos na pesquisa de determinado produto, um
gerente poder- o$ter grandes resultados iniciais, com conseqX#ncias funestas num futuro
próximo.
+nalogamente poss(vel o$ter&se resultados financeiros atravs de corte de pessoas ou
investimentos em pesquisas. + curto prazo o$tm&se grande mel!oria, mas a deterioração
a longo prazo tende a invia$ilizar o negócio em si mesmo.
+ ?7andia foi uma das primeiras empresas a adotar critrios voltados a mensuração de
resultados em con!ecimento. %assou a ter um diretor de capital intelectual com uma srie
de metas e critrios o$jetivos de avaliação. Cerca de noventa indicadores, divididos em
cinco -reas financeiroR clientesR processosR renovação e desenvolvimentoR recursos
!umanosJ, permitem o diretor avaliar conceitos como
* Identificar e aumentar a visi$ilidade e mensura$ilidade dos ativos softs e intang(veis.
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%4
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 22/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
* Identificar e apoiar a implementação de tecnologias que alavanquem o compartil!amento
de con!ecimento.
* Cultivar e canalizar o capital intelectual pela coordenação de aç"es de desenvolvimento
profissional, treinamento e netBor7ing.
* Capitalizar e alavancar o con!ecimento existente pela comercialização de !a$ilidades e
expertises existentes.
' foco financeiro $astante f-cil de se avaliar, at por critrios cont-$eis.
Entretanto, quando se avalia clientes, tam$m podemos usar de critrios o$jetivos como
nHmero de clientes perdidos ou total de clientes ativos.
V- processos focado no papel da tecnologia e particularmente desta como apoio no valor
por toda empresa. Investimentos em funcion-rios em inform-tica ou despesas
administrativas e margem de contri$uição, o$jetivamente permitem avaliaç"es, mesmo quenão cont-$eis.
+ relação %/0despesas administrativas e Inform-tica0despesas administrativas permite
visualizar o quanto a organização foca em renovação e desenvolvimento.
Kotar que esse critrio se op"e radicalmente a critrios meramente financeiros.
Finalmente a relação despesa em treinamento0funcion-rio e o (ndice de satisfação dos
funcion-rios permite avaliar o Hltimo foco, aquele relacionado aos recursos !umanos.
Aprendizado com o Am%iente
+s empresas preocupadas com esse indicador $uscam esta$elecer parcerias, reais e $em
estruturadas, com empresas mais estruturadas de forma a poderem o$ter con!ecimentos
em tempo muito menor do que conseguiriam sem essas parcerias.
+lianças em joint ventures, %/ compartil!ada, acordos de troca de tecnologia estão entre
as possi$ilidades do aprendizado com o am$iente.
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%%
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 23/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
Empresas como a %rocter am$le em parceria com empresa produtora de softBare criou
site em que permite a seus clientes adaptar seus produtos. %or outro lado, empresas como
a Ko7ia tem sua filial americana apenas cinco funcion-rios, terceirizando todas as demais
atividades, ou seja, passou a focar&se tão somente nos resultados e deixou todas as
demais PpartesQ dos negócios com empresas especializadas.
+s empresas farmac#uticas, um dos setores econTmicos com con!ecimento mais
intensivo, possui uma imensa e intrincada rede de parcerias com empresas mais
desenvolvidas em setores espec(ficos de $iotecnologia, engen!aria gentica e inform-tica.
?e at 3A> um $om pesquisador criava ente : a 3 componentes num ano, atualmente
esse nHmero pode c!egar a : mil, utilizando dos inHmeros recursos dispon(veis.
Com efeito, em pesquisa pu$licada pela G!e Economist de fevereiro de 3AA> aponta que
menos de <Y do percentual em pesquisa era aplicada a empresas terceirizadas.
Em 3AA<, j- quase 3:Y dos investimentos em %/ passaram a ser feitos em empresas
terceirizadas. + ?amsung, por exemplo faz das joint ventures sua marca registrada. Ka -rea de
multim(dia com a N% e GE. Essas parcerias direta ou indiretamente geraram acordos de
parcerias com empresas como ?ega, 2icrosoft, %!illips e 2otorola.
