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CAPÍTULO 4: LEAN MANUFACTURING

Francisco Javier Payseo Díaz Página 38


4.1. INTRODUCCIÓN 4.2. PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LEAN MANAGEMENT 4.3. EL DESPILFARRO O MUDA. MURA Y MURI 4.4. EL MODELO DE GESTIÓN LEAN. CARACTERÍSTICAS 4.5. LA GESTIÓN LEAN DE PROCESOS: LOS PILARES, JUST IN TIME Y

JIDOKA 4.6. JUST IN TIME: EL TIEMPO COMO VENTAJA COMPETITIVA 4.7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA LEAN 4.8. TRANSICIÓN DESDE LA OPERATIVA CONVENCIONAL CON

IMPLANTACIÓN FUNCIONAL A UNA IMPLANTACIÓN LEAN 4.9. EL ACONDICIONAMIENTO DE LOS PROCESOS PARA LA TRANSICIÓN

A UNA IMPLANTACIÓN LEAN. EXIGENCIAS Y TÉCNICAS PARA ALCANZARLA

4.10. SECUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL LEAN MANAGEMENT EN PROCESOS Y TÉCNICAS A APLICAR EN CADA ETAPA

4.11. CICLO DE DEMING



4.1. INTRODUCCIÓN AL CAPÍTULO

El Lean Management es un enfoque de gestión de los procesos basado en llevar a cabo aquello y sólo aquello que es preciso para entregar al cliente lo que desea exactamente, en la cantidad que desea y justo cuando lo desea, a un precio competitivo. Ni más ni menos. Ello puede expresarse diciendo que el objetivo de un sistema lean es entregar al cliente el producto o servicio exactamente solicitado por él, con el máximo ajuste a sus especificaciones (calidad), con el mínimo consumo de recursos productivos (coste) y con la máxima rapidez de respuesta (tiempo). Cuando nos ceñimos a procesos industriales hablamos de Lean Manufacturing, dejando la expresión Lean Management para referirse a gestión de procesos en general.

Se trata de alcanzar la mayor eficiencia y competitividad de los sistemas productivos en base a la implantación de procesos integrados por actividades que añadan valor al producto y, en general, un consumo de recursos minimizado. Estos principios llevan al concepto en el que se basan estos sistemas, denominado desperdicio o despilfarro, que fue desarrollado por Toyota y en el cual basó su Just in Time.



4.2. PRINCIPIOS Y CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL LEAN MANAGEMENT

Mediante el sistema Lean Management se obtienen productos y servicios con rapidez y a bajo coste, ya que se evita llevar a cabo ninguna actividad innecesaria (desperdicios) a todo lo largo del “flujo de valor” de tales productos y servicios (es decir, comprendiendo todo el flujo de actividades, desde que se planifica y diseña el producto, pasando por las operaciones de producción, hasta que lo disfruta el cliente).

Para alcanzar sus objetivos, la implementación del Lean Management dispone de dos elementos fundamentales:

a) La eliminación de los citados “despilfarros” (o waste en inglés o muda en japonés), es decir, las actividades innecesarias que no aportan valor al producto. Ello significa que cualquier actividad que no sea valorada por el cliente final es un despilfarro y hay que evitarlo. Así, por ejemplo, no puede pretenderse vender un producto a un precio elevado, por el hecho de que haya recorrido tres kilómetros en los procesos de fabricación, aunque este transporte cueste dinero, ya que el cliente no valorará estas actividades por lo que el transporte pasará a ser un desperdicio.

b) Flexibilidad en el volumen y tipo de producción, ya que el sistema Lean Management pretende producir el producto o servicio solicitado por el cliente, en la cantidad necesaria y en el momento requerido. Ello exige un sistema productivo realmente flexible, sin el cual sería muy difícil alcanzar los objetivos propuestos.

Veamos ahora cuáles son los principios básicos del sistema Lean Management, que, como se verá, se apoyarán en los dos elementos fundamentales expuestos y se ajustarán a la filosofía conceptual que acabamos de exponer para este sistema de gestión. Estos principios son los cuatro que siguen:

I) Valor

El principio fundamental del sistema Lean Management es el valor, que implica que el producto o servicio y sus atributos y características deben ajustarse a lo que el cliente determina, lo que se ajusta a la filosofía básica de este enfoque de gestión. El consumidor es quien valora realmente el producto.

Hay multitud de motivos por los que al productor le suele ser difícil identificar correctamente el valor de un producto o bien lo condicionan: la experiencia de los ingenieros de producto, la tecnología disponible, los equipos productivos existentes, las tendencias del mercado en el que se fabrica (y no las del mercado de destino), las organizaciones productivas, sus tendencias y su cultura empresarial. Todos ellos condicionan cómo ha de ser el producto y lo que supuestamente le confiere valor.



II) Flujo de valor

El flujo establecido para la cadena de valor del producto puede incluir procesos enlazados de varias empresas, deberá planificarse de forma que incorpore el valor definido para el producto, de acuerdo con el principio anterior.

Los departamentos de una empresa y todas las empresas presentes en el flujo de valor completo de un producto o servicio, deberán analizarlo en su totalidad, en lugar de centrarse en la parte que les corresponde sin compartirlo con los demás. Con esta visión global y colaborando entre ellos, se podrán eliminar los despilfarros.

Ello supone que la gestión lean va más allá de los límites de un departamento, tratando de optimizar todo el flujo de valor por medio de una alianza entre quienes intervienen en él. La gestión lean exige que las empresas estén en estrecho contacto con sus proveedores y distribuidores para optimizar el flujo.

III) Flujo de actividades

El flujo de valor debe materializarse en procesos de producción reales, de forma que puedan llevarse a cabo eliminando hasta donde sea posible las actividades sin valor añadido o despilfarros. Ello implicará no introducir en el flujo actividades tales como transportes o movimientos innecesario, stock de materiales o productos y esperas de todo tipo.

Ello lleva a una implantación física de los procesos en flujo, disponiendo de las actividades en secuencia y muy cerca una de otras, con el producto avanzando de forma regular y constante y moviéndolo en cantidades muy pequeñas, de una sola unidad si es posible. Este planteamiento supone la tendencia contraria a concentrar funcionalmente actividades afines y operar en grandes lotes (como representa la situación inicial).

En el planteamiento convencional, aunque el producto avance muy lentamente y se genere todo tipo de stock, el personal y las máquinas están ocupados plenamente y se maximiza la productividad de cada puesto, aunque de forma independiente, lo que supone alcanzar el objetivo básico de dicha gestión convencional.

En cualquier caso, en la gestión lean debemos tratar de concentrar los esfuerzos en el producto y en el cliente y sus necesidades y no en la organización, el equipamiento u otros aspectos.

