Capitolul 1

Managementul afacerilor internaţionale: concept, obiect, rol, funcţii

Obiective: -------------- - definirea subsistemului de management abordat; - rolul acestui subsistem în lumea contemporană; - definirea şi importanţa funcţiilor subsistemului şi a funcţiunilor firmelor internaţionale; - importanţa abordării sistemice a managementului.

Scurt rezumat -------------------- Globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor, ca fenomene ireversibile, impun acest subsistem de management, ca prioritate, în managementul tuturor firmelor româneşti, care vor trebui să iese pe piaţa globală pentru a-şi asigura pieţele necesare, accesul la resurse, la tehnologii şi la sisteme de management moderne, toate, pentru creşterea profitului, a valorii firmelor şi a capitalurilor acţionarilor. Este unul dintre factorii cei mai actuali şi mai puternici de modernizare a managementului organizaţiilor şi, firesc, de modernizare a învăţământului superior în acest domeniu.

1.1 Concept

Potrivit opiniei noastre, expuse în prefaţa lucrării, Managementul Afacerilor Internaţionale este un susbsistem al Managementului General, care are ca obiect operaţionalizarea funcţiilor acestuia în cadrul şi la specificul firmelor cu afaceri internaţionale, derulate în context inter şi multicultural. Vizează, deci, lumea afacerilor internaţionale , reprezentând managementul actorilor care le derulează şi este consecinţa globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor. Este un management inter şi multicultural, deoarece: - abordează afacerile internaţionale din spaţii culturale naţionale diferite; - abordează afacerile internaţionale dintre organizaţii naţionale diferite, organizaţii care, la rândul lor, au culturi proprii şi naţionale diferite. Managementul afacerilor internaţionale nu poate fi confundat cu Managementul Comparat şi nu îl poate substitui, ne având un astfel de rol. Managementul Comparat defineşte caracteristicile dominante ale sistemelor de management naţionale reprezentative pentru Ştiinţa Managementului, care funcţionează în perimetrul culturilor naţionale respective, în timp ce Managementul afacerilor internaţionale este, aşa cum am arătat, un management inter şi multicultural. Pe de altă parte, Managementul Comparat este doar o disciplină academică de studiu şi interpretare, de semnalarea unor valenţe manageriale naţionale de valoare pentru a putea fi cunoscute, generalizate şi operaţionalizate, prin Ştiinţa Managementului şi Managementul Ştiinţific, inclusiv şi mai ales în Managementul afacerilor internaţionale. Nici Managementul afacerilor internaţionale, în stadiul actual, nu este pe deplin un management intercultural şi multicultural, fiind în faza de asimilare şi adaptare la complexitatea abordării interculturale şi multiculturale. Problematica definirii conceptelor şi a delimitărilor conceptuale este, în ansamblul ei, în faza de cristalizare, Managementul afacerilor internaţionale fiind unul dintre cele mai noi subsisteme ale Managementului General, dar şi (1) Ioan Popa, Radu, Filip : Management intrenaţional, Editura Economică, Buc., 1999, pag. 43, Tabelul 5.

1

unul cu cele mai mari perspective de perfecţionare şi de aplicare în zone de cel mai larg interes în lumea contemporană. Sunt salutare încercările unor autori de a contribui la aşezarea ştiinţifică a acestor concepte, din opiniile cărora redăm schema de mai jos (1):-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Concept Semnificaţie--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Management global Managementul societăţilor multinaţionale Management comparat Studiul comparativ al sistemelor ( naţionale) de management Management Managementul organizaţiilor care acţionează într-un mediu cultural Intercultural complex, eterogen Management Managementul organizaţiilor care acţionează la scară internaţională Internaţional În concluzie, spun autorii respectivi, managementul internaţional poate fi considerat o formă de management intercultural, în măsura în care cadrul de referinţă este mediul cultural naţional, precum şi o premisă a managementului global, atunci când firma devine multinaţională; el valorifică rezultatele studiilor comparative de management. Delimitările conceptuale, repetăm opinia noastră, rămân o problemă deschisă. Considerăm că noţiunea de Management Internaţional, în raport cu cea ce tratează până în prezent, este incomplet acoperită. Din punct de vedere istoric, Managementul Afacerilor Internaţionale, ca şi Managementul Internaţional, este o creaţie a ultimilor ani, iar astăzi, potrivit opiniei generale a specialiştilor în management, sunt unele dintre opţiunile majore, de importanţă cardinală, pentru modernizarea Managementului General al organizaţiilor, în scopul valorificării similitudinilor şi performanţelor culturilor diferite în interiorul cărora se derulează afacerile internaţionale. Este, de asemenea, o modalitate de continuitate a abordării sistemice în management, ţinând seama de evoluţia factorilor de mediu abordaţi din perspectivă globală.

1.2 Obiect şi rol

Obiectul managementului cunoaşte o creştere constantă în complexitate, odată cu dezvoltarea economico-socială. Aceste mutaţii înregistrează dimensiuni considerabile, urmare schimbării, globalizării pieţelor şi internaţionalizării firmelor şi, mai cu seamă, sub impactul economiei, organizaţiei şi managementului bazate pe cunoştinţe. Definiţiile clasice, îmbracă, urmare acestor mutaţii, conotaţii noi, care impun reflecţii deosebite. ,,Managementul – spuneau Reece şi O” Grady – este procesul de coordonare a resurselor umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei”, iar Longeneker şi Pringle susţin că ,, Managementul este procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii”. Alţi specialiştii de primă dimensiune, contemporani, exprimă şi mai concludent menirea managementului în zilele noastre şi în perspectivă. Peter Drucker - cel mai mare gânditor, după opinia The Economist, pe care ştiinţa managementului l-a creat vreodată - susţinea că ,, Managementul este principala cale de creştere economică” şi că ,,Nu există ţări bogate şi ţări sărace, există ţări bine conduse şi ţări prost conduse”. Richard Farmer, la rândul său, afirmă că ,, Managementul este unul dintre factorii esenţiali care explică de ce o ţară este bogată sau săracă” şi că ,, Importul de cunoştinţe de management poate fi mai productiv de cât importul de tehnologie”.

2

Mai concret, Milan Kuber, susţine că ,, O îmbunătăţire cu 25-40 la sută a utilizării capitalurilor se poate face şi numai prin măsuri de bun simţ” ( de management, zicem noi). Nombert Wiener, concluzionează, că : ,, Ordinea şi claritatea în afaceri măreşte gustul de economisire şi câştig”, iar Kazuo Inamori mai precizează : ,, Managementul reduce intensitatea consumului de energie, prin intensificarea consumului resurselor intelectuale”. Ne oprim aci cu prezentarea opiniilor specialiştilor privind obiectul şi rolul managementului şi redăm, în continuare, succint, contextul actual şi de perspectivă în care acestea trebuie să se materializeze în firmele internaţionale. Globalizarea – spunea un specialist (2) - este procesul prin care evenimentele, deciziile şi activităţile desfăşurate într-o parte a lumii are consecinţe semnificative pentru indivizi şi comunităţi situate la mari distanţe una de alta. Or, spunem noi, ce argumente mai sunt necesare pentru a sublinia că avem de a face cu un management specific adaptat altui mediu de afaceri, cu altă cultură şi cu alte cerinţe. Angajaţii, sau o parte importantă a lor, îşi consumă timpul pe drum: în avion, delegaţii , pentru modernizarea distribuţiei produselor şi activităţi promoţionale în ţările gazdă, activităţi de informare, de coordonare, etc, iar o altă parte a personalului este formată din experţi, care au alt statut şi trebuie să fie condusă după alte principii şi reguli, deci este nevoie de un management al resurselor umane care să rezolve aceste aspecte specifice şi altele. Procesul de globalizare a pieţelor şi de internaţionalizare a firmelor este ireversibil, deci traseul de la firmă, la local, naţional, regional, la global, impune un alt comportament managerial şi asimilarea unor noi elemente de cultură managerială şi de firmă şi chiar naţională, impactul globalizării vizând inclusiv civilizaţiile tradiţionale, ca purtătoare a unor valori naţionale specifice Globalizarea este un proces complex şi dinamic dirijat de forţele pieţei, dar şi de interesele politice, fiind, deci, rezultatul acţiunii unor factori cunoscuţi, ,,tradiţionali”, dar care îşi modifică implicaţiile, dar şi de factori noi, încă prea puţin studiaţi şi stăpâniţi. Din multitudinea acestor factori, cu impact asupra globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor, deci asupra obiectului Managementului afacerilor internaţionale, se sintetizează: - dispersia puternică a factorilor de producţie; - cererea crescândă la nivel global; - accentuarea crizei resurselor, mai ales a celor energetice; - dezvoltarea tehnologică fără precedent, cu consecinţe, trecerea treptată la societatea informaţională; - conştientizarea existenţei unor probleme care transced frontierele naţionale şi limitele continentale; - lupta pentru împărţirea şi reîmpărţirea pieţelor ridicată la nivele global; - diviziunea mondială a muncii ridicată la aceleaşi cote; - apropierea între necesităţile clienţilor, cu posibilitatea armonizării mai largi şi mai profunde a standardelor; - lipsa de pieţe, de informaţii, de capitaluri, de tehnologie de vârf; - statornicirea unor reguli internaţionale mai profunde şi mai ferme, care necunoscute sau nerespectate, pot deveni cele mai periculoase riscuri în afaceri şi , deci, cea mai periculoasă şi mai apropiată cauză de faliment; - orientările Românie post aderare, cu implicaţii majore şi pe termen lung în Managementul afacerilor internaţionale, etc. Întreaga problematică la care am făcut referire, face parte din obiectul Managementului afacerilor internaţionale , în interiorul căruia trebuie să i se găsească soluţiile, iar acestea să se operaţionalizeze cât mai repede şi mai performant Vor trebui regândite şi remodelate: negocierea, încheierea contractelor economice, introduse noi metode de comerţ, un management financiar internaţional performant, care să fluidizeze circulaţia capitalurilor şi fluxurile pe piaţă, noi modele de organizare a firmelor, a

