Capitulo 5 2013

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Escenario HARD Escenario SOFT

El Puesto La persona

Eje de la Direccin

Es el eje de la direccin de personas y delsistema salarial

Se requiere de instrumentos sumamenteelsticos que posibiliten la gestin del factor

humano y el gobierno de los haberes ensituaciones de elevada incertidumbre..

Aplicabilidad

Evaluacin de personal

Baja

Alta

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En el escenario SOFT la paga se sustenta en dosvariables : el potencial de los individuos y los

resultados de su actuacin .

Resultados

Competencias

PAGO

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El pago por competencias es un mecanismofundamentalmente cualitativo.

Maleable como dctil y elstico en el escenario

empresarial. Es necesario apelar a dos pilares:

1. El conocimiento tcnico y la capacidad de manejode situaciones por los responsables del manejo

del sistema.2. El decidido aporte de una rigurosa capacitacindel cuerpo tcnico que lo utilizara.

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AptitudesPersonalidad

Experiencia

COMPETENCIAS

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APTITUDPredisposicin para realizar

algo o aprender cierto tipo decosas . Don

PERSONALIDADPeculiaridades que constituyen a

la persona . Tiene unatrascendente base hereditaria.

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Ascendiente

Autocontrol Capacidad administrativa Capacidad analtica Capacidad conceptual Capacidad de decisin Confianza en si Comprensin del negocio Compromiso organizacional ComunicacinDesarrollo de contactosDesarrollo de otros

Dominio informativo

Dominio profesional Firmeza Flexibilidad Iniciativa Integridad LiderazgoOrientacin al clienteOrientacin a la calidadOrientacin al logro Trabajo bajo presin Trabajo en equipo

Competencias genricas

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Conformacin de un comit

Gobernar el proceso

Tomar decisiones

3 miembros del plantel ejecutivo de la empresa

Conocimiento panormico de los puestos incluidos en elsistema

FASE 1

Identificacin del

mbito del sistema

FASE 2

determinacin de

las familias de

trabajos

FASE 3

diseo de los

modelos

competencias

FASE 4

confeccin de las

escalas de

calificacin

FASE 5

calificacin de las

competencias

FASE 6

Procedimiento de

datos y reportes

METODOLOGIA DEL SISTEMA SEGURAVAL

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FASE 1: IDENTIFICACION DEL AMBITO

DEL SISTEMA

Reconocer los

niveles osegmentos soft y

escoger cualessern sujetos al

sistema.

Sustentados por el

anlisis costobeneficio.

Inversin en el

diseo del sistema.

Beneficiosprevisibles respecto

a la captacin,preservacin, la

paga y el desarrollodel personal.

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EJEMPLO NGN IndustrialFASE 1: IDENTIFICACION DEL AMBITODEL SISTEMA

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FASE 2: DETERMINACION DE LASFAMILIAS DE TRABAJOS

Heterogeneidad de los

trabajos en cuestin

La aplicacin de una considerable

dosis de criterio por los responsables

del diseo del sistema

El caso de NGN industrial los puestos de jefes

fueron congregados en 3 familias

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FAMILIA 1

Jefaturas deoperaciones

Jefe de plantaconcentracin

Jefe de plantamoldeado

Jefe de planta

acabados Jefe de

mantenimiento

Jefe de I&D

FAMILIA 2

Jefaturasadministrativas

Jefe de finanzas Jefe de logstica

Jefe de recursoshumanos

Jefe de sistemas

Contador general Jefe de calidad

FAMILIA 3

Jefaturascomerciales

Jefe de ventaszona 1

Jefe de ventaszona 2

Jefe de ventas

zona 3

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DISPONER DEINFORMACIONSOBRE PERFILES DECADA PUESTO

ContenidosConocimientosespecficosExperienciaRequerimientosobligaciones

1 APORTE DELCOMIT

No solo tenerinformacin de cadapuesto

Conocer el punto devista del comit

2

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El modelo de competenciaselemento central de un sistema deevaluacin

Contiene las variables con que semedir las competencias.