Finalmente, el flujo regular y constante de las actividades debe abarcar todos los procesos de un producto o servicio y también a los proveedores y distribuidores.



IV) Ejecución de los procesos en modo pull

Una vez diseñados y desarrollados los productos y los procesos de forma que se ajusten a los requerimientos de los clientes y exentos de despilfarros, hemos llegado al momento de llevar a cabo la producción. Para seguir en la línea de ajustarse solo a lo requerido por los clientes en producto, cantidad y momento, correspondería llevar a cabo la producción de forma que se iniciara a partir de una demanda constatada en tipo de producto, volumen de producción y momento para efectuarla. Ello nos llevará a actuar de acuerdo con el sistema pull, es decir, “tirar” de la demanda y producir lo solicitado por ella (lo contrario al sistema push del mundo convencional, que planifica producir de acuerdo con la capacidad de producción existente, lotes lo más grandes posibles sobre previsiones y luego, “empujar” el producto al mercado).

El problema para operar en modo pull puede ser el lead time o plazo de entrega al cliente. Sólo con plazos cortos es posible “aguantar” esperando la solicitud de los clientes para empezar a producir. Pero el Lean Management opera con gran rapidez de respuesta, ya que la producción en flujo de actividades, con el material avanzando unidad a unidad o en pequeños lotes, permite entregar el producto en un tiempo muy corto.

Además, la operativa pull ayuda a estabilizar la demanda ya que el consumidor puede pedir cuando lo precisa. Por otra parte, no habrá necesidad de ofertas ni campañas, que no hacen otra cosa que alterar el ritmo de la demanda. Así pues, la demanda se nivelará lo que facilitará iniciar la producción cuando dicha demanda se manifieste y será más fácil alcanzar la flexibilidad exigida al sistema para adaptarse de forma continua al consumidor

La secuencia integrada por los cuatro principios básicos de Lean Management deberá estar sujeta a una mejora continua que implicará mejorar nuevamente el producto y sus prestaciones, el flujo de valor y el flujo de actividades, eliminando nuevos despilfarros y potenciar el modo de operar pull.



4.3. EL DESPILFARRO O MUDA. MURA Y MURI

De acuerdo con lo ya expuesto, llevar a cabo el flujo de valor completo de un producto sin acometer ninguna actividad sin valor añadido que, por tanto, el consumidor final no valoraría, es la base fundamental del sistema Lean Management. Estas actividades a evitar y eliminar en caso de que se hallen en el producto o en los procesos son los denominados despilfarro o muda. Vamos a ocuparnos brevemente de ellos.

En realidad, podemos distinguir hasta tres tipos de actividades en los procesos productivos:

a) Actividades con valor añadido: que convierten o transforman los materiales o la información, de manera que se adaptan a las necesidades de los usuarios, los cuales se hallan dispuestos a pagar por ellas.

b) Actividades sin valor añadido: cualquier actividad necesaria para el sistema o proceso, dados los medios o tecnología actuales, pero que no contribuye a comunicar valor al producto o para la satisfacción del cliente.

c) Despilfarros o desperdicios: actividades, proceso, tiempo, espacio, materiales, etc., que no aumentan el valor del producto y que no son necesarios para el sistema, es decir que pueden eliminarse.

El despilfarro ha sido definido por Toyota como “todo lo no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario, que resulten absolutamente esenciales para añadir valor al producto”. Naturalmente, todas aquellas actividades de un proceso que no aporten valor añadido al producto –las cuales, hemos comentado, deben tratar de eliminarse- se identifican por completo con este concepto de despilfarro. Además, ello nos lleva a afirmar que los sistemas de producción ajustada se basan en llevar a cabo los procesos productivos con el mínimo de los despilfarros.

Para hacernos una idea de la magnitud de la problemática del despilfarro, baste considerar que los tres grandes recursos de los sistemas productivos suelen estar, con gran frecuencia, utilizados a un nivel muy bajo. Es corriente encontrar:

I) Materiales: pueden estar porcentajes muy elevado de su tiempo, almacenados, es espera de ser transportados o procesados, o en traslado, pero no en proceso.

II) Personal: puede estar también una fracción muy elevada de su tiempo parado, por ejemplo observando un proceso, o en movimiento que no añada valor al producto, como sería el caso de ir de un lado a otro buscando alguna herramienta, útil, material, etc.

III) Máquinas y equipamientos de producción: el hecho de estar parados no es en sí un despilfarro a menos que haya otros recursos parados junto a ellas (personas, materiales, etc.). Al contrario, no deberán estar en funcionamiento si no se precisan para obtener un producto realmente necesario para otro proceso o un cliente final; el despilfarro sería tenerlos marcha produciendo un material o producto que no se necesita.



Los beneficios de eliminar el despilfarro en el sistema Lean Management superan, con mucho, los derivados de la elevada productividad de la gestión convencional.

Para proceder a la elaboración de un sistema de gestión que pueda eliminar, o cuando menos reducir al máximo, los despilfarros, será necesario conocer qué actividades pueden considerarse como tales. Toyota las clasificó en siete tipos esenciales. Son los que se enumeran a continuación:

1. Despilfarro por exceso de producción (sobreproducción)

De acuerdo con las directrices de la producción exenta de actividades que no añaden valor al producto que nos proponemos desarrollar, el exceso de producción está en la base de toda gestión incorrecta y de todos los despilfarros. Debido al aumento de productividad que aparentemente comporta, puede parecer que tal sobreproducción es deseable, pero como veremos no es así.

Normalmente, la producción en exceso supone anticipar producto no solicitado aún por el mercado y redunda en costes de personal, energía y otros relacionados con la producción, stock y espacio ocupado innecesarios y de ahí a otros despilfarros. Por tanto, lo correcto es producir exclusivamente el producto, en cantidad, clase y calidad que solicita el mercado.

Ello supone que la filosofía de la producción ajustada y del Just in Time en particular, es incomprensible, por principio, con la producción en masa, basada precisamente en la producción de grandes volúmenes o series de producto a fin de aprovechar las economías de escala y “amortizar” los gastos de preparación de la producción que se lleva a cabo con las máquinas paradas.

Partiendo del concepto de demanda del producto acabado por parte del mercado y dando por sentado que ésta es la que debe de satisfacer la producción, llamaremos “cliente” a todo ente (mercado o proceso productivo posterior) quien deba entregarse la producción efectuada en cada fase del proceso que integra la cadena de valor de la que forma parte. En tal caso, la producción de casa etapa del proceso de un producto debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las necesidades del cliente.

