Capítulo de Livro Temas Em Gestão de TI

ARTIGO

Gesto da Tecnologiada Informao

Sistemas de informao e a gesto da tecnologia da informao

Sobre o autorOl, sou Cludio Mrcio, autor dou artigo desta disciplina. Gostaria de apresentar a voc a minha formao acadmica e experincia como docente no ensino superior, O@Q@ DL RDFTHC@ QDRR@KS@Q @R ETMDR @CLHMHRSQ@SHU@R PTD I DWDQBH D ONQ Lapresentar minha atuao no momento.

Bem, sou graduado em Processamento de dados (1996), com especializaes na rea de Gesto Estratgica de TI (2004) e Gesto Universitria (2009). Alm disso, possuo mestrado em Administrao (2009). Toda minha formao acadmica foi na Universidade Potiguar!

Atuo como docente no ensino superior desde 1993. Comecei lecionando em cursos de extenso universitria na rea de computao, quando em 1997 fui convidado para ser professor do curso de Sistemas de Informao da UnP, bem como para ministrar disciplinas de Introduo Informtica em diversos cursos dessa Instituio.

Possuo experincia na rea administrativa, onde atuei em reas da computao tais como digitador, programador, analista de sistemas e gerente de tecnologia da informao. Tambm exerci a funo de Pr-Reitor de Graduao da UnP. Atualmente sou Professor Tempo Integral da Universidade Potiguar, e coordeno o projeto de extenso universitria Informtica Cidad UnP, que tem como objetivo a incluso digital de adolescentes de escolas pblicas. Presto servios de consultoria na rea de Gesto Universitria e Tecnologia da Informao. Minhas reas de pesquisa de interesse so: Marketing de Servios, Gesto por Processos, Gesto de Tecnologia da Informao (Governana de TI, ITIL, COBIT etc.) e Educao a Distncia.

Revisor de contedo: Glauber Ruan Barbosa Pereira

CLAUDIO MARCIO MENDONCA



CLAUDIO MARCIO MENDONCAAutor: Cludio Mrcio Campos de Mendona

Doutorando em Administrao pelo PPGA/UFRN, Mestrado em administrao, Especializaes: MBA em Gesto da Tecnologia da Informao e Gesto Universitria. Graduao em Processamento de Dados (1996) e Administrao (2012) pela Universidade Potiguar - UnP. Atualmente sou Professor com Dedicao Exclusiva na Universidade Federal do Amap. Tenho experincia nas reas de tecnologia da informao, educao a distncia e gesto de ensino superior. Sou Professor Universitrio desde 1997, lecionando disciplinas principalmente nos cursos de Sistemas de Informao, Administrao e Gesto Pblica, alm de disciplinas de Ps-Graduao lato sensu. Tambm j atuei como Diretor de TI, Pr-Reitor de Graduao e Diretor de Qualidade Acadmica de um Universidade Privada.

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Sistemas de informao e a gesto da tecnologia da informao

1 IntroduoNas ltimas dcadas o mercado vem se tornando mais competitivo devido a vrios fatores, como a globalizao, crescimento de pases emergentes e avanos tecnolgicos. A tecnologia da informao (TI) vem desempenhando um papel importante no cenrio empresarial em funo de as organizaes possurem grande parte de suas transaes comerciais em ambientes informatizados.

Algumas pesquisas vm demonstrando como a tecnologia da informao pode auxiliar na criao de cenrios organizacionais que integrem os recursos da TI com as estratgias de negcio das organizaes. Segundo Veras (2009), a TI a cola que possibilita s mais variadas organizaes trabalharem em conjunto com uma M@KHC@CD@KLCDONRRHAHKHS@Q@NBKHDMSDTLL@HNQU@KNQ@FQDF@CNNPTDRNYHMG@Rno conseguiram.

#NLHMFTDR@QL@PTD@3(CDHWNTCDRDQTLRHLOKDRBN@CITU@MSDMN@LAHDMSDorganizacional para se tornar um dos principais atores para obteno do sucesso na estratgia das organizaes. Devido ao aumento dessa importncia, alguns trabalhos vm sendo escritos com o intuito de melhorar a relao das reas de TI com as estratgias de negcio das organizaes.

