6.5.1 Gli investimenti
6.7 La dinamica finanziaria
6.6.2 La dinamica monetaria
6.1 La storia
La compagnia aerea è stata fondata da Stelios Haji-Ioannou, la cui
famiglia possiede tuttora gran parte del capitale azionario, e cominciò ad
operare, con sede a Luton, nel 1995. La vocazione di Easyjet è da sempre
stata l’offerta di voli a basso costo, prima sul mercato anglosassone poi
su quello europeo, caratterizzata da servizi no frills1. La società collegò
inizialmente Londra Luton a Edimburgo e Glasgow, tramite 2 Boeing
737 presi in leasing, ed operava come una sorta di società virtuale, i cui
servizi erano affidati a società esterne.
Inizia dal 1996 in poi un forte sviluppo che porterà innanzitutto al
primo aereo di proprietà e poi a servire collegamenti anche sul
continente2.
Nel 1997 furono ordinati 12 nuovi Boeing e venne realizzato il
sito www.easyjet.com, attraverso il quale si potevano solo avere
informazioni sulla compagnia e sui voli3: solamente l’anno seguente fu
avviato il servizio di prenotazioni on-line. Nello stesso periodo Easyjet
riuscì a conseguire il Certificato di Operatore Aereo (CAO)4. In
precedenza la compagnia aveva operato con il CAO di Air Foyle e GB
Airways.
ordinando 15 nuovi boeing e incrementando la propria presenza sul
continente attraverso l’acquisizione della compagnia charter svizzera
1 Replicando la formula vincente della Southwest Airlines negli USA e della Ryanair in Europa. 2 Come Nizza, Amsterdam o Barcellona. 3 Le prenotazioni venivano effettuate contattando il call center presente a Easyland, il quartier generale di Luton. 4 Si tratta del documento rilasciato ad una impresa in cui si dichiara che l’operatore ha la capacità professionale o l’organizzazione necessarie ad assicurare l’esercizio dei suoi aeromobili, per le attività aeronautiche specificate nel documento stesso, in condizioni di sicurezza.
Capitolo 6 – Easyjet
216
TEA Basel AG5. Tale soluzione ha permesso a Easyjet di posizionare al
centro dell’Europa una nuova e strategicamente fondamentale base
operativa6, anche se con qualche difficoltà legata alle reazioni e alle
pressioni sul proprio governo da parte della Swissair. Nel frattempo la
compagnia trasporta un numero sempre maggiore di passeggeri: 3,6
milioni nel 1999, di cui un milione ottenuto attraverso prenotazioni on
line. Ed è proprio su Internet che Easyjet vuole puntare, cercando di
stimolare il suo utilizzo attraverso sconti, pari a 2,5 sterline nel 20007, e
accettando prenotazioni con anticipo di più di due mesi solamente tramite
la propria home page8.
Nel 2001 le tratte sono 359, le città servite 16, i passeggeri
trasportati 7,6 milioni e la flotta composta da 26 Boeing 737. Tali numeri
sono destinati ad aumentare, soprattutto grazie ad una strategia di crescita
che Easyjet porta avanti sia endogenamente, cercando di penetrare
ulteriormente in Europa10, sia esogenamente, attraverso l’acquisizione del
low cost carrier britannico Go Fly nel 2002 e la possibilità di arrivare
anche alla tedesca Deutsche BA.
Tutto questo ha portato a più di 11 milioni di passeggeri
trasportati nel 2002 e più di 20 milioni nel 2003, risultati che hanno
spinto Easyjet ad ordinare altri 120 aeroplani A319 dell’Airbus11. Questo
ordine è il frutto di un accordo con il produttore europeo nel 2002, infatti
Easyjet ha dovuto forzare una delle sue strategie vincenti: l’utilizzo di un
solo aeromobile per risparmiare su addestramento e manutenzione.
Questa situazione si è verificata innanzitutto perché gli aeromobili sono
5 Poi rinominata Easyjet Switzerland e spostata da Basilea a Ginevra. 6 Precisamente la terza, dato che poco prima venne inaugurata quella di Liverpool. 7 Attualmente pari a 5 sterline. 8 Adesso il limite è di un mese e la percentuale di prenotazioni on line è pari al 90%. 9 Grazie anche alla creazione di una nuova base operativa ad Amsterdam. 10 Una nuove base operativa è stata aperta a Berlino nel 2003, grazie alla quale sono state aggiunte 11 nuove rotte, e a Dortmund nel 2004, portando il numero complessivo di tali rotte a 143. 11 Attualmente gli aerei posseduti sono 72 Boeing 737-700 e 20 Airbus A319.
Capitolo 6 – Easyjet
217
molto simili fra loro, non condizionando quindi altre scelte strategiche, e
poi perché, non solo le condizioni contrattuali erano particolarmente
vantaggiose, ma anche perché secondo Easyjet i costi di gestione
dell’Airbus saranno inferiori anche del 10%.
Quindi il vettore inglese ha fatto passi da gigante rispetto al 1995,
prima raggiungendo buoni risultati sul mercato anglosassone con voli low
cost/no frills, poi riproponendo il proprio prodotto sul mercato europeo,
espandendosi attraverso strategie di crescita interna ed esterna. In questo
modo è riuscita a moltiplicare le rotte e le città servite, attualmente
rispettivamente pari a 179 e 50, e ad aumentare il numero degli aerei
posseduti12 e i passeggeri trasportati, spaventando, insieme alla Ryanair,
le vecchie compagnie di bandiera europee.
6.2 La struttura societaria
Il gruppo Easyjet è caratterizzato da una struttura a catena che
prevede al vertice una holding finanziaria, la Easyjet Plc, che detiene il
controllo totale di Easyjet Airline Company Ltd, la società che opera
come vettore aereo, e di Easyjet Aircraft Company Limited, EasyJet
Hamburg Limited, Yankee Bravo Aviation Limited, Yankee Charlie
Aviation Limited e EasyJet Leasing Limited, tutte con sede nelle Isole
Cayman e dedite al commercio e al leasing di aeromobili.
Controlla inoltre tramite la Easyjet Airline Company Ltd, sempre
al 100%, la EasyJet Ramp Limited e la EasyJet Services Limited, che si
occupano invece di servizi correlati al trasporto aereo, e detiene, sempre
tramite tale sussidiaria, un 25% della FLS EasyTech Limited, una società
che si occupa della manutenzione degli aeromobili.
Inoltre Easyjet Plc detiene il 49% delle azioni di Easyjet
Switzerland, acquisite nel 1999, con l’intento di penetrare in Europa con
12 Basti pensare che era partita con 2 aerei in leasing.
Capitolo 6 – Easyjet
218
una logica di crescita esogena, con l’opzione di acquisirne l’ulteriore
51%.
Fonte: Easyjet.
Inoltre Easyjet è riuscita a coadiuvare strategie di crescita interna
ed esterna, infatti dopo aver acquisito l’acquisizione di TEA Basel AG
nel 1999 e dopo aver inglobato Go Fly nel 2002, ha cercato di concludere
per l’acquisizione della compagnia aerea tedesca Deutsche BA13.
13 Probabilmente anche questa dovrebbe perdere la propria identità, come è già stato per la compagnia svizzera e per Go Fly, i cui aerei ora volano col marchio easyJet, il personale di bordo indossa l'uniforme arancione, il servizio EasyKiosk è stato attivato su tutti i voli e tutti gli aerei Go sono stati riverniciati con i colori EasyJet.