Así pues, el tamaño de los lotes de producción debe ser el demandado en cada momento y cuando el cliente o mercado absorban grandes cantidades de producto, será conveniente fraccionarlas, entregándolas en pequeños lotes, en la medida que a los clientes les interese recibirlos; si, además, el sistema productivo puede elaborar una diversidad de productos o modelos, será conveniente alternar pequeños lotes de cada uno para ir atendiendo con rapidez a los distintos clientes de cada variante de producto y sin incurrir en costes innecesarios en stocks, personal, plazos dilatados, etc.



El despilfarro en el volumen de producción implica que, para evitar producir más allá de la demanda, es posible que deban pararse las máquinas u otros equipos de producción. En este caso, si no hay otros recursos como personas o materiales, parados con los equipos, no se consume energía ni se incurre en otros gastos, es preferible que dichas máquinas o equipos estén parados, pues los ahorros que se obtendrán al evitar stocks innecesarios, tiempos de operario, espacio y los distintos desperdicios que ya hemos citado, son mucho más importantes.

2. Despilfarro por sobreprocesamiento o proceso inadecuado

Es preciso desarrollar cada una de las actividades que componen los procesos de producción, de forma que se alcancen sus objetivos aplicando el mínimo de recursos y el menor tiempo posible. Esto supone llevar a cabo las actividades de los procesos aplicando los métodos de trabajo más adecuados y eficaces, personal debidamente formado y motivado, asignación adecuada de tareas a los mismos, organización correcta de los puestos de trabajo, con los elementos que se requieren a mano, equipamientos productivos adecuados y disponibles, un layout adecuado también, etc.

Dentro del concepto de sobreprocesamiento por consumo innecesario de recursos debido a la utilización de métodos incorrectos o insuficientemente eficientes, podemos incluir las pérdidas derivadas de no aprovechar suficientemente las ventajas derivadas de las economías de escala, las mismas que hemos dicho que se aplican a los tamaños de los lotes en los sistemas de producción en masa. Los volúmenes de producción elevados deben evitarse pero las ventajas que para el método de trabajo puedan tener las economías de escala deben de aprovecharse para evitar al máximo los despilfarros en el método aplicado al proceso.

3. Despilfarro debido a las existencias o stocks

El exceso de existencias de materiales y productos es uno de los más importantes despilfarros y es fuente indirecta y facilita la presencia de muchos de los ya citados.

El exceso de existencias supone un coste adicional por el valor del producto, el espacio utilizado, los transportes que exige, la manipulación para almacenarlo y recuperarlo, etc.

Una correcta gestión de los aprovisionamientos y una organización adecuada de la ejecución del proceso de producción, sin olvidar no producir más allá de la demanda, son las claves para evitar la presencia de existencias innecesarias.

Además, y esto es mucho más grave, un elevado nivel de stock puede enmascarar problemas y desperdicios de todo tipo que puedan producirse. Enmascarar los desperdicios no supone que desaparezcan y se harán notar en el coste, los plazos de entrega y otros aspectos de la competitividad.



4. Despilfarro debido a transportes y manipulación innecesarios

Una mala organización del sistema productivo, con un diseño del proceso y su distribución en planta mal planificados, pueden dar lugar a distancias recorridas por materiales y productos a todas luces excesivas e innecesarias.

Ello puede redundar en tener que llevar a cabo un mayor número de manipulaciones de dichos materiales.

5. Despilfarro por movimientos innecesarios

La producción debe tratar en todo momento de añadir valor al producto. Los transportes y manipulaciones de materiales y productos constituyen un desperdicio y no añaden valor al producto, pero tampoco lo hacen los movimientos del personal que podrían evitarse. Movimientos innecesarios los habría en el caso de personas que se tuvieran que desplazar para ir en busca de materiales, herramientas, útiles o documentos.

6. Despilfarros debido a los tiempos de espera

Es éste uno de los despilfarros más claros y también más fáciles de detectar pero, sin embargo, es muy difícil de evitar en toda su extensión. Para eliminarlo sería necesaria una sincronización total entre las operaciones; tan importante es la sincronización, que su existencia puede justificar la denominación que Toyota dio a su sistema de gestión de los procesos: Just in Time. En efecto, si cada actividad se desarrolla justo en el momento preciso, no habrá tiempos de espera.

Los sistemas de gestión de corte tradicional también tratan de evitar las esperas pero sólo aquellas que entienden que afecta a la productividad. En efecto, la gestión convencional entiende que no conviene que los puestos de trabajo estén parados es espera de que lleguen los materiales y productos para procesar, lo que resuelve asegurando que los distintos puestos de trabajo, máquinas y equipos en general tengan siempre material de sobra para desarrollar sus actividades. Es decir, se evitan las esperas de personas y máquinas forzando las de los materiales. En los sistemas Just in Time, eso no resulta aceptable ya que los materiales esperando, en realidad constituyen un stock. Es decir que en el mundo lean es preciso que ambas esperas se eliminen, para que pueda decirse que se ha eliminado este tipo de despilfarro.



7. Despilfarro por falta de calidad

Los componentes o productos con defectos constituyen un despilfarro evidente ya que deben reprocesarse o tirarse, lo que supone la pérdida o repetición de actividades que aportaban valor al producto. Además, pueden dar lugar a desajustes en la programación tales como paros de líneas, esperas, etc.; asimismo, se habrá incurrido en nuevos despilfarros por la actividad desplegada para detectar o reparar los fallos.

Pero si el defecto se escapa al control y el producto defectuoso llega hasta el cliente, se incurre en los costes correspondientes a la reposición o reparación de dicho producto, sin contar con el desprestigio y la posible pérdida del cliente.

Para evitar defectos y por tanto fallos de calidad, no bastará con establecer controles que permitan conocer cuál es nuestro nivel de fallos. Deberá proveerse de una organización del proceso que evite la producción con posibilidad de fallos.

Una vez citado todos los defectos vamos con las expresiones Muda, Mura y Muri:

- Muda es la expresión japonesa para designar el concepto de despilfarro. Pero el despilfarro viene acompañado, cuando no motivado, por otros dos conceptos que deben erradicarse para que realmente el despilfarro o muda no sólo desaparezca, sino que vuelva a aparecer.

- Mura, que hace referencia a la variabilidad que acompaña la realización de las actividades (por falta de estandarización, formación, disciplina, constancia en la disposición de medios y recursos, etc.), que dan lugar a diferencias en los de tiempos de proceso, productividad, nivel de defectos, lead time y, en definitiva, falta de una estandarización correctamente aplicada y bajo rendimiento.

- Muri, que hace referencia a las prácticas injustificadas, muy presentes en la forma en que se llevan a cabo las actividades de los procesos y que, con frecuencia, no tienen otra razón que haberse efectuado así “desde siempre”. La estandarización, basada en una secuencia de actividades racional y el mantenimiento a ultranza de dicha estandarización, es el antídoto para el Muri.



