Capítulo 1 - Significado de Administración

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capítulo 1

Objetivos Al terminar el estudio de este capítulo, deberá ser capaz de:

1. Explicar el significado de la palabra administración.

2. Explicar el papel y la importancia de la administración en todos los tipos de organizaciones sociales.

3. Explicar las relaciones entre la teoría y la práctica de la administración.

4. Resumir los principales eventos e ideas en la historia de la administración y el contexto de las organizaciones a principios del tercer milenio.

Significado de administración

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Capítulo 1 Significado de administración 5

OrganizacionesLa sociedad humana está compuesta por organizaciones que proporcionan los me-dios para atender las necesidades de las personas. Servicios como los de salud, agua, energía, seguridad pública, control de la contaminación, alimentación, diversión y educación en todos los niveles, dependen de las organizaciones.

• Objetivos y recursos son palabras clave en la definición de administración y de organización. Una organización es un sistema de recursos encaminados a realizar algún objetivo (o conjunto de objetivos). Además de objetivos y recursos, las organizaciones cuentan con otros dos componentes importantes: procesos de transformación y división del trabajo (fig. 1.1).

• Las organizaciones proporcionan los medios de subsistencia para muchas personas. Salarios, bonificaciones, beneficios y otras formas de remuneración que se les ofrecen como retribución por su trabajo o su inversión, les permiten adquirir los bienes y servicios que necesitan.

• El desempeño de las organizaciones es importante para clientes y usuarios, funcionarios, accionistas, proveedores y para la comunidad en general. Atender todas esas expectativas hace necesario que las organizaciones estén bien administradas.

• Gracias a la administración, las organizaciones son capaces de utilizar en forma correcta sus recursos y de alcanzar sus objetivos.

De este modo, usted ha comenzado ya a estudiar administración, ¿o debemos acaso decir gestión, gerenciamiento o gerencia? Es lo mismo, lo verá a continuación.

Eficiencia y eficaciaLas organizaciones transforman recursos en productos y servicios, con el fin de re-solver los problemas de sus usuarios y de las personas que las crearon. Dos palabras indican cuando una organización se desempeña de acuerdo con las expectativas de los clientes y de quienes manejan los recursos: eficiencia y eficacia.

• La palabra eficacia indica cuando una organización logra sus objetivos. Cuanto más alto es el grado de realización de los objetivos, más eficaz es la organización.

■ FIGURA 1.1 Una organización es un sistema de recursos encaminados a rea-lizar objetivos.

ObjetivosOrganización

• Personas• Información• Conocimiento• Espacio• Tiempo• Dinero• Instalaciones


6 Parte I Historia del pensamiento administrativo

• La palabra eficiencia indica cuando la organización utiliza en forma productiva o económica sus recursos. Cuanto más alto es el grado de productividad o economía en el uso de los recursos, más eficiente es la organización.

Las organizaciones pueden ser eficientes y eficaces, o ineficientes e ineficaces, y crear problemas en vez de resolverlos. Todo depende de la forma en que se les administre. El papel de la administración consiste pues en asegurar la eficiencia y eficacia de las organizaciones.

Administración: concepto e importanciaLa administración es el proceso de tomar decisiones sobre los objetivos y la utili-zación de los recursos. Abarca cinco tipos principales de decisiones, llamadas tam-bién procesos o funciones: planeación, organización, liderazgo, dirección y control (fig. 1.2).

■ FIGURA 1.2 Las principales funcio-nes del proceso de gestión.

ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES

La administración es importante en cualquier escala de utilización de recursos para realizar objetivos de índole individual, familiar, grupal, organizacional o social.

Para aprovechar mejor el estudio de la administración, usted debe pensar en situaciones prácticas en que las personas utilicen recursos para producir bienes y servicios. Considere organizaciones cercanas, como las panaderías, los supermer-cados, el ayuntamiento de su ciudad y otras, con las cuales tenga contacto directo. Piense también en organizaciones distantes, pero que influyan en su vida: la tele-visora que emite los programas que ve, las empresas que fabrican los productos que utiliza (como ropa y automóviles) y las compañías que ofrecen servicios como teléfono, agua, drenaje y energía eléctrica. Piense en la organización donde trabaja o en la más grande de todas: el gobierno. Piense en usted mismo y en su familia como administradores de recursos y tomadores de decisiones.

