Capitalisation des acquis de l’expérience

d’accompagnement de la Communauté rurale de Kounkané dans la mise en œuvre du Programme National

d’Infrastructures Rurales

Rapport Final

GERAD (Groupe d’Etude de Recherche et d’Aide à la Décision) Sicap Sacré Cœur III - Villa 9516 - BP : 16 473 Dakar Fann - Tel : 827 84 46 – Fax : 827-94-99

Email : gerad@sentoo.sn - Site : www.gerad.org

GERAD-Lomé Quartier Hedzranawoé - BP 4930 – Lomé – TOGO Tel: 00 228 261 04 32 – lome@gerad.org

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TTaabbllee ddeess mmaattiièèrreess

Introduction 4

I. Le contexte 7

1. La décentralisation au Sénégal

2. Le PNIR

3. L’opérateur : le GERAD

4. Les acteurs-bénéficiaires : CR de Kounkané

II. Cadre méthodologique 17

1. Planification locale

2. Développement décentralisé participatif

3. Développement d’un encadrement proximité

4. Renforcement des capacités (sensibilisation-formation)

5. SIG : pour plus de visibilité/lisibilité

III. Les étapes de mise en œuvre du processus d’appui 23

1. Stratégie d’appui l’élaboration d’un Plan Local de Développement 24

Etape 1 : Information et sensibilisation des populations locales et administratives

Etape 2 : Pré-diagnostic, échantillonnage et répartition spatiale

Etape 3 : Restitution du prédiagnostic et validation du zonage

Etape 4 : Mise en place du Comité de Concertation et de Gestion

Etape 5 : Mise à niveau et formation

Etape 6 : Organisation du DP

Etape 7 : Diagnostic participatif

Etape 8 : Diagnostic institutionnel

Etape 9 : Traitement, analyse des données et cartographie

Etape 10 : Restitution-validation

2. Stratégies d’appui à l’élaboration du Plan Annuel d’Investissement 93

Etape 11 : Identification et planification des projets

Etape 12 : Elaboration des fiches micro-projets et du PAI

3. Stratégies d’appui au renforcement des capacités des élus et acteurs locaux 115

Etape 13 : Plan de communication

Etape 14 : Plan de formation

4. Stratégies d’appui à l’exécution et au suivi-évaluation des activités 132

Etape 15 : Atelier de Sélection des membres des Comités de Construction

Etape 16 : Signature du contrat AMO et recrutement d’un Ingénieur Conseil

Etape 17 : Guide de passation des marchés

Etape 18 : Sélection des promoteurs

Etape 19 : Mise en place d’un Comité de Gestion et d’Entretien

Etape 20 : Mise en place d’un dispositif de suivi et évaluation des projets

Regards sur l’expérience : contraintes, solutions, recommandations et conclusions 147

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LLiissttee ddeess AABBRREEVVIIAATTIIOONNSS

AMO: Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage

BRC : Bureau Régional de Coordination

CC: Comité de Construction

CCG: Comité de Concertation et de Gestion

CERP: Centre d’Expansion Rurale Polyvalent

CGE: Comité de Gestion et d’Entretien

CIVD: Comité Inter-Villageois de Développement

CR: Conseil Rural

CVD: Comité Villageois de Développement

DDP : Développement Décentralisé Participatif

DCL : Direction des Collectivités Locales

DP : Diagnostic Participatif

GERAD: Groupe d’Etude, de Recherche et d’Aide à la Décision

GPF : Groupement de Promotion Féminine

IC: Ingénieur Conseil

OCB : Organisation Communautaire de Base

OP: Organisation Paysanne

OPP: Opérateur Privé PNIR (ici, il s’agit en l’ocurrence du GERAD)

PNIR : Programme National des Infrastructures Rurales

SIG : Système d’Information Géographique

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IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

La volonté de partager une expérience d’appui aux populations rurales dans la mise en œuvre de plans de développement local

Cet ouvrage a été réalisé par le GERAD dans le but d’abord de partager les acquis de son expérience en matière d’accompagnement des populations rurales dans l’élaboration et la mise en œuvre de Plans locaux de développement. Une démarche qui s’inscrit dans le contexte de décentralisation et de lutte contre la pauvreté. Une expérience qui sera présentée à travers l’exploration d’un cas concret et particulier : la mise en œuvre du Programme National d’Infrastructures Rurales (PNIR) au sein de la communauté rurale de Kounkané, logée dans le département de Vélingara, au cœur de la Région de Kolda, au Sénégal. Ce programme, pleinement ancré dans la dynamique de transfert de compétences/pouvoirs promue par la politique sénégalaise de décentralisation, vise l’autonomisation et le renforcement des capacités des communautés rurales et se réalise par le financement des infrastructures et des formations nécessaires au développement de ces dernières. La mise en œuvre de ce programme impliquant la mobilisation de moyens financiers (participation des populations via le versement d’une contrepartie) comme de capacités institutionnelles et organisationnelles dont les populations ne disposent pas nécessairement au départ, le PNIR s’appuie sur la mise à disposition des populations d’un opérateur privé d’appui chargé de les accompagner dans la réalisation des objectifs définis : diagnostiquer elles-mêmes les besoins de leur communauté et les contraintes du milieu qu’elles occupent ; formuler elles-mêmes les actions à mettre en œuvre pour y répondre ; assumer la participation au financement des micro-projets sélectionnés, gérer l’installation et l’entretien d’infrastructures nouvelles dans les villages, ainsi que les changements amenés par ces innovations. C’est à ce titre que le GERAD est intervenu sur le terrain de Kounkané, en collaboration étroite avec l’ensemble des acteurs concernés. C’est dans un souci permanent de participation que le GERAD a accompagné la communauté rurale de Koukané dans la réalisation des activités prévues par le PNIR et dont la responsabilité leur incombe. A travers des choix stratégiques tels que le développement d’un encadrement de proximité appuyé sur la mobilisation des ressources locales (animateurs relais), la mise en oeuvre du diagnostic participatif, la mise en responsabilité des acteurs locaux du développement, l’appui institutionnel et organisationnel, ainsi que le renforcement des capacités par la formation et la sensibilisation, le GERAD a envisagé et réalisé sa mission d’appui à la mise en œuvre d’un plan d’action dont les populations ont été elles-mêmes les concepteurs et les acteurs. C’est à la fois le déroulement de la démarche développée sur le terrain et les choix qui ont orienté chacune de ces étapes stratégiques (grille de lecture) que cet ouvrage veut rendre lisibles et présenter de manière transparente au lecteur.

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Inscrit dans une dynamique d’auto-évaluation, l’objectif de ce document n’est pas de fixer une méthodologie, qui se doit au contraire d’être en évolution permanente, mais de donner quelques pistes d’action et de réflexion aux acteurs du développement, tout en les offrant à la critique1. En s’efforçant de relever à la fois les contraintes et les points forts de la démarche, il vise à ouvrir le débat et appeler à une réflexion partagée. Le souci d’auto-évaluation, de retour critique sur les actions menées, les obstacles rencontrés, ainsi que sur les solutions proposées ont ainsi été les moteurs de rédaction de cet ouvrage, qui ne se prétend pas être la seule approche possible, mais une ébauche de modèle parmi d’autres, un cadre pouvant faciliter la réalisation de ce type de mission par des acteurs du développement local, dans le cadre du PNIR comme d’autres programmes. C’est dans ce souci pédagogique de renforcement de capacités des opérateurs d’appui que les auteurs ont souhaité – au détriment de la concision – fournir au lecteur des exemples d’outils élaborés dans le cadre de la démarche. C’est dans la même intention didactique que s’inscrit le choix de présenter l’exemple de Kounkané : première mission d’accompagnement d’une communauté rurale par le GERAD dans le cadre du PNIR, elle représente une expérience-pilote. Sorte de laboratoire d’expérimentation d’une démarche qui s’est ensuite démultipliée, elle a été l’occasion d’éprouver pleinement chacune des étapes du processus, de tester la méthodologie préalablement établie et de la réorienter de manière permanente, au rythme des obstacles rencontrés et des stratégies mises en œuvre pour les surmonter. Cette remise en question n’en est pas pour autant terminée et c’est justement soucieuse de s’auto-évaluer et de se confronter d’autres regards que l’équipe du GERAD a souhaité partager cette expérience et l’ouvrir au débat. Puisse cet ouvrage être tout à la fois un guide de l’opérateur d’appui aux projets de développement local, un espace d’échange et de réflexion, un outil en évolution permanente…

1 Rappelons que le concept de critique inclut les visions positives comme négatives…

Remarque : Afin de permettre au lecteur intéressé d’avoir des précisions sur certains points, tout en n’alourdissant pas le texte, nous avons reporté à la fin de certains chapitres des fiches plus techniques. Dans la partie consacrée à la présentation des étapes de mise en œuvre de la démarche, nous avons joint les outils principaux ainsi qu’une fiche de synthèse par étape.

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Le GERAD est un groupe d’étude actif dans les domaines de la recherche, de l’accompagnement aux projets de développement, de la formation et de l’appui institutionnel. Ses objectifs sont à la fois de participer à l'évolution de la recherche en sciences humaines et sociales et d'améliorer les conditions de vie des populations. Pour réaliser ces objectifs, le GERAD s’organise en deux départements :

1) Département Etudes et Programmes de Recherche:

Pauvreté et développement durable

Décentralisation et développement local Ces programmes s’intègrent dans la mission du Groupe qui est d’être en adéquation avec les enjeux scientifiques majeurs et d’accompagnement du développement durable. Mais surtout, elles visent à permettre aussi bien aux collectivités locales, qu’aux ONG ou bailleurs de fonds de disposer des éléments nécessaires à la prise de décisions et d'optimiser leurs interventions. 2) Département Projets d’appui au Développement Local

Conscient de la nécessité de faire la jonction entre la recherche et l'action, le GERAD s’investit également dans la mise en œuvre de projets de développement rural ou urbain, destinés à accroître les capacités des populations à lutter efficacement contre la pauvreté. Pour une large part, il s’agit de programmes d’action découlant des résultats des études réalisées par le Département chargé des Etudes et de la Recherche, qui s’appuient sur l’étude du milieu et des méthodes d’enquête participatives.

Les activités du département projets de développement concernent : l’appui institutionnel, l’appui organisationnel, l’animation/sensibilisation, le renforcement des capacités par la formation.

A travers ces actions, l'équipe « animation » du GERAD s'efforce de sensibiliser les populations et de les impliquer dans l'élaboration et la mise en oeuvre de projets de développement. Quelques champs d’intervention et d’expertise du GERAD

Aménagement et gestion du Terroir (plans d’orientation et d’exécution) Plans locaux de développement et d’investissement Hydraulique villageoise Adressage et audit urbain Cartographie des terroirs Appui aux collectivités locales et aux organisations paysannes Suivi, évaluation et étude d’impact de projets de développement local Population et santé reproductive

Actif sur l’ensemble de l’Afrique de l’Ouest, le GERAD se déploie actuellement sur 4 lieux :

Groupe d’Etude de Recherche et d’Aide à la Décision

Antenne Vélingara 00 221 997 15 69 Antenne Kedougou

00 221 985 15 13

Gerad-Lomé

Quartier Hedzranawoé-

BP 4930

Lomé – TOGO

00 228 261 04 32

lome@gerad.org

Siège Dakar

Sacré Cœur III - Villa

9516 - BP : 16 473

Dakar Fann - Sénégal

00 221 827 84 46

gerad@sentoo.sn

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II.. CCOONNTTEEXXTTEE

Le contexte choisi pour exemplifier la démarche d’accompagnement des populations à la définition et à la mise en œuvre de projets de développement local est celui de l’appui du GERAD à la Communauté Rurale de Kounkané dans la mise en œuvre du Programme National d’Infrastructures Rurales dont elle a bénéficié. Ce programme participe directement au processus de décentralisation en cours au Sénégal. Plus spécifiquement, il s’inscrit dans la démarche de Développement Décentralisé Participatif (DDP) qui s’impose aujourd’hui comme modèle de développement local.

. 1. Contexte politique : la décentralisation au Sénégal

Depuis les années 70, le Sénégal s’inscrit dans un processus progressif de décentralisation qui vise le transfert de compétences du pouvoir central aux collectivités locales (qui correspondent aux communes, dans le monde urbain et aux communautés rurales, dans le monde rural).

Cette dynamique traduit la volonté du gouvernement sénégalais de conférer à la population une pleine capacité d'action et de décision. Définie comme un levier à une meilleure répartition des ressources, cette démarche politique est également une stratégie de lutte contre la pauvreté. Dans le cadre du développement rural, ce transfert de compétences transforme à la fois le rôle des ruraux, qui deviennent les acteurs complets de leur développement, et celui des organisations d’appui, qui sont plus des accompagnateurs que des investigateurs.

La décentralisation revêt ainsi une profonde signification politique : l'approfondissement de la démocratie par l'élargissement de la citoyenneté, en associant les populations locales à la gestion de leur terroir, de leur village ou de leur ville, de leur communauté rurale ou de leur quartier. * La décentralisation au Sénégal : Petit rappel historique

Le processus de décentralisation est mis en place de 1972 à 1984, dans le but d’ouvrir la voie à une plus grande responsabilisation des collectivités locales (Communes et Communautés rurales).

Une seconde phase s’ouvre en 1990, dotant – par la loi du 25 septembre - l’ensemble des communes et des communautés rurales (collectivités locales) de l’autonomie financière et les rendant responsables de leur propre développement tout en les appuyant par un dispositif juridique et institutionnel.

Le processus se renforce avec la loi du 22 mars 1996, qui transfère aux régions, aux communes et aux communautés rurales neuf domaines de compétence :

o la santé et l'action sociale, o l'environnement et les ressources naturelles,

Programme National de Lutte contre la Pauvreté

En 1997, le Gouvernement a élaboré et adopté un Programme National de Lutte contre la Pauvreté (PNLP) suite aux différents travaux d’analyse des données de la pauvreté au Sénégal, notamment l’Enquête sur les Priorités (ESP) de 1991/92, l’Enquête Sénégalaise Auprès des Ménages (ESAM) de 1995. Il ressort des études sur la pauvreté que 27,5 % des ménages soit plus de 32 % des sénégalais vivent en deçà du seuil de pauvreté. La pauvreté concerne, moins d’un ménage sur quatre ou une personne sur trois. Ce seuil de pauvreté est défini comme étant la dépense mensuelle nécessaire pour l’acquisition de 2400 calories par jour, par personne dans le ménage. La localisation géographique simple de la pauvreté révèle que les pauvres sont en majorité en milieu rural et dans les zones périurbaines.

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o la jeunesse et les sports, o la culture, o l'éducation, o la planification, o l'aménagement du territoire, o l'urbanisme o l'habitat.

L’année 1997 marque l’entrée en vigueur de la décentralisation/régionalisation par la publication de décrets d’application : l’architecture institutionnelle prévue par les textes de décentralisation peut se mettre en place progressivement.

La mise en œuvre de ce processus de décentralisation est toutefois freinée par le fait qu’elle s’amorce un contexte de très grande précarité des ressources locales. Une inadéquation apparaît entre les moyens disponibles, les besoins et les missions assignées aux élus locaux. Les ressources humaines, financières et matérielles mobilisables par les Communautés Rurales font défaut.

Face à ce constat, le Gouvernement adopte en 1999 une Lettre de Politique du Développement Rural Décentralisé qui a pour ambition de contribuer à améliorer la qualité de vie et l’accès aux services essentiels de base en milieu rural en permettant aux communautés de prendre en charge les affaires locales et en créant un cadre permettant aux divers acteurs (les populations, les collectivités locales, l’Etat et ses démembrements, les ONGs, le secteur privé et les partenaires au développement) d’utiliser au mieux leurs compétences respectives au profit du développement rural. Les modalités de mise en oeuvre de cette stratégie reposent sur :

la répartition des programmes d’appui aux collectivités rurales et l’harmonisation progressive des interventions sur l’ensemble du territoire national ;

la poursuite des réformes relatives au développement local notamment l’élaboration et la mise en oeuvre du Programme National de Bonne Gouvernance et la poursuite du renforcement de la gouvernance locale ;

la poursuite des projets et programmes relatifs à la décentralisation.

2. Une vision nouvelle du développement local : Développement Décentralisé Participatif (DDP)

A l’instar des pays d’Afrique subsaharienne, les paysages ruraux sénégalais sont affectés par des facteurs d’ordre naturels (péjoration climatique, dégradation des sols) et conjoncturels altérant du coup les capacités du secteur agricole.

Toutes les politiques initiées pour impulser le développement rural ont eu pour leitmotiv l’augmentation de la production selon des contenus et des modalités de mise en œuvre définis de l’extérieur et proposés aux producteurs de façon technocratique.

Les résultats de ces politiques ont été très en-deça des espérances et les coûts de production excessifs pour l’Etat.

Cet état de fait a poussé l’Etat sénégalais, avec l’appui des partenaires au développement, à se désengager et par là à susciter la participation et la responsabilisation des acteurs dans la définition des politiques (il s’agit de la politique du « faire-faire »).

Ce concept de participation devrait structurer le fondement de toute stratégie de lutte contre la pauvreté et au-delà toute intervention en faveur d’un développement soutenu et durable. Elle est ce qui sous-tend le Développement Décentralisé Participatif (DDP).

Ce nouveau concept vise le renforcement des moyens d’agir des communautés par leur responsabilisation ; celle-ci se traduisant par une allocation de fonds non liés qui leur permette de choisir elles-mêmes leurs priorités.

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L’approche DDP, en responsabilisant les communautés, permet d’installer un véritable cadre de concertation et d’échanges entre collectivités locales, société civile, secteur privé et partenaires au développement dans une synergie qui aboutirait à une politique de lutte contre la pauvreté soutenue et durable.

3. Le Programme National d’Infrastructures Rurales au Sénégal (PNIR)

C’est à partir de cette volonté d’ appuyer et de responsabiliser les collectivités rurales dans la mise en œuvre du processus de décentralisation et de lutte contre la pauvreté en cours que naît le Programme National d'Infrastructures Rurales (PNIR). Volet du Programme d'Investissements du Secteur Agricole au Sénégal, il est placé sur le plan institutionnel sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture et de l’Elevage et porté par la Direction des Collectivités Locales émanant du Ministère de la Décentralisation.

Son objectif principal est de lutter contre la pauvreté et d’améliorer les conditions de vie des populations rurales par le financement d’infrastructures communautaires et le renforcement des capacités des acteurs locaux dans une démarche participative et décentralisée devant permettre d’améliorer la gouvernance locale et garantir la participation des groupes les plus vulnérables (femmes, jeunes et autres groupes marginalisés) à la prise de décision.

Ainsi, la démarche du PNIR correspond pleinement à la volonté exprimée ci-dessus de contribuer au recentrage du processus de développement en appuyant les collectivités locales à promouvoir une gestion rationnelle et autonome dans le cadre d’une planification participative. Il s’agit de procéder :

- au renforcement des capacités des populations pour leur permettre de définir, de prendre en charge et de suivre l’évolution de leur propre développement ;

- la valorisation effective des ressources humaines par la formation-action ;

- le financement d’infrastructures rurales. L’inscription du PNIR dans le concept de DDP et du « faire-faire » se réalise à travers les expériences suivantes :

L’effectivité d’un diagnostic institutionnel des organisations communautaires

L’intégration et la participation de toutes les couches de la population

La médiation dans les conflits.

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* Acteurs et cadre du programme Financé par la Banque Mondiale, le FIDA (Fonds International de Développement Agricole) et l’Etat du Sénégal, et étalé sur une durée de 12 ans, le PNIR doit permettre à long terme de toucher 320 communautés rurales au Sénégal. L’expérience ici présentée s’inscrit dans la première phase du programme (2001-2004), qui comprend 4 composantes :

1) L’appui aux processus de développement rural décentralisé (réforme de la fiscalité et de

finances locales, activités de renforcement des capacités des entités locales), piloté par la Direction des Collectivités Locales ;

2) La mise en place d’un Fonds d'Investissement Local (FIL) devant permettre aux

communautés rurales de satisfaire leurs besoins prioritaires en matière d’infrastructures sociales et économiques et piloté par les Communautés Rurales ;

3) Le développement d’un Programme de désenclavement (réhabilitations des pistes rurales),

piloté par la Direction du Génie Rural ; 4) La coordination, le suivi et l’évaluation des dynamiques mises en œuvre, pilotés par la

Commission Nationale de Concertation appuyée par les Bureaux Régionaux de Concertation (BRC).

Les différentes agences d’exécution possèdent une autonomie de fonctionnement technique (élaboration du budget, mise en œuvre des actions définies dans les plans d’actions approuvés, signature des contrats).

Au niveau régional, les BRC (du PNIR) assurent quant à eux le développement des relations avec les partenaires régionaux et locaux et un certain appui aux communautés rurales concernées, tout en contrôlant le bon déroulement du programme.

Afin de réaliser ses objectifs, le PNIR réalise une sélection de communautés rurales à soutenir. Après les avoir informées et sensibilisées sur les perspectives de son intervention, le PNIR signe avec celles qui adhérent au projet (dont Kounkané) une convention de partenariat qui confère au Conseil Rural l’entière responsabilité de l’élaboration et de la mise en œuvre du programme de développement à initier au sein de sa communauté.

Plus précisément, la Communauté Rurale est désignée maître d’ouvrage des composantes liées l’installation des infrastructures socio-économiques (2) et à la réhabilitation des pistes rurales (3), ainsi que de la gestion des fonds alloués par le programme.

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Cette prise de responsabilité se traduit à travers les engagements suivants, mentionnés dans la convention de partenariat (voir annexe):

Elaboration d’un Plan de Développement Local et d’un Plan d’Investissement Local définissant les besoins en matière en matière d’infrastructures, d’équipements et de Formation, ainsi que les stratégies à mettre en œuvre pour répondre à ces besoins, sur base d’un processus participatif (phase de planification stratégique et opérationnelle) ;

Mise en place d‘un Comité de Concertation et de Gestion (CCG), de Comités de Construction des infrastructures (CC) et de Comités de Gestion et d’Entretien des infrastructures (CGE) destinés à gérer et pérenniser les projets installés dans le cadre du PNIR (phase d’exécution du programme) ;

Participation financière de 20% dont 15% incombent à la communauté rurale et 5% au Conseil Rural (contrepartie financière) et ouverture d’un compte en banque.

Pour aider le Conseil Rural, qui représente l’ensemble de la population (communauté rurale), à assumer ses responsabilité nouvelles, le PNIR a également prévu qu’un dispositif d’appui soit mis en œuvre et pris en charge par un Opérateur Privé PNIR (OPP). C’est dans le cadre de cette mission d’appui que le GERAD a été recruté comme OPP et mis à disposition de la communauté rurale de Kounkané par la Direction des Collectivités locales du Ministère de la Décentralisation, avec l’appui technique de la Commission Nationale de Concertation. 4. Les missions de l’opérateur (le GERAD)

L’intervention de l’opérateur consiste donc en un rôle d’appui à la communauté rurale, représentée par le Conseil Rural et les acteurs du développement local présents sur le terrain, dans la planification, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation des activités de renforcement des infrastructures sociales et économiques mise en place par le PNIR.

Son mandat correspond à la gestion des composantes liées aux infrastructures sociales et économiques (2), ainsi qu’à la réhabilitation des pistes rurales (3). Mais il est aussi mandaté pour participer à la dynamique de renforcement des capacités (1).

Conformément aux termes du PNIR, il s’agit pour l’opérateur :

d’assister la population dans le processus de définition et de planification participative de ses besoins prioritaires en matière d’équipement, d’infrastructures et de formation (élaboration d’un Plan de développement Local), ainsi que d’un cadre opérationnel de réalisation de ces objectifs à atteindre (élaboration d’un Plan Annuel d’Investissement) ;

Le rôle de l’opérateur privé consiste à créer les conditions propices au développement de mécanismes durables d’auto-gestion et d’appropriation du PNIR par les populations bénéficiaires.

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d’appuyer le renforcement des capacités techniques et de gestion des populations en élaborant et en appuyant de manière participative la mise en œuvre d’un plan de formation et l’organisation des populations concernées en comités de gestion à différents niveaux;

d’aider à la mise en œuvre d’une stratégie coordonnée en matière d’information, d’éducation et de communication en vue de maximiser l’impact des objectifs du PNIR (bonne gouvernance, implication des couches marginalisées et lutte contre la pauvreté).

Ces objectifs se déclinent au travers des actions suivantes :

mettre en œuvre l’ensemble du processus de planification participative ;

appuyer la communauté rurale dans la mise en place du Comité de Concertation et de Gestion (CCG) qui doit épauler le Conseil Rural (CR);

aider le CR et le CCG à identifier, planifier et exécuter des projets d’infrastructures communautaires dans une démarche participative

appuyer de CR et le CCG dans l’élaboration de plans de développement et d’investissement locaux, ainsi que de plans de formation et de communication (dont une partie sera exécutée par lui, l’autre par des prestataires) ;

assurer la formation-action des acteurs locaux de la communauté rurale et des responsables des institutions locales pour mener à bien ces actions ;

élaborer avec le CR des termes de référence et des cahiers de charge pour les prestataires de services identifiés ;

aider à la mobilisation et la gestion des fonds de contrepartie des investissements communautaires ;

appuyer le CR dans l’ensemble du processus de sélection des prestataires et de suivi des contrats, conformément au manuel de passation des marchés ;

assurer l’exécution et le suivi régulier des projets.

Soulignons encore une fois, avec les mots du PNIR, que « l’opérateur ne doit pas se substituer au CR et autres acteurs de développement local, mais doit être à la disposition de ces derniers dans le cadre de la prise en charge de leurs prérogatives. » Il s’agit en effet de faire en sorte que la communauté rurale devienne progressivement autonome et le CR capable d’assumer les nouveaux rôles qui lui incombent. Une perspective qui s’inscrit pleinement dans les dynamiques de décentralisation et de développement local promues par l’Etat. 5. La communauté rurale de Kounkané

La démarche présentée ici s’appuie sur le modèle de l’expérience menée avec la communauté rurale de Kounkané.

Celle-ci représente en effet la première d’une succession de missions d’appui à des communautés rurales soutenues par le PNIR, ce qui lui confère un caractère expérimental. Expérience « pilote », elle est le laboratoire où a été conçue, élaborée, testée et évaluée la dynamique que nous présentons ici.

Pour entrer dans la matière, il s’agit dès lors d’approcher d’un peu plus près la communauté rurale de Kounkané, de lui donner un visage et un corps.

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La communauté rurale de Kounkané est située dans le Département de Vélingara, au cœur de la Région de Kolda. Elle est le chef lieu de l’arrondissement dont elle porte le nom (cf. carte). Elle est limitée au nord par la Communauté rurale de Saré Coly Sallé, au sud par l’arrondissement de Pakour, à l’Est par celui de Bonconto et à l’Ouest par l’arrondissement de Dabo. Erigée en communauté rurale en 1978, Kounkané s’étend sur une superficie de 453 km2, soit 32, 16% de la superficie de l’ensemble de l’arrondissement. Elle compte 16041 habitants répartis en 80 villages et hameaux.

Communauté Rurale connue pour son dynamisme commercial, symbolisé par le marché de Diaobé, Kounkané est favorisée par sa position centrale sur la route nationale qui relie Vélingara à Kolda. Elle bénéficie également des interventions de différents acteurs de développement (tels la SODAGRI et la SODEFITEX) qui y ont réalisé des aménagements hydro-agricoles et des pistes de production. Ces sociétés ont également construits des infrastructures et équipements scolaires, sanitaires et sociaux. A l’image de la majorité des communautés rurales du Sénégal, Kounkané s’est toutefois trouvée confrontée à l’insuffisance de ressources financières nécessaires à l’impulsion du processus de décentralisation et de développement local, ainsi qu’à un processus accéléré de dégradation des ressources naturelles causé tant par la péjoration climatique que par actions néfastes des hommes sur l’environnement (feux de brousse, coupe abusive, …). Les effets de ces phénomènes se traduisent en termes :

de baisse de la production et des revenus ;

de problèmes d’accès aux intrants et au crédit ;

d’aggravation de l’insécurité alimentaire ;

de paupérisation de la population notamment des femmes ;

de taux d’analphabétisme élevé ;

des difficultés d’accès à l’éducation, à la formation, à l’information ;

de faible accès aux infrastructures et équipements socio-économiques ;

d’accélération de la dégradation des ressources naturelles. C’est dans ce contexte et afin d’aider la Communauté Rurale de Kounkané à faire face aux nombreux défis qui l’interpellent pour son développement, que s’est inscrite l’expérience d’appui à la mise en œuvre du PNIR que présente cette brochure.

Il est important, avant de nous plonger dans la description de la démarche, de souligner que la communauté rurale de Kounané a pu bénéficier d’une phase pilote de mise en oeuvre du PNIR. Le GERAD n’a pas participé à cette phase préliminaire, arrivé sur le terrain un an après les premières interventions du PNIR.

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LE PROGRAMME NATIONAL D’INFRASTRUCTURES RURALES EST :

Un programme de lutte contre la pauvreté et d’amélioration des conditions de vie des populations rurales par

o le financement d’infrastructures communautaires et o le renforcement des capacités des acteurs locaux.

Une démarche participative et décentralisée devant

o permettre d’améliorer la gouvernance locale et o garantir la participation des groupes les plus vulnérables (femmes, jeunes et autres

groupes marginalisés) à la prise de décision.

Un programme organisé autour de 4 composantes :

Composante (1) : L’appui aux processus de développement rural décentralisé à travers la réforme de la fiscalité et des finances locales, ainsi que des activités de renforcement des capacités des entités locales

Composante (2) : La mise en place d’un Fonds d'Investissement Local (FIL) devant permettre aux communautés rurales de satisfaire leurs besoins prioritaires en matière d’infrastructures sociales et économiques

Composante (3)) : Le développement d’un Programme de désenclavement (réhabilitations des pistes rurales)

Composante (4) : La coordination, le suivi et l’évaluation des dynamiques mises en œuvre

Un Volet du Programme d'Investissements du Secteur Agricole au Sénégal, il est placé sur le plan institutionnel sous la tutelle du Ministère de l’Agriculture et de l’Elevage et porté par la Direction des Collectivités Locales émanant du Ministère de la Décentralisation.

Un programme financé par la Banque Mondiale, le FIDA (Fonds International de Développement Agricole) et l’Etat du Sénégal

Un programme étalé sur une durée de 12 ans, qui doit permettre à long terme de toucher 320 communautés rurales au Sénégal.

Inspiré du Manuel de procédure du PNIR

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LES PRINCIPAUX ACTEURS DU PNIR

Au niveau national :

Le Conseil National pour le Développement des Collectivités Locales (CNDCL) : supervision et orientation du PNIR au travers du Comité de Pilotage (CP)

La Cellule Nationale de Coordination (CNC) :

coordination de la gestion du PNIR

suivi-évaluation du PNIR

autorisation de payements

transmission des informations entre acteurs

tutelle des Bureaux Régionaux de Coordination (BRC)

La Direction des Collectivités Locales (DCL) : coordination de la composante (1)

réforme de la fiscalité rurale

renforcement des capacités locales

La Direction du Génie Rural (DGR) : coordination d’une partie de la composante (3)

réhabilitation des pistes Au niveau régional :

Bureau Régionaux de Coordination (BRC), composé d’un coordinateur, d’un chargé du suivi-évaluation et d’un enquêteur :

respect des règles du manuel de procédures

appui aux communautés rurales participantes

développement des relations avec les partenaires locaux et régionaux Au niveau arrondissement :

Sous-Préfet : représentant de l’Etat

approbation des délibérations du CR

Responsable du Trésor

CERP Au niveau local :

Communauté rurale (CR) :

maître d’ouvrage (composantes 2 et 3) :

Fonds d’Investissement Local

Pistes de désenclavement

gestionnaire des fonds alloués par le programme

Comité de Concertation et de Gestion (CCG) :

élaboration PLD (Plan Locaux de Développement) et PAI (Plan Annuel d’Investissement)

appui à la communauté rurale dans la mise en œuvre des investissements communautaires

Opérateur :

appui au CR et aux bénéficiaires dans la conduite du PNIR

Inspiré du Manuel de procédure du PNIR

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CONVENTION DE PARTENARIAT

ENTRE LE PNIR ET LA COMMUNAUTÉ RURALE

Pour la mise en œuvre du programme, une convention de partenariat est signée entre les deux partenaires que sont le PNIR et la Communauté Rurale, qui stipule les engagements de chaque partie. Engagement de la communauté rurale :

Animer une concertation afin de mettre en place une synergie au niveau local

Mettre en place un Comité de Concertation et de Gestion

Approuver le Plan Local de Développement (PLD) et la Plan Annuel d’Investissement (PAI)

Inscrire dans le budget de la communauté rurale la contre-partie à mobiliser pour la réalisation des micro-projets (*) ;

Assurer la gestion transparente des fonds pour la réalisation des micro-projets.

Engagement du PNIR :

Recruter un opérateur de terrain pour appuyer lacommunauté rurale dans tout le processus de planification locale ;

Vérifier la conformité des micro-projets identifiés aux critères d’éligibilité du FIL (**) ;

Mettre à disposition de la Communauté Ruraleles fonds nécessaires à la réalisation des micro-projets identifiés et à l’assistance technique à la maîtrise d’ouvrage ;

Coordonner et prendre en charge les activités de formation et de renforcement des capacités au niveau de la Communauté Rurale.

(*) CONTRE-PARTIE

Elle est de 20% dans le cadre du PNIR, en nature ou en espèces,

15% incombant à la population,

5% au Conseil Rural.

(**) FINANCEMENT PNIR

Trois « lignes budgétaires » sont utilisées.

le Fonds d’Investissement Local (FIL), pour les infrastructures et équipements,

le Fonds d’Appui à l’Innovation (FAI), pour les activités génératrices de revenus.

Le Programme des pistes communautaires, pour la réhabilitation des pistes.

Extrait du Manuel de procédure du PNIR

Les critères d’éligibilité concernent :

le mode participatif de sélection des micro-projets ;

la présence comme action prioritaire dans le PLD ;

l’appartenance à la catégorie d’infrastructures communautaires à financer ;

la certitude de ne pas faire double emploi avec les autres infrastructures similaires existantes ;

l’absence d’impact négatif sur l’environnement ;

la participation financière.

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IIII.. CCAADDRREE MMEETTHHOODDOOLLOOGGIIQQUUEE

Pour réaliser sa mission d’appui, le GERAD a mis en œuvre un plan d’action reposant sur une approche participative. Celle-ci a favorisé tout au long du projet l’auto-promotion rurale et l’autogestion durable des ressources naturelles et des potentialités socio-économiques par les populations bénéficiaires. La démarche a dès lors consisté en un processus dynamique appuyé sur un partage de responsabilités entre les différents partenaires. Il a permis de renforcer la prise de décision et la prise en charge des réalisations par les acteurs locaux en les impliquant et les responsabilisant aux différents niveaux et étapes de processus, du diagnostic jusqu’au suivi/évaluation des projets.

La finalité de ce processus est en effet l’appropriation à part entière de la démarche par les bénéficiaires, ainsi que le renforcement de leurs capacités d’analyse et d’entreprise devant leur permettre d’être les premiers responsables de leur propre développement.

Les piliers méthodologiques de la dynamique d’appui développée ici repose dès lors sur :

- la planification locale

- l’approche participative

- le développement d’un cadre de proximité

- le renforcement des capacités

- les SIG

1) La planification locale

Pendant longtemps, les collectivités locales de même que les organisations de producteurs en milieu rural ont recherché des aides extérieures pour réaliser des projets économiques ou sociaux destinés à soulager un peu les difficultés de la population.

