Capitalize on your  carbon management  solu4on investment

Best prac4ce guide for implemen4ng carbon management so9ware 

Carbon Disclosure Project+44 (0) 20 7970 5660info@cdproject.netwww.cdproject.net

The case for carbon management solu2ons  3

Considera2ons, strategies and planning  4

The selec2on of a carbon management solu2on  4

Func%onality  5

The implementa2on process  7

Prepara%on is key  7

Ownership, stakeholder engagement and training  8

Requirements and Planning  9

Deployment  9

Tests and pilot systems  10

Go‐live and demonstra%ng success  10

Time requirements  12

Resourcing  12

What happens a@er the implementa2on?  13

Measuring success  13

Going forward  14

Conclusion  14

2

Content�

The case for carbon management solu4ons

Corporate climate change repor4ng  is becoming  increasingly mainstream and public.  Faced with scru4ny from stakeholders, including  investors, regulators and consumers, companies need to ensure data quality and accuracy. Many  companies s4ll  rely on  their manual  data collec4on process, data management and analysis  techniques.  As carbon repor4ng matures, however, spreadsheets are growing increasingly complex and becoming cumbersome, prone to error and an increasing burden on resources.  

Capgemini,  an  implementa4on‐focused  management  consul4ng  and informa4on  technology  services  group,  whose  UK  team  managed  a  four gigabyte spreadsheet, explained that “with over three million new data points being processed each year  from 30 disparate  sources, and numerous  internal and external  repor<ng requirements,  colla<ng and managing the  informa<on presented a considerable  challenge.” Making  this process “more  rigorous  and cost‐effec<ve  while  ensuring  that  the  quality,  accuracy  and  integrity  of  data was of a sufficient standard to support the ambi<ous sustainability goals  they had  adopted”  was  thus  a  key  reason  from  moving  towards  a   carbon management solu4on.1 

Carbon management tools can transform data collec4on and analysis, helping organiza4ons to meet their sustainability  goals  faster  and  improve  the  accuracy  of  repor4ng  to  stakeholders.  By  achieving  their sustainability goals,  companies can enhance reputa4on while controlling  costs through  lower energy  bills and automated informa4on management processes.  Further savings are generated by libera4ng resources from labor‐intensive manual processing. It’s a classic problem ‐ sustainability is a core part of a  company’s business strategy, but  relevant  teams  seem  to  be  spending  most of  their  4me and money  producing  a sustainability report rather than implemen4ng change. 

For example, O2, a mobile and broadband services provider, required a system that “was cost effec<ve and would not strain their resources.”2 The evidence for the business case and ROI3 soon stacks up.

A  well  implemented  carbon  management  solu4on  vaguely  resembles  a  financial  accoun4ng  system;  it penetrates  the  en4re  organiza4onal  structure,  and  integrates  with  exis4ng  processes  and  systems.  A challenging  task,  and many  organiza4ons struggle  to  achieve  the  enterprise  grade  solu4ons needed  to transform their approach to sustainability.

3

1  Adapted from a case study provided by CA Technologies and Capgemini UK

2  Adapted from a case study provided by CRedit360 and O2

3 Return on investment

Considera4ons, strategies and planning

Solu4on  installa4ons will only be as effec4ve as the business  processes and management structures that will underpin the so9ware. A clear climate change strategy and management structure need to therefore be in place, which in turn is then supported by the so9ware. In addi4on, exis4ng technology and data systems must be considered to ensure appropriate integra4on with the new solu4on.

A clear understanding of exis4ng and future data is essen4al, in terms of type, volume, format, frequency, accessibility and portability. This data needs to be combined with easy access to relevant emissions factors that apply, for example per geography or  facility. Without this base understanding, it becomes hard to set reduc4on targets  and measure performance, no maVer how sophis4cated the approach. Ideally the system integrates carbon with other sustainability indicators. 

During the implementa4on, consultants can add value to the process, but companies may prefer to use and build internal exper4se. In both cases, however, internal knowledge and involvement of those who will  use the so9ware and those who will manage the processes it automates, remain essen4al if the organiza4on is to successfully embed the system in its processes.

Finally, the general business case for a carbon management solu4on may be clear, but how can you jus4fy the  expense  for your  organiza4on?  Preparing  a  solid business  case will  help you  in  the budget approval process and will also help measure the success of your project in the end. 