Planeación Organización

Dirección

Liderazgo

Control



IMPORTANCIA SOCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN

Aunque el proceso administrativo sea importante en cualquier contexto de utiliza-ción de recursos, la razón principal para estudiarlo es su impacto sobre el desem-peño de las organizaciones. Éstas asumen una trascendencia sin precedentes en la sociedad y en la vida de las personas. Son pocos los aspectos de la vida contempo-ránea que no reciben la influencia de alguna especie de organización. La sociedad moderna es una sociedad organizacional.

Las organizaciones bien administradas son importantes debido a su influencia en la calidad de vida de la sociedad. Por ello los administradores competentes son recursos sociales básicos. El predominio de las organizaciones y su importancia para la sociedad moderna, así como la necesidad de administradores competentes, justifican y fundamentan el estudio de la teoría general de la administración. Ha llegado el momento de explicar qué son las teorías de la administración.

Teorías de la administraciónLas teorías de la administración son conocimientos organizados, producto de la experiencia de las organizaciones. La teoría general de la administración es el con-junto de esas teorías, las cuales se designan por medio de diferentes términos que se explican a continuación.

• Las teorías son explicaciones, interpretaciones o proposiciones sobre la administración y las organizaciones. Por ejemplo: las teorías de la burocracia y de la motivación. La propia definición de administración como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar es una teoría.

• Un enfoque, también llamado pensamiento, punto de vista o perspectiva, es un aspecto particular de las organizaciones o una forma de estudiarlas. Por ejemplo: los enfoques sistémico y conductual.

• Una escuela es una línea de pensamiento o un conjunto de autores que utilizaron el mismo enfoque, eligieron el mismo aspecto específico para analizar o adoptaron el mismo raciocinio: la escuela de relaciones humanas, la escuela japonesa.

• Un modelo de gestión (o de administración) es un conjunto de doctrinas y técnicas del proceso administrativo. Muchas veces, el modelo se asocia a una base cultural: el modelo japonés de administración.

• Un modelo de organización es un conjunto de características que definen las organizaciones y la forma en que éstas se administran. Por ejemplo: el modelo burocrático (o mecanicista) de organización.

• Una doctrina (o precepto) es un principio de conducta que contiene valores implícitos o explícitos. Las doctrinas recomiendan cómo actuar, al orientar el juicio y las decisiones de los administradores. Por ejemplo, el movimiento de administración científica tiene una doctrina de la eficiencia.

• Las técnicas son soluciones a problemas. Los organigramas, las metodologías de planeación, los estudios de tiempos y movimientos y los sistemas de control son ejemplos de técnicas.



A una misma idea se le puede designar, y normalmente así sucede, de diferentes maneras: teoría, escuela, pensamiento, enfoque, etc. Estos términos se utilizan en forma indistinta aquí; en ocasiones uno y en ocasiones otro, según el contexto. En la figura 1.3 aparece una relación de los principales enfoques, escuelas y modelos de administración que se estudian en este libro.

■ FIGURA 1.3 Principales enfoques que se estudian en este libro y periodos en los que se desarrollaron.

Ideas clásicas 1900-1925 1925-1950 1950-1975 1975-2000

Producción en masa, enfoque de la eficiencia

Administración científica, línea de montaje

Sistema Toyota de producción

Modelo japonés, empresa de clase mundial

Humanismo, enfoque conductual

Características individuales

Relaciones humanas, dinámica de grupo, liderazgo

Administración participativa

Gestión de personas, calidad de vida en el trabajo, ética

Escuela de la calidad Control estadístico de la calidad

Administración de la calidad

Calidad total, calidad en Japón

Sistemas de calidad, calidad garantizada, normas ISO

Escuela del proceso administrativo

Enfoque funcional de la administración, políticas de negocios

Proceso decisivo, administración por objetivos

Planeación estratégica

Administración de proyectos, papeles y competencias directivas

Enfoque sistémico Gestalt, teoría general de los sistemas

Cibernética Pensamiento sistémico

Teorías de las organizaciones

Tipo ideal de burocracia

Teoría de las organizaciones

Modelos de organización, aprendizaje organizacional

Imágenes de las organizaciones, administración por procesos

¿Qué idea es mejor?¿Cuál es el mejor modelo, enfoque o escuela? La escuela de la eficiencia, el modelo japonés, el enfoque humanista, el estilo participativo, ¿cuál? Todo depende de las circunstancias.

