Captulo 4 Las leyes de la quinta disciplinaCuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se contagian .Por ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo ms probable es que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una persona con una actitud positiva, atrae respuestas compensadoras de las dems personas. Lo mismo sucede en la empresa, si se quiere modificar la conducta y entrar a un sistema ms clido y positivo, las acciones va a ser Pro-activas y fructferas.Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en la constancia y ser persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se encontrarn diferentes medios para solucionarla.Muchas empresas en la actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una problemtica inmediata, resultado de una mala ejecucin y no se piensa en soluciones a largo plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no nos damos cuenta del mal que se le est haciendo a la empresa, pues en vez de solucionar todo el problema, solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo conducen a una dependencia poco productiva para la empresa.Cuando se presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan anomalas en la organizacin o las personas tales. Como efecto entendemos a los sntomas, y como causa entendemos a la responsabilidad que se tiene a raz de los sntomas.Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas se dejan llevar por ste fenmeno. Por ejemplo si una empresa que maneja rea de ventas se da cuenta de que las metas establecidas de venta no son las esperadas, lo ms probable es que deduje que los colaboradores necesitan mayores incentivos para esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias de los resultados se deben a que nos creamos una realidad ficticia basada en supuestos.Las soluciones a las dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en el sistema en cuestin. Los resultados sern mejores si se implementan cambios oportunos en las reas de apalancamiento.Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de simples hechos.La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva sistemtica y se piensa en una solucin duradera a lo largo del tiempo. Si los departamentos hicieran sus aportaciones tomando en cuenta a todos los departamentos y no solo pensara desde el punto de vista del rea a la que representan las soluciones seran abordadas con el pensamiento sistemtico, esto implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues ste tipo de pensamientos sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a un mismo sistema.Captulo 5 Un cambio de enfoqueEl pensamiento sistemtico es una disciplina para ver totalidades y no elementos aislados, ve patrones, y ciencias completas.Otro enfoque que se le da, es un conjunto de tcnicas y herramientas, divididas en 2 ramas. Realimentacin de la ciberntica ServomecanismoAnte la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de forma compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antdoto para ste tipo de acciones es el pensamiento sistemtico tambin conocido como la quinta disciplina.La base del pensamiento sistemtico es hacer una reestructuracin de nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es que se sugiere crear soluciones paragarantizar un buen futuro y no reaccionar al presente con soluciones temporales a corto plazo.Cuando existe consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes partes del sistema se conoce como complejidad dinmica.Para detectar la cura de las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los componentes del sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemtica. Esencia de la quinta disciplina: visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes. ve proceso de cambio como posible y fructfero y no como soluciones temporales e ineficientes.La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemtico es que interpretan la realidad como lineal y no como cclica.Esto se debe a que desarrollamos un sentido de interpretacin de acuerdo a nuestra preparacin y percepcin de la realidad dependiendo a la preparacin individual de las personas.La realimentacin no es una recoleccin de ideas o puntos de vista sino al flujo recproco de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema. El pensamiento sistemtico estipula que todas las partes adquieren la responsabilidad de los resultados ya que los actos de todos los elementos genera consecuencias en el sistema.La realimentacin compensadora trabaja en propsito de las metas mediante la estabilizacin y da orientacin hacia el objetivo.Por otro lado se tiene la realimentacin reforzadora que detalla cmo los cambios pequeos pueden mejorar o empeorar la situacin general de la empresa generando grandes consecuencias.Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus subordinados, es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son altas, stas van a impactar de manera positiva o negativa a la empresa.sta confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se traducen en ventas y se convierte en un crculo virtuoso, donde la funcin principal es dejar satisfecho al consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros posibles clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y as sucesivamente.Tenemos 2 casos cclicos: Crculo virtuoso Crculo viciosoEl crculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes que obtienen el mismo resultado y el crculo vicioso es cuando se comienza mal y se termina peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de los clientes son negativos.Procesos compensadoresUn sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa.Vamos a poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su departamento, y como medida para disminuir los costos decide despedir personal, ste ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la produccin por lo que les da bonos extra.El proceso compensador es lo que resulta de de lo que realmente existe y lo que se desea.Demoras: La clave es finalmente Los japoneses se han destacado e impulsado sta disciplina, pues su objetivo es reducir las demoras y controlar los inventarios.Los ladrillos de los Arquetipos sistemticos son los siguientes: Realimentacin reforzadora Realimentacin compensadora DemorasCuando se un aplica cambio muy intenso o drstico, los resultados que se obtienen son contrarios a los esperados.