Tomat: «Le banche facciano di più». . e

Manag r contro ùnprenditone.

Costa: «Le aziencie ciel Nordesisupenno® logiche familiari»

VENEZIA - Globalizzazione, di-gitalizzazione e competizione sfre-nata sui mercati internazionali. Ro-ba da manager 2,0, laureati nellemigliori business school, affamatidi tecnologia ed esperti di marke-ting. E soprattutto specialisti nellestrategie di ampliamento delleaziende e dei mercati. Un'attitudi-ne, quella dei manager, che spessocozza con l'atteggiamento - decisa-mente più prudente - delle fami-glie del Nordest, quei proprietarid'azienda che, sulla base delle deci-sioni dei manager, devono aprire ilportafoglio e finanziare di tasca lo-ro le operazioni di ampliamento orinnovamento dell'impresa.

«La riconoscenza verso il fonda-tore, la coerenza e l'identità d'im-presa sono sentimenti nobili, maormai mettono in crisi molte piùaziende di quante non ne faccianoconsolidare e sviluppare. Le azien-de, così facendo, restano imprigio-nate in un'ottica di conservazio-ne», interviene il presidente dellaCassa di Risparmio del Veneto Gio-vanni Costa durante il ConvegnoCapitani coraggiosi: manager 2.0nel Nordest del terzo millennnio or-ganizzato dall'Alea, associazionealumni dell'Università di Ca' Fosca-ri. «Bisogna guardare oltre - conti-nua Costa, che è anche docente di

Giovanni Costa Andrea Ta at

strategia d'impresa - Le aziendedel Nordest che hanno trasformatola crisi in una occasione di crescitasono quelle che hanno saputo ridi-segnare le relazioni tra la proprietàe il management superando le logi-che familiari». A conferma della te-si di Costa arriva l'esperienza del-l'amministratore delegato di Coin,Stefano Beraldo, che ha preso le re-dini del gruppo proprio in un mo-mento in cui la famiglia fondatricestava uscendo dall'azienda. «Il pri-vate equity che rilevò Coin non por-tò nessun capitale aggiuntivo, mala discontinuità diede fiducia allebanche che sulla base di un nuovopiano di sviluppo aprirono nuovelinee di credito», spiega Beraldoche oggi conta su un'azienda chesupera il miliardo e mezzo di fattu-

rato. Le soluzioni proposte dai ma-nager spesso infatti permettono adaziende in difficoltà di ripartire apatto che si rompa la catena fami-liare e si cambi strategia.

Anche Lauro Buoro, patron di Ni-ce, ricorda che, in occasione dell'in-gresso in borsa della sua società, èstato chiamato a guidare l'aziendaun amministratore delegato ester-no che avesse competenze che inazienda (e soprattutto in famiglia)non erano presenti. «Negli ultimitempi la contrapposizione tra ma-nager e famiglie è sfumata - diceBuoro - Quello che serve è la conta-minazione tra i vari livelli, solo co-sì nascono nuove idee e si possonoaffrontare le sfide del mercato». Unrapporto di collaborazione tra fami-glie e manager però non è ancorasufficiente per affrontare la situa-zione di crisi che le aziende stannoattraversando. «Serve un apportoche la finanza adesso non dà - pun-tualizza Andrea Tomat, patron diLotto e da un anno presidente diCa' Foscari Alumni - I banchieri di-cono che le aziende devono investi-re ma per farlo devono poter ri-strutturare i debiti. I costi impostidalle banche sono inaccettabili an-che a causa degli emolumenti scan-dalosi concessi ai loro manager».

«Su questo sono in parte d'accor-do - conclude Costa - ma i tempi incui in un anno un top manager dibanca poteva anche guadagnare disolo bonus l'equivalente del profit-to di una media azienda di succes-so stanno finendo. E gli organi divigilanza stanno facendo un buonlavoro per evitare distorsioni».

AI.A.(s NIVNOLIUZIONE RISERVA! A