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Cuales son las competencias que deben tener los ejecutores de los trabajos catalogados en cada familia.

Esclarecimiento de los indicadores de xito.

INDICADORES DE EXITO

1. Satisfaccin de severosparmetros respecto a los

productos, los plazos y los costos

Demanda que quienes gobiernan losprocesos posean dotes, entre otras,

respecto a profesionalidad,escrupulosidad, manejo de recursos y

toma de decisiones

2.- Conformacin y direccin de unequipo humano, solido. Altamente

calificado y motivado.

Exige a los titulares de las jefaturas

ntidas calidades de liderazgo

COMPETENCIAS

Orientacin a lacalidad

Liderazgo

Orientacin al logro

Dominio

profesionalCapacidad dedecisin

Capacidadadministrativa

Trabajo bajo presin

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MODELO DE COMPETENCIAS

FAMILIA 1: JEFATURA DE OPERACIONES

COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS PESO

ORIENTACION A LA

CALIDAD

Preocupacin y accin para

mantener altos estndaresde calidad en su trabajo, el

de sus subordinados y otras

esferas de la empresa

vinculadas con su

responsabilidad.

Establece y mantiene modalidades o mecanismos

de escrupuloso seguimiento y control de trabajo

Exige a otra reas o a los proveedores externos el

cabal cumplimiento de los estndares de precisin,volumen costos y oportunidad.

Exige a sus subordinados que mantenga altos

niveles de calidad en los resultados de su trabajo.

Intercambia ideas y discute constantemente con su

equipo de modo de perfeccionar el trabajo y de

elevar la calidad de resultados.

20%

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MODELO DE COMPETENCIASFAMILIA 1: JEFATURA DE OPERACIONES

COMPETENCIA COMPORTAMIENTOS PESOLIDERAZGOCapacidad para estimulara su personal, de

comprometerlovehementemente paralograr a los objetivosestablecidos y deconducirlo hasta laconsecucin de estos.

Es respetado por s mismo, por sus calidadespersonales antes que por su propia posicin ojerarqua

Es consistente acta cabalmente con sujecin alas normas y valores que postula

Reconoce pblicamente a los logros del equipo asu cargo, sealando a sus protagonistas, sinbuscar atribuirlos a s mismos.

Apodera a sus mandos y los respalda en sus

acciones y decisiones.

20%

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b) Asignacin de pesos a las competencias

FAMILIA 1J. de operaciones

FAMILIA 2J. administrativas

FAMILIA 3J. comerciales

Orientacin a la calidad 20%

Liderazgo 20%Orientacin al logro 18%

Dominio profesional 12%

Capacidad de decisin 10%

Capacidad administrativa 10%

Trabajo bajo presin 10%

Dominio profesional 20%

Capacidad analtica 18%Ascendiente 18%

Orientacin al logro 14%

Compresin del negocio 10%

Capacidad de decisin 10%

Capacidad administrativa 10%

Ascendiente 20%

Orientacin al cliente 20%Dominio profesional 18%

Orientacin al logro 15%

Desarrollo de contactos 15%

Trabajo bajo presin 12%

TOTAL 100% TOTAL 100% TOTAL 100%

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Comportamiento: Conducta susceptibles deobservacin, permiten poner en manifiesto laexistencia e intensidad de las competencias en elindividuo evaluado.

EL QU

Evaluar lasCOMPETENCIASdel personal

EL CMO

Calificacin de susCOMPORTAMIENTOS

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Definicin y comportamientos de la competencia liderazgo|

LIDERAZGO COMPORTAMIENTOS

Capacidad de estimular a

individuos o equipos, de

comprometerlos

vehementemente paralograr ciertos objetivos y de

conducirlos hasta

conseguirlos.