3

(2) J. Dunning : Multinaţional Entreprise and Global Economy, England, Edison Wesley Publishing Wokinghem, 1993.

producţiei şi a muncii, şi nu în ultimul rând , regândirea şi remodelarea funcţiilor tradiţionale ale managementului şi operaţionalizarea, rapid şi profund a neofuncţiilor managementului şi a neofuncţiunilor organizaţiei, etc. Din această perspectivă, ,,Schimbarea”, caracteristica dominantă a acestui secol, are dublu sens: pe de o parte, schimbarea presează asupra globalizării pieţelor şi internaţionalizării firmelor, iar acestea, la rândul lor, presează asupra schimbării şi modernizării rapide şi corelate a managementului, altfel schimbarea devine haotică, cu consecinţe imprevizibile. Schimbarea în bine presupune performanţă, iar performanţa globalizare şi internaţionalizare, un management performant. Nu întâmplător, globalizarea şi internaţionalizarea, se profilează a fi ,,a 3-a Revoluţie Industrială”, care poate duce la creşterea randamentelor, reducerea costurilor, posibilităţi de alegere a locaţiilor de impozitare, avantaj competitiv, creşterea valorii firmei şi a capitalurilor acţionarilor, câştiguri, mai mari, în general, dar şi riscuri şi pierderi, dacă fenomenele nu sunt manageriate şi gestionate corespunzător. Globalizarea şi internaţionalizarea, privite ca atare, devin un imens rezervor de soluţii, un val nou de abordări.

1.3: Funcţii

1.3.1 Previziunea

Reprezintă activităţile manageriale şi executive prin care se definesc misiunea organizaţiei, obiectivele ei strategice şi tactice şi resursele de care are nevoie pentru atingerea lor, pentru a asigura caracterul realist al prevederilor respective. Este, în esenţă, construirea conceptuală a viitorului organizaţiei . Importanţa acestei funcţii rezidă, în principal, din faptul că le precede pe toate celelalte şi este o premisă pentru realizarea lor. Punctul de pornire în previziune este, deci, definirea, fără echivoc, a misiunii organizaţiei, care constă în conturarea , clară, a scopurilor fundamentale pentru care s-a creat şi funcţionează şi a filozofiei concepţiei şi derulării activităţilor acesteia (produse, tehnologii, pieţe, etc), prin care se diferenţiază pe piaţă de altele şi direcţionează priorităţile decidenţilor strategici în promovarea valorilor, distincte, ale organizaţiei respective. În contextul globalizării pieţelor şi internaţionalizării firmelor, toate organizaţiile trebuie să-şi regândească şi să-şi remodeleze misiunea , ţinând seama de noile oportunităţi, cerinţe şi riscuri, care se conturează , pentru a-şi putea asigura, menţine şi accentua avantajul competitiv în noile condiţii. Scopurile fundamentale, prin care se defineşte misiunea organizaţiei, devin componente ale strategiei acesteia, obiectivele ei strategice, care, de regulă, sunt conturate pe orizonturi de timp cât mai îndelungate posibil, minim 3 – 5 ani, orizonturi care, în contextul schimbării , sunt tot mai dificil de definit şi , mai ales, de menţinut, fiind supuse unei uzuri morale dure şi permanente, cea ce face din conceptul de adaptabilitate, o cerinţă primordială în management şi mai ales în Managementul afacerilor internaţionale, unde oscilaţiile pieţei globale sunt caracterizate prin turbulenţe continui, profunde, generate de factori multipli, greu de prevăzut şi gestionat. Scopurile fundamentale, au în general, două componente:

- componente economice, care , la rândul lor, au două segmente distincte, primul care vizează interesele proprietarilor ( creşterea valorii firmei, a valorii acţiunilor şi capitalurilor investite) şi cel de al doilea, interesele managerilor, pentru a putea satisface aşteptările proprietarilor( piaţa, cifra de afaceri, profitul, calitatea produselor, productivitatea muncii, etc);

- componente sociale, mai puţin luate în seamă, dar cu tendinţa de a deveni, uneori, chiar determinante în afirmarea şi succesul organizaţiei ( salarizarea şi motivarea personalului, orientarea către client, deci spre satisfacerea nevoilor

4

sociale, controlul poluării mediului, cooperarea cu autorităţile naţionale şi locale, aspectele de etică în afaceri, etc), a căror importanţă devine tot mai accentuată în Managementul afacerilor internaţionale, aspecte asupra cărora vom reveni pe larg.

Nu toate scopurile, care, aşa cum am arătat, devin obiective strategice fundamentale, sunt cuantificabile, viitorul amplificând impactul celor necuantificabile ( calitatea managementului, calitatea informaţiei, calitatea forţei de muncă, performanţa tehnologiilor, etc.). De asemenea, nu toate sunt convergente. De pildă, opţiunea pentru un profit ridicat întră în contradicţie cu cerinţa de a avea o piaţă performantă, stabilă, benefică. Ca urmarea, în definirea misiunii organizaţiei, opţiunile strategice sunt hotărâtoare, ele fiind acelea care definesc abordările majore, în management, stabilind cum este cel mai bine, mai raţional, să se acţioneze, în direcţiile determinante, pentru a se îndeplini obiectivele strategice respective. Dacă scopurile fundamentale, respectiv obiectivele strategice fundamentale îi vizează cu prioritate pe proprietari, deci structura de management de la vârful piramidei, opţiunile strategice îi vizează pe managerii de profesie. Evident, ei le formulează, dar aprobarea lor se face în funcţiei de ierarhizarea importanţei impactului şi de nivelul autorităţii ierarhice în luarea deciziilor. Opţiunile strategice pot fi multiple şi pot fi optimizate. Se impune, deci, un sistem performant de selecţie şi de optimizare, sistem cu soluţii prezentate pe larg în lucrările de Management General. Opţiunile strategice în Managementul afacerilor internaţionale sunt mult mai complexe şi mai dificil de formulat, datorită caracterului determinanţilor strategici, mai ales a celor de conjuctură. Funcţia de previziune, deci, are ca raţiuni, răspunsul la întrebările : ce trebuie şi ce se poate realiza performant, benefic, în cadrul organizaţiei? Răspunsul se concretizează în instrumentele de previziune cunoscute:

- în prognoze, elaborate pentru un orizont de timp larg, de regulă, peste 10 ani, cuprevederi aproximative şi neobligatorii, dar cu un puternic caracter orientativ. Ele pot fi exploratorii, deci pentru căutarea drumului de parcurs al organizaţiei şi a jaloanelor sale de bază, sau normative, adică de conduită generală. Elaborarea lor şi valabilitatea în timp sunt afectate considerabil de efectele schimbării, dar necesitatea nu trebuie să le fie pusă sub semnul îndoielii, utilitatea, în condiţiile actualizării lor continui, fiind fără echivoc. În Managementul afacerilor internaţionale, aceste dificultăţi sunt considerabil amplificate de evoluţia economiei mondiale, în ansamblu, pe zone geografice şi pe principalii ,,actori ”, studiile organismelor mondiale, mai ales a celor financiar - monetare , trebuind să nu lipsească din baza informaţională a managerilor; - în planuri, elaborate pentru un orizont de timp cuprins între o lună şi 5 ani, gradul de detaliere a prevederilor fiind invers proporţional cu orizontul de timp, planurile curente fiind cele mai detaliate. În Managementul afacerilor internaţionale, pe fondul previziuni pe orizonturi largi de timp, planurile curente au un rol covârşitor, având în vedere necesitatea valorificării cât mai depline a oportunităţilor, într-o dinamică greu de gestionat. Planurile au caracter obligatoriu, deci trebuie să cuprindă şi mecanismele de urmărire şi de control a îndeplinirii lor, precum şi mecanismele de antrenare şi de motivare a personalului;

- în programe, care vizează un orizont de timp redus, decadă, săptămână, zi, schimb şi mai cu seamă managementul operativ şi personalul de execuţie, precum şi structurile organizatorice pentru care s-au elaborat. În programe predomină elementele de detaliu. În Managementul afacerilor internaţionale, planurile operative şi programele vizează şi sunt importante mai ales pentru structurile din ţările gazdă: sucursale, filiale, agenţii etc. Abordată din alte perspective, previziunea, pe lângă faptul că este o componentă a sistemului de funcţii a managementului, este o disciplină de studiu formativă, foarte importantă, care trebuie adaptată noilor cerinţe, şi nu în ultimul rând, o activitate curentă de specialitate, dificilă, complexă, cu un pronunţat caracter inovativ, care trebuie condusă. Aceste accente de dificultate sunt mai pronunţate în zona afacerilor internaţionale, din multiple cauze, dintre care enumerăm, doar: cadrul mai puţin previzibil al pieţei, impactul unor factori mai subtili şi mai dinamici, cum sunt concurenţa, politicile şi legislaţiile naţionale, preţurile,

5

cursurile valutare, etc, impactului tuturor factorilor respectivi în prevederile din zona tehnico-economică a activităţii organizaţiei, în orientarea investiţiilor, etc Ca urmare, specialiştii în previziunea internaţională trebuie să fie formaţi ca să aibă în vedere un spectru mai larg şi mai rafinat, al factorilor mediului de afaceri în general.

