Captulo 18: Cambio y desarrollo organizacional.docx

En el captulo se describen fuerzas ambientales que exigen cambios en las organizaciones. Tambin, por qu las personas y organizaciones se resisten al cambio y como se puede vencer. Se analizan dos cambios importantes: estmulo de la innovacin y la creacin de una organizacin capaz de aprender. Finalmente, se presenta el concepto de desarrollo organizacional como una propuesta para cambiar totalmente el sistema

Las fuerzas para el cambio: Las organizaciones siempre se estn enfrentando a un ambiente dinmico y cambiante que exige su adaptacin.Por ejemplo, la fuerza de trabajo se ha puesto ms variada, de modo que la organizacin se tiene que ajustar al ambiente multicultural. Recursos humanos se encarga de atraer y conservar la fuerza de trabajo.La tecnologa tambin ha cambiado las organizaciones, por ejemplo la supervisin directa se ha reemplazado por un control por medio de computadores, lo cual tiene como consecuencia ms control de las organizadores y organizaciones ms horizontales. Adems, se reduce el tiempo de distribucin de productos.Adems los puestos de trabajo han cambiado, en la actualidad se requieren equipos que puedan realizar varias tareas y participar activamente en las decisiones del equipo.La competencia ha ido cambiando, las organizaciones deben hacerse ms flexibles y capaces de responder a condiciones que cambian rda y radicalmente.

El manejo del cambio planeado

Se refiere a actividades de cambio que son intencionales y orientadas a metas. Busca (1)mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse a los cambios de su ambiente y (2)procura cambiar el comportamiento de los empleados. Ejemplos de esto son esfuerzos para estimular la innovacin, dar a los empleados el poder de decidir y actuar.Tomando en cuenta que el xito o fracaso de una organizacin est causado por comportamientos, el cambio planeado se ocupa del comportamiento de las personas y los grupos dentro de esta.

Cambio de primer nivel: este es lineal y continuo. No hay cambios fundamentales en los supuestos de los miembros acerca de la forma en que la org. puede mejorar su funcionamiento. Ej: Empresa Toyota:cambios sutiles, lentos y progresivos en proceso de produccin en las plantas Toyota.

Cambio de segundo nivel: es un cambio multidimensional, de multinivel, discontinuo y radical, implica un replanteamiento de la organizacin del mundo en que opera. Ej: reinvencin radical en empresa de aviones, reduccin de costos, tiempos de fbrica de avin, cursos de competitividad

Agentes de cambio

Pueden ser: administradores o no administradores, empleados o consultores externos.

Actualmente, para reforzar ms el cambio, los admin. superiores estn acudiendo a consultores externos con conocimientos especficos en teora y mtodos de cambio.

VentajaPuede servir como una mirada ms objetiva que si lo hiciera alguien que est dentro de la empresa.DesventajasConocimiento inadecuado de la historia, cultura procesos de operacin y personal de la organizacinBeneficio o desventajaLos consultores pueden estar ms dispuestos a iniciar cambios de segundo nivel, pero no tiene que lidiar con las a consecuencias, as que puede ser bueno o malo.

Posibles cambios de los agentes de cambio

Puede ser en 4 categoras

-Estructura:implica modificar las relaciones de autoridad, mecanismos de coordinacin, rediseo de puestos, combinar responsabilidades departamentales,potenciar que la org. sea ms plana (horizontal)-Tecnologa: cmo se procesa el trabajo, mtodos y equipo que se utiliza-Ambiente fsico:cambios en modificacin del espacio y distribucin fsica en el sitio del trabajo-Personas: cambios en actitudes, habilidades, expectativas, percepciones, etc.