Para Jaeger-Neto et al (2009), alm de existir uma grande dependncia das organizaes com a TI, os altos custos dos projetos que envolvem a tecnologia da informao fazem com que a TI tenha um impacto marcante no negcio. A TI est totalmente atrelada s operaes das organizaes (BOWEN et al, 2007).

Corroborando esse pensamento sobre a importncia da TI para o negcio, Weill e 1NRR@QL@LPTD@HMTMBH@C@3(MNCDRDLODMGNDLOQDR@QH@KBNMSHMT@Q@ BQDRBDQ PTDQ RDI@ M@ DLOQDR@ PTD RD BNMBDMSQ@ M@ DBHMBH@ M@ HMNU@N MNcrescimento e na responsabilidade dos clientes, quer seja na integrao dos negcios. A TI passou a ser elemento fundamental para a competitividade do negcio, mas DWHRSDTL@UDQSDMSDCNODMR@LDMSNNQF@MHY@BHNM@KPTD@QL@PTD@3(GNIDDLCH@j considerada uma commodity, pois as organizaes j possuem a TI estruturada, ento ela j no gera uma vantagem competitiva (CARR, 2004).


Temas em Gesto Empresarial

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Os investimentos em TI normalmente so elevados, DMSQDS@MSNDWHRSDLCHBTKC@CDRDLLDMRTQKNRPara Weill e Ross (2006) a informao e a TI esto entre os principais ativos de uma organizao e so, normalmente, os menos entendidos, alm de serem reas com crescimento em investimentos e evidncias de serem um segmento que possibilita o aumento nos lucros da organizao.

Para Weill e Ross (2010) as empresas que realmente utilizam a TI de forma correta, ou seja, possuem o conhecimento em TI, so 20% mais lucrativas do que seus concorrentes, mas, para isso, os sistemas de informaes devem ser componentes fundamentais para o desempenho dessas organizaes.

2 Desenvolvimento

2.1 Fundamentos da tecnologia da informao

2.1.1 Dados x informao x conhecimento

Com a chegada do computador nas organizaes, os sistemas computacionais armazenavam basicamente dados do ambiente de produo. No decorrer do tempo comearam a surgir necessidades de agregar estes dados do ambiente de produo, com o intuito de obter mais informaes que facilitassem a tomada de deciso. Os dados passaram a ser manipulados, agregados e ordenados, gerando assim informaes teis para o tomador de deciso.

Com a evoluo dos sistemas de informao e da prpria Tecnologia da Informao (TI) importante compreender inicialmente os conceitos mais bsicos de dados, informao e conhecimento, pois a TI e seus sistemas de informao atuam diretamente com esses componentes.

Laudon e Laudon (2004, p. 7) conceituam dado como sendo:

[...] correntes de fatos brutos que representam eventos que esto ocorrendo nas organizaes ou no ambiente fsico, antes de terem sido organizados e arranjados de uma forma que as pessoas possam entend-los e us-los.

Para Weill e Ross (2010) as empresas que realmente utilizam a TI de forma correta, ou seja, possuem o conhecimento em TI, so 20% mais lucrativas do que seus concorrentes.


CLAUDIO MARCIO MENDONCASistemas de informacao e a gestao da tecnologia da informacao


Os dados podem representar algo que ocorreu, sem necessariamente permitir um entendimento do fato ou situao como um todo, no fornecendo julgamento nem interpretao. Davenport e Prusak (1998, p. 2) descrevem dados como um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos e que, em um contexto organizacional, so descritos como registros estruturados de transaes.

J informao, segundo Laudon e Laudon (2004, O PTDQ CHYDQ C@CNR @OQDRDMS@CNR DL TL@ ENQL@ RHFMHB@SHU@ D SHK O@Q@ NR RDQDRhumanos. Para Pimenta (2008, p. 41) a informao tambm pode ser composta por dados NQF@MHY@CNRCHRONRSNRMTL@DRSQTSTQ@DRODBB@/NCDRDBNMRHCDQ@Q HMENQL@NBNLNC@CNRPTDONRRTDL@KFTLRHFMHB@CN/NQS@MSNHMENQL@NTLBNMITMSNCDC@CNRPTDRNEQDT@KFTLSHONCDOQNBDRR@LDMSNDO@RRNT@RDQ@KFNRHFMHB@SHUNO@Q@NRDQGTL@MNM@tomada de deciso.