Conclusão
Finalizando esse tópico, podemos concluir que ainda não se tem uma idia clara da real
importância do con!ecimento na empresa. %eter /ruc7er talvez possa nos ajudar...
P?a$emos que a organização est- rapidamente mudando de uma $ase de tra$al!adores
$raçais para tra$al!adores do con!ecimento. Entretanto, sa$emos muito pouco so$re o
gerenciamento de tra$al!adores do con!ecimento e do tra$al!o nessa $ase, como integr-&
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%*
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 24/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
lo e como medi&lo. E apesar de toda pesquisa feita nos Hltimos : anos pouco sa$emos
como gerar motivação e menos ainda como incendi-&la.Q
O/GA'IG/A=A&
Organigrama
/efinição
W a representação gr-fica da estrutura de uma empresa identificando os diversos órgãos
e as diferentes ligaç"es que possam existir entre eles num dado momento
$%emplo:
Organigrama A
/irecção eral
/ir. Financeira /ir. Comercial /ir. %rodução
Dual a sua finalidadeZ
%roporciona a visualização da estrutura de uma empresa, possi$ilitando apreender, numa
Hnica e r-pida an-lise, os elementos que a constituem e as relaç"es formais que entre eles
possam existir.
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%5
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 25/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
4equisitos que um organigrama deve respeitar
? ClarezaR
? +ctualidadeR
? LniformidadeR
? /imensão adequadaR
%or clareza entende&se a simplicidade na sua apresentação. + grande densidade de dados
torna o organigrama complexo e, portanto, de dif(cil compreensão.
Lm organigrama reflecte a estrutura num certo momento. +ssim, deve inscrever&se
sempre a data da sua ela$oração. Este requisito facilita eventuais actualizaç"es.
Em %ortugal não existem normas que definam a construção dos organigramas, porm,
!- um conjunto de regras que procuram uniformizar a sua ela$oração a fim de se o$ter
uma informação que possa ser interpretada da mesma maneira por v-rias pessoas.
' grau de detal!e do organigrama deve ser esta$elecido de acordo com as
finalidades. %or exemplo, se for para colocar no local de atendimento deve ter umtaman!o diferente, do que o do manual de procedimentos que se destina ao uso interno.
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%&
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 26/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
Organigrama
4epresentação r-fica retratoJ da estrutura de uma organização
Due deve ser
Clara +ctual Lniforme /imensão
+dequada
9antagens na utili-ação de organigramas:
? Facilita a informação interna e externaR
? %ermite a visualização dos elementos que o comp"em e das suas interdepend#nciasR
? %ermite a localização r-pida das diferentes funç"es e a identificação dos
respons-veis da empresaR
? Clarifica as relaç"es !ier-rquicasR
? Facilita o estudo da organização.
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 27/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
$lementos de um organigrama [rgãos
Sigaç"es I4elaç"esJ
>rgão
?igaç*es
Órgãos
's órgãos são, normalmente, representados por rect@ngulos de taman!o igual.
Gam$m se podem representar por !arras ou crculos, contudo, estas duas Hltimas
formas não são tão !a$ituais.
$%emplos:
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%7
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 28/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
/irecção& eral
/irecção
/ivisão
+ categoria !ier-rquica dos órgãos dada pela posição que os rectângulos
ocupam no organograma.
%ara o órgão do topo da !ierarquia usa&se, por vezes, um rectângulo de maiores
dimens"es.
/irecção&eral /irecção
/ivisão
Cada círculo conc#ntrico representa um n(vel !ier-rquico.
Ko centro fica o órgão de n(vel !ier-rquico mais elevado, e ) medida que o diâmetro dos Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%<
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 29/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
c(rculos aumenta diminui o n(vel !ier-rquico.
+s barras representam os n(veis !ier-rquicos.
Duanto mais - esquerda estiver a $arra mais elevada a posição !ier-rquica.