Algunas teorías intentan ofrecer soluciones universales para todos los prob-lemas o situaciones. Ésa era la propuesta de los primeros autores de la adminis-tración y de los primeros grandes empresarios de la era moderna industrial, quienes definieron las técnicas y estructuras que debían funcionar en todos los casos. Otras teorías ofrecen a los administradores la posibilidad de elegir entre modelos de gestión o estilos apropiados para una situación dada.

Ciertas ideas son útiles en determinadas circunstancias, pero no en otras. Algunas teorías funcionan para unos gerentes, mas no para otros. Esto dio pie al surgimiento de una escuela de pensamiento llamada teoría de la situación o teoría situacional (teoría de la contingencia), la cual establece que no hay una forma de administrar que



sea mejor que otra. La “mejor” solución depende del entorno de la organización, de su tecnología y de otros factores. En pocas palabras, depende de la situación.

Así, la teoría de la situación pretende auxiliar a los administradores a decidir cuál es la mejor manera de enfrentar cada situación. Existen diversas teorías situa-cionales; en otras partes de este libro se hace referencia a teorías específicas, como la del liderazgo situacional y el enfoque situacional en la escuela de la estructura de la organización.

Cronología de la administraciónLa moderna teoría general de la administración, que usted estudia hoy, abarca mu-chos conceptos que fueron creados por los primeros administradores. A lo largo de los siglos, tales conceptos evolucionaron en forma continua, influidos por las cir-cunstancias de cada momento histórico. Aun cuando los problemas de un momento dado hubieran sido semejantes a los de otros, las soluciones habrían sido distintas porque el contexto cambiaba constantemente.

La cronología que se muestra en seguida presenta eventos importantes en la his-toria de la administración y de las organizaciones, así como las ideas que surgieron de éstos y que influyeron en ellos. La cronología ofrece una visión general de las teorías que se analizan en el resto del libro.

Periodo y lugar Evento

3000 a. C., Mesopotamia Civilización sumeria. Mantenimiento de registros de operaciones comerciales. Primeros dirigentes y funcionarios administrativos profesionales.

Siglo XXVI a. C., Egipto Construcción de la Gran Pirámide. Evidencias de planeación, organización y control sofisticados.

Siglo XXIV a. C., China El emperador Yao utiliza el principio de la junta de consejo para dirigir el país en forma descentralizada.

Siglo XVIII a. C., Babilonia Código de Hammurabi. Mantenimiento meticuloso de registros de las operaciones. Evidencias de énfasis en el control.

Siglo XVI a. C., Egipto Descentralización del reino. Logística militar para la protección de las provincias.

Siglo XII a. C., China Constitución de la Dinastía Chow.

Siglo VIII a. C., Roma Inicio del Imperio Romano, que duraría 12 siglos. Los embriones de todas las instituciones administrativas modernas se crean en este periodo.

Siglo VI a. C., China Confucio expone una doctrina sobre el comportamiento ético de los ciudadanos y de los gobernantes.

Siglo V a. C., China Mencio intenta sistematizar principios de administración.




Siglo V a. C., Grecia Democracia, ética, calidad, método científico, teorización y otras ideas fundamentales.

Siglo IV a. C., China Sun Tzu establece principios de estrategia y comportamiento gerencial.

Siglo III a. C., Roma El ejército romano es el modelo para las milicias de los siglos siguientes. Ese modelo influyó en otros tipos de organizaciones.

1494, Génova Luca Pacioli divulga el sistema de partidas dobles para los registros contables en el libro Summa de arithmetica, geometria, proportioni et proporcionalita (Obras completas de aritmética, geometría, proporciones y proporcionalidades).

Siglo XVI, Venecia El Arsenal de Venecia utiliza la contabilidad de costos, la numeración de piezas inventariadas, las piezas estandarizadas e intercambiables y las técnicas de administración de suministros. También emplea una línea de montaje para equipar los navíos. En 1574, durante una visita de Enrique III de Francia, un navío fue montado, equipado y puesto en el mar en una hora.

Siglo XVI, Florencia Maquiavelo publica El príncipe, un tratado sobre el arte de gobernar, en el que se enuncian las cualidades del dirigente.

Mediados del siglo XVIII, Inglaterra

Inicio de la Revolución Industrial.