A  US‐based  consumer  goods manufacturer  calculated  that  it  saves  180,000 USD  per  year  by  implemen4ng  a   new  carbon  &  environmental  repor4ng solu4on  that  drama4cally  reduces   the  4me  and  resources  spent  on  data collec4on, audi4ng and repor4ng. The manufacturer is  collec4ng monthly data at  its 11 worldwide manufacturing  sites  in  order  to  keep  track  of  about 150 carbon and environmental performance indicators.4

The selec4on of a carbon management solu4on 

A solu4on must meet an organiza4on’s requirements, but it is unlikely that one single so9ware package will meet all the needs a company might have. The range of  solu4on providers for  instance can be narrowed down  by  assessing which providers  service the company's  industry  sector.    Suppliers, distributors,  even compe4tors  may  provide clues to  suitable providers.    Addi4onally,  industry  informa4on is available from third party analysts, for example, Verdan4x, Groom Energy, Gartner, or accredita4on schemes such as CDP5 (accompanied by an independent so9ware evalua4on by the GHG Management Ins4tute) or GRI6.

4

4  Adapted from a case study provided by PE INTERNATIONAL

5  Carbon Disclosure Project

6  Global Repor4ng Ini4a4ve

By establishing  a clear set of  criteria, graded  from ‘essen4al’  to  ‘nice to have’,  a company  can objec4vely evaluate poten4al suppliers.

Rather  than  evalua4ng  all possible providers, companies  should look  to quickly narrow the field.    A  well planned RFI7   or RFP8   can help  the selec4on process. An RFP based on  specific requirements will quickly assess  suitability of a product, and cultural compa4bility of a provider. Shortlisted providers will generally be able to offer demonstra4ons. References from, or even conversa4ons with exis4ng clients, can provide an independent view of the effec4veness of a solu4on. 

Func2onality

From a func4onality perspec4ve, the solu4on must support the company’s exis4ng and future sustainability strategy. The tool should offer the appropriate measurement, repor4ng, project planning and benchmarking capabili4es that may  be required  today and going  forward. The tool must offer,  for example, a hierarchal repor4ng structure that will accommodate the accoun4ng structure of the company – be this organiza4onal structure,  facility  level  or  geographic.  Companies  should  seek  solu4ons  that  offer  capability  to  drive reduc4on  programs,  and  associated  tracking  criteria.  A  solu4on  that  offers  addi4onal  content  – sustainability content (databases)  such as  emissions factors, benchmarking informa4on and a  best prac4ce database of  sustainability projects , as  well as the ability to create your  own –  can enhance a company’s sustainability performance management and internal and external repor4ng.

When selec4ng  a solu4on, companies also select a provider, and should assess not only the so9ware, but the provider’s domain exper4se. Good providers will listen, and commit 4me to understanding a company’s par4cular sustainability priori4es, before helping a company increase its own domain knowledge, specific to its industry. A suitable provider might have exis4ng clients in the relevant sector, which may help advance future  supply  and  value‐chain  engagement.  Companies  can  further  look  at  the  quality  of  post‐implementa4on  support,  the  road‐map  for  the  so9ware  and  the  companies  track  record  in  delivering regular releases  and updates –  an important considera4on in a rapidly evolving field. Generally speaking, the track record of the company and its key employees in sustainability is another useful review.

While this guide primarily focuses on carbon and climate change data, a  good system should also be able to incorporate many other metrics and applica4ons to cover the wide range of  sustainability topics, including energy management, EHS9, compliance, CSR10 and community engagement.

5

7  Request for informa4on

8  Request for proposal

9  Environment, health and safety

10  Corporate social responsibility

For  Singapore‐based  Noble  Group,  a  diversified  commodi4es  trading company ,the reason to adopt a carbon management solu4on was not only to streamline  the  repor4ng  process,  but  also  to  make  it  easier  to  iden4fy  its opportuni4es for carbon emission reduc4ons and manage performance. With its first‐4me CDP report Noble scored the second highest disclosure ra4ng in its region for 2011. Michael Rumberg from Noble Group commented “Our solu<on provider’s  subject  maFer  exper<se  and  the  performance  management capabili<es in the soGware really helped us to be now recognized as one of the leaders in carbon performance.”11

The specific carbon management strategy and goals of a company will influence the features required in the solu4on:

Strategic focus Key aims Feature

Carbon and sustainability repor4ng

Reduced cost and 4me for repor4ng;

Higher confidence with financial‐grade, verifiable informa4on;

Improved posi4on in sustainability rankings;

Enhanced company and brand preference from customers, employees, investors.