Aujourd’hui, l’on s’accorde sur l’idée que ces projets doivent s’inscrire dans une stratégie plus ambitieuse. En effet, les acteurs au niveau local n’ont pas pour vocation de se reproduire en situation «d’assisté » mais de promouvoir un développement cumulatif, pérenne et autonome, ce qui implique une redéfinition des relations avec les acteurs locaux ou étrangers.

Une telle ambition ne peut se fonder que sur une bonne maîtrise des ressources et potentialités du territoire, sur l’identification d’activités porteuses, et sur la mise en place des conditions de leur mise en œuvre. La planification locale offre une démarche méthodologique qui permet d’embrasser tous ces aspects, pour aboutir à une stratégie concrète de développement. Celle-ci devient alors le programme de la collectivité locale qui, loin de créer un cadre contraignant aux opérateurs de base, offre un environnement favorable à l’épanouissement de leurs initiatives.

Le maître-mot de la démarche :

L’approche participative

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La démarche de planification locale s’appuie ici sur l’élaboration d’un Plan Local de Développement (planification stratégique des actions et projets à développer) complété par le Plan Local d’Investissement (qui en assurent la traduction opérationnelle), lui-même décliné en Plans Annuels d’Investissement. Cette méthode de planification locale est née avec la création des premières communautés rurales en 1972.

L’exercice de planification locale, devenue une compétence transférée au conseil rural, consacre l’ancrage institutionnel comme élément qui doit caractériser le PLD depuis son élaboration jusqu’à sa mise en œuvre. Si le conseil rural reste la structure chargée du pilotage et de la mise en œuvre, elle doit s’appuyer sur les organisations de la société civile (Organisations Paysannes, associations de villages, Groupements féminins).

Dans le cadre du PNIR, cette dynamique se traduit par l’installation, au sein de la communauté rurale, d’un comité de concertation et de gestion qui regroupe l’essentiel de la vie associative de la communauté rurale et doit venir appuyer le Conseil Rural dans la gestion de l’ensemble du programme.

Pour construire un projet de développement de la communauté dans un esprit prospectif, il faut en effet mobiliser les énergies, créer un climat favorable à l’émergence de projets collectifs et individuels, bâtir un plan d’actions, un guide pour les années futures. Autant d’éléments qui doivent s’appuyer sur les forces en présence et la mobilisation des acteurs et élus locaux.

2) Le choix d’une approche participative

La mise en œuvre concrète de la démarche de planification locale s’est appuyée sur le développement d’une dynamique participative prenant en compte et valorisant les connaissances et les savoir-faire des populations. Pour ce faire, des méthodes inspirées de la MARP ont été utilisées, qui visaient à susciter les échanges et le dialogue entre les acteurs locaux et les partenaires au développement, ainsi que l’adhésion et la participation des populations locales à l’élaboration de plans de développement de leur communauté. Il s’agit notamment du « Diagnostic participatif », qui est à la base du processus de planification développé par la communauté rurale de Kounkané.

* Petit rappel historique

Les approches participatives sont nées dans les années 70’, du constat d’échec de nombreux de programmes de développement. Deux raisons expliquaient ces échecs : d’une part, nombre de programmes et projets étaient élaborés par des « experts » extérieurs et sur base de diagnostics très faibles et peu consistants réalisés sans réelle consultation des populations concernées, d’autre part, lorsqu’il y avait diagnostic, il était souvent le résultat très décalé dans le temps de processus d’enquêtes quantitatives coûteuses en hommes et en matériel, atteignant difficilement des recommandations fines.

Aussi, ces méthodes - essentiellement quantitatives – ont-elles été remises en cause pour donner naissance à des techniques souples, légères et participatives : les Rapid Rural Appraisals (RRA) ou Participatory Rural Appraisal (PRA) connus sous leur acronyme français MARP : Méthode Accélérée de Recherche

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Participative. Le fait que ces MARP pouvaient être au moins aussi rigoureuses et sûrement beaucoup plus opérationnelles que les méthodes classiques s’est peu à peu affirmé.

* Le diagnostic participatif

D’entrée de jeu, soulignons le caractère nécessairement double de la « philosophie » MARP, dans laquelle s’inscrit le diagnostic participatif : il s’agit à la fois d’une méthode de recherche participative et d’un outil d’apprentissage. Ses ambitions relèvent non seulement de la collecte d’informations mais également du développement de capacités et savoirs nouveaux.

Pour ce faire, le diagnostic participatif s’appuie sur toute une série d'approches et d'outils qui se rassemblent autour d’une même mobilisation de la population, comme acteur essentiel de la mise en œuvre de la méthode, et d’un même objectif : permettre aux populations de présenter et de renforcer leurs connaissances sur leur situation et leurs conditions de vie.

Cette technique s’établit dès lors sur un processus de communication plus proche et plus révélateur que les seuls questionnaires, dont la matière première est le savoir local. Prenant en compte et valorisant les connaissances et savoir-faire des populations, l’objectif du Diagnostic Participatif est de susciter les échanges et le dialogue entre celles-ci et les partenaires au développement. Stratégie de recherche participative, le DP tend à susciter l’adhésion et la participation des populations locales par l’intermédiation d’outils diagnostic. Outil de recherche, d’apprentissage et de négociation, il offre l’opportunité aux différents acteurs de participer à l’analyse.

La méthodologie d’approche de l’opérateur d’appui consiste dès lors surtout à se mettre à l’écoute des populations.

Dans le cadre de la démarche d’accompagnement de la communauté rurale de Kounkané, le diagnostic participatif a consisté à effectuer avec les villageois une analyse fouillée des différentes composantes du milieu (milieu physique, activités socio-économiques, dynamique organisationnelle, et institutionnelle…), dans le but d’identifier les ressources et les potentialités dont disposaient la communauté rurale, mais aussi les contraintes des différents systèmes de production et les mécanismes d’adaptation des villageois face aux problèmes de subsistance. Ce diagnostic concerté a constitué le cadre de référence nécessaire à l’émergence des propositions d’actions contribuant à résoudre les problèmes identifiés et à mieux exploiter les potentialités existantes (élaboration du Plan Local de Développement).

Soulignons toutefois que s’il s’est appuyé sur de nombreux outils issus de la MARP, le processus que nous avons développé avec les populations est loin d’avoir été « rapide » ou « accéléré » : bien au contraire, le diagnostic participatif a été une démarche continue et longue, un travail de longue haleine qui a guidé l’ensemble de la démarche et impliqué de manière très concrète et réelle les populations, grâce notamment à la mise en place de structures porteuses du projet au sein même de la communauté rurale (notamment le Comité de Concertation et de Gestion) dès les premières étapes de planification et au développement d’une dynamique permanente de formation par l’action. La rapidité se trouve au niveau de l’analyse, qui n’est jamais séparée du terrain, jamais éloignée du moment de collecte des données.

La démarche de planification doit être lente et progressive pour permettre aux discussions d’être approfondies, à la réflexion de progresser, aux concertations de parvenir à un accord, aux relations des villageois avec les autres villages et avec les partenaires extérieurs d’évoluer dans le sens d’une plus grande solidarité !

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3) Le développement d’un cadre de proximité :

Dans le souci de favoriser la circulation de l’information, la mobilisation, la prise de responsabilité et l’autonomie des populations, le GERAD a senti le besoin de décentraliser ses actions d’appui et de mettre en place un réseau d’animateurs-relais et communautaires. * Installation d’une antenne GERAD à Vélingara Afin de se rapprocher des populations accompagnées dans le cadre du PNIR2, le GERAD – dont le siège est à Dakar - a choisi d’installer une antenne à Vélingara, coordonnée par un « responsable d’antenne ». Représentant et coordonnant les activités du GERAD au niveau local (département, région), sa mission a consisté à

représenter le GERAD auprès du Bureau Régional de Coordination du PNIR (BRC) et à ce titre, coordonner toutes les activités relatives à la mise en œuvre du Programme PNIR ;

superviser les activités administratives et comptables ainsi que le travail des animateurs (communautaire et de relais)

effectuer des missions périodiques de sensibilisation et de vulgarisation au niveau de sa zone d’intervention : enquêtes de terrain, réunions de coordination, missions périodiques de suivi dans le cadre de l’exécution du programme (délibération, mise en place des micro-projets, mobilisation de la contrepartie, recouvrement de la taxe rurale…) ;

programmer les activités mensuelles de l’antenne (synthèse des rapports mensuels et procès verbaux).

Cette présence à favorisé la bonne coordination du programme ainsi que le développement d’une dynamique permanente de circulation de l’information, depuis la population locale jusqu’au siège de Dakar, depuis le Conseil Rural jusqu’au bureau régional du PNIR.

* Des animateurs communautaires Placé sous la tutelle du responsable d’antenne, un animateur communautaire pour la communauté rurale de Kounkané a été désigné pour, essentiellement, superviser le travail des animateurs de relais et leur fournir les informations nécessaires, appuyer et animer l’atelier de mise en place du Comité de Concertation et de Gestion, appuyer le conseil rural pour la recherche de partenaires. Dans le cadre de l’expérience à Kounkané, responsable d’antenne et animateur communautaire se sont à un moment fondus en une seule personne. * Un réseau d’animateurs d’animateurs relais La mise en place d’un réseau d’animateurs relais représente le point fort de la stratégie de communication et d’encadrement de proximité proposée par le GERAD. Issus de la communauté rurale, neuf « animateurs relais » ont été désignés pour faire le lien entre « le projet » et la population. Formés, accompagnés par l’animateur communautaire lors de réunions régulières et équipés de vélos pour se déplacer de village en village, ils assurent le transfert d’informations de la base vers le haut et du haut

2 A la communauté rurale de Kounkané s’ajoutent les communautés rurales de Paroumba, Linkering et Medina Gounas.

Antenne GERAD à Vélingara

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vers la base, sensibilisé les villageois à tout un ensemble de thèmes nécessaires à la réussite du projet (approche PNIR, pérennisation des réalisations, mobilisation de la contrepartie, paiement de la gestion des ressources naturelles, paiement de la taxe rurale…). Ils apportent également un appui-conseil aux différentes structures endogènes d’encadrement du projet (le Comité de Concertation et de Gestion (CCG), Comité de Construction (CC), Comité de Gestion et d’Entretien (CGE) et organisations de base).

L’existence de cette structure d’encadrement direct est un facteur de réussite du programme : ancrée sur le contact direct avec une population dont ils sont issus, elle fait de ces animateurs de véritables canaux d’information et de formation. La sensibilisation est en effet un outil didactique puissant : par le changement des mentalités, il induit le changement des comportements et permet ainsi le développement d’attitudes neuves liées à une meilleure compréhension des choses et mieux adaptées au contexte, qui est lui-même en transformation.

4) Le renforcement permanent des capacités

Ainsi, le renforcement des capacités est au cœur de la démarche présentée dans cet ouvrage. Appuyé par le PNIR qui, tout en créant les conditions socio-économiques devant conduire à l’adoption de pratiques viables dans la gestion des micro-projets, veut contribuer à mettre en place les conditions institutionnelles devant permettre aux élus locaux de mieux gérer les affaires locales, il est également au cœur de la « tradition » d’intervention du GERAD. En effet, on ne peut envisager un projet de développement participatif sans travailler au développement d’attitudes et de savoirs nouveaux. La mise en responsabilité des populations, la définition, l’installation et la pérennisation de dynamiques et d’équipements neufs impliquent un le développement de savoirs et savoirs-faire nouveaux, qu’il s’agit pour les populations actrices et bénéficiaires d’acquérir ou de renforcer. Outre la mise en œuvre des plans de formation et de communication prévus dans le cadre du PNIR, une dynamique permanente de formation par l’action et la mise en responsabilité a guidé l’ensemble de la démarche d’appui qui incombait au GERAD. Elle a consisté à utiliser tous les espaces d’échange, de rencontre et de travail comme des lieux possibles de transferts de savoirs et savoir-faire. A s’appuyer en permanence sur les ressources humaines locales disponibles. A occuper, pour l’opérateur d’appui, une position permanente de retrait, pour laisser la place aux acteurs et bénéficiaires du projet, tout en jouant un rôle de guide et de conseiller disponible et critique. 5) les SIG, pour plus de visibilité et de lisibilité de l’information

Le Système d’Information Géographique (SIG) fournit une base cartographique, statistique et documentaire rassemblant l’ensemble des données et informations disponibles sous une forme à la fois détaillée mais aussi facile d’accès et aisément interprétable. Il permet ainsi à la fois de faire l'état des lieux des connaissances actuelles et de réaliser le suivi-évaluation des indicateurs de conditions de vie. Dès lors, le SIG est un outil didactique extraordinaire en même temps qu’un support efficace d’aide à la décision : en tant que système d’organisation spatiale et visuelle de l’information, il lui donne une grande lisibilité.

Séance d’animation-sensibilisation dans le village de Diamwely Mamadou

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Dans le cadre de la démarche ici présentée, son utilisation a trouvé toute sa pertinence pour les étapes de synthèse et de restitution de l’information collectée dans le cadre des diagnostics externe comme participatif, ainsi que pour l’identification des potentialités, contraintes et actions à développer dans une zone (localisation des équipements ; des structures scolaires, sanitaires, commerciales et culturelles ; des ressources naturelles et exploitations agricoles…). Permettant le traitement et la maîtrise d’une information statistique abondante grâce à ses potentialités d’intégration des données et de restitution de l’information traitée sous une forme facilement intelligible par tous les utilisateurs, il représente également un instrument parfaitement approprié aux exigences du suivi-évaluation. Il a ainsi apporté une considérable plus-value en termes de disponibilité et de capacité de structuration des données issues du suivi des projets.

Exemple de carte réalisée pour la Communauté rurale de Kounkané

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IIIIII.. LLEESS ÉÉTTAAPPEESS DDEE MMIISSEE EENN ŒŒUUVVRREE

DDUU PPRROOCCEESSSSUUSS DD’’AAPPPPUUII

La démarche d’appui mise en œuvre par le GERAD s’articule autour de quelques étapes interactives et itératives, qui peuvent être résumées comme suit :

- information/sensibilisation ;

- organisation et formation de la population ;

- diagnostic participatif pour l’identification des problèmes et des solutions ;

- identification des projets et programmation des activités ;

- exécution des projets et suivi-évaluation.

Dans leur déroulement linéaire, et à l’exception des étapes de renforcement des capacités qui sont permanentes et transversales, ces étapes s’organisent de la manière suivante :

1. Stratégie d’appui l’élaboration d’un Plan Local de Développement Etape 1 : Information et sensibilisation des populations locales et administratives Etape 2 : Pré-diagnostic, échantillonnage et répartition spatiale Etape 3 : Restitution du prédiagnostic et validation du zonage Etape 4 : Mise en place du Comité de Concertation et de Gestion Etape 5 : Mise à niveau et formation Etape 6 : Organisation du DP Etape 7 : Diagnostic participatif Etape 8 : Diagnostic institutionnel Etape 9 : Traitement, analyse des données et cartographie Etape 10 : Restitution-validation

2. Stratégies d’appui à l’élaboration du Plan Annuel d’Investissement Etape 11 : Identification et planification des projets Etape 12 : Elaboration des fiches micro-projets et du PAI

3. Renforcement des capacités des populations et élus locaux

Etape 13 : Plan de communication Etape 14 : Plan de formation

4. Stratégie d’appui à l’exécution et au suivi-évaluation des activités

Etape 15 : Atelier de Sélection des membres des Comités de Construction Etape 16 : Signature du contrat AMO et recrutement d’un Ingénieur Conseil Etape 17 : Elaboration des cahiers des charges, guide de passation des marchés Etape 18 : Sélection des promoteurs Etape 19 : Mise en place d’un Comité de Gestion et d’Entretien Etape 20 : Mise en place d’un dispositif de suivi et évaluation des projets

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Première phase : Stratégies d’appui à l’élaboration d’un plan de

développement local (PLD)

Le Plan Local de Développement est un document qui décrit les potentialités, les contraintes et les besoins d’une zone et définit des propositions d’actions-solutions destinées à améliorer les conditions de vie des populations locales. Dans le cadre de notre expérience, il représente la phase de planification stratégique des projets à développer dans le cadre du PNIR, et qui concernent le renforcement

en infrastructures et équipement,

des capacités

des activités génératrices de revenus La démarche vise dès lors à identifier, à partir de l’analyse des potentialités et contraintes (problèmes) des populations, les remèdes nécessaires à la satisfaction de ces besoins (solutions). Elle repose sur un long travail dont la communauté rurale dans son ensemble est le maître d’œuvre.

Afin d’aider la population de Kounkané à réaliser son plan local de développement dans une dynamique participative, le GERAD a mis en oeuvre une démarche d’ensemble qui s’organise en 10 étapes articulée en trois catégories d’actions:

Information/sensibilisation des populations

Mobilisation de la population

Diagnostic

Restitutions et de validation des diagnostics

Les dix étapes nécessaires à l’élaboration du PLD sont les suivantes :

Etape 1 Information et sensibilisation des populations locales et administratives Etape 2 Pré-diagnostic, échantillonnage et répartition spatiale Etape 3 Restitution du prédiagnostic et validation du zonage Etape 4 Mise en place du Comité de Concertation et de Gestion Etape 5 Mise à niveau et formation au diagnostic participatif Etape 6 Organisation du diagnostic participatif Etape 7 Diagnostic participatif Etape 8 Diagnostic institutionnel Etape 9 Traitement, analyse des données et cartographie Etape 10 : Restitution-validation

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PLAN LOCAL DE DÉVELOPPEMENT

Objectif général : Offrir un cadre de référence qui permette de définir des projets locaux futurs à réaliser pour améliorer les conditions de vie des populations locales Objectifs spécifiques :

fixer les lignes directrices en matière d’aménagement et de développement des communautés à la base ;

doter les communautés rurales des instruments nécessaires à une meilleure maîtrise de leur environnement naturel, socio-économique et institutionnel.

Contenu : Le PLD est un document d’orientation stratégique qui présente à la fois les contraintes et les besoins liés au développement d’une communauté rurale (problèmes) et les actions et stratégies à mettre en oeuvre pour répondre à ces besoins (solutions)

Il s’articule en deux volets :

1) identification des contraintes et des opportunités relatives au développement de la communauté rurale, 2) formulation des actions à mener, leur priorisation et leur localisation dans l'espace de la communauté rurale.

Participants – bénéficiaires :

Populations locales

Organisations à la base

Elus locaux

Autres acteurs en appui (ONG, projets, services techniques, CERP, …)

Le PLD est complété par le Programme Annuel d'Investissement (PAI) qui chiffre plus précisément les investissements. Ce dernier constitue un document de planification opérationnelle (voir chapitre 2) présentant les modalités d’exécution des activités identifiées dans la planification stratégique. Il définit les objectifs des projets, les résultats attendus, leur emprise spatiale ainsi que leur coût

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ETAPE 1 : INFORMATION ET SENSIBILISATION

DES POPULATIONS ADMINISTRATIVES ET LOCALES

Avant de démarrer le processus d’élaboration du PLD, il est très important de bien informer tous ceux qui exercent des responsabilités ou qui détiennent un réel pouvoir dans la société au niveau local. La mise en œuvre d’une démarche participative de planification repose en effet avant tout sur la volonté et l’adhésion des différents acteurs concernés, ainsi que sur une vision claire et partagée des objectifs, des actions à mettre en œuvre et des rôles de tout un chacun. Sans une véritable compréhension et participation des autorités et représentants de la communauté rurale, ainsi que des populations concernées, celles-ci pourront refuser de participer réellement (absence aux réunions, passivité) ou tiendront un discours banal, uniquement pour faire plaisir à celui qui les réunit (remerciements, louanges) ou tout au moins, il faudra un long temps de discussion avant de créer une relation de dialogue sur des bases claires, pour que la communauté villageoise concernée accepte de s’engager dans la démarche, et ait envie d’exprimer réellement son point de vue. Il est dès lors important d’informer les populations, et plus particulièrement le CR, qui a la responsabilité du programme, sur ce qu’implique une démarche de planification, et sur ce qu’elle n’est pas. Faire participer la population à l’analyse des problèmes et à la recherche de solutions est sans doute plus compliqué que de répondre comme d’habitude à des doléances de la population et plus vaste que de faire des enquêtes auprès de quelques paysans. Pour ces raisons, un engagement du conseil rural et de l’ensemble de la population est nécessaire dans l’animation de la démarche qui ne peut être confiée exclusivement à des intervenants extérieurs. Cet atelier doit également permettre aux différents acteurs (le CR, le CERP, la population et l’OPP) de s’accorder sur la démarche à suivre pour la mise en place d’un Comité de Concertation et de Gestion (CCG). En effet, L’OPP appuiera les acteurs locaux dans la mise sur pied d’un Comité de Concertation et de Gestion s’il n’existe pas ou procédera à son renouvellement, si nécessaire. Ce Comité, qui sera la cheville ouvrière du CR, doit être représentatif des différentes composantes de la société (voir étape 4).

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DÉMARCHE

1. Qui informer ? * Dans les villages

Les chefs traditionnels, qui - presque partout - détiennent seuls le pouvoir d’impliquer la société villageoise dans la démarche ;

Les responsables d’associations ( jeunes, femmes…) et de groupements économiques, qui jouent un rôle particulièrement actif dans les changements mais sont soumis, en général à l’autorité des anciens ;

Les partenaires actifs sur le terrain (ONG, projets…)

L’équipe du CERP (Centre d’Expansion Rurale Polyvalent)

* Dans la région

Les autorités administratives ;

Les responsables du programme ;

Les services techniques ;

Les projets qui opèrent dans la zone ;

Les responsables économiques (coopération, crédit….).

2. Quelle information ?

Donner le cadre du programme qui démarre (promoteur, objectifs, perspectives, …)

Expliquer ce qu’est un plan de développement, pourquoi on en fait un, comment il va s’élaborer et le rôle qu’on attend d’eux

Préciser les rôle de chacun (Conseil Rural, CERP, Opérateur d’appui, …) etn insistant sur l’importance de la participation de tous

Expliquer le cadre méthodologique retenu, qui s’inscrit dans une optique participative. 3. Comment informer ? Les techniques d’information et de communication sont multiples. Afin de toucher l’ensemble des personnes concernées, un maximum de canaux sont à utiliser :

De manière préalable et préparatoire à l’atelier de lancement, des rencontres individualisées doivent être organisées avec les représentants officiels et administratifs, ainsi que les acteurs locaux du développement (CERP et CR).

L’atelier de lancement rassemble quant à lui l’ensemble des acteurs, dont les populations locales (représentées par les chefs de village et les représentants des associations et groupements), et veille à s’appuyer sur des démarches dynamiques et participatives (jeu de rôles, causerie…)

Les messages définis dans le cadre de l’atelier sont ensuite renforcés par leur transmission via les chefs de village avec l’aide du crieur public ou lors de l’organisation d’assemblées villageoises.

Centre d’Expansion Rurale Polyvalent

Le CERP est une structure polyvalente

d’encadrement du monde rural. Il est généralement composé en plus du chef de

CERP, d’un agent d’élevage, d’un agent des Eaux et Forets, d’un agent

d’agriculture, d’une monitrice, et quelques fois d’un agent d’horticulture.

Sa mission consiste à assurer le rôle d’appui conseil et de promotion du développement local et de la bonne

gouvernance. Sa démarche s’appuie sur un encadrement de proximité et de soutien aux initiatives locales pour

l’amélioration du fonctionnement des services offerts aux populations.

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Point-Conseils

Dans l’information destinée aux responsables villageois et aux populations, il est nécessaire de prendre un certain nombre de précautions :

Eviter de renforcer l’attente des villageois vis-à-vis des gens de l’extérieur avec un discours du genre: « nous venons vous aider à résoudre vos problèmes » ;

Les avertir des exigences de ce travail, qui se traduisent par des modalités concrètes :

la démarche de planification est un processus long qui demande de la patience. Elle prépare l’avenir comme un arbre qui commence à pousser à partir de ses racines avant de produire des fruits. Elle n’est donc pas un moyen de résoudre tous les problèmes, tout de suite ;

La démarche comporte plusieurs étapes pour donner l’occasion à tous de participer et pour analyser de façon ordonnée les problèmes du présent et rechercher des solutions adaptées. Plusieurs réunions sont à prévoir de façon concertée dans chaque village avec les différents groupes composant la population.

Ne pas les décourager cependant en leur donnant l’impression que ces débats n’auront aucune suite concrète, mais insister sur le rôle qui doit être le leur dans le plan et les projets, comme dans les changements nécessaires.

A la fin de la tournée d’information, on peut se rendre compte de l’intérêt et du degré d’engagement des divers interlocuteurs par rapport à la démarche et au rôle qu’ils doivent y jouer. Il est essentiel au moins que tous les responsables villageois soient intéressés et mobilisés pour devenir des relais de l’information auprès de la population, notamment pour la programmation des réunions dans les différents villages.

Les services techniques manifestent souvent, à ce stade, un intérêt assez faible. Il peut être intéressant, alors de demander aux autorités administratives d’intervenir pour inviter tous les services techniques à collaborer à ce programme si on les sollicite.

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RESULTATS

1. Rencontre des autorités administratives :

* Les acteurs qui ont été rencontrés sont :

Le Coordonnateur Régional du PNIR

Le Président de la Délégation Spéciale

Le Gouverneur de la Région

L’Adjoint au Développement

Le Président de la Délégation Spéciale du Conseil Régional

La Délégation Spéciale de la Communauté Rurale de Kounkané

Le Préfet de Vélingara

Rencontre du GERAD avec le préfet de Vélingara

* Les points forts des débats ont été :

L’importance d’instaurer un cadre de concertation harmonieux, dans un cadre institutionnel clair ;

La place centrale à donner à la collectivité locale dans la planification et l’élaboration du programme

2. Atelier de lancement : information/sensibilisation * Les acteurs suivants ont participé :

Les membres de la Délégation Spéciale,

Le Chef de CERP par ailleurs représentant le Sous-Préfet,

Le Coordonnateur régional du PNIR

La Délégation de la SODAGRI (autre acteur de développement de la CR),

Les chefs de villages de la CR de Kounkané

L’équipe du GERAD * La séance s’est déroulée de la manière suivante :

Allocution de bienvenue du chef du CERP

Présentation des objectifs du PNIR par le Coordonnateur Régional du PNIR

Présentation du rôle du GERAD : opérateur du PNIR chargé d’appuyer la communauté rurale de Kounkané dans l’élaboration de ses documents de Planification (PLD et PAI) et de leur mise en œuvre, pour une durée d’un an dans un premier temps et sans se substituer à elle pour choisir des solutions (rôle d’appui conseil).

Présentation par le GERAD de la méthodologie de travail (diagnostic participatif)

Délimitation du zonage de la CR avec les chefs de village et l’équipe du CERP

Le débat s’est intercalé entre chacune de ces interventions. * Les points forts de la rencontre se ramènent à :

- La présence de 70 chefs de village ou de leurs représentants (85%) démontre la mobilisation et l’intérêt que les populations accordent au Programme.

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- Les thèmes abordés :

la participation à toutes les phases et l’appropriation du projet par les populations ;

le rôle des chefs de villages dans la démultiplication de l’information ;

les étapes du processus ;

les modalités de financement des activités dans la CR par le PNIR ;

l’importance et la difficulté de la participation financière et morale de la population bénéficiaire

la complémentarité des intervenants et la nécessité de l’harmonisation des approches

la mobilisation effective des populations pour la réalisation des actions de développement.

la participation financière des populations et du Conseil Rural qui est confronté à un problème de recouvrement de la taxe rurale ;

les liens entre le GERAD et le PNIR.

Atelier de lancement (Kounkané)

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FICHE ETAPE 1 : INFORMATION ET SENSIBILISATION

OBJECTIFS

Sensibiliser la population bénéficiaire et les autorités administratives et locales au cadre et enjeux du projet et de la démarche, pour une appropriation du travail à accomplir et des projets à réaliser.

CONTENU

Information et sensibilisation sur la philosophie et la démarche du PNIR et sur les actions futures au niveau de la CR.

MODALITES D’EXECUTION Un atelier de lancement (information/sensibilisation)

o précédé par la rencontre des responsables administratifs et du développement local (équipe du CERP : Centre d’Expansion Rurale Polyvalents

o et suivi d’une transmission des messages à la population par les chefs de village avec l’aide du crieur public ou lors de l’organisation d’assemblées villageoises.

PARTICIPANTS

Les chefs de village, les membres du Conseil Rural (CR), les autorités administratives, les services techniques, les représentants des associations et groupements et tous les intervenants (les ONG, les projets, etc.), le PNIR et l’OPP.

SUPPORTS :

o Images et schéma géants sur padex, o Affichages au niveau des services de base (Maison communautaire, Sous

préfecture, CERP, poste de santé, etc.) o Communicateurs traditionnels

RESULTATS ATTENDUS

Appropriation du projet par les bénéficiaires. Concertation entre le projet, l’OPP et les autres partenaires au développement.

PLANNING 4 jours

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ETAPE 2 : PRE-DIAGNOSTIC

Cette étape prépare l’intervention sur le terrain : il s’agit d’avoir une première connaissance externe de la zone sur laquelle on travaille en termes d’organisation spatiale, de ressources naturelles comme de dynamiques humaines, afin d’organiser au mieux la mise en œuvre du PLD.

DÉMARCHE

1) Dispositif territorial et échantillonnage spatial

Il s’agit de fixer le cadre spatial et les différents villages dans lesquels s’organisera le processus de mise en oeuvre du diagnostic participatif.

Réalisation d’une stratification au sein de la communauté rurale, pour distinguer les différentes zones qui sont des aires plus ou moins homogènes avec les mêmes caractéristiques géographiques, socio-culturels et socio-économiques.

Sélection des villages dans lesquels se déroulera le diagnostic participatif. * Zonage Lorsque le territoire où va se dérouler le travail comprend un nombre important de villages, il importe de savoir si cette zone est homogène (tous les villages se ressemblent) ou si elle comprend plusieurs sous-zones aux caractéristiques différentes. Pour effectuer ce zonage, on peut utiliser :

L’avis des techniciens qui ont l’expérience du terrain, pour connaître les différences les plus manifestes (particularités ethniques, activités économiques différentes) ;

La perception spatiale que les populations ont de leur appartenance à une même communauté, physique, socio-culturelle… ;

Les cartes (quand elles sont accessibles) : étude de l’organisation de l’espace, qui est structuré par le réseau hydrographique, les reliefs, les massifs forestiers d’une part, les routes et les pistes de l’autre. On y localise alors les villages, leur taille, les équipements collectifs (et leur distance par rapport à la ville ).

On peut de cette façon délimiter des sous-ensembles homogènes, constitués d’un certain nombre de petits villages polarisés par un village centre, ces sous-ensembles étant eux –mêmes polarisés par la ville. En regroupant l’ensemble des informations ainsi recueillies (données ethniques et culturelles, agroéconomiques, géographiques, statistiques….), on peut voir clairement se dégager une ou plusieurs zones aux caractéristiques bien définies.

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Le zonage établi préalablement : il arrive en effet qu’un découpage zonal ait déjà été dessiné, dans le cadre de projets antérieurs (comme c’était le cas à Kounkané). Il s’agit alors simplement de vérifier avec la population locale s’il est toujours actuel et pertinent. Le cas échéant, il suffit de le « re-validé » ; le cas contraire, il s’agit de repasser par les deux étapes précédentes (consultation des acteurs concernés et observation des cartes).

* Sélection de villages Le choix des villages dans lesquels se déroulera le diagnostic s’appuie à la fois sur le découpage zonal (répartition équilibrée entre les zones) et sur la consultation des populations.

2) Identification des ressources et des potentialités

Il s’agit d’établir un premier bilan (rapide et non exhaustif) de la situation en termes de :

Quelles sont les ressources du village ?

Quelles sont les productions ?

Les productions répondent-elles partiellement ou complètement aux besoins ?

Quelle est l’importance de l’écart entre besoins et ressources disponibles ?

Quels échanges se font avec l’environnement ?

Quel est le niveau de satisfaction en services sociaux de base (éducation, santé, eau)?

Quelles sont les contraintes internes et externes au développement ?

Quelles sont les potentialités disponibles pour améliorer le développement du village ?

Attention : La délimitation des sous-ensembles n’est pas définitive : par la suite de nouvelles informations issues du diagnostic participatif permettront peut-être de préciser la répartition des villages en zones différentes, et de modifier le premier découpage effectué.

Ce premier diagnostic de la situation est externe car il ne s’appuie pas encore sur une approche participative impliquant les populations (même si on a des entretiens avec quelques personnes de la zone).

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Pour réaliser ce diagnostic, on se base

sur les documents écrits existants (statistiques agricoles, études sectorielles ou globales, cartes….),

sur l’observation et sur la consultation d’agents et acteurs de développement qui travaillent dans la zone (techniciens de santé, d’élevage, des eaux et forêts, élus locaux, promoteurs de projets, groupements …).

Pour ce faire, une équipe d’enquêteurs est envoyée sur le terrain et chargée de faire l’inventaire des ressources et des potentialités à partir d’un certain nombre de parcours du terroir. La visite d’un village–témoin dans chaque zone identifiée doit suffire (étant en principe représentatif, pour l’essentiel, de l’ensemble de la zone, si le travail précédent a été correctement effectué) et permettre de recueillir les informations suivantes : - les ressources naturelles, leur état et leur utilisation

La fertilité des sols

Les ressources en eaux

Les ressources végétales

La faune - Les ressources humaines :

Poids et répartition de la population

Caractéristiques de la population (sexe, âge, ethnie, niveau de scolarité, statut socio-professionnel , …)

- Le niveau d’équipements et d’accès au services de base

Equipements scolaires

Equipements sanitaires

Equipements socio-culturels

Equipements marchands

Infrastructures hydrauliques

Réseau électrique

Infrastructures de communication - Les résultats économiques : toutes les activités de la population du village sont destinées à satisfaire des besoins divers. La question sera posée de savoir laquelle est la part des productions en nature et du revenu monétaire dans la satisfaction de ses besoins. Il faudra pouvoir apprécier les surplus, les échanges (en nature ou en espèces) avec le voisinage. Ce diagnostic externe rapide peut être effectué en 7 jours, avec l’aide des techniciens et agents locaux de développement.

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3) Dynamiques humaines

Il s’agit à ce stade de faire un premier état des lieux sur les organisations de base évoluant dans la CR pour pouvoir apprécier leur niveau d’organisation, de représentativité et de fonctionnalité en vue de la mise en place du Comité de Concertation et Gestion (CCG). Cet objectif se décline de la manière suivante :

identifier les groupements (associations de femmes, de jeunes, etc...) les plus aptes à défendre les intérêts des populations et à s’intégrer à des dynamiques de coopération ;

sélectionner parmi eux les plus susceptibles au niveau local, de se présenter en partenaires responsables et efficaces ;

renforcer les rapports de partenariat avec les groupements capables de constituer des relais efficaces pour prendre en charge des programmes de développement économique et social.

Pour pouvoir identifier et apprécier les organisations les plus performantes, aptes à intégrer les Comité de Concertation et de Gestion (voir infra), la démarche consiste à organiser des enquêtes et des focus-groups au niveau des groupements de chaque zone. Les indicateurs retenus portent sur :

l’importance des activités menées,

la densité du tissu relationnel développé,

l’assise financière,

et la capacité de gestion.

Point-conseil

Le temps réduit consacré à ce premier diagnostic externe ne permet pas de faire une analyse détaillée et approfondie de la situation. On peut se contenter d’observations générales, de grandes tendances. Il faut se rappeler que ce premier bilan est destiné à ouvrir le dialogue avec la population et à amorcer une autre analyse plus approfondie de la situation.

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RESULTATS

1) Dispositif territorial et échantillonnage spatial

La Communauté rurale de Kounkané compte 68 villages et 12 hameaux soit au total 80 localités pour une population totale de 16041 habitants selon la Direction de la Prévision et de la Statistique. Le processus de division de la communauté rurale en zones a été facilité par le fait que la communauté rurale de Kounkané a bénéficié de la phase-pilote du PNIR, au cours de laquelle, s’inspirant du modèle d’organisation des sections agricoles villageoises, la communauté a été divisée en 9 zones, comportant chacune un certain nombre de villages organisés autour d’un village central.