La resistencia al cambio

Varios estudios han comprobado que las organizaciones y sus miembros resisten los cambios.Lo positivo es que proporciona estabilidad y predictibilidad en el comportamiento, adems, la resistencia puede estimular un debate saludable para un mejor resultado.Lo negativo es que obstaculiza la adaptacin y progreso.La resistencia puede ser manifiesta, implcita, inmediata o diferida. Es ms fcil tratar con la resistencia abierta o inmediata, por ejemplo que los empleados respondan con huelgas, quejas, etc.El mayor desafo es cuando la resistencia es implcita o difredia, pues son ms sutiles, por ejemplo, ausentismo por enfermedades, prdida de motivacin, en conclusin ms difciles de reconocer.

Fuentes de resistencia

Resistencia individual

Caractersticas como percepciones, personalidades y necesidades.

Hbito: somos seres con hbitos y para manejarnos en la vida diaria, confiamos en hbitos o respuestas programadas.Pero cuando nos vemos enfrentadas a cambios hay resistencias.

Seguridad: el cambio amenaza la seguridadFactores econmicos: el cambio pueda disminuir los ingresos. Los cambios en las tareas pueden ser motivo de resistencia, pues las personas pueden temer no aprender nuevas tareas y sobre todo cuando el pago est vinculado con la productividad de esas nuevas tareas.

Temor a lo desconocido: Cambiar implica incertidumbre que hace resistencia al cambio

Procesamiento selectivo de informacin: Las personas modelan su mundo por medio de sus percepciones, una vez creado, es difcil cambiar. Se desentiende la info que desafa el mundo ya creado.

Resistencia organizacional

La naturaleza de las org. es ser conservadoras

Inercia estructural: las org poseen mecanismos para alcanzar la estabilidad, por ejemplo, al contratar personal, se elige por ajuste al candidato, luego se le modela y dirigen para que se comporten de determinadas formasEnfoque limitado del cambio: Los subsistemas de la organizacin no se pueden afectar si no se afectan todos, deben concordar los cambios entre cada parte del sistema, sino, no funcionaInercia del grupo: No basta con que un miembro decida aceptar el cambio de la empresa, por ejemplo. Si el sindicato no quiere, es probable que no haya cambio, por las normas de grupo establecidas.Amenaza a la habilidad: amenaza a las pericias de grupos especializadosAmenaza a las relaciones ya establecidas de poder: Metodologas participativas se ven como amenaza para supervisores y administradores de mandos mediosAmenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas: Grupos que controlan muchos recursos, temen que el cambio , les quite estos, pues podria implicar reduccin de costos o reduccin de personal.

Cmo vencer la resistencia al cambio

Educacin y comunicacin: Se puede reducir la resistencia, explicando a los empleados la lgica del cambio. Se dice que la principal fuente de resistencia es la desinformacin o mala comunicacin. Esta tctica funciona slo si hay confianza mutua y credibilidadParticipacin: participacin de las personas hace que se obtenga compromiso y mejorar la calidad de la decisin del cambioFacilitacin y apoyo: asesora y terapia para los trabajadores, capacitaciones en habilidades o aumento de sueldo. La desventaja es que es caro y no se asegura el xitoNegociacin: intercambio con los trabajadores por reduccin de resistenciaManipulacin y cooptacin: Manipulacin; intentos disimulados de ejercer influencia, por ejemplo, alteracin de datos para hacer ms atractivo un cambio, o mentir para que los trabajadores acepten algo, por miedo. Cooptacin:forma de participacin y manipulacin; por ejemplo sobornar a lderes del grupo de resistencia dndoles un papel principal en una decisin o se busca un consejo de un lder, para obtener su apoyo

Coercin: aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al cambio. Amenazas de transferencia, prdida de ascensos, evaluaciones negativas de desempeo.