Capitolo 6 – Easyjet
6.3.1 Le strategie corporate14 Iniziando a parlare dell’orientamento strategico di fondo di
Easyjet, è innanzitutto necessario indicare l’ambito di attività del gruppo,
a tale scopo è utile richiamare la mission dell’impresa: “Fornire ai nostri
clienti servizi aerei sicuri, convenienti, a breve raggio. Creare e offrire un
prodotto garantito e affidabile con tariffe interessanti sia per i viaggi di
piacere che di lavoro su un'ampia gamma di destinazioni europee.
Raggiungere questi obiettivi tramite la crescita del nostro personale e
attraverso rapporti di collaborazione duratura con i nostri fornitori.”.
Easyjet quindi si propone come vettore dedito a servire il mercato
europeo, puntando sia sul segmento turismo che sul segmento business15,
offrendo un servizio efficiente e sicuro16, ma senza fronzoli e a tariffe
basse. Diversamente dalla Ryanair17, Easyjet nasce con tale impostazione
low cost/no frills, anche se bisogna sottolineare che il vettore irlandese è
stato fondato 10 anni prima e fu un pioniere di tale strategia: Easyjet
viene creata con lo scopo di replicare tale formula vincente.
Anche per Easyjet l’obiettivo ultimo è la crescita, lo sviluppo di
una rete che riesca a coprire tutta l’Europa, non a caso nel corso dei quasi
14 Cfr. supra $2.3 Pianificazione strategica e $4.4 Le compagnie aeree low cost. 15 Cfr. supra $3.1 La segmentazione della clientela. 16 Anche Easyjet, come Ryanair, possiede una delle flotte più giovani al mondo, con rilessi positivi non solo per quanto attieni ai costi di manutenzione e addestramento ma anche per quanto attiene alla sicurezza. Inoltre Easyjet fa parte di un Consorzio di compagnie aeree inglesi, l'Airline Group, al quale è stato assegnato, nel marzo 2001, il contratto per la gestione del sistema per il controllo del traffico aereo (NATS) per un periodo di 30 anni. L'Airline Group comprende sette compagnie aeree inglesi: Airtours, Britannia, British Airways, British Midland, easyJet, JMC, Monarch e Virgin Atlantic. Chiaramente l’investimento risponde anche a logiche strategiche per poter avere l'opportunità di avere una voce in capitolo nelle decisioni relative al controllo del traffico aereo e delle tariffe. 17 Inizialmente basata su una logica full service.
Capitolo 6 – Easyjet
220
10 anni di vita, sono aumentati progressivamente e in maniera consistente
il numero delle rotte, delle città servite, degli aeroplani e dei passeggeri
trasportati. Crescita che probabilmente nel settore del trasporto aereo è
necessaria per sfruttare le economie di scala e di densità18 e che Easyjet
ha portato avanti sia endogenamente, riuscendo negli anni ad espandersi
sul continente, sia esogenamente, acquisendo compagnie in difficoltà, ma
strategicamente importanti.
Tutto ciò è stato realizzato focalizzando la propria attenzione sui
costi, sulle tariffe basse e sulla soddisfazione del cliente, che riveste un
ruolo centrale. In realtà anche altri interlocutori sociali hanno
un’importanza tale da mantenere dei rapporti saldi, ad esempio, coi
fornitori, sia di strutture aeroportuali che di aeromobili, di riflesso
coinvolti nella crescita del vettore inglese19. Ma anche le risorse umane
sono immerse in un clima partecipativo che tenta di rafforzare i legami
tra l’impresa e i lavoratori, soprattutto attraverso premi alla produttività e
il possesso di azioni da parte dei dipendenti. Non ci sono invece accordi
con nessun’altra compagnia aerea, né alleanze o reti di sorta.
Probabilmente il forte sviluppo degli ultimi anni, i successi ottenuti, il
peso sempre maggiore nel mercato europeo ha spinto Easyjet, come
anche Ryanair, a continuare per la propria strada, incoraggiata dai
risultati ottenuti.
Coerentemente con tutto ciò, la strategia principale a livello
corporate è la crescita. Easyjet è partita trasportando 30 persone nel 1995,
adesso ne sono più di 20 milioni, le rotte erano due e limitate al mercato
anglosassone, adesso sono 179. Tale crescita, come detto, in parte è stata
endogena, il vettore infatti col tempo ha prima timidamente tentato di
18 Cfr. supra $2.2.3 L’intensità della concorrenza. 19 Non bisogna dimenticare che in molti paesi europei le difficoltà del settore del trasporto aereo sarebbero state ben peggiori se non ci fosse stato il forte sviluppo dei low cost carriers, che quindi possono presentarsi di fronte agli altri attori del sistema con numeri invidiabili anche per determinate compagnie di bandiera.
Capitolo 6 – Easyjet
approdare sul continente, con dei collegamenti ad Amsterdam, Nizza e
Barcellona, ha creato inoltre una base a Liverpool, la seconda dopo
quella di Luton, ma poi col tempo ha moltiplicato tali collegamenti,
investendo e aumentando la propria presenza sul territorio.
Parallelamente è stata portata avanti una strategia di crescita esogena con
una serie di acquisizioni, come quella della compagnia svizzera TEA
Basel AG, necessaria per creare una base nel cuore dell’Europa, o di Go
Fly dalla British Airways, rilevando aeromobili e preziosi slot
aeroportuali.
Tutto questo ha portato allo sviluppo accanto alla Easyjet Airline,
l’impresa dedita al mero trasporto aereo, di una serie di società che
svolgono servizi correlati, come la Easyjet Ramp che si occupa della
gestione bagagli, o della Easyjet Services, che si occupa di tutti quei
servizi come check-in, operazioni di imbarco e delle attività connesse ai
voli, entrambe presso l'aeroporto di Luton, ma che presto opereranno
anche in Svizzera. All’inizio della propria attività Easyjet, ancora molto
piccola e quasi sconosciuta, si appoggiava ad imprese esterne per
ottenere tali servizi, solo dal 2000 ci sono state aggregazioni di società
attorno al proprio core business, anche se limitatamente a due sole basi
operative, secondo una timida logica di integrazione20 verticale in senso
discendente. In realtà Easyjet si occupa anche direttamente della
distribuzione dei propri biglietti, soprattutto attraverso Internet, ma anche
tramite i proprio call center, eliminando qualsiasi intermediario col
cliente finale, però diversamente dalla Ryanair non è stata costituita una
società apposita21. In senso ascendente l’integrazione è realizzata
20 Per maggiori approfondimenti vedi CODA V., Strategia aziendale, Utet, Torino, 1998 e CAFFERATA R., Sistemi ambiente e innovazione, Giappichelli, Torino, 1995. Cfr. supra $2.3.1 Le strategie corporate. 21 Easyjet, come le altre compagnie low cost, offre servizi di catering, a pagamento, e duty free a bordo attraverso il cosiddetto EasyKiosk. Anche in questo caso il vettore , come per la Ryanair Easyjet ,si occupa della mera distribuzione di prodotti forniti da soggetti esterni.
Capitolo 6 – Easyjet
222
attraverso la costituzione di una serie di società che si occupano del
commercio e il leasing di aeromobili.
Possiamo quindi affermare che Easyjet ha puntato su una strategia
di crescita basata sulla concentrazione, in parte integrandosi
orizzontalmente, sia secondo una logica endogena che esogena, in parte
verticalmente, sia a monte che a valle del proprio processo produttivo.
6.3.2 Le strategie competitive
Easyjet si caratterizza per essere una compagnia orientata alla
focalizzazione sui costi, che quindi si propone di produrre attraverso una
struttura di costi fortemente contenuta, soprattutto rispetto ai vettori di
bandiera, che le permette di offrire il proprio prodotto a prezzi
estremamente bassi.