. Predica con el ejemplo: es el

primero en actuar de acuerdo con lo

que propugna

. Asume firmemente su

responsabilidad para enfrentar

problemas

.usa dosificadamente su autoridad y

es respetado por si mismo antes que

por su posicin o jerarqua

. Delega autoridad a sus subordinados

mas capaces, haciendo que estos se

sientan fuertes e importantes

. Ha logrado instituir en su equipo un

conjunto de valores, principios y

actitudes propulsores de trabajo y la

satisfaccin laboral

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Pertinencia: cadacomportamiento que seconsidere en el modelo debeconstituir una ntidaexteriorizacin

Perceptibilidad:susceptibles de serobservados en la

cotidianidad laboral.Importancia: loscomportamientos que tienenelevada relevancia paraexteriorizar la competenciaparticular

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FASE 1 FASE 2 FASE 3

FASE 5 FASE 6
http://www.google.es/imgres?q=seguraval&hl=es&gbv=2&biw=1024&bih=578&tbm=isch&tbnid=6LRmhuJa-zCWWM:&imgrefurl=http://seguraval.blogspot.com/&docid=CqanDwnaB2CiEM&itg=1&imgurl=http://2.bp.blogspot.com/-tM0b9ankEwc/TePmtD2MbtI/AAAAAAAAAAQ/P-tKHXvms5M/s220/PRUEBA3.jpg&w=220&h=113&ei=Jx_ZT6bVBoKK8QTO28HhAw&zoom=1&iact=hc&vpx=262&vpy=121&dur=3109&hovh=90&hovw=176&tx=112&ty=43&sig=108128012565603982278&page=2&tbnh=83&tbnw=162&start=18&ndsp=23&ved=1t:429,r:1,s:18,i:131

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COMPORTAMIENTOS 1 2 3 4 NA

Sostiene con firmeza sus posiciones ante

sus superiores, colegas, colaboradores oautoridades

X

Prev el efecto de sus acciones respecto a lao imagen que irradia sobre la gente

X

Presta un honesto asesoramiento al cliente

para que su compra o transaccinefectivamente resuelva su problema o causesatisfaccin.

X

Escucha con atencin y respeto , pideaclaraciones pertinentes y asimila lainformacin que se brinda.

X

Si no conoce alguna rpta. o considera que la pregunta no es pertinente para el trabajo acargo del evaluado, marque x en el cuadro NA ( no aplica)

Evaluador : Eduardo Roca Evaluado : Fernando AdrianznCalifique marcando xconforme al siguiente criterio: en total desacuerdo 1---4 totalmente de acuerdo
http://www.google.es/imgres?q=seguraval&hl=es&gbv=2&biw=1024&bih=578&tbm=isch&tbnid=6LRmhuJa-zCWWM:&imgrefurl=http://seguraval.blogspot.com/&docid=CqanDwnaB2CiEM&itg=1&imgurl=http://2.bp.blogspot.com/-tM0b9ankEwc/TePmtD2MbtI/AAAAAAAAAAQ/P-tKHXvms5M/s220/PRUEBA3.jpg&w=220&h=113&ei=Jx_ZT6bVBoKK8QTO28HhAw&zoom=1&iact=hc&vpx=262&vpy=121&dur=3109&hovh=90&hovw=176&tx=112&ty=43&sig=108128012565603982278&page=2&tbnh=83&tbnw=162&start=18&ndsp=23&ved=1t:429,r:1,s:18,i:131

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FASE 4 FASE 6

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Tener la escala deevaluacin

Contribuye a

Lograr resultadossatisfactorios

La calidad delsistema de

evaluacin decompetencias

SujetaDiscrecionalidad deresponsables de la

calificacin

Valoracin delos 360

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yo

Jefe

Pares

Clientesexternos

yoSub

ordinados

Clientesinternos

Otrosjefes

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Ventaja

La contratacin de los inputs

de variados orgenespermiten tener mayor calidadque cuando se acude a un

solo suministrador de info oapreciaciones

Desventaja

La multiplicidad de juicios uopiniones no aseguramediciones ms precisas y

objetivas

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Qu posibles calificadoresefectivamente cuentan con la

capacidad profesional otcnica para juzgara l aconducta del evaluado?