1776, Inglaterra La riqueza de las naciones, de Adam Smith, describe y elogia el principio de la división del trabajo y la especialización de los trabajadores.

Siglo XVIII, Estados Unidos

Thomas Jefferson describe al Congreso estadounidense la fabricación de piezas intercambiables para producir mosquetes en Francia.

Final del siglo XVIII, Europa y Estados Unidos

Se desarrolla la producción basada en piezas estandarizadas e intercambiables.

1800, Inglaterra La Fundición Soho, en Inglaterra, creada por James Watt para fabricar la locomotora de vapor, es una colección de innovaciones administrativas: procedimientos estandarizados de trabajo, especificaciones de piezas y herramientas, previsión de ventas y planeación de la producción, salarios incentivo, tiempos estandarizados, fiestas y bonos de Navidad para los empleados, sociedad de socorro mutuo para los empleados, contabilidad y auditoría.

1810, Escocia Robert Owen inicia una experiencia de administración humanista en su fábrica textil de New Lanark.

Inicio del siglo XIX, Francia

Primeros sistemas de participación en los resultados para los trabajadores.




Inicio del siglo XIX, Inglaterra

Primeros sindicatos de trabajadores.

1832, Inglaterra Charles Babbage publica La economía de máquinas y manufacturas, obra que adelanta algunos principios de enfoque científico en el estudio y la práctica de la administración.

Final del siglo XIX, Alemania

Wilhelm Wundt crea la psicología experimental.

1881, Estados Unidos Joseph Wharton funda la primera facultad de administración.

Final del siglo XIX hasta la segunda década del siglo XX, Estados Unidos

Movimiento de la administración científica.

Inicio del siglo XX, Estados Unidos

Hugo Munsterberg, discípulo de Wundt, radicado en Estados Unidos, seguidor de Taylor, establece la psicología aplicada a la administración.

Década de 1910, Estados Unidos

En 1910, Henry Ford establece la primera planta dedicada exclusivamente al montaje final, en Kansas City. En 1912 el concepto de línea de montaje, sin mecanización, se aplica a la fabricación de motores, radiadores y componentes electrónicos. A principios de 1914, Ford adopta la línea de montaje móvil y mecanizada para el montaje de chasis. También implanta la jornada de trabajo de ocho horas y duplica el valor del salario a cinco dólares por día.

Década de 1910, Alemania

Max Weber desarrolla estudios sobre la burocracia.

1912, Alemania Wertheimer propone la Gestalt, la teoría de la forma, una de las bases del enfoque sistémico.

1916, Francia Fayol publica Administración industrial y general.


Pierre du Pont y Alfred Sloan organizan la compañía DuPont y la General Motors y crean las bases de las grandes estructuras.

1927, Estados Unidos Shewhart crea el control estadístico de la calidad.

Final de la década de 1920, Estados Unidos

Experimento de Hawthorne. Surge la escuela de las relaciones humanas.


12 Parte I Historia del pensamiento administrativoCapítulo 1 Significado de administración 12


Final de la década de 1930 y Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos

Expansión del movimiento del control estadístico de la calidad en la industria de la guerra.

1938, Estados Unidos Chester Barnard publica Las funciones del ejecutivo.

1946, Inglaterra Emery y Trist desarrollan la idea de los sistemas sociotécnicos.


Feigenbaum propone la idea del departamento de control de calidad.

Década de 1950, Japón Especialistas estadounidenses, como Deming, visitan Japón para impartir cursos de control de calidad. Toyota mejora el sistema de Ford de producción de automóviles y lo ajusta a sus necesidades mediante técnicas como el justo a tiempo, kanban y prensado flexible de chapas de metal. En 1957, el primer automóvil Toyota llega a América. Kaoru Ishikawa propone el control de calidad en toda la compañía.

Décadas 1950-1960, Estados Unidos

Guerra Fría entre la antigua Unión Soviética y Estados Unidos. Se desarrollan los grandes programas de exploración espacial y defensa nacional. El campo de la administración de proyectos se consolida como disciplina.

1961, Estados Unidos Feigenbaum presenta la idea del control de calidad total.

1967, Estados Unidos Lawrence y Lorsch desarrollan los conceptos de diferenciación e integración, una de las bases de la llamada teoría de la contingencia (situacional) de la administración.