>rgão 'el hier"rquico
/irecção&eral K(vel 3 ou Gopo
/irecção K(vel 5 ou K(vel 2dio
/ivisão K(vel 8 ou K(vel Inferior
%ara facilitar a representação ex falta de espaçoJ pode&se optar por diferentes
disposiç"es
$%emplo:
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P%=
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 30/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
W indiferente, em cada n(vel, a ordem pela qual se colocam os rectângulos que
representam os órgãos.
1ejamos o seguinte e%emplo:
Organigrama A
/irecção eral
/ir. Financeira /ir. Comercial /ir. %rodução
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P*>
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 31/60
Ligações
+s ligaç"es entre os diferentes órgãos são representadas por linhas
Cont(nuas para as relaç"es !ier-rquicas.
Gracejadas &&&&&&&&&& para as relaç"es funcionais ou de órgãos de apoio staffJ
+ entrada e sa(da das lin!as dos rectângulos faz&se no meio dos lados, inferior e superior
$%emplo:
+ representação dos órgãos de staff e das respectivas ligaç"es aos órgãos assessorados
faz&se atravs dos lados direito ou esquerdo como se pode verificar no exemplo seguinte
$%emplo:
[rgão assessorado
[rgão ?taff
>rgãosB&eriços
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 32/60
4epresentados por rect@ngulos
/elaç*es B ligaç*es
4epresentadas por linhas
Cont(nuas Gracejadas
4elaç"esfuncionais ou
de staff
4elaç"es!ier-rquicas
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 33/60
ORGANIZAÇÃO FORMAL E INFORMAL
Organização formal
'rganização formal aquela que est- planeada e aparece expressa no organigrama,por outras palavras, a organização esta$elecida oficialmente.
+ organização formal $em definida, os cargos são claramente especificados para cada
elemento e esta$elecem&se canais de comunicação atravs dos quais a informação flui de
forma pr&definida.
W este tipo de organização que vamos estudar.
Organização informal
%aralelamente ) organização formal surge a informal. Esta, emerge
espontâneamente e naturalmente entre as pessoas e grupos. Criam&se relaç"es de
amizade ou adversidade que não estão representados no organigrama. Kormalmente,
desenvolve&se atravs dos contactos que as pessoas esta$elecem reciprocamente e
favorecida pela proximidade ou tempo de tra$al!o em conjunto.
+lguns aspectos que marcam a diferença entre a organização formal e a informal
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 34/60
Formal Informal
%ermanece durante o per(odo normal de
tra$al!o
%ode prolongar&se para alm do per(odo
normal de tra$al!o
Circunscreve&se ao local onde se
encontram as instalaç"es da
organização
%ode acontecer em qualquer local
Simita&se, unicamente, aos assuntos da
empresa
Lltrapassa os assuntos da empresa e
de$ruça&se so$re assuntos pessoais dos
elementos envolvidos
W deste conv(vio que resultam a circulação de informação por circuitos não definidosR a
troca de pontos de vista entre pessoas de diferentes departamentosR o
aparecimento de opini"es e sentimentos colectivosR uma certa forma de fazer as coisas,
etc..
Esta realidade designa&se por cultura da empresa e Hnica, isto , não !- duas iguais.
+ cultura de uma empresa a sua Pimpressão digitalQ.
$%erccio:
Em cada um dos quadros a seguir indicados existe uma afirmação correcta. +ssinale&a
com um 2
+ organização formal não se limita aos assuntos da empresa
+ organização formal limita&se aos assuntos da empresa
+ organização formal trata de assuntos que saiem fora do âm$ito d
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 35/60
+ organização informal permanece, somente, durante o per(odo normal d
+ organização informal pode prolongar&se para alm do per(odo normal d
+ organização informal acontece, apenas, para alm do per(odo normal d
+ organização informal circunscreve&se ao local onde se encontram a
instala "es da em resa + organização informal pode acontecer em qualquer lugar
+ organização informal acontece apenas no local de tra$al!o
ESR!!RA
+ estrutura !a$itualmente representada no organigramaJ reflecte a organização
formal, fundamentalmente a forma como se divide o tra$al!o entre os diversos órgãosda empresa, se atri$ui responsa$ilidade so$re os recursos envolvidos e se confere
autoridade para poder tomar decis"es.