4.4. EL MODELO DE GESTIÓN LEAN. CARACTERÍSTICAS

Figura 14: Sistema de producción de Toyota

El la figura anterior muestra un esquema completo del sistema de producción de Toyota, en el que se basa el Lean Management. Una base sólida apoyada en una operativa estabilizada y sometida a una mejora continua, integrará, con una correcta organización (organización 5S que será objeto de tratamiento más adelante) junto a los procesos cuyas actividades se estandarizarán sobre el mejor método que hayan podido determinarse. Tales procesos deberán permitir obtener productos robustos, es decir, cuya calidad puede asegurarse con la mínima complejidad posible, lo que implicará procesos igualmente robustos, en los que los equipos productivos deben tener asegurada su disponibilidad en todo momento, debido a un correcto mantenimiento. La base del sistema, finalmente, se completará con el aprovisionamiento involucrado en esta misma forma de operar.

Sobre esta sólida base, se levanta el sistema partir de dos pilares:

1- El sistema de gestión de los procesos Just in Time (JIT), basado en una operativa pull sobre un flujo regular y constante de producto en lotes muy pequeños, que avanza a un ritmo ajustado a la demanda (concepto de takt time que desarrollaremos más adelante), con la eliminación de despilfarros y equilibrado o balanceado de las cargas de trabajadores y máquinas.



2- El aseguramiento del correcto funcionamiento de todos los elementos del sistema, sin necesidad de incurrir en despilfarros (por ejemplo, que un trabajador “vigile” las máquinas. Ello constituye la autonomatización (que significa automatización con “toque humano”) o Jidoka, que implica paro automático de máquinas ante cualquier problema (sin necesidad de vigilancia) y también de líneas, cuando un paro de máquina puede desequilibrar el proceso. Incluye los sistemas preventivos necesarios para evitar errores, como los sistemas poka-yoke o “antierror” para prevenir problemas de calidad, así como el control del sistema utilizando al máximo técnicas visuales, muy propio del sistema Toyota y la maximización de la eficiencia de los procesos.

La presencia de un dispositivo que genere un paro automático de las máquinas ante cualquier situación que exija no continuar, tal como lo hace Jidoka, permite que no se den desperdicios por problemas de calidad, pero sin incurrir en desperdicios de un trabajador que observe la operativa de la máquina. En definitiva, permite que la automatización se lleva a cabo de forma autocontrolada. A su vez, el Just in Time obligará al sistema a operar al ritmo necesario para obtener la producción prevista (sin sobreproducción) lo que exigirá que las máquinas paren también cuando sea necesario para evitar la sobreproducción. Así pues, entre los dos pilares del sistema Toyota, deben evitarse los desperdicios provocados por las máquinas.

Sin embargo, estos dos mismos pilares deben evitar cualquier otro tipo de desperdicios y, por supuesto, los generados por la operativa de los trabajadores, además de la correspondiente a las máquinas. El Just in Time se ocupa de que los trabajadores lleven a cabo las tareas correctas, en flujo, de forma balanceada y al ritmo que impone la producción prevista (sin sobreproducción). El Jidoka por su parte, trata de evitar que cometan errores (mediante los sistemas poka-yoke o antierror, entre otros), que los trabajadores control en su propia tarea y, en caso de ser necesario, que paren también la línea, pulsando un botón y puedas así procederse a resolver el problema surgido.

El paro de la operativa de las máquinas y puestos de trabajo ante cualquier problema, permite que éste sea puesto en evidencia, de forma clara y para todo el mundo, lo cual induce a ocuparse a fondo de él para su resolución completa, lo que, a su vez, fuerza a evitar que surja de nuevo.

El propio Taiichi Ohno resalta la importancia e interdependencia de los dos pilares del sistema de Toyota, comparando éste a un equipo de béisbol, en el que le Jidoka sería la técnica y el talento de los jugadores, cuyas capacidades permitirían desarrollar el mejor juego posible y el Just in Time sería el sistema de juego que realmente acabarán desarrollando para lograr sus objetivos. Así pues, con la base de la figura vista anteriormente y los dos pilares del sistema de producción de Toyota, éste persigue implacablemente la eliminación completa de todas las pérdidas y, por tanto, de los cortes improductivos.

Con ello, el sistema, finalmente se “remata” con el “tejado” en el que obtendremos los resultados de la operativa descrita: el producto pretendido, obtenido con la máxima eficiencia en todos los aspectos: calidad, bajo coste y respuesta rápida a la demanda.



4.5. LA GESTIÓN LEAN DE PROCESOS: LOS PILARES, JUST IN TIME Y JIDOKA

En la actualidad está ampliamente aceptado el gran potencial que tiene el sistema de gestión de los procesos basados en el Just in Time, que surgió en el seno de Toyota la segunda mitad del siglo XX y liderado por Taiichi Ohno. La producción en flujo continuado, la ausencia de stocks de materias primas, materiales en proceso y producto acabado y la flexibilización de los elementos básicos del proceso serán necesarios de acuerdo con esta filosofía, según ha quedado ampliamente demostrado (una vez más hemos de recordar que aunque, en general, hablemos de procesos productivos y de producto, cuando expongamos podrá explicarse a cualquier tipo de procesos empresariales y al producto derivado de ellos, sea material, personal, documental, etc.).

El JIT es una filosofía de gestión. No es, como se ha querido decir en ocasiones, una solución al problema del stock excesivo. Es un nuevo concepto para la dirección de procesos basado en la eliminación de desperdicios y, también, de las barreras a la flexibilidad (de máquinas y otros equipamientos y trabajadores especializados, en particular) y pretende, asimismo, dar protagonismo al papel de la persona. Recordemos que, además, es necesario ir más allá de la implementación de los principios básicos, mejorando la eficacia y eficiencia del sistema de forma continuada, lo que constituye el denominado Kaizen, con la colaboración de todas las personas y grupos involucrados en los procesos, eliminando desperdicios y mejorando todos y cada uno de los aspectos de la gestión.

Sin embargo las directrices inspiradas en el Just in Time van más allá de la gestión en el ámbito productivo, y extienden su influencia al control de la gestión y se constituyen asimismo como un nuevo enfoque de management.

En cualquier caso, los aspectos que deberán tenerse muy en cuenta para que la implantación de un modelo de gestión se ajusta al máximo la filosofía lean, por medio de los dos pilares que lo soportan, pueden resumirse expresando que deben evitarse a toda costa:

- La disposición orientada al proceso o funcional (talleres, en el caso de procesos productivos industriales).

- Todo cambio de formato de producto a procesar, complejo o con exceso de tiempo para realizarlo.