Décadas 1960 y 1970, escala global

Comienza la aplicación intensiva de computadoras para tratar problemas administrativos, como administración de personal, contabilidad y control de suministros.

1969, Estados Unidos Fundación del Project Management Institute (PMI).

1973, Estados Unidos Mintzberg publica La naturaleza del trabajo directivo.

Décadas 1970-1980, escala global

Se extiende el modelo de administración japonés.

Década 1980, escala global

Inicia la aplicación a gran escala de microcomputadoras en el trabajo de fábrica y de escritorio, las escuelas y las actividades domésticas.

Década 1980, Estados Unidos

General Motors y Toyota se asocian como New United Motor Manufacturing Inc. (Nummi), que comienza a funcionar en la antigua fábrica de GM en Fremont, California, convirtiéndose en poco tiempo en una unidad ejemplar. Nummi consolida el modelo japonés en Occidente.




1982, Estados Unidos Peters y Waterman publican En busca de la excelencia.

1992, Estados Unidos Peter Senge publica Las organizaciones en aprendizaje.

Décadas 1980 y 1990 hasta la transición hacia el siglo XXI

Se acelera el uso de tecnologías para procesar la información y las comunicaciones, lo que posibilita la fragmentación de las operaciones de las empresas. Las computadoras, los teléfonos, el fax y la televisión permiten trabajar, comprar y utilizar el banco sin salir de casa.

Apertura de las economías nacionales, redimensionamiento del Estado, programas de estabilización económica, mercados globales, naciones interdependientes, necesidad de mecanismos de coordinación global e internet.

Tercer milenio Aumento del énfasis en el medio ambiente, tercerización a gran escala, fin del empleo, capacidad empresarial, calidad de vida en el trabajo, autogestión y administración en el tercer sector.

Administración en la actualidadEn el umbral del siglo XXI, los cambios en todos los tipos de entornos (competitivo, tecnológico, económico y social) llevaron al surgimiento de nuevos conceptos y técnicas para administrar las organizaciones. A esas innovaciones en la teoría y práctica se les llama nuevos paradigmas de administración. Los paradigmas son modelos o patrones que definen una época o contexto. A continuación se examinan brevemente algunos cambios en los paradigmas en el umbral del siglo XXI.

CAMBIOS EN EL PAPEL DE LOS GERENTES. Para lograr una mayor eficiencia en la utili-zación de sus recursos y reducir costos, las organizaciones atenuaron las jerarquías, simplificaron sus procesos de trabajo, promovieron el aumento de la productividad y disminuyeron sus plantillas de jefes, al transferir los poderes de decisión a los funcionarios operativos (facultamiento).

COMPETITIVIDAD. A principios del siglo XX, la palabra clave era eficiencia. A princi-pios del siglo XXI, la palabra clave es competitividad. La expansión de las empresas multinacionales, la facilidad de transporte, la eliminación de las restricciones adua-neras y tributarias y la formación de bloques económicos, como el TLCAN, la Unión Europea y el Mercosur, crearon un mercado competitivo a escala mundial.

INTERDEPENDENCIA. Al mismo tiempo que incentivó la competitividad entre empre-sas, la economía globalizada volvió interdependientes a los países y a las economías nacionales. Así, los problemas económicos de un país con una economía frágil pro-vocan ya un efecto sistémico que afecta a numerosas naciones. La sociedad global creó necesidades de administración global.



ADMINISTRACIÓN INFORMATIZADA. La tecnología de la información comenzó a pre-sentarse en todos los procesos administrativos y productivos. Los ejércitos de contadores, auxiliares de oficina y operarios del pasado fueron sustituidos por computadoras. Algunas funciones de control, que los gerentes tenían que realizar personalmente, también fueron absorbidas por las computadoras.

ADMINISTRACIÓN EMPRENDEDORA. La pérdida de las perspectivas de un empleo du-radero y de una carrera en las grandes organizaciones motivó a muchas personas a intentar ser su propio jefe. Por ello, la administración emprendedora (que completa la tradicional administración formadora de empleados) se convirtió en una tenden-cia social importante. Al mismo tiempo, las grandes empresas intentan estimular el espíritu de los emprendedores internos, capaces de descubrir e implantar nuevos negocios.