Automated data feeds; 

Easy integra4on with enterprise resource  planning, finance and exis4ng sustainability systems;

Workflow support;

Audit‐log for 3rd party report verifica4on;

Templates for GRI, CDP, Dow Jones Sustainability Indexes and others;

Supply chain and Scope 3 repor4ng;

Ability to manage quan4ta4ve and qualita4ve data.

Carbon performance improvement and opera4onal efficiency:

Find and close performance gaps in carbon emissions and efficiency;

Discover opportuni4es and improvement projects to reduce carbon emissions, costs and risk;

Efficient opera4ons;

Efficient supply chains;

Make the business case for sustainability ini4a4ves;

Benchmarking with external data from peers, industry associa4ons, standards;

Goal defini4on and target sepng;

Intelligent best prac4ce library for example ROI and cost savings;

Performance forecas4ng /scenario planning;

Project porrolio planning and modeling;

Supplier score cards and rankings.

6

11  Adapted from a case study provided by PE INTERNATIONAL and Noble Group

Addi4onal considera4ons will need to be taken into account if sustainability performance management in the wider sense (for instance health & safety and social performance generally)  is  to be enabled through the so9ware.

Deutsche Post DHL, a  German‐based logis4cs company, set targets to increase carbon and energy efficiency for its own opera4ons and its contractors. “With its carbon management solu<on Deutsche Post DHL aggregates data from 600 sites and integrates it with its financial repor<ng system. The increased visibility of their contractors’ carbon performance and the collabora<ve iden<fica<on of savings  in  fuel  and  energy  has  helped  DP  DHL  to  increase  scope  3  carbon efficiency  by  12%  over  3  years.  In  addi<on,  DP  DHL  has  developed  a  new offering:  it  reports  the  carbon  footprint  of  its  products  and  services  for  key account customers”.12 

The implementa4on process

There  is  no  ‘typical’  carbon  management  solu4on  implementa4on  project,  but  there  are  a  number  of golden rules and steps for a successful so9ware implementa4on project:

1. Prepara2on is key

Planning  is  crucial.   The introduc4on of a  solu4on does not end with the installa4on of  so9ware, but requires sponsor  and management buy‐in, user training, target sepng  and repor4ng  to demonstrate success, and a future development path. It is important to define and align the processes and strategy that the solu4on must support,  and  to  allocate  appropriate 4me,  energy  and  resource  to allow the project to flourish.  If  an organiza4on does not have enough carbon management exper4se in‐house, should  consultants be  involved, or  can  the organiza4on  rely on  the provider’s domain exper4se and support? 

Checklist:

•  What  is  the  company’s  carbon  and  sustainability  strategy?  What  indicators  and  KPIs1313are being measured, and what are the targets?

•  What are the expecta4ons from the solu4on? Streamlined and accurate repor4ng, streamlined external verifica4on, improved data quality, iden4fica4on of savings opportuni4es?

•  What is the current process for sustainability data management?

7

12  Adapted from a case study delivered by PE INTERNATIONAL and Deutsche Post DHL

13  Key performance indicators 

•  Who are the internal and external stakeholders? Who could be a driver and mo4vator? Who needs to be convinced? 

•  Which systems are currently in use and will they remain, for example spreadsheets? 

•  What  type  of  reports   does  the  company  create?  Do  they  comply  with  relevant  repor4ng regimes, including regulatory schemes, CDP, GRI or Dow Jones Sustainability Indexes? 

•  What is the data collec4on and repor4ng frequency – monthly, quarterly, or annually?

•  How does repor4ng structure relate to organiza4on structure and hierarchy?

•  Who will be the users?  What will they do (data  collec4on, data approval, plant level repor4ng, corporate repor4ng, or workflow control)? 

•  Will historic data be imported? For what period? Are there structural differences  between the years? 

•  Is there a plan to have interface to an external database system? Or a live‐data upload? How important are these for the smooth opera4on of the system?