Un échantillonnage de 16 villages (1/5) a été réalisé, pour la réalisation des enquêtes diagnostiques.

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Le schéma ci-dessous visualise le dispositif spatial qui a été établi pour la collecte des informations. Il fixe le cadre spatial et différencie les deux échelles d’intervention (communauté rurale et terroir villageois) dans lesquels s’est organisé le processus de mise en oeuvre du diagnostic participatif.

= Village sélectionné pour les enquêtes 2) Identification des ressources et des potentialités

Les enquêtes ont été conduites par les membres du CCG dans leurs zones respectives, appuyés par un enquêteur local et un membre de l’équipe GERAD. Si seuls 16 villages ont fait l’objet du diagnostic participatif, tous les villages de la Communauté Rurale ont été visités pour encourager leur présence dans les séances de travail/restitution tenues dans les villages centres. Toutes les données ont été synthétisées et anamysées dans le cadre de la rédaction du Rapport prédiagnostic.

3) Dynamiques humaines

La Communauté rurale de Kounkané compte plusieurs organisations et associations de base qui s’investissent dans des activités économiques, socio-éducatives, culturelles, etc.

Organisations Nombre %

CCIV 9 24

CCV 88 29

Groupement de Promotion Féminine (GPF) 51 17

Groupement d'Intérêt Economique (GIE) 35 12

Association Parent d'Elèves (APE) 17 6

Association Sportive et Culturelle (ASC) 16 6

Association de Base des Producteurs (ABP) 10 3

Comité santé 7 2

Fédération 4 1

Comité forage 2 1

Association des Ressortissants 1 1

Total 305 100

Exemple de DISPOSITIF SPATIAL POUR LES ENQUÊTES

COMMUNAUTE RURALE

ZONE 1

Z

ZONE 2

ONE 2

ZONE 3

V1

V2

V3

V4

V5

V1

V2

V3

V4

V5

V1

V2

V3

V4

V5

V6

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* Les Comités de Concertation Villageois (CCV). Chaque village s’est doté d’un Comité de Concertation Villageois (CCV). La formule a consisté, dans le cadre d’une approche participative, à créer les CCV sur la base des groupements sociaux existants, prenant ainsi en compte les référents sociologiques du terroir. Les CCV sont chargés d’impulser le développement intégré de leur terroir. * Les Comités de Concertation Inter-Villageois (CCIV). La communauté rurale a été divisée en 9 principales zones regroupant plusieurs villages. L’ensemble des villages d’une zone forme un CCIV. Ils constituent des structures de coordination et d’harmonisation pour l’ensemble des décisions en matière de politique de développement. * Les Groupements de Promotion Féminine (GPF)

La CR de Kounkané compte 51 groupements féminins qui oeuvrent dans divers domaines de la vie rurale. Ces structures féminines sont surtout reconnues pour leur dynamisme et l’étendue de leur domaine d’intervention. Les principales activités tournent autour du maraîchage, de l’agriculture, de l’embouche bovine, du petit commerce et du reboisement. * Les Groupements d'Intérêt Economique (GIE)

Les GIE, qui constituent des instruments de développement économique, sont très représentés dans la CR de Kounkané. Leur multiplication est liée à la recherche de financement. * Les Associations de Parents d'Elèves (APE) Les APE ont en charge le suivi de la scolarité, et surtout la maintenance des infrastructures. Certaines d'entre-elles, cependant, étendent leurs activités au maraîchage et au reboisement à petite échelle. * Les Associations Sportives et Culturelles (ASC) Les ASC qui avaient des activités classiques sportives et culturelles, s'investissent de plus en plus dans le développement de leur communauté rurale. Cependant, elles sont confrontées à des difficultés réelles qui freinent leurs ambitions (cf. tableau 11). Le principal problème de ces ASC est que la durée de leurs activités est limitée uniquement aux vacances, période pendant laquelle s’organisent les « navétanes » ou tournois de football. Or, ce temps relativement court ne leur permet pas de mener des activités pouvant générer des ressources suffisantes pour financer des activités économiques importantes.

* Les Associations de Base des Producteurs (ABP)

Les ABP mises en place par la SODEFITEX interviennent dans le suivi et la commercialisation de la production cotonnière et assistent les paysans en semences et matériels agricoles. La dynamique organisationnelle témoigne de l’existence d’un tissu associatif dense mais souvent entravé dans son développement par des contraintes liées au manque de moyens matériels et financiers.

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GUIDE D’ENTRETIEN

PREDIAGNOSTIC

LOCALISATION :

Village : CR :

I- PROFIL HISTORIQUE - Date de fondation du village - Ethnie fondatrice - Quelles étaient les activités des premiers occupants - La pluviométrie était-elle importante II- OCCUPATION DE L’ESPACE / STOCKS HUMAINS - Nombre de quartier du village - Ethnie du village - Nombre de carrés III- INFRASTRUCTURES COMMUNAUTAIRES DE BASE a) Santé : - Case de santé (personnel) - Poste de santé (personnel) - Maternité (personnel) - Matrone (nombre) b) Education : - Ecole élémentaire (nombre de classes) - Ecole arabe (nombre de classes) - Daara – nombre - Classe alphabétisation (nombre de classe) - Autres : préciser c) Hydrauliques : - Puits traditionnels (profondeur) - Puits équipés - Profondeur des puits - Forage - A.E.P (Nombre de bornes-fontaines publiques, branchements particuliers)

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d) Infrastructures socio-économiques : - Moulin à mil (propriétaire) - Décortiqueuse (propriétaire) - Batteuse à (mil, riz, maïs) – Propriétaire - Magasins de stockage - Boutiques - Marchés (permanents ou hebdomadaires) - Seccos - Autres à préciser IV- LES SOLS - Les types de sols (noms locaux) - L’état des sols - Les disponibilités - Les différentes cultures pratiquées V- LA VEGETATION - Les espèces existantes (noms locaux) - Classification - Forêt classée - Cours d’eau - Mares VI- DYNAMIQUE ORGANISATIONNELLE - G.I.E (nombre adhérents, hommes, femmes, date de création, activités : ressources financières) - G.P.F (nombre adhérents, hommes, femmes, date de création, activités : ressources financières) - A.S.C (nombre adhérents, hommes, femmes, date de création, activités : ressources financières) - Fédération (nombre adhérents, hommes, femmes, date de création, activités : ressources financières) - Autres à préciser (nombre adhérents, hommes, femmes, date de création, activités : ressources

financières) VII- CONTRAINTES PRINCIPALES - - VIII- BESOINS OU SOLUTIONS - -

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FICHE ETAPE 2 : PRE-DIAGNOSTIC

OBJECTIFS :

Faire l’état des lieux de la situation de la zone concernée ; collecter des informations pour

documenter la suite du processus et orienter les futures actions ; identifier le zonage de

l’espace fait par les populations.

CONTENU

Collecte des données bibliographiques, des données chiffrées et imagées, la stratégie de

l'observation directe sera mise en œuvre à travers les interviews et les enquêtes de terrain

pour vérifier et compléter le recueil des données.

MODALITES D’EXECUTION :

- Enquêtes au niveau des structures et organismes intervenant dans la Communauté

Rurale ;

- revue documentaire au niveau du projet et des autres structures de documentation ;

- rencontre avec les personnes ressources de la Communauté Rurale et des partenaires

au développement qui y interviennent.

PARTICIPANTS

Equipe de l’OPP, Equipe du CERP, autres partenaires techniques.

SUPPORTS

Guides d’entretien, Cartes et documents (monographies, données statistiques, …).

RESULTATS ATTENDUS

Avoir une vue d’ensemble sur les principales caractéristiques de la Communauté Rurale.

Disponibilité de l’information pour la réalisation d’une cartographie préliminaires du

zonage des terroirs, de la répartition de la population et de la desserte en équipements.

PLANNING

7 à 10 jours, selon la taille de la Communauté Rurale

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ETAPE 3 : RESTITUTION DU PRÉDIAGNOSTIC ET VALIDATION DU ZONAGE

Inscrit dans une dynamique participative, le pré-diagnostic doit être suivi rapidement d’un atelier de restitution-validation au niveau de la Communauté rurale. Il s’agit non seulement vérifier et valider les résultats du pré-diagnostic, mais également permettre à la population et aux acteurs locaux du développement, ainsi qu’aux futurs membres du CCG de s’approprier ces données.

DÉMARCHE

Il s’agit pour l’opérateur d’appui d’organiser un atelier au niveau de la Communauté Rurale pour la présentation des principaux résultats du pré-diagnostic. Les participants à convoquer sont le CR, les chefs de village, les OCB, l’équipe du CERP et autres partenaires (ONG, Projets, sociétés de développement). Les cartes réalisées à partir des résultats (conservés dans un rapport) et des synthèses présentées sur PADEX ou panneaux doivent être préparés et présentés afin de faciliter le déroulement de l’atelier.

RESULTATS

L’atelier a essentiellement permis de valider le zonage de la communauté rurale de Kounkané et de déjà cibler les membres potentiels du CCG, à mettre en place à l’étape suivante.

Restitution communauté rurale de Kounkané

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FICHE ETAPE 3 : RESTITUTION DU PRE-DIAGNOSTIC

ET VALIDATION DU ZONAGE

OBJECTIFS Validation des résultats du pré-diagnostic. Validation du zonage pour la mise en œuvre du diagnostic participatif.

MODALITES D’EXECUTION

Organisation d’un atelier au niveau de la Communauté Rurale pour la présentation des principaux résultats du pré-diagnostic.

PARTICIPANTS

Conseil Rural (CR), Chefs de village, Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP. Equipe du CERP, autres partenaires (ONG, Projets, sociétés de développement).

SUPPORTS

Rapport de pré-diagnostic, cartes, padex, images géantes. RESULTATS ATTENDUS

Définition et validation de la cartographie. Identification des Organisations de base et des leaders d’opinion susceptibles de soutenir le Conseil Rural dans la démarche de planification participative.

PLANNING

1 jour

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ETAPE 4 : MISE EN PLACE DU COMITÉ DE CONCERTATION ET DE GESTION

Il s’agit pour l’opérateur d’appui d’impulser une structure fonctionnelle capable de gérer la planification et la pérennisation des réalisations et dont les membres sont élus ou désignés par les populations locales elles-mêmes, et qui doit devenir le bras droit du conseil rural (responsable du programme) dans la mise en œuvre de l’ensemble du processus de développement local. L’installation du Comité de Concertation et de Gestion (CCG), qui doit devenir la cheville ouvrière du Conseil rural, responsable de l’ensemble du programme PNIR, représente ainsi une démarche essentielle pour créer les conditions de l’appropriation du projet PNIR par les populations bénéficiaires et à promouvoir des mécanismes durables d’auto-gestion.

DÉMARCHE

L’objectif visé par cette quatrième étape est de faire participer les populations locales à l’analyse de leurs problèmes, à l’identification des besoins prioritaires, aux choix des activités et à leur réalisation à travers la mise en place d’un cadre institutionnel adéquat devant faciliter le développement d’une dynamique d’auto-gestion du programme par les populations elles-mêmes.

Il s’agit pour ce faire d’organiser un atelier rassemblant des délégués choisis par la population pour la représenter, le Conseil Rural (CR), les Chefs de village, les Organisations Communautaires de Base (OCB), l’équipe du CERP, les partenaires au développement, l’opérateur d’appui ainsi que des représentants du PNIR. 1) Etapes de mise en place du CCG :

Plusieurs étapes sont nécessaires à la mise en place du CCG : 1) Dans chaque zone, sensibilisation des populations sur les enjeux du programme et la mise en place d’un CCG, qui s’organise autour des contenus suivants :

Faire prendre conscience aux populations de l’importance de s’impliquer fortement dans la mise en œuvre du processus, dans l’optique d’une meilleure optimisation des impacts socio-économiques du PNIR.

Présenter la structure et les modes de fonctionnement du CCG (voir tableau ci-dessous)

Les inviter à participer à un atelier - dont la date est fixée – de mise en place du CGG dans lequel quatre délégués par zone, sensés les représenter seront désignés membres du CCG, à partir de leurs propositions.

Cette sensibilisation peut avoir lieu ou être quelque peu préparée, anticipée, à l’occasion de la restitution du pré-diagnostic (étape 3).

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Comité de Concertation et de Gestion Le CCG est composé de

L’Assemblée générale, qui est composée de l’ensemble des populations bénéficiaires du programme PNIR. Dans chaque zone, les populations choisissent 4 délégués.

Le comité de Concertation et de Gestion est élu par l’Assemblée Générale parmi ses membres. Toute personne en règle avec les principes des statuts est éligible. Le tiers est composé de conseillers ruraux. Le président du conseil rural assure la présidence du comité. Pendant la période transitoire le rôle dévolu au conseil rural sera assuré par les membres de la délégation spéciale.

Le Comité de Concertation et de Gestion, qui est composé de représentants :

De quatre (4) délégués par zone ;

des associations de jeunes ;

des groupements de promotion féminine ;

du conseil rural (1/3 de ses membres);

des chefs religieux et notables ;

des fédérations spécialisées (agriculture/élevage, hydraulique, environnement, artisanat, commerce, transport, etc.) ;

des fédérations des GIE ;

des coopératives scolaires et APE ;

des comités villageois de développement ;

des comités de santé et de salubrité ;

des maisons familiales rurales ;

des services déconcentrés de l’Etat (CERP) ;

des ONG et autres intervenants.

Le Comité de Concertation et de Gestion a pour rôle :

d’aider à la mise en place d’un système de planification participative et à l’élaboration des Plans d’Investissement et de Développement Locaux (PLD, PIL) ;

de promouvoir et de faire connaître le PNIR dans l’ensemble de la communauté rurale ;

de mettre en place une synergie au niveau local ;

d’aider les communautés villageoises dans la préparation de leurs propositions de micro-projets ;

de coordonner l’ensemble des activités du programme ;

d’assurer une bonne animation/sensibilisation autour du programme, etc.

Pour se faire, le Comité de Concertation et de Gestion s’organise en cinq commissions thématiques :

1. Activités Génératrices de Revenus (AGR) 2. Micro-projets 3. Passation de marché 4. Animation/sensibilisation/formation 5. Pistes

Le Bureau est chargé d’exécuter les décisions du Comité de Concertation et de Gestion et de l’assemblée générale. Il est composé de neuf membres démocratiquement élus par le comité de concertation et de gestion. Les postes de président et de vice président seront nécessairement détenus par les président et vice président du conseil rural.

Le bureau est composé :

d’un (e) président (e)

d’un (e) vice-président (e)

d’un (e) secrétaire

d’un (e) secrétaire adjoint (e)

de 5 présidents de commission Le Bureau est chargé :

d’exécuter les décisions du Comité de Concertation et de Gestion et de l’AG ;

de veiller au bon fonctionnement du CCG ;

de définir toutes stratégies visant à pérenniser les activités du PNIR ;

de veiller sur le bon fonctionnement de toutes les commissions ;

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2) Désignation des délégués de zone

La désignation se fait en fonction du zonage de la communauté rurale (répartition équilibrée entre les zones) 3) Election des membres du CCG par des délégués choisis par la population :

Les membres du CCG doivent être choisis dans la logique du processus participatif selon des critères de représentativité spatiale, démographique, socio-économique et culturelle. Toutes les catégories sociales (femmes, hommes, jeunes, etc.) et tous les secteurs d’activités (agriculture, élevage, commerce, artisanat, profession libérale, etc.) doivent y être représentées.

4) Vérification des mandats

Il s’agit de vérifier que chacun correspond bien à l’identité prétendue et que celle-ci est en conformité avec les critères établis (nombre de délégués fixés par zone, provenance effective de la zone affichée, etc…)

5) Election du bureau exécutif

L’élection est réalisée à partir des membres du CCG eux-mêmes. 6) Installation officielle du CCG

Une séance d’inauguration officielle est menée par l’autorité administrative.

Le CCG s’organise en cinq (5) commissions :

- micro-projets - pistes - Formation, animation, communication - Passation des marchés - Activités génératrices de revenus

Point-conseils :

Un accent particulier sera mis sur

la rigueur et la transparence,

la démocratie interne,

le processus de prise de décision et les modalités d’exécution et d’évaluation des décisions arrêtées,

les aspects liés au genre

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RESULTATS

L’expérience de la Communauté rurale est particulière et à l’origine de l’installation du CCG à cette étape « précoce » du processus, et alors que le PNIR prévoit de le mettre en place après l’étape de diagnostic participatif. En effet, comme nous avons pu l’observer dans le cadre du pré-diagnostic, nous ne partions pas de « zéro » : la communauté rurale de Kounkané a profité de la phase pilote du PNIR. Dans ce cadre, elle a eu à s’organiser : s’inspirant du modèle d’organisation des sections agricoleillageoises, elle a été divisée en 9 principales zones, chacune comportant un nombre de villages organisés autour d’un village centre et dotés chacun d’un Comité de Concertation Villageois (CCV) dont le regroupement forme le Comité de Concertation Inter-Villageois (CCIV) correspondant à l’ensemble des villages de la zone.

Dans ce cadre, les populations ont également bénéficié d’un appui institutionnel et de formations grâce aux partenaires au développement. Les effets de ses renforcements organisationnels et de capacités ont facilité la tâche du GERAD, qui a considéré pertinent de s’appuyer sur les dynamiques existantes pour la mise en place du CCG. Dans ce cas de figure, ce dernier représentait en quelque sorte le chaînon manquant, pour boucler le cercle organisationnel de la communauté rurale émanant de la base vers le haut : la coordination des acteurs au niveau communautaire.

L’ensemble du processus de structuration du CCG s’est donc appuyé sur les CCV et CCIV, ce qui a provoqué certaines adaptations de la démarche prévue initialement. 1) Atelier de sensibilisation

L’étape de sensibilisation de la population avait été préparée dans le cadre de la restitution du pré-diagnostic (étape 3). Le prédiagnostic avait été l’occasion de tester et de constater la représentativité de l’organisation existante (CCV et CIVV), dans le cadre de l’approche de la dynamique organisationnelle. Les critères ont été notamment :

- la prise en compte de la dimension genre

- les modalités de sélection des membres

- la perception de la population quant à leur représentativité

- le fonctionnement des structures (transparence, dynamisme, …) L’atelier de restitution avait ensuite permis de valider le zonage existant et la proposition de s’appuyer les CCV/CCIV pour organiser la structure destinée à appuyer le Conseil Rural dans la planification et l’exécution des projets à réaliser dans le cadre du PNIR. Les séances de sensibilisation ont été organisées dans toutes les zones, sous forme d’assemblées regroupant toutes les couches de la population, ont dès lors bénéficié de taux de participation très représentatifs.

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L’exposé de l’animateur a été suivi de débats passionnés sur les thèmes développés et qui ont concerné :

la présentation du projet et sa pertinence ;

le rappel du contexte et des objectifs du PNIR ;

une large information de la population sur la nécessité de mettre en place un Comité de Concertation et de Gestion chargée de la mise en œuvre du programme dans une perspective d’appropriation et de durabilité ;

le profil des délégués des zones et leur volonté à travailler avec comme seul intérêt celui d’œuvrer pour le développement de la communauté ;

les impacts possibles du PNIR sur l’amélioration des conditions de vie des populations

Cette étape a permis d’engager les populations dans la mise en place d’un mode d’organisation capable d’assurer une gestion durable des activités liées à la mise en œuvre du programme PNIR. 2) Désignation des 4 délégués

Pour désigner les 4 délégués de chacune des zones, les CCIV ont eux-mêmes convoqué une réunion zonale. 3) Validation du choix des délégués

Une séance de restitution a ensuite eu lieu avec le GERAD, où chaque président de CCIV a exposé les modalités de sélection des délégués : pour certains, par exemple, les critères ont été géographiques (si 9 villages dans la zone, choix d’un délégué dans 3 lots de 3 villages proches) ; pour d’autres ils ont reposé sur les compétences (recherche des personnes les plus aptes à assumer le rôle de membre du CCG)… 4) Atelier de mise en place du CCG

La configuration choisie pour le CCG a été, selon le cadre proposé ci-dessus, la suivante :

4 délégués par zone, choisis par la population, dont : 1) le Président de CCIV, 2) un représentant des jeunes, 3) un représentant des femmes, 4) un représentant des hommes ;

un représentant de chaque groupe socio-professionnels : GPF, fédérations spécialisées (agriculture/élevage, hydraulique, environnement, artisanat, commerce, transport…) ;

1/3 des membres du Conseil Rural, dont le Président et le Vice-Président sont par ailleurs automatiquement désignés Président et le Vice-Président du Bureau Exécutif ;

et à titre d’observateurs seulement, les partenaires locaux du développement (ONG, projets, …) Concernant l’élection des membres du bureau, la concertation a été privilégiée. Ainsi, les délégués se sont retirés pour élire le Secrétaire Général et son adjoint et les différentes commissions spécialisées.

Mise en place du CCG de la communauté rurale de

Kounkané

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L’élection a uniquement concerné ces deux postes et la mise en place des commissions, puisque le Président du Conseil Rural et son vice-président président le Comité de Gestion et de Concertation. Pour la période transitoire, c’est la délégation spéciale qui dirige le Comité.

Sélection des membres du bureau du Comité de Concertation et de Gestion

5) Officialisation du CCG

Les autorités concernées (le Sous-Préfet, le Président de la Délégation Spéciale et le Coordinateur Régional du PNIR) entérinent ensuite les décisions et officialisent le CCG institué.

Le Sous-Préfet, le Président de la Délégation Spéciale et le Coordinateur Régional du PNIR officialisant la mise en place du CCG de la communauté rurale de Kounkané

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Points forts de l’expérience

SI Le PNIR prévoit l’installation du CCG à l’issue du diagnostic participatif (voir étape 7), l’expérience de Kounkané ouvre selon nous la voie à une alternative que plusieurs arguments favorisent : la mise sur pied du CCG a partir du pré-diagnostic.

1) Même si le cas de Kounkané apparaît comme particulièrement favorable à ce modèle de configuration (zonage pré-établi, appui organisationnel préalable, organisation en CCIV et CCV…), de manière générale, l’on peut avancer qu’un pré-diagnostic bien fait doit apporter tous les éléments nécessaires à l’élection d’un CCG. Rappelons que le pré-diagnostic vise notamment à permettre d’avoir un aperçu des dynamiques organisationnelles qui animent la communauté rurale.

2) L’existence des CERP (Conseil d’Expansion Rurale Polyvalent) est

également un élément de connaissance des structures de développement et d’encadrement actives dans la zone, ainsi que de leurs interactions. Le CERP est la structure d’encadrement, de soutien et de proximité du monde rural par excellence. Son rôle d’appui-conseil et de promotion du développement local ainsi que de la bonne gouvernance le place au premier rang en matière de maîtrise des dynamiques développées par les populations locales. Or, dès la première étape, la démarche d’accompagnement proposée ici s’appuie sur une collaboration étroite avec l’équipe du CERP, qui est intégrée à l’ensemble du processus développé.

3) Enfin, l’argument de participation s’impose : en tant que cheville ouvrière

du Conseil Rural, le CCG gagne a intégrer la démarche dès le début, et à participer - en tant qu’acteur réel - à la réalisation du diagnostic participatif qui doit déterminer l’ensemble des prises de décisions et actions à venir. D’autant que cela lui permet de bénéficier de la formation qui précède la mise en œuvre du diagnostic participatif et qui lui permet d’acquérir des compétences en matière de planification stratégique et opérationnelle comme de techniques d’animations (approches participatives, …).

4) Il n’est par ailleurs pas exclu de revoir la structure du CCG au regard du

diagnostic participatif. L’expérience positive de Kounkané, où la collaboration entre le Conseil Rural et le CCG ont été porteurs de fruits et de débats constructifs, nous conforte dans l’idée que la mise en place rapide du CCG est un élément favorable au bon déroulement de l’ensemble du processus.

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FICHE ETAPE 4 : MISE EN PLACE DU COMITE DE

CONCERTATION ET DE GESTION

OBJECTIFS

Mettre en place une structure d’appui qui sera le bras du Conseil Rural pour la coordination de la mise en oeuvre du PLD.

CONTENU

Organisation de la population pour l’exécution des projets de développement dans le cadre du processus de planification participative.

MODALITES D’EXECUTION

Organisation d’un atelier au cours duquel les délégués choisis par la population procéderont à l’élection d’un CCG en leur sein, en présence des représentants du PNIR et des autorités locales (Sous-Préfets, Conseillers ruraux, chefs de villages, etc.).

Tenir compte des critères de représentativité spatiale, démographique, socio-économique et culturelle. Toutes les catégories sociales (femmes, hommes, jeunes, etc.) et tous les secteurs d’activités (agriculture, élevage, commerce, artisanat, profession libérale, etc.) doivent être représentés.

PARTICIPANTS

Conseil Rural (CR), Chefs de village, Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP. Equipe du CERP, Partenaires au développement).

SUPPORTS

Liste des délégués de villages choisis lors des assemblées villageoises. Padex, images géantes.

RESULTATS ATTENDUS

Avoir identifié les acteurs locaux représentatifs pour participer à la planification stratégique et opérationnelle du programme de développement local

PLANNING

1 jour

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ETAPE 5 : FORMATION AU DIAGNOSTIC PARTICIPATIF

Toujours dans le cadre d’une dynamique participative et de renforcement des capacités, la formation au diagnostic participatif vise à outiller la communauté rurale des instruments nécessaires à l’élaboration de son plan local de développement, c’est-à-dire à la réalisation d’une sorte d’auto-diagnostic. L’axe principal de la formation repose dès lors sur l’initiation aux outils du diagnostic participatif, qui se révèlent les plus adéquats et accessibles : ils permettent aux participants d’acquérir une méthodologie simple et efficace pour procéder à l’identification des contraintes de leur milieu et à l’analyse des actions pouvant y remédier. Cette méthode permet aussi surtout de susciter le processus d’appropriation du projet par les bénéficiaires.

DÉMARCHE

1. Plan de formation

Pour que la formation soit efficace, il est nécessaire de la préparer et de l’évaluer de manière participative. Les trois opérations suivantes sont à mener avec les participants :

- l’identification des destinataires ou participants/apprenants; - l’identification et analyse du contenu de la formation ; - l’évaluation de la session de formation.

* L’analyse des destinataires L’identification des destinataires est essentielle : elle permet de déterminer les facteurs à considérer pour une meilleur efficacité de la formation et d’adapter les contenus aux profils des apprenants. Les paramètres à analyser sont :

le nombre de bénéficiaires ;

leur statut social ;

leur âge ;

la langue qu’ils pratiquent le mieux.

leur niveau d’instruction ;

leur formation préalable ;

leur expérience par rapport à la gestion des collectivités locales,

leur conception de la formation ;

leurs attentes, craintes et contraintes;

leur disponibilité. Les réponses à toutes ces questions permettent de dresser le portrait individuel et collectif des destinataires et définissent les balises et les exigences à respecter pour élaborer le système de formation qui répond le mieux aux besoins des destinataires. * L’analyse du contenu de la formation La définition des contenus doit se faire de manière collective, avec les participants/apprenants. Il s’agit de choisir les thèmes et les outils qui peuvent aider le mieux à poser le diagnostic et à pointer les actions prioritaires à mettre en œuvre pour un développement local durable.

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Elle doit déboucher sur la formulation des tâches, des modules et des concepts qui doivent être maîtrisés par les participants compte tenu du travail réel qu’ils ont à accomplir et en fonction des résultats attendus.

2. La session de formation

Vient ensuite le temps de la formation elle-même, qui portera sur les outils retenus pour mieux appréhender les problèmes, élaborer des solutions et les hiérarchiser. Ces différents outils seront présentés et feront l’objet d’exercices pratiques. 3. L’évaluation de la formation

Il est important de vérifier à la fin de la session de formation si les participants ont atteint les objectifs fixés. Il ne s’agit pas de faire passer des examens mais plutôt de créer des mises en situation qui vont permettre de vérifier si les participants maîtrisent les outils et peuvent reproduire les activités. Cette étape est importante et doit permettre d’éliminer les erreurs et de remédier aux problèmes de compréhension.

Analyse des destinataires

- Q ui sont-ils ?

Analyse du contenu

Session de fo rm ation

- Q uel est leur n iveau de form ation ?

- Q uelle est leur expérience ?

ETAPE 1

ETAPE 2

Evaluation

ETAPE 3

- Q uels sont les objectifs ?

- Q uels sont les outils appropriés ?

- Q uels sont les thèm es ?

- Présentation des thèm es

- Présentation des outils

- Vérification de la m aîtrise

des outils et de leurs objectifs

S YNT HE S E D U P LAN DE FO RMAT IO N

LES REGLES DU JEU

Le respect des différents points de vue ;

La tolérance mutuelle ;

La précision dans les propos ;

Ne pas monopoliser la parole ;

Rechercher le consensus général ;

Respecter le calendrier.

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RESULTATS

La stratégie de formation de la communauté rurale de Kounkané a ciblé les membres du CCG et les enquêteurs locaux, recrutés pour réalisés le diagnostic participatif avec l’OPP (GERAD). Elle a voulu répondre au double souci de performance et de pragmatisme : permettre à la population locale d’acquérir un savoir-faire directement utilisable dans le cadre de la conception de son plan local de développement.

Le principal objectif de cette formation a bien été de permettre aux membres du CCG d’acquérir les compétences requises pour la réalisation de cette tâche. L’approche à quant à elle bien sûr été participative et les principes de la pédagogie des adultes notamment la technique des simulations et les jeux de rôles.

Module 1. Qu’est-ce qu’un PLD ?

Le Plan Local de Développement (PLD) est composé de deux parties :

la planification stratégique qui consiste en un diagnostic des ressources naturelles, des systèmes de production, de la dynamique organisationnelle et de la programmation des actions ;

la planification opérationnelle qui définit les modalités de mise en pratique des actions envisagées.

PLANIFICATION STRATÉGIQUE PLANIFICATION OPÉRATIONNELLE

DIAGNOSTIC

- Ressources Naturelles - Systèmes de production - Demande sociale et équipements - Population et dynamique organisationnelle - Contraintes, - Solutions

PLAN

- Priorisation - Analyse des actions - Chronogrammes des actions - Acteurs principaux (promoteurs potentiels)

- Activités en sous-projet - Étude de faisabilité - Prise en charge par les promoteurs - Objectifs et couverture géographique

Module 2 : Les ressources naturelles

Le module 2 a été consacré aux outils de diagnostic participatif des ressources naturelles. Il s’agit :

de l’Interview Semi-structuréeou ISS ;

du profil historique ;

de la carte des ressources ;

du transect.

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* L'interview semi-structurée (ISS) : l'ISS est de façon très simple une discussion au cours de laquelle l'animateur pose des questions qui demandent des réponses ou des appréciations sur une situation donnée. Le facilitateur a beaucoup insisté sur le protocole d’usage à respecter :

le protocole (contacts, préséances, etc.)

l'art de poser les questions

la discipline, la patience, la modestie, ...). En guise d’illustration, une démonstration en deux saynettes a même été faite avec un participant du village de Kounkané à travers un entretien. * La première scène fut mise en œuvre avec le respect du protocole aussi l'enquêteur" s'est présenté à ses interlocuteurs avec égard et politesse conformément à la culture locale. * La deuxième scène s'est déroulée sans respect du protocole. L’enquêteur s’est adressé à sa cible en fumant ; il a commencé l'interview sans éteindre sa cigarette ; et menait l'entretien en lisant systématiquement le guide d'entretien sans donner le temps à son interlocuteur de terminer ses réponses. Le facilitateur en a profité pour montrer que les questions doivent être ouvertes et non limitatives. Le chef de CERP a ouvert une petite parenthèse pour signaler la nécessité de tenir compte de l’occupation et de la disponibilité des personnes à interviewer. * Le profil historique Cet outil de DP permet de retracer les événements les plus marquants qui se sont déroulés tout au long de la vie d'un village ou d'une zone. Il doit toujours insister sur l’évolution des ressources naturelles et les principales mutations dans les formes de mise en valeur du milieu. Le profil doit être établi avec les anciens, les griots détenteurs du savoir traditionnel. La chronologie est établie grâce à quelques événements repères (grandes sécheresse, guerre, épidémies...). Un jeu de rôle a été simulé entre le facilitateur et trois (3) participants sur la manière d’aborder cet outil. - La première scène fut mise en oeuvre par quelques participants. Elle s’est déroulée avec le respect du protocole. L’enquêteur a demandé à ses interlocuteurs de retracer les grands événements du village surtout en rapport avec les ressources naturelles. Bien qu’il y ait eu parfois digression de la part des anciens qui insistèrent sur la généalogie des fondateurs, l’enquêteur a réussi habilement à mieux les orienter et à rassembler les informations nécessaires avec la bénédiction des notables et du chef de village. - Au cours de la deuxième simulation, l’enquêteur a d’entrée de jeu failli au protocole en abordant les interlocuteurs dans un langage familier très peu adapté aux réalités du milieu. Les vieux ont réagi en se montrant très indifférents face à ses gesticulations et interrogations. Par la suite, quand ils se sont décidés à aller aux champs, l’enquêteur vexé finit par leur lancer : « si vous n’avez pas de problème, cela n’engage que vous. Nous étions uniquement venus pour vous aider ». Tirant les enseignements de ces simulations, le facilitateur a montré que le non respect du protocole peut compromettre sérieusement le bon déroulement du travail. Les participants "spectateurs" ont pu se rendre compte de l'importance d'associer les personnes les plus âgées pour retracer l'histoire de leur village notamment en ce qui concerne l'évolution des ressources naturelles.

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* Le transect Le transect, est un outil de DP qui permet une lecture directe de l'espace. Les participants ont, sur presque 1000 m de marche en ligne droite, relevé les différentes espèces d’arbres rencontrées, les différents types de sols ainsi que leur mode d’utilisation. Le faune, l’élevage, l’eau et les contraintes ont été mentionnés mettant l’accent sur ce qui existe comme ressources sur les différents sites traversés. * La carte des ressources du terroir La présentation de cet outil a suscité des réactions intéressantes. Il s’est agi de localiser les éléments qui composent la zone (forêt, champs, rizières, mares, cours d'eau, route etc.). Les séminaristes ont été agréablement surpris de voir qu'ils étaient en mesure de dessiner une carte de leur zone en mettant en évidence les potentialités et les contraintes. * Séance de restitution En salle, deux groupes (A et B) ont été formé pour présenter le transect et la carte des ressources de Diaobé. Le représentant de chaque groupe a établi respectivement la carte des ressources/terroir et le transect. Une saynète a aussi été simulée pour montrer la manière d’aborder l’ISS et le profil historique.

Groupe A : Il a par un jeu de rôle fait ressortir la manière de faire un ISS. Le groupe a par la suite confectionné la carte ressources et le transect de Diaobé. La carte ressources a mis en exergue les pâturages, les mares, forages, zones cultivables, etc. Groupe B : A son tour et pendant 15 m, il a présenté par une simulation de rôle la mise en pratique du profil historique. Il a ensuite effectué la schématisation de la carte des ressource et du transect.

* Critiques et suggestions Après l’exposé des deux groupes, le facilitateur, tenant compte des critiques émises par les uns et les autres, en a profité pour apporter des corrections sur les différents outils afin de mieux faire comprendre à l’assistance l’importance et le bon déroulement de l’ISS, du transect et des différents outils de collecte. L’ISS est la clé de voûte d’une bonne utilisation de tous les outils de la MARP d’après le facilitateur. Une discussion s’en est suivie permettant ainsi à l’assistance de mieux cerner la pertinence des outils. Quelques questions-réponses ont mis fin à la séance sous forme de révision générale. Il s’en est suivi des exercices pratiques sur l’établissement de la carte des ressources. De fait quatre participants ont tour à tour schématisé la carte des ressources de leurs villages. Enfin, le chef CERP a insisté sur l’importance des différents types de cartes et l’interdépendance de ces outils de collecte de l’information. Module 3 : Les sytèmes de production

Le volet des activités économiques se fait à travers les outils suivants :

l’ISS,

le transect,

la carte ressources

le diagramme des flux. Seul le diagramme des flux n’avait pas été abordé.

