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Capítulo 4
Evitando as Armadilhas Gerenciais
Capada Obra
Capítulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais
• Critério que devem ser empregados na administração e avaliação de projeto:
1. conceito;
2. objetivos;
3. qualidade do resultado;
4. custo;
1. tempo.
O que é sucesso de projeto?
Capada Obra
Capítulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais
• Usando esses critérios, a avaliação crítica dos resultados de uma amostra típica de 100 projetos poderia produzir os seguintes resultado:
O que é sucesso de projeto?
Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos* 37%Projetos concluídos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida,tempo adicional e/ou custo excessivo 34%Projetos satisfatoriamente concluídos 29%
*Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da intenção original foi representado publicamente como satisfatório (“projetos retocados”).
Capada Obra
• Objetivos não são alcançados no prazo, os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade ou realização ficam comprometidos;
• As importantes lições aprendidas nos últimos anos
Administração ad hoc e projetos repetitivos
• Os adeptos da administração ad hoc;
• As artes visuais, como produção cinematográfica;
Por que os projetos fracassam
Capítulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais
Capada Obra
Outras causas de fracasso dos projetos• Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos
incluem:
Coordenação ineficaz de recursos e esforços;
Relações humanas deficientes.
• Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um pouco diferentes. Incluem os seguintes:
Desempenho fraco com relação à administração de projetos em tempo parcial na organização do cliente, do consultor ou do contratado
Capítulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais
Capada Obra
Organização inadequada;
Decisões sobre estratégias de contrato tomadas tarde demais (restringindo alternativas);
Fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de contingência;
Escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso de programações descontroladas ou expansão imprevista de tarefas;
Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais
Capada Obra
• Podem ocorrer isoladamente ou em conjunto:
• Fase do conceito
Pelos patrocinadores e proprietários do projeto:
1. Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilidade adequado;
2. Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de viabilidade;
3. Pesquisa e avaliação de riscos inadequados na fase do estudo de viabilidade;
Outras causas de fracasso dos projetos
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Capada Obra
4. Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados e o acordo de órgãos públicos ou indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou entravar o projeto;
5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos estágios iniciais.
Outras causas de fracasso dos projetos
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Capada Obra
• Fase do planejamento
Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores:
1. Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares da parte de políticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover o projeto em função de publicidade ou ganhos pessoais;
2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de planejamento das atividades;
3. Estrutura administrativa imprópria; delegação de autoridade mal definida;
Outras causas de fracasso dos projetos
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Capada Obra
4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidos nos processos, pensar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar conforme os dados obtidos;
5. Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular planos de contingência;
6. Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os requisitos técnicos e de qualidade;
7. Negociação deficiente do contrato.
Outras causas de fracasso dos projetos
Capítulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais
Capada Obra
• Execução/implementação do projeto
Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe:
1. Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes;
2. Estilos impróprios de liderança;
3. Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes;
4. Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros;
Outras causas de fracasso dos projetos
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Capada Obra
5. Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de equipes;
6. Deficiência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou equipamentos essenciais;
7. Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de qualidade;
8. Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de acompanhamento;
Outras causas de fracasso dos projetos
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Capada Obra
9. Relutância em tomar medidas corretivas quando os resultados concretos ficam aquém dos objetivos planejados;
10.Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do projeto;
11.Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da organização do proprietário.
Outras causas de fracasso dos projetos
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Capada Obra
• Fases de conclusão
Pelo pessoal superior do projeto:
1. Fracasso em concluir no prazo;
2. Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos;
3. Arranjos de entrega inadequados;
4. Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto;
5. Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
Outras causas de fracasso dos projetos
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Capada Obra
• O atraso na aceitação de grandes projetos do setor público ou internacionais;
• Dificuldade em chegar a um acordo final;
Deve-se considerar:
Necessidade do projeto.
Mudanças nas circunstâncias; Tecnologia e especificação;
Problemas de atraso na implementação
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Finanças do projeto;
Cronograma;
Objetivos;
Recrutamento;
Disponibilidade e know-how
Problemas de atraso na implementação
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Capada Obra
• Projetos de longo e médio prazo são suscetíveis a mudança externa;
• Antecipação das mudanças que tendem a produzir efeito grave no resultado do projeto.
Oposição, mudança política e imprevistos
• Oposição de indivíduos ou grupos que podem achar que seus interesses serão, de algum modo, prejudicados pelo projeto;
• A dificuldade de prever oposição ou disputas que não dependam do projeto;
• Os acordos com cláusulas em aberto para riscos previsíveis.
Antecipando a mudança
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Capada Obra
• Uma série de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos de sucesso possuía em comum os seguinte fatores:
estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e mecanismos de planejamento adequados e de controle
convenientes.
• No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem-sucedidos incluem:
compromisso da organização matriz, cliente e gerente do projeto com:
1. programações organizacionais de atividades e procedimentos de controle estabelecidos;
2. orçamentos e controle de gastos estabelecidos; e3. metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo;
Fatores de sucesso e melhores práticas
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Capada Obra
estruturas organizacionais adequadas ao caráter do projeto;
participação da equipe no planejamento e definição de métodos, programações e orçamentos;
ausência de impedimentos legais;
minimização do número de entidades burocráticas públicas ou órgãos governamentais envolvidos;
apoio público entusiástico.
• Os projetos em ambiente estrangeiros exigem muito mais do que um entendimento estrangeiro superficial das condições locais, língua, costume, atitudes e filosofias;
Fatores de sucesso e melhores práticas
Capítulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais
Capada Obra
• Uma fórmula às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração de projetos é:
• Os gerentes de projeto não podem contar com a boa sorte ou recorrer a “sentimentos” pois não há atalhos na administração de projetos;
• Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os corretos sistemas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projeto e alcançar os objetivos;
Uma fórmula para o sucesso
Capítulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais
V(P + P) X (L C C) ouViabilidade de objetivos, planejamento e programação x (liderança, comunicação,controle)
Capada Obra
• Antes de aceitar a designação para um projeto que já foi especificado, considere as respostas a estas perguntas:
1. Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito válido e é viável?
2. Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos?
3. Estruturas. A estruturas administrativa é apropriada e praticável?
4. Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em detalhe?
Antes da designação — as primeiras perguntas
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Capada Obra
5. Programação. Todas as atividades foram programadas e os recursos planejados?
6. Monitoração e controle. Todas as atividades, eventos e gastos serão constantemente monitorados?
7. Competência. A equipe do projeto é competente, dedicada, motivada e bem liderada?
Antes da designação — as primeiras perguntas
Capítulo 4Evitando as Armadilhas Gerenciais