- Falta de equilibrado o balanceado de flujos de materiales. - Falta de equilibrado de duraciones del proceso en cada sección o línea. - Problemas de calidad en el producto. - Problemas de calidad en el proceso (especialmente averías en máquinas y otros

equipamientos). - Problemas de calidad de trabajo en el personal (absentismo, formación, etc.). - Cualquier problema derivado de los desperdicios, ya expuestos. - Cualquier problema derivado de la falta de flexibilidad en proceso o personal.



Aparte de evitar tales situaciones, será importante tener en cuenta las siguientes normas para la continua mejora de los métodos de trabajo (las cuales también son contempladas por la Oficina Internacional del Trabajo, OIT):

- Organización y racionalización del proceso y de cada puesto de trabajo. - Estandarizar los procedimientos de trabajo. - Introducir el manejo de procesos múltiples (cada puesto de trabajo podrá

ocuparse de varias tareas), lo que facilitará que la carga total de cada puesto se puede igualar a la de los demás y lograr así, balancear los procesos.

- Sincronizar cada parte del proceso con las demás (consecuencia de lo anterior). - Determinar el tiempo de ciclo (cada cuánto tiempo se entrega una unidad de

producto acabada) y adaptarlo a la demanda. El tiempo de ciclo que se adapte a la demanda, se denomina takt time.

- Utilizar lotes de una sola unidad. - Eliminar pérdidas por transportes, movimientos y esperas, así como almacenajes

inútiles. - Simplificar, normalizar y mejorar los procesos por medio de:

• Desarrollo de sistemas innovadores, pero contrastados y mejorados, para obtener el producto.

• Desarrollo de cambios rápidos de útiles, para cambiar el producto. • Desarrollo de sistemas para el control del proceso (Jidoka). • Desarrollo de sistemas de control de calidad (poka-yoke).

Por lo que se refiere específicamente al control autónomo o Jidoka, éste puede llegar a dotar a los equipamientos productivos, de sistemas para arrancar o parar o informar automáticamente de su situación, a fin de evitar tiempos improductivos. Bajo el control autónomo, una máquina debe parar por sí sola sí se halla en una situación que le impida continuar la operación correctamente, incluidos muy especialmente, los fallos de calidad. En este sentido, uno de los sistemas que ha sido muy aceptado, es el de instalar luces de diferentes colores en las máquinas (sistemas “andon”), en un lugar muy visible desde cualquier punto de la planta; de forma que sí está encendida la luz verde, la máquina no requiere ninguna atención, mientras que sí se enciende la roja, la máquina ha pasado y requiere atención, sea por haber terminado su tarea, sea por problemas que hayan podido surgir. Es corriente que exista también una luz amarilla que avisa funcionamientos con problemas.

Dentro de la línea de asegurar la producción en condiciones correctas y sin defectos de calidad, hemos de referirnos también a las actividades realizadas con las personas; en este apartado, como se ha dicho, destacan como técnicas especiales que operan habitualmente en la gestión lean, los sistemas denominados poka-yoke. Así, por ejemplo, supongamos que una pieza debe insertarse dentro de un útil, pero puede hacerse por el lado correcto o por el opuesto; un pequeño mecanismo intercalado entre la pieza y el útil que evitará automáticamente la introducción incorrecta, sería un dispositivo poka-yoke.



4.6. JUST IN TIME: EL TIEMPO COMO VENTAJA COMPETITIVA

El sistema de producción de Toyota se basa en tres pilares fundamentales:

- Producción ajustada integrada (aspecto cuantitativo) - Calidad total asegurada (aspecto cualitativo) - Participación, motivación información de las personas (aspecto humano)

El objetivo final es lograr un sistema de producción flexible, autocontrolado, en el que se elimine todo despilfarro de medios, recursos, personal, existencias, etc., y por supuesto, se reduzcan los costes por todos los conceptos posibles, objetivo que debe alcanzar conceptos de coste que va más allá de los relacionados con la producción: gastos financieros, administrativos y comerciales.

Una nueva característica de gran trascendencia se ha incorporado a la producción, de la mano de las nuevas directrices de gestión JIT: la incorporación del tiempo como un factor relevante para obtener una mayor ventaja competitiva, reducir costes y mejorar la productividad.

Con la filosofía JIT cada proceso debe entregar su producto al proceso-cliente siguiente, en la cantidad y momento éste precise, de forma que, incidiendo en el aspecto temporal, no sea antes (se acumularía stock), y después (se generarían esperas). El stock y los tiempos de espera generan un fuerte rechazo en la filosofía JIT, como importantes despilfarros que son.

Efectivamente, la reducción del tiempo en los distintos ámbitos de la gestión productiva es una importante fuente de productividad y competitividad. Ya hemos comentado que una de las más importantes bazas de los nuevos sistemas de gestión es la reducción de plazos de entrega o lapsos de tiempo que transcurren desde la solicitud de un material hasta que se recibe, lo que se conoce comúnmente como el lead time, está alcanzando una importancia decisiva.

Pero no sólo importa controlar el lead time propio de la actividad productiva, sino que toda la cadena de valor deberá estar sujeta a dicho control: el diseño y desarrollo del producto, su industrialización, los plazos de los distintos procesos de producción y aprovisionamiento y su coordinación JIT (y, por tanto, sin generar stocks ni esperas) y, por supuesto, las actividades de venta, distribución, tareas administrativas, etc.

Un instrumento de gran valor para la reducción del plazo de tiempo necesario para las actividades de la citada cadena de valor, relacionadas con la ingeniería de productos y procesos, es la denominada Ingeniería Simultánea o Concurrente. Se trata de una novedosa orientación de las bases del diseño y desarrollo de productos y procesos, de acuerdo con la cual, en lugar de llevar a cabo estas actividades secuencialmente, según el proceder tradicional, se llevan adelante las actividades de la ingeniería de productos y de la ingeniería de procesos, de forma simultánea por lo que puede tener lugar un importante acortamiento del tiempo total de desarrollo, además de generarse sinergia entre las actividades, que se verán así mutuamente favorecidas.



No olvidemos que las reducciones de lead time, además de las ventajas directas de reducción de plazos de entrega y niveles de stock acarrean además ventajas indirectas importantes, tales como la satisfacción de los clientes.

Pero volviendo a centrarnos exclusivamente en la producción, si repasamos las características esenciales de la gestión basa de producción ajustada o lean que hemos analizado anteriormente, veremos siempre el tiempo como un elemento característico de reducción de costes y mejora de la productividad y una ventaja competitiva que, en algunas ocasiones, incluso pasa a ser un elemento decisivo para poder llevar a la práctica tales sistemas de gestión, como es el caso de:

1. La preparación de máquinas y cambio rápido de formato de producto en un proceso. La reducción del tiempo es ahí indispensable para proceder a una producción en lotes pequeños o mezclados.