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* Le diagramme des flux Le diagramme des flux a été présenté (relations d’échanges qui existent entre un village, ses environs et l’extérieur). Pour mieux faire comprendre à l’assistance, l’exemple de Diaobé et de son marché a été pris afin de montrer les interrelations commerciales qui existent entre ce dernier et les villages environnants et les autres régions. Module 4 : La demande sociale

Les outils de diagnostic participatif relatifs à la demande sociale sont :

la carte des équipements ;

le diagramme de venn. Le facilitateur a rappelé l’objectif de la carte des équipements pour entrer dans le thème des ressources humaines et de la dynamique organisationnelle. La carte des équipements fait ressortir les infrastructures en place tandis que le diagramme de Venn montre les interrelations et la cohésion entre les différents groupes sociaux en place. Pour plus de clarté, un exercice sur Kounkané a été fait pour illustrer les différentes structures et l’intensité de leurs relations. * La carte des équipements Elle permet d’apprécier le niveau d’équipement de la zone. En guise d’illustration, une participante a dessiné sur le padex la carte des équipements de Kounkané et les remarques de l’assistance ont permis de mieux compléter cette carte. * Le diagramme de Venn Son objectif est de mettre en relief les interrelations qui existent entre les structures villageoises et celles d’encadrement. La principale difficulté à surmonter est souvent de faire comprendre à l’assistance la différence entre structure de base (internes) et structures d’encadrement (externes). Module 5 : Planification

Le principal outil de planification est la pyramide contraintes/solutions et la priorisation. * La pyramide contraintes/solutions et priorisation Cet outil met côte à côte les principales contraintes signalées ainsi que les solutions préconisées. La hiérarchisation des contraintes implique un débat en ce qui concerne la convergence des points de vue. Dans la pyramide, il faut mettre les problèmes et à chaque contrainte on fait coïncider une solution. Après l’énumération des problèmes et solutions, on passe à la priorisation qui est l’étape ultime. Le facilitateur pour permettre à l’assistance de ne pas perdre le fil, a fait un chronogramme de l’élaboration du plan en énumérant successivement les différents outils qui entrent en ligne de compte dans la collecte des informations et leurs objectifs. Il a aussi insisté sur la flexibilité des outils de la MARP, c’est à dire suivre à la lettre toutes les méthodes de la MARP n’est pas une obligation. Par exemple : Au lieu d’établir des pyramides contraintes, solutions et priorisations, la possibilité de confectionner un tableau comportant et les contraintes priorisées et les solutions respectives à chaque contrainte. Finalement, il a été retenu de travailler avec les tableaux qui sont plus simples à assimiler.

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Après administration des différents outils de la MARP, le facilitateur a fait une mise en commun avec les participants sur l’intérêt et les objectifs de ces différents outils étudiés depuis le début de la formation. Pour mettre fin à la séance, un jeu de rôle a été simulé entre le facilitateur et les participants qui interprétaient les rôles de chef de village, de membres du CCG et d’habitants du village. Cette saynète devait montrer le comportement des équipes sur le terrain et la manière d’administrer les outils pendant leur séjour dans les villages. Module 6 : La préparation du Diagnostic Participatif

Avant de partir sur le terrain, une étape de préparation du travail sur le terrain est nécessaire. Si cette étape peut-être réalisée à la fin dans le cadre de la formation au DP, son importance nous pousse à la présenter ici comme une étape à part entière. C’est pourquoi elle fait l’objet du chapitre suivant.

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PLAN DE FORMATION KOUNKANE

DATES PROGRAMME SEQUENTIEL DES THEMES DE FORMATION

OUTILS DE COLLECTE DE L’INFORMATION OBSERVATIONS

Jour 1 - Ouverture de la formation Sous-Préfet Président de la Délégation Spéciale

MODULE 1 : PRESENTATION ET DEFINITION PLD

Jour 1 - Présentation des objectifs de la formation, liste des participants, définition des horaires, adoption des règles pour la bonne tenue de la formation

- Qu’est ce qu’un PLD

Définition

Objectifs

Définition des concepts

Sous-Préfet Président de la Délégation Spéciale Facilitateur GERAD

MODULE 2 : RESSOURCES NATURELLES

Jour 1

Planification stratégique du PLD

diagnostic des ressources (eau, sol, végétation) ;

ISS

Profil historique

Carte Ressources/Terroir

Transect

Travaux de groupe

MODULE 3 : SYSTEME DE PRODUCTION

Jour 2 Identification de la base économique

- Système de production agricole, animale, forestière, commerce ;

- Priorités de développement, contraintes et solutions ;

Tableau des contraintes et solutions

ISS

Transect

Carte des ressources

Diagramme de flux

Travaux de groupe

MODULE 4 : DEMANDE SOCIALE

Jour 2 Planification opérationnelle du PLD

- Dynamique organisationnelle ;

- Etude des groupements et structures et leurs relations ;

- Etude sur les équipements existants ;

- Qu’est qu’un sous-projet ;

ISS

Diagramme de Venn

Carte équipements

Travaux de groupe

MODULE 5 : PLANIFICATION

Jour 3 - Synthèse diagnostic ;

- priorités de développement, contraintes et actions prioritaires.

ISS

Tableau des contraintes et solutions

Tableau priorisation

Travaux de groupe

MODULE 6 : PREPRATION DU DIASGNOSTIC PARTICIPATIF

Jour 3 - Révision générale ;

- Répartition des équipes ;

- Le recueil et le contrôle des résultats des enquêtes.

Questions/Réponses

Travaux de groupe

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LE DIAGNOSTIC PARTICIPATIF

Objectifs : Permettre aux populations rurales de présenter, de renforcer et d’analyser leurs connaissances sur leur situation et leurs conditions de vie, ainsi que de prendre des décisions, planifier et mettre en oeuvre des actions. Démarche : Le diagnostic participatif est à la fois une méthode de recherche (participative) et un outil d’apprentissage. Il consiste dès lors en un ensemble d'approches et de techniques visant la participation des populations à la recherche en même temps que le renforcement de ses « savoirs » et capacités. * Les piliers du diagnostic participatif Quelques principes-clés guident la mise en œuvre d’un diagnostic participatif

Le savoir local : Défini comme l’ensemble des expériences et des connaissances utilisées par un groupe social dans le processus de décision pour trouver des solutions aux problèmes et aux défis », le savoir local est aux fondements du diagnostic participatif.

Les populations ont une vision claire et complexe de leur environnement. Ainsi, elles disposent d’une nomenclature des plantes, de mécanismes de diagnostic et traitement des maladies humaines et animales et utilisent des techniques de culture adaptées aux différents sols. Ce savoir traditionnel a tout son poids et constitue un élément fondamental de la culture et de la technologie de la communauté rurale. Ces savoirs ne peuvent être rejetés et ignorés par les projets de développement à installer.

Dans ce cadre, le choix et la prise en compte réelle de l’interlocuteur apparaissent comme essentiels. Quant il sait que son avis est respecté, il est plus prêt à le partager, ainsi qu’à écouter l’avis des autres. Ainsi, les projets qui s’appuient sur les pratiques et les savoirs existants sont plus attractifs pour la population que ceux qui sont faits avec des approches extérieures et donc étrangères.

Présence sur le terrain : Méthodes à la fois participatives, rigoureuses et souples, les MARP demandent une présence réelle sur le terrain. La clé de la réussite du processus est en effet la confiance. Dans la mise en place de la méthode, la population doit bien sentir qu’elle est considérée comme un sujet et non comme un objet d’étude.

Apprentissage en temps réel : L’analyse est faite durant la recherche et non après. Le temps du diagnostic est celui de l’interprétation.

Primauté des données qualitatives : les perceptions et attitudes des populations sont au cœur du Diagnostic participatif, qui place le qualitatif au-dessus des aspects quantitatifs.

Restitution : Les différentes étapes de diagnostic sont rythmées par des séances de restitution-validation avec les populations.

Croisement et vérification des informations reçues : le diagnostic participatif s’appuyant sur des données essentiellement qualitatives, il s’agit des croiser pour en vérifier la teneur, la pertinence et la représentativité.

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Diversité des sujets et acteurs : Le diagnostic participatif s’appuie sur une équipe multidisciplinaire, mixte (hommes-femmes) qui représente la diversité des branches sociales et techniques. De la même manière, les membres de la communauté rurale impliqués doivent refléter sa diversité :

Groupes / individus, Homme / femme, Jeunes / personnes âgées, Leaders / non-leaders, Des différentes couches économiques, Locaux / immigrants.

* Les outils du diagnostic participatif

L’examen des données secondaires : explorer la documentation existante (rapports officiels, recensements, statistiques, cartes, photographies…).

L’observation directe : observer les pratiques culturales des populations, les relations entre elles, leur perception des choses, des problèmes vécus ; observer les contours physiques de la zone étudiée.

Interviews semi-dirigées : mener des discussions informelles basées sur un guide d’entretien thématique flexible.

Consultations collectives ou focus-group : organiser des interviews de groupes homogènes (pour mieux appréhender la perception des groupes ou spécialistes intéressés) ou des ateliers informels qui visent une communauté villageoise ou paysanne.

Diagrammes : représenter graphiquement, et sur le terrain même, les données échangées ou recueillies, pour faciliter la communication et l’apprentissage réciproques (cartes, transects, calendriers saisonniers, diagrammes de flux, etc, dessinés sur papier ou à même le sol).

Classement par ordre : déterminer de priorités pour la prise de décision, et du pourquoi de ces choix, à l’appui de jeux de tri et classement de données, et à partir de la définition (collective) de critères (de décision, priorisation).

Jeux et jeux de rôle : se mettre en situation, à travers des sketches, petites pièces de théâtre informelles, jeux traditionnels, ... Les acteurs de ces jeux de rôles peuvent être les animateurs du DP ou les populations ou les deux, l’objectif étant de stimuler la communication et l’apprentissage réciproque.

Anecdotes, proverbes révélateurs, témoignages biographiques : relever les anecdotes, portraits, cursus personnels, récits de vie, proverbes exprimés au cours des interviews ; ils sont sont souvent révélateurs d’un aspect dont la communauté est organisée, au niveau des rapports économiques comme en matière de gestion des contraintes, ainsi que de al façon dont se présentent les problèmes, les opinions et les options villageoises…

Travail en atelier : organiser des sessions d’analyse, de restitution-validation, d’évaluation, alternant plénières et réunions en petits groupes.

Focus-group avec les GPF de Kounkané

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L’ANALYSE DES DONNEES SECONDAIRES

Définition : Les données secondaires sont des données obtenues et compilées précédemment par d’autres personnes et qui sont pertinentes par rapport au domaine ou au sujet traité. Objectif : Disposer des informations « théoriques de base » existantes, pour gagner du temps en évitant de refaire un travail déjà réalisé et de collecter des données qui existent déjà. Démarche : - Les données secondaires sont passées en revue avant le travail de terrain et doivent être résumées sous forme de :

diagrammes et tableaux ;

brefs paragraphes ou résumés ;

cartes. - Une liste des documents disponibles est établie. - Ces deux étapes permettent de dresser une liste des points à vérifier, approfondir et explorer sur le terrain.

Type d’informations souvent disponibles :

données démographiques ;

description des itinéraires techniques de production ;

listes des plantes et utilisations possibles ;

description des anciens projets de la zone (et des problèmes rencontrés) ;

relevés pluviométriques ;

description des types de sols et des problèmes qu’ils posent ;

liste des activités socio-économiques des hommes, des femmes et des enfants. Intérêt de l’outil : Il permet de se faire une première idée de la situation de la zone étudiée et surtout de gagner du temps et de l’énergie, en évitant de collecter à nouveau des informations qui ont déjà fait l’objet d’études et de documents. Limites de l’outil : ces données restent « théoriques » ; les analyses participative, qualitative et de terrain étant privilégiées, il s’agit de ne pas trop s’attarder sur cette analyse des données secondaires. Par ailleurs, il s’agit de garder un regard critique sur la qualité de l’information, à vérifier sur le terrain.

Contexte d’utilisation : étape préliminaire, avant d’entamer le travail diagnostic participatif et de terrain.

Séance de diagnostic participatif (MARP) dans le village de Saraya

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L’INTERVIEW SEMI-STRUCTURÉE

Définition : L’interview semi-structurée est une discussion sur un guide d’entretien ou check-list comprenant une série de sujets, idées, questions-clés se rapportant aux thèmes à aborder. C’est un entretien avec les personnes ressources identifiées dans les village et au niveau des Organisations Communautaires de Base (OCB). On peut l’assimiler à un focus-group durant lequel l’entretien à l’allure d’une causerie. Objectif : Recueillir le maximum d’informations qualitatives et parfois quantitatives sur un thème choisi. Démarche :

- Organisée autour d’un thème précis, l’ISS est préparé sous forme d’un petit guide d’entretien des sujets et questions-clés abgrégées (qui ne doit pas être un questionnaire !) :

Elaboration du guide d’entretien (ou check-list) : o Choix du thème d’entretien

Par exemple : les ressources naturelles de la communauté rurale : superficie des forêts classées, état des sols, densité de la végétation, nombre de têtes de bétail, niveau de dégradation des paturages

o Décomposition du thème en une liste de sujets, points, idées et questions-clés (qui représentent un « aide-mémoire ». Il est conseillé de réaliser ce travail en équipe (« brainstormings ») et à l’appui de la documentation existant sur la zone et les populations concernées (bonne connaissance du sujet).

- Pendant l’interview, c’est le guide d’entretien qui oriente la discussion, mais l’interviewé comme

l’enquêteur peuvent s’en écarter, le guide d’entretien ne devant pas suivi de manière rigide (d’où le terme de semi-structuré).

- Les interlocuteurs peuvent être des villageois ou des personnes ayant des connaissances spécialisées (l’agent de santé, l’agent des eaux et forêts, …).

- Les interviews peuvent être dirigées par des individus ou en équipe. - La prise de notes succinctes (qui ne doit pas freiner la spontanéité de l’échange) est conseillée. - Après l’interview, il s’agit de rédiger rapidement une synthèse, tant que toutes les idées et données

récoltées sont encore bien en tête. Intérêt de l’outil : Ce type d’entretien, très ouvert, permet de recueillir les perceptions et les attitudes des populations par rapport à une réalité précise, ainsi que les problèmes existant. Limites de l’outil : Si l’interview est mal conduite, il peut susciter un biais. Il s’agit en effet d’éviter de n’interroger que les personnes aisées ou les plus influentes. Un autre risque de dérive existe : les personnes interviewées peuvent orienter les discussions sur des problèmes individuels ou ponctuels, attendant des solutions immédiates après le diagnostic. Il s’agit dès lors d’être vigilant et attentif aux intentions de tout un chacun. Contexte d’utilisation : l’ISS trouve sa place à toutes les étapes du diagnostic (ressources naturelles ; demande sociale et dynamique organisationnelle ; planification, …).

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LA CARTE DES RESSOURCES/DU TERROIR

Définition : La carte des ressources présente les ressources et usages du terroir villageois. Démarche : Il s’agit de localiser les éléments qui composent la zone (forêt, champs, rizières, mares, cours d'eau, route etc.) sur un fonds de carte. Ce support sert ensuite de support à la discussion sur les besoins et les potentialités du terroir. Intérêt de l’outil : Il facilite la mise en confiance !

D’une part les populations sont pour la plupart surprises de voir qu'elles sont en mesure de dessiner une carte de leur zone en mettant en évidence les potentialités et les contraintes.

D’autre part, elles sont fières de montrer et de décrire leur espace. Il permet discuter des conditions d’accès aux ressources naturelles. Limites : Ne pas perdre de vue que l’outil permet de seulement de susciter l’adhésion de la population et d’apprécier globalement l’état des ressources. Pour une appréciation plus précise des potentialités et des contraintes de la zone approchée, il doit dès lors être ultérieurement complété par l’utilisation de cartes et de photos-aériennes. Contexte d’utilisation : analyse des ressources naturelles et des systèmes de production.

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LE DIAGRAMME DES FLUX DE RESSOURCES

Définition : Le diagramme des flux montre les relations d’échanges qui existent entre un village, ses environs et l’extérieur. Démarche : Le diagramme informe sur les interrelations commerciales qui existent entre Diaobé, les villages environnants et les autres régions.. Ainsi, Diaobé assure beaucoup d’échanges avec les autres contrées et polarise tous les villages qui se trouvent dans sa zone. Le facilitateur a par la suite fait une petite mise au point pour montrer que le diagramme des flux sert à déterminer et à mesurer la dynamique économique d’une localité, les flèches rentrantes symbolisent les importations et celles sortantes les exportations. Intérêt : Cet outil permet d’apprécier les échanges commerciaux. Il permet aussi de diagnostiquer l’environnement social, dans le cadre d’une analyse systématique des interrelations entre groupes sociaux, les relations les divergences entre groupes ethniques, socio-culturels et économiques. Limites de l’outil : Il faut éviter les biais liés à la marginalisation de certains groupes, en ne prenant pas en compte leurs activités et leurs relations. Contexte d’utilisation : analyse des systèmes de production.

Femmes du village de Kounkané dessinant le diagramme des flux de Diaobé.

Le diagramme du marché de Diaobé, fréquenté par toutes les populations de la communauté rurale de Kounkané, a en effet été partout choisi comme exemple pour permettre à celle-ci d’appréhender facilement l’objectif de l’outil.

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LE DIAGRAMME DE VENN

Définition : Mise en relief les interrelations qui existent entre les structures villageoises et les structures d’encadrement. Objectifs :

- Repérer/identifier les structures dynamiques pour les populations, au sein de la communauté rurale.

- Déterminer leurs domaines de compétences.

- Comprendre les relations qui existent entre elles.

- Voir comment les appuyer ou les intégrer dans le cadre d’un processus d’intervention. Démarche :

- Identifier avec les villageois les principales structures intervenant dans la zone. La principale difficulté à surmonter a été de faire comprendre à l’assistance la différence entre structures de base (internes) et structures d’encadrement (externes).

- Dessiner un cercle (sur papier ou sur le sol) représentant les limites de la communauté rurale. Inscrire dans le cercle le nom de chaque structure interne et à l’extérieur du cercle le nom de chaque structure externe.

- Identifier les relations existant entre les différentes structures.

- Représenter ces relations par des flèches.

- Tout au long de l’exercice, poser des questions et susciter le débat pour préciser les informations et les perceptions.

Intérêt de l’outil: Cet outil permet de mieux appréhender le cadre institutionnel et d’apprécier la façon dont ce cadre est perçu et vécu par les populations. Il s’agit d’un outil puissant pour discuter des questions institutionnelles et préciser les relations existant entre les différentes structures intervenantes sur le territoire, qu’elles soient formelles ou coutumières. Contexte d’utilisation : analyse des demandes sociales et de la dynamique organisationnelle.

Diagramme de Venn du village de Soutpuré

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LE TRANSECT

Définition : Le transect est une coupe transversale qui prend en écharpe la topographie, les sols, la végétation. Il renseigne sur les problèmes ou contraintes liées à la mise en valeur des ressources naturelles des terroirs villageois étudiés ainsi que sur les opportunités du milieu. Objectif : Faire une lecture du paysage par toposéquences, pour relever les potentialités et les contraintes de la zone. Démarche : La démarche associe observation et interview semi-structurée afin de générer de nombreuses informations sur une gamme relativement large de sujets et difficiles à obtenir autrement.

- Former un groupe de villageois ;

- Indiquer le type d’informations recherchées et déterminer ensemble la ou les direction(s) à suivre pour avoir la plus grande diversité possible à l’appui de la carte du terroir ou du village ;

- Réaliser une marche à travers le village ou la zone concernée en observant, posant des questions, notant les informations;

- De retour, synthétiser en groupe les informations recueillies dans une grille établie en fonction du type de données récoltées/recherchées, en analysant les potentialités et des contraintes qui en découlent.

Intérêt de l’outil : Cet outil permet d’apprécier les ressources naturelles et de vérifier leur état par l’observation directe. Limites de l’outil : En général, il est nécessaire de faire plusieurs transects afin de mieux approcher la réalité. Cette situation pose le problème de la représentativité des transects pour un milieu donné. Contexte d’utilisation : analyse des ressources naturelles et des systèmes de production.

Transect du terroir du village de Niandoub (découpé en quatre zones), sur le thème des ressources naturelles :

qualité des sols ;

végétation disponible ;

faune ;

potentialités

et contraintes.

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LES CALENDRIERS SAISONNIERS

Définition : Diagrammes qui permettent de relever les contraintes et les opportunités saisonnières en représentant les changements qui interviennent pour les différentes variables culturales et socio-économiques, mois par mois, pendant un an ou un cycle de culture. Ils permettent de mettre en évidence les périodes où il y’a des goulots d’étranglements Objectifs : Répertorier les activités de la communauté rurale dans l’espace et le temps en vue de pouvoir déterminer les périodes creuses et les périodes de surcharge d’activités de la communauté rurale. Ces éléments sont déterminants pour la programmation des actions à mettre en œuvre. Démarche :

- Dessiner un tableau en deux colonnes – « Activités » et « Période ». Diviser la colonne « période » en mois (pour une année ou un cycle de culture.

- Définir avec les populations les différentes activités économiques et cocher dans le tableau la période à laquelle elles correspondent.

Intérêt de l’outil : Il permet se situer le calendrier des activités selon les groupes sociaux et professionnels. Ce qui permet aussi d’identifier les périodes favorables pour la mise en œuvre des activités. Limites : Contexte d’utilisation : Analyse des systèmes de production et activités économiques.

Calendrier saisonnier du village de Saré Yero Bouka

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L’ARBRE A PROBLEMES

Définition : Dessin qui représente des liens entre des problèmes, et plus précisément, les relations de cause à effet, ainsi que les solutions à mettre en œuvre pour résoudre le problème. Objectif : Identifier les problèmes rencontrés par la communauté rurale, la zone ou le village, ainsi que les solutions à y apporter. Démarche : Elle consiste à identifier, avec l’ensemble des populations les contraintes et problèmes et à les organiser en un arbre dont

Le tronc représente le(s) problème(s) qui fait(font) discussion

les racines représentent les causes

les branches symbolisent les effets Il faut associer à l’arbre à problème son pendant : un arbre à solution qui reprend problèmes pour les traduire en solution. Les solutions peuvent également être représentées par des fruits, sur le dessin de l’arbre à problèmes, si cela ne surcharge pas trop le dessin. Intérêt : L’outil permet de discuter des problèmes et des solutions directement avec les populations, et de dégager des stratégies d’action cohérentes. Limites : Le plus difficile est de choisir un problème précis et bien le formuler en vue de son analyse. Il faut dessiner autant d’arbres que de problèmes et il faut trouver aux problèmes, d’une façon déterministe, des solutions. Ce qui ne favorise pas une analyse systématique et interactive des problèmes et solutions. La démarche est assez lourde Contexte d’utilisation : Identification et priorisation des contraintes et des solutions.

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LES PYRAMIDES DE CONTRAINTES ET DE SOLUTIONS

Définition : Il s’agit d’une variante de l’arbre à problèmes. Objectif : Identifier et prioriser les problèmes et les solutions qui sont liées, afin d’établir un plan d’action, de développement local. Démarche : - Mettre côte à côte les principales contraintes signalées ainsi que les solutions préconisées. - Les hiérarchiser à partir d’un débat sur leur priorisation qui doit aboutir à la convergence des points de vue. - Reporter dans une pyramide (sur papier ou dans le sable) les problèmes et à chaque contrainte faire coïncider une solution. Intérêt de l’outil : Cet outil permet d’apprécier les problèmes les plus ardus de la communauté et de faire une classification en vue de les résoudre. Limites de l’outil : La hiérarchisation des contraintes doit être faite par la population. Il faudrait éviter que les personnes les plus influentes ne fassent ressortir que les problèmes spécifiques au détriment de l’intérêt de la communauté. Contexte d’utilisation : Identification et priorisation des contraintes et des solutions.

LE PROFIL HISTORIQUE

Définition : Le profil historique présente chronologiquement les faits importants vécus par le village ou la communauté rurale étudiée. Objectifs : Retracer les événements les plus marquants qui se sont déroulés tout au long de la vie d'un village ou d'une zone en matière d’évolution des ressources naturelles et des pratiques de la population. Démarche :

- Etablir les bases de la chronologie, à partir de l’identification de quelques événements repères (grandes sécheresses, guerre, épidémies...).

- Les indiquer sur le papier où le sol (succession verticale à gauche) ou ligne du temps.

- Y insérer les événements relatifs à la vie du village/de la communauté rurale.

- Le profil doit être établi avec les anciens, les griots détenteurs du savoir traditionnel.

- Il doit toujours insister sur l’évolution des ressources naturelles et les principales mutations dans les formes de mise en valeur du milieu.

Intérêt de l’outil : Il fait ressortir les faits marquants dans l’évolution des terroirs pour situer l’origine des conflits et de la dégradation des ressources naturelles. Limites de l’outil : Sans y associer les anciens du village, la démarche a peu d’intérêt et d’efficacité, ces derniers étant les véritables détenteurs de la mémoire du passé. Contexte d’utilisation : analyse du contexte général et des ressources naturelles.

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ETAPE 5 : FORMATION AU DIAGNOSTIC PARTICIPATIF

OBJECTIFS

Harmoniser la démarche. Initier les bénéficiaires aux méthodes de recherche participative.

La formation aux outils de recherche participative (MARP) devrait permettre aux

participants/apprenants d’acquérir une méthodologie simple et efficace pour procéder à

l’identification des contraintes de leur milieu et à l’analyse des actions pouvant y remédier.

CONTENU

Formation sur les outils et méthodes de recherche participative.

MODALITES D’EXECUTION

Organisation de séances de formation au niveau de chaque Communauté rurale. Cette

formation est basée sur l’approche participative et les principes de la pédagogie des

adultes notamment la technique des simulations et les jeux de rôles.

PARTICIPANTS

Membres du CCG, Equipe d’enquêteurs, Equipe du CERP.

SUPPORTS

Plan de formation, Padex, projection vidéo, boîtes à images

RESULTATS ATTENDUS

La formation doit permettre à des acteurs locaux d’acquérir un savoir-faire directement

utilisable dans le cadre de la conception du PLD.

DUREE DE LA FORMATION

Entre 2 et 5 jours

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ETAPE 6 : ORGANISATION DU DIAGNOSTIC PARTICIPATIF

L’étape d’organisation du diagnostic participatif consiste à mettre en place les différentes équipes déjà constituées et de définir avec elles leur programme d’action. Celles-ci auront en charge de collecter toutes les informations relatives aux ressources naturelles, aux systèmes de production, à la dynamique organisationnelle et aux infrastructures et équipements.

DÉMARCHE

L’organisation du diagnostic participatif peut prendre la forme d’un atelier rassemblant les équipes d’enquêteurs ainsi que l’équipe, en tant qu’acteur essentiel d’encadrement et de développement locaux. L’atelier vise à

Revoir ensemble les résultats du prédiagnostic

Repréciser les informations à collecter pour réaliser le DP, en partant du cannevas du « guide d’entretien »

Définir les modalités de mise en pratique de l’ensemble des outils à administrer :

o Documents administratifs o Résultats du prédiagnostic o Outils MARP o Questionnaires o Fiches d’enquêtes o Guide d’entretien

Fixer un planning de travail ;

Répartir les équipes et outils en fonction de la répartition : fournir à chaque équipe les cartes et résultats du DP correspondant à sa zone d’intervention.

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RESULTATS

A Kounkané, cette démarche a eu lieu dans le cadre de la formation au DP présentée à l’étape 5. Avant de retenir les modalités de séjour dans les villages et quelques principes de base pour un bon déroulement des enquêtes, le facilitateur a procédé à une révision générale sur l’ensemble des outils qui ont été développé au cours durant les 4 jours de la formation pour tester le degré d’assimilation des enseignements par les participants. * Planning Le facilitateur a par la suite précisé la date de démarrage du diagnostic prévu, les équipes devant se rencontrer auparavant pour définir les modalités de mise en pratique de l’ensemble des outils à administrer. Après une large discussion animée par le facilitateur, un planning de travail a été proposé selon le modèle suivant :

une semaine sera consacrée aux enquêtes qui couvrent tous les villages de la CR ;

une journée sera consacrée à collecter les résultats des enquêtes, entre le formateur, les enquêteurs et l’équipe du CERP pour contrôler le travail effectué sur le terrain.

Journée Informations à collecter Outils

1 - Evolution des ressources naturelles

- Organisation du village

- ISS,

- Profil historique,

- Diagramme de Venn,

- Diagramme des flux,

- Carte du terroir

2 - Caractéristiques du milieu, problèmes,

solutions

- Transect,

- Ressources-utilisation,

- Pyramide des contraintes,

- Calendrier saisonnier,

- Classification préférentielle,

- Tableau des problèmes-solutions

3 - La programmation : contraintes et

solutions

- Pyramides des contraintes et des solutions

4 - Priorisation - Pyramide de priorisation

5 - Mise en commun, restitution des

informations

6 - Mise en commun avec l’équipe GERAD

* La répartition des équipes Après un rappel des principes de subdivision de la CR en zones, il a été demandé aux membres du CCG de conduire les enquêtes au niveau de leurs zones respectives où ils seront appuyés par des enquêteurs locaux.

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FICHE ETAPE 6 : ORGANISATION DU DIAGNOSTIC PARTICIPATIF

OBJECTIFS

Fixer le cadre spatial et les échelles d’intervention (communauté rurale et terroir villageois)

dans lesquels s’organisera le processus de mise en oeuvre du diagnostic participatif.

Harmoniser la démarche entre les différentes équipes de diagnostic participatif

CONTENU

Répartir les ressources humaines en fonction des zones et des sites. Fixer le planning et les modalités

d’intervention.

MODALITES D’EXECUTION

Organisation d’un atelier de travail.

PARTICIPANTS

Equipe d’enquêteurs (dont les membres du CCG) et équipe du CERP.

SUPPORTS

Il s’agit des supports qui seront utilisés dans le cadre du DP et dont le contenu doit être révisé : cartes,

documents administratifs, rapport de pré-diagnostic, Outils MARP, fiches d’enquêtes, questionnaires,

guides d’entretien.

RESULTATS ATTENDUS

Bonne coordination des activités et efficacité des équipes de diagnostic.

PLANNING

1 jour

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ETAPE 7 : DIAGNOSTIC PARTICIPATIF

Après tous ces préparatifs, la phase de diagnostic participatif représente une partie déterminante du processus de planification. En effet, elle consiste en une analyse très fouillée des différentes composantes du milieu (milieu physique, activités socio-économiques, dynamique organisationnelle, …) avec les villageois, dans le but d’identifier les ressources et les potentialités dont disposent la CR, mais aussi les contraintes des différents systèmes de production et les mécanismes d’adaptation des villageois face à leurs problèmes de subsistance. Prenant en compte et valorisant les connaissances et savoir-faire des populations, l’objectif du Diagnostic Participatif (DP) est de susciter les échanges et le dialogue entre celles-ci et les partenaires au développement. Le DP dans son acceptation est une stratégie de recherche participative qui suscite l’adhésion et la participation des populations locales par l’intermédiation d’outils diagnostic. En tant qu’outil de recherche, d’apprentissage et de négociation Il offre l’opportunité aux différents acteurs de participer à l’analyse. La méthodologie d’approche consistera, surtout, à se mettre à l’écoute des populations. Ce diagnostic constitue par ailleurs le cadre de référence d’où sortiront les propositions d’actions contribuant à résoudre les problèmes identifiés et à mieux exploiter les potentialités existantes, dans un cadre interactif et itératif, où la restitution permanente des informations à la population permettra de les confirmer, de les infirmer ou de les compléter. Il repose sur différents outils.

DÉMARCHE

1. Les outils du diagnostic participatif

* Les enquêtes participatives et qualitatives

Les enquêtes participatives permettent de comprendre l’évolution des systèmes de production, de faire ressortir les grandes problématiques et de les analyser. Les enquêtes doivent également évaluer le niveau d’équipement et la fonctionnalité des infrastructures de la Communauté Rurale. Ces enquêtes peuvent être menées sous formes d’assemblées villageoises, de focus-groups et d’interviews de personnes-ressources. Les outils de diagnostic MARP les plus pertinents pour recueillir les informations sont utilisés.

Point-conseil

Une attention toute particulière doit être accordée à l’analyse sociale et du genre afin que toutes les catégories sociales et socio-professionnelles soient prises en compte dans le processus et que les activités à mener profitent avant tout aux couches sociales les plus défavorisées, notamment les femmes et les jeunes.

Les Outils :

guides d'entretien

cartes de terroirs

cartes sociales

interview semi-structurée(ISS)

diagramme de Venn

transects

diagrammes de polarisation (diagrammes des flux)

diagrammes de priorisation

profil historique

matrice de classification

arbre à problèmes

arbre des objectifs

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* Les enquêtes quantitatives (enquêtes ménages)

En dehors du diagnostic participatif, des enquêtes quantitatives doivent être menées au niveau des carrés. Il s’agit de recueillir à l’aide d’un questionnaire :

les données socio-démographiques (taille et composition de la population, nombre de ménages, niveau d’instruction, etc.) ;

les données socio-économiques (principales activités, revenus, dépenses, etc.) ;

les infrastructures et équipements au niveau de chaque village.

Pour réaliser ces enquêtes, un échantillonnage (aléatoire, arbitraire) des carrés doit bien sûr être effectué (il est peu probable que vous puissiez interroger l’ensemble des carrés !), qu’il s’agit ensuite de classifier par strates, grâce à des critères que les acteurs locaux vont définir avec l’appui du prestataire.

Outil : questionnaire « carré »

* Les enquêtes auprès des structures d’appui et des organisations locales Des enquêtes approfondies auprès des structures d’intervention dans les différents domaines du développement local doivent également être menées. Il s’agit essentiellement

des services techniques déconcentrés,

des Collectivités locales,

des projets,

des ONG,

des services financiers décentralisés,

des unions et fédérations d’organisations communautaires, etc. Ces enquêtes doivent servir à exploiter les documents existants sur les différents domaines couverts par l’étude et de dresser un répertoire des intervenants y afférant. L’analyse des informations collectées doit également servir à identifier les structures les plus aptes à apporter un appui aux populations locales, en partant de leurs capacités et de leurs modalités d’intervention. La carte d’identité de ces organisations peut être dressée à partir d’un questionnaire visant à récolter les informations sur les modes de fonctionnements du groupement (membres, bureau, objectifs, moyens, réalisation…) tout en éprouvant la perception de ce dernier quant aux perspectives de développement de la communauté rurale (contraintes et potentialités, problèmes et solutions).