Quines interactanfrecuentemente con la persona

por calificar y por tanto estn encondiciones de emitir juicio

fundado sobre suscomportamientos?

Lo ms frecuente El cuarteto jefe-pares-subordinados-autoevaluacin

Para tomar decisin

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No todos los calificadores tiene igual peso sobre

los resultados de la evaluacin

Se otorga determinada ponderacin a losparticipes

Ponderacin definida por el comit a los tiposde calificadores

Se confecciona la red de calificadores, paraidentificar las personas que actuarn como

jueces.

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Cd. EVALUADOS EVALUADORES # TOTALDE

EVALUADORESSupervisor Pares Subordinados

1 Gerentecomercial

7 2 3 5 8 9 10 11 12 13 10

2 Gerente deoperaciones

7 1 3 4 5 14 15 16 8

3 Gerente de I& D 7 1 2 5 17 18 19 20 8

Gerente deadministracin

7 1 2 5 6 21 22 23 24 9

4 Gerente definanzas

7 1 2 4 25 26 27 28 29 30 10

5 Gerente deRR.HH

7 1 2 4 5 31 32 33 7

Ilustracin de una red de calificadores

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Supervisor

7. Gerente general

Subordinados8. Jefe de servicio al cliente 17. Ingeniero adjunto 26.Analisis financiero

9. Jefe de marketing 18. Analista del entorno 27.Ejecutivo de negocios A.

10. Jefe de ventas 19. Analista financiero 28. Ejecutivo de negocios B

11. Jefe de sucursal norte 20.Analista deinvestigaciones 29. Jefe de presupuesto

12. Jefe de sucursal centro. 21.Jefe de serviciosgenerales

30. Jefe de sistemas

13.Jefe de sucursal sur 22.Jefe de seguridad 31. Jefe de seleccin y

desarrollo14.Jefe de logstica 23.Jefe de transportes 32.Jefe de administracinde personal.

15.Jefe de produccin 24.Jefe de contabilidad 33.Deje de relacioneslaborales

16.Jefe de mantenimiento 24.tesorero

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FASE 4 FASE 5

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PARMETROS

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a. Determinar los puntos directosde la Escala

Grados 1 2 3 4 NoaplicaPuntosDirectos 1 4 7 10 -

b Determinar la calificacin

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b. Determinar la calificacinotorgada por tipo de evaluador en

cada competencia

COMPORTAMIENTOS CALIFICACINEstablece y mantiene modalidades o mecanismos de

cuidadoso seguimiento y control de trabajo.10

Exige a sus subordinados que mantengan altos

niveles de calidad en los resultados de su trabajo.7

Intercambia ideas y discute constantemente con su

equipo el modo de perfeccionar el trabajo y de elevar

la calidad de los resultados.

10

Exige a otras reas o a los proveedores externos el

cabal cumplimiento de los estndares de precisin,

volumen, costo y oportunidad.

4

Calificacin de la competenci 7,8

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COMPETENCIAS TIPO DE EVALUADOR CALIFICACIN OTORGADADenominacin Peso DIRECTA PONDERADA