•  How  will  the  system  fit  with  exis4ng  systems,  such  as  financial  or  building  management systems, and with exis4ng  system support processes?  It  is likely that you will need to consult with your IT department or service providers on these issues.

2. Ownership, stakeholder engagement and training

A growing number of  companies now appoint execu4ve posi4ons, such as a Chief Sustainability Officer (CSO),  as   well  as   energy,  climate  change,  sustainability  and  environmental  managers  and  teams. However, mul4ple business  func4ons are s4ll  involved  in the execu4on of  a company’s sustainability goals, such as  R&D, IT and facili4es, and therefore the selec4on and implementa4on of a new solu4on must involve all relevant stakeholders. Support from senior management whose influence sets the tone for the acceptance and use of any new enterprise system is  helpful, from management of  the system through to data collec4on. 

Where these teams have o9en worked in ‘silos’, it is  vital to bring stakeholders together into a steering group. Through early involvement, the implementa4on process will  benefit from the group’s combined exper4se and help promote knowledge sharing across mul4ple disciplines.

A  steering  group  is  just  the beginning  of  the  stakeholder  engagement  process.  Organiza4ons must con4nue to  cascade  this mul4‐disciplinary  approach  to  the  end  users responsible  for  capturing  and evalua4ng data at different sites and  in different countries.  Engagement,  involvement  and training of relevant  stakeholders can help  manage expecta4ons  for  each  phase  of  an  incremental  deployment, reduce push‐back from users of the system and encourage effec4ve collabora4on. 

Solu4on providers  will offer training to all users  from data providers through to system administrators, however if a company wants to manage their own training process, most will also facilitate this through a 'train the trainer' principle. 

8

Understanding data u4lity  is just as important as providing  for data accuracy and relevancy.   Without clear data use plans,  there  is a risk  that a  company  will  focus too much on  the  solu4on, and  not on corporate sustainability and carbon goals.

3. Requirements and Planning

Mul4ple stakeholders means  mul4ple requirements – all of which need to be sufficiently defined before a  carbon  management  solu4on  can  be  selected  and  deployed.  This  is   o9en  best  achieved collabora4vely in a workshop format. Workshops typically last 1‐2 days and cover a number of  points: review of  the history  of  sustainability management at the organiza4on,  the visions and goals for  the future, and how the system is going to help achieve those goals. 

As well  as  defining  the business  processes  that  need  suppor4ng  (including  capturing  data  from half hourly meters or u4lity billing), stakeholders should consider future scalability  and flexibility. When  is support for mul4ple currencies and languages required (for mul4na4onal corpora4ons, data providers, data managers, system administrators who might be based across  different con4nents)? What volume and variety of data  and assets  might be relevant in 2 years 4me? Data systems can be built to facilitate a company’s repor4ng  obliga4ons (for example regulatory  requirements, annual repor4ng, CDP)  – what repor4ng regimes are maturing in relevant jurisdic4ons?

Agree  the  project  scope  and  don’t  let  it  creep.  Do  not  add  game  changing  requirements  once implementa4on has started, but agree the requirements and s4ck to them. Have a  clear, formal process for dealing with any changes to scope, and ensure that changes are kept to a  minimum. Once there is demonstrable success, sponsors  will  support an expanded scope.  A  signed off  requirements document can help formalize this.

4. Deployment

There are a number of  approaches  to  so9ware deployment.    By  adop4ng  an  incremental  approach, organiza4ons  will  be  able  to  deliver  and  demonstrate  quan4fiable  results  in  a  shorter  4meframe, gaining management buy in and ongoing sponsorship.   

Alterna4vely, larger organiza4ons may take a  geographically phased approach. This enables loca4ons to benefit from lessons  learned from the ini4al implementa4on stages, crea4ng a repeatable process that enables rapid and lower‐risk deployment.  

A  third  op4on  might  be  the  centralized  colla4on  of  historical  sustainability  data  along  with  new con4nually updated metrics  for energy consump4on and carbon emissions. This enables a ‘quick win’ in terms of  improved  data  granularity,  quality  and  4meliness,  which  in  turn  will   help  iden4fy  energy consump4on hotspots that need to be addressed. 