+ssenta no esta$elecimento de n(veis !ier-rquicos ou funcionais, que são pr&definidos,
reflectem o grau de autoridade delegada e esta$elecem os canais por onde fluem as
ordens e instruç"es.
+s relaç"es entre os órgãos são determinadas por meio de normas, directrizes e
regulamentos da empresa.
Cada empresa estrutura&se em função da sua missão, da sua dimensão e da natureza
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 36/60
dos serviços que presta.
Kão existem duas empresas id#nticas, em$ora existam certos princ(pios $-sicos de
orientação no estudo e aplicação da estrutura organizacional.
,efinição de $strutura:
W a forma como os diferentes órgãos ou funç"es da empresa interdependente e se
articulam.
+ estrutura esta$elece, assim, a depend#ncia entre departamentos $em como a forma
como eles interagem fluxos de comunicação, relaç"es !ier-rquicas, poder para decidir,etc.J
%assamos a explicar o que significam os elementos que a constituem
?Função D conjunto de tarefas a levar a ca$o numa determinada -rea da empresaR
?>rgão D um centro de responsa$ilidade com a finalidade de realizar parte dos
o$jectivos glo$ais da empresaR
?/elaç*es hier"rquicas D relaç"es que se esta$elecem entre e dentro dos órgãos
e que determinam o respectivo grau de su$ordinação.
Tipos de >rgãos:
? )"sico
' que integra com car-cter efectivo e permanente a estrutura.
? Conselho
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 37/60
' que em$ora pertencendo ) empresa possue atri$uiç"es espec(ficas, de tipo
consultivo, coordenador ou fiscalizador.
? Comissão
' grupo que, sendo parte da estrutura formal, integrado por elementos da
empresa, constituindo&se com car-cter eventual ou periódico.
? Central
/epartamento que integra a estrutura mãe de uma empresa divisionada.
? $%terno
/epartamento que faz parte de uma estrutura divisionada. Kormalmente duplicada.
? Aut(nomo
/otado de autonomia e, por isso, independente.
$%emplos:
12 )"sicos
/irecção
eral
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 38/60
42 Conselho
/irecção
eral Consel!o
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 39/60
52 Comissão
/irecção
eral
Comissão
72 Centrais
A
) C
82 $%ternos
,
$ F
2 Aut(nomos
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 40/60
/epartamento
autónomo
G 3
$%erccios:
4esponda )s seguintes quest"es
3. ' que uma estruturaZ
5. Indique os tipos de órgãos que con!eceZ
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 41/60
Relações en"re Órgãos
+s relaç"es formais entre os órgãos de uma empresa, podem privilegiar a depend#ncia
!ier-rquica ou dar maior relevo ) depend#ncia funcional.
Estes 5 tipos de relaç"es podem existir em simultâneo, porm necess-ria uma
definição muito clara para não dar origem a conflitos.
Funcionais
?ão as relaç"es que se esta$elecem entre dois órgãos ou empregados que t#m
tarefas ou o$jectivos comuns mas sem que exista uma relação de su$ordinação.
%odem pertencer, ou não, ao mesmo sector pelo que apenas se relacionam em termos de
funcionamento.
3ier"rquicas
?ão relaç"es de o$edi#ncia e depend#ncia e que o$rigam um órgão ou um
empregado a desenvolver a sua actividade so$ a orientação e direcção de outro órgão ou
pessoa.
%odemos considerar mais 5 tipos de relaç"es entre os órgãos
Assessoria
W uma relação de apoio tcnico que se traduz na formulação de pareceres.
Fiscali-ação
?ão determinadas pela necessidade de zelar pelo cumprimento de um conjunto de
regras. %or exemplo, na realização de auditorias.