Quando os dados so trabalhados e analisados, podem gerar conhecimento. Para Pimenta (2008) o conhecimento pode ser compreendido como o resultado da HMSDQOQDS@N C@ HMENQL@N D CD RT@ TSHKHY@N O@Q@ @KFTL@ M@KHC@CD ONCDMCNresultar em novas ideias, resolver problemas ou tomar decises. J Albrecht (1999, p. @QL@PTDBNMGDBHLDMSNBNMSDCNCDU@KNQ@FQDF@CNCNODMR@LDMSNGTL@MNderivado da percepo e manipulao inteligente das informaes.

Os conceitos de dado, informao e conhecimento so importantes quando se trabalha com tecnologia da informao e sistemas de informao, pois servem de matria-prima (insumos) para estes. A tecnologia da informao evoluiu para atender melhor as necessidades do mercado.

2.1.2 Evoluo da tecnologia da informao

Na dcada de 70 e nos anos posteriores surgiram no mercado ferramentas como os MRPs, que posteriormente passaram a ser chamados de ERPs, os bancos de dados relacionais, melhorias na rea de telecomunicaes que vieram para facilitar todo o processo de B@OS@NDWSQ@N@QL@YDM@LDMSNKSQ@FDLCHRONMHAHKHC@CDDODQRNM@KHY@NCNRdados, alm de sistemas computacionais que permitiram a integrao de setores da empresa e at mesmo de empresas com outras empresas.

Para Pimenta (2008) o conhecimento pode ser compreendido como o resultado da interpretao da informao e de sua utilizao para alguma QDOLGDGH


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Para Cruz (2008) a dcada de 70 foi realmente a dcada na qual as empresas comearam a investir em uma maneira de agilizar o trabalho por meio da tecnologia, que surgia BNLN OQNLHRRNQ@ NR BNLOTS@CNQDR ) #D 2NQCH @QL@ PTD @ SDBMNKNFH@da informao aplicada ao negcio aconteceu realmente na dcada de 60, com a introduo de mquinas de grande porte, chamadas de mainframes.

De acordo com Cruz (2008), o conjunto de softwares que era gratuito se resumia em: Sistema Operacional que era o principal software do computador, mas sem o hardware no funcionava; Utilitrios que eram os programas e rotinas que executavam tarefas comuns a vrios tipos de usurios; Softwares - que permitiam trabalhar com arquivos e grandes massas de dados; Linguagens tambm chamadas de compiladores, serviam de ferramenta que permitia a traduo da linguagem escrita pelos programadores para uma linguagem compreensvel para o computador (linguagem de mquina).

Para Cruz (2008), a utilizao da Tecnologia da Informao est divida em 4 fases:

1 fase Processamento de dados: ocorreu entre as dcadas de 60 e 70, quando praticamente o nico meio de comunicao entre o homem e a mquina era atravs CN O@ODK 3@LAL RD B@Q@BSDQHYNT ODKNR OQNRRHNM@HR B@QNR D HMDWODQHDMSDRsistemas isolados (sem integrao entre reas diferentes) e processamento em batch (lote);

2 fase Sistemas de Informaes: aconteceu nas dcadas de 70 e 80, caracterizada pelo surgimento de discos magnticos e terminais que comearam a substituir o papel na comunicao com o computador. Esta fase tambm se caracterizou ODKNROQNRRHNM@HR@HMC@B@QNRNTLTHSNL@HRB@QNRODK@L@HNQTSHKHY@NDODKNsurgimento dos sistemas de bancos de dados, do teleprocessamento e os sistemas transacionais que permitiam uma maior interao entre homem e mquina;

3 fase Informaes estratgicas: estabelecida entre as dcadas de 80 e 90, foi uma fase importante de transio entre os mainframes e as novas tecnologias de informao. Outras caractersticas dessa fase foram o surgimento do computador pessoal (Personal Computer /" RNESV@QDR LTHSN L@HR BNMUDHR LDKGNQH@considervel na comunicao de dados entre os computadores, bem como a utilizao do processamento distribudo, no qual as informaes no mais eram processadas em um servidor central (mainframe), mas por vrios computadores servidores;

4 fase Tecnologia de Informao: iniciada na dcada de 90, perdura at os dias atuais e considerada a era da globalizao, com o mundo sem fronteiras e a rede mundial de computadores - a Internet.