Outil : questionnaire « structure »

2. Les étapes du diagnostic participatif

La mise en œuvre de la stratégie d'approche proposée s'articule autour des principales étapes suivantes :

1. Revue documentaire 2. Enquêtes auprès des structures 3. Séance de travail avec le Conseil

rural élargi aux chefs de village 4. Enquêtes au niveau des villages 5. Séance de travail avec le CR et

le CERP

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* Revue documentaire

Au démarrage de l'étude et tout au long du travail de terrain, une exploitation de toute la documentation disponible sur la Communauté rurale est effectuée : synthèse des résultats du prédiagnostic, réalisation de cartes de la zone, analyse des données secondaires, …. * Enquêtes auprès des structures

Cette étape visant d’une part à assurer la complémentarité dans les interventions, et d’autre part à repérer les opérateurs potentiels dans le cadre de la mise en œuvre des activités du projet dans l’optique du faire-faire, il s’agit de collecter toutes les informations sur la configuration des structures existantes, les données secondaires de la zone d'étude ainsi que les perceptions des intervenants sur les problèmes de développement de la Communauté rurale. Au niveau central, l'enquête porte sur les autorités administratives, les services techniques et les autres intervenants dans la CR. * Séance de travail avec le Conseil Rural élargie aux chefs de village

Sur la base des cartes de base préalablement réalisées, des informations recueillies à travers la documentation et des entretiens avec les intervenants, un atelier d'ébauche du bilan-diagnostic est ensuite organisé avec le CR, les chefs de village et le CERP. Les contenus de cet atelier porte sur :

- l'analyse des différents secteurs du développement (agriculture, élevage, forêts et chasse, artisanat, commerce, infrastructures et équipements, dynamique organisationnelle et cadre institutionnel, …) ;

- l'identification des opportunités et des contraintes dans chaque secteur ;

- l'esquisse des hypothèses de développement en partant des contraintes et des opportunités ;

- la cartographie participative : réalisation d'esquisses de cartes thématiques et de cartes de synthèse par les séminaristes avec l'appui de l'équipe d'enquête.

* Enquêtes au niveau des villages

Viennent ensuite les enquêtes au niveau des villages retenus. En plus des fiches de collecte des données quantitatives, l'équipe aura à administrer les outils de la MARP. A cet effet, des focus-groups, des réunions villageoises et des interviews de personnes-ressources sont organisés. Les interlocuteurs privilégiés de l'équipe sont les organisations paysannes (groupements villageois, associations, comités de développement, etc.). Par ailleurs, au cours de cette étape d'enquêtes approfondies, la cartographie peut être affinée. Il s'agit de confronter les esquisses de cartes avec les réalités de terrain et de voir s'il y'a lieu d'apporter des correctifs au travail cartographique de base réalisé avec les conseillers ruraux, les chefs de village et l'équipe du CERP.

Point conseil Un accent particulier doit être mis sur l'Agence Régionale de Développement (ARD), les services régional et départemental des CERP, l’équipe du CERP et les institutions financières intervenant dans la CR, qui représentent des « acteurs-clés » et permanents du développement local.

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Tableau : Les thèmes et leurs outils de diagnostic

Thèmes Sous-thèmes Outils de diagnostic

Historique du peuplement Profil historique Données secondaires

Gestion foncière

Transect Carte sociale et carte du terroir Matrice de classification Interview semi-structurée(ISS) Données secondaires

Occupation de l’espace et mode de gestion des ressources naturelles et de l’environnement

Gestion de l’eau

Transect Interview semi-structurée(ISS) Données secondaires

Gestion des ressources végétales et de l’environnement

Transect Carte du terroir Interview semi-structurée(ISS) Données secondaires

Dynamique organisationnelle et réseau de partenariat

Dynamique organisationnelle

Diagramme de Venn Interview semi-structurée(ISS) Données secondaires

Intervenants extérieurs Diagramme de Venn Interview semi-structurée(ISS) Données secondaires

Production agricole

Carte du terroir Interview semi-structurée(ISS) Diagramme des flux Calendriers saisonniers

Production animale

Transect Interview semi-structurée(ISS) Diagramme des flux Carte du terroir Calendriers saisonniers

Activités économiques Production forestière

Transect Diagramme des flux Interview semi-structurée(ISS) Carte du terroir Calendriers saisonniers

Artisanat Diagramme des flux Interview semi-structurée(ISS)

Commerce Diagramme des flux Carte du terroir Interview semi-structurée(ISS)

Accès au crédit Interview semi-structurée(ISS) Diagramme des flux Diagramme de Venn

Réseau et systèmes de communication

Carte du terroir, Interview semi-structurée(ISS) Diagramme des flux Carte sociale

Education/ Alphabétisation

Interview semi-structurée(ISS) Carte sociale Diagramme des flux

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Accès aux services de base et mode de gestion des infrastructures et équipements

Santé/Hygiène/ Assainissement

Interview semi-structurée(ISS) Diagramme des flux Carte sociale

Hydraulique

Interview semi-structurée(ISS) Diagramme des flux Carte sociale

Equipements d’allègement des travaux

Interview semi-structurée(ISS) Carte sociale

Analyse des contraintes et besoins

Analyse des contraintes Interview semi-structurée(ISS) Grille d’analyse Arbre à problèmes Diagramme de priorisation

Formulation et hiérarchisation des besoins

Interview semi-structurée(ISS) Grille d’analyse Arbre des objectifs Diagramme de priorisation

* Séance de travail avec le CR et le CERP

A l'issue des investigations menées au niveau des villages, une séance de travail est à nouveau organisée avec le CR et l'équipe du CERP pour :

- l'approfondissement et la validation du bilan-diagnostic à la lumière des résultats des enquêtes de terrain (notamment pour ce qui concerne les potentialités, contraintes et hypothèses de développement) ;

- une première identification et priorisation des actions à mettre en œuvre.

Le diagnostic est réalisé avec les populations et prendra en compte tous les segments et secteurs d’activités de la Communauté Rurale.

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RESULTATS

Le diagnostic participatif de la communauté rurale de Kounkané a porté sur les ressources naturelles, les ressources humaines, la dynamique organisationnelle, les équipements, les systèmes de production, les échanges et la synthèse des potentialités, contraintes et solutions. La principale difficulté qui s’est posée pendant le déroulement des enquêtes est relative à la disponibilité des populations. En effet, du fait de l’importance du nombre d’intervenants dans la communauté rurale et des enquêtes déjà effectuées sans conséquence positive majeure sur la vie de ces dernières, celles-ci n’ont pas manqué de manifester une lassitude à répondre aux questionnements des équipes d’enquête. Mais avec la patience et le protocole mis en œuvre, elles ont fini par accorder beaucoup d’importance au processus, ce qui est apparu lors des séances de restitution/validation qui ont été organisées pour discuter des résultats du diagnostic avec les populations (étape 10). En dehors du diagnostic participatif, des investigations complémentaires ont été menées au niveau des carrés : recueil, à l’aide de questionnaires et des fiches de collecte du PNIR, des données socio-démographiques (taille et composition des ménages, niveau d’instruction, etc.) et socio-économiques (activités, revenus, dépenses, etc.). Cette enquête quantitative a permis de contrôler et de compléter les informations issues du diagnostic participatif.

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FICHE ETAPE 7 : DIAGNOSTIC PARTICIPATIF

OBJECTIFS

Le diagnostic participatif a ici pour but d’identifier les ressources et potentialités dont disposent la CR,

mais aussi les contraintes des différents systèmes de production. Les enquêtes participatives doivent

permettre de relever les grandes problématiques et de les analyser.

CONTENU

Le diagnostic participatif sera le cadre de référence d’où sortiront les propositions d’actions contribuant à

résoudre les problèmes identifiés et à mieux exploiter les potentialités existantes.

MODALITES D’EXECUTION :

Réalisation d’enquêtes qualitatives dans le cadre du diagnostic participatif ;

Réalisation d’enquêtes complémentaires au niveau des carrés ;

Investigations au niveau des structures (Conseil Rural, services techniques, ONG, projets, SFD,

organisations communautaires, …).

Inventaire et localisation du patrimoine bâti (équipements et infrastructures) ainsi que des pistes

de la communauté rurale, suivis d’enquêtes de terrain visant à évaluer leur état.

PARTICIPANTS

Conseil Rural (CR), Chefs de village, Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP,

Equipe du CERP, Partenaires au développement.

SUPPORTS : guides d’entretien, questionnaires, fiches de collecte, cartes, documents administratifs,

outils de diagnostic MARP, appareils photos, caméra.

RESULTATS ATTENDUS

Sa finalité est d’aider les bénéficiaires ainsi que le décideur en matière d’investissements ou de choix

stratégiques à opérer pour un rééquilibrage spatial dans l’allocation des infrastructures et équipements de

base et dans la gestion des ressources naturelles.

PLANNING : 10 à 15 jours (selon la taille de la Communauté Rurale)

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ETAPE 8 : DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL

Le diagnostic institutionnel vise à de déterminer la capacité financière et à relever les forces et les faiblesses du système de mobilisation et de gestion des ressources de la Communauté Rurale. Sa finalité est d’aboutir à des propositions pour améliorer l’efficacité des institutions et compétences locales mais aussi pour relever le niveau de motivation des acteurs locaux.

DÉMARCHE

1. Collecte de l’information

Il s’agit dans un premier temps d’exploiter tout document susceptible de fournir des données organisationnelles et financières préalables sur la CR. Ces informations seront recherchées principalement auprès de la Direction des Collectivités Locales et au Trésor Public. La revue documentaire porte entre autres sur :

l’organisation et le fonctionnement du Conseil Rural ;

la situation de la CR par rapport au fonds d’équipement des collectivités locales et au fonds de dotation ;

l’état d’exécution du budget et les comptes de gestion. 2. Diagnostic institutionnel participatif

Un diagnostic institutionnel participatif permet ensuite de vérifier et de compléter les informations collectées au niveau central. Il s’agit, sur la base de guides d’entretien à administrer auprès des membres du conseil rural, de mener des enquêtes visant à évaluer les capacités d’administration et de gestion de la commune.

Un accent sera mis sur l’organisation de la CR, son mode de fonctionnement, les modalités de contrôle, le niveau d’instruction et de formation du personnel, les tâches qui leur sont assignées, etc.

Des séances de travail sont également tenues avec les commissions du CR afin de recueillir suffisamment de données comptables et financières.

Outil : guides entretien pour le Diagnostic Institutionnel

3. Analyse de l’information

Le diagnostic se termine par l’analyse des performances et contre-performances des acteurs institutionnels locaux et l’évaluation des résultats obtenus par le CR dans l’exercice de ses domaines de compétences.

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L’étude devant identifier les dysfonctionnements éventuels dans l’élaboration et l’exécution des budgets, il s’agit de s’assurer que les procédures existantes permettent un bon contrôle interne et externe et garantissent une grande transparence de la gestion financière et de formuler des propositions pour asseoir une meilleure gestion prenant en compte les actions futures (qui feront partie des contenus du PLD). Il s’agit des : - actions à mettre en œuvre pour l’amélioration de l’efficacité et l’efficience des institutions locales

notamment le CR (renforcement des capacités techniques et de gestion par l’information et la formation)

- actions de mobilisation des ressources financières (augmentation des recettes fiscales, révision des tarifs de location des équipements marchands) ;

- actions d’assainissement des finances (passation des marchés, sous-traitance de travaux, réduction des dépenses liées au fonctionnement, etc.).

RESULTATS

Issu du processus de décentralisation, le conseil rural est désormais investi d’importantes compétences en matière de développement socio-économique, tournant autour de neuf domaines parmi lesquels, la planification et l’aménagement du territoire (voir chapitre I : Contexte). Il est l’institution chargée d’administrer la CR et d‘impulser la participation des populations aux actions de développement et l’interlocuteur privilégié dans le processus de planification. Le conseil rural de Koukané est composé de 32 conseillers dont une femme élus pour cinq ans au suffrage universel. La répartition par sexe montre un profond déséquilibre entre les hommes et les femmes. En effet ces dernières sont sous représentées avec seulement 3,2% alors que les conseillers représentent 96,8%. En termes de niveau d’instruction - donnée essentielle pour favoriser le développement économique et social des communautés rurales, il est acceptable, 59% des conseillers ruraux sont au moins alphabétisés. L’essentiel des couches socio-économiques est représenté au sein du CR, même si les cultivateurs sont majoritaires (l’agriculture est en effet l’activité dominante en milieu rural).

* Les Commissions techniques

Afin de mieux gérer les affaires de la communauté, le CR est divisé en commissions : Sports et Loisirs ; Santé ; Culture ; Chargée des réceptions ; Planification ; Finances (taxes et impôt); Domaniale (bétail et domaine); Environnement ; Education. Ces dernières sont des structures techniques dont la mission est d’apporter un éclairage précis sur des questions intéressant la communauté rurale.

La politique de développement à la base menée par le Conseil Rural a pu être appréciée à partir des opérations d’investissement réalisées et la nature de celles-ci ; ainsi qu’à partir de l’analyse des orientations budgétaires. Du diagnostic est ressortie la nécessité d’outiller les conseillers des savoirs et savoirs faire nécessaires à la mise en oeuvre de leurs missions dans le cadre du PNIR come en matière de mise en œuvre du processus de décentralisation. Le développement de ces capacités doit passer par l’appui institutionnel et la formation autour des thèmes suivants :

domaines transférés et mise en oeuvre de la décentralisation ;

finances locales ;

recherche de financement et le partenariat.

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FICHE ETAPE 8 : DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL OBJECTIFS Il doit permettre de déterminer la capacité financière et de relever les forces et les faiblesses du système de mobilisation et de gestion des ressources de la Communauté Rurale.

CONTENU Le diagnostic institutionnel est un cadre de référence d’où doivent sortir des propositions d’actions contribuant à résoudre les problèmes identifiés et à mieux exploiter les dynamiques existantes.

MODALITES D’EXECUTION Réalisation d’enquêtes auprès des membres du conseil rural et exploitation de tout document susceptible de fournir des données organisationnelles et financières préalables sur la CR par l’OP. Ces informations seront recherchées aussi auprès de la Direction des Collectivités Locales et au Trésor Public. PARTICIPANTS Conseil Rural (CR), Chefs de village, Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP, Equipe du CERP, Partenaires au développement. SUPPORTS : Guides d’entretien, Questionnaires, Fiches de collecte, Cartes, documents administratifs. Appareils photos, caméra. RESULTATS ATTENDUS : Identification des actions à mettre en œuvre pour l’amélioration de l’efficacité et l’efficience des institutions locales notamment le Conseil Rural (renforcement des capacités techniques et de gestion par l’information et la formation) PLANNING : se fera en même temps que les autres enquêtes de diagnostic (Etape 7), pendant 5 à 10 jours selon la taille de la Communauté Rurale.

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ETAPE 9 : TRAITEMENT, ANALYSE DES DONNEES ET CARTOGRAPHIE

Après avoir accompagné les travaux de collecte et d'analyse concertée des informations, l'équipe d’appui a pour mission de mettre en forme le Plan local de Développement. Pour ce faire, il s’agit d’abord de traiter, de trier et de classer les informations recueillies tout en les rendant plus lisibles (support visuel efficace).

Le principal intérêt de la cartographie réside dans la restitution visuelle de l’information. Elle permet de mieux cerner l’espace étudié et d’accroître les possibilités données à la population locale d’agir par elle-même.

DÉMARCHE

1) Les informations issues des enquêtes sont saisies et traitées à l’aide de logiciels appropriés (bases

de données).

2) Les résultats sont présentés sous forme de graphiques, tableaux et cartes.

Deux types de cartes peuvent être à élaborées : les cartes thématiques et les cartes de synthèse.

Les cartes thématiques Les cartes thématiques représentent la réalité du terrain à travers un ou plusieurs thèmes précis, dont :

- la répartition de la population

- l’utilisation des terres

- la densité du couvert végétal

- la typologie et niveau de fertilité des sols

- les équipements hydrauliques

- les équipements scolaires

- les équipements sanitaires

- etc.

Les cartes de synthèse (schémas d’aménagement et de développement) Elles remplissent un objectif de précision pour une affectation des actions à mener par rapport aux potentialités et contraintes de la zone d'étude. Elles prennent en compte les critères techniques d’aptitude, les critères socio-économiques et les options. Elles visualisent l’aménagement de l’espace et la localisation des infrastructures et équipements à réaliser.

L’ensemble des graphiques et cartes seront utilisés dans le cadre de la restitution-validation du DP, intégrés dans les documents de présentation du PLD, revu à la lumière des restitutions et décisions du PAI et intégrées enfin dans le PAI.

Outils : Logiciels de traitement graphique et géographique de l’information appropriés

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RESULTATS

Les cartes réalisées concernent

La présentation la situation de la Communauté rurale par rapport aux ressources naturelles, aux infrastructures et équipements.

La localisation des micro-projets retenus

Exemple de carte

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FICHE ETAPE 9 : TRAITEMENT, ANALYSE DES DONNEES

ET CARTOGRAPHIE

OBJECTIFS Cette étape importante du travail permettra de traiter, de trier et de classer les informations recueillies tout en les rendant plus lisibles (support visuel efficace).

CONTENU Traitement des données quantitatives et qualitatives. Réalisation d’une cartographie d’analyse

MODALITES D’EXECUTION Les données recueillies grâce aux questionnaires vont faire l’objet d’un traitement informatique, pour générer des tableaux, et des figures pour documenter la cartographie et le rapport.

PARTICIPANTS Equipe OPP

SUPPORTS Informations collectées sur le terrain. Données statistiques. Outils informatiques.

RESULTATS ATTENDUS La synthèse cartographique permettra de mieux situer les équipements prioritaires et aidera à une meilleure compréhension de la Communauté Rurale. Le principal intérêt de la cartographie réside dans la restitution visuelle de l’information. Deux types de cartes seront élaborées : les cartes thématiques et les cartes de synthèse.

PLANNING 7 à 10 jours selon l’importance des informations à traiter

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ETAPE 10 : RESTITUTION, VALIDATION ET ADOPTION DU PLD

Il s’agit de restituer les informations collectées au niveau de chaque zone pour les faire valider par la population, le CR, le CCG, le CGE, le CERP et les autres acteurs locaux, tout en identifiant déjà des pistes de solutions formulées au niveau zonal puis communautaire. Les étapes de restitution-validation font partie des piliers de la démarche participative : la restitution est encore un moment supplémentaire de discussion et d’échange. Et surtout, elle oblige à s’accorder sur un consensus, et doit permettre la rédaction finale du PLD, adopté par le CCG, le CR et le sous-préfet, avant d’être soumis au PNIR.

DÉMARCHE

1) Ateliers de restitution-validation

Deux étapes de restitution-validation sont nécessaires, qui correspondent à deux niveaux d’intervention :

Niveau zonal : Organisation par le CCG et l’opérateur d’appui d’une séance de restitution/validation dans chaque zone de la communauté rurale dans le cadre duquel les résultats des diagnostics et enquêtes complémentaires sont présentés, vérifiés, discutés et validés par les populations villageoises concernées, ainsi que le CR, les chefs de village, les OCB, Populations de la zone concernée Equipe de l’OPP. Equipe du CERP, Partenaires au développement.

Niveau communautaire : Organisation par le CCG et l’opérateur d’appui d’un atelier de restitution/validation dans le cadre duquel les résultats des diagnostics, des enquêtes complémentaires et des restitutions zonales sont présentés et validés par le CR, le CCG, le CGE, le CERP et les autres acteurs locaux en présence des représentants du PNIR.

2) Rédaction et adoption du PLD Une fois les résultats et propositions validées par la population, elles doivent être formulées dans le cadre du PLD, document de planification stratégique présentant les contraintes et les pistes de solutions émises par la population. Le PLD, avant d’être soumis au PNIR, doit être étudié et adopté par le CCG et le PCR, et ensuite par l’autorité administrative que représente le Sous-Préfet.

Les résultats du diagnostic se ramènent au relevé

des contraintes

et des remèdes à y apporter

Ils concernent :

les ressources naturelles

les ressources humaines

les systèmes de production

les infrastructures et équipements

Point Conseils :

Vu l’ampleur des résultats accumulés, le travail de préparation de l’atelier de restitution est important et être guider par un seul diktat : « simplifier le message ». Il s’agit de synthétiser et de sélectionner les éléments pertinents.

Afin de rendre la restitution participative et dynamique, les supports visuels et synthétiques, tels les tableaux et les cartes, sont recommandés. Les diagrammes et cartes utilisées lors du diagnostic peuvent être réutilisés tels quels.

L’atelier ne peut pas être un exposé « ex cathedra », mais bien une séance de travail collectif : la place doit être laissée à l’échange.

89

RESULTATS

Une vision commune Les ateliers de restitution-validation ont été un moment-clé : ils ont permis de s’accorder sur une vision commune des priorités, dépassant l’intérêt individuel (tous les villages ne bénéficieront pas de micro-projets et toutes les zones ne seront pas directement concernées la première année…). L’acceptation de cette réalité témoigne de la réussite du processus participatif qui consiste notamment à travailler la notion de participation à un intérêt commun, supérieur à l’intérêt individuel. Une véritable appropriation du projet Par ailleurs, ces ateliers ont permis à l’ensemble des acteurs en présence, dont l’équipe du CERP et les acteurs locaux du développement, de s’approprier pleinement le cadre du projet et des priorités retenues par les populations. Les propositions retenues Le diagnostic, établi sur l’état des ressources naturelles, humaines ainsi que des systèmes productifs de la communauté rurale de Kounkané, révèle qu’ils sont globalement marqués par une série de goulots d’étranglement. Toutes les stratégies adoptées par les populations pour compenser ces déséquilibres n'ont pas donné les résultats escomptés. Ces déséquilibres résultent de contraintes écologiques et socio-économiques. La précarisation des conditions de vie, qui se manifeste principalement à travers des soudures fortement marquées, justifie l'urgence de la mise en œuvre de solutions. La nécessaire implication des populations devrait se traduire par leur responsabilisation afin d'assurer le suivi, et par delà la durabilité des actions. Ce diagnostic pose la nécessité d’élaborer des stratégies et solutions susceptibles de contribuer efficacement à leur bonne gestion. Le tableau ci-après synthétise les différentes contraintes qui constituent les principaux goulots d’étranglement du processus de développement. Il présente aussi les hypothèses de solutions qui ont été proposées pour lever ces contraintes sur la base des potentialités qui existent.

Restitition-validation du DP - Communauté Rurale de Kounkané

90

Tableau de synthèse des potentialités, contraintes et hypothèses de solutions

DOMAINES

POTENTIALITE

S

CONTRAINTES

HYPOTHESES DE SOLUTIONS

Ressources naturelles

Ressources en Eau

Mares temporaires Disponibilité d’une nappe aquifère assez importante

- Tarissement rapide des mares - Sécheresse

- Aménagement des mares

- Mise en place des cuvettes de récupération des eaux

Ressources pédologiques

Grande disponibilité, existence de sols Ndatta et Kadié

- Pauvreté des sols

- Erosion éolienne et hydrique

- Surexploitation

- DRS / CES

Reboisement

RNA

Amendement organique et chimique des sols

Ressources végétales

Espèces végétales soudano-sahéliennes

- Disparition de nombreuses espèces

- Dégradation du couvert végétal

- Feux de brousse

- Coupe abusive

- Reboisement / Protection des ligneux

Faune Faune importante et diversifiée

- Disparition de l’habitat écologique favorable à la reproduction de la faune

- Disparition de nombreuses epèces

- Reboisement

- Protection des espèces

Ressources Humaines

Organisations Paysannes (OP)

Existence de nombreuses organisations à la base

- Insuffisance des ressources financières

- Analphabétisme

- Déficit de formation fonctionnelle et d’encadrement

- Surcharge du travail des femmes

- Système de crédit adapté

- Encadrement

- Alphabétisation

- Recherche de partenaires

- Equipements d’allégement des travaux de la femme

Systèmes de Production

Agriculture

Disponibilité des terres cultivables

- Insuffisance des semences

- Baisse des rendements agricoles

- Vétusté et insuffisance des matériels

- Parasitisme

- Retards dans la commercialisation des productions

- Problèmes d’hygiène autour des parcelles irriguées

- Cherté et retards dans l’acheminement des intrants

- Divagation: conflit agriculteurs / éleveurs

- Introduction de variétés agricoles adaptées

- Mise en place d’un système de crédit adapté pour l’acquisition de matériels

- Mise en place de produits phytosanitaires

- Amélioration du circuit de commercialisation des produits

- Traitement phytosanitaire des parcelles irriguées

- Mise en place d’un système de crédit adapté et amélioration de l’acheminement des intrants

- Concertation, aménagement des zones de parcours et de pâturage du bétail

Maraîchage Disponibilité de terres aménageables

- Manque de maîtrise de l’eau

- Manque de formation en techniques de maraîchage

- Manque de matériels

- Manque de magasins de stockage des produits maraîchers

- Fonçage de puits maraîchers et irrigation des parcelles maraîchères

- Formation en techniques de maraîchage

- Mise en place d’un système de crédit adapté

- Création de magasins de stockage de produits maraîchers

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Elevage

Activité traditionnelle de la population Existence de bovins, ovins, caprins, asins et de volaille

- Diminution du cheptel

- Manque de zones de parcours

- Insuffisance de l’abreuvement du bétail

- Existence d’épizooties

- Vols de bétail

- Manque et cherté des produits vétérinaires

- Conflits entre agriculteurs et éleveurs

- Embouche bovine

- Amélioration de la couverture sanitaire du bétail

- Aménagement des mares et puits pastoraux

- Création de dépôts vétérinaires

- Surveillance: comités de vigilance

Foresterie Existence d’espèces végétales à potentialité agronomique importante

- Réduction de la production forestière

- Exploitation abusive de la foret

- Disparition d’espèces végétales

- Feux de brousse

- Réglementation et protection de certaines espèces

- Reboisement

- Formation aux techniques agro-forestières

- Aménagement de pare - feux

- Redynamisation et équipement des comités de lutte contre les feux de brousse

Autres Activités

Artisanat / Commerce

Existence d’un marché potentiel Existence des ressources humaines

- Faiblesse des ressources financières

- Manque d’infrastructures de commerce

- Insuffisance des circuits commerciaux

- Enclavement

- Encadrement et formation des acteurs

- Développement des circuits commerciaux

- Développer le partenariat avec les structures de développement

- Désenclavement

Equipements et Infrastructures

Voirie Electrification

Existence de pistes de production

- Voirie revêtue inexistante

- Enclavement des villages

- Faible niveau d’électrification

- Aménagement des pistes de production

- Electrification des villages

- Développer le partenariat avec des structures de développement

Santé Existence de postes et de cases de santé

- Desserte faible

- Problèmes d’accessibilité aux soins

- Personnel insuffisant

- Maternités non fonctionnelles

- Enclavement

- Insuffisance des médicaments

- Construction, Equipement et Dotation en médicaments aux structures de soins de santé primaires (Postes de santé, Cases et Maternités rurales)

- Affectation de personnels qualifiés

- Réalisation de pistes

Education Existence d’écoles élémentaires et secondaires Existence de classes d’alphabétisation et d’arabe

- Taux de scolarisation faible

- Taux d’analphabétisme élevé notamment des femmes

- Existence de beaucoup d’abris provisoires

- Manque de tables-bancs

- Enclavement de certains villages

- Insuffisance des classes d’alphabétisation

- Manque de personnels

- Sensibilisation

- Information

- Généralisation des classes d’alphabétisation : priorité femmes

- Equipement des salles de classes

- Affectation de personnels enseignants

- Construction de salles de classe

Hydraulique Existence de puits et de forages

- Problème d’exhaure

- Déséquilibre dans la répartition spatiale

- Pas de réseau AEP

- Fonçage de puits

- Hydraulique rurale

- Amélioration du système d’exhaure et adduction d’eau

Socio-culturels Existence d’aires de jeu et centres de loisirs

- Insuffisance des espaces de distractions

- Construction de maisons des jeunes multifonctionnelles

- Aménagement de terrains de sport

Allègement des travaux de la femme

Existence d’équipements

- Insuffisance des équipements

- Déséquilibre dans la répartition spatiale

- Acquisition d’équipements :

moulin

batteuse

décortiqueuse

presse à huile

Tableau 15 du PLD de la communauté rurale de Kounkané, août 2002

92

FICHE ETAPE 10 : RESTITUTION, VALIDATION et ADOPTION DU PLD

OBJECTIFS Restituer et faire valider les informations au niveau de chaque zone d’abord, au niveau communautaire ensuite, tout en identifiant des pistes de solutions, de manière à pouvoir rédiger et proposer le PLD au PNIR.

CONTENU Présentation des résultats du diagnostic participatif aux populations pour les discuter et proposer des solutions, les vérifier et les valider.

MODALITES D’EXECUTION Organisation d’une séance de restitution/validation dans chaque zone, puis au niveau de la Communauté Rurale, avec la participation du CR, le CCG, et le CERP.

PARTICIPANTS Conseil Rural (CR), Chefs de village, Comité de Concertation et de Gestion (CCG), Organisations Communautaires de Base (OCB), Populations de la zone concernée Equipe de l’OPP. Equipe du CERP, Partenaires au développement).

SUPPORTS Images géantes sur padex, résultats du diagnostic (rapport de diagnostic).

RESULTATS ATTENDUS Validation des informations du diagnostic qui serviront à définir des objectifs stratégiques (à partir des hypothèses restituées et validées par les populations) pour une meilleure gestion des ressources et une amélioration des conditions de vie. Ces objectifs stratégiques seront ainsi les axes essentiels d’orientation fixant les actions souhaitables et envisageables présentées dans le PLD adopté par le CCG, le CR et le Préfet avant d’être soumis au PNIR.

PLANNING 1 jour par zone, pour les restitutions zonales 1 jour par Communauté Rurale, pour l’atelier de restitution communautaire

93

Deuxième phase : Stratégies d’appui à l’élaboration d’un plan

d’investissement local

L’élaboration du Plan Annuel d’Investissement entre dans le cadre de la continuité de l’exercice du PLD dont elle est la suite logique en tant que planification opérationnelle du programme de développement local. Le PLD est en un document d’orientation stratégique qui fixe les contraintes identifiées par les populations et les actions pouvant y remédier. Les conditions de sa mise en œuvre s’organisent dans le cadre d’un PAI qui présente les modalités et stratégies d’exécution (opérationnelles) des activités identifiées dans la planification stratégique. Document de planification participative opérationnelle, il est l’instrument de mise en œuvre du Plan de Développement Local (PLD), qui est un document de planification stratégique à long terme est constitué d’un ensemble d’actions prioritaires clairement identifiées par les populations et destinées à pallier aux contraintes entravant le développement socio-économique de leur communauté rurale. Si le PLD représente un cadre de référence en vue de la mise en œuvre de leur programme d’action, le PAI constitue le document de référence pour le financement des actions identifiées dans le PLD : il définit les objectifs des projets, les résultats attendus, leur emprise spatiale ainsi que leur coût. Conformément aux orientations du PNIR, il ne prend en compte que les actions jugées prioritaires pour une année et recoupe les domaines d’intervention de ce dernier. Sur cette base le PNIR doit mettre en œuvre un processus graduel de financement des actions visant à promouvoir les conditions de réalisation des objectifs fixés. C’est ainsi que les hypothèses de développement retenues par les populations pour lever les contraintes et promouvoir un développement local durable sont traduites en deux principales orientations stratégiques :

- la promotion de l’accès aux infrastructures et services de base ;

- l’amélioration de l’accès aux infrastructures socio-éducatives. La mise en œuvre de ces orientations permettrait de tendre vers un développement intégré de l’ensemble de la CR. Les modalités d’exécution Le Comité de Concertation et de Gestion (CCG) : La cheville ouvrière du conseil rural

L’intervention du PNIR consiste à appuyer les initiatives locales par le canal du Conseil Rural, considéré comme la porte d’entrée du Programme. Pour accéder au financement, les micro projets conçus au niveau des villages et zones respectifs, doivent répondre aux conditions d’éligibilité telles que fixées par le manuel de procédures du FIR. L’ensemble des micro projets sera adressé au CCG, qui les fera étudier par les différentes commissions avant de les envoyer au PNIR pour avis.

94

Cette démarche, en plus du fait qu’elle respecte l’esprit de la décentralisation, permet de ne pas s’éloigner des priorités dégagées par le PLD. Elle facilitera le suivi des réalisations au niveau du CCG et une meilleure prise en charge des préoccupations des populations locales. Le Comité de Concertation et de Gestion (CCG), structure technique du Conseil Rural, est la cheville ouvrière dans la mise en œuvre des activités du PNIR. Il convient de rappeler que le Conseil Rural représente les populations dans la CR. Dans le cadre de la décentralisation, il doit impulser le développement socio-économique de la CR.

Doté de moyens financiers, matériels et humains, le CCG, appuyé techniquement par le CERP et le GERAD, se chargera de coordonner l’ensemble du programme et sera responsable des questions administratives, techniques et financières. La mise en œuvre du programme doit intégrer la territorialisation de l’espace en zone.

De façon plus précise le Comité de Concertation et de Gestion :

- s’occupera de la mise en œuvre des activités (passation des marchés, contrôle des travaux, entretien des réalisations, etc.) ;

- participera aux activités de suivi-évaluation ;

- assurera la liaison avec le PNIR pour toutes les questions concernant le programme.

Pour une représentativité des populations Les modalités de mise en œuvre des activités accordent une place particulière aux populations qui doivent assurer la durabilité des actions inscrites dans le plan d’investissement. En effet, celles-ci doivent se mobiliser d’une part pour contribuer financièrement et physiquement à la réalisation des activités, et d’autre part à la gestion et à l’entretien de ces réalisations. Les modes et mécanismes de financement des activités Les modalités et mécanismes de financement du PNIR sont sous-tendus un principe important :

Le financement se fait sur la base du partage des coûts

- pour toutes les activités, le PNIR prendra en charge 80% du montant du financement, les bénéficiaires participeront à hauteur de 15% (en espèce ou nature) et le Conseil Rural à hauteur de 5% ;

- pour la réhabilitation des pistes, le PNIR participe pour 95% et le Conseil Rural pour 5%. L’enveloppe budgétaire allouée à l’exécution du PAI pour chaque communauté rurale est de 107.817.172 francs CFA. Au niveau de Kounkané, elle se chiffre à 161.725.758 francs CFA. Cette différence entre CR s’explique par le fait que Kounkané avait perdu une année (pilote) dans le cadre de l’exécution des activités du PNIR. En accordant aux CR une marge de 20 %, le budget est établi à 194 070 910 FCFA. Les étapes de réalisation du PAI La mise en œuvre des projets devant favoriser la création de pôles de développement à travers une dynamisation de l’entreprenariat rural, le Plan d’Investissement est réalisé à partir :

- des résultats du diagnostic permettant de mettre en évidence les besoins en infrastructures de la

CR ;

95

- des statistiques démographiques ; - de la dotation en investissements réels ; - de l’évaluation des charges de la CR pour les prochaines années ; - des capacités de la CR à mobiliser des ressources financières ; - de leur éligibilité par les procédures de Financement du PNIR.

Son élaboration nécessite

1) l’identification précise des projets et actions à mettre en œuvre, en les priorisant dans le temps et les localisant dans l’espace de la communauté rurale ;

2) la réalisation d’études technique et financière pour évaluer et assurer la faisabilité des projets retenus dans le PLD.

Etape 11 : Identification et planification des projets. Etape 12 : Elaboration des fiches de micro-projets et du PAI

96

PLAN ANNUEL D’INVESTISSEMENT

Objectif

L’objectif du PAI de définir le cadre de réalisation des projets identifiés par le plan local de

développement 5PLD).

Objectifs spécifiques :

fixer les objectifs des micro-projets sélectionnés par la communauté rurale comme prioritaires

annoncer les résultats attendus

cerner leur emprise spatiale

déterminer leur coût

Contenu

Le PAI est un document de planification opérationnelle présentant les modalités et

stratégies d’exécution des activités identifiées dans la planification stratégique. Il comporte

deux grands volets

- l’étude technique des micro-projets retenus (faisabilité) - une étude financière des micro-projets retenus

Participants (et bénéficiaires) :

Populations locales

Organisations à la base

Elus locaux

Autres acteurs en appui (ONG, projets, services techniques, CERP, …)

97

ETAPE 11 : IDENTIFICATION ET PLANIFICATION DES PROJETS

Cette étape initie la phase opérationnelle de la démarche en préparant les éléments nécessaires à l’élaboration du plan d’investissement annuel, dont la sélection des projets et leur programmation.