Previziunea în afacerilor internaţionale este o componentă a previziunii generale a organizaţiei, dar, prin specificitatea ei, îi completează şi concretizează misiunea, orientările, strategiile şi politicile în acest domeniu relativ nou şi de mare perspectivă, ea având, deci, unele caracteristici distincte, care o fac inconfundabilă şi nesubstituibilă, la care, deci, vom reveni.

1.3.2 Organizarea Organizarea, în general, având impactul considerabil asupra eficienţei capitalurilor (25 – 40 la sută), arătat, trebuie să preocupe deopotrivă şi mai atent toţi managerii, indiferent de poziţia pe care o au în ierarhia de management a organizaţiei şi de domeniul pe care îl conduc. Organizarea reprezentând procesele de management prin care se definesc şi delimitează procesele de muncă şi componentele lor ( mişcări, timpi, operaţii, lucrări, sarcini, etc), precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de lucru, structuri organizatorice şi atribuirea lor persoanelor, corespunzător unor criterii manageriale, economice, tehnice, sociale, în vederea realizării obiectivelor stabilite, interesează, determinant zona Managementului Afacerilor Internaţionale. Aceasta, deoarece organizarea trebuie să asigure cadrul respectiv în condiţii noi, specifice, dintre care este suficient să aducem în atenţie doar spaţiul geografic la care se referă, cu tot ce ţine de el, cultură, legislaţie, concurenţă, specificitatea generală locală, etc. Trebuie, deci, să se ţină seama că ne organizăm pentru a putea acţiona luând în considerare diversitatea culturală şi aspectele de dincolo de culturi, că schimbarea este deasupra culturii şi că chiar cultura trebuie schimbată, că însăşi firma mamă trebuie reinventată etc. De la un anumit nivel de firmă, proiectarea structurilor organizatorice trebuie să se facă şi din perspectiva clusterelor, reţele de firme intercorelate, care pot funcţiona ca sistem integrat, cu performanţe net superioare. Acestea sunt doar câteva aspecte, care neluate în seamă, în procesul de organizare, pot face ca organizarea , în realitate, să fie dezorganizare, reprezentând un mare pericol, din toate punctele de vedere (eficienţă, eficacitate, integritate patrimonială, etc). Organizarea, din aceste perspective, trebuie să dea răspunsul la întrebări de importanţă hotărâtoare, cum sunt: unde, cum, cine şi când realizează obiectivele previzionate ?. Afacerile internaţionale impun structuri organizatorice specifice atât în ţara de origine, cât şi în ţara gazdă, iar între ele trebuie să fie asigurate corespondenţe funcţionale complementare, altfel organizarea rămâne doar un scop în sine, fără finalitatea scontată. Pe lângă faptul că face parte din sistemul de funcţii al managementului, organizarea este, concomitent, un subsistem al sistemului de management al organizaţiei şi, o activitate importantă, tot cu un pronunţat caracter inovativ, şi, care, pe lângă eficienţă şi mai cu seamă , eficacitate, trebuie să asigure organizaţiei flexibilitatea necesară, activitate care trebuie condusă. Apoi, datorită rolului ei în lumea modernă şi organizarea a devenit un domeniu de studiu de sine stătător, apărând o paletă largă a tipologiei întreprinderilor şi structurilor organizatorice (organizaţia privită ca organism viu, organizaţia circulară, organizaţia reconfigurabilă, întreprinderea flexibilă, întreprinderea inteligentă, organizaţia virtuală, organizaţia de tip satelit, organizaţia policelulară, etc), cu tendinţă de accentuarea diversităţii, pe de o parte, iar , pe de alta, un bogat instrumentar operaţional ( analiza variabilelor organizaţionale, diagrama ASME, diagrama GANTT, operagrama, organigrama, drumul critic, etc, precum şi concepte organizatorice noi (organizarea în jurul clienţilor, organizarea în jurul capacităţilor, organizarea mixtă, parteneriatele, alianţele, etc). Firma viitorului, în consonanţă cu care trebuie gândită şi realizată organizarea în firmele internaţionale, spun specialiştii în domeniu, va fi ,, un cameleon ”, care, prin schimbare, va putea dovedi cea mai mare flexibilitate. Din proiectare, spune Jay R. Galbraith (3), organizaţiile trebuie să fie reconfigurabile.

6

(3) Fundaţia Drucker : Organizaţia viitorului , Editura TEOARA, Buc., 2000, pag.73

Privite din această perspectivă, în cadrul organizaţiilor sunt două categorii de structuri

organizatorice: structuri cu atribuţii de bază de altă natură decât cea a afacerilor internaţionale,

atribuţiile de natură internaţională revenindu-le complementar (Ex.: departamentul de concepţie, departamentul de plan, de salarizare, financiar-contabilitate, departamentul de audit, etc.);

structuri cu atribuţii de bază de natură internaţională, cărora afacerile comercialeinternaţionale ( direcţiile, serviciile, agenţiile de export şi altele) le revin nemijlocit.

Desigur, în conceperea acestor structuri, modul în care sunt aşezate atribuţiile cu caracter internaţional este diferit, însă, indiferent din ce grupă fac parte, ele nu pot fi concepute şi nu pot funcţiona rupte de problematica internaţională, mai cu seamă, de finalitatea acesteia – stăpânirea pieţelor şi obţinerea avantajelor internaţionalizării firmei, acestea fiind obiective strategice fundamentale pentru toţi. De aceea, cerinţele enunţate trebuie să fie satisfăcute la construcţia conceptuală a tuturor elementelor structurii organizatorice a firmei, postul, funcţia, aria de control, treptele ierarhice, relaţiile între ele etc.

Postul, ca element primar al structurii organizatorice, de pildă, nu trebuie să fie conceput ca scop în sine, ci ca o necesitate derivată din contribuţia pe care trebuie să o aducă, într-un fel sau altul, la rezultatul final – internaţionalizarea cu succes a firmei;

Funcţia, care defineşte competenţele, autoritatea şi responsabilitatea, de asemenea, nu poate fi definită, înţeleasă şi îndeplinită în cadrul organizaţiei fără a-i ataşa, cu toată claritatea, latura şi componentele ei derivate din internaţionalizarea firmei. Acest lucru trebuie tratat şi soluţionat în mod diferenţiat, în raport cu natura funcţiei (de execuţie sau managerială). Neîndoielnic, componenta internaţională, în ansamblul economiei sarcinilor funcţiei manageriale trebuie să fie dominantă.

Natura problemelor care se ataşează postului şi funcţiei, astăzi şi în viitor, focalizează cu precădere, deci, zona internaţionalizării, stare de lucruri accentuată de lipsa, cu tendinţă de a deveni cronică, de pieţe şi tehnologii, de resurse şi de experienţă în management.

În accepţiunea arătată, se cere reconsiderată structura şi ponderea relaţiilor de comunicare între structurile organizatorice în favoarea problematicii internaţionalizării firmei (care, este ştiut, este în stadiul incipient, dar este ireversibilă).

La conceperea elementelor structurii organizaţionale, în ceea ce priveşte componenta internaţională, trebuie să se creeze cadrul pentru delegarea de autoritate şi responsabilitate. În acest domeniu, nu trebuie să existe structură fără competenţă şi răspundere, întrucât, în caz contrar, sunt ameninţate însăşi supravieţuirea şi performanţele firmei. Echilibrul între centralizare – descentralizare, determinant în orice activitate organizaţională, influenţează, nemijlocit, nivelul de organizare internaţională a firmei. Acesta trebuie judecat prin cadrul şi condiţiile pe care le creează pentru mobilitate şi inventivitate personalului (în funcţie de capacitatea acestuia de a asigura, prin deciziile ori prin munca sa, reducerea consumului de resurse , creşterea profitului şi valorii firmei). Acest proces de delegare are un caracter dinamic, diferenţiindu-se de la o etapă la alta şi de la o situaţie la alta, determinant fiind criteriul cine şi în ce mod le poate satisface mai deplin şi benefic.