Um conceito mais abrangente de Tecnologia da Informao dado por Cruz (2008, p. 186): conjunto de dispositivos individuais, como hardware, software, telecomunicaes ou qualquer outra tecnologia que faa parte ou gere tratamento da informao, ou, ainda, que a contenha. Outro conceito utilizado por Turban et al (2004) que TI, a grosso modo, a soma de todos os sistemas de computao usados por uma empresa.

As quatro fases descritas por Cruz (2008) (de Processamento de Dados, Sistemas de Informaes, (MENQL@DR$RSQ@SFHB@RD3DBMNKNFH@C@(MENQL@NBNMSQHATQ@LRHFMHB@SHU@LDMSDpara as organizaes, pois as empresas puderam utilizar sistemas de informaes para ajudar no processo produtivo, nos processos administrativos, no planejamento e principalmente nos controles.

2.2 Sistemas de informao e de apoio deciso

Segundo Maas (1999), o Sistema de Informao designa a logstica indispensvel realizao do processo da informao, a qual no se limita somente informtica. Para OBrien (2002), Sistema de Informao um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de computadores e recursos de dados, que coleta, transforma e dissemina informaes em uma organizao.

Um Sistema de Informao interliga basicamente trs componentes:

pessoas que participam no processo de informao da empresa;

estruturas da organizao (processos da organizao, documentos etc.);

tecnologias de informao e de comunicao.

Sistema de Informao hoje um elemento importante para conceder apoio s operaes e tomada de deciso nas organizaes.

Segundo OBrien (2002), os Sistemas de Informao desempenham trs papis vitais em qualquer tipo de organizao: suporte de seus processos e operaes; suporte na

Sistema de Informao um conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de computadores e recursos de dados, que coleta, transforma e dissemina informaes em uma organizao.


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tomada de decises de seus funcionrios e gerentes; e suporte em suas estratgias em ATRB@CDU@MS@FDLBNLODSHSHU@ FTQ@QDOQDRDMS@DRSDRMUDHR

Figura 1- Principais papis dos sistemas de informao

Apoio Vantagem Estratgica

Apoio Tomada de Deciso Gerencial

Apoio s Operaes

Fonte: OBrien (2002)

O autor resume ainda as principais categorias de Sistemas de Informao da seguinte forma:

a) Os Sistema de Apoio s Operaes processam dados gerados por operaes empresariais e os principais so:

os Sistemas de Processamento de Transaes: processam dados resultantes de transaes empresariais, atualizam bancos de dados operacionais e produzem documentos empresariais;

os Sistemas de Controle de Processos: monitoram e controlam processos industriais;

os Sistemas Colaborativos: apoiam equipes e grupos de trabalho, bem como comunicaes e colaborao entre empresas.

b) Os Sistemas de Apoio Gerencial fornecem informaes e apoio necessrios para @SNL@C@CDCDBHRNDB@YODKNRFDQDMSDR ROQHMBHO@HRB@SDFNQH@RRN

os Sistemas de Informao Gerencial: fornecem informaes na forma de relatrios e demonstrativos pr-estipulados para os gerentes;

os Sistemas de Apoio Deciso: fornecem apoio interativo ad hoc (quando necessrio) para o processo de deciso dos gerentes;


os Sistemas de Informao Executiva: fornecem informaes crticas elaboradas DRODBHB@LDMSDO@Q@@RMDBDRRHC@CDRCDHMENQL@NCNRDWDBTSHUNR

c) Os Sistemas de Informao tambm podem apoiar as aplicaes estratgicas.

os Sistemas Especialistas: so baseados no conhecimento e fornecem conselho especializado, funcionando para os usurios como consultores especialistas;

os Sistemas de Administrao do Conhecimento: baseados no conhecimento, apoiam a criao, organizao e disseminao de conhecimento empresarial dentro da empresa;

os Sistemas de Informao Estratgica: fornecem a uma empresa produtos, servios e percias estratgicos para a vantagem competitiva.