Ela#oração $e Es"r%"%ras
Lma estrutura surge para coordenar os esforços necess-rios ) resolução dos
pro$lemas que se p"em ) empresa.
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 42/60
+ necessidade de conce$er uma estrutura pode surgir porque a empresa totalmente
novaR se constitui uma nova sociedade que resulte da fusão de duas ou mais empresas
j- existentesR ou, para alterar uma estrutura j- existente e que se revela ineficaz ou
ineficiente.
Ka sua concepção devem considerar&se a missão e o$jectivos da empresaR os $ens ou
serviços produzidosR as disfuncionalidades identificadas no seu funcionamento como
pro$lemas tcnicos ou financeirosR factores externos como a concorr#ncia, etc.
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 43/60
Em seguida, temos que nos concentrar em aspectos fundamentais, para qualquer um
dos casos anteriormente enunciados
? + definição das v-rias tarefas, responsa$ilidades e o$jectivos, $em como o seu
agrupamento em direcç"es, departamentos, secç"es, etc.
? + distri$uição da autoridade, ou seja, do nHmero de n(veis !ier-rquicos.
? 's circuitos de comunicação.
Kão se podem definir estruturas ideais porque cada empresa uma realidade distinta.
+ estrutura óptima aquela que num dado momento e considerando as imensasvari-veis presentes, contri$ui para a efic-cia e efici#ncia da empresa.
E&ol%ção $as es"r%"%ras
Como temos vindo a referir, a estrutura representa a ParrumaçãoQ da empresa num dado
momento. +penas, pontualmente, est-tica, devendo adaptar&se ao longo do
tempo aos o$jectivos da
empresa porque o am$iente e as necessidades modificam&se.
2as existem empresas que mant#m as suas estruturas sem se adaptarem )s novas
circunstâncias e realidades, o que compromete, muitas vezes, a sua so$reviv#ncia.
\ medida que uma organização se desenvolve, !- uma tend#ncia crescente para a
especialização dos órgãos que constituem a sua estrutura.
Essa especialização pode ocorrer no sentido vertical ou no sentido !orizontal.
+ especiali-ação ertical faz&se ) custa de um aumento do nHmero dos n(veis
!ier-rquicos, isto , por um desdo$ramento da autoridade hierarqui-açãoJ. Esta
situação justifica&se quando o nHmero de departamentos dependentes de um c!efe
demasiado elevado, em quantidade ou variedade de funç"es, dificultando a coordenaçãodas actividades.
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 44/60
+ especiali-ação hori-ontal assenta num aumento do nHmero de órgãos situados
ao mesmo n(vel, cada um especializado na sua função. Isto acontece, por exemplo,
quando um organismo para fazer face ao crescimento da sua actividade decide criar um
novo serviço ao mesmo n(vel dos j- existentes departamentali-açãoE2
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 45/60
i'os $e es"r%"%ras
6m 3omem &(
Esta estrutura caracter(stica de empresas do tipo familiar em que um Hnico !omem, o
patrão, assume a gestão. Ele domina e controla todo o negócio define a estratgia,
assegura os contactos com os clientes, supervisiona os oper-rios, etc..
Patrão
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 46/60
9antagens:
? Controle glo$al de toda a actividadeR
? +utoridade centralizada.
,esantagens:
? /epend#ncia excessiva da vontade do donoR
? Impedimento ao crescimento e profissionalização da empresa.
Centrali-ada
H medida que a empresa cresce o patrão delega a sua autoridade nos seus mel!ores
oper-rios. Estes, normalmente, os mais antigos e sa$edores, são transformados em
c!efes de equipa actuando como mandat-rios do patrão.
' papel dos c!efes verificarem a $oa execução das ordens do patrão.
Patrão
C!efe C!efe
'per-rio 'per-rio 'per-rio 'per-rio 'per-rio 'per-rio
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 47/60
Com o crescimento da empresa o patrão não pode fazer tudo, necess-rio
Pdesmultiplicar&seQ. 's pro$lemas tornam&se mais complexos surgem quest"es tcnicas
para as quais o patrão não tem capacidade de resposta.