Datorită faptului că în acest domeniu – al internaţionalizării – nu se poate acorda autoritatea fără responsabilitate echivalentă, este necesar ca în întreaga activitate organizaţională să se ţină seama de acest aspect. Mai mult, trebuie să se ţină seama că delegarea de autoritate şi stabilirea, concomitent, a responsabilităţii, trebuie să fie acceptate de către cel în cauză, acceptare care trebuie să poată fi oricând demonstrată.

Oricum ar fi tratate aceste domenii, trebuie să se ţină seama că ele sunt într-o restructurare continuă şi radicală: o nouă structură a proprietăţii; o lege relativ nouă de organizare a contabilităţii; o legislaţie integral nouă în domeniul fiscalităţii; aşezarea relaţiilor între agenţii economici şi băncile finanţatoare pe cu totul alte baze etc. Din acest punct de

7

vedere, se impune atenţiei faptul că în domeniul financiar se realizează lucrări de cea mai mare importanţă şi interes pentru organizaţie, pentru acţionari, clienţi etc., care în contextul internaţionalizării firmei, trebuie să îmbrace un caracter specific acţionării firmei în noile condiţii, lucrări şi activităţi dintre care este suficient să menţionăm:

bugetul organizaţiei (veniturile şi cheltuielile); bilanţul contabil (cu darea de seamă contabilă); contul de profit şi pierdere (cu repartizarea pe destinaţii a profitului); evaluarea organizaţiei; stabilirea preţurilor şi tarifelor; asigurarea capacităţii de plată a organizaţiei; organizarea şi exercitarea controlului şi auditului financiar; relaţiile organizaţiei cu bugetele publice naţionale; relaţiile organizaţiei cu acţionarii, cu băncile, cu piaţa de capital etc.Simpla enumerare a acestor domenii organizaţionale trebuie să situeze pe un alt loc în

imaginea şi activitatea managerilor problematica organizării financiar-contabile.Nu în ultimul rând, se impune atenţiei costul organizării şi al „organizării organizării“,

eficienţa acestei activităţi. Organizarea nu este un scop în sine, ci are logică, raţiune, dacă duce la amplificarea volumului activităţii, a eficienţei, profitabilităţii şi valorii organizaţiei, etc.

Organizarea are un cost de concepţie, unul de implementare şi altul de exploatare, cost care înseamnă consum de resurse materiale, financiare, tehnice, valutare şi umane. Acest cost trebuie amortizat cât mai repede, iar timpul de amortizare este invers proporţional cu volumul şi eficienţa activităţii realizate prin aplicarea noului sistem organizatoric. Evident, atât costul, cât şi volumul activităţii şi profitul obtenabil trebuie să rezulte dintr-un proiect realizat după toate exigenţele (de diminuare a traseelor, a volumelor, a mijloacelor etc.).

Eficienţa însă nu are doar dimensiunile arătate, ci, satisfăcându-le pe acestea, ea trebuie judecată şi prin alţi parametri (eficienţă economică generală, eficienţă socială, eficienţă politică, chiar).

În concluzie, funcţia de organizare a managementului internaţional, realizată din perspectiva cerinţelor arătate, reaşează întreg managementul firmelor internaţionale într-un cadru adecvat condiţiilor complexe în care îşi desfăşoară activitatea şi nu în ultimul rând în condiţii de performanţă, de profitabilitate, de siguranţă şi de gestionare riguroasă a riscului în afaceri, asupra organizării urmând să revenim în lucrare şi sub alte aspecte.

1.3.3 Coordonarea

Reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acţiunile personalului şi ale subsistemelor organizaţiei, în cadrul stabilit prin previziune şi organizare, pentru realizarea obiectivelor stabilite. Coordonarea, mai este denumită de specialişti, ca organizare în dinamică, pentru că asigură dinamismul necesar îndeplinirii prevederilor, în cadrul organizatoric stabilit. O coordonare performantă trebuie să ducă la creşterea efectului de sinergie, atât de important în activităţile umane. Distanţele şi complexitatea condiţiilor în care se derulează afacerile internaţionale, amplifică în mod considerabil importanţa acestei funcţii, diversificându-i instrumentarul utilizat şi activităţile componente, precum şi locul şi rolul în management.

Activităţile care formează funcţia de coordonare sunt multiple şi complexe. Pentru a fi mai uşor înţelese, organizate şi realizate, ele se împart în două mari grupe:

activităţi de coordonare bilaterală; activităţi de coordonare multilaterală.Se ştie că în cea de-a doua grupă se concentrează activităţile cele mai complexe, mai

pretenţioase şi cu rezonanţele cele mai ample şi mai profunde pe toate planurile activităţii organizaţiei, mai cu seamă a activităţii de promovare a afacerilor internaţionale, în scopul producerii de profit şi creştere a valorii firmei.

8

Calitatea coordonării depinde, nemijlocit şi determinant, de calitatea comunicării – forma concretă prin care se realizează coordonarea unui grup de oameni la toate nivelurile structurilor organizaţiei – care, la rândul ei, este condiţionată de calitatea actului managerial, în ansamblu.

Nu mai este pentru nimeni un secret, comunicarea este principala calitate a unui manager, pentru că, dacă nu se face înţeles şi nu poate convinge, nu are nici o şansă să-şi realizeze misiunea.

Factorii care determină calitatea comunicării în afacerile internaţionale sunt deosebit de complecşi şi de mobili, mai ales cei care ţin de calitatea factorului uman, care, aşa cum s-a arătat, are un rol-cheie.

Comunicarea este, în primul rând, un transfer de informaţii, transfer care trebuie să aibă aceleaşi conotaţii atât la emitent, cât şi la destinatar, indiferent de distanţele dintre ei şi de mediul cultural în care operează.

Coordonarea înseamnă unire, unirea devine forţă, iar forţa are efecte multiplicate care, prin efectul sinergic, dacă sunt bine realizate, înseamnă, după cum se ştie, mai mult decât simpla adiţionare a forţelor. Toate, dacă avem în vedere că la originea lor sunt bani, fonduri, costuri, au ca efect multiplicator profitul, valoarea şi economia relativă sau absolută de fonduri şi de resurse, în general şi nu în ultimul rând succesul în competiţia dură şi cu multe necunoscute în care se derulează afacerile internaţionale.

Dar atât informaţia, cât şi comunicarea costă, iar costul se justifică numai dacă are efect, – adică dacă aduce profit şi un plus de valoare pentru organizaţie şi acţionarii ei. Din păcate, acest aspect esenţial scapă atenţiei managerilor. Foarte rar se poate vedea „tradusă“ o decizie în acest domeniu în costuri, venituri, profit şi valoare. În managementul internaţional, mai mult ca în orice segment al managementului, dacă un manager nu poate comunica în mod convingător, competent şi fără echivoc în mediul complex în care operează şi dacă nu se poate face înţeles, în timp real, el devine un pericol şi, deci, nu are ce căuta în acel post, pentru că este un factor major de risc şi aduce numai costuri, nu profit, valoare, performanţă în general, avantaj competitiv..

Efectele coordonării se regăsesc stimulativ sau restrictiv, în funcţie de calitatea ei, în gradul de flexibilitate şi adaptabilitate a organizaţiei, în modul de stimulare şi valorificare a potenţialului creativ şi de iniţiativă al oamenilor, care în afacerile internaţionale este cheia succesului Deci se observă ce spectru larg are impactul (pozitiv sau negativ) al comunicării.

Cu atât mai anacronic apare ideea conform căreia în managementul internaţional, comunicarea s-ar rezolva doar prin calitatea oamenilor, cerinţă care este reală, dar nu şi suficientă, managementul comunicării fiind indispensabil, permanent, nu numai ,,când s-au încurcat lucrurile“.

În celelalte domenii, canalele şi mijloacele de comunicare, cu răspunderile pe care le antrenează, sunt, relativ, mai bine aşezate în timp şi funcţionează „din inerţie“. De pildă, comunicarea, în ceea ce priveşte programul de fabricaţie, se rezolvă prin activitatea şi documentele de lansare şi urmărire a producţiei, disciplina tehnologică este transmisă şi urmărită prin tehnologia de fabricaţie, realizarea unei investiţii, prin proiectul de execuţie şi celelalte documentaţii aprobate etc. În transmiterea comunicării şi coordonării în domeniul afacerilor internaţionale încă se fac doar invenţii de conjunctură, improvizaţii. Or, unde ne întâlnim cu cele mai dinamice schimbări de situaţii, cu apariţia celor mai neaşteptate oportunităţi şi riscuri, unde forţa de reacţie trebuie să fie cea mai rapidă ? De aceea, în acest spaţiu al managementului internaţional, specialiştii trebuie să-şi spună mai răspicat cuvântul, iar managerii să-şi reconsidere radical modul de abordare. Este nevoie, în acelaşi timp, de un sistem de comunicare şi coordonare riguros, dar aerisit, curăţat de orice formă de birocraţie inutilă, de un stil de comunicare responsabil, operativ şi performant, care, în ultimă analiză, el este expresia cea mai concludentă a calităţii şi performanţelor oamenilor, a managementului, în general.