ENFOQUE EN EL CLIENTE. A principios del siglo XX, el administrador no necesitaba preocuparse tanto por el cliente como lo hace su colega de 100 años después. El consumismo surgió en la década de 1960, a partir de la necesidad de evitar los riesgos para la vida causados por productos (en especial el automóvil). Pronto se transformó en una doctrina de conducta de las sociedades en relación con sus pro-veedores de productos y servicios. Esa conducta está amparada por la legislación que existe en muchos países para proteger al consumidor.

MEDIO AMBIENTE. A medida que se agravaron los problemas provocados por los da-ños al medio ambiente, afectando la salud y el bienestar de las personas, la sociedad comenzó a reaccionar. Una importante consecuencia, que marcó la década de 1960, fue la legislación que limitaba la libertad de decisión y acción de las empresas. El admi-nistrador moderno debe tomar innumerables decisiones considerando esas leyes, como la ubicación de empresas, construcción, proyectos y embalaje de productos.

CALIDAD DE VIDA. Cuestiones que en el pasado hubieran sido irrelevantes, muchas de ellas relacionadas con la administración de recursos humanos, tomaron una di-mensión considerable para las empresas de la actualidad. La salud y la educación del empleado y de su familia, los beneficios, la participación en los resultados de la com-pañía y el estrés del ejecutivo, entre otros, son asuntos que forman parte de la agenda del administrador moderno.

SURGIMIENTO DEL TERCER SECTOR. Con el aumento de los problemas sociales y la incompetencia del Estado para resolverlos, la sociedad empezó a organizarse para cuidar de sí misma. Se consolidaron las organizaciones no gubernamentales (ONG), que se han convertido en socias de las empresas en programas de asistencia social, protección del ambiente y defensa de intereses específicos. Las ONG, que constituyen el tercer sector, representan a agentes económicos expresivos y es necesario que se les administre con eficiencia. La administración del tercer sector se convierte así en una disciplina con vida propia.

En la figura 1.4 se presenta un resumen de los principales cambios de paradig-mas que ocurren en la transición hacia el tercer milenio. En el último capítulo de este libro se analizarán nuevos conceptos y técnicas específicas.



Paradigmas tradicionales Paradigmas del Tercer Milenio

Revolución Industrial: sustitución y potencialización del trabajo humano por máquinas.

La revolución digital: sustitución y potencialización de las funciones humanas de decisión, comunicación e información por computadoras.

Clase operaria numerosa, en conflicto con una clase de patrones y gerentes.

Trabajadores de servicios y del conocimiento y profesionales liberales más numerosos que los operarios clásicos.

Trabajador especializado: operador de máquinas calificado sólo para realizar una tarea.

Grupos de trabajadores autodirigidos y polivalentes, con educación de nivel superior.

Empleo y carrera estables. Desempleo, empleabilidad, outsourcing, economía informal, capacidad empresarial.

Grandes estructuras organizacionales. Estructuras organizacionales esbeltas.

Énfasis en la eficiencia. Énfasis en la competitividad.

Interés de la empresa y del accionista. Ética y responsabilidad social, ciudadanía empresarial.

■ FIGURA 1.4 Cambios de paradigmas en la transición hacia el tercer milenio.

Estudio de caso A fin de cuentas, ¿quién manda aquí?Recién casado, Ricardo abandonó su empleo para abrir una tienda de materiales deportivos en una calle de mucho movimiento en un barrio comercial de la capital. La empresa creció rápidamente. En pocos años, Ricardo abrió filiales de la tienda y compró una pequeña fábrica para producir sus propios uniformes deportivos. La fábrica se convirtió en un ne-gocio muy lucrativo, porque Ricardo se volvió proveedor de otras tiendas independientes, de cadenas de tiendas de material deportivo y de diversos equipos. Cerca de 10 años después de haber comenzado, Ricardo abandonó el comercio para dedicarse por completo a la industria.

La administración de los negocios absorbía todo su tiempo y Ricardo tuvo que sacrificar sus estudios, interrumpiéndolos en el primer año de Economía. Sin embargo, sus dos hijos, Sergio y Alberto, fueron educados desde pequeños para asumir las riendas de la empresa. Cuando eran adolescentes, su padre los involucró en los negocios. Ambos se formaron en la administración y Ricardo se las arregló para que tuvieran prácticas en el exterior.