La poltica del cambio

El cambio implica una amenaza asl statu quo, por lo que implica la realizacin de una actividad poltica. La poltica sugiere que es muy posible que los cambios quieran ser implementados por sujetos nuevos a la organizacin o por ejecutivos lejos de la estructura principal de poder.La luchas de poder dentro de la org. determinan en gran medida cmo ser el proceso del cambio

Enfoques para el manejo del cambio organizacional

-El modelo de 3 pasos de Lewin

Descongelar el statu quo: esfuerzos de cambio para vencer las presiones de resistencia individual y de la conformidad del grupoMovimiento hacia un nuevo estadoRecongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente: estabilizacin de una intervencin de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y limitantes, se puede hacer de 3 formas:-incrementar fuerzas impulsoras, que alejan el comportamiento del statu quo-reducir las fuerzas limitantes que impiden el equilibrio actual-combinar los dos primeros enfoquesEj: imponer un ajuste permanente de sueldos, reemplazar personal temporal con personal permanente

-La investigacin de la accin

Proceso de cambio basado en una recopilacin sistemtica de datos y luego la seleccion de una accin acorde a lo que indican los datos. Proporciona una metodologa cientfica para el manejo de cambio planeado. Posee 5 pasos:

1)Diagnstico: considerando que generalmente el gestor del cambio es un consultor externo, este reunir info sobre, problemas ,preocupaciones de los miembros de la organizacin. Se hace por medio de entrevistas.2)Anlisis de info recopilada, se sintetiza en preocupaciones, reas de problemas y acciones posibles

3)Retroalimentacin: compromiso de las personas para participar en determinar el probelmas y la solucin a estos. Se comparte con los empleados los 2 pasos anteriores y estos desarrollan planes de accin

4)Accin: se desarrollan las acciones especifica necesarias para corregir los problemas

5)Evaluacin: el agente de cambio evala la eficacia de los planes de accin.

*Beneficios de la IDLA: 1)est centrada en el problema, el agente de cambio busca objetivamente los problemas y el tipo de problemas determina el tipo de accin de cambio.2)Reduce la resistencia al cambio porque hace que los trabajadores participen activamente, as se transforman en fuente interna de presin sostenida para hacer el cambio

Temas de cambios clave para los administradores en los aos 90

Innovacin organizacional

*Las organizaciones innovadoras se agrupan en categoras estructurales, culturales y de recursos humanosClase especializada de cambio, es una nueva idea para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.Pueden ser pequeas mejoras progresivas o avances radicales

Fuentes de innovacin: Las variables estructurales han sido la fuente potencial de innovacin ms estudiadas..1)Las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin, puesto que son ms bajas en diferenciacin vertical, formalizacin y centralizacin, son ms flexibles, adaptativas y fertilizacin cruzada.2)Una larga duracin de los puestos de administracion se asocia con la innovacin, ya que proporciona legitimidad y conocimiento de desarrollo de tareas y obtencin de buenos resultados3) la innovacin se nutre cuando hay abundancia de recursos, soporta los costos y absorbe fracasos4) La comunicacin intra unitaria es alta en org innovadoras, ya que usan muchos los comits, equipos transfuncionales y fuerzas de trabajo que facilitan la interaccin intra departamentos.

Cultura: las org innovadoras suelen tener culturas similares; estimulan la experimentacin, recompensas xitos y fracasos

Recursos humanos :promueven activamente la capacitacin y desarrollo de sus miembros para que estn actualizados, ofrecen seguridad en el puesto y se estimula que la gente sea la campeona del cambio., es decir que avalen con actos los cambios. La personalidad de estos campeones de cambio tiene como caractersticas, la autoconfianza, persistencia, energa y tendencia a enfrentar riesgos, tambin, liderazgo transformacional, inspiran y dan energa a otros con su visin, son buenos para conseguir el compromiso de otros con la causa, la autonoma les ayuda a introducir innovaciones en las organizaciones.

Creacin de una organizacin de aprendizaje

Se refiere a una org que ha adquirido la capacidad continua de adaptarse y cambiar y que es un requisito para la preservacin de su existencia.