Iată, de ce, specialiştii în management internaţional trebuie să caute acele mijloace de comunicare (care, ţinând seama de distanţe şi de contextul în care are loc, să aibă un pronunţat caracter oficial), care sunt cele mai directe, mai simple (nu simplism), mai suple, pe care să le

9

impună realitatea, necesităţile practice, nu fantezia unor manageri şi, nu în ultimul rând, să li se poată proba eficienţa (costul creării şi vehiculării informaţiilor şi avantajele finale – profitul şi valoarea).

Comunicarea trebuie dezbrăcată de orice formalism gratuit şi costisitor, pentru că altfel, dintr-un instrument eficace de management devine o frână, dintr-o acţiune profitabilă se transformă într-una bugetofagă, dintr-un instrument de propagare a ordinii în unul al dezordinii şi lipsei de răspundere. Dar raţionalizarea şi simplificarea nu trebuie să se transforme, aşa cum am arătat, în simplism, mesajul comunicării trebuie să conţină elementele esenţiale ale acţiunii şi finalităţii ei, cel mai eficient mijloc de a transforma acest mesaj într-un stimul formându-l utilizarea indicatorilor economico-financiari de performanţă, care, din păcate, ca modalitate de lucru, scapă atenţiei, în multe lucrări de management.

Pe de altă parte, este de ordinul minimei evidenţe, că o coordonare şi o comunicare, eficiente, nu pot avea loc decât în cadrul unei previziuni performante (strategii, tactici, planuri, programe, performante, cunoscute şi însuşite de către personal) şi în cadrul unei organizării riguroase : obiective curajoase, dar realiste, alocare performantă şi responsabilă a resurselor, responsabilităţi şi stimulente echivalente , etc.

Revenind la cadrul general al comunicării, ca formă de manifestare a coordonării, concomitent cu exigenţele arătate, specialiştii în domeniul informaticii trebuie să dimensioneze, tot pe criterii de eficienţă, canalele şi traseele de vehiculare a informaţiei privind afacerile internaţionale. La această construcţie conceptuală este necesar să se ţină seama că informaţiile trebuie să se vehiculeze pe criteriul alimentării celui care le poate pune mai repede şi mai profitabil în operă, utilizând principiul managementului excepţiilor, care în managementul internaţional, ţinând, repetăm mereu, seama de distanţe , de culturi şi conjucturi, are o semnificaţie şi importanţă hotărâtoare.

Coordonarea şi, implicit, comunicarea, mai cu seamă în domeniul afacerilor internaţionale, trebuie să fie controlabile şi controlate. De aceea, la construcţia sistemului de comunicare, trebuie să funcţioneze, ireproşabil, acel „feed-back“, indispensabil, de altfel, în procesul de management, aspecte asupra cărora vom mai reveni.

1.3.4 Antrenarea

Antrenarea, ca funcţie a managementului, se referă la activităţile prin care se determină personalul organizaţiei să realizeze obiectivele fixate prin previziune, organizare şi coordonare, în condiţiile de eficienţă stabilite.

Esenţa, motorul acţiunilor de antrenare îl formează motivarea personalului, adică împletirea armonioasă a intereselor organizaţiei cu cele ale personalului (înţeles în sens larg: salariaţi, experţi, acţionari etc.).

Se ştie că motivarea poate fi pozitivă, adică derivată din concordanţa acceptată între rezultatele muncii şi avantajele personale obţinute, şi negativă, adică impusă, prin ameninţarea cu reducerea avantajelor personale, dacă nu se realizează obiectivele fixate.

Este un lucru evident că în cea mai mare parte (în special sub aspectul lor materializat), avantajele personale care constituie suportul motivaţiei pozitive vizează salariul, statutul, poziţia în ierarhia conducerii, implicarea familiei în aceste avantaje, etc, dar mai ales finalitate, respectiv promovarea cu succes a afacerilor internaţionale şi consolidarea caracterului internaţional al firmei, prin competitivitate, profit, valoare, segment de piaţă, etc.

De asemenea, este cunoscut faptul că cerinţele personale devansează, întotdeauna, posibilităţile de satisfacere. Apoi, avantajele au dimensiuni şi rezonanţe diferite, dacă sunt privite ca soluţii actuale sau ca soluţii de perspectivă.

Toate aceste aspecte, pentru a fi percepute şi însuşite de către personalul organizaţiei ca motivaţie, trebuie demonstrate cu calcule, cu soluţii, cu strategii, cu proceduri tactice bine conturate, cu gradul de certitudine a deciziilor etc. şi nu doar declarate (cum, din păcate, se întâmplă, frecvent, generând exact contrariul motivaţiei).

10

În demonstraţiile care se fac personalului pentru a-l motiva în realizarea obiectivelor organizaţiei, evoluţia indicatorilor de performanţă, în perspectivă, reprezintă argumentele forte.

Nici motivarea negativă nu trebuie făcută brutal, printr-o impunere de dictat, ci tot prin demonstraţii, în sensul că, dacă nu se vor obţine rezultatele scontate, nu se pot crea condiţiile pentru a se menţine avantajele câştigate, demonstraţie care rezultă dintr-o articulaţie economico-financiară logică şi nu doar dintr-un act administrativ.

În ansamblul argumentelor motivaţionale demonstrabile trebuie să domine relaţia piaţă – fonduri – profit, valoare, relaţie în care fiecare componentă umană a organizaţiei trebuie să se regăsească, cu posibilităţile şi contribuţia sa, cât mai deplin individualizat, motivaţia individuală în economia de piaţă luând locul, aproape în totalitate, celei colective (mai ales în sensul în care aceasta din urmă a fost înţeleasă şi practicată în trecutul apropiat).

În ceea ce îi priveşte pe manageri şi, în general, pe cei care urmează să ocupe anumite posturi sau funcţii în cadrul organizaţiilor, motivaţia trebuie sa fie şi mai puternică, să fie corespunzătoare răspunderilor şi riscurilor pe care aceştia urmează să şi le asume. Altfel, de ce să şi le asume?

Motivarea, indiferent de natura ei, ca tipologie, trebuie să respecte unele cerinţe şi principii generale, şi anume : - motivarea să fie complexă, adică o combinaţie a tuturor posibilităţilor de motivare existente( materiale, morale, etc), un auxiliar important, sub acest aspect este Piramida Motivaţională a lui Maslov; - să fie diferenţiată, adică să ţină seama de contribuţia fiecărei persoane şi a colectivului, la rezultatele obţinute; - să fie graduală, adică să fie, firesc, corelată cu rezultatele obţinute.

Aceste aspecte sunt mai presante, cu rezonanţe mai puternice, în zona afacerilor internaţionale, unde, aşa cum s-a arătat, mutaţiile se produc rapid, iar valorificarea oportunităţilor apărute devine nerealizabilă, iar pierderea lor un mare pericol, inclusiv de imagine, fără intervenţia operativă, competentă şi interesată a personalului implicat. Acest risc poate fi diminuat şi încadrat între limite rezonabile, acceptabile, dacă decidentul îşi însuşeşte şi aplica „arta managerială a motivării personalului”.

Abordând problema legalităţii, se impune, fără echivoc, concluzia că un manager, într-o firmă internaţională, dacă încalcă legislaţia existentă în locaţia în care îşi derulează afacerile, se expune la cel mai mare, mai rapid şi mai răsunător risc de faliment, ori, legislaţia trebuie să o cunoască şi să o respecte personalul firmei, care trebuie educat şi stimulat în acest sens.

Nu ne oprim aici asupra teoriei deciziei, a tipologiei deciziilor, a modului de fundamentare, elaborare şi urmărire, întrucât teoria generală în acest domeniu este valabilă şi în managementul internaţional, dar şi pentru faptul că vom mai reveni asupra acestui subiect.

1.3.5 Cotrol - evaluare

Controlul şi evaluarea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care performanţele sistemului controlat şi a componentelor sale sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite, în scopul eliminării şi prevenirii abaterilor şi creşterii eficienţei funcţionării sistemului respectiv. Această funcţie închide un ciclu al procesului managerial şi pregăteşte fundamentarea şi demararea ciclului următor. Prin realizarea acestei funcţii se cuantifică finalitatea modului de realizare a celorlalte atribute ale actului managerial (previziunea, organizarea, coordonarea şi antrenarea), iar prin compararea rezultatelor obţinute cu parametrii prestabiliţi se cuantifică abaterile şi se stabilesc cauzele care le-au determinat, punctele forte şi slabe, oportunităţile şi riscurile organizaţiei, precum şi măsurile care se impun pentru îndreptarea lucrurilor, prevenirea repetării fenomenelor negative şi pentru stimularea extinderii ariei de manifestare a efectelor fenomenelor pozitive apărute,

11

pentru optimizarea activităţii organizaţiei în general. De asemenea, prin instrumentarul acestei funcţii se realizează evaluarea organizaţiei în ansamblu şi pe elemente patrimoniale. Această funcţie are deci valoarea ei teoretică şi practică în toate activităţile manageriale, însă, atunci când este vorba de afaceri internaţionale, de firme internaţionale, de management internaţional, ţinând seama de distanţele şi contextele în care acestea au loc, importanţa ei, a modului în care este concepută şi realizată, îmbracă aspecte cu totul deosebite, abordarea ei trebuind să se realizeze ca un corolar al întregii activităţi economice şi manageriale din cadrul organizaţiei. În toate domeniile de activitate supuse reformei şi tranziţiei s-au elaborat sau sunt în curs de elaborare strategii adecvate, care să eficientizeze procesele economice şi să le aşeze în cadrul relaţiilor statului de drept şi al principiilor economiei de piaţă.