%ara fazer face a esta nova situação, o patrão contrata tcnicos para o apoiarem, mas
sem l!es atri$uir autoridade. Criam&se órgãos de assessoria que não comandam.
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 48/60
Patrão
?ecret-ria
Comercial
?egurança
C!efe Equipa C!efe Equipa
'per. 'per. 'per. 'per. 'per. 'per. 'per. 'per.
Felizmente, na maioria dos casos o negócio continua a crescer. W inevit-vel dividir tarefas e
atri$uir responsa$ilidades. Com o aparecimento da divisão do tra$al!o, o patrão torna&se
essencialmente um coordenador e as assessorias são impelidas a comandar.
' agrupamento das tarefas feito por grandes funç"es. ' respons-vel por cada sector
ao mesmo tempo, um gestor e um especialista, no entanto apenas tem autonomia para
aplicar as decis"es de curto prazo definidas pelo patrão.
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 49/60
, a
$ i n e t e
E s
t u d o s
F a
$ r i c a ç
ã o
C o n
t r o l o
D u a
l i d a d
e
? e g u r a n ç a
E s
t u d o s
2 e r c a
d o
% r o m o ç ã
o
1 e n
d a s
/ i s t r i $ u i ç
ã o
+ p o
i o
% ó s
& 1 e n
d a
Patrão
?erviço +uxiliar
/ept] Gcnico /ept] Comercial
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 50/60
9antagens:
? Clarifica as responsa$ilidade e a autoridade !ier-rquicaR
?
%ouco dispendiosa em quadros o que a torna mais económica para as pequenasempresasR
,esantagens:
? ' funcionamento da empresa assenta em c!efes de grande valorR
?
Falta de qualificação da generalidade do pessoalR
? Falta de tra$al!o em equipaR
? %rodutividade $aixaR
? 6arreira ) iniciativa e criatividade dos quadros intermdios.
?inear
Keste tipo de estrutura cada su$ordinado depende apenas de um c!efe a quem o$edece,
quer em termos disciplinares, quer no que diz respeito ) execução de tarefas.
Este tipo de estrutura defende a m-xima especialização.
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 51/60
9antagens:
? Facilidade de comunicaçãoR
? 4apidez de decisãoR
? /efinição concreta ds responsa$ilidadesR
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 52/60
,esantagens:
? +us#ncia de quadros mdios
? /ificuldades de cola$oração e cooperação entre os diversos departamentosR
? /ificuldade de adaptação a novas situaç"es dada a rigidez e inflexi$ilidade da
estrutura.
Funcional
Este tipo de estrutura caracteriza&se, essencialmente, pela aplicação do princ(pio da
especialização de funç"es, isto , favorece a criação de programas e mtodos de tra$al!o
espec(ficos.
+ autoridade , tam$m, $aseada na especialização, uma vez que cada elemento
responde perante o seu superior !ier-rquico somente dentro da sua especialidade.
Ko entanto, este tipo de solução permite a diversificação das redes de comando, ou
seja, um executante pode depender de v-rios c!efes, designadamente se as suas
funç"es a$rangerem con!ecimentos de -reas diferentes da sua.
' esquema a seguir representado pretende mostrar que os elementos C dependem de63 e 65 conforme as tarefas que desempen!am porque estes são especialistas, cada um
na sua -rea.
A
)1 )4
c1 c4 c5 c7
9antagens:
? %roporciona o m-ximo de especializaçãoR
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 53/60
? %ermite um mel!or controlo tcnico, dada a especialização existente em todos os
n(veisR
? /esenvolve contactos directos entre os departamentos interessados sem ser preciso
seguir os canais formais de comunicação, o que a torna mais r-pida e com menos
possi$ilidades de distorção
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 54/60
,esantagens:
? /ificulta a delimitação de responsa$ilidades, dada a exist#ncia de uma su$ordinação
mHltipla que origina, por vezes, orientaç"es contraditórias para um mesmo órgãoR
? /ificulta a coordenaçãoR
? /ificulta a comunicaçãoR
? Elevados custos de administração.