DÉMARCHE

La démarche consiste à organiser un atelier au niveau de la communauté rurale, dont le programme est le suivant :

- choisir et de prioriser les projets ;

- établir les fiches actions/acteurs/dates ;

- analyser les actions ;

- réaliser une esquisse du schéma d’aménagement ;

- établir un chronogramme. L’atelier réunit le CCG, le CERP et le conseil rural. 1) La sélection et la priorisation des projets

En partant du principe que tous les projets identifiés ne peuvent être réalisées à court terme et ne sont pas toutes éligibles par le PNIR, la notion de priorisation et de programmation s’impose. Il s’agit donc, avec l’ensemble des acteurs, de reprendre le Tableau de synthèse des potentialités, contraintes et hypothèses de solutions (élaboré à l’étape 10) de d’y trier les actions en fonction des priorités. Les principes pour cette priorisation sont :

une bonne identification des actions et des acteurs ;

une programmation annuelle ;

une hiérarchisation des actions basée sur des critères tels que la priorité des bénéficiaires, la faisabilité, la capacité de travail et d’organisation des bénéficiaires, les possibilités de financement, …

la construction d’un partenariat signifiant la définition de nouveaux rapports de travail et d’échanges entre les bénéficiaires et l’extérieur et entre les bénéficiaires eux-mêmes

2) L’établissement des fiches actions-acteurs

Une fois les actions prioritaires sélectionnées, il s’agit d’établir de fiches qui

précisent le contenu des projets en les éclatant en tâches élémentaires,

identifient pour chaque action les acteurs principaux et ceux qui viennent en appui,

déterminent les dates d’exécution des différentes opérations au moins pour les quatre premières années du programme.

3) L’analyse des actions

a) Chaque action retenue est ensuite analysée de manière à faire ressortir

sa finalité,

ses objectifs spécifiques,

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les résultats attendus,

les perspectives,

les modalités d’exécution

et les partenaires qui viennent en appui. b) Toute action ayant une implication financière (notamment les Activités Génératrices de Revenus et les infrastructures) doivent faire l’objet d’une étude financière (qui préapre l’étude de faisabilité financière prévue à l’étape suivante) :

étude de marché,

compte d’exploitation,

plans de financement et de trésorerie. Les résultats de cette analyse individuelle des actions peuvent être affinés par l’analyse globale de l’ensemble des projets programmés. d) Cet exercice participatif débouche sur un cadre logique définissant, entre autres, les indicateurs objectivement vérifiables et les moyens de vérification.

Cette étape est l’occasion

d’évaluer les ressources humaines, matérielles et financières nécessaires,

de déterminer l’échéancier de mobilisation de ces ressources,

de préciser les modalités de gestion du programme (aspects organisationnels notamment)

et d’identifier les besoins en appui.

Elle est donc cruciale : elle permettra plus tard de statuer sur la faisabilité sociale et économique des actions. 4) Le schéma d’aménagement

Il s’agit, à partir de la définition des actions, de concevoir un schéma d’aménagement, pour spatialiser et visualiser les projets retenus par les populations. Ce schéma peut être amélioré par la cartographie de la localisation spatiale. 5) Le chronogramme des actions

En dernière étape, un chronogramme doit être élaboré pour présenter la programmation de l’exécution des projets dans le temps. Il doit être élaboré pour au moins les quatre premières années d’exécution du programme.

99

RESULTATS

A l’appui de la cartographie d’analyse et d’un langage graphique simple permettant de mieux cerner l’espace étudié et d’accroître les possibilités données à la population locale d’agir par elle-même, une planification opérationnelle à court terme a pu être esquissée (qui sera ensuite évaluée et réajustée au regard de l’étude de faisabilité technique et financière). Elle concernait les actions jugées prioritaires par les populations pour les trois premières années (la première année ayant été écoulée dans la phase pilote à laquelle a participé la communauté rurale de Kounkané, avant l’arrivée du GERAD) et dans le cadre d’une programmation annuelle.

Objectifs quantitatifs stratégiques triennaux (Tableau 17 du PLD de la communauté rurale de Kounkané, août 2002)

Activités Indicateurs Résultat sur 3 ans AN1 AN2 AN3 Localisation AN1

ASSAINISSEMENT

Collecte et ramassage des ordures

Nbre points de collecte

4 4 00 00 Marché Diaobé

Assainissement et remblais marché syndicat

ha 0,02 0,02 00 00 Marché Diaobé

Canalisation évacuation eaux de pluie et eaux usées

ml 1000 1000 00 00 Marché Diaobé

EDUCATION

construction et réhabilitation et équipement

Nbre classes 12 02 04 06 Diamnely Mamadou Koukané 1 (CCIV Linguewal

école 3)

Centre de formation jeunes filles Nbre de centre

3 00 01 02

HYDRAULIQUE CONSERVATION ET GESTION DE L’EAU

Fonçage de puits équipés Nbre de puits 7 01 02 04 Temento Alladièye (CCIV Saré Madian)

Forages Nbre puits 1 00 00 01

Adduction Nbre de m (extension

réseau)

80.000 20.000 30.000 30.000 Koukané

Aménagement des mares Nbre 08 00 02 06

Cuvettes de récupération de l’eau de pluie

Nbre 10 00 05 05

Curage cours d’eau Nbre km 1 00 00 01

REHABILITATION PISTE

Réhabilitation pistes km 33 00 11 22

SANTE

poste de santé Nbre postes 1 01

case de santé Nbre cases 5 05 -Ndouba; Tacoudiala; Saré Madia salang; Thioubouck; Hamdallaye

EQUIPEMENTS SOCIO-CULTURELS ET SPORTIFS

Clôture terrain de sport Nbre terrain 4 01 02 01 Kounkané

Foyer des jeunes Nbre foyer 3 01 01 01 -Kounkané

EQUIPEMENTS COMMERCIAUX

magasins de stockage Nbre magasins

2 02

moulins Nbre moulins 20 05 10 05 -Niandouba ; -Saré yoro soudy ; -Saré koukonyal ;-Kandiaye ;-Saré abdou

Construction de marché Nbre 4 02 02 00 2 à Kounkané

Parc de vaccination Nbre 09 00 09 00

Centre élevage expérimental Nbre 09 00 09 00

GESTION DES RESSOURCES NATURELLES

Reboisement Nbre en ha 18 09 09

DRS/CES Nbre en ha 15 15

ACTIVITES GENERATRICES DE REVENU

Parcelles maraîchères Nbre en ha 18 09 09

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L’assainissement du marché de Diaobé : remblaiement de la place « syndicat », réhabilitation du canal d’évacuation des eaux de pluie et mise en place de bacs à ordures pour améliorer l’hygiène et la propreté autour du marché et permettront de renforcer la santé des populations.

La construction, la réhabilitation et l’équipement de 12 salles de classes : pour améliorer quantitativement et qualitativement les infrastructures scolaires.

Déchets Marché de Diaobé

La construction de trois centres de formation des jeunes, dans le cadre du renforcement des capacités des populations.

Le fonçage de puits pastoraux pour les villages dont les puits sont non fonctionnels, ou qui sont de type traditionnel et soumis à un tarissement précoce, ainsi que pour des villages qui n’en disposent pas, afin d’améliorer l’accès à l’eau potable.

La réalisation d’un nouveau forage, pour renforcer le dispositif hydraulique dans le cadre de l’amélioration des conditions de vie des populations par l’accès à l’eau potable.

L’extension du réseau d’adduction d’eau potable (80 000 m), pour une meilleure desserte de l’ouvrage.

L’aménagement des mares de huit sites, pour l’abreuvement du bétail.

L’aménagement de 10 cuvettes de récupération des eaux de pluie, pour une meilleure rétention de ces dernières quelques mois après l’hivernage. Cela permettra de mener es activités génératrices de revenus comme le maraîchage.

Le curage du cours d’eau (Kayanga) pour mieux pratiquer la pêche.

La réhabilitation de 33km de pistes, pour une meilleure mobilité des populations et la facilitation des échanges entre les villages éloignés et les principaux centres (désenclavement).

La mise en place d’un poste de santé, de manière à couvrir l’ensemble de la communauté rurale en points de santé.

L’équipement et la dotation en médicaments des cases de santé, pour l’amélioration de la couverture sanitaire.

La construction de quatre (4) terrains de sport, pour offrir aux jeunes de bénéficier d’infrastructures sportives adéquates et de mener des activités générant des recettes.

101

La mise en place de trois (3) foyers de jeunes, pour offrir aux jeunes d’avoir des centres de distraction et de loisirs pour leur épanouissement.

La mise en place de magasin de stockage, pour permettra à chaque village d’avoir un lieu adéquat pour la sécurisation de la récolte face aux incendies.

La mise en place de vingt moulins à mil, pour renforcer le dispositif pour l’allègement des travaux de la femme.

La construction de quatre (4) marchés, pour renforcer les activités commerciales.

La construction de neuf parcs à vaccination et centres d’expérimentation, pour renforcer le dispositif de lutte contre les épizooties et développer des projets d’insémination artificielle.

Le reboisement de 18 ha, pour contribuer à la lutte contre la désertification.

La défense, restauration des sols / Conservation des eaux et des sols : lutte anti-érosive par la réalisation de haies vives, de brise vents et de cordons pierreux, pour la récupération de 15 ha de terre.

La réalisation de 18 périmètres maraîchers, pour permettre aux populations de diversifier les activités et d’améliorer les revenus.

La communauté rurale de Kounkané procédant à la sélection des projets et à leur priorisation

102

FICHE ETAPE 11 : IDENTIFICATION ET PLANIFICATION DES PROJETS

OBJECTIFS Cette étape vise à préparer les éléments nécessaires à l’élaboration du Plan d’Investissement Annuel, dont la sélection des projets et leur programmation.

CONTENU En partant du principe que tous les projets identifiés ne peuvent être réalisées à court terme et ne sont pas tous éligibles par le PNIR, la notion de priorisation et de programmation s’impose. Les principes pour cette priorisation sont :

une bonne identification des actions et des acteurs ;

une programmation annuelle ;

une hiérarchisation des actions basée sur des critères tels que la priorité des bénéficiaires, la faisabilité, la capacité de travail et d’organisation des bénéficiaires, les possibilités de financement, …

MODALITES D’EXECUTION : Organiser un atelier au niveau de la Communauté Rurale pour :

choisir, prioriser et localiser les projets ;

analyser les actions ;

réaliser une esquisse du schéma d’aménagement ;

établir un chronogramme des actions.

PARTICIPANTS Conseil Rural (CR), Chefs de village, Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP. Equipe du CERP, Partenaires au développement.

SUPPORTS Rapport de Diagnostic Participatif, Cartes, Outils de synthèse, grille de priorisation des actions

RESULTATS ATTENDUS Présentation de projets pertinents et acceptés par les bénéficiaires pour une durabilité des actions. PLANNING 1 jour par Communauté Rurale.

103

ETAPE 12 : ELABORATION DES FICHES DE MICRO-PROJETS ET PLAN ANNUEL D’INVESTISSEMENT (PAI)

A partir des projets proposés par la population et des fiches réalisées à l’étape 11, il s’agit d’étudier leur faisabilité, d’effectuer un tri en fonction et d’élaborer des fiches opérationnelles pour faciliter la réalisation des actions retenues en fournissant aux acteurs les éléments techniques et financières pour leur exécution. L’ensemble de ces élements permettent la rédaction du Plan Annuel d’Investissement, qui programme, localise et budgétise les actions à mettre en œuvre sur une année, et doit être traduit en demande de financement.

DÉMARCHE

1. L’étude de faisabilité technique

Elle consiste à examiner pour l’affectation d’un projet donné le degré d’aptitude des sites à recevoir les infrastructures prévues et de juger de la faisabilité des actions retenues. Elle permet de définir des choix et des variantes d’aménagement et de mise en oeuvre. Dans la démarche proposée par le GERAD, cette étude technique se fait à l’aide de diffèrentes méthodes combinées visant à dégager leurs caractéristiques essentielles pour une réalisation optimale des projets. * La localisation des projets Les caractéristiques des sites sont dégagées à l’aide de relevés de terrain et de photographies aériennes. Des cartes matérialisant la couverture géographique du projet sont confectionnées, qui doivent permettre - avec les techniques de planimétrie - d’estimer la superficie emblavée par l’infrastructure à réaliser. Les terroirs concernés sont ainsi identifiés. * La caractérisation du site L’intérêt de cette analyse réside dans les informations fournies qui permettent de prendre en compte les pré-requis pour la réalisation des activités retenues par rapport aux contraintes et aux spécificités de chaque site. Ainsi, elle guide par exemple les réalisations nécessaires en matière d’hydraulique rurale ou la détermination des principales espèces végétales à intégrer dans les activités de production de plants et de reboisement. Les caractéristiques des sites sont dégagées à l’aide des données recueillies auprès des institutions spécialisées mais également à partir des observations sur le terrain. * L’élaboration des fiches d’impact environnemental Les impacts des micro-projets sur l’environnement sont également évalués, « cotés » et synthétisés dans des fiches. En fonction des résultats de l’analyse, des mesures d’accompagnement peuvent être envisagées de manière à juguler les risques de dégradation environnementales.

104

* L’élaboration des fiches techniques Les différentes informations recueillies lors des enquêtes de faisabilité sont consignées dans des fiches techniques présentant pour chaque projet

1) les objectifs 2) les normes techniques, 3) les procédures de mise en place, 4) les procédures de suivi, 5) le plan de situation 6) les schémas d’implantation des infrastructures à réaliser

Ces fiches opérationnelles faciliteront la réalisation des actions en fournissant aux acteurs les éléments techniques pour leur exécution, on y adjoint. 2. L’étude financière

Elle consiste à recueillir les éléments de coûts des projets et de les ajuster à l’enveloppe budgétaire disponible en tenant compte des modalités de financement. Elle prend également en charge l’étude de marché et l’élaboration des comptes d’exploitation des activités génératrices de revenus. La méthodologie proposée par le GERAD se base sur des enquêtes

auprès des promoteurs potentiels des projets (associations de producteurs, groupements de promotion féminine, groupements d’intérêt économique...)

et au niveau des établissements commerciaux et des marchés. * L’enquête au niveau des promoteurs Cette enquête sert à identifier les moyens à mobiliser pour la réalisation des différentes activités du projet. Elle permet d’identifier les ressources matérielles et humaines pour l’établissement des devis constituant les montants des dépenses à effectuer pour la réalisation de chaque activité. Cette enquête est conduite sur base d’un questionnaire. * L’enquête au niveau des établissements commerciaux et des marchés Cette investigation fait suite à l’établissement de la liste du matériel, du matériau et du personnel nécessaires à l’exécution des projets. Elle consiste à préciser les coûts du matériel auprès des fournisseurs potentiels et doit mener à la détermination des charges d’exploitation de chaque projet. * Vérification des informations avec les spécialistes La fiabilité, l’utilité et la convenance des différentes informations recueillies sur le terrain, au niveau des promoteurs et des établissements commerciaux, doivent être vérifiées auprès de techniciens et de spécialistes. Ainsi les paramètres socio-économiques, techniques et financiers seront intégrés pour orienter l’exécution des projets. * Elaboration des fiches financières Suite à l’étude financière, des fiches financières sont établies pour chaque projet. Elles présentent

105

les ressources matérielles,

la main d’oeuvre requises

et leurs coûts. * Elaboration de comptes d’exploitation prévisionnels Enfin, des comptes d’exploitation prévisionnels étudiant la rentabilité des activités génératrices de revenus et des infrastructures ou équipements marchands seront élaborés. 3. La rédaction du Plan Annuel d’Investissement

Tous ces outils et données permettront finalement l’élaboration du Plan Annuel d’Investissement. Il s’agit d’un document de planification opérationnelle présentant les modalités et stratégies d’exécution des activités identifiées dans la planification stratégique (PLD). Son contenu est le suivant :

- objectifs des projets,

- résultats attendus,

- emprise spatiale

- coût. Tout comme le PLD, le PAI doit être approuvé par

le CCG

le Conseil Rural

l’autorité administrative (Sous-Préfet) Avant d’être envoyé au BCR du PNIR. 4. La demande de financement

Le PAI doit ensuite se traduire par une demande de financement adoptée via la signature d’une convetion de financement entre le Conseil Rural (maître d’ouvrage) et le PNIR. La signature de cette convetion est toutefois conditionnée par l’existence effective d’un comité de construction par micro-projet retenu (étape 15). Quant à la mise à disposition du budget prévu pour le lancement des travaux et réalisation, elle dépend directement de l’apport effectif de la contrepartie (20%) mobilisée par la population et le Conseil Rural.

106

RESULTATS

Les actions retenues lors des séances de restitution et de programmation tenues dans la communauté rurale de Kounkané ont dû être redimensionnées. En effet, les premières estimations du Plan Annuel d’Investissement dépassaient de très loin le budget arrêté pour la communauté rurale de Kounkané. 1. Les modes et mécanismes de financement des activités

Trois « lignes budgétaires » sont utilisées.

le Fonds d’Investissement Local (FIL), pour les infrastructures et équipements,

le Fonds d’Appui à l’Innovation (FAI), pour les activités génératrices de revenus.

Le Programme des pistes communautaires, pour la réhabilitation des pistes. L’enveloppe budgétaire allouée à l’exécution du PAI pour chaque communauté rurale est de 107.817.172 francs CFA. Au niveau de Kounkané, elle se chiffre à 161.725.758 francs CFA. Cette différence entre CR s’explique par le fait que Kounkané avait perdu une année dans le cadre de l’exécution des activités du PNIR. En accordant aux CR une marge de 20 %, le budget est établi à 194 070 910 FCFA. Les modalités et mécanismes de financement sont sous-tendus par un principe de partage des coûts :

pour toutes les activités, le PNIR prendra en charge 80% du montant du financement, les bénéficiaires participeront à hauteur de 15% (en espèce ou nature) et le Conseil Rural à hauteur de 5% ;

pour la réhabilitation des pistes, le PNIR participe pour 95% et le Conseil Rural pour 5%. 2. Redimensionnement du plan d’action

Ainsi, des séances de négociations et de redimensionnement du premier plan d’action ont eu lieu avec le CR et les présidents de CCIV (via le CCG) pour retenir définitivement les actions à réaliser pour la première année, en en éliminant d’autres. Les causes d’élimination d’activités se sont ramenée à :

la non éligibilité au programme : Il s’agit principalement de la mise en place de moulins à mil prévue dans quelques villages.

un coût excessif : L’extension de l’adduction d’eau à Kounkané (qui pourra peut-être être intégré dans le cadre du vaste programme hydraulique initié par l’ONG World Vision)

la non pertinence de l’action : la construction de deux marchés (remplacée par l’augmentation du nombre de cantines à Diaobé qui constitue déjà un centre d’attraction d’envergure internationale) et d’un foyer des jeunes à Kounkané (pour l’organisation des activités socio-éducatives, les jeunes pourront s’appuyer sur le foyer existant, plus ou moins fonctionnel).

Les critères d’éligibilité concernent :

le mode participatif de sélection des micro-

projets ;

la présence comme action prioritaire dans le

PLD ;

l’appartenance à la catégorie d’infrastructures

communautaires à financer ;

la certitude de ne pas faire double emploi avec les

autres infrastructures similaires existantes ;

l’absence d’impact négatif sur l’environnement ;

la participation financière.

107

3. Projets retenus

En définitive, les actions retenues pour financement la première année se sont organisées de la manière suivante :

Tableau des actions à réaliser la première année

Actions Réalisations Montant estimé

Localisation

Fonds d’Investissement Rural (FIR)

Fonçage puits pastoral 1 8 346 518 Témento Alladièye

Extension et assainissement du marché de Diaobé

1 34065908 Marché Diaobé

Equipement et dotation en médicaments de la case de santé de Ndouba

1 1 612 027 Ndouba

Equipement et dotation en médicaments de la case de santé de Tacoudiala

1 1 612 027 Tacoudiala

Equipement et dotation en médicaments de la case de santé de Saré Madia Salang

1 1 612 027 Saré Madia Salang

Equipement et dotation en médicaments de la case de santé de Thioubouck

1 1 612 027 Thioubouck

Equipement et dotation en médicaments de la case de santé de Hamdallaye

1 1 612 027 Hamdallaye

Construction et équipement salles de classe à Diamnely Mamadou

2 9 649 970 Diamnely Mamadou

Construction et équipement salles de classe à Koukané 1

2 9 649 970 Koukané 1

Clôture terrain de sport 1 26 932 500 Kounkané

Fonds d’Appui à l’innovation (FAI)

Périmètres maraîchers à Niandouba en ha 1 7 414 050 Niandouba

Périmètres maraîchers à Koulandiala en ha 1 7 414 050 Koulandiala

Périmètres maraîchers à Saré Bassy en ha 1 7 414 050 Saré Bassy

Etude de faisabilité 8% 1 934 100

Pistes Communautaires

Réhabilitation de pistes en km 8 73189660 De Kounkané à Téyel

Total 194 070 910

Tableau 4 du PAI de la Communauté rurale de Kounkané

L’atteinte de ces objectifs nécessite bien sûr au préalable un certain nombre de pré-requis, notamment en matière de prévention et la gestion des conflits potentiels ou réels liés, dans le cas de la communauté rurale de Kounkané, à :

à l’inégale répartition des équipements et infrastructures entre les différentes zones de la communauté rurale ;

au problème de l’accès à la terre pour toutes les catégories de la population en particulier les femmes ;

à la question de la persistance d’une gestion foncière traditionnelle malgré les attributions dévolues au Conseil rural dans ce domaine ;

à la divagation des animaux dans les champs du fait du rétrécissement ou de la rareté des zones de parcours du bétail qui compromet l’équilibre des relations entre agriculture et élevage.

Enfin, la capacité de mobilisation de la contrepartie financière par le Conseil rural et les bénéficiaires constitue une condition préalable à la réalisation de ces objectifs.

Le déblocage des fonds par le PNIR est en effet entièrement dépendant du dépôt de la contrepartie financière, ce qui n’est pas tâche facile (voir chapitre 4 de ce document). Des dispositifs de sensibilisation des populations sur la nécessité de participer au processus en se mobilisant financièrement, sont mis en œuvre, à l’étape 13, pour les aider à assumer cet engagement qui doit ouvrir la porte de la réalisation des micro-projets retenus.

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EXEMPLE DE FICHE D’IMPACT

FICHE D'IMPACT ENVIRONNEMENTAL

Village : Témento Alladié Projet : Fonçage puits

GRILLE D'EVALUATION DE L'IMPACT ENVIRONNEMENTAL

A. RUBRIQUES OUI NON Résultat Codes

1. Déchets solides

Le projet génére-t-il des déchets ? x 0 Oui = -1; Non = 0

collecte-t-il des déchets ? ..... Oui = 1; Non = -1

transporte-t-il des déchets à une

décharge appropriée? ... Oui = 2; Non = 0

décharge non appropriée? ... Oui = 1; Non = 0

est sans rapport avec la question? x 0 Oui = 0;

2. Rejets liquides

Le projet génère-t-il des eaux usées? x 0 Oui = -1; Non =0

collecte-t-il des eaux usées? ..... Oui = 1; Non = -1

rejette-t-il des eaux usées dans une

décharge appropriée? ..... Oui = 2; Non = 0

décharge non appropriée? ..... Oui = 1; Non = 0

est sans rapport avec la question? x 0 Oui = 0;

3. Assainissement

Le projet génère-t-il des excreta? x 0 Oui = -1; Non =0

collecte t-il des excreta? ..... Oui = 1; Non = -1

rejeté-t-il des excreta à une

décharge appropriée? ..... Oui = 2; Non = 0

décharge non appropriée? ..... Oui = -1; Non = 0

est sans rapport avec la question? x 0 Oui = 0;

4. Drainage

Le projet aggrave-t-il l’érosion? x 1 Oui = -1; Non = 1

rejete-t-il l'eau dans des caniveaux? ..... Oui = 1; Non = -1

est sans rapport avec la question? x 0 Oui = 0;

5. Sources d’eau

Le projet pollue-t-il les sources d’eau? x 0 Oui = -1; Non = 0

protège-t-il les sources d’eau? x 2 Oui = 2; Non = 0

est sans rapport avec la question? ..... Oui = 0;

6. Terrains et sols

Le projet detruit-il des terrains agricoles? x 0 Oui = -1; Non = 0

detruit-il des espaces verts? x 0 Oui = -2; Non = 0

créera-t-il des espaces verts? x 0 Oui = 1; Non = 0

entrainera-t-il l’abattage d’arbres? ..... Oui = -1; Non = 0

améliorera-t--il l’occupation des sols? x 1 Oui = 1; Non = 0

est sans rapport avec la question? ..... Oui = 0;

7. Zone d’intervention

Le projet est-il difficile d'accès? x -1 Oui = -1; Non = 0

est-il sujet à l’inondation? x 0 Oui = -1; Non = 0

est sans rapport avec la question? ..... Oui = 0;

8. Relogement

Le projet entraine-t-il des `deguerpissements` x 0 Oui = -1; Non = 0

Si oui, y a-t-il un plan d’action pour ..... Oui = 2; Non = -1

Le relogement de la population?

9. Circulation

Le projet augmente-t-il la circulation? x 0 Oui = -1; Non =0

réduit-il la circulation? ..... Oui = 1; Non = 0

gère-t-il la circulation? x 0 Oui = 2; Non = 0

est sans rapport avec la question? ..... Oui = 0;

10. Santé publique

Le projet a-t-il un impact négatif sur la santé? x 0 Oui = -1; Non =0

a-t-il un impact positif sur la santé? x 1 Oui = 1; Non = 0

est sans rapport avec la question? ..... Oui = 0;

11. Population cible

Le projet implique-t-il la population cible? x 1 Oui = 1; Non = -1

est sans rapport avec la question? ..... Oui = 0;

12. Plan d'entretien

Le projet a-t-il un plan d'entretien? x 1 Oui = 1; Non = -1

est sans rapport avec la question? ..... Oui = 0;

B . RESULTATS

Total 6

Selon les critères cites, l’impact environnemental du projet est: acceptable

109

EXEMPLE DE CARTE

110

EXEMPLE DE FICHE MICRO-PROJET

FICHE PROJET

COMMUNAUTE RURALE DE KOUKANE

Nom de l'Équipement

Fonçage de puits

1. NATURE ET ÉLIGIBILITÉ DU PROJET

1 Catégorie d'Investissement Equipement hydraulique

2 Localisation village de Temento Alladièye

3 Bénéficiaire Eleveurs de la zone

4 Objectifs Améliorer l'abreuvement du bétail

2. JUSTIFICATIONS

5 Priorité Projet à exécuter en année 1 du PAI 6 Impact social Réduire les conflits entre agriculteurs et éleveurs dus à la

divagation du bétail

7 Analyse économique/Financière Equipement répondant à la demande future (horizon 4 ans ) 8 Analyse de l'impact sur

l'environnement L'impact environnemental est jugé acceptacle ( note : 6 )

3. DESCRIPTION DU PROJET

9 Description de la Consistance des travaux

Total fonçage à sec + cuvelage 5339000 Captage/production 1379350 Aménagement de surface 945000 Contrôle travaux et gestion

maintenance 5% 383168 Formation comité de gestion 300000

10 État de Préparation du Projet Documentation technique disponible : fiche technique Requêtes de financement initiées : PNIR (80%), CR (5%),

Bénéficiaires (15%) 11 Contraintes liées au Projet

Problèmes fonciers Propriété : terrain de la Communauté Rurale Déguerpissements éventuels : néant Problèmes de réseaux Déplacements de réseaux à effectuer : néant Problèmes de remblai/déblai non Problèmes d'infrastructures

d'approche non 12 Conditions de mise en service Mise en place de personnels : Comité de gestion du village Mise à disposition et prise en charge par la CR de personnels

:néant 13 Délai d'exécution * Durée prévue pour les travaux : 2 mois 14 Organisation et gestion du projet Comité de construction (CC) pour mobilisation financière et

sociale, surveillance des travaux, CGE pour la gestion et l'entretien

4. COÛTS

16 Coûts de l'Équipement 8.346.518

17 Coûts des Actions Connexes Budget d'entretien estimé à 1 % par an à partir de la réception définitive

18 Charges Récurrentes Prise en charge de l'entretien : Communauté Rurale

111

EXEMPLE DE FICHE TECHNIQUE

Mise en place de périmètres maraîchers

C O U TS IN D IC A TIFS PO U R 1 PER IM ETR E D E 1 H A

M ontant B énéfic ia ires 15% C R 5% PN IR 80 %

Investissem ents

m otopom pe 4 000 000

bassin 60000

m atérie ls 2213600

sem ences 773000

engra is 130000

produits phyto 30000

transport 82000

D ivers 125450

TO TA L G ÉN ÉR A L 7 414 050 1 112 108 370703 5931240

N ature

Partic ipation au financem ent

B énéfic ia ires :

- Popula tions

FIC H E TEC H N IQ U E D ES A C TIO N S

IN TITU LE : M ISE EN PLA C E D E PER IM ETR ES M A R A ÎC H ER S

Village : Koulandia la

C om m unauté R ura le :Kounkané

Arrondissem ent :Kounkané

D épartem ent : Vé lingara

O bjectifs :

- D ivers ifie r la production agrico le ;

- D ivers ifie r les sources de revenus ;

- Augm enter les revenus;

- Am éliorer les conditions de v ie des popula tions;

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EXEMPLE DE FICHE FINANCIÈRE

Equipement Case de santé

Désignation

Présentation

Quantité

Prix Unitaire

Stock

Prix d'achat

Médicaments

Paluject 400 BT 100 6 9240 600 55440

Paluject 200 BT 100 6 6865 600 41190

Vitamine B16 Injection BT 100 6 8052 600 48312

Vitamine B L12 Injection BT 100 6 4356 600 26136

Séringue 10 BT 100 6 6600 600 39600

Séringue 5 BT 100 6 5500 600 33000

Vitamine C CP BT 500 6 5412 3000 32472

Alcool litre Litre 5 1000 5 5000

CO.TRI. cp BT 100 5 9735 500 48675

CO.TRI. SP FL 100 340 100 34000

A.A.F cp BT 1000 5 3982 5000 19910

Chloro cp BT 1000 6 7075 6000 42450

Fer cp BT 1000 4 3190 4000 12760

Terpine cp BT 1000 3 10890 3000 32670

Doigtier BT 100 5 530 500 2650

Tetra 3 % Tube 40 308 40 12320

Tetra 1 % Tube 40 100 40 4000

Bande BT 10 15 770 100 11550

Mercurochrome litre SA 3 1000 3 3000

Chloro sp FL 60 330 60 19800

Paromax sp FL 90 340 90 30600

Paracetamol cp BT 1000 6 4290 6000 25740

Mebendazole sp FL 100 215 100 21500

Total médicaments 602775

Carnets reçus 9252

Total matériels 1.000.000

TOTAL 1.612.027

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EXEMPLE DE COMPTE D’EXPLOITATION

Années Année 1 Année 2 Année 3

A- Dépenses d'exploitation 796000 796000 796000

Matériels, fournitures et services consommés 678000 678000 678000

Transport/conduite 15000 15000 15000

Pierres à lécher 18000 18000 18000

Achat bovins 500000 500000 500000

Aliments bétail 105000 105000 105000

Médicaments 30000 30000 30000

Frais vétérinaires 10000 10000 10000

Personnel 118000 118000 118000

Main d'œuvre permanente (berger) 90000 90000 90000

Main d'œuvre spécialisée 28000 28000 28000

B- Recettes d'exploitation 893000 893000 893000

Vente bovins 875000 875000 875000

Vente fumier 18000 18000 18000

C- Résultat brut d'exploitation 97000 97000 97000

D- Intérêts (*) 0 0 0

E- Amortissements 14970 14970 14970

Bassins 5000 5000 5000

Enclos 15mx 3 1800 1800 1800

Rateaux 500 500 500

Fourches 1000 1000 1000

Abrevoirs 5000 5000 5000

Mangeoires 1670 1670 1670

F- Bénéfices d'explotation 82030 82030 82030

G- Impôt sur le bénéfice (**) 0 0 0

H- Bénéfice Net après Impôt 82030 82030 82030

I- capacité Maximale d'Autofinancement 97000 97000 97000

Cas où aucun prêt n'est consenti (*)

Activité exempte d'impôt (**)

COMPTE D'EXPLOITATION PREVISIONNEL POUR EMBOUCHE

(*) Le délais de récupération : c'est un paramètre d'évaluation financière qui permet de savoir à quel moment précis il pourra récupérer ses fonds investis. Il indique le temps nécessaire pour reconstituer le capital investi à partir des résultats enregistrés par le projet ou l'activité. (**) Besoin en fonds de roulement ou besoin de financement du cycle d'exploitation : Correspond aux avances que l'entreprise est contrainte d'effectuer pour constituer les stocks et pour accorder des délais de paiements à ses clients. BFR (ou BFRCE) = Emplois cycliques - Ressources cycliques.

114

FICHE ETAPE 12 : ELABORATION DES FICHES DE MICRO-PROJETS

OBJECTIFS Elaborer des fiches opérationnelles pour faciliter la réalisation des actions en fournissant aux acteurs les éléments techniques et financiers pour leur exécution. CONTENU Présentation - pour chaque projet - des objectifs et normes techniques, ainsi que des procédures de mise en place et de suivi

MODALITES D’EXECUTION Faire une enquête pour identifier les moyens à mobiliser pour la réalisation des différentes activités du projet. Il s’agit principalement des ressources matérielles et humaines pour l’établissement des devis constituant les montants des dépenses à effectuer pour la réalisation de chaque activité. Des questionnaires seront élaborés pour la conduite de ces enquêtes. PARTICIPANTS Conseil Rural (CR), Chefs de village, CCG, Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP, Equipe du CERP, Partenaires au développement. SUPPORTS Rapport de Diagnostic Participatif, Cartes, Outils de synthèse, Questionnaires, Guide d’entretien, fiches du PNIR RESULTATS ATTENDUS Présentation des paramètres socio-économiques, techniques et financiers pour orienter l’exécution des projets. PLANNING 7 à 10 jours selon le nombre de projets

115

Troisième phase : Stratégies d’appui au renforcement des capacités

des élus et acteurs locaux

Pour que les buts et objectifs des PLD et PAI puissent être atteints, une information et une connaissance accrues des bénéficiaires ainsi qu’une volonté plus affirmée de tous, du niveau individuel au niveau communautaire, sont indispensables. La dimension communication dans les activités de développement paraît fondamentale. Il existe, en effet, une relation d’interdépendance entre information, éducation, communication et développement économique. Les progrès accomplis dans le domaine de la communication ont grandement favorisé l’essor économique des pays développés. La mise en œuvre d’activités efficaces d’information, d’éducation et de communication sont une condition préalable à un développement humain durable et ouvre des perspectives en terme de changements de modes de pensée, d’habitudes et de comportements parfois solidement enracinés. La formation vient quant à elle donner les moyens aux populations de gérer, pérenniser, voire renforcer l’impact des changements amenés. Le processus de transfert des compétences, présent dans le PNIR, ainsi que l’installation de dynamiques et d’infrastructures/équipements neufs, impliquent le développement de compétences nouvelles au sein des populations. Ce renforcement nécessaire des capacités concerne d’une part les élus locaux (et notamment le Conseil Rural, responsable du programme) et les membres du CCG qui les appuient ; d’autre part la population elle-même, marquée par le fléau de l’analphabétisme et paralysée par un faible accès à la formation. Afin de permettre une réelle appropriation des contenus nécessaires, l’approche s’est à nouveau voulue participative. Comme recommandé par le PNIR, l’ensemble des étapes du processus de sensibilisation-formation a impliqué les populations, depuis la conception des modules jusqu’à leur mise en œuvre. L’acquisition de savoirs, savoir-faire et savoir-être nouveaux ne passant pas seulement par le canal étroit de la formation ponctuelle, mais aussi par l’action et la mise en responsabilité, soulignons aussi que l’opérateur s’est efforcé, à toutes les étapes du programme, de donner aux différents acteurs concernés les occasions d’acquérir des outils et capacités nouvelles et des espaces de développement et d’action formative. Ce choix s’est révélé d’autant plus pertinent que la mise en œuvre des plans de formation et de communication ne revenait pas au GERAD mais à la DLC, à travers la sélection de prestataires, et que cette étape arrivait tard dans le plan d’action prévu.