Un asemenea mod de tratare a lucrurilor trebuie să se producă şi în domeniul controlului economic şi financiar al intreprinderilor internaţionale, fără care întregul proces de restructurare a sistemului şi proceselor de management din cadrul acestora este neîncheiat, incomplet, dar, mai ales, este fără finalitatea scontată (controlul fiind, aşa cum am arătat, una dintre funcţiile managementului organizaţiei).Pe când, deci, o carte despre organizarea controlului şi auditului intreprinderilor internaţionale?

Abordarea problematicii controlului economic şi financiar în această perspectivă este de mare actualitate, întrucât controlul trebuie conceput, structurat şi exercitat în condiţii de autonomie, libertate, democraţie, de respectare riguroasă a drepturilor omului, de descentralizare a deciziilor, de diversitate legislativă şi culturală etc. De asemenea, este actuală întrucât vizează un control care se efectuează în entităţi economice cu o nouă structură şi funcţionalitate.

Localizarea controlului în sistemul întreprinderilor internaţionale, în condiţiile când însăşi structura şi funcţionalitatea acestora este în curs de definire, reprezintă un demers dificil, dar care trebuie realizat.

Fixarea locului şi rolului controlului în cadrul organizaţiei, abordată ca sistem (complex, deschis, adaptiv etc.), în această perspectivă, ca singura modalitate corectă de abordare (din păcate, atât de des neglijată), necesită eforturi în continuare.

Când se aşează controlul în cadrul mecanismului concurenţial nu trebuie neglijată teoria lui M. Gervais, potrivit căreia controlul trebuie să te ajute „să te stăpâneşti pentru a te adapta imprevizibilului şi a te menţine în activitate pe linia dreaptă a obiectivelor“.Iată un drum lung pe care îl avem de făcut, de la controlul cu caracterul lui postfaptic, istoric, dirijist, la această „descrifrare a imprevizibilului“.

Foarte importantă apare şi în acest cadru relaţia informaţie – eficienţa controlului, care impune definirea clară a efectelor posibile, pe care controlul le poate genera. Ce poate avea mai mare importanţă pentru pregătirea controlului decât a-i contura cât mai precis rezultatele potenţiale (şi apoi, metodele, mijloacele, procedurile etc. de a le obţine).

O primă problemă de soluţionarea căreia depinde, hotărâtor, realizarea funcţiei de control a actului managerial o constituie definirea modului de evaluare a rezultatelor. Stabilirea parametrilor de evaluare are importanţă deci nu numai în faza de măsurare finală a rezultatelor obţinute de către organizaţie, ci este utilă mai ales în faza de antrenare, de comunicare şi stimulare a personalului. Aceşti parametri trebuie să fie nu numai expresivi şi concludenţi, ci, mai ales, antrenanţi să determine mutaţiile calitative, de eficienţă, scontate, în activitatea personalului organizaţiei.

Revenind asupra celor arătate, şi anume asupra faptului că funcţia de control şi evaluare cuantifică finalitatea tuturor celorlalte funcţii ale actului managerial, aducem în atenţie un aspect arhicunoscut, adică acela că controlul şi evaluarea trebuie să se realizeze, sub aspectul momentului derulării operaţiilor, în toate cele trei forme ale sale: preventiv, concomitent şi postfaptic.

Evident, toate cerinţele referitoare la funcţia de control şi evaluare fac din control o activitate pluridisciplinară, realizarea acestuia impunând să se apeleze la conceptele şi instrumentarul mai multor discipline: management, finanţe, analiză economică, planificare, investiţii, statistică etc. şi, nu în ultimul rând, drept, legislaţie economico-financiară. Specialiştii care sunt însărcinaţi cu aceste atribuţii trebuie să se situeze la niveluri de pregătire

12

profesională corespunzătoare, întrucât, altfel, controlul se transformă într-o sursă de tensiuni interne şi într-o frână în dezvoltarea normală a organizaţiei. Cunoaşterea rezultatelor organizaţiei printr-un control performant este o premisă esenţială determinantă pentru un management performant. Supravieţuirea organizaţiei depinde de capacitatea ei de a se identifica operativ, preventiv, chiar, cu mutaţiile care se produc, de capacitatea ei de a-şi adapta funcţiile şi activităţile de concepţie, producţie, comercializare, de personal şi financiar-contabile în raport de aceste mutaţii, deziderate care nu pot fi atinse fără un control performant.

xx x

Aşa cum am arătat, aceste funcţii se completează şi integrează cu cele derivate din conceptele de economie, organizaţie şi management bazate pe cunoştinţe. Se conturează următoarele funcţii noi ale managementului: previzionarea necesarului de cunoştinţe şi a zonelor în care ele sunt disponibile pentru organizaţie; asigurarea necesarului de cunoştinţe; consolidarea şi valorificarea cunoştinţelor. Ne vom referi la ele când abordăm aceste concepte noi.

xx x

Funcţiile managementului internaţional, ca de altfel şi cele ale managementului general, nu au aceiaşi intensitate pe tot parcursul anului, ci se diferenţiază, în general, astfel : - previziunea, este mai accentuată la sfârşitul şi începutul subdiviziunilor temporale ( lună, trimestru, an); - organizarea urmează, firesc, după previziune, când are o intensitate mare, derivând din amploarea efectelor previziunii, iar pe parcursul anului, este mai intensă decât previziunea, mai ales la modificările organizaţionale substanţiale, dar şi înaintea lor, pentru stimulare; - coordonarea, urmează, de asemenea, firesc, după previziune şi organizare, dar şi înaintea lor, tot pentru stimulare; - antrenarea are un caracter relativ uniform, cu unele accentuări în încheierea şi începutul subdiviziunilor temporale; - funcţia de control, audit şi evaluare se diferenţiază mai accentuat, astfel: controlul preventiv şi operativ – curent are o desfăşurare uniformă; controlul, auditul şi evaluarea post faptică, are loc, firesc, după încheierea perioadelor temporare; ele mai pot avea loc la anumite evenimente (fuziuni, divizări, lichidări, etc); în rest, au o intensitate constantă.

1.4 Funcţiunile întreprinderilor internaţionale

Funcţiunea organizaţiei este definită ca fiind ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare care contribuie la realizarea aceluiaşi sau aceloraşi obiective , prin utilizarea de concepte, cunoştinţe, tehnici, metode etc. din acelaşi domeniu, din domenii înrudite sau complementare.

Interdependenţa dintre funcţiile managementului, pe de o parte şi dintre funcţiunile organizaţiei, pe de altă parte, ţine de abordarea sistemică a managementului şi a organizaţiei, de teoria sistemelor la care am mai făcut referire.

Cei mai mulţi dintre specialişti consideră că firmele au următoarele funcţiuni: funcţiunea de cercetare-dezvoltare; funcţiunea de producţie; funcţiunea comercială şi de marketing; funcţiunea financiar-contabilă; funcţiunea de personal. Se anticipează modificări şi completări ale acestora, derivate din conceptele noi,

13

menţionate ( economia, organizaţie şi managementul bazate pe cunoştinţe). Se mai susţine, cu deplin temei, că funcţiunile respective, arătate, nu există independent decât în plan teoretic, în activitatea practică ele se întrepătrund, se condiţionează reciproc, se manifestă într-o strânsă interdependenţă.