Os vrios tipos de sistemas de informao auxiliam a empresa na sua tomada de deciso, alm de possibilitar que os processos sejam executados de forma mais padronizada. A cada dia os processos de negcios das organizaes possuem mais setores e at mesmo mais empresas envolvidas.

Diariamente a necessidade de informatizao dos processos produtivos e administrativos vem aumentando. Devido ao fato de que determinados processos perpassam vrios setores, a necessidade de integrao e compartilhamento da informao entre setores tambm aumenta. Para permitir a informatizao de processos, sejam eles produtivos, sejam administrativos, e a integrao entre os setores, os sistemas chamados de ERPs esto a cada dia ganhando mais mercado.

2.2.1 ERP

Segundo Pimenta (2008), considerando-se a gesto da informao centrada nos processos, tem-se um tipo principal de sistema de informao, o Enterprise Resource Planning (ERP), que um tipo de sistema de informao que vem a cada dia ganhando mais espao no mercado, inicialmente por meio das grandes empresas e, mais recentemente, por meio das mdias.

.!QHDM OCDMHT$1/BNLNTLRNESV@QDPTDRDBNMBDMSQ@MN@ONHN@processos empresariais envolvidos nas operaes de uma empresa. Numa viso generalista, o ERP um conjunto de sistemas que tem como objetivo agregar e estabelecer relaes de informao entre todas as reas de uma empresa, propiciando BNM@AHKHC@CDCNRC@CNR@BNLO@MG@CNRDLSDLONQD@K


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Os programas de ERP (Enterprise Resource Planning) ou Sistemas Integrados de Gesto Empresarial acarretam numa melhoria do planejamento e num aumento do controle de recursos, viabilizando condies para a implementao de respostas efetivas s mudanas no comportamento do consumidor.

Segundo Davenport (1998), sistemas integrados de gesto empresarial provocam a modernizao dos processos produtivos nas empresas, determinando a necessidade de controles mais precisos. Haberkorn (1999) mostra que os sistemas ERPs so compostos ONQUQHNRLCTKNRPTDUNCDRCDRNESV@QDRBNMSADHRDM@MBDHQNR@SLCTKNRCDmanufatura, mdulos de distribuio e, principalmente, mdulos integrados - que se propem a cobrir todas as funes de uma empresa por meio de um nico sistema.

/HLDMS@@QL@PTDNR$1/RRNTL@OK@S@ENQL@CDRNESV@QDCDRDMUNKUHC@BNLo intuito de proporcionar a integrao dos diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automao e armazenamento de todas as informaes de negcios.

Para Turban et al (2004, p. 225) o ERP uma soluo que possibilita benefcios que UNCDRCDN@TLDMSNC@DBHMBH@@SNHMBQDLDMSNC@PT@KHC@CDOQNCTSHUHC@CDDlucratividade. O ERP permite a integrao efetiva de todos os departamentos, ou a L@HNQH@CDKDR@KLC@RETMDRC@DLOQDR@DLTLRHRSDL@TMHB@CNBNLOTS@BHNM@K

Figura 2 Exemplo de integrao entre departamentos no ERP

Demaissetores

Recursoshumanos

Contas areceber Marketing

Contas apagar

Contabilidade

Logstica

Faturamento

Expedio

Produo

ERP

Fonte: Elaborada pelo prprio autor.


Para o sucesso na implantao de um Sistema ERP necessrio um comprometimento dos funcionrios responsveis pela atualizao sistemtica dos dados que alimentam toda a cadeia de mdulos. As informaes trafegam em tempo real, ou seja, uma determinada ordem de venda dispara o processo de fabricao com o envio da informao para mltiplas bases - do estoque de insumos logstica do produto.