Le tecniche che utilizza Easyjet sono per certi versi simili a quelle
della Ryanair, ma c’è una differenza fondamentale: la compagnia
irlandese serve esclusivamente aeroporti secondari. Easyjet tratta invece
sia con aeroporti principali sia con secondari, per tale motivo il suo
prodotto può essere considerato sostitutivo rispetto a quello dei vettori
full service, mentre quello di Ryanair integrativo.
La principale conseguenza è che le tariffe medie praticate da
Easyjet sono più alte di quelle di Ryanair22, potrebbe quindi perdere tutta
quella clientela estremamente sensibile al prezzo, ma le permette di
raggiungere tutti coloro che sono maggiormente interessati al luogo di
destinazione23, o più generalmente alla qualità del servizio.
22 Ryanair dichiara per il periodo 2001/2002 una tariffa media di 49€, contro i 76 di Easyjet; La tariffa media di British Airways e Lufthansa, che offrono un servizio full service, è rispettivamente di 321 e 268€. 23 I costi dei servizi aeroportuali, sia relativi ai servizi di handling e simili sia le landing fees, sono generalmente più elevati negli aeroporti maggiori, andando ad incidere poi sulle tariffe.
Capitolo 6 – Easyjet
223
Per il resto le strategie di Easyjet riprendono in determinati casi
gli elementi che hanno fatto la fortuna si Ryanair e Southwest24.
Bassi costi unitari; i costi vengono abbattuti seguendo diverse
strade, in modo tale da poter offrire un prodotto a tariffe basse ma
qualitativamente buono:
1. uso di Internet per ridurre i costi di distribuzione; la vendita dei
biglietti è affidata a Internet25 e ai call center, non ci sono quindi
intermediari a cui dover corrispondere commissioni. L’utilizzo di
Internet è sostenuto da una serie di agevolazioni, come gli sconti
di 5 sterline per ogni tratta, la possibilità di accedere alle
promozioni e di prenotare con anticipo di più di un mese, non
eseguibili se con prenotazione tramite call center ;
2. non vengono emessi biglietti; per viaggiare è sufficiente
presentarsi al banco del check-in col passaporto o altro
documento di identità valido per l'espatrio e il numero di
conferma della prenotazione, eliminando così i costi di emissione;
3. non vengono serviti pasti gratuiti a bordo; eventualmente
possono essere comprati, diminuendo così i costi di erogazione
del servizio;
scegliendo sia aeroporti principali che secondari26, questi ultimi
sono meno costosi, meno congestionati e permettono tempi di
turnaround27 degli aeromobili più rapidi, riducendoli a 30 minuti
o anche meno. EasyJet riesce così ad ottenere maggiori rotazioni
sulle tratte a maggiore frequenza e quindi un migliore utilizzo
degli aeromobili. Viene inoltre utilizzato un solo modello di 24 Cfr. supra Cap. 5 Ryanair. 25 Easyjet dichiara di vendere il 90% dei propri biglietti tramite Internet. 26 Nello specifico gli aeroporti principali sono di solito quelli relativi all’Europa continentale, mentre sul mercato anglosassone, più congestionato, si tratta con aeroporti secondari, come quello di Luton a Londra. 27 Tempo intercorrente tra l'arrivo di un volo e la partenza del successivo.
Capitolo 6 – Easyjet
del personale, anche se ultimamente è stato scelto un nuovo
fornitore, a causa di condizioni contrattuali favorevoli e di costi di
manutenzione previsti inferiori. Non bisogna infatti dimenticare
che dotarsi di aeromobili giovani significa maggiore efficienza e
quindi minor consumo di carburante e anche minore
manutenzione, ed infatti Easyjet possiede una delle flotte più
giovani al mondo28.
5. Basso numero di dipendenti; ogni dipendente di Easyjet in media
serve 5500 passeggeri, contro i 996 di Iberia e i 620 di British
Airways. Ci sono quindi forti risparmi in termini di costo del
lavoro, anche se ne risente chiaramente il livello del servizio29.
Centralità dello yield management30; come essa stessa dichiara:
“la struttura delle nostre tariffe è basata sul rapporto tra
domanda e disponibilità di posti, ed i prezzi normalmente
aumentano man mano che i posti vengono venduti su ciascun
volo. Quindi, in generale, prima avviene la prenotazione e più
bassa sarà la tariffa. Talvolta, per motivi di mercato, le tariffe
potrebbero subire ulteriori ribassi nel tempo. Il nostro sistema di
prenotazioni aggiorna in tempo reale le tariffe per tutti i voli ed è
basato sulla previsione di riempimento per ciascun volo. Se
l'aereo si riempie piú velocemente del previsto, allora i prezzi
aumentano. In questo modo evitiamo l'effetto non desiderato di
vedere esauriti i posti sui voli più richiesti mesi in anticipo
rispetto alla data di partenza”31.
28 Un’altra differenza sostanziale con Ryanair è rappresentata dal fatto che questa non ricorre a leasing di aeromobili mentre Easyjet lo ha sempre fatto. 29 In realtà la Ryanair si attesta a circa 9500 passeggeri per dipendente, quindi anche nell’ambito del segmento low cost c’è chi punta a ridurre estremamente le tariffe e chi cerca comunque di offrire un servizio qualitativamente migliore. Fonte: Ryanair. 30 Cfr. supra $4.4.3 Yield management. 31 Cfr. www.easyjet.com
Capitolo 6 – Easyjet
nei mercati dove ha una presenza più significativa: Regno Unito,
Paesi Bassi e Svizzera. Nel Regno Unito l’aerolinea ha raggiunto
una notevole notorietà anche grazie alla serie Tv “Airline”, in
onda dal 1999, filmata tra i passeggeri e lo staff di EasyJet.
Network basato su più hub; EasyJet fornisce collegamenti point
to point su rotte intraeuropee. Il fatto di utilizzare più basi per le
proprie operazioni di volo le consente di ridurre i possibili rischi
che le deriverebbero dalla presenza in un solo mercato geografico
e di aumentare le proprie dimensioni raggiungendo al contempo
economie di scala.
aziendale forte e coerente, internamente nota come “orange
culture”. Il management crede che la condivisione dei valori
aziendali possa motivare il personale a raggiungere sempre più
alti livelli di produttività. Il motto di EasyJet e della sua “orange
culture” è riassunto nella frase: “everybody makes a difference,
orange is the difference”. Vengono organizzati periodicamente
meeting e incontri per informare i dipendenti e invitarli a una più
viva partecipazione negli eventi aziendali. La struttura
organizzativa interna è semplice con pochi livelli gerarchici. Il
clima è informale: tutti i dipendenti vestono sempre casual.
Easyjet è un’azienda paperless: si avvale della tecnologia
informatica per tutte le pratiche amministrative e burocratiche.
Attenzione alla qualità del servizio offerto. EasyJet considera
un punto focale della propria strategia l’impegno a fornire un
servizio di trasporto sicuro, professionale, “amichevole” e
Capitolo 6 – Easyjet
informale32. Il fatto che il servizio venga definito senza fronzoli
non significa che esso sia qualitativamente basso, ma solo che
vengono eliminati tutti gli elementi accessori rispetto al prodotto
principale e cioè rispetto al mero trasporto aereo. Questo è
testimoniato anche dai primi posti che Easyjet, Ryanair e
Southwest ottengono nelle classifiche di puntualità, perdita di
bagagli e lamentele passeggeri.
6.4 Analisi della redditività Dal 2000 al 2003 Easyjet ha visto diminuire costantemente la
propria redditività netta, infatti il ROE partendo dal 33,6% è sceso prima
al 12% poi al 6,7% e infine al 4,3%.