?inha e Apoio
Este tipo de estrutura concretiza o princ(pio das duas lin!as, a de decisão e a de apoio,
conciliando a unidade de comando com a especialização.
&in'a de decisão ^ traduz a cadeia de responsa$ilidade pela consecução dos
o$jectivos da empresa e a autoridade para a tomada de decisão.
&in'a de consel'o ^ prop"e, sugere, mas não decide.
Apoio
9antagens:
? Estimula a especializaçãoR
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 55/60
? Estimula a preparação do tra$al!o
? Estimula a investigação.
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 56/60
,esantagens:
? Estrutura dispendiosaR
? /ecis"es lentas dada a visão parcial de cada especialistaR
? /if(cil definição de responsa$ilidadesR
?
Conflito entre as duas lin!asR? 's PfuncionaisQ transformam as suas sugest"es em ordens o que coloca pro$lemas
de dupla autoridade.
=atricial
Estas estruturas t#m por $ase a afectação de recursos a v-rios projectos pelo que só
existem temporariamente e enquanto estes se desen!am e implementam.
/irector
C!efes de
%rojecto
?erviço + ?erviço 6 ?erviço C ?erviço /
%rojecto 3 +3
%rojecto 5 +5
%rojecto8 +8
63 C3 /3
65
9antagens:
? 4esponde ) necessidade das organizaç"es realizarem actividades espec(ficas num
determinado per(odo de tempo, envolvendo determinados recursos com
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 57/60
especializaç"es disparesR
?Facilita a multidisciplinaridadeR
?
?atisfaz mel!or as expectativas pessoaisR
?Facilita a avaliação dos resultados.
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 58/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
,esantagens:
? Kão se aplica a actividades repetitivas e cont(nuasR
? 2enor esta$ilidadeR
? /upla depend#ncia o que pode gerar conflitos.
,iisional
+ dispersão da empresa e0ou a variedade de produtos pode justificar a criação
de diversos departamentos espec(ficos para cada fam(lia de produtos ou -rea
geogr-fica.
' titular de cada divisão respons-vel por atingir o$jectivos que l!e são pr&
definidos, ou seja, a responsa$ilidade est- ligada aos resultados. +ssim,
cada c!efe deve assegurar a gestão glo$al do seu departamento dentro das
orientaç"es definidas pelo topo.
Produto A Produto ) Produto C
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios:
P&<
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 59/60
GOVERNO DA REPÚBLICAPORTUGUESA
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
9antagens:
? ' desempen!o avaliado atravs do sucessoR
? Facilita a coordenaçãoR
? %ermite a inovação, o crescimento e a diversificação de produtos.
,esantagens:
? /ispersa os especialistas pelas v-rias divis"esR
? %rovoca redundância e eleva os custos.
Projecto Financiado no âmbito dos Apoios: P&=P&=
7/25/2019 Capa de Apontamentos Redes 08220 Ultimo
http://slidepdf.com/reader/full/capa-de-apontamentos-redes-08220-ultimo 60/60
IEFP
Ma"ua# d$ A%o"&am$"&os: T'(")(o d$ I"*orm+&)(a – I"s&a#ação $ G$s&ão d$ R$d$sUFCD: G$são $ Or,a")-ação da I"*ormaçãoFormadora!: Mar,ar$&$ Ro(.a
)I)?IOG/AFIA!ttp00pt.Bi7ipedia.org0Bi7i0?istema_de_informaYC8Y+=YC8Y+8o
!ttp00BBB.scielo.$r0img0revistas0pci0v35n50a<fig5.jpg
!ttp00BBB.scri$d.com0doc0<>88A930;e$insider&+&diferenca&entre&dados&einformaca&
estrategica
!ttp00BBB.scri$d.com0doc0<:>9:3=0estao&da&Informacao