As with any project, project management basics should be applied, such as:

•  Crea4ng  a  program  and  individual  project  schedules  (which  are  relevant  to  the  broader organiza4on’s 4melines, budgets and sustainable business goals);

•  Defining roles and responsibili4es both at an organiza4on and individual level and ensuring they are consistent with exis4ng sustainability management systems;

•  Establishing a communica4ons plan;

9

•  Performing quality assurance and tes4ng;

•  Enabling knowledge transfer; 

•  Iden4fying and managing risks to the project.

5. Tests and pilot systems

A so9ware pilot is the first test implementa4on of the so9ware with a limited scope, for example for a selected  number  of  sites  and  a  limited  amount  of  data.  This  tes4ng  and  ini4al  user  feedback  are essen4al for a successful roll‐out of the final so9ware system, as they help to evaluate if the customized so9ware is  already fit for the purposes of  the company. The pilot can help refine requirements, adjust structures and sepngs, and the feedback from your pilot users can further enhance the so9ware.

During the configura4on phase, there will be several milestones reached. As  each milestone is achieved companies should verify that the work completed meets  their requirements and provide feedback  for further steps of implementa4on.

6. Go‐live and demonstra2ng success

Once the configura4on and pilot have been completed the system is ready to go live. Training can and should  s4ll be provided to data collectors and  administrators of  the system, explaining  the technical basics  but  also  the  purpose  and background  of  the  system  to  those  who  had not previously  been involved in the implementa4on process. Gepng broad buy‐in and support from these user groups will significantly impact the value the so9ware can add to the company. 

Companies  can  consider  doing  a post  deployment  ROI  study  to  look  at  the  savings  that  are being achieved and to help guide next steps.  Savings  may be in staff produc4vity, opera4onal costs, and new ideas or  market opportuni4es  that  are  discovered via  the  enhanced  employee engagement of  your carbon  solu4on.  Communica4ng  the  successes  that  have  been  accomplished  throughout  the implementa4on of the solu4on, but also the wider sustainability results will help drive ongoing support and  investment.  Key messages  like  reduced energy  use and  lower  carbon  emissions,  but  also  other strategic  goals,  such  as  cost  reduc4on,  should  be  communicated  to  both  internal  and  external stakeholders.

It is  recommended to schedule regular follow‐up mee4ngs with  the provider’s  implementa4on  team. This   will  help  ensure  the  system  is  used  to  its  full  poten4al  (e.g.  repor4ng  and  benchmarking func4onali4es), and will – in the longer run – help users remain up to date with so9ware developments.

10

Case study – Danske Bank14 

The Challenge

With  offices  in  14  countries  and  almost  22,000  employees,  Danske Bank,  a large  financial  enterprise  in  Denmark,  quickly  iden4fied  airline  travel  as  a significant  component  of  its  carbon  footprint.  In  addi4on  to  other  carbon‐reducing  ac4vi4es,  Danske  Bank  invested  in  TelePresence  studios  in  16  key loca4ons to reduce the need for employees  to fly for internal mee4ngs. Danske Bank  selected CRedit360 to  help capture  the  data necessary  to build  a solid business case to support the investment necessary to sustain this program.

The Solu2on

Danske Bank  calculates  its  overall  carbon  footprint with a  sustainability data management system, using  this  data  in  their  annual  sustainability  report,  as well as their annual submission to the CDP. To help track their progress against the goal of  Carbon Neutrality and support their  investment in TelePresence, a management system is used to:

• Convert each use of the TelePresence suite into the equivalent amount of CO2  that would have been produced for each par4cipant that would have flown for an equivalent face‐to‐face mee4ng;

• Produce an easy‐to‐read chart that clearly demonstrates how CO2 from flights  is  reduced  as  the  use  of  TelePresence  facili4es  increases.  An example output is included below.

Key benefits delivered to The Danske Bank Group:

• Comprehensive data collec4on and analysis  showed tangible return on investment  and  built  a  solid  business  case  for  further  investments   in TelePresence;

•  Graphics  added  a  sense  of  immediacy  to  help  inspire  employees  to change their business travel behavior;

A single system is  used to meet mul4ple repor4ng requirements, from CDP and published sustainability reports, to engaging with internal stakeholders.