Analizzando le cause della redditività, bisogna segnalare che
segue tale trend anche il ROI33, che passa dall’11% al 7,6% al 6,6% e
infine al 4,3% nel 2003, mentre il ROS è stabile e intorno al 10% nei
primi due esercizi, per poi incrementare di due punti percentuali e infine
calare fino al 5,2% nel 2003. Il tasso di rotazione degli investimenti tende
a diminuire dal 2000 al 2002, passando dal 101,3%, al 70,2% , al 51,8%,
in ripresa invece nel 2003 e pari all’82,6%.
32 Easyjet ha ottenuto una serie di riconoscimenti, per motivazioni diverse, importanti per una compagnia aerea. Per quanto attiene al qualità del prodotto offerto nel 2000 viene premiata per il miglior servizio a bordo in occasione dell'assegnazione degli International Flight Catering Association Awards. 33 Cfr. supra $5.5 Analisi della redditività.
Capitolo 6 – Easyjet
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
2000 2001 2002 2003
Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet. In particolare il ROS è stato influenzato per quanto attiene al numeratore
da un reddito operativo crescente fino al 2002, in particolare fra il 2001 e
il 2002 aumenta del 82,5%, ma in calo del 30% nell’ultimo esercizio. In
effetti nei primi 3 anni il ricavi crescono parallelamente ai costi, in
risposta all’aumento dell’attività operativa voluta da Easyjet aumentando
numero di rotte e di città servite. Nel 2003 però assistiamo di nuovo ad
un aumento dei ricavi34 pari al 69%, ma i costi salgono dell’83,2%. Tale
situazione si verifica dal punto di vista dei ricavi a causa di della
diminuzione delle tariffe medie del 6,7%35, dal punto di vista dei costi
per una serie di motivi come l’aumento delle tasse aeroportuali e delle
34 I ricavi per percentuali superiori sempre al 94,5% sono relativi al mero servizio di trasporto aereo, la restante parte riguarda il servizio di catering, le tariffe per peso eccessivo dei bagagli, commissioni per cambio biglietto e ricavi da internet. 35 In realtà bisogna anche considerare il positivo impatto dei ricavi accessori, che crescono costantemente nel corso del quadriennio fino ad avere un peso del 5,5% nel 2003.
Capitolo 6 – Easyjet
228
tariffe di handling in diversi aeroporti europei36, l’aumento del prezzo del
carburante37, ma anche a causa dei costi d’integrazione di Go Fly, del
relativo ammortamento dell’avviamento e dell’aumento degli aeromobili
in leasing38. Tale andamento dei costi e dei ricavi operativi influisce
quindi sul reddito operativo, numeratore del ROS, il cui denominatore è
invece rappresentato proprio dai ricavi delle vendite, ed è a causa della
crescita più che proporzionale dei costi rispetto ai ricavi, nel 2003, che
tale indice arriva a più che dimezzarsi.
Grafico 6.2 Analisi del ROI.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2001 2002 2003
Accanto al ROS analizzando il tasso di rotazione degli
investimenti notiamo un continuo peggioramento che porta l’indice nel
36 Easyjet sottolinea invece che negli aeroporti di Luton e Ginevra, dove gestisce autonomamente i servizi di handling, i costi sono cresciuti meno che proporzionalmente rispetto alla crescita dei passeggeri, sottolineando la maggiore efficienza nell’effettuare tali servizi. 37 I consumi di carburante per Easyjet crescono del 118%, in parte a causa delle maggiori rotte praticate, in parte a causa dell’aumento della lunghezza media delle tratte e in parte a causa dell’aumento del prezzo del petrolio, anche se questo è bilanciato leggermente dal rafforzamento della sterlina sul dollaro. 38 Easyjet diversamente dalla Ryanair possiede sia aeromobili di proprietà, sia aeromobili in leasing.
Capitolo 6 – Easyjet
229
2002 al 51,8% rispetto al 101,3% da cui era partito nel 2000. Nel 2001 è
soprattutto il forte aumento della liquidità a far aumentare il capitale
investito, mentre nell’esercizio successivo la causa è da imputare
all’acquisizione di Go Fly. Nel 2003 invece l’aumento del capitale
investito è pari al 5%, mentre i ricavi aumentano tanto da riportare
l’indice a più dell’80%.
C’è da osservare la capacità di legare la propria redditività netta a
quella operativa, in particolar modo nei primi due anni39, anche se è
necessario sottolineare che nel 2000 le imposte sono assenti e nel 2001
sono molto limitate, grazie all’utilizzo della tassazione differita40. Nei
due periodi successivi la gestione extracaratteristica influisce
maggiormente, sia grazie ad una gestione finanziaria sempre positiva, sia
per la gestione accessoria negativa per via di un accordo per l’acquisto di
Deutsche BA con British Airways, che ha determinato la nascita di
un’opzione poi svalutata nel 2003, sia per un’altra svalutazione nel 2002
e relativa all’investimento in The Airline Group Limited41.
L’influenza degli oneri finanziari sulla redditività non è così
significativa, tanto che il costo medio dell’indebitamento scende nel giro
di quattro anni dal 6,86% al 2,13%. Diminuiscono in questi anni i prestiti
onerosi, sostituti dal capitale proprio che alla fine del 2003 pesa per più
del 67%42 rispetto al totale delle fonti, mentre i debiti di finanziamento
scendono al 6,5%, rispetto al 46,1% da cui erano partiti. Solo nel 2003
c’è un aumento del 4,46% di tale grandezza, a cui però non corrisponde
un parallelo aumento degli oneri finanziari, coerentemente col
miglioramento del tasso di rotazione del capitale investito. Per quanto
39 Il tasso d’incidenza della gestione extra-caratteristica è pari nei quattro periodi rispettivamente al 77%, 99%, 70,5% e 67%. 40 Cfr. www.asb.org.uk- FRS 19. 41 Si tratta di un consorzio di compagnie aeree dedito al controllo del traffico aereo che Easyjet ha svalutato completamente a causa della situazione verificata a seguito dell’11 Settembre. 42 Nel 2000 era pari al 25%.
Capitolo 6 – Easyjet
230
attiene agli altri tassi di rotazione, la velocità dei crediti verso clienti
tende a diminuire, ma la loro influenza è comunque limitata vista la
relativa poca importanza rispetto al totale dell’attivo43.
Sinteticamente quindi l’aumento del capitale netto nel corso di
tutto il quadriennio, accompagnato da una crescita del reddito netto meno
che proporzionale ha determinato una diminuzione progressiva del ROE,
il cui livello iniziale era però falsato dal differimento totale delle imposte.
6.5 Analisi della struttura patrimoniale L’obiettivo di questo paragrafo è quello di studiare i cambiamenti
che hanno interessato la struttura patrimoniale nel corso del quadriennio
2000-2003, cercando di valutare le relazioni tra l’attivo e il passivo
patrimoniale e rinviando ai prossimi due paragrafi per i necessari
approfondimenti.
Innanzitutto la rapporto tra l’attivo e il passivo a breve aumenta
fortemente nel 2001 passando dal 65% al 257%; negli anni successivi
invece diminuisce e arriva prima al 201% e poi al 182,8%. Livelli così
alti dell’indice sono raggiungibili grazie al forte peso delle liquidità
immediate, infatti dal punto di vista del numeratore Easyjet è comunque
un’impresa di servizi, non ha quindi significative presenze di scorte, e
tratta direttamente col consumatore finale, tramite Internet o tramite i
propri call center, limitando così i crediti verso clienti; per quanto attiene
al numeratore ciò che pesa di più sono i debiti verso fornitori e i ratei e
risconti.
escludendo quindi quelle poste che non hanno pertinenza perché relative
alla gestione finanziaria, i risultati sono simili e l’andamento dell’indice
43 Stesse considerazioni valgono per le scorte, mentre i prodotti in corso di lavorazione non sono presenti.
Capitolo 6 – Easyjet
non ha differenze significative col precedente, sottolineando la centralità
della gestione operativa e la bassa presenza di crediti e debiti finanziari a
breve. L’unico dato interessante è il valore, sia dell’attivo a breve che
dell’attivo corrente, inferiore rispetto al passivo a breve e al passivo
corrente, nel primo anno, ma non tale da destare preoccupazioni come
dimostra il buon cash flow che la gestione riesce a produrre
successivamente.