1.4.1 Funcţiunea de cercetare - dezvoltare

În funcţiunea de cercetare – dezvoltare sunt grupate activităţile prin care se concepe şi se implementează progresul ştiinţifico-tehnic, în cazul nostru progresul respectiv însemnând, cu prioritate, globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmei. În esenţă, activităţile care compun această funcţiune sunt redate în tabelul de mai jos: _

__________________________________________________________________________

Activitatea Obiectivele de realizat ____________________________________________________________________________

1. Activitatea de previzionare a 1.Elaborarea prognozelor, planurilor şi programelor; funcţionării şi dezvoltării firmei 2.Elaborarea strategiilor de ansamblu şi pe domenii; 3.Elaborarea politicii de ansamblu a firmei; 4.Urmărirea îndeplinirii prevederilor ; 5.Definirea şi organizare evidenţei capacităţilor de

prod; 6.Elaborarea de proiecte pentru perfecţionarea

activităţii. 2. Activitatea de concepţie tehnică 1.Elaborarea strategiilor şi politicilor de cercetare – proiectare; 2.Elaborarea de studii, documentaţii şi proiecte

pentru produse noi şi modernizate; 3.Elaborarea de studii, cercetării şi documentaţii

pentru înlocuirea sau perfecţionarea tehnologiilor; 4.Aplicarea rezultatelor studiilor şi cercetărilor; 5.Informarea şi documentarea tehnico-ştiinţifică; 6.Dezvoltarea bazei materiale şi conceptuale a cercetării ştiinţifice; 3. Activitatea de organizare 1.Elaborarea strategiei şi politicii organizatorice; 2.Elaborarea de studii şi măsuri de organizare; 3.Normarea producţiei şi a muncii; 4.Colaborează cu consultanţi externi pentru perfecţionarea organizării firmei.

Schema 1.1 Activităţile funcţiunii de cercetare – dezvoltare

Dezvoltarea şi modernizarea firmelor, în pas cu evoluţia ştiinţei şi tehnicii , cu posibilitatea de finanţare şi mai cu seamă cu evoluţia globalizării afacerilor şi intrenaţionalizării firmelor, reprezintă, deci, obiectivele fundamentale în managementul organizaţiilor moderne. Este firesc, deci, ca decizia pentru adoptarea de proiecte de dezvoltare şi modernizare să reprezinte una dintre cele mai importante şi dificile decizii manageriale. Importanţa derivă din faptul că decizia vizează interesele cele mai profunde ale acţionarilor şi salariaţilor firmei

14

(şi nici societatea, în ansamblul ei, nu este indiferentă). Dificultatea adoptării ei este amplificată de necesitatea asigurării resurselor financiare (proiectele de dezvoltare şi modernizare reclamând, de regulă, fonduri mari, importante pentru firmă) şi de necesitarea de selecţie, de optimizare, în toate segmentele si componentele lui, a procesului investiţional (alegerea variantelor cele mai apropiate de optim, fiind o adevărată artă, iar parametrii de optimizare având, ca pondere, cei de natură economico-financiară şi de marketing).

Componenta strategică şi financiară în investiţii este importantă, hotărâtoare, pe toate planurile , mai ales în faza incipientă a internaţionalizării firmei, deci trebuie abordată ca prioritate în managementul afacerilor internaţionale..

Eficienţa în investiţiile necesare intrării pe piaţa globală şi a celor pentru internaţionalizarea firmei, trebuie să fie dimensionată având ca nivel al performanţei, realizarea misiunii şi obiectivelor strategice pe care firma şi le-a fixat atunci când a decis să iese cu produse şi servicii pe piaţa globală, ca firmă internaţională şi, mai ales, perspectiva succesului ei pe aceste pieţe.

O asemenea viziune trebuie să se instaleze în toate activităţile care se includ în funcţiunea de cercetare-dezvoltare: activitatea de previzionare, activitatea de concepţie tehnică şi activitatea de organizare. Toate, în derularea lor, încep prin proiectarea consumului de resurse financiare şi trebuie să se încheie prin dimensionarea ratei , a volumului profitului şi a valoarea firmei scontată de acţionarii atunci când au decis internaţionalizarea firmei. Aceştia sunt parametrii esenţiali ai funcţiunii de cercetare - dezvoltare.

Ce sens are o acţiune de previzionare, dacă ea nu se finalizează prin proiectarea dimensiunii profitului, valorii şi locului firmei pe piaţă globală? Ce sens are un proiect tehnic dacă din el nu rezultă profitul obtenabil, valoarea şi căile lor de realizare ? Ce raţiune are o acţiune de organizare dacă proiectul respectiv, implementat, nu aşează firma pe un loc competitiv pe piaţa internaţională?

Sunt doar câteva întrebări, dar suficiente pentru a se ajunge la concluzia că specialiştii, în toate domeniile de activitate ale firmei internaţionale (ingineri, economişti, sociologi, psihologi etc.), fără un minim de cunoştinţe de managementul afacerilor internaţionale, sunt, practic, inutili firmei. Eficienţa nu este cea care rezultă la terminarea unui proiect, ci aceea prestabilită, care trebuie să se proiecteze, pentru a aşeza firma pe locul scontat în competiţia internaţională.

1.4.2 Funcţiunea de producţie

Una dintre cele mai profunde mutaţii pe care a impus-o trecerea la economia de piaţă este abandonarea aşa-numitei „dictaturi a producătorului“. Este trecerea de la a fabrica ce era „dispus“ prin plan şi repartiţii şi cu resursele financiare şi beneficiul „dispuse“ prin BVC, la a produce ce vrea piaţa şi în condiţiile de profitabilitate pe care le impun proprietarii de capitaluri. Orientarea către client a devenit principala componentă a schimbării – caracteristica dominantă a secolului XXI.Componentele de ordin economic şi financiar ale acestor deveniri sunt dominante, hotărâtoare.

Toate activităţile care compun această funcţiune, în raport de metodele, tehnicile şi procedurile aplicate, în contextul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor, pot duce la şanse diferite de competitivitate, dar şi la volume diferite de resurse financiare angajate şi blocate şi la rate şi volume de profit diferite. Ne referim la activităţile şi obiectivele redate în schema 1.2 de mai jos. Realizarea tuturor acestor activităţi, în contextul globalizării afacerilor şi internaţionalizării firmelor necesită o regândire structurală, de fond, a acestora, utilizând metodele, procedeele şi soluţiile tehnice, tehnologice şi organizatorice adecvate. Dacă acestea nu vor fi concepute, programate şi realizate pornind de la criteriul esenţial – piaţa şi funcţionarea

15

firmei în context internaţional - toate eforturile care se fac în aval de acestea pot avea doar efecte minore, neesenţiale, sau chiar contraproductive.

De pildă, dacă nu se delimitează, clar, tiposorturile din programul de fabricaţie în modalităţile internaţionale practicabile ( producţie în ţara de origine, producţie în ţara gazdă, producţie în ţări terţe, producţie mixtă şi în cele patru tipuri de producţie cu caracteristici distincte (individual, de serie, de masă), întreg efortul pentru pregătirea şi derularea producţiei este clădit haotic şi neeficient. În acelaşi mod se pun problemele şi dacă nu se stabileşte la fiecare tiposort metoda de îmbinare a operaţiunilor tehnologice, întreg efortul de a raţionaliza ciclul de fabricaţie – a cărei dimensiune înseamnă cost şi timp – este fără efectul scontat.

Se pot trage, fără nici un efort, concluziile care se impun, şi anume necesitatea ca întreg personalul care are ca atribuţii în problematica pregătirii, programării, lansării şi urmăririi producţiei să fie pregătit special pentru a cunoaşte şi respecta aceste cerinţe minimale, în noile condiţii derivate din globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmei.

ACTIVITATEA OBIECTIVE DE REALIZAT

Pregătirea tehnico-economică a producţiei

Documentaţii de execuţie; Norme şi normative de consum si costuri; Procedee de fabricaţie etc.

Programarea, lansarea şi urmărirea producţiei

Eşalonarea calendaristică; Încărcarea utilajelor şi instalaţiilor; Elaborarea dispoziţiilor de lucru; Elaborarea documentelor de lansare; Supravegherea şi urmărirea producţiei;

Execuţia producţiei

Executarea produselor şi serviciilor programate, în condiţiile de eficienţă prestabilite;

Respectarea documentaţiei de execuţie; Utilizarea, cât mai deplină, a capacităţilor de

producţie;

Controlul tehnic de calitate

Elaborarea strategiei şi a politicii de calitate; Stabilirea formelor şi metodelor de control; Determinarea calităţii materiilor prime şi a

materialelor; Determinarea calităţii semifabricatelor şi produselor

finite; Stabilirea de măsuri pentru creşterea calităţii

producţiei;

Întreţinerea şi repararea utilajelor

Organizarea structurală a activităţii (compartimente, secţii, ateliere etc.);

Programarea lucrărilor de întreţinere şi reparaţii; Efectuarea lucrărilor de întreţinere şi reparaţii.

Realizarea producţiei auxiliare Organizarea structurală (centrale termice, puncte

termice etc.); Programarea producţiei auxiliare.

Schema 1.2 Activităţile funcţiunii de producţie

1.4.3 Funcţiunea comercială şi de marketing

16

Creşterea ponderii activităţilor comerciale, în ansamblul activităţii firmelor, este o realitate care se va amplifica, întrucât obiectivele şi speranţele de dezvoltare ale firmei (inclusiv şi mai ales cele de creştere a profitului) vor putea deveni certitudini şi efective doar prin intermediul participării firmei la afaceri pe pieţele internaţionale, cu tendinţe de globalizare.