11

14 Adapted from a case study provided by CRedit360 and Danske Bank

Time requirements 

The project dura4on varies from company to company and is influenced by a number of factors:

•  A clear and well ar4culated strategy will give immediate direc4on to a project and ensure the end solu4on is accepted and valued by the organiza4on;

•  Well defined business processes will reduce the process re‐engineering needed in advance of solu4on design and deployment;

•  Availability of quan4fiable goals, targets and KPIs;

•  Breadth of scope and requirements – will, for example, the solu4on only track carbon, or will it also integrate with financial data;

•  Exis4ng data sets can help define the architecture of  the solu4on, but  can also hinder where sta4c data does not bed well with flexible features and func4ons;

•  Resource availability – consider the 4me required from internal staff, even if most of the work is being undertaken by external consultants. Time requirements from the so9ware supplier may be  minimal,  but  implementa4on  4me  may  be  extensive  if  informa4on  or  resources  not available;

•  The size, structure and hierarchy of the company. 

Considera4on must be given  to  repor4ng cycles so  that  the new system is implemented at a 4me when switch‐over  from  exis4ng methods  of  working  is  easiest.  For  instance,  it  may  be  appropriate  to  change immediately a9er the company’s main annual sustainability repor4ng is complete.

For  smaller  organiza4ons with  simple  organiza4onal hierarchies,  a  limited  number  of  KPIs,  or  a   limited number  of  system users,  a  full  system  implementa4on  can be done  in  a  number  of  days.  Clearly  4me requirements  will  inherently  be  longer  for  mul4na4onal  organiza4ons  that  will   use  the  sustainability so9ware system  for  carbon  management  in  addi4on  to  a  variety  of  other  sustainability  KPIs.  Generally speaking, however, implementa4ons can range from 10 to 300 days with an average of two months. 

Resourcing

Carbon management systems can usually  be managed with  as many administrators,  data  approvers,  and data providers as the company requires and solu4on providers will generally work with the client to iden4fy the most appropriate and efficient levels of users in the implementa4on phase. In the majority of cases, it is most efficient to have a  single, primary administrator for the system and to be the primary point of contact to  the  supplier.  However  there  can  then be mul4ple 4ers of  people with different  access rights  –  data collectors, data providers, reporters or analysts – built within the system.

12

For the implementa4on process, the set up could look as follows:

•  Project leader;

•  Opera4onal project support;

•  Future system administrator (if not project leader);

•  3‐6 pilot users represen4ng  the relevant departments and business units  as well as  geographical regions;

•  IT department;

•  Addi4onal stakeholders: execu4ves, marke4ng/ communica4on.

What happens a9er the implementa4on?

Measuring success

Measuring  the success of  an  implementa4on process and the tool is  quite simple: buy‐in and regular use from  all  stakeholders of  the  tool.  Companies  can  also  review  their  original expected benefits  from  the so9ware implementa4on that they listed during prepara4on – for example streamlined and valid repor4ng, faster external verifica4on,  improved data quality, iden4fica4on of cost savings opportuni4es. Have these targets been achieved?

ROI of the so9ware implementa4on can also be measured:

•  Quan4fied reduc4on of 4me and resources spent on repor4ng;

•  Quan4fied reduc4on of energy and resource costs;

•  Other business benefits such as improved reputa4on or rankings. 

Capgemini UK was able to:

•  Reduce  the  costs  associated  with  collec4ng  and  managing  data,  and crea4ng reports by approximately 30 %;

•  Ac4vely  manage  carbon  emissions  and  waste  through  beVer  informed business decisions;

•  Gather data to facilitate compliance with the legisla4ve requirements of the CRC Energy Efficiency Scheme.15

13

15 Adapted from a case study provided by CA Technologies and Capgemini UK

Going forward

Whilst, when the system is in place, it might be the end of the implementa4on process, it is very much the beginning of the ongoing fine‐tuning and con4nued development of  the tool and its  applica4on within the repor4ng company. 

Solu4on providers will assign dedicated account managers to ensure a company is  able to maximize value from the solu4on on an ongoing basis. This may include:

•  Introduc4on  of  new  func4onality  and  features  to  improve  carbon  management  as  the  domain matures;

•  Controlled  roll‐out  of  the  solu4on  across  the  wider  business  hierarchy  to  other  business units, departments or subsidiaries. Updates to reflect changes in organiza4onal or changes of users;

•  Iden4fying and mi4ga4ng challenges with performance and helping ar4culate value and success;

•  Con4nuously integrate new best prac4ces and changes in company structures and processes.