Anche il rapporto tra capitale netto e attivo fisso subisce un forte
incremento tra il primo e il secondo periodo, passando dal 32% al 146%,
dopo l’aumento del capitale sociale. Nell’esercizio successivo il forte
incremento delle immobilizzazioni, soprattutto immateriali, supera la
crescita del capitale netto, di nuovo spinto da un ulteriore aumento di
capitale sociale, ma anche grazie all’utile conseguito; infine nel 2003 il
valore del rapporto cala ulteriormente di nuovo a causa dell’aumento
delle immobilizzazioni, più che proporzionale rispetto all’utile
conseguito, unica posta in crescita del denominatore.
Parallelamente il rapporto fra debiti consolidati e attivo fisso
tende a scendere progressivamente, infatti passa dal 53,7% del 2000 al
16,6% del 2003, per l’aumento del denominatore ma anche per la
diminuzione del numeratore.
Assistiamo quindi ad una sostituzione del capitale di terzi con
capitale proprio, attraverso il quale finanziare la crescita delle
immobilizzazioni44. Tale evoluzione è testimoniata anche dal grado di
indebitamento che passa da quasi il 300% del 2000 al 60,5% del 2001 e
per arrivare nel giro di altri due anni al 48,7%. Parallelamente la
maggiore solidità patrimoniale è evidenziata anche dal rapporto
d’indebitamento che da quasi il 400% arriva nel 2003 al 148,6%.
44 Riuscendo inoltre, dal lato economico, a ridurre fortemente gli oneri finanziari.
Capitolo 6 – Easyjet
232
6.5.1 Gli investimenti Il capitale investito di Easyjet è in continuo aumento nel corso del
quadriennio analizzato, colpisce in particolar modo la forte crescita nel
2001 e nel 2002, pari rispettivamente al 95% e 110%, molto contenuta
invece nel 2003 e pari al 5,85%.
Disaggregando il dato possiamo verificare, dal punto di vista del
ciclo operativo, che l’attivo corrente è in leggera diminuzione nel 2000,
del 4%, poi però c’è una crescita quantomeno insolita che tocca il 430%,
seguita da un quasi 80% nel 2002 e infine una diminuzione del 9% nel
2003. L’attivo fisso invece cresce continuamente a ritmi pari a circa il
20% nel primo e nell’ultimo esercizio, mentre nel 2001 l’incremento è
solo del 5,5% e nel 2002 c’è un’espansione addirittura del 150%.
Grafico 6.3 Analisi dell’attivo corrente.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
2000 2001 2002 2003
Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet.
Per quanto riguarda l’attivo corrente nel primo periodo la crescita
delle liquidità differite non riesce a compensare la diminuzione del 53%
delle liquidità immediate, mentre nel 2001 sono queste ultime che sono
soggette ad un incremento vertiginoso, infatti passano da 22.301.000 a
386.941.000 euro; nel 2002 c’è un’ulteriore espansione di tale valore del
Capitolo 6 – Easyjet
233
75% , mentre le liquidità differite più che raddoppiano per effetto dei
crediti correnti, dei ratei e risconti e degli altri crediti; infine nel 2003 le
liquidità immediate diminuiscono del 21,6% e quelle differite aumentano
del 47,5%. L’attivo fisso incrementa a causa, nel 2002, dell’aumento
delle immobilizzazioni materiali45, in particolare degli hangar e degli
aerei, coerentemente con la strategia di crescita di Easyjet; nel periodo
successivo c’è da segnalare l’incremento delle partecipazioni, per via
dell’investimento nel The Airline Group Limited, il consorzio dedito al
controllo del traffico aereo; nel 2002 le immobilizzazioni materiali
diminuiscono del 10%, ma sono quelle immateriali che hanno l’impatto
maggiore dovuto all’acquisizione della Go Fly, contemporaneamente la
svalutazione delle partecipazioni nel consorzio e l’acquisizione di
un’opzione di acquisto della Deutsche BA hanno l’effetto complessivo di
far diminuire del 7,5% le immobilizzazioni finanziarie; nel 2003
l’aumento dell’attivo fisso è dovuto in particolare alle acquisizioni di
aeroplani ( +6%) e di hangar (+260%).
Grafico 6.4 Analisi dell’attivo fisso.
0%
20%
40%
60%
80%
2000 2001 2002 2003
45 Tale crescita riesce a sovrastare la leggera diminuzione delle immobilizzazioni immateriali, relative all’avviamento di Easyjet Switzerland.
Capitolo 6 – Easyjet
Tali evoluzioni nella struttura dell’attivo patrimoniale hanno l’effetto
complessivo di far aumentare il peso dell’attivo corrente sul totale degli
investimenti che passa dal 21% del 2000 nei tre anni successivi
rispettivamente al 57,4%, al 49,2% e infine al 42,3%46.
Sono in particolare le liquidità immediate a vedere aumentata la
propria incidenza, che dal 5,4% passa al 48% giro di un esercizio, per poi
calare fino al 2003 (30%).
Le immobilizzazioni materiali sono stabili per i primi due anni,
vedono così diminuire il proprio peso rispetto al totale dell’attivo, che nel
frattempo è aumentato, passando dal 77,6% al 40%; nei due esercizi
successivi prima scendono ulteriormente fino al 17,4% poi si riprendono
e si attestano al 28,45%47. Le immobilizzazioni immateriali, come detto,
crescono per effetto dell’acquisizione di Go Fly, e arrivano al 30% negli
ultimi due esercizi; quelle finanziarie, presenti solo nel biennio centrale,
hanno un peso piuttosto limitato (intorno all’1%).
Grafico 6.5 Analisi dell’attivo patrimoniale.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
2000 2001 2002 2003
Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet.
46 Ovviamente simmetrico l’andamento dell’attivo fisso. 47 Ci riferiamo soprattutto agli aeroplani e agli hangar,dato che gli altri valori hanno un’incidenza minima.
Capitolo 6 – Easyjet
composizione degli investimenti, in particolare vediamo che il rapporto
tra attivo corrente e attivo fisso passa dal 26,8% del 2000 al 134,6% del
2001, come detto soprattutto per effetto delle liquidità immediate; tende
poi a calare prima al 96,8% poi al 73,3%, per effetto degli aumenti in
immobilizzazioni.
6.5.2 Le fonti di finanziamento
Il passivo di Easyjet è stato relativamente stabile nei primi due
esercizi, ma aumenta fortemente nel 2002 e 2003, rispettivamente del
77,2% e del 61,3%. Parallelamente il capitale netto, è in continua crescita
soprattutto nei primi tre periodi. Nel biennio centrale soprattutto tramite
l’emissione di nuove azioni, ma anche attraverso l’utile d’esercizio, tale
valore è riuscito a crescere prima del 381,6%, poi del 130%; l’incremento
del primo e dell’ultimo periodo è invece da imputare principalmente
all’utile conseguito e non distribuito.