2. Reducción de los plazos de producción (lead time), pasando de los correspondientes a grandes lotes a pequeños o, incluso, unitarios, en aras de una producción que pueda poner a disposición de los clientes, más variedad de productos más rápidamente, lo que además de la satisfacción del cliente, redunda en menor stock en proceso y menor coste.

3. El sistema Kanban está concebido para suministrar los materiales necesarios a los procesos de forma directa y sobre todo rápida, permitiendo identificar las necesidades de producción de forma sencilla e igualmente rápida y, por tanto, de acuerdo con la filosofía JIT.

4. Las directrices de gestión que siguen esta filosofía se inspira, por otra parte, en el sistema pull, que exige comunicar una gran flexibilidad para responder directa y rápidamente a la demanda, por lo que una vez más la rapidez adquiere un carácter fundamental.

5. Además, no olvidemos, para terminar, que el objetivo fundamental de la filosofía que impulsó Ohno era combatir los siete grandes despilfarros; pues bien, en todos ellos el tiempo resulta, en definitiva, un elemento esencial. Los hemos visto anteriormente pero vamos a recordarlo uno a uno: a) Producción excesiva o sobreproducción: supone un empleo de tiempo en

tareas no necesarias. b) Tiempos de espera: evidentemente se trata directamente de un despilfarro de

tiempo. c) Trasportes innecesarios o con trayectos innecesariamente largos: suponen un

tiempo, asimismo innecesario, añadido al de producción. d) Proceso inadecuado o sobreprocesamiento: el objetivo de los esfuerzos para

eliminar este despilfarro es reducir el tiempo de proceso, reduciendo la participación innecesaria de los recursos productivos en actividades sin valor añadido.

e) Stocks: las existencias suponen un despilfarro por el hecho de estar un tiempo inmovilizadas a la espera de ser utilizadas.

f) Movimientos innecesarios: todo movimiento supone un empleo de tiempo, y si resulta innecesario, no cabe duda de que nos encontramos ante un despilfarro de tiempo. Es necesario eliminar los movimientos y necesarios y sus tiempos.



g) Calidad: cada pieza defectuosa, comporta la pérdida de tiempo correspondiente a subsanar el defecto, o producir otra nueva.

Para terminar haremos mención de los factores clave para aprovechar el tiempo como fuente de ventaja competitiva:

- Organización de los procesos con orientación al producto, minimizando o eliminando recorridos y esperas, y situando próximos los componentes a relacionar y lograr una de la fluidez.

- Mejorar los procesos y reducir los tiempos de ejecución. - Reducir al máximo los tiempos de preparación de máquinas para el cambio de

producto. - Operar con lotes unitarios o pequeños de producción con el nivel de variedad

conveniente (con lotes pequeños, el producto no deberá esperar a que se terminen de procesar otras muchas unidades de producto).

- Toma de decisiones descentralizada. Los operarios debe poder decidir por sí mismos la mejor respuesta a situaciones que les conciernan.

- Planificar adecuadamente los suministros y los puntos en que son necesarios. - Asegurar al máximo la calidad de los productos y el buen funcionamiento de las

máquinas y equipos de producción. Los paros y las piezas defectuosas suponen una lamentable pérdida de tiempo.

- Rapidez en la innovación y en su transmisión a la cadena de valor. - Aplicar, finalmente, todas las posibles reducciones de tiempo que hemos

expuesto, a otros departamentos además del de producción, para disponer así, de una actualización moderna y flexible para la empresa entera.



4.7. DISTRIBUCIÓN EN PLANTA LEAN

Los tipos esenciales de distribución en planta o layout de los procesos productivos han sido ya expuestos anteriormente. Recordemos que los dos tipos básicos son, la disposición orientada al proceso y la orientada al producto. De acuerdo con lo explicado, la distribución orientada al producto es mucho más eficiente porque pueden implantarse con muchas menos actividades que no añaden valor al producto (es decir, despilfarros), además de que los tiempos y los volúmenes de trabajo en curso son asimismo menores.

Centrando la problemática de los despilfarros, en la orientación al proceso pueden darse los problemas y, sobre todo, los despilfarros que siguen:

- Flujo de materiales largo y complejo (despilfarro en transporte). - Complejidad en el método de trabajo por falta de normalización en productos y

procesos (despilfarro por proceso inadecuado). - Manipulación múltiple de materiales (despilfarro en movimientos). - Tiempos de espera en cada operación para que se termine todo el lote de

productos o esperando poder iniciarlo (despilfarro por tiempos de espera). - Acumulación de existencias en procesos por operar en lotes y cola en lotes a pie

de máquina (despilfarro en stock y externas). - Dificultad en identificar la causa de los defectos y la probabilidad de que un

defecto se extienda a todo un lote de producto antes de detectarlo (despilfarro por calidad).

En la producción con distribución en planta o layout funcional (orientada al proceso), el problema principal es que se produce un aislamiento por distancia y por la dificultad de coordinación entre puestos de trabajo, lo que lleva centrar la operativa de cada puesto de trabajo en lograr la máxima eficiencia propia funcional, es decir, por operaciones. Además, el aislamiento del puesto de trabajo y la complejidad del enlace con el siguiente, lleva a cada puesto a trabajar por lotes de producto, de forma que hasta que no se termine un lote, no se lleva el producto hasta el puesto siguiente, lo que supone también aumentos de tiempo y stocks de producto en proceso.



4.8. TRANSICIÓN DESDE LA OPERATIVA CONVENCIONAL CON IMPLANTACIÓN FUNCIONAL A UNA IMPLANTACIÓN LEAN

De acuerdo con lo expuesto, las diferencias fundamentales de una implantación de procesos lean, en relación a una implantación funcional, son:

- Disposición en flujo en lugar de funcional - Transferencia de materiales y productos, unidad a unidad o en pequeños lotes - Equilibrado o balanceado de las tareas de las operaciones o puestos de trabajo - Eliminación de las ineficiencias o despilfarros de cualquier tipo.

Estos son los objetivos a alcanzar en la transición a una implantación lean.

La transición desde una implantación convencional de producción en masa a una implantación lean supondría, de acuerdo con lo que acabamos de exponer y describiéndolo con mayor detalle, las acciones que siguen (que se puede ver en la figura más adelante):

- Identificar la situación actual en todos los aspectos que sea conveniente, para lo cual se utilizará el mapa de flujo de valor o Value Stream Map. A partir de él, se fijarán los objetivos de la implantación lean y se planteará la progresiva eliminación de desperdicios. • Implantación del proceso en flujo, de forma que se cumplan todas las

exigencias de los sistemas productivos, acordes con la gestión lean. • Establecer el flujo de actividades del proceso, acercándolas al máximo y

conectándolas lo mejor posible. • Mover el producto dentro de este flujo, en pequeños lotes (en el límite, como

es en nuestro caso, una sola unidad). • Establecer el stock a mantener entre cada dos actividades, en el mínimo

posible para que, en caso de interrumpirse el flujo, el resto del proceso pueda continuar.