Activităţile care compun funcţia comercială şi de marketing a firmei antrenează cele mai voluminoase şi complexe fluxuri de resurse (aprovizionarea tehnico-materială, politica de stocuri, desfacerea mărfurilor etc.). Acestea nu se mai pot derula în condiţiile în care ne-am obişnuit. Pieţele de aprovizionare se extind pe o nouă arie, tipologia materiilor şi materialelor se extinde şi se complică într-un ritm alert, preţul acestora şi condiţiile de livrare şi transport într-o continuă mişcare, canalele şi condiţiile de vânzare a produselor, care au devenit un important atu în concurenţă, mijloacele sofisticate de marketing şi reclamă, service-ul, varietatea şi mişcarea condiţiilor vamale, politicile variate de stocare, atât la resursele materiale cât şi la mărfuri, etc, în condiţiile internaţionalizării firmelor impun o nouă configuraţie acestei funcţiuni.

În această perspectivă trebuie să fie restructurate şi regândite toate activităţile care formează această funcţiune a firmei, şi anume:

ACTIVITĂŢILE SARCINILE

Aprovizionarea tehnico-materială

Elaborarea strategiilor şi politicii comerciale a firmei; Elaborarea necesarului de aprovizionat; Corelarea permanentă a necesarului de aprovizionat

cu condiţiile reale în care se derulează producţia şi desfacerea;

Dimensionarea resurselor financiare necesare; Emiterea comenzilor către furnizori şi încheierea

contractelor; Urmărirea realizării contractelor încheiate cu

furnizorii; Politica de stocuri a firmei.

Desfacerea (vânzarea) produselor

(şi serviciilor)

Elaborarea strategiei şi politicii de piaţă a firmei; Întocmirea programului de livrare; Asigurarea portofoliului de comenzi şi încheierea

contractelor de desfacere; Livrarea produselor; Politica de depozite şi magazine de desfacere proprii.

Activitatea de transport (intern şi extern)

Elaborarea strategiei de transport (inclusiv pentru resursele financiare pe care le angajează);

Elaborarea programelor de transport; Urmărirea realizării transporturilor.

Activitatea de marketing

Studiul pieţei interne şi externe (cu finalitate în vânzări şi profit, potenţiale);

Studiul comportamentului consumatorului, în vederea identificării zonelor de interes reciproc (funcţionalitate şi profit);

Studiul metodelor şi procedeelor de vânzare.

17

Schema 1.3 Activităţile funcţiunii comerciale şi de marketing

Toate aceste activităţi încorporează în ele o componentă financiară importantă care, dacă nu este stăpânită şi valorificată, face ca întreg ansamblul funcţiunii comerciale să fie fără o finalitate asigurată. Având în vedere importanţa şi complexitatea funcţiunii comerciale şi de marketing în firmele internaţionale, vom reveni, amplu, asupra acestei problematici, în capitolele următoare.

1.4.4 Funcţiunea financiar - contabilă

Obiective strategice şi tactice de importanţă cardinală pentru firmă, cum sunt echilibrul economic şi financiar, echilibrul între încasări şi plăţi , profitul şi valoarea – care antrenează cele mai profunde şi variate interese – vizează, nemijlocit, această funcţiune, care, realizată în contextul internaţionalizării firmei complică şi mai mult importanţa şi modul ei de realizare.

Ca urmare, în firmele internaţionale trebuie regândite corespunzător toate activităţile care revin acestei funcţiuni, dintre care, redăm mai jos pe cele mai importante:

Activitatea Obiectivele de realizat _____________________________________________________________________________

1.Activitatea financiară 1. Contribuţii la elaborarea strategiei şi politicii globale a firmei;

2. Fundamentarea politicii financiare a firmei; 3. Elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli; 4. Asigurarea capitalurilor necesare şi a structurii financiare optime; 5.Asigurarea echilibrului economic şi financiar şi între

încasări şi plăţi; 6.Asigurarea unei corelaţii normale între principalii indicatori de performanţă ai firmei; 7. Managementul mijloacelor circulante şi a stocurilor; 8. Finanţarea investiţiilor; 9. Stabilirea preţurilor şi tarifelor; 10. Plata obligaţiilor către structurile bugetului public naţional sau ale bugetului ţărilor gazdă; 11. Repartizarea profitului, politica şi plata dividendelor. 2. Activitatea contabilă 1. Organizarea şi ţinerea la zi, conform regulilor, a contabilităţii manageriale şi de gestiune;

2. Organizarea şi efectuarea inventarierilor; 3. Evidenţierea şi stabilirea rezultatelor economico –

financiare şi patrimoniale şi elaborarea bilanţului contabil; 4. Organizarea şi păstrarea arhivei firmei.

3. Controlul şi auditul financiar 1. Organizarea controlului şi auditului financiar; 2. Exercitarea controlului şi auditului financiar propriu; 3. Valorificarea constatărilor controlului şi auditului

financiar propriu şi a controlului şi auditului financiar extern.

Schema 1.4 Activităţile funcţiunii financiar-contabile18

Nu credem că sunt necesare argumente suplimentare pentru a sublinia că fiecare dintre aceste activităţi, în firmele internaţionale, îmbracă aspecte specifice, fără luare cărora în seamă nu se poate discuta de management al afacerilor internaţionale. În realizarea lor sunt variante multiple de soluţionare, fiecare cu avantajele şi dezavantajele lor. Asupra acestor aspecte vom reveni.

1.4.5 Funcţiunea de personal

Se acreditează tot mai mult ideea că performanţa firmelor internaţionale este direct proporţională cu performanţa personalului pe care şi-l pot asigura şi de performanţa managementului resurselor umane practicat.

De asemenea, se apreciază că dimensiunile profitului şi valorii firmei sunt şi ele direct proporţionale cu performanţele personalului, valorificate de către managerii firmelor. Dacă personalul nu le percepe corect şi nu se implică, cu toată capacitatea, în realizarea lor, profitul va fi mic, atracţia firmei redusă, şansele ei de dezvoltare şi afirmare, minore şi invers.Neîndoielnic, toate aceste cerinţe trebuie să fie avute în vedere atât la selecţia, recrutarea, evaluarea şi promovarea personalului, cât mai ales în acţiunile de perfecţionare care se fac. Ne referim la toate activităţile care compun funcţiunea de personal, şi anume:

ACTIVITATEA OBIECTIVELE DE REALIZAT

Stabilirea necesarului de personal

Acordarea de atenţie şi prioritate modului în care trebuie gestionate pieţele şi acoperite structurile organizatorice specifice activităţilor internaţiuonale.

Formarea personalului

În lecţii, teste, programe etc., să se rezerve spa-ţiul necesar problematicii abordării interculturale a activităţilor economico-financiare ale firmei;

Selectarea şi promovarea personalului

Între criterii, un loc important să îl deţină cele care se referă la abordarea interculturală a sarcinilor pe care le au de îndeplinit.

Motivarea personalului Trebuie să se facă în raport cu contribuţia

(directă sau indirectă) la succesul firmei pe pieţele internaţionale.

Schema 1.5 Activităţile funcţiunii de personal

Având în vedere rolul determinant al resurselor umane în managementul internaţional, arătat, am rezervat un capitol special acestor aspecte.

xx x

Aşa cum am arătat, funcţiunea în sine este un concept, care în activitatea practică se

regăseşte, de regulă, în intercorelare sistemică. Ca urmare, abordarea funcţiunilor firmei trebuie să se facă în acest mod, cu interdependenţele normale , fireşti, dintre ele. Apoi, trebuie evitată situaţia în care se pune, de multe ori, semnul egalităţii între funcţiune şi structura organizatorică care o realizează, preponderent şi explicit. De pildă, este o mare eroare să se confunde funcţiunea financiar contabilă, cu structurile financiar-contabile, ştiind că activităţi

19

de natură financiar – contabile trebuie să se facă şi în departamentele de concepţie, de producţie, de aprovizionare, etc, ca să ne referim doar la aceste aspecte.

Cu atât mai mult trebuie să se ţină seama de aceste realităţi şi cerinţe în managementul afacerilor internaţionale , unde firmele îşi construiesc structuri organizatorice specifice şi au activităţi specifice în aproape toate domeniile.

Cuvinte cheie ------------------ Management al afacerilor internaţionale; Funcţiile managementului afacerilor internaţionale; Funcţiunile firmelor internaţionale.

Întrebări recapitulative -------------------------------

1) Definiţi conceptul de management al afacerilor internaţionale;2) Definiţi obiectul managementului afacerilor internaţionale;3) Definiţi funcţiile managementului afacerilor internaţionale ca sistem de funcţii.

Teste grilă de evaluare şi auto evaluare ------------------------------------------------ Întrebări Răspuns corect --------------------- ---------------------Managementul afacerilor internaţional, este:

a) un nou sistem de management ?b) un sistem de management pentru firmele străine? ,, c ”c) un subsistem al managementului general al firmei?

Bibliografie selectivă -----------------------------

1) Popa Ioan, Radu Filip : Management internaţional, Editura Economică, Buc, ed. 2006;2) Fundaţia Drucker: Organizaţia viitorului, Editura TEORA, Buc., 2000;3) Puiu Alexandru : Management internaţional, Editura Independenţa Economică, Piteşti,1999;

20