Alrededor de 25 años después de haber empezado, Ricardo era el propietario de un gran negocio de uniformes deportivos, que ahora tenía un nuevo tipo de clientes: otros fabricantes de materiales deportivos, que le compraban para vender con su propia marca. Diversos proveedores competían por los mismos clientes. Sergio y Alberto administraban la empresa, ahora estabilizada. Se dedicaban en especial a las actividades de marketing y finanzas; Ricardo se concentraba en las decisiones de producción y elección de productos,



además de los contactos con los clientes grandes y tradicionales. No obstante, ya no era necesario que dedicara tanto tiempo como antes.

Todo funcionaba relativamente bien para Ricardo y sus competidores antes de la era de la globalización. Cuando llegaron las grandes empresas multinacionales de material depor-tivo, la competencia se volvió extremadamente exasperante. Al contar con un gran poder adquisitivo, proveedores de bajo costo y agresivas ofertas de patrocinios para los equipos deportivos, y al estar en extremo preocupadas por la competitividad, esas firmas comen-zaron a moldear el mercado de acuerdo con sus intereses. Ese movimiento coincidió con la evolución de la tecnología en las fibras para telares, que la empresa de Ricardo compraba a los proveedores multinacionales.

Ricardo se vio obligado a hacer grandes innovaciones en su parque industrial a fin de seguir el ritmo de la tecnología y los nuevos patrones creados por la apertura del mercado. Al exigir grandes inversiones, esas innovaciones lo obligaron a buscar un financiamiento, lo que dejó a la empresa en una situación financiera muy delicada. A finales de la década de 1990, gran parte de los ingresos estaban comprometidos con el pago de los intereses. La crisis económica y el fortalecimiento del dólar contribuyeron a que la situación fuera todavía más difícil en el mercado interno, aunque había facilitado la exportación que la empresa hacía a pequeña escala.

Durante los últimos cinco años, las relaciones entre Ricardo y sus dos hijos se volvieron tensas, para desaliento de Alice, la madre y del resto de la familia. Al ver cómo se deteriora la empresa, Sergio y Alberto pretenden que su padre abandone los negocios y que deje la empresa en sus manos, alegando que estudiaron y se prepararon profesionalmente para administrarla y que la época del padre ya pasó. Ricardo ha tenido serios conflictos con sus hijos por este motivo. Tras muchas discusiones, Alberto, el hijo mayor, lo convenció de explorar otros mercados; desarrolló nuevos productos y se convirtió en proveedor de otros tipos de clientes, que venden ropa de marca en los centros comerciales. Ese mercado parece tener un gran potencial. El éxito animó a Alberto, que ahora cree tener un argumento fuerte para discutir con su padre. Para evitar que el conflicto se agrave, Ricardo estuvo de acuerdo en encargarse del abastecimiento de materias primas y de la producción. Sin embargo, no logra dejar de ocuparse del desarrollo de productos, ventas, finanzas y admi-nistración general de la empresa que los dos hijos se disputan con él. Hace poco tuvieron una seria discusión debido a la propuesta que los hijos hicieron de contratar a un consultor de administración.

Con frecuencia, Ricardo se pregunta:

—A fin de cuentas, ¿quién debe mandar aquí? ¿Yo, que creé este negocio gracias al cual mis hijos nacieron y crecieron, o ellos? Ellos alegan que estudiaron administración y están más preparados que yo para resolver los problemas de la empresa. Incluso dicen que mi experiencia ya no vale nada hoy en día. No quiero agravar el conflicto, pero tampoco quiero abandonar la compañía por completo. ¿Y qué es eso de traer a un consultor? ¿Qué puede saber ese tipo, si nunca se ha involucrado en los negocios?

Preguntas 1. ¿Cuáles son las causas principales del conflicto entre Ricardo y sus hijos?

2. ¿Quién debe “mandar” en la empresa?



3. ¿Cuál es el peso relativo de la experiencia y de la educación formal en el proceso de administrar la empresa?

4. ¿Considera usted que es necesario un consultor? ¿Qué papel tendría? ¿Cómo conven-cería usted a Ricardo de la necesidad de un consultor?

5. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que Ricardo continúe administrando la empresa?

6. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que los hijos se queden con la em-presa?

7. ¿Cuáles son las consecuencias previsibles de que no haya un acuerdo entre las dos partes?

8. ¿Conoce usted casos semejantes a éste?

9. En caso afirmativo, ¿cuál fue el desenlace?


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