Conclusion

In a world where informa4on  is  available at the click of  a buVon, with  live‐data  on demand and global audiences,  sophis4cated  demand  is  growing  around  corporate climate change repor4ng.  This may  come from investors seeking  investment grade data for  their  analysis, or  customers that want to know what a company is doing about its climate and environmental impact. 

“O2’s stakeholders get immediate and intui<ve access to verified and up to date sustainability informa<on via the O2 website. It’s easy to navigate to the issues that  maFer  to  you  without  leafing  through  a  printed  report  which  quickly becomes out of date.”16

Companies  that  have incorporated  sustainability  into their  culture are not only addressing  this drive  for informa4on, but they are also  achieving higher  levels of  efficiency, reducing costs  in their opera4ons and driving their profitability. 

Data  capture  and  tracking,  however,  is  4me‐intensive,  complex  and  difficult  in  many  cases.  Carbon management solu4ons can  streamline this process, allowing  the company  to drive efficiency  and  reduce costs. Enterprise level  tools help companies achieve sustainability goals, and become a part of  the future economy  through  the  use  of  scenario  planning,  reduc4on  ini4a4ves  and  performance  monitoring. Sustainability  repor4ng  is becoming  standard prac4ce and  the  future may well see it mandated.    A  well implemented carbon management solu4on will enable companies to make this transi4on seamlessly.

14

16 Adapted from a case study provided by CRedit360 and O2

About CDPThe  Carbon  Disclosure  Project  (CDP)  is  an  independent  not‐for‐profit  organiza4on  providing  a transforma4ve global  system  for  companies and ci4es  to measure, disclose, manage,  and share climate  change and water informa4on. Over 3,700 companies  across  the world’s  largest economies now measure  and disclose their greenhouse gas emissions, water use and climate  change risk and opportunity  through CDP,  in  order  that  they  can  set  reduc4on targets  and make  performance improvements. This  data is  gathered on behalf of 655 ins4tu4onal  investors, holding US$78 trillion in assets. CDP now holds the largest collec4on globally of self‐reported climate change data.

For more informa4on visit www.cdproject.net

This guide was produced by 

CDP in collabora4on with members of its gold carbon calcula4on partnership program ‐ CA Technologies, CRedit360 and PE INTERNATIONAL. 

hVps://www.cdproject.net/en‐US/OurNetwork/Pages/carbon‐calcula4on‐partners.aspx

15

Carbon Disclosure Project

Marieke BeckmannManager, Corporate Partnerships 

Dan SokellTechnical Partnerships and Innova4ons

info@cdproject.net 

CDP Gold Carbon Calcula4on Partners

CA Technologies 

Sonny Masero, VP Sustainability EMEASonny.Masero@ca.com 

CRedit360

Efrain Quiros, Partnerships Manager Efrain.Quiros@credit360.com

PE INTERNATIONAL

Dr. Robert Gabriel, Execu4ve Director, Corporate Sustainability & Strategy r.gabriel@pe‐interna4onal.com 

PE INTERNATIONAL

Dr. Robert Gabriel, Execu4ve Director, Corporate Sustainability & Strategy r.gabriel@pe‐interna4onal.com 

Important No2ceThe contents of this report may be used by anyone providing acknowledgement is given to Carbon Disclosure Project. This does not represent a  license  to repackage  or  resell any of the  data  reported to CDP or  the analysis presented in this report and therefore if you intend to do this you need to obtain express permission from CDP before doing so. CDP prepared the content, data and analysis in this report based on informa4on submiVed by third par4es  and in the annual CDP informa4on requests. CDP does not guarantee the  accuracy or completeness of  this informa4on. CDP makes no representa4on or  warranty, express or  implied, concerning  the fairness,  accuracy,  or  completeness of  the  informa4on  and  opinions  contained herein.  All  opinions expressed herein  are  based CDP’s judgment or judgment of the  contribu4ng  third par4es at the  4me of  this report and are subject  to change without no4ce due  to economic, poli4cal, industry, firm‐specific or any other factors. Guest commentaries where included in this  report reflect the views of their respec4ve authors.© 2012 Carbon Disclosure Project. ‘Carbon Disclosure Project’ and ‘CDP’ refers to Carbon Disclosure Project

16