Aussi, toute une dynamique de sensibilisation a-t-elle été instaurée par le GERAD, à travers notamment l’installation d’un réseau d’animateurs relais issus de la communauté rurale et déployés sur l’ensemble des neufs zones qui la composent.

La mise en œuvre de plans de communication et de formation doit viser l’émergence de citoyens responsables et conscients de leurs rôles et devoirs dans la poursuite d’un développement durable de leurs localités et de l’amélioration de leurs conditions de vie. La construction de ces plans doit favoriser une approche participative dans la conception comme dans l’exécution des actions, ainsi que l’émergence locale d’un savoir faire et d’un savoir être au service du développement à la base.

116

ETAPE 13 : PLAN DE COMMUNICATION

L’objectif du plan de communication est de mettre en œuvre un programme de sensibilisation des populations rurales dans les zones d’intervention du PNIR, en vue de contribuer aux changements de comportements souhaités pour un développement local durable.

A l’échelle de la communauté rurale, une information plus complète et plus appropriée permet aux décideurs d’élaborer des stratégies mieux adaptées en matière de développement durable. A l’échelle villageoise, une information plus complète et plus appropriée permet d’induire de profonds changements d’attitudes en vue d’une amélioration des conditions de vie.

DÉMARCHE

Pour élaborer un plan de communication, il s’agit de définir :

- les thèmes de sensibilisation et d’animation, les messages à faire passer - les stratégies de communication, les moyens et supports nécessaires ; - les coûts et modalités de financement

1. Identification des thèmes de sensibilisation

Il s’agit d’abord de définir le cadre général dans lequel s’inscrit ce plan de communication.-

Objectif général de la campagne de communication : une meilleure prise de conscience de la part des acteurs locaux et de l’ensemble de la population bénéficiaire.

Objectifs spécifiques : o promouvoir l’esprit et la démarche du programme concerné ; o favoriser une adhésion et une participation réelle des populations bénéficiaires ; o favoriser une appropriation et une gestion durable des infrastructures réalisées ; o démontrer les potentialités offertes par la décentralisation pour le développement

local.

Cibles : l’ensemble de la population de la communauté rurale A partir de ce cadre, ainsi que des résultats du diagnostic participatif, du PLD et du PAI, il s’agit d’identifier précisément les thèmes à aborder, en les organisant de manière cohérente. Cette activité peut être réalisée par le CCG avec l’appui des services déconcentrés et de l’OPP. Pour cela, des ateliers sont organisés au niveau de la Communauté Rurale. 2. Identification des moyens et outils de communication

Pour la mise en œuvre du plan de communication, les communicateurs auront besoin d’outils pour faire passer l’information, tels :

- de supports adaptés (boîte à images, padex, …); - des équipements de communication (vidéo, caméra, microphone, ...); - des moyens de communication de masse (radio rurale, Télévision nationale, journaux ; etc.)

117

Des enquêtes auprès de la population bénéficiaire, et des spécialistes doivent permettre de définir les outils et les moyens les plus adaptés en fonction des messages et des cibles à atteindre (niveau de scolarité, …). 3. Evaluation des coûts

Les éléments de coûts doivent également être définis pour la mise en œuvre de la campagne de communication. La méthodologie proposée est de se baser sur des enquêtes au niveau des agences et personnes ressources identifiées comme prestataires et auprès des projets et ONG ayant une expérience dans ce domaine.

Outils : Résultats du DP et guide d’entretien CR et CCG

Séance d’animation au village de (Kounkané)

118

RESULTATS

Outre les données récoltées via les enquêtes du diagnostic participatif (étape 7), des enquêtes ont été réalisées ensuite auprès de conseillers ruraux de la communauté rurale de Kounkané, de membre du CCG, et de différents OCB en vue de renforcer les résultats du diagnostic. Elles se sont appuyées sur le guide d’entretien présenté en annexe. L’analyse de l’ensemble des résultats a permis de déterminer et catégoriser les besoins communicationnels de la communauté rurale autour de 10 thèmes, ainsi que de déterminer les stratégies communicationnelles les plus appropriées à mettre en oeuvre. Le tableau qui suit récapitule, pour chaque thème, les cibles, les acteurs et les moyens de communication.

Afin de permettre au lecteur de comprendre les choix thématiques et stratégiques du plan de formation établi pour et par la communauté rurale de Kounkané, nous résumons ici les résultats du diagnostic réalisé auprès de la population concernée. 1. Résultats du diagnostic

Le diagnostic a mis en évidence un niveau relativement correct et partagé d’instruction au sein de la population de Kounkané (seuls 14% de la population n’ont reçu aucun niveau d’instruction), mais qui se limite pour plus de la moitié au niveau de l’alphabétisation. La population, qui se compose essentiellement d’agriculteurs et d’éleveurs, juge globalement le niveau de communication satisfaisant, grâce notamment à la présence de nombreuses structures d’appui, qui véhiculent un certain type d’informations portant essentiellement sur des aspects techniques liés à la maîtrise des activités proposées dans les programmes développés : techniques culturales (SODEFITEX), filière rizicole (SODAGRI), gestion des points d’eau et infrastructures sanitaires (World Vision). Outre les partenaires au développement, les principaux canaux de communications sont le louma (marché hebdomadaire) de Diaobé et les autorités locales et administratives. Pour la communication institutionnelle, le chef de village demeure en effet la personne morale par qui passent les informations ; viennent ensuite les conseillers ruraux, le sous-préfet et le CERP, en tant que structure déconcentrée qui assure l’encadrement du Conseil Rural. Les outils généralement utilisés sont la radio, la projection de film et la communication interpersonnelle. Toutefois, bon nombre soulèvent les distorsions et déséquilibres existants au sein de la communauté rurale en matière de circulation de l’information, qui ne sont en fait que le reflet d’une organisation sociale où les rôles et responsabilités sont bien définis et perpétués de génération en génération. Ainsi les informations sont largement détenues par les hommes, plus présent dans les sphères de décision, et plus précisément par les autorités locales et administratives. Cette situation contribue clairement au déficit de mobilisation sociale enregistré dans beaucoup de programmes.

119

1. Information/sensibilisation sur le PNIR

Objectifs Cibles Acteurs Moyens et Canaux Supports

Informer les populations sur la mission et les activités menées par le programme

- populations

- Autorités étatiques, administratives et services déconcentrés

- Projets et ONG

- Comités villageois

- Bureau national du PNIR

- BRC

- CR

- CCG

- AR

- Télévision

- Radio

- Presse écrite

- brochures

- Causerie

- Sensibilisation

- Boîtes à images

- film

2. Vulgarisation des PLD/PAI

Objectifs cibles Acteurs Moyens et Canaux Supports

Impliquer les populations dans la mise en œuvre des résultats des PLD/PAI Assurer une appropriation des PLD/PAI par les populations

- CR, CCG, OCB

- Autorités administratives et services déconcentrés

- Projets et ONG

- Comités villageois

- CR

- CCG

- AR

- Causerie

- réunions

- Sensibilisation

- Boîtes à images

- film

3. Sensibilisation sur la mobilisation de la contrepartie

Objectifs cibles Acteurs Moyens et Canaux Supports

Amener les populations à mobiliser leurs contreparties en argent ou en nature

- Populations des villages bénéficiaires ou polarisés

- CR

- AR

- CCG

- CV

- Sensibilisation

- Causerie

- Sketch, théâtre

- Séance de tam tam

- Boîtes à images

4. Paiement de la taxe rurale

Objectifs cibles Acteurs Moyens et Canaux Supports

Sensibiliser sur l’importance de la taxe rurale pour le bon fonctionnement de la CR

- populations imposables de la zone

- CR

- AR

- Animateur relais

- Causerie

- Sensibilisation

- Sketch, théâtre

- Boîtes à images

- Exposé

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5. Sensibilisation sur l’entretien des infrastructures

Objectifs cibles Acteurs Moyens et Canaux Supports

Assurer un bon entretien des infrastructures par les populations

- Populations des villages bénéficiaires ou polarisés

- CCG

- CGE

- AR

- Sensibilisation

- Causerie

- réunion

- Sketch, théâtre

- Boîtes à images

6. Sensibilisation des leaders sur le partage de l’information

Objectifs cibles Acteurs Moyens et Canaux Supports

Amener le pouvoir locale à partager les informations avec les populations à la base

- CR

- CCG

- CR

- OPP

- AR

- Séances de travail avec les personnes cibles

- Boîtes à images

7. Sensibilisation sur la santé : MST / SIDA / Grossesses précoces

Objectifs cibles Acteurs Moyens et Canaux Supports

Lutter contre le taux élevé de mortalité maternelle et infantile

- OCB,

- jeunes,

- femmes

- ICP

- relais en santé

la radio

les causeries

les sketch et théâtres.

- Boîtes à images

- film

8. Sensibilisation sur l’hygiène et l’assainissement

Objectifs cibles Acteurs Moyens et Canaux Supports

Améliorer l’environnement et les conditions de vie des populations

- OCB,

- jeunes,

- femmes

- agent du service d’hygiène

- relais en santé

la radio rurale

les causeries

les sketch et théâtres.

- Boite à image

9. Gestion des ressources naturelles

Objectifs cibles Acteurs Moyens et Canaux Supports

- CR Commission GRN, CR, la radio rurale - Boite à image

121

- CCG

- OCB

- Populations villages

ATEF les causeries

les sketch et théâtres

- Affiches

10. Sensibilisation sur la scolarisation des enfants

Objectifs Cibles Acteurs Moyens et Canaux Supports

relever le taux de scolarisation

Faire baisser le taux d’analphabétisme dans la zone

- conseillers

- CCG

- OCB, - chef de village,

- parents d’élèves

Commission Education du CR,IDEN CV, RDA

radio communautaire

causerie avec les leaders religieux et d’opinion

les sketch et théâtres

- Boite à image

- Affiches

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Différents thèmes sur lesquels la population locale aimerait être sensibilisée ont été dégagés lors du diagnostic, qui concernaient (par ordre d’importance):

- la santé, - l’entretien et la

maintenance, - l’éducation, - l’hygiène - l’assainissement - la gestion des ressources

naturelle - la mobilisation en matière

de taxe rurale

Les moyens et canaux suggérés par les populations pour communiquer sur ces thèmes sont, par ordre d’importance :

- les causeries, - les réunions, - la radio communautaire - les brochures

Afin de mettre en œuvre ces moyens de communication, certains supports sont privilégiés notamment les films, les sketchs, le théâtre, les soirées folkloriques et les affiches.

La préférence des supports visuels s’explique principalement par le faible niveau d’instruction des cibles qui ont plus de facilités pour comprendre les supports imagés.

2. Plan et stratégies de communication

Au regard de ces réalités, le plan de formation suivant a été élaboré dont le point fort repose sur la mise en place d’un réseau d’animateurs relais. * Les contenus du plan de communication Les thèmes retenus par les populations sont variés : ils vont de la santé, à l’éducation, à l’hygiène, à l’assainissement, à l’entretien des infrastructures, à la gestion des ressources naturelles, à la mobilisation de la taxe rurale…

Le thème de la santé reste toutefois la préoccupation majeure des populations, car l’accès aux soins pose problème surtout pendant l’hivernage du fait de l’état défectueux des pistes, et les maladies diarrhéiques et le paludisme sont très fréquents dans la zone.

La mobilisation de la taxe rurale constitue une préoccupation surtout pour les conseillers ruraux interrogés qui demandent une sensibilisation des populations pour le paiement des impôts. Quant à l’entretien des infrastructures, il demeure un thème important car le conseil rural doit assurer la relève après le retrait du projet et il est impératif que les populations s’approprient les micro-projets.

0 5 10 15 20 25 30

Santé

Entre tien e t maintenance

education

H ygiène

ASSAIN ISSEM EN T

G R N

M obilisa tion de la taxe rura le

Thèmes de sensibilisation retenus par les populations

de K ounkané

123

En plus des thèmes identifiés par les populations, un certain nombre de thèmes spécifiques nécessaires à la mise en œuvre du PLd/PAI ont été dégagés. Il s’agit de :

- Information/ sensibilisation sur les actions du PNIR

- Vulgarisation du PLD/PAI

- Sensibilisation sur la mobilisation de la contrepartie financière

- Sensibilisation pour l’entretien des infrastructures

- Sensibilisation des leaders sur la nécessité de partager l’information * La stratégie communicationnelle

Tous les acteurs locaux sont ciblés par ces campagnes de sensibilisation, d’information et de vulgarisation sur les différents thèmes concernant la vie de la communauté et la mise en œuvre des actions du PNIR :

les leaders politiques,

les leaders d’opinion,

les leaders religieux,

les organisations de base,

les groupements de femmes, de jeunes,

les groupes marginalisés…

Pour atteindre toutes ces cibles, la mise en œuvre des activités d’information, d’éducation et de communication, se doit d’utiliser toutes sortes de filières de communication, des modes traditionnels d’expression et de communication appropriée jusqu’aux opportunités offertes par les technologies de l’information et de la communication, telles la radio ou la télévision.

Au niveau national, la communication est assurée par le PNIR, qui utilise divers canaux de communication, dont les plus importants sont la radio et la télévision nationale.

Au niveau régional, le BRC du PNIR apporte son appui dans la stratégie de communication.

Au niveau de la communauté rurale, s’agissant de mettre en œuvre dans tous les villages et au sein de tous les groupes des activités d’information, d’éducation et de communication pour créer les conditions d’appropriation des actions en matière de développement durable, des canaux aussi divers que les causeries, les radios communautaires, les communicateurs traditionnels ou les tournées de sensibilisation sont utilisés.

124

POINT FORT : LE RÉSEAU D’ANIMATEURS RELAIS

C’est de ce cadre que se situe la mise en place d’un réseau d’animateurs « relais », issus des villages concernés et déployés sur l’ensemble des dix zones qui composent la communauté rurale. Une initiative innovante qui représente le pilier et le moteur de la stratégie communicationnelle développée par le GERAD.

Visant à se rapprocher de plus en plus des populations au niveau village et même au niveau carré, cette dynamique a en effet permis un travail direct et continu avec les populations, qui s’inscrit encore une fois pleinement dans le souci de participation porté par la démarche.

Issus du terrain, les animateurs étaient en permanence présents au sein de la communauté rurale. Enfants de Kounkané, qui mieux qu’eux pouvait saisir les perceptions des villageois et savoir quel discours tenir pour faire passer le message ?

Ainsi le GERAD a mise en place une équipe de neufs animateurs relais (un par zone), proposés par le Conseil Rural, sur base de leurs capacités à assumer les tâches relevées dans le cahier des charges ci-contre. Réunis toutes les deux semaines – le plus souvent en présence de l’animateur communautaire – pour faire le point sur les actions menées (sur base de leur rapport d’activité) et préparer les actions à venir, les animateurs ont d’abord mené leurs missions individuellement, chacun dans sa zone. Par la suite un autre modèle a été expérimenté : les « tirs groupés ». Il s’agit de séance d’animation/sensibilisation collectives : plusieurs animateurs partent ensemble à la rencontre de la population d’une zone. Cette alternative permet de multiplier les axes d’approche (chaque animateur ayant ses techniques et spécificités) et de dépersonnaliser le message. Les deux formules sont dès lors apparues comme complémentaires, à retenir et à alterner.

Afin de faciliter les liens avec l’ensemble des acteurs concernés, les animateurs relais se sont désignés, de leur propre initiative, deux délégués chargés de les représenter.

Afin d’assurer la pérennité de la dynamique initiée, le choix a été de leur proposer de travailler bénévolement. Il s’agit en effet de créer un sentiment de participation à l’intérêt collectif, tout en évitant de lier leur action à un salaire dont l’avenir n’est pas assuré.

Certains avantages sont toutefois indirectement accordés à ces animateurs, tels le vélo qui est mis à leur disposition par le GERAD pour qu’il puissent sillonner les villages, ou encore les enquêtes et missions rémunérées qui leurs sont ponctuellement confiées. Bien sûr, ce modèle entraînant parfois quelques frustrations et la nécessité de relancer sans cesse la dynamique et la motivation, le cadre n’est pas toujours facile à tenir pour les animateurs. Il nous semble diminuer les risques d’abandon de la mission une fois le projet autonome et favoriser une certaine prise en charge des populations par elle-même. La volonté et l’énergie de ces animateurs relais est donc à saluer et l’expérience à répéter !

Cahier des charges des animateurs relais

Ils ont pour mission de :

Recueillir et transmettre des informations aux populations de sa zone (leur collecte pour réactualiser la base des données socio-économiques)

Sensibiliser les populations sur l’approche PNIR et la pérennisation des réalisations, la mobilisation de la participation financière, le recouvrement de la taxe rurale

Apporter un appui conseil aux CCG (Comité de Concertation et de Gestion), CC (Comité de Construction), CGE (Comité de Gestion et d’Entretien), les organisations de base

Produire des rapports d’activités tous les quinze jours.

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FICHE ETAPE 13 : PLAN DE COMMUNICATION

OBJECTIFS Mettre en œuvre un programme de sensibilisation des populations rurales dans les zones d’intervention, en vue de contribuer aux changements de comportements souhaités pour un développement local durable.

CONTENU Plan de communication, identifiant les cibles, les thèmes ainsi que les moyens de communication, et évaluant les coûts.

MODALITES D’EXECUTION Elaborer et mettre en œuvre un plan de communication, à partir d’enquêtes réalisées auprès de la population locale (questionnaires utilisés dans le cadre du Diagnostic Participatif et Guide d’Entretien). PARTICIPANTS Conseil Rural (CR), Chefs de village, CCG, Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP, Equipe du CERP. SUPPORTS Résultats du Diagnostic Participatif, Plan de communication. RESULTATS ATTENDUS Renforcement des capacités et du niveau d’information des populations rurales. PLANNING La démarche de communication-sensibilisation se déploie sur toute la durée du programme !

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GUIDE D’ENTRETIEN DESTINE AUX MEMBRES DU CONSEIL RURAL ET DU COMITE DE CONCERTATION ET DE GESTION (CCG) POUR

L’ELABORATION DU PLAN DE COMMUNICATION

Identification 1. Age : 2. Sexe : 3. Niveau d’instruction : 4. Activité professionnelle : 5. Village : 6. Communauté rurale : 7. Arrondissement : Connaissances sur le PNIR 8. Avez-vous déjà entendu parler du PNIR ? 9. Que savez-vous du PNIR ? 10. Quels sont les objectifs du PNIR ? 11. Quelle est la démarche utilisée par le PNIR pour atteindre ses objectifs ? 12. Quelles sont les activités ou réalisations du PNIR dans votre localité ? Thèmes de communication : 13. A votre avis, quels sont les thèmes sur lesquels les populations de votre localité doivent être

sensibilisées pour promouvoir le développement de votre terroir et lutter contre la pauvreté ? 14. A votre avis, quels sont les thèmes sur lesquels les populations de votre localité doivent être

sensibilisées pour une gestion durable des infrastructures et services de base de votre localité ? Moyens et supports de communication : 15. A votre avis, quels sont les moyens et canaux de communication les plus appropriés pour sensibiliser

les populations de votre localité (causeries, radio, télévision, théâtre, communicateurs traditionnels, etc) ? Et pourquoi ?

16. A votre avis, quels sont les supports les plus appropriés pour la sensibilisation des populations de

votre localité (affiches, boîtes à images, etc) ? Et pourquoi ?

127

ETAPE 14 : PLAN DE FORMATION

La plan de formation s’inscrit dans la même dynamique que le plan de communication : il s’agit de conférer aux structures de coordination et d’exécution, aux élus locaux et aux structures de gestion des infrastructures réalisées les outils nécessaires à la gestion durable des infrastructures et des rôles qui leur incombent. Le renforcement des capacités des populations, souvent peu scolarisées, représente également un enjeu de taille dans la réussite du projet : elles sont au cœur des projets développés, en tant qu’acteurs et bénéficiaires.

DEMARCHE

Le plan de formation est réalisé par le CR et le CCG, avec l’appui de l’OPP, tout comme le diagnostic participatif. Pour l’élaboration de ce plan, il faut, à l’image du Plan de communication (étape 13) s’interroger sur :

Les cibles et les besoins en formation ;

Les prestataires ;

Les coûts de formation.

1. L’évaluation des besoins en formation

C’est aux différents acteurs eux-mêmes de découvrir les éléments dont ils ont besoin pour prendre des décisions et pour accomplir les tâches qui leur sont dévolues. Le plan de formation s’élabore donc dans une dynamique participative, à partir d’enquêtes et ISS auprès de la population et des élus locaux (résultats du DP et entretiens des membres du CCG et CR). 2. L’identification des prestataires

Il s’agit d’identifier les agences et les personnes ressources pouvant dispenser les modules de formation requises. Cette enquête se fera au niveau des institutions de formation, des agences privées, des ONG et des projets. Les formateurs locaux dont les savoir-faire et pratiques sont adaptés et reconnus par les populations peuvent être également retenus. 3. L’évaluation des coûts de formation

Elle consiste à recueillir les éléments de coûts de la formation en tenant compte des modalités de financement. La méthodologie se base sur des enquêtes, d’une part au niveau des agences et personnes ressources identifiées comme prestataires et d’autre part auprès des projets et ONG ayant une expérience dans ce domaine.

Point Conseil : Il est important de tenir compte des savoirs et savoir-faire traditionnels, qui sont les canaux mêmes de transfert des savoirs nouveaux. Tout apprentissage repose sur une synthèse dialectique de l’ancien et du nouveau !

128

RESULTATS

Le plan de formation a été réalisé par le CR et le CCG, avec l’appui de l’OPP. L’évaluation des besoins en formation identifie les thèmes de formation spécifiques du plus élémentaire au plus technique. En effet, les acteurs impliqués dans la planification participative et dans l’exécution des projets ont des tâches différentes dans le fonctionnement d’ensemble du processus. Par conséquent, ils peuvent avoir des besoins communs et des besoins divergents en formation. Aussi, l’identification des besoins en formation est nécessaire tout au long du processus et doit être articulé avec l’exécution des projets. L’objectif à long terme du volet formation est de transmettre aux acteurs locaux, les outils méthodologiques et les capacités techniques appropriées pour définir des stratégies de développement efficientes et durables. Les différents thèmes retenus peuvent être regroupés en trois domaines : * Alphabétisation :

Face au faible niveau d’instruction des conseillers ruraux et des membres des CCG et des OCB, l’alphabétisation est apparue comme le premier domaine à impulser. L’objectif poursuivi est de permettre d’abord aux conseillers mieux gérer les affaires locales et de mieux comprendre les textes de lois de la décentralisation, grâce à l’accès la lecture et à l’écriture. Par ailleurs, elle vise une plus grande efficacité des CCG et des OCB dans la tenue et la mise en œuvre de leurs activités.

* Formation technique et administrative

La formation proposée comprend plusieurs modules, visant tous les groupes cibles :

Finances locales

Compétences transférées

Gestion des conflits

Gestion de l’état civil

Recherches partenaires

Jeux de rôle sur les commissions techniques

Technique de mobilisation sociale et financière

Technique d’animation/ sensibilisation

Technique de communication

Technique de suivi, de contrôle et d’entretien des travaux

Jeux de rôle sur les techniques de réception provisoire et définitive des travaux

Jeux de rôle sur la compréhension du manuel de procédure du PNIR

Technique de pare feux

Technique reboisement

Technique de plantations champêtres

Techniques maraîchage

Technique d’embouche

Formation du personnel de la case de santé

Technique de teinture

Technique de fabrication de savon

Technique de vaccination

129

L’objectif visé est un renforcement institutionnel, technique, et managérial des différents acteurs locaux.

* Formation en gestion

Le contenu de la formation proposée concerne essentiellement la gestion organisationnelle et financière des organisations à la base, qui ont besoin d’être renforcer dans l’organisation et la mise en œuvre de leurs activités, la tenue de leur comptabilité …

Le plan de formation élaboré concerne les populations et élus locaux, mais aussi les agents des services déconcentrés (CERP) pour leur permettre de bien comprendre la démarche du programme et le rôle des membres du CCG.

130

GUIDE D’ENTRETIEN DESTINE AUX MEMBRES DU CONSEIL RURAL ET DU COMITE DE CONCERTATION ET DE GESTION (CCG) POUR L’ELABORATION

DU PLAN DE FORMATION

Identification : Age : Sexe : Niveau d’instruction : Activité professionnelle : Village : Communauté rurale : Arrondissement : Formations déjà effectuées : Avez vous déjà suivi une formation au cours des 5 dernières années ? Si oui, remplir le tableau ci-après :

Domaines de formation Lieu Date Durée Organisme de financement

Quels avantages avez-vous tiré de ces formations ? Identification des besoins de formation : Quels sont vos besoins de formation pour les 5 prochaines années ? (remplir le tableau ci-après)

Domaines de formation Lieu Durée

11. Pourquoi voulez-vous effectuer ces formations et quels avantages espérez-vous en tirer ?

131

FICHE ETAPE 14 : PLAN DE FORMATION

OBJECTIFS Conférer aux structures de coordination et d’exécution, aux élus locaux et aux structures de gestion des infrastructures réalisées les outils nécessaires à la gestion durable des infrastructures et des rôles qui leur incombent, tout en renforçant les capacités des populations elles-mêmes. CONTENU Plan de formation, identifiant les cibles, les thèmes ainsi que les prestataires, et évaluant les coûts.

MODALITES D’EXECUTION Elaborer et mettre en œuvre un plan de formation, à partir d’enquêtes réalisées auprès de la population locale (questionnaires utilisés dans le cadre du Diagnostic Participatif et Guide d’Entretien) et faisant appel à la fois à des personnes-ressources locales et à des prestataires extérieurs (spécialistes). PARTICIPANTS Conseil Rural (CR), Chefs de village, CCG, Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP, Equipe du CERP. SUPPORTS Résultats du Diagnostic Participatif, Plan de formation. RESULTATS ATTENDUS Renforcement des capacités des populations rurales et plus particulièrement des élus locaux et acteurs direct de développement. PLANNING Il varie selon le plan de formation élaboré à partir des besoins.

132

Quatrième phase : Stratégie d’appui à l’exécution et au suivi-évaluation

Une fois le PLD établi et le PAI défini, il s’agit d’entrer dans la phase d’exécution des projets retenus. Cette phase implique pour le CR, qui est le maître d’ouvrage, d’identifier les promoteurs des projets, d’élaborer un guide de passation des marchés ainsi que d’élaborer des indicateurs quantifiables ou objectifs pour pouvoir vérifier si les projets sont exécutés et répondent aux attentes. Afin d’aider le CR à assumer ces tâches, des dispositifs d’appui à la maîtrise d’ouvrage sont prévus par le PNIR : d’une part, des Comités de Construction (CC) issus directement de la population locale, qui se mueront ensuite en Comités de Gestion et d’Entretien (CGE) doivent être mis en place pour chaque micro-projet retenu. D’autre part, Ingénieur(s)-Conseil privé(s) (I-S) et Assistant(s) à la Maîtrise d’ouvrage (AMO) relevant de l’Etat doivent être désignés, pour assurer le suivi des travaux et la pérennisation des actions. Dans ce cadre, le rôle de l’Opérateur privé consiste à appuyer le Conseil rural dans la réalisation des projets et des infrastructures prévus, ainsi que dans le suivi et évaluation des actions menées, et à veiller à la faisabilité des actions retenues. Concrètement, il s’agit d’appuyer le CR dans la réalisation des étapes suivantes :

Etape 15 : Sélection des membres des Comités de

Construction

Etape 16 : Signature du contrat AMO et recrutement

d’un Ingénieur Conseil

Etape 17 : Guide de passation des marchés

Etape 18 : Sélection des promoteurs

Etape 19 : Mise en place d’un Comité de Gestion et

d’Entretien

Etape 20 : Suivi et évaluation des projets

133

ETAPE 15 : MISE EN PLACE DU COMITE DE CONSTRUCTION

Si le Conseil Rural est et reste le maître d’ouvrage des différents travaux à réaliser dans le cadre du PAI, il doit s’associer des collaborateurs chargés de suivre de prêt leur exécution. Pour ce faire, à chaque projet doit être associé un comité de construction (CC) chargé du suivi des travaux (exécution des contrats des fournisseurs et entrepreneurs) et de la mobilisation financière. Il s’agit en fait d’instaurer un véritable contrôle populaire du projet : ce sont les populations elles-mêmes qui suivent les réalisations !

DÉMARCHE

La mise en place des CC repose sur la sélection de cinq (5) membres responsables par micro-projet :

- trois (3) délégués choisis et issus du village d’implantation du micro-projet ou de villages qui en bénéficient (comme par exemple une case de santé mise à disposition d’un ensemble de villages voisins ;

- deux (membres) du CCG. Pour ce faire différentes étapes sont nécessaires :

1) Tournée de l’opérateur d’appui et du Président du CR dans les villages d’implantation de micro-projets, afin de

Leur expliquer les objectifs de la mise en place d’un CC :

Non seulement, l’existence d’un CC par micro-projet fait partie des conditions nécessaires à la remise du dossier de financement,

mais surtout, il permettra d’aider le CR, et la communauté rurale qu’il représente, à

mobiliser la contre-partie,

surveiller l’exécution des travaux.

Leurs présenter les missions du CC.

Les inviter à désigner des délégués pour assumer ces tâches et à convoquer une AG pour entériner leur décision.

2) Organisation d’une assemblée générale des villages

concernés pour désigner les membres du CC.

RESULTATS

Selon la procédure décrite, un CC par micro-projet a été mis en place, dans une dynamique participative. Ce qui est à relever, c’est l’effet de responsabilisation et d’implication des populations qui se trouvent placées au cœur de la réalisation des projets de développement de leur communauté. Cette étape prépare par ailleurs l’étape où le Comité de Gestion et d’Entretien devra enter en action !

Missions du Comité de Construction :

Suivi régulier des travaux à réaliser par l’entrepreneur ;

Contrôle de la gestion des matériaux ;

Mobilisation et évaluation des apports en nature ;

Organisation des réceptions provisoire et définitive.

134

FICHE ETAPE 15 : MISE EN PLACE DES COMITES DE CONSTRUCTION

OBJECTIFS :

Mettre en place une structure pour coordonner la réalisation des projets de construction et

d’équipement identifiés dans le PAI.

CONTENU

Sélectionner parmi les acteurs locaux (organisations paysannes et les groupements, membres de

comités de gestion des équipements existants, etc.) ceux qui par leur représentativité, leur

dynamisme, leurs ressources et leur expérience sont capables de veiller à l’exécution des projets.

MODALITES D’EXECUTION

Organisation d’un atelier dans chaque village bénéficiaire pour choisir trois délégués qui seront

complétés par deux membres du Comité de Concertation et de Gestion.

PARTICIPANTS

Conseil Rural (CR), Chefs de village, Comité de Concertation et de Gestion (CCG), Populations

des villages bénéficiaires, Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP.

Equipe du CERP, Partenaires au développement).

SUPPORTS

Liste des délégués de villages choisis lors des assemblées villageoises.

Padex et images géantes.

RESULTATS ATTENDUS

Organisation de la population pour l’exécution des projets de développement dans le cadre du

processus de planification participative.

PLANNING

1 jour

135

ETAPE 16 : SIGNATURE DES CONTRATS AMO ET RECRUTEMENT D’UN INGÉNIEUR CONSEIL

Une fois le CC installé, la contrepartie recueillie et l’argent du PNIR mis à disposition de la communauté rurale, il s’agit d’entamer les travaux prévus dans le PAI. En complémentarité avec les CC, le CR doit s’attacher des « spécialistes » afin d’assumer son rôle de « maître d’ouvrage » des projets retenus dans le cadre des PLD/PAI. Dans le cadre du PNIR, programme national qui s’appuie sur des opérateurs privés, le cadre proposé est le recrutement d’une Ingénieur Conseil (IC) issu du privé et appuyé par les services d’Etat compétents via la signature de contrats d’Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage (AMO) avec ces derniers. Cette alliance, dès le départ, d’acteurs privés et publics, anticipe sur l’avenir du programme : l’implication d’agents est une garantie de pérennité, l’agent issu du privé étant destiné à disparaître, une fois ses tâches réalisées.

DÉMARCHE

1. Signature des contrats d’Assistance à la Maîtrise d’Ouvrage (AMO)

Pour chaque micro-projet, le service régional compétent est consulté par le CR accompagné de l’opérateur d’appui et impliqué dans le processus d’exécution des ouvrages prévus, comme agent d’appui-conseil. Afin de formaliser cette association, une convention - préparée par l’opérateur d’appui (GERAD) et le BRC du PNIR - est signée entre le CR et le service d’Etat concerné. 2. Recrutement d’un (ou plusieurs) Ingénieur(s)-Conseil (IC)

Le CR, les services publics associés au projet (AMO), l’opérateur d’appui (GERAD) et des représentants du BRC du PNIR se réunissent ensuite pour élaborer ensemble les termes de référence (profil, missions, …) liés au recrutement d’un IC (ou plusieurs) ainsi que les modalités de sélection. L’IC est une personne spécialisée dans une matière technique nécessaire à la réalisation des ouvrages (génie rural, hydraulique, …).

Ces termes de références sont transmis à la commission « Passation des marchés » du CCG, chargée de lancer l’appel d’offre (lettre de motivation et curriculum vitae) et de sélectionner le candidat répondant au mieux aux critères retenus.

Le candidat est ensuite invité à faire ses propositions techniques et financières :

modalités de suivi des micro-projets (aspect technique) ;

honoraires réclamés (aspect financier)3.

Une fois les conditions acceptées par la Commission de Passation de Marchés du CCG, un contrat est signé avec l’IC.

3 Le PNIR prévoit 8% du budget pour la rémunération de l’Ingénieur Conseil et des AMO.

136

RESULTATS

Pour la réalisation des ouvrages prévus dans le PAI, le CR s’est associé

Les Services de l’Hydraulique et des travaux Publics (AMO)

Un Ingénieur Conseil à la foi Hydraulicien et spécialisé en Génie Rural. La sélection de l’IC a été facilitée par le fait que le BEC du PNIR de Tambacounda avait, en perspectives des besoins liés au PNIR, réalisé un appel d’offre préalable pour toute une série de postes potentiellement ouvrables dans le cadre du PNIR. Aussi, l’équipe du BRC-PNIR, Président du CR, opérateur d’appui et AMO a-t-elle pu proposer une première sélection de candidats à la Commission de Passation des Marchés du CCG et au CR qui n’ont plus eu qu’à y short-lister quatre candidats répondant plus précisément au profil. Ces derniers ont été sollicités pour l’envoi de leur curriculum vitae et de leur lettre de motivation. Pour l’anecdote, il est à raconter qu’un candidat s’est spontanément présenté et ajouté à la liste des quatre candidats et que c’est lui qui a finalement été retenu par le CR et la commission de Passation des Marchés ».

Cette étape prépare par ailleurs l’étape où le Comité de Gestion et d’Entretien devra enter en action !

137

FICHE ETAPE 16 : SIGNATURE DES CONTRATS AMO ET

RECRUTEMENT D’UN INGENIEUR CONSEIL

OBJECTIFS :

Recruter un Ingénieur Conseil (IC) issu du secteur privé et appuyé par les services d’Etat

compétents, afin d’accompagner le CR dans ses missions de maîtrise d’ouvrage.

CONTENU

Sélectionner et signer des contrats avec un ou des Ingénieur(s) Conseil(s) compétents pour les

ouvrages à réaliser, et avec les services d’Etat correspondant.