• Establecer las condiciones que aseguren la continuidad y regularidad del flujo, resolviendo los problemas que vayan surgiendo, con el apoyo de equipos de mejora continua.

• Implantar el modo pull en el flujo de materiales (tirado desde la demanda o desde la programación establecida a partir de ella).

• Implantar la flexibilidad, ajustando el ritmo de producción al takt time correspondiente ajustando el diseño de flujo y el número de puestos de trabajo.

• Distribuir las cargas de trabajo entre los puestos de trabajo obtenidos en el paso anterior, equilibrándolas y de forma que se ajusten al takt time.

- Programar la secuencia de órdenes de producción a enviar al proceso, en lotes de

tamaño reducido y con el máximo nivelado. Enviarlas a la última operación enlazada vía pull.



Situación Inicial:

Mapa del Flujo de Valor

Establecimiento de objetivos

Implantación de procesos con

actividades en flujo

Material avanzando en

pequeños lotes

Eliminar o reducir al

mínimo el stock intermedio

Resolver problemas que impiden flujo

regular

Implantar flujo de materiales en

modo pull

Flexibilidad : Ritmo de

producción a takt time

Ajustar número de puestos

Asignación equilibrada de

tareas por puestos de

trabajo

Programación de la producción

HEIJUNKA

Mejora continua de los procesos(Kaizen)Aseguramiento de la calidad(Jidoka-Poka-Yoke)

Mantenimiento Productivo Total(TPM)Mejora de los tiempos de preparación(SMED)

Aprovisionamientos garantizados(proveedores Lean)

FLUJO JUST IN TIME

MEJORA CONTINUA DEL FLUJO

Mapa del Flujo de

Valor final

Progresiva reducción de

tiempos y stock

Figura 15: Etapas de la evolución hasta una implantación Lean



La implantación de la gestión lean implica mejorar permanentemente el flujo de actividades, haciéndolo cada vez más estable y sin interrupciones, eliminando despilfarros. Por ello, se van a impulsar acciones de mejora continua que faciliten el logro de los objetivos de los bloques en los que se establecen flujo. Se tratará de:

- Determinar las causas de las interrupciones de flujo que habitualmente serán: • Averías y paros en las máquinas y equipamientos de producción. • Problemas de calidad en el producto que llega de la actividad anterior. • Tiempos de preparación excesivamente largos. • Falta de materiales u otros recursos necesarios. • Cargas de los puestos de trabajo desequilibradas, que exigen esperas.

- Actuar convenientemente para resolver de forma definitiva y satisfactoria las anteriores causas.

- Reducir el stock de seguridad entre actividades, a medida que se resuelven las causas de interrupciones en el flujo.

- A medida que el flujo entre puestos se hará de forma directa, sin interrupciones ni stock que las absorba, es posible que pueda sustituir el enlace pull por un enlace directo.

- A medida que las operaciones se conecten en modo directo, la programación de la secuencia de producción podrá enviarse a una operación más al inicio del proceso. Sí todas las operaciones estuvieran conectadas así, podrían enviarse las órdenes de producción a la primera operación del proceso.

- Extenderle la operativa lean a la gestión de los proveedores. - En la medida en que se vaya reduciendo el stock, el flujo ganará velocidad,

reduciéndose también el lead time. La productividad aumentará y el coste se reducirá por la eliminación de desperdicios e interrupciones.



4.9. EL ACONDICIONAMIENTO DE LOS PROCESOS PARA LA TRANSICIÓN A UNA IMPLANTACIÓN LEAN. EXIGENCIAS Y TÉCNICAS PARA ALCANZARLA

De acuerdo con todo lo expuesto hasta el momento, no podrá llevarse a cabo la transición a una implantación lean si no se reúnen una serie de condiciones en la planta. Así pues, es conveniente que para llevar a cabo la transición, se consiga:

- Una organización, orden y limpieza completos, lo que en el mundo lean puede lograrse por medio de una organización 5S.

- Cambios rápidos de formato (tiempo de preparación para una nueva serie) de las máquinas y equipos de producción, sin cuya rapidez no podrían abordarse series pequeñas de producto, imposibilitando una correcta implantación lean.

Hay otro conjunto de condiciones que deberá incluir la transición, en la fase de mejora continua, entre las que cabe destacar:

- Implantación de un sistema de calidad total que permita asegurar que cada operación de los procesos implantados entregue el producto con la calidad exigida.

- Implantación de un sistema de mantenimiento productico total, que asegure la disponibilidad de los equipos productivos en el momento que se los requiera, con un funcionamiento correcto.

- Equipos productivos pequeños y flexibles, fácilmente disponibles en flujo directo.

- Recursos humanos con la polivalencia necesaria, que permita dotar al sistema productivo de la necesaria flexibilidad.

- Implicación progresiva de los proveedores en la nueva gestión.

A continuación vamos a describir la organización 5S: la base para las implantaciones eficientes.

Los sistemas productivos cuya implantación se pretende llevar a cabo bajo los principios de la producción ajustada y, por tanto, basándose en evitar actividades y consumo de recursos innecesarios, ven muy favorecidos sus objetivos, parten de una buena organización que les evite perder tiempo en buscar, recoger y preparar elementos necesarios en la producción (materiales, herramientas, útiles, etc.). Ello se puede conseguir en grado sumo, mediante la implantación de un programa 5S, cuya aportación a la mejora de la eficiencia es directa y total; en efecto este programa presupondrá organización, orden, limpieza, estandarización y disciplina, actividades (y actitudes) éstas, que favorecen el ahorros de recursos y actividades inútiles y, desde luego, suponen eficiencia. Los sistemas productivos en los que está aplicado el Just in Time no rendirían adecuadamente si no tuvieran asimismo implantados de forma sistemática los programas 5S.



Las actividades básicas de un programa 5S son cinco, correspondientes a otras tantas palabras que en la fonética japonesa comienzan con S. Son las siguientes:

- Seiri (Organización): disponer los puestos de trabajo con los elementos que le son propios y eliminar aquellos que no tienen utilidad en ellos o a su alrededor, los cuales estorban. Un sistema muy empleado para ello consiste en adherir etiquetas rojas a todos aquellos elementos que sospechamos que no deberían estar en el puesto de trabajo y esperar un tiempo prudencial para deducir finalmente cuáles han desaparecido (porque han sido utilizados) y aquellos que no se han tocado.