Analizzando il passivo dal punto di vista del ciclo operativo,
crescono sia i debiti correnti48, soprattutto nei primi tre esercizi, ma
anche le passività presunte49, mentre i debiti di finanziamento sono in
flessione sempre tranne nell’ultimo periodo50.
Ovviamente i cambiamenti avvenuti incidono sulla composizione
del passivo, infatti il capitale netto accresce il suo peso rispetto al 25,2%
48 Nel quadriennio rispettivamente del 55,3%, del 46,4%, del 125% e del 5,81%. Questi cambiamenti avvengono soprattutto a causa dei debiti verso fornitori, dei debiti triutari e dei ratei e risconti. 49 In particolare nel 2002 c’è uno strano aumento del 1380% nel fondo manutenzione aerei, l’anno successivo l’incremento è di un ulteriore 51%. Tale crescita è da ricondurre al contratto di leasing di aeroplani stipulato che impone che, alla scadenza, all’eventuale riconsegna il bene sia come nelle condizioni iniziali. 50 Calano del 12,4%, del 30,6% poi del 16,3%, infine aumentano del 4,46%. Nello specifico tale andamento è dovuto ai debiti a lungo, che sovrastando in consistenza quelli a breve, riescono a imporre il proprio trend.
Capitolo 6 – Easyjet
236
iniziale e si porta nel triennio successivo a valori che oscillano tra il 62 e
il 68%.
Il debiti correnti vedono diminuire la propria incidenza dal 28% del 2000
al 22,5% del 2002 e 2003; i debiti di finanziamento addirittura passano
dal 46% a poco più del 6% negli ultimi due anni; le passività presunte
quasi assenti nei primi due esercizi arrivano prima al 2,66% e poi al
3,8%.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Passivo 74,76% 37,71% 31,69% 32,74%
2000 2001 2002 2003
Fonte: elaborazioni proprie su dati Easyjet. Grafico 6.7 Analisi del passivo (ciclo operativo).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
Debiti di finanz. 46,12% 16,39% 6,54% 6,46%
Pass. presunte 0,71% 0,38% 2,66% 3,80%
2000 2001 2002 2003
Capitolo 6 – Easyjet
Dal punto di vista del ciclo convenzionale, le differenze maggiori
sono rappresentate dai debiti a breve che aumentano per i primi tre anni51
e sono stabili invece nel quarto, e da quelli consolidati, che diminuiscono
per i primi tre anni52 e salgono del 40% nell’ultimo esercizio. Il peso del
passivo a breve passa dal 32,5% al 23,1% e quello del passivo
consolidato dal 42,3% al 9,6% nel giro di quattro esercizi53.
6.6 La dinamica finanziaria
Dal punto di vista degli impieghi, il rendiconto finanziario di
Easyjet, afferente alla gestione corrente, mette in evidenza innanzitutto la
politica di espansione che ha portato all’acquisto di aeroplani e hangar,
per quanto attiene alle immobilizzazioni materiali nel 2001 e 200354,
all’acquisizione di Go Fly, che spiega la forte crescita delle
immobilizzazioni immateriali nel 200255, e di alcune partecipazioni in
The Airline Group Limited, oltre all’opzione non esercitata di acquisto
della Deutsche BA, che hanno portato all’incremento delle
immobilizzazioni finanziarie56.
Parallelamente assistiamo ad una continua diminuzione dei debiti
di finanziamento (che pesano per il 13,6% e 2,9% nel 2001 e 2002
rispetti al totale degli impieghi), salvo un leggero aumento nell’ultimo
esercizio (2,7%). Infatti le fonti finanziarie a cui attinge Easyjet sono
soprattutto l’aumento del capitale sociale e l’autofinanziamento, mentre
poco significative sono state un paio di dismissioni nel corso del
quadriennio57. Infatti soprattutto nel 2001 e 2002 ci sono state due
51 48,5% nel 2000, 34,26% nel 2001, 129,7% nel 2002. 52 Rispettivamente del 14,3%, del 29% e dell’1,5%. 53 Ci pare inutile elencare in questo caso gli indici di composizione del finanziamento che forniscono sostanzialmente le stesse informazioni. 54 Rispetto al totale degli impieghi pesano rispettivamente per l’8,4% e il 144,6%. 55 73,4% sul totale degli impieghi. 56 2,6%, 1,4% e 1% nel corso del triennio. 57 Il loro peso nel 202 è pari allo 0,6% e nel 2003 al 2%.
Capitolo 6 – Easyjet
emissioni di azioni che insieme al crescente autofinanziamento hanno
permesso di trovare le forme di copertura per i propri impieghi.
Come appena accennato l’autofinanziamento, inteso come flusso
di CCN della gestione corrente, è sempre cresciuto in valore assoluto,
mentre in termini relativi passa dal 20,8% del 2001, al 16,36% del 2002 e
infine al 76,6% nel 2003 rispetto al totale delle fonti. Tale situazione si
verifica soprattutto a causa del forte peso dell’aumento del capitale
sociale, pari al 79,2% e al 77,5% rispettivamente nel 2001 e 2002, mentre
nel 2003 tale soluzione viene quasi del tutto abbandonata (6%). Non
bisogna inoltre dimenticare l’aumento nel fondo per rischi e oneri
nell’ultimo biennio, rispettivamente 5,5% e 12,6%, legato soprattutto al
fondo manutenzione aerei, a causa di contratti di leasing sia stipulati sia
trasmessi con l’acquisizione di Go Fly.
Il forte incremento di CCN nel corso del 2001, pari al 74%
rispetto al totale complessivo, è stato seguito da risultati meno
soddisfacenti nel 2002, periodo in cui tale variabile si dimezza in valore
assoluto e pesa per il 20% rispetto al totale, a causa soprattutto
dell’ingente impiego di risorse destinate per l’acquisizione di Go Fly, e
nel 2003, in cui invece le acquisizioni di immobilizzazioni materiali
provocano un decremento di CCN.
6.6.1 Analisi del capitale circolante netto
Dal punto di vista del ciclo corrente, Easyjet è riuscita a generare
flussi di capitale circolante netto (CCN) in maniera crescente nel corso
del triennio analizzato, in termini assoluti. In termini relativi, invece,
mentre il 2001 e il 2002 sono piuttosto simili, con diminuzioni
complessive pari all’84% rispetto al totale degli aumenti aumenti, nel
2003 le diminuzioni aumentano a quasi il 90%, a causa del maggior costo
del carburante e, dal punto di vista dei costi di servizi, dei nuovi contratti
Capitolo 6 – Easyjet
di leasing di aeromobili stipulati, nonché degli aumenti delle tasse
aeroportuali. Tutto ciò ha comportato una diminuzione nel flusso di CCN
operativo in termini relativi: pari al 10,3% rispetto agli aumenti.
Un’importante informazione può essere ottenuta osservando che
la gestione extra-operativa ha un’influenza molto limitata. Infatti la
gestione finanziaria è sempre positiva, soprattutto conseguentemente alla
diminuzione dei prestiti onerosi e dei relativi interessi passivi, ma ha
un’incidenza che gira fra lo 0,5% e neanche il 2%; le imposte pesano per
lo 0,6%, il 4% e il 2%; la gestione accessoria è praticamente assente.
Easyjet riesce ottimamente a legare il proprio autofinanziamento alla
gestione operativa, infatti come si evince da questi dati l’influenza della
gestione extraoperativa tocca al massimo i due punti percentuali rispetto
al totale degli aumenti.
Per quanto attiene alle variazioni della composizione del CCN
anche in questo caso, come per Ryanair, è la liquidità il dato che
maggiormente attira l’attenzione: infatti nei primi due anni è in aumento
e pesa rispettivamente per il 96,5% e peri 79%. Gli altri aumenti sono
legati ai cediti verso clienti e ai ratei e risconti.