Aprendizaje de un solo ciclo; la mayora de las org. se desempean en esto, es decir, cuando encuentran errores, la correccin confa en rutinas pasadas y polticas actualesEn cambio las or de aprendizaje , utilizan el aprendizaje de doble ciclo; cuando hay un error, se corrige para que implique la modificacin de objetivos, polticas y rutinas de la organizacin. Desafa los supuesto y normas profundamente arraigadas, de esta forma proporciona oportunidades para alcanzar soluciones radicalmente diferentes a los problemas y super mejoras.

Caractersticas bsicas para una or. de aprendizaje1)Vision compartida con la que todos estan de acuerdo2) las personas descartan su manera de pensar y rutinas estandarizadas para actuar3) los miembros piensan que todos los proceso, actividades, funciones e interacciones org con el ambiente forman parte de un sistema de interrelaciones4) La personas se comunican abiertamente unas con otras sin temor a crtica o sanciones5) Las personas subliman su inters personal y departamental para trabajar juntos y conforman una visin compartida

Problemas fundamentales en las organizaciones tradicionales( la org de aprendizaje dara solucin a estos 3 problemas)Fragmentacin(se basa en la especializacin y por eso crea paredes entre diferentes funciones de feudos independientes que usualmente estn en guerra), competencia(socava la cooperacin,porque hay competencia de quien es mejor) y reactividad (direccin a solucin de problemas en lugar de nuevos productos, as no permita la innovacin y mejoramiento continuo)

Una org de aprendizaje es un modelo ideal para luchar. Su cultura valora los riesgos, la franqueza, el crecimiento. Buscan eliminar jerarquas y departamentos fragmentados, apoya la importancia de desacuerdos, crtica constructiva. Se necesita liderazgo transformacional para implantar la visin compartida en una org de aprendizaje

.Manejo del aprendizaje

a)Establecimiento de estrategia: hacer explcito el compromiso con el cambio, al innovacin y el mejoramiento continuob)Rediseo de estructura de la organizacin: la estructura formal puede ser impedimento para el aprendizaje. Al combinar departamentos o eliminar, y aumentar el uso de equipos transfuncionales, as se refuerza la interdependencia y se reducen las fronteras entre las personas.c)Remodelamiento de la cultura de la organizacin: ensear que los desacuerdos son buenos y enriquecen

Desarrollo organizacional

Conjunto de intervenciones de cambios planeados, construidos sobre valores democrticos, humanistas que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.

Valores del DO

Valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos participativos y de colaboracin y un espritu de investigacin. Se tiene poca estima el concepto de poder, control, autoridad, conflicto y coercin. Valores subyacentes:

1) Respeto por las personas: se perciben como responsables, meticuloso y serviciales, se les debe trata con dignidad y respeto2) Confianza y apoyo3) Igualdad de poder: restan el nfasis en la autoridad y control jerrquico4) Confrontacin: enfrentar los problemas5) Participacin: + involucramiento de las personas afectadas por el cambio, ms compromiso con la implantacin de decisiones

Intervenciones del DO

1)Capacitacin en sensibilidad: grupos de capacitacin que buscan cambiar el comportamiento mediante la interaccin de grupos no estructurados. Se realiza en ambiente libre y abierto, proporciona mayor conciencia del propio comportamiento y como lo perciben los dems, busca que las personas empatizen, mejoren habilidades de escucha,tc, con el objetivo de una mejor interaccin entre el individuo y la organizacin2)Retroalimentacin de encuestas: uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las percepciones de los miembros; sigue su anlisis y se sugieren remedios3)Consultora del proceso: el consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que est sucediendo alrededor del cliente y entre el cliente y otra gente; identifica proceso que necesitan mejoramiento4)Construccin de equipos: alta interaccin entre los miembros del equipo, permite incrementar la confianza y apertura5)Desarrollo entre grupos esfuerzo del DO para cambiar actitudes, estereotipos y percepciones que los grupo tiene los unos de los otros.