MODALITES D’EXECUTION

Accompagner le CR dans ses démarches de consultations des Services d’Etat et l’aider à élaborer

l’appel d’offre pour la sélection de(s) l’Ingénieur(s) Conseil(s).

PARTICIPANTS

Conseil Rural (CR), Chefs de village, Comité de Concertation et de Gestion (CCG), Equipe de

l’OPP, Equipe du CERP.

SUPPORTS

Appel d’Offre ;

Médias (radio, journal,), affichages dans les lieux publics.

RESULTATS ATTENDUS

Appui du CR dans ses missions de maîtrise d’ouvrage.

PLANNING

1 jour

138

ETAPE 17 : GUIDE DE PASSATION DES MARCHES

Si le PNIR, toujours dans la même volonté de décentralisation, souhaite transférer les compétences de passation des marchés au CR, il lui faut d’abord donner à ce dernier les outils (guides de passation des marchés) et compétences nécessaires à la prise en charge de cette mission.

DÉMARCHE

Pour ce faire, le PNIR, en présence de l’opérateur d’appui et du Président du CR,

1) assure la formation des membres de la Commission « Passation de marchés » du CCG ; 2) les aide à élaborer, avec l’appui de l’IC, des guides de passation des marchés qui doivent

concorder avec le « manuel de procédures opérationnelles pour les communautés rurales » édité par le PNIR lui-même et guider la signature des contrats avec les entrepreneurs.

RESULTATS

Ces actions ayant été réalisées par le PNIR, nous ne y attarderons pas. Mentionnons simplement les différents types de marchés approchés :

marchés de fournitures et d’équipements,

marchés de consultants et de prestataires de services communautaires

marchés des travaux communautaires. Pour le reste, nous renvoyons le lecteur aux documents produits par le PNIR :

- Manuel de formation sur la passation des marchés par les communautés rurales, PNIR, juillet 2002.

- Guide pour la passation de marchés par les communautés rurales. Les marchés de fournitures et d’équipements, PNIR.

- Guide pour la passation de marchés par les communautés rurales. Les marchés de consultants et de prestataires de services communautaires, PNIR.

- Guide pour la passation de marchés par les communautés rurales. Les marchés des travaux communautaires, PNIR.

Le guide doit comporter :

les dispositions générales ;

la justification du projet ;

l’identification des activités ou infrastructures ;

les sites retenus pour recevoir les activités et/ou infrastructures ;

les dispositions techniques pour la réalisation des projets ;

les dispositions financières sous forme de devis estimatifs qui identifient le matériel nécessaire et les prix unitaires pour permettre de bien apprécier le coût des projets à réaliser ;

les objectifs stratégiques quantitatifs.

139

FICHE ETAPE 17 : GUIDE DE PASSATION

DES MARCHES

OBJECTIFS

Fournir au Conseil Rural, un outil pour les orienter et les appuyer dans la passation des marchés.

Appuyer les acteurs locaux dans la réalisation de cahiers de charges pour les différents prestataires

qui seront impliqués dans l’exécution des projets.

CONTENU

Le guide de passation des marchés est le document de base essentiel pour aider les prestataires à

élaborer une bonne soumission. Il présente l’état des conditions techniques, financières établies

pour élaborer le dossier de soumission en vue de l’exécution des activités des projets du PAI.

MODALITES D’EXECUTION

Elaborer un document après les enquêtes techniques et financières

PARTICIPANTS

Conseil Rural (CR), Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP. Equipe

du CERP, Partenaires au développement).

SUPPORTS

Documents administratifs, documents techniques et financiers.

RESULTATS ATTENDUS

Produire un document opérationnel présentant les modalités de passation des marchés.

PLANNING

5 jours

140

ETAPE 18 : IDENTIFICATION DES PROMOTEURS-ENTREPRENEURS

Les guides de passation étant établis, il s’agit d’identifier les entreprises et les promoteurs qui vont réaliser les travaux, sous l’autorité du CR appuyé par les CC.

DÉMARCHE

Les démarches nécessaires à mener par le CR, l’IC, l’AMO, les CC et l’OPP sont les suivantes :

1) La rédaction des cahiers des charges pour les différents entrepreneurs à recruter, en fonction des micro-projets à réaliser, revient à l’IC, soutenu par l’AMO. Ces cahiers des charges sont ensuite soumis et adoptés par le CR et la Commission « Passation de Marchés ».

2) Des appels d’offre sont ensuite lancés par la Commission « Passation de Marchés » et le CR. 3) Les propositions des entreprises sont étudiées par l’IC, soutenu par l’AMO, qui soumet ses

propositions au CR et la Commission « Passation de Marchés ». 4) Le CR et la Commission « Passation de Marchés » tranchent et les entreprises sont sélectionnées.

RESULTATS ATTENDUS

Ces différentes étapes doivent permettre

de définir précisément les tâches et responsabilités des entrepreneurs à recruter pour réaliser les différents micro-projets retenus ;

d’identifier les entreprises compétentes pour assumer ces missions, sous le contrôle du CR et du CC ;

de commencer les travaux

141

FICHE ETAPE 18 : IDENTIFICATION DES PROMOTEURS

OBJECTIFS

Sélectionner des promoteurs pour la réalisation des micro-projets.

CONTENU

Préparer un dossier technique à présenter aux structures pour soumissionner aux marchés dont le

montant est supérieur à 3, 5 millions de francs CFA.

MODALITES D’EXECUTION

Appuyer la commission de passation des marchés du CCG pour effectuer un appel d’offres

demandant aux structures compétentes de soumissionner aux différents marchés.

PARTICIPANTS

Conseil Rural (CR), Comité de Concertation et de Gestion (CCG), Comité de Construction (CC),

Equipe de l’OPP. Equipe du CERP, Partenaires au développement.

SUPPORTS

Médias (radio, journal, …), affichages dans les lieux publics.

RESULTATS ATTENDUS Identification de structures capables de réaliser les travaux pour le Conseil Rural. PLANNING 15 jours du début de l’appel d’offres jusqu’au dépouillement des soumissions.

142

ETAPE 19 : MISE EN PLACE D’UN COMITE DE GESTION ET D’ENTRETIEN

L’entretien des micro-projets revenant à la communauté rurale, il s’agit de mettre en place un Comité de Gestion et d’Entretien (CGE) par infrastructure, issu de la communauté.

DÉMARCHE

Une fois les infrastructures réalisées, les CC – qui n’ont plus de raison d’être – doivent être dissous au profit de la mise en place de CGE (un par micro-projet). L’installation de ces derniers suit la même procédure que celle des CC :

3) Tournée de l’opérateur d’appui (GERAD) et du Président du CR dans les villages d’implantation de micro-projets, afin de

Leur expliquer les objectifs de la mise en place d’un CGE : assurer la pérennisation des réalisations.

Leurs présenter les missions du CGE.

Les inviter à désigner des délégués pour assumer ces tâches et à convoquer une AG pour entériner leur décision.

4) Organisation d’une assemblée générale des villages

concernés pour désigner les membres du CGE.

RESULTATS ATTENDUS

L’existence du CGE doit permettre de garantir

- l’appropriation des infrastructures et projets par les populations;

- la bonne gestion et la pérennisation des ouvrages réalisés.

Missions du Comité de Gestion et d’Entretien :

assurer l’entretien et la maintenance de l’infrastructure sous la supervision du CCG

gérer un fonds de maintenance constitué par la communauté rurale et équivalent à 1% du coût de l’infrastructure et à la mobilisation également d’autres ressources afin d’assurer un bon entretien de l’infrastructure.

Afin de renforcer le processus, soulignons qu’une formation à la maîtrise d’ouvrage est également organisée par le PNIR, au profit des membres de la Commission « Maîtrise d’Ouvrage » du CCG, en présence de l’opérateur privé (GERAD) et du Président du CR. Elle s’appuie sur le Manuel de formation à la maîtrise d’ouvrage des Infrastructures Communautaires du Fonds d’Investissement Local (FIL), PNIR, août 2002.

143

FICHE ETAPE 19 : MISE EN PLACE DE COMITES DEGESTION ET

D’ENTRETIEN

OBJECTIFS Mettre en place une structure assurer le suivi des pro jets et l’entretien des ouvrages. CONTENU Organisation de la population pour le suivi des projets de développement dans le cadre du processus de planification participative. MODALITES D’EXECUTION Organisation d’un atelier dans chaque zone. PARTICIPANTS Conseil Rural (CR), Chefs de village, Comité de Concertation et de Gestion (CCG), Comité de Construction, Populations des villages bénéficiaires, Organisations Communautaires de Base (OCB), Equipe de l’OPP. Equipe du CERP, Partenaires au développement). SUPPORTS Liste des délégués de villages choisis lors des assemblées villageoises. Padex, images géantes. RESULTATS ATTENDUS Sélectionner parmi les acteurs locaux (organisations paysannes et les groupements, membres de comités de gestion des équipements existants, etc.) ceux par leur représentativité, leur dynamisme, leurs ressources et leur expérience sont capables de veiller à l’exécution et au suivi des projets. PLANNING 1 jour

144

ETAPE 20 : SUIVI-EVALUATION

Le suivi et l’évaluation sont des processus continus, qui visent, tout au long du programme, à fournir des informations et à formuler des recommandations appropriées pouvant aider à la prise de décision et à la bonne exécution des projets. Observant à la fois les réalisations et les obstacles rencontrés, la démarche de suivi permet à la fois de conserver l’histoire du projet, de relever les difficultés et d’analyser les solutions développées et leurs effets. Si le suivi-évaluation du programme revient à l’évaluateur du PNIR, le GERAD a toutefois pour mission d’assurer le suivi des projets et démarches qu’il encadre. En regard à la démarche participative qui a animé tout le processus d’accompagnement, le Suivi et Evaluation Participatif (S&EP) ou Communautaire s’impose comme modèle d’action.

DÉMARCHE

La démarche proposée par le S&EP consiste avant tout à faire participer activement l’ensemble des acteurs concernés au processus d’évaluation. Ce modèle, assez neuf, s’oppose aux systèmes traditionnels rigides et dirigistes, portés par des évaluateurs externes. Le S&EP cherche au contraire à engager toutes les parties prenantes dans la dynamique de suivi-évaluation. Les phases essentielles du S&EP, qui impliquent pleinement les populations concernées, sont :

Les étapes du S&EP

1) Identifier et vérifier les résultats en un point donné du processus et par rapport aux objectifs proposés au départ ;

2) Observer les réalisations, les « célébrer » et les capitaliser ; 3) Relever les obstacles rencontrés, les identifier, en tirer les

enseignements et prendre les mesures correctives nécessaires ; 4) Soi nécessaire, réviser le programme et les stratégies qui avaient été

identifiées pour la suite du processus, en fonction des analyses réalisées.

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Quant aux dynamiques initiées par le GERAD, afin d’appuyer le travail de suivi-évaluation mené par le PNIR, il s’est agit de :

1) Elaborer un cadre logique définissant entre autres les indicateurs objectivement vérifiables et les moyens de vérification pour évaluer les actions et les modalités de gestion.

2) Mettre en œuvre

un suivi routinier ou opérationnel qui comme son nom l’indique permet de suivre la mise en œuvre des activités

et un suivi stratégique, qui vise à fournir des informations pertinentes à l’aide d’études ponctuelles. Ces études sont essentiellement des enquêtes dont les résultats sont à consigner dans une base de données qui concerne l’ensemble des villages de la communauté rurale. Elles s’interrogent, pour chaque village, sur

- la disponibilité et la gestion des ressources naturelles ;

- la disponibilité et la gestion des infrastructures et équipements existants ;

- la situation socio-démographique du village (profil de la population).

Organiser une séance d’auto-évaluation à la fin de l’année pour le CR, le CCG et le CGE.

RESULTATS

Concernant la mise en œuvre du suivi routinier, la présence de l’OPP à Vélingara a permis un suivi continu des projets et offert aux différents acteurs la possibilité d’interpeller ou interroger l’OPP facilement. La permanence des animateurs relais a elle aussi été le lieu d’un suivi permanent. Porté par des « autochtones », logés au sein même de la communauté rurale, le suivi-évaluation a réellement été de proximité et de régularité. Quant au suivi stratégique, il a été assuré notamment par les animateurs-relais, chargés d’actualiser régulièrement la base de données qui a été élaborée pour chaque village, au départ des résultats du DP. Au rythme des évolutions rencontrées par le projet, des enquêtes ont été réalisées afin de vérifier les données et leur perception. Ces enquêtes ne sont en effet pas des outils de collecte d’informations mais également des espaces possibles d’échange, de sensibilisation et d’appropriation progressive des différentes étapes du processus en cours. L’ensemble de ces données sont traitées, analysées, puis visibilisées et diffusées à l’aide des SIG.

146

.

FICHE ETAPE 20 : SUIVI ET EVALUATION DES PROJETS

OBJECTIFS

L’objectif du suivi durant la mise en œuvre du programme est de fournir des informations et de

formuler des recommandations appropriées pouvant aider à la prise de décision et à la bonne

exécution des projets.

CONTENU

Elaborer un cadre logique définissant entre autres les indicateurs objectivement vérifiables et les

moyens de vérification pour évaluer les actions et les modalités de gestion.

MODALITES D’EXECUTION

Mettre en œuvre

un suivi routinier ou opérationnel qui comme son nom l’indique permet de suivre la mise

en œuvre des activités

et un suivi stratégique, qui vise à fournir des informations pertinentes à l’aide d’études

ponctuelles.

Organiser une séance d’auto-évaluation à la fin de l’année pour le CR, le CCG et le CGE.

PARTICIPANTS

Conseil Rural (CR), Comité de Concertation et de Gestion (CCG), Comité de Gestion et

d’Entretien (CGE), Populations des villages bénéficiaires, Organisations Communautaires de

Base (OCB).

SUPPORTS

Fiches de suivi, cadre logique, indicateurs.

RESULTATS ATTENDUS

Production de rapports d’activités et des rapports financiers mensuels. La collecte des données

doit permettre de suivre les changements sociaux, institutionnels et économiques. Ce suivi doit

permettre également d’identifier les contraintes qui s’opposent à une bonne réalisation des projets

et de les prendre en compte dans le processus d’exécution.

PLANNING

Toute la durée du projet.

147

RREEGGAARRDDSS SSUURR LL’’EEXXPPEERRIIEENNCCEE

CCOONNTTRRAAIINNTTEESS,, SSOOLLUUTTIIOONNSS,, RREECCOOMMMMAANNDDAATTIIOONNSS EETT

CCOONNCCLLUUSSIIOONNSS

L’expérience menée par le GERAD avec la Communauté Rurale de Kounkané, dans le cadre du Programme PNIR, ouvre la voie à de nombreuses questions et réflexions. Espace de construction, laboratoire d’expérimentation, les étapes qui ont balisé la démarche ont à la fois permis de confirmer certaines pratiques de développement local, telles la planification locale ou le diagnostic participatif ; mais aussi de tester des stratégies et dispositifs nouveaux, tels la mise en œuvre d’un réseau d’animateurs relais ou l’installation anticipée du CCG. Inscrite dans le cadre du PNIR, programme national qui associe services d’Etat et partenaires privés, la mise en œuvre du projet a croisé sur son chemin, tantôt des obstacles, tantôt des ponts pour traverser la rivière. Afin d’enrichir les expériences à venir et d’ouvrir le débat, ce sont l’ensemble de ces points forts et points faibles que nous souhaitons tenter de relever ici, en une approche synthétique et en guise de conclusion. Dans un souci méthodologique, nous partirons des contraintes pour présenter les solutions mises en œuvre par le GERAD et/ou à envisager (recommandations) en vue transformer les obstacles en « bonnes pratiques ». 1. La question de la contrepartie

Le PNIR appui sa politique de financement sur le principe de participation, qui engage la communauté rurale à fournir 20% (en nature ou en espèces) des fonds nécessaires à la réalisation des micro-projets retenus. 15% incombent directement à la population et les 5% restants sont à la charge du Conseil Rural.

Si la participation financière des populations est un paramètre de réussite incontournable, plusieurs doléances sont à faire quant aux modalités de mobilisation financière proposées.

1) D’entrée de jeu, avant tout diagnostic et avant même l’arrivée de l’opérateur d’appui (GERAD), une convention de partenariat est signée entre le Communauté rurale (Président du CR) et le PNIR, qui engage déjà la première dans la mobilisation de la contrepartie de 20% du budget nécessaire à la mise en œuvre du programme. A ce stade, aucun plan d’action ni financier n’a été élaboré, et l’on n’a encore aucune idée de l’enveloppe prévue ni des capacités financières de la communauté rurale. Tout ce que l’on sait, c’est qu’elle appartient au cercle des communautés rurales les plus pauvres, en tant que cible du PNIR. Aussi l’engagement nous semble-t-il prématuré à cette phase préliminaire du processus.

2) La contrepartie apparaît comme relativement élevée, en regard du niveau de pauvreté des populations ciblées. Elle atteint d’ailleurs un seuil rarement atteint par les autres programmes mis en œuvre actuellement sur le terrain du développement rural et qui voisinent les 5%.

3) Ce second constat en amène un troisième : la dysharmonie existant entre les différents partenaires au développement en matière de modalités de financement et de contrepartie exigée. Cette réalité s’est très clairement faite jour dans le département de Vélingara, où certains programmes interviennent à hauteur de 5%, tandis que d’autres ne demandent aucune contrepartie et que le PNIR en demande lui 20%. La découverte de cette situation par les populations est un frein à leur motivation. Elle fait naître dans les villages des sentiments d’injustice, d’incompréhension et de perte de confiance qui porte directement

148

atteinte à toute la dynamique de sensibilisation mise en place pour convaincre les populations de mobiliser l’argent nécessaire au rassemblement de la contrepartie. Ces sentiments ne font que révéler le caractère incohérent et dangereux d’un système d’appui au développement encore trop éclaté et peu coordonné.

4) Toute la mécanique d’enclenchement des financements nécessaires au démarrage des travaux est conditionnée par la contrepartie. Aucun argent n’est sorti par le PNIR tant que la communauté rurale n’a pas déposé « sa part ». Compte-tenu du pourcentage élevé de la contribution villageoise, et partant, de la difficulté à la réunir, cette contrainte est un frein immense à l’entrée dans le phase de mise en œuvre du programme, qui représente pourtant une étape cruciale dans le processus d’appropriation du projet par la population, qui a besoin de palper du concret pour pouvoir maintenir sa motivation et son implication.

5) Pour faire face à cette difficulté, l’Etat Sénégalais a pris l’initiative de combler les « retards de payement » des populations rurales. Si nous saluons ce geste généreux qui a permis de débloquer la situation et de passer à l’étape exécutoire, la démarche est ponctuelle et ne peut être considérée ni encouragée comme une réponse à long terme. En ayant résolu un, elle pose quant à elle d’autres problèmes : cette intervention d’urgence est en contradiction avec le long processus de mise ne confiance et de sensibilisation de la population sur la nécessité de cotiser pour le projet. Ne risque-t-elle pas de provoquer un effet néfaste de déresponsabilisation ? Les populations ne vont-elles pas désormais se dire que si elles ne peuvent payer, l’Etat prendra automatiquement le relais, et dès lors desserrer la ceinture et réduire leurs efforts ? Cette question n’est bien sûr pas envisageable de manière isolée, et sans revenir à la question fondamentale de la capacité des populations à assumer une contre-partie de cette teneur.

Pour faire face à tous ces obstacles, il nous semble nécessaire de s’interroger sur les modalités actuelles de financements du PNIR et de proposer des alternatives, à travers les recommandations suivantes :

Propositions pour une meilleure gestion de la contrepartie :

Fixer le taux de participation financière des populations et du CR en fonction des capacités financières de la communauté rurale, ce qui implique de réaliser d’abord un diagnostic « financier » ;

En regard du niveau de pauvreté généralisé des populations ciblées, établir d’emblée un taux inférieur ;

Définir des étapes progressives de mobilisation, afin que rapidement de l’argent puisse rentrer dans la caisse de la communauté rurale et être mis au service de réalisations concrètes et encourageants pour une mobilisation progressivement plus importante, jusqu’à atteindre le seuil souhaité.

Dans le même souci de motiver la population par des réalisations concrètes, mettre en place des programmes « d’urgence » répondant aux toutes premières priorités relevées par la population, qui peuvent d’ailleurs participer d’un renforcement des capacités à payer la contrepartie (les micro-projets n’ont-il pas pour ambition, notamment, de relever le niveau socio-économique de la communauté rurale ?).

Harmoniser les politiques de financement du développement local. Pourquoi pas fixer le pourcentage de la contrepartie demandée aux populations rurales, selon des critères objectifs de niveau de pauvreté ?

Quant à la suppression complète de la contrepartie, elle représente une option possible. A ce stade, la notion de contrepartie nous semble positive et en harmonie avec la dynamique de participation qu’il s’agit de développer, mais une contrepartie adaptée aux capacités des populations concernées et au cadre de pauvreté existant.

149

2. Stratégie communicationnelle

La réussite d’un projet de développement est directement conditionnée par une bonne circulation de l’information. Celle-ci doit en effet permettre aux populations de s’approprier le projet et d’en être complètement maître.

Pour faire face à cette nécessité, de nombreux obstacles ont toutefois dû être franchis dans le cadre de notre expérience.

D’une part, la communauté rurale n’est pas un espace ramassé et rassemblé en une unité homogène : dans le cas de Kounkané, elle se compose de 86 villages étendus sur une superficie de 453 km2. Les distances à parcourir et le nombre de villages concernés devaient être prises en compte dans les stratégies communicationnelles à mettre en œuvre. A cette question des distance s’ajoutait la nécessité de gérer une certaine « externalité » de notre équipe et des différents acteurs associés au projet et chargé de veiller à la bonne transmission de l’information (BRC du PNIR, radio-télévision,…). C’est pour faire face à ces « contraintes » que le GERAD a concrétisé l’idée de déployer un réseau d’animateurs relais directement issus de la communauté rurale de Kounkané. Cette dynamique a été renforcée par l’existence d’une antenne du GERAD à Vélingara : elle a permis un transfert régulier des informations aux différents niveaux concernés, depuis les villages jusqu’au BCR du PNIR. De cette expérience pilote, nous souhaitons faire un modèle et une recommandation pour tout projet visant une participation réelle et continue des populations approchées.

Propositions pour une meilleure circulation de l’information : Un réseau d’animateurs relais locaux

Formés, accompagnés par l’animateur communautaire lors de réunions régulières et équipés de vélos pour se déplacer de village en village, ils assurent le transfert d’informations de la base vers le haut et du haut vers la base, sensibilisent les villageois à tout un ensemble de thèmes nécessaires à la réussite du projet (approche PNIR, pérennisation des réalisations, mobilisation de la contrepartie, paiement de la gestion des ressources naturelles, paiement de la taxe rurale…). Ils apportent également un appui-conseil aux différentes structures endogènes d’encadrement du projet (le Comité de Concertation et de Gestion (CCG), Comité de Construction (CC), Comité de Gestion et d’Entretien (CGE) et organisations de base). Ancrés sur le terrain, ils ont un contact direct avec une population dont ils sont issus. Qui mieux qu’eux pourrait faire le lien, trouver les mots justes et qui parlent ? Leur stratégie d’intervention repose sur deux modèles :

Les tournés des villages : chaque animateur a la responsabilité d’une zone composée de plusieurs villages dans lesquels il est chargé de réaliser régulièrement des séances d’animation-sensibilisation sur les thèmes définis dans les plans de communication et de formation.

Les « tirs groupés » : séances collectives qui rassemblent plusieurs animateurs autour d’une même animation, ils permettent de renforcer le poids du discours (plusieurs portent plus qu’une et un visage nouveau capte plus qu’un visage « connu »). Ils offrent aussi à chaque animateur d’augmenter son bagage de techniques de sensibilisation, à la rencontre des autres.

150

3. Circulation de l’information

Le programme s’appuyant sur de nombreux acteurs, situés à différents échelons, les niveaux de transferts d’informations sont multiples (national, régional et local.) et impliquent un effort permanent de circulation et de partage de l’information entre les différents acteurs (PNIR, DCL, BRC, OPP) :

4. La mise en œuvre des plans de formation et de communication

Si l’étape d’élaboration des plans de communication et de formation a été menée par le GERAD dans le cadre d’une dynamique participative, comme prescrit par le PNIR, la gestion de sa mise en œuvre s’est vu freinée par le fait que la sélection des prestataires externes et le déblocage des fonds nécessaires ont été retardés. Par ailleurs, dans l’attente de ces fonds, nous (OPP) n’avons pas non plus été informés quant à l’adoption ou non du budget prévisionnel déposé. La part disponible pour mener l’ensemble des actions prévues restant indéterminée, il nous était difficile de trop nous avancer dans leur mise en oeuvre.

Or, la stratégie communicationnelle proposée, permanente et transversale, a été conçue pour accompagner l’ensemble du processus de mise en œuvre du programme établi à partir de la planification locale, depuis l’installation des comités de construction jusqu’à la gestion des infrastructures nouvelles par les CGE !

La sensibilisation et l’éducation sont incontournables dans le processus de participation mis en œuvre par le PNIR. Comment rassembler la contrepartie sans sensibiliser les populations sur la nécessité de leur mobilisation financière ? Comment récolter la taxe rurale, en rade depuis bien longtemps, sans expliquer aux villageois quelle est sa destinée et comment elle participe de la part de 5% de la contre-partie incombant au Conseil Rural ? Comment le CCG peut-il assurer, en partenariat avec le CR, la coordination de l’ensemble du programme sans bénéficier du moindre renforcement de ses capacités de gestion ?

Pour une meilleure circulation de l’information entre les différents acteurs et niveaux impliqués dans le programme :

Des espaces plus réguliers de rencontre d’échanges

pourraient être organisés (pour éviter les décalages en matière d’accès à l’information),

Des modalités très concrètes de réorientation des options prises au départ devraient être définies (pour éviter les incohérences),

Un langage commun devrait être partagé par l’ensemble des acteurs défini (pour éviter les malentendus).

.

151

Pour anticiper la mise en œuvre des plans de sensibilisation et de formation, le GERAD a directement mobilisé son réseau d’animateurs relais. Ils ont enclenché le processus de sensibilisation sur les thèmes directement liés à une meilleure connaissance du projet et à la mobilisation financière.

Bénévole, limités dans leurs champs de compétences et quand même assignés à certains nombres de tâches spécifiques, ils ne peuvent devenir les porteurs uniques du vaste plan de communication établi. Par ailleurs, cette dynamique ne résout pas la totalité du problème : restent les formations plus spécifiques (telles la formation du CCG aux techniques de gestion).

5. Le travail bénévole des animateurs relais

Lors de la concrétisation de l’idée d’un réseau d’animateurs relais, il s’est agi de réfléchir à leur statut et au cadre professionnel dans lequel nous allions l’inscrire. Se posait bien sûr la question du salaire, indissociable de notre souci de créer les conditions de pérennisation de leur action.

La question du statut professionnel et de la rémunération de ces animateurs reste cependant encore en point d’interrogation, que nous soumettons au lecteur. Quelle est la formule qui permettra d’allier conscience collective et souci financier (tout travail vaut salaire…) ?

6. Implication de l’Etat et pérennisation du programme

La dynamique du PNIR a la grande force de parvenir à allier services d’Etat, acteurs privés et populations locales. Ainsi par exemple, la maîtrise d’ouvrage, qui revient en définitive au CR, est gérée par un ingénieur conseil privé, appuyé par les services d’Etat concernés.

Pour une synchronisation des actions et du renforcement des capacités nécessaires à leur mise en œuvre :

Accélérer la procédure de mise en œuvre des plans de formation et de

communication.

Quel statut professionnel pour les animateurs relais ? Pour résoudre cette question, nous avons opté pour un travail bénévole (ce qui évite de conditionner leur action à un salaire qui risquerait de disparaître avec le PNIR), associé à certains avantages indirects (qui valorisent leur engagement),

la mise à disposition de vélos1 (liée aux nécessités de leur mission, mais à disposition en permanence),

des actions ponctuelles (telles la réalisation d’enquêtes nécessaires à l’actualisation de la base de données sur la communauté) rémunérées.

152

Cette présence permanente de l’Etat est une garantie de pérennité du projet, qui ne peut compter sur les interventions ponctuelles des opérateurs privés. Dans ce cadre, un partenaire nous semble toutefois avoir été quelque peu oublié : le CERP (Conseil d’Expansion Rurale Polyvalent). Il représente pourtant la structure d’Etat décentralisée et proche des populations par excellence. Or, le PNIR semble avoir fait peut de cas du CERP. Afin de combler cette lacune, le GERAD s’est toujours soucié d’associer le CERP à la dynamique participative développée tout au long de la démarche d’accompagnement, le considérant comme le partenaire-clé en matière de connaissance des dynamiques organisationnelles et des structures actives dans la communauté rurale.

7. L’installation anticipée du Comité de Concertation et de Gestion

SI Le PNIR prévoit l’installation du CCG à l’issue du diagnostic participatif (voir étape 7), l’expérience de Kounkané a ouvert la voie à une alternative : la mise sur pied du CCG dès après la réalisation du pré-diagnostic (étapes 2 et 3). Plusieurs rasions nous portent à promouvoir cette installation « anticipée » du CCG.

1) Même si le cas de Kounkané apparaît comme particulièrement favorable à ce modèle de configuration (zonage pré-établi, appui organisationnel préalable, organisation en CCIV et CCV…), de manière générale, l’on peut avancer qu’un pré-diagnostic bien fait doit apporter tous les éléments nécessaires à l’élection d’un CCG. Rappelons que le pré-diagnostic vise notamment à permettre d’avoir un aperçu des dynamiques organisationnelles qui animent la communauté rurale.

2) L’existence des CERP est également un élément de connaissance des structures de

développement et d’encadrement actives dans la zone, ainsi que de leurs interactions. Le CERP est la structure d’encadrement, de soutien et de proximité du monde rural par excellence. Son rôle d’appui-conseil et de promotion du développement local ainsi que de la bonne gouvernance le place au premier rang en matière de maîtrise des dynamiques développées par les populations locales. Or, dès la première étape, la démarche d’accompagnement proposée ici s’appuie sur une collaboration étroite avec l’équipe du CERP, qui est intégrée à l’ensemble du processus développé.

3) Enfin, l’argument de participation s’impose : en tant que cheville ouvrière du Conseil Rural, le

CCG gagne a intégrer la démarche dès le début, et à participer - en tant qu’acteur réel - à la réalisation du diagnostic participatif qui doit déterminer l’ensemble des prises de décisions et actions à venir. D’autant que cela lui permet de bénéficier de la formation qui précède la mise en œuvre du diagnostic participatif et qui lui permet d’acquérir des compétences en matière de

Une plus forte implication des CERP pour une plus grande pérennité du projet

L’appui sur les CERP comme

partenaire-ressources de premier choix en matière de connaissance des structures et de leurs interactions ;

relais et représentant de l’Etat décentralisé.

153

planification stratégique et opérationnelle comme de techniques d’animations (approches participatives, …).

4) Il n’est par ailleurs pas exclu de revoir la structure du CCG au regard du diagnostic

participatif. Celui-ci est, par essence, le lieu d’expression et de définition de la volonté commune. L’expérience positive de Kounkané, où la collaboration entre le Conseil Rural et le CCG ont été porteurs de fruits et de débats constructifs, nous conforte dans l’idée que la mise en place rapide du CCG est un élément favorable au bon déroulement de l’ensemble du processus.

8. Conclusions

Présentées sous forme de conclusions, ces propositions sont une porte qui s’ouvre vers de nouveaux débats et horizons. Elles visent avant tout l’amélioration d’une dynamique qui nous semble essentielle dans le cadre du processus de lutte contre la pauvreté dont le PNIR s’est fait ici le porteur : le renforcement des capacités socio-économiques, organisationnelles et institutionnelles des collectivités locale. Dans ce cadre, le GERAD s’est efforcé de jouer au mieux son rôle d’accompagnement. Un rôle qui se situe entre l’appui et le conseil et la prise de distance, dans une volonté permanente d’associer les populations rurales au processus qui se déroule au sein de leur communauté, de manière à les rendre actrices de leur développement.

Pour une participation renforcée des populations à toutes les étapes du processus,

Nous proposons la mise en place anticipée et évolutive du CCG, dès les premiers pas du projet. Celle-ci doit lui permettre d’être acteur du diagnostic participatif à la base de tout le processus de planification et d’identification des micro-projets à développer pour renforcer les capacités socio-économiques de la communauté rurale.

154

TTaabbllee ddeess mmaattiièèrreess

INTRODUCTION ...................................................................................................................................................... 4 I. CONTEXTE ............................................................................................................................................................. 7 II. CADRE METHODOLOGIQUE .....................................................................................................................17 III. LES ÉTAPES DE MISE EN ŒUVRE DU PROCESSUS D’APPUI ......................................................23

PREMIÈRE PHASE : STRATEGIES D’APPUI À L’ÉLABORATION D’UN PLAN DE DÉVELOPPEMENT LOCAL .........................................................................................................................24

ETAPE 1 : INFORMATION ET SENSIBILISATION .............................................................................................. 26 ETAPE 2 :PRÉ-DIAGNOSTIC ........................................................................................................................................ 32 ETAPE 3 : RESTITUTION DU PRÉDIAGNOSTIC ET VALIDATION DU ZONAGE .............................. 42 ETAPE 4 : MISE EN PLACE DU COMITÉ DE CONCERTATION ET DE GESTION .............................. 44 ETAPE 5 : FORMATION AU DIAGNOSTIC PARTICIPATIF ............................................................................ 52 ETAPE 6 : ORGANISATION DU DIAGNOSTIC PARTICIPATIF .................................................................... 72 ETAPE 7 : DIAGNOSTIC PARTICIPATIF ................................................................................................................. 75 ETAPE 8 : DIAGNOSTIC INSTITUTIONNEL ........................................................................................................ 82 ETAPE 9 : TRAITEMENT, ANALYSE DES DONNEES ET CARTOGRAPHIE ........................................... 85 ETAPE 10 : RESTITUTION, VALIDATION ET ADOPTION DU PLD ........................................................... 88

DEUXIÈME PHASE : STRATEGIES D’APPUI À L’ÉLABORATION D’UN PLAN D’INVESTISSEMENT LOCAL .......................................................................................................................93

ETAPE 11 : IDENTIFICATION ET PLANIFICATION DES PROJETS ........................................................... 97 ETAPE 12 : ELABORATION DES FICHES DE MICRO-PROJETS ET PAI ................................................. 103

TROISIÈME PHASE: STRATÉGIES D’APPUI AU RENFORCEMENT DES CAPACITÉS DES ÉLUS ET ACTEURS LOCAUX .......................................................................................................... 115

ETAPE 13 : PLAN DE COMMUNICATION ............................................................................................................ 116 ETAPE 14 : PLAN DE FORMATION ........................................................................................................................ 127

QUATRIÈME PHASE : STRATÉGIE D’APPUI À L’EXÉCUTION ET AU SUIVI-ÉVALUATION .................................................................................................................................................. 132

ETAPE 15 : MISE EN PLACE DU COMITE DE CONSTRUCTION ............................................................... 133 ETAPE 16 : SIGNATURE DES CONTRATS AMO ET RECRUTEMENT D’UN INGÉNIEUR CONSEIL ............................................................................................................................................................................. 135 ETAPE 17 : GUIDE DE PASSATION DES MARCHES ....................................................................................... 138 ETAPE 18 : IDENTIFICATION DES PROMOTEURS-ENTREPRENEURS ................................................ 140 ETAPE 19 : MISE EN PLACE D’UN COMITE DE GESTION ET D’ENTRETIEN ................................... 142 ETAPE 20 : SUIVI-EVALUATION .............................................................................................................................. 144

REGARDS SUR L’EXPERIENCE: CONTRAINTES, SOLUTIONS, RECOMMANDATIONS ET CONCLUSIONS ..................................................................................................................................................... 147