Nel primo anno le fonti sono in particolare composte per l’11%
da ratei e risconti, relativi in particolar modo a voli pagati ma non ancora
effettuati, e complessivamente per altri quattro punti percentuali da
aumenti di debiti verso fornitori, di debiti tributari, di altri debiti e da
diminuzioni di altri crediti; l’ulteriore 85% è riconducibile all’incremento
di CCN. Nel 2002 l’incremento dei ratei e risconti pesa invece per il
42,5%, raddoppia il peso dell’incremento di altri debiti e debiti verso
fornitori, mentre i debiti tributari crescono fino all’8%; in questo periodo
l’incremento del CCN pesa per 42,7%, circa metà dell’anno precedente.
Il 2003 si dimostra come un periodo sui generis, infatti tra gli
impieghi troviamo aumentano i crediti verso clienti, che pesano per il
Capitolo 6 – Easyjet
240
27,7%, e i ratei e risconti, 8,7%, e diminuiscono varie classi di debiti58
per un totale di circa l’11%. Per quanto attiene alle fonti osserviamo una
forte diminuzione delle liquidità, che pesano per il 77,4%, e un aumento
dei ratei e risconti passivi, che pesano per il 22,6%. Questo periodo è
anche segnato da un decremento di CCN, pari al 51% rispetto al totale
delle fonti.
Complessivamente dal 2001 al 2003 in CCN ha un’incidenza
sempre inferiore rispetto al capitale investito e pari rispettivamente al
36,4%, al 26,7% e al 19,8%. Parallelamente la redditività del CCN passa
dal 20,6%, al 24,5% e al 21,7%. Probabilmente, anche se nel 2002
osserviamo un dato contrastante, la diminuzione nel CCN potrebbe
essere legata alla diminuzione della sua redditività59.
6.6.2 La dinamica monetaria
Restringendo l’analisi alla sola dinamica monetaria, notiamo
innanzitutto forti cambiamenti tra un anno e l’altro nel corso del periodo
analizzato. Infatti studiando innanzitutto l’esercizio 2001 è possibile
affermare che il cash flow corrente è legato fortemente alla gestione
operativa. Nello specifico sono i ricavi ad avere il peso maggiore fra le
entrate, visto che le altre voci pesano complessivamente per l’1,75%
rispetto al totale delle entrate. Le uscite monetarie sono caratterizzate da un
peso elevato dei costi per servizi, del lavoro e di materie,
complessivamente pari all’85,5% rispetto alle entrate totali, in parte
compensate dall’aumento dei debiti verso fornitori, di altri debiti e di ratei
e risconti passivi, complessivamente pari al 9,5%. In questo periodo il cash
flow corrente è stato pari al 24% del totale delle entrate.
58 Debiti verso fornitori, debiti tributari e altri debiti. 59 Inoltre il peso dei crediti verso clienti tende a diminuire fino al 2002, parallelamente la loro redditività tende ad aumentare; nel 2003 aumenta leggermente il peso ma ne diminuisce la redditività.
Capitolo 6 – Easyjet
Sempre nel 2001 dal punto di vista patrimoniale, le entrate,
composte quasi esclusivamente da aumento del capitale sociale, superano
abbondantemente le uscite60, formate per il 53,4% da diminuzione dei
debiti di finanziamento, per il resto notiamo soprattutto gli acquisti di
immobilizzazioni materiali (33%) e immateriali (10,4%).
Il flusso di cassa patrimoniale, pari al 63,5% del cash flow totale,
unito a quello corrente, pari al restante 36,5%, determinano un forte
incremento della liquidità, infatti le disponibilità iniziali erano pari al 5,7%
di quelle finali.
Nel corso del 2002, per quanto attiene al cash flow corrente,
nuovamente sono i ricavi a costituire l’elemento principale delle entrate,
anche se l’aumento dei crediti verso clienti e dei ratei e risconti attivi pesa
questa volta per l’8,5%. Relativamente alle uscite, la situazione è simile a
quella dello scorso anno, anche se bisogna registrare l’aumento del 6% del
peso dei costi per servizi61. Ma il dato più interessante è l’incidenza
dell’incremento dei ratei e risconti passivi che sale a più del 19%, che porta
il totale delle uscite operative al 69% rispetto al totale delle entrate,
conseguentemente il cash flow operativo pesa per il 31% contro il 24% del
precedente periodo. Anche nel 2002 il cash flow extra-operativo non ha
una rilevanza particolare, pesando per l’1,25%, e l’unico dato da segnalare
è l’aumento dei debiti tributari.
In questo periodo le maggiori entrate patrimoniali derivano di
nuovo dall’aumento del capitale sociale, che pesa per il 98% rispetto al
totale delle uscite, e in parte dall’aumento dei fondi rischi e oneri, che pesa
per il 7%. Come si evince da questi dati le entrate nel 2002 sono pari al
105% delle uscite, contro il 312% dell’anno precedente. L’acquisizione di
Go Fly fa si che le uscite siano rappresentate per il 92,7% da incrementi di
60 Le entrate patrimoniali sono pari al 312% delle uscite. 61 In questo periodo aumentano infatti le tariffe praticate in diversi aeroporti per quanto attiene ai landing fees e ai costi di handling.
Capitolo 6 – Easyjet
anche quelle materiali e a diminuire i debiti di finanziamento62.
Il cash flow patrimoniale nel 2002 è pari al 5,6% del totale delle
uscite patrimoniali e all’11,6% rispetto al flusso di cassa complessivo,
quest’ultimo pari al 48,6% delle uscite patrimoniali. L’incremento delle
disponibilità che si registra è pari al 43% delle disponibilità finali.
Anche nel 2003 le entrate sono costituite quasi esclusivamente dai
ricavi, anche se continuano a incrementare i crediti verso clienti; per
quanto attiene le uscite continuano a crescere i costi per servizi ma anche
quelli per il carburante, nonché i debiti verso fornitori e gli altri debiti,
mentre l’incremento dei ratei e risconti passivi, unico dato in
controtendenza, non riesce a mantenere il livello dello scorso periodo.
Tutto ciò comporta che le uscite operative raggiungono più del 92% delle
entrate, inoltre incide negativamente anche la gestione extra-operativa per
l’1,4%, portando il cash flow corrente addirittura al 6,3%.
Dal punto di vista del flusso di cassa patrimoniale il dato che
preme sottolineare è il peso molto contenuto delle entrate, pari al 15% delle
uscite patrimoniali e composte da incrementi di debiti di finanziamento, del
capitale sociale e del fondo rischi e oneri; le entrate sono invece costituite
quasi esclusivamente da incrementi di immobilizzazioni materiali.
Il cash flow patrimoniale risulta quindi negativo e capace di
sovrastare anche quello corrente, generando quindi un flusso di cassa
complessivo negativo, pari al 53% delle uscite patrimoniali e una
diminuzione delle liquidità pari al 27,6% delle disponibilità finali.
E’ possibile quindi affermare che Easyjet è riuscita ad aumentare
le proprie disponibilità nel corso del 2001 e del 2002, innanzitutto grazie
alla gestione corrente, a cui partecipa quasi esclusivamente la gestione
operativa, ma anche grazie al cash flow patrimoniale, in particolare grazie
62 Incidono rispettivamente per l’1,8% e per il 3,6%.
Capitolo 6 – Easyjet
243
al contributo degli incrementi di capitale sociale, in realtà nel 2002
contrastati dall’acquisizione di Go Fly. Nel 2003, invece, non solo il cash
flow corrente raggiunge il suo minimo, ma anche le entrate patrimoniali
sono piuttosto limitate, visto che sia il capitale proprio che quello di terzi
non registrano aumenti significativi, soprattutto se confrontati con le
uscite63: cash flow patrimoniale fortemente negativo e cash flow corrente
poco sostenuto hanno determinato un importate calo nelle disponibilità.
