CAPITULO 4

El proceso empresarialCaptulo 4**/29

Elaborado por Tutor 01738

Qu es un proceso?Conjunto finito de actividades interdependientes que recibe una aportacin que transforma de forma lgica en un resultado.**/29


Entonces, un procesoTiene un punto de partida definido.

La aportacin se transforma en resultado.

Finaliza con un resultado definido.**/29


Qu es un proceso empresarial?Conjunto finito de actividades empresariales interdependientes que recibe una aportacin del cliente que transforma, de forma lgica, en el resultado que exige el cliente. **/29


Entonces, en un proceso empresarialNo existe un punto de partida y un punto de llegada con respecto al tiempo, un proceso no es un proyecto; un proceso es continuo. **/29


En los ltimos aosVarios autores han elaborado planteamientos sobre las fuerzas y/o componentes que contribuyen a estructurar la decisin que da origen al empresario y a su empresa.

Se presentan algunas para ayudar a entender mejor el proceso. **/29


TeorasTeora de Albert Shapero Caractersticas, elementos y etapas

Teora de David McClellandEnunciados y caractersticas

Teora de Ronstadt Planteamientos de perspectiva empresarial

Teora de Timmons Proceso empresarial

Modelo de GibbEvento empresarial, cultura y educacin **/29


Teora de Albert ShaperoPropone el evento empresarial como variable dependiente y deja como variable independiente al individuo o grupo empresarial, factores sociales, econmicos, polticos y situacionales que afectan el proceso de formacin de una empresa. **/29


Caractersticas del evento empresarial Toma de iniciativaAcumulacin de recursosAdministracinAutonoma relativaToma de riesgos **/29Cada evento ocurre como resultado de un proceso dinmico.


Modelo de Shapero **/29Grfico 4.1


Cambio sobre la trayectoria vitalLa coincidencia de las dos percepciones se da cuando en la trayectoria actual de la persona confluye una serie de fuerzas que la invitan a efectuar un alto en su camino y cuestionarse lo que ha venido haciendo y decida realizar otras actividades. **/29


Fuerzas para el cambioImpulsos positivos:Educacin, ofertas de inversin, conocimiento, apoyo, etc. Impulsos neutros:Termino de un ciclo formativo, regreso al pas de origen, cambio de ciclo vital.Impulsos negativos:Aburrimiento en la actividad actual, ingresos insuficientes, despido o retiro, cambio de residencia. **/29


Teora de David McClellandFormula los resultados de sus estudios sobre las motivaciones humanas y las relaciones de stas con el crecimiento econmico.

Sus ideas han sido usadas en el rea de desarrollo del espritu empresarial. **/29


Teora de David McClellandLa utilidad es solo una medida de lo bien que el trabajo est hacindose y no el fin en si mismo.

Motivaciones Logro (hacerlo bien)Afiliacin (familia y amigos)Poder (especular sobre jefes y estructuras)**/29


Teora de David McClellandLas personas con motivacin al logro tienen una secuencia lgica para lograr que las cosas se hagan.

Los coeficientes cambian por pases, profesiones, sistemas educativos, por nivel.**/29


Teora de David McClellandCaractersticas de las personas con alto nivel de logro:Buscan el poder asumir responsabilidad.

Se establecen metas, logros y riesgos moderados.

Necesitan saber si estn haciendo correcto o no y lo necesitan rpido. **/29


Teora de David McClellandCaractersticas de las personas con alto nivel de logro: (continuacin)Logro versus utilidad.

El desarrollo de los pases tiene que ver con sus orgenes. (conquista-colonizacin)

Promover el espritu empresarial, no donar. **/29


Teora de RonstandPlanteamientos: El proceso empresarial es un proceso dinmico, influenciado por eventos.

Significa apreciar y reconocer lo relevante de las experiencias.

El anlisis de la carrera empresarial incluye negocios, empresarios y diversos ambientes.**/29


Teora de RonstandPlanteamientos: (continuacin)Tomar decisiones mediante:Identificacin de factores relevantes(proyecto, empresario y entorno)

Evaluacin cuantitativa, cualitativa, estratgica y tica

La relacin existente entre la evaluacin y su carrera empresarial**/29


Teora de RonstandPlanteamientos: (continuacin)Hacer evaluaciones integrales.

No slo iniciar el negocio, sino mantenerlo y hacerlo crecer.

Los empresarios exitosos son excelentes en su labor y ticos.**/29


Teora de RonstadtEstructura el concepto de perspectiva empresarial.**/29Grfico 4.2


Teora de TimmonsEl espritu empresarial ocurre en todas las empresas.

Los lderes inyectan imaginacin, motivacin, compromiso, pasin, etc.

La gente quiere ser liderada y no administrada (generacin empresarial).**/29


Teora de TimmonsEs un ente creativo, casi artstico, dinmico, fluido, ambiguo, sujeto a cambios, un poco improvisado.Oportunidades, para ganar a veces primero hay que perder, para crear riqueza a veces hay que cederla primero, creatividad e innovacin acompaadas de rigor y disciplina. **/29


Teora de Timmons (elementos)**/29Grfico 4.3


Teora de TimmonsImplica un compromiso hacia el crecimiento y la conformacin de valor y un flujo de caja duradero.

El modelo es integral y holstico (un todo que interacta permanente, si presenta espacios vacos tambin presenta nuevas formas de llenarlo). **/29


Modelo de GibbEstos componentes bsicos en el desarrollo de nuevas empresas son dinmicos y deben ir mejorando a medida que se va estructurando el concepto, el modelo y el plan de empresa. **/29


Modelo de Gibb**/29Grfico 4.4


Modelo VarelaEtapa motivacional (gusto)Etapa situacional (oportunidad)Etapa de decisin (decisin)Etapa analtica (plan de empresa)Etapa de recursos (recursos)Etapa operativa (gestin)**/29


Modelo Varela (secuencia en espiral)**/29EmpresarioPCEGustosOportunidadRecursos GestinPlan de empresaDecisin


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