Implantao do ERP requer realmente envolvimento dos funcionrios, pois em muitos casos a rotina de trabalho alterada devido ao fato de o ERP permitir a informatizao de processos que cruzam muitos setores, fazendo com que as pessoas dos setores que ONRRTDLA@HW@OQNCTSHUHC@CD@B@ADLRDMCNHCDMSHB@C@RL@HRE@BHKLDMSDPT@MCNONQexemplo, um setor gera um atraso no processo e acaba prejudicando o setor seguinte. SNL@C@ CD CDBHRN S@LAL LTHSN ADMDBH@C@ I PTD @RLTC@M@R CDUDL RDQpensadas de forma corporativa, pois com o ERP todos os setores integram-se.

Pimenta (2008) cita algumas vantagens e desvantagens dos ERPs:

Quadro 1 Exemplo de integrao entre departamentos no ERP

Vantagens Desvantagens

eliminar o uso de procedimentos manuais;

reduzir custos;

NSHLHY@QNTWNCDHMENQL@NDa qualidade da mesma dentro da empresa;

melhorar o processo de tomada de deciso;

eliminar a redundncia de atividades;

reduzir os limites de tempo de resposta ao mercado;

padronizar os processos da empresa.

custo de implantao elevado;

no oferece vantagem competitiva;

HMDWHAHKHC@CD tempo longo para implantao;

dependncia vitalcia do fornecedor do pacote;

possibilidade de corte de pessoal, podendo afetar o clima organizacional.

Fonte: Adaptado de Pimenta (2008)

A deciso sobre adotar ou no um ERP no fcil e vrios fatores devem ser levados em considerao. Os ERPs fornecem vantagens principalmente no aspecto de padronizao de processos, reduo de custos e eliminao de operaes repetitivas. J aspectos QDK@BHNM@CNRCHBTKC@CDCDHLOK@MS@NDCNQDSNQMNCDHMUDRSHLDMSNMDBDRRHS@LCDum cuidado no momento de deciso da adoo de um ERP.


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2.2.2 Data Warehouse

Para Singh (2001), as empresas para serem competitivas na era da informao devem estar preparadas para lidar com a avalanche de informaes em que se baseiam para tomar decises de negcio. Atualmente, possvel coletar e processar quantidades massivas de dados em pouqussimo tempo. Entretanto, uma vez coletados, esses dados precisam ser analisados para se determinar sua relevncia. O Data Warehouse o processo de integrao dos dados corporativos de uma empresa em um nico QDONRHSQHN@O@QSHQCNPT@KNRTRTQHNRM@HRONCDLE@BHKLDMSDDWDBTS@QBNMRTKS@Rgerar relatrios e fazer anlises.

Um Data Warehouse um ambiente de suporte deciso que alavanca dados armazenados em diferentes fontes e os organiza e entrega aos tomadores de decises C@DLOQDR@HMCDODMCDMSDC@OK@S@ENQL@PTDTSHKHY@LNTCDRDTMUDKCDPT@KHB@Ntcnica. Resumindo, Data Warehouse uma tecnologia de gesto e anlise de dados.

Com o surgimento do Data Warehouse torna-se necessria a utilizao de novos mtodos de estruturao de dados, tanto para o armazenamento, quanto para a recuperao de informaes. As perspectivas tcnicas necessrias para projetar o Data Warehouse, os usurios, o contedo dos dados, o hardware e software, a administrao, o gerenciamento dos sistemas, o ritmo dirio, as solicitaes, as respostas e o volume de informaes so profundamente diferentes dos Sistemas Transacionais.

!@QAHDQHCDMDData Warehouse como sendo um banco de dados, com o objetivo de servir de apoio deciso, cujos dados so armazenados em estruturas lgicas dimensionais, possibilitando o seu processamento analtico por ferramentas especiais (OLAP e Data Mining), que permitem analisar mais rapidamente um grande volume de dados, fazer cruzamentos e detectar tendncias.

O Data Warehouse o local onde os dados so armazenados, em um ambiente modelado dimensionalmente, explorado por ferramentas de anlise. Assim, estudar e conhecer a tecnologia de Data Warehouse pode ajudar os empresrios a descobrir novas formas de competir em uma economia globalizada, trazendo melhores produtos ou servios para o mercado, mais rpido do que os concorrentes, sem elevar o custo do produto ou do servio.