6.7 Conclusioni
Dalle analisi svolte possiamo affermare innanzitutto che Easyjet
ha messo in atto una strategia di crescita, sia esogena che endogena, che
ha determinato un forte aumento del capitale investito, che nel giro di
quattro anni riesce più che a quadruplicare. Tale espansione interessa
soprattutto le liquidità immediate e le immobilizzazioni materiali e
immateriali. Per quanto attiene alle liquidità è necessario sottolineare che
la forte incidenza delle stesse sul totale dell’attivo è una caratteristica
propria della compagnia64, che tratta direttamente coi clienti finali, senza
intermediari di sorta, attraverso i propri call center o tramite Internet,
Tale scelta distributiva permette alla compagnia di percepire
immediatamente il prezzo del servizio, limitando al massimo i crediti
correnti. Altra caratteristica è il livello bassissimo di scorte , limitata
comunque a ricambi di aerei o prodotti duty free. Non bisogna infatti
dimenticare che Easyjet è un’impresa di servizi, offre quindi un prodotto,
il trasporto aereo, non immagazzinabile e bisognoso invece di una
struttura adeguata. Infatti la crescita delle immobilizzazioni materiali
riguarda aeromobili e hangar, necessari per aumentare la propria rete di
collegamenti e il bacino d’utenza servibile. Parallelamente, sulla scia di
63 Costituite in gran parte da incrementi di immobilizzazioni immateriali. 64 Come lo era della Ryanair. Cfr. supra Cap. 5 Ryanair.
Capitolo 6 – Easyjet
244
quello che era già avvenuto con TEA Basel A.G., incrementano le
immobilizzazioni immateriali dopo l’acquisto di Go Fly, attraverso cui
sono stati ottenuti aeromobili e utili slot65 aeroportuali. Questa politica
espansiva ha dato finora buoni risultati in considerazione del crescente
numero di passeggeri trasportati, che nel 2002 superano i 20 milioni.
Più problematico è stato l’andamento della redditività, che nel
corso degli ultimi anni è andata calando fino al 4,3%66. Non bisogna però
dimenticare le difficoltà che hanno caratterizzato di tale periodo, con l’11
Settembre, le guerre in Afghanistan e in Iraq, la SARS in Oriente, l’Afta
Epizootica nel Regno Unito, l’aumento del costo del carburante e
complessivamente la congiuntura internazionale in forte rallentamento.
L’andamento economico negativo e le problematiche legate alla
sicurezza hanno inciso molto sul settore del trasporto aereo67. A livello
comunitario l’unico dato positivo deriva comunque proprio dai vettori
low cost, che riescono ad ottenere buoni risultati in contesto tanto
difficile. Come però già visto con la Ryanair tutti questi elementi negativi
hanno avuto degli effetti che su tali compagnie incidono direttamente a
livello reddituale. Dato confortante è comunque la capacità dell’impresa
di legare la propria redditività netta a quella operativa, nonché di ridurre
il peso degli oneri finanziari.
Tali capacità hanno riflessi anche dal punto di vista
dell’autofinanziamento, che ha sempre rappresentato una delle maggiori
fonti finanziarie. Infatti tale elemento è strettamente legato alla gestione
operativa e ha avuto un ruolo sempre più importante tra le fonti
finanziarie68, insieme all’incremento del capitale sociale69. E’ necessario
sottolineare però che tale flusso di CCN della gestione corrente, in 65 Cfr. $1.5.7 L’assegnazione degli slot negli aeroporti comunitari. 66 Per l’analisi della redditività cfr. supra $6.4 Analisi della redditività. 67 Cfr. supra $4.1 Le previsioni IATA e $4.2 Il mercato di linea europeo. 68 Nel 2003 pesa per il 76,6% sul totale delle fonti finanziarie. 69 Soprattutto nei primi due esercizi in cui raggiunge quasi l’80% del totale delle fonti finanziarie.
Capitolo 6 – Easyjet
245
aumento in valore assoluto, è in diminuzione in termini relativi, a causa
principalmente dell’aumento dei costi per servizi e del costo del
carburante. In diminuzione invece i debiti di finanziamento, si spiega
così anche il minor peso degli oneri finanziari. Tali fonti servono
principalmente per incrementare nel 2000 lo stesso CCN, nel 2001 e
2002 rispettivamente per aumentare le immobilizzazioni immateriali e
materiali. Il 2002 è stato ulteriormente caratterizzato da una rilevante
diminuzione di CCN.
finanziario notiamo che nei primi due anni gli impieghi riguardano
principalmente aumenti di liquidità, mentre le fonti sono riconducibili a
ratei e risconti passivi, che però incidono solo in parte, determinando
quindi l’aumento del CCN. Mentre nel 2003 Aumentano varie voci di
crediti e diminuiscono varie categorie di debiti, complessivamente per un
totale di impieghi pari neanche al 50% delle fonti, che sono composte
principalmente proprio dalla diminuzione della liquidità.
Continuando ad analizzare l’evoluzione finanziaria, ma
restringendo l’ambito alla sola dinamica monetaria, possiamo osservare
come il cash flow corrente, anch’esso prodotto quasi esclusivamente
dalla gestione operativa, prima aumenti70 poi diminuisca sia in termini
relativi che assoluti, a causa delle maggiori uscite monetarie, di nuovo
per il maggior costo dei servizi e del carburante. Parallelamente dal punto
di vista patrimoniale se da un lato il primo anno e il secondo anno gli
aumenti di capitale sociale hanno permesso rispettivamente di aumentare
la liquidità e le immobilizzazioni immateriali, nel 2003 le entrate
raggiungono appena il 15% delle uscite. Aggiungendo che il cash flow
corrente stenta a raggiungere i livelli dei periodi precedenti, le
disponibilità diminuiscono di più del 20%. 70 Grazie soprattutto all’aumento di ratei e risconti passivi, che rappresentano voli pagati ma non ancora effettuati.
Capitolo 6 – Easyjet
evidenziano particolarmente a livello di rapporto attivo corrente/attivo
fisso che in quattro esercizi passa dal 26,8% al 73,3%, a causa
dell’incremento delle immobilizzazioni materiali e immateriali. In realtà
incrementano fortemente anche le liquidità ma meno che
proporzionalmente rispetto agli investimenti in attivo fisso.
Mentre per quanto attiene alle fonti è il capitale netto71 ad avere
un peso sempre maggiore a scapito dei debiti di finanziamento72.
Il passivo di Easyjet è quindi caratterizzato da questa forte
presenza di capitale netto, probabilmente conseguenza del forte peso
delle immobilizzazioni73, secondo una logica di sostituzione del capitale
di terzi col capitale proprio. Il rapporto attivo corrente/passivo corrente è
invece influenzato dal forte peso delle liquidità che spingono l’indice
verso lavori elevati, così come per il rapporto attivo a breve/passivo a
breve.
71 Passa dal 25,2% sul totale delle fonti al 67,3% nel giro di quattro esercizi. 72 Passano dal 46,1% al 6,4% sul totale delle fonti. 73 Il rapporto tra capitale di proprietà e attivo fisso passa dal 32% al 116%.
Capitolo 6 – Easyjet
N.B. Tutti i valori sono espressi in migliaia di euro74.
74 Il tasso di cambio Sterlina/Euro applicato è rappresentato dal tasso medio degli ultimi quattro anni: €1,583€ : £1.
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