1 LIDERAZGOJefe 50% 7,8 3,9Pares

20%

7,8

1,6

Autoevaluacin 5% 10 0,5Otros Jefes 25% 7,4 1,9

Calificacin de la competencia 7,9

2 ORIENTACIN A LACALIDAD

Jefe 50% 7,8 3,9Pares 20% 7,6 1,5Autoevaluacin

5%

9,3

0,5

Otros Jefes 25% 7 1,8


3 ORIENTACIN AL LOGROJefe 50% 7 3,5Pares 20% 7,6 1,5Autoevaluacin 5% 8,5 0,4Otros Jefes

25%

5,9

1,5


c. Estimar la calificacin decada competencia por el

conjunto de jueces

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4. DOMINIOPROFESIONAL

Jefe 50% 9,3 4,7Pares 20% 9 1,8Autoevaluacin 5% 10 0,5Otros Jefes 25% 7 1,8


5. CAPACIDADADMINISTRATIVAJefe 50% 5,5 2,8Pares 20% 7,5 1,5

Autoevaluacin 5% 9,3 0,5Otros Jefes 25% 7,4 1,9


6. CAPACIDAD DEDECISIN

Jefe 50% 10 5Pares 20% 8,3 1,7Autoevaluacin 5% 9,3 0,5Otros Jefes 25% 7,4 1,9

Calificacin de la competencia 9

7. TRABAJO BAJOPRESIN

Jefe 50% 10 5Pares 20% 8 1,6Autoevaluacin 5% 10 0,5Otros Jefes 25% 8,1 2

Calificacin de lacompetencia 9,1

c. Estimar la calificacin de cadacompetencia por el conjunto de jueces

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d. Hallar el resultado final de la

evaluacin de cada personaCOMPETENCIAS PESOS POR COMPETENCIA CALIFICACIN

PUNTOSPONDERADOS

1. Liderazgo 0,2 7,8 1,6

2. Orientacin la calidad 0,2 7,6 1,5

3. Orientacin al logro 0,18 6,9 1,2

4. Dominio profesional 0,12 8,7 1

5. Capacidad administrativa 0,1 6,6 0,7

6. Capacidad de decisin 0,1 9 0,9

7. Trabajo bajo presin 0,1 9,1 0,9RESULTADO FINAL 8

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REPORTES

REPORTE

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REPORTES

R PORT

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Asignacin delPersonal Capacitacin

Retroalimentacinal trabajador

Lneas deCarrera

Planes deRetencin

Remuneraciones

La evaluacin permite:

- Percibir lascompetencias y suexpresin tangible

- Los comportamientos delos individuos

Posibilita contrarrestarlas caractersticas

actuales con lasdeseables.

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BRO DB NDINGESCALA DE BANDAS ANCHAS: elevada flexibilidad en funcin de sus competencias yresultados

Es una estructura con mrgenes muy amplios en comparacin a la evaluacin depuestos.

- Valuacin de Puestos: 15% - 40%

- Broadbanding: 50% - 80%

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Gran elasticidaden habereshabituales

Amortigua

drsticamente elnfasis en las

promociones

Alienta el

nfasis en eldesarrollo

profesional-laboral

Rpidas

respuestasdentro del

campo de lasremuneraciones

VENTAJASYALCANCESDESVENTAJASYDESAFIOS

Especial

precaucin para

evitarfavoritismo o

discriminacin

Mantener la

percepcin de

la equidad

interna del

pago

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Determinacin de los criterios : haberes de los individuos escalen con fundamento dentro de los limites de una banda

RESULTADO

SSUPERIORES

0

B

A

B+

A+

B+

SUFICIENTES0

B-

A

B

A+

B

INSUFICIENTES0

0

A-

0

B-

V0

BAJAS MEDIAS ALTAS

COMPETENCIAS

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Los incrementos

peridicos se concedenponderando 2 variables:

- competencias de los

individuos

- resultados de su trabajo

Las remuneraciones tienen2 componentes:

- aumentos (permanentes)

bonos

Los ajustes peridicos

de haberes se sujetan

a determinadas reglas.

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(A+): individuos concompetencias altas. Resultadossuperiores

(A): competencias medias.Resultados suficientes

(A-): Resultados insuficientes.

Constituyen una expresin deestima

(0): no se otorga aumentoalguno.

AUMENTOS: BONOS:

(B+): individuos con competenciasaltas. Resultados superiores

(B): competencias medias. Resultadossuficientes

(B-): Competencias bajas conresultados suficientes

(0): resultados insuficientes en elperiodo.

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Capitulo 5 2013