- Seiton (Orden): los elementos que componen el puesto de trabajo, una vez que ya se han "organizado", es decir que los que se hallan en el puesto con cerca de él, deben estarlo y ser útiles, deben ahora ordenarse, de forma que se puede identificar rápidamente la ubicación de cualquiera de ellos por su naturaleza.

- Seiso (Limpieza): todos los elementos que componen el lugar de trabajo deben estar permanentemente limpios y en orden de funcionamiento. La limpieza ha pasado en la actualidad a ser una de las tareas del propio trabajador productivo, con las nuevas tendencias en la gestión del mantenimiento, el denominado TPM (Total Productive Maintenance o Mantenimiento Productivo Total).

- Seiketsu (Estandarización): los procedimientos para alcanzar los objetivos de las tres primeras S, deben dotarse del método adecuado para que puedan implantarse con la máxima facilidad posible. Cuando se consideren suficientemente correctos, será importante su estandarización, para asegurar su correcta aplicación.

- Shitsuke (Disciplina): a fin de que las tres primeras S se lleven a cabo de acuerdo con los procedimientos estandarizados y éstos se repitan cada vez que corresponda y no sólo cuando el tiempo y la motivación "lo permitan", será conveniente completar el programa 5S con la disciplina necesaria.



4.10. SECUENCIA DE LA IMPLANTACIÓN DEL LEAN MANAGEMENT EN PROCESOS Y TÉCNICAS A APLICAR EN CADA ETAPA

Planteo consistente y

racional de los procesos y sus actividades.

MUDA, MURA Y MURI

Organización 5S

Implantación del proceso en

FLUJO

PULLen materiales y lotes unitarios

NIVELADOde la demanda y la producción

ESTANDARIZACIÓN

de los procesos y preparaciones

Análisis de Operaciones.

Jidoka

Producción en pequeños lotes

en serie nivelada

Kanban

Layout flujo. Equipos

dedicados

Puestos multitarea y polivalentes

Material en lotes unitarios o

pequeños

Mix de productos ajustado

Calidad.Preparaciones

rápidas.Mantenimiento

Figura 16: Etapas de la implantación del JIT



La Figura 16 muestra el orden en que deben introducirse cada uno de los aspectos que conforman una correcta implantación lean y las técnicas adecuadas para cada uno, especialmente en lo concerniente al Just in Time. Así, como paso previo, se llevará a cabo un planteo consistente y racional de las actividades en relación con el muda, mura y muri, para luego introducir una correcta organización 5S en el sistema productivo a partir de aquí se accede a la introducción propiamente dicha de la implantación lean, con las cuatro etapas que se ilustran la figura anterior:

- Implantación del FLUJO en el proceso, a partir del layout con orientación al producto y equipos productivos y puestos de trabajo cercanos y dedicados. Los puestos de trabajo podrán hacerse cargo de varias tareas (al estar próximas entre sí), de forma que, una vez estandarizadas, puedan asignarse de forma equilibrada.

- Establecer la producción PULL, mediante un sistema kanban y stocks que impidan la ruptura del flujo, con el producto o avanzando en lotes de transferencia unitarios o pequeños como nuestro caso.

- NIVELADO de la demanda, tratando de evitar los picos y alisando altibajos. Para nivelar la producción respetando la demanda, generando poco stock con plazos de ejecución y entrega (lead time) cortos. Para ello deberá planificarse la ejecución de un mix de productos en lotes de producción pequeños que se repiten en una secuencia dada.

- ESTANDARIZACIÓN de las actividades de los procesos, que implica su análisis para mejorarlos al máximo y la implantación del Jidoka. La estandarización completa implicar a incluir los aspectos relacionados con la prepara acciones rápidas, calidad asegurada y mantenimiento correcto.

En nuestro caso la transición a una implantación lean por etapas se llevará a cabo a partir de una implantación convencional de producción en masa en el que vamos a partir de un conjunto de motores que se están montando en estático.

Los objetivos principales para mejorar al máximo la competitividad son:

+CALIDAD+PRODUCTIVIDAD-COSTE-TIEMPO

Y, a partir de estos objetivos, plantea la actuación correspondiente para los distintos aspectos involucrados:

VENTAS/CALIDAD/SATISFACIÓNCLIENTES/COSTOS/FLEXIBILIDAD/EQUIPAMIENTO/MEJORAS



4.11. CICLO DE DEMING

Es una metodología presentada por William Edwards Deming, que pretende asegurar la mejora continua en cualquier actividad que se realice. El concepto del ciclo PHVA o Ciclo de Deming fue desarrollado originalmente por Walter Shewhart, pionero del control estadístico de calidad.

El punto de partida de cualquier mejora es saber con exactitud en donde se encuentra uno. La estrategia Kaizen es un reto continuo a los estándares existentes. Para el Kaizen éstos sólo existen para ser superados por estándares mejores, de modo que para llegar a una mejor calidad que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente cuatro etapas (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar) con la calidad como criterio máximo. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.

Esta metodología, que es la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua, se basa en un ciclo infinito de cuatro pasos:

- Planificar para mejorar las operaciones, encontrando qué cosas se están haciendo incorrectamente y determinando ideas para solventar esos problemas.

• Identificar el proceso que se quiere mejorar. • Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. • Análisis e interpretación de datos. • Establecer los objetivos de mejora. • Detallar las especificaciones de los resultados esperados. • Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos,

verificando las especificaciones. - Hacer cambios diseñados para resolver los problemas primero en una escala

pequeña o experimental. Esto minimiza el entorpecimiento de las actividades diarias mientras se prueban si los cambios funcionan o no.

• Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior. • Documentar las acciones realizadas.

- Verificar que los pequeños cambios están consiguiendo los resultados deseados. • Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar

datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora esperada.

• Documentar las conclusiones - Actuar para implementar el cambio a gran escala si el experimento es exitoso.

Actuar también involucra a otras personas (otros departamentos, proveedores o clientes) afectadas por el cambio y cuya cooperación se necesita para implementar el cambio a gran escala.

• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos con las especificaciones iniciales, si fuese necesario.

• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado en el paso anterior.



• Documentar el proceso.

Si el experimento no es exitoso, se salta el paso de Actuar y se regresa al paso de Planificar para definir nuevas ideas que permitan resolver el problema.

Figura 17: Ciclo de Deming

El ciclo de PHVA requiere recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar el consenso tanto en la definición de los objetivos/problemas como de los indicadores apropiados.

Dentro del contexto de un sistema de gestión de calidad, el PHVA es un ciclo dinámico que puede desarrollarse dentro de cada proceso de la organización y en el sistema de proceso como un todo.

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