Segundo OBrien (2002), o Data Warehouse uma fonte central de dados que foram BK@RRHB@CNR DCHS@CNR O@CQNMHY@CNR D HMSDFQ@CNR CD S@K ENQL@ PTD ONCDL RDQTSHKHY@CNRONQFDQDMSDRDNTSQNROQNRRHNM@HRTRTQHNRM@HRO@Q@TL@LTKSHOKHBHC@CDde formas de anlise empresarial, pesquisa de mercado e apoio deciso. Os depsitos


de dados podem ser subdivididos em mercados de dados, que guardam subconjuntos DRODBBNRCDC@CNR@O@QSHQCNCDORHSNBNMENQLDCDLNMRSQ@@FTQ@

Figura 3 - Ilustrao de um Data Warehouse

MRP

Finanas

Marketing

Vendas

Engenharia

Recursos humanos

Controle de estoque

Gerenciamento de peas

Logstica

Expedio

Matrias-primas

Controle de pedidos

Lucro

Dataware

house

Controle de produo

Contabilidade

Fonte: OBrien (2002)

/@Q@RDCDMHQTLData Warehouse deve-se avaliar bem o negcio, estabelecendo de PTDENQL@DKDRDQNQF@MHY@CNHRSNCDMDNRTBDRRNNTNEQ@B@RRNM@TSHKHY@N/@Q@Inmon et al (1999), o Data Warehouse um banco de dados no qual as informaes so orientadas por assunto, integrado, varivel com o tempo e no-voltil, fornecendo suporte ao processo de tomada de deciso do negcio.

Orientado por assunto: as informaes sero organizadas pelos assuntos principais das entidades. No caso do ensino superior, sero ordenados por assuntos como alunos, cursos, departamentos e professores. Isso em comparao com sistemas @OKHB@SHUNRPTDENB@LQDFHRSQNCD@KTMNRNTBNMS@AHKHC@CDM@MBDHQ@

Integrado: os dados esto armazenados em um formato consistente, ou seja, especificando convenes, restries de domnio, atributos fsicos e medies. Por exemplo, sistemas aplicativos podem ter diversos esquemas de codificao para origem/filiao. No Data Warehouse dever haver apenas um esquema de codificao.


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Varivel com o tempo: os dados esto associados a um ponto no tempo, ou seja, RDLDRSQD@MNRB@KDODQNCNCDO@F@LDMSN

No-voltil: os dados no se alteram depois de includos no Data Warehouse.

Os dados de um Data Warehouse podem ser compostos por um ou mais sistemas distintos e sempre estaro separados de qualquer outro sistema transacional, ou seja, deve existir um local fsico onde os dados desses sistemas sero armazenados.

medida que os dados vo sendo inseridos nos Sistemas Transacionais, os Sistemas de Apoio Deciso vo sendo carregados com estas informaes nas mais diversas formas e estes dados passam por processos de agregao, detalhamento e totalizao. Esta transferncia pode ser feita automtica ou manualmente, a todo o momento, durante a noite ou, at mesmo, mensalmente, pelo sistema de Data Warehouse.

Segundo Singh (2001), um dos grandes benefcios que o Data Warehouse proporciona a melhoria da produtividade dos tomadores de deciso corporativos, por meio da consolidao, converso, transformao e integrao de dados operacionais.

O Data Warehouse oferece uma visualizao consistente da empresa. Exemplos de benefcios tangveis obtidos so: melhor rotatividade do estoque de produtos; menor custo de lanamento de produtos com aprimoramento da seleo de mercados-alvo; CDSDQLHM@N C@ DBBH@ CD OQNFQ@L@R CD L@QJDSHMF "1, ODQLHSHMCN DKHLHM@Qprogramas fracos e aprimorar os fortes.

2.2.3 Data Marts

O processo de implantao de um Data Warehouse complicado e caro. Algumas organizaes optam por comear implantando um Data Mart, que uma espcie de Data Warehouse UNKS@CN O@Q@ TL CDSDQLHM@CN CDO@QS@LDMSN BNL @ M@KHC@CD CD@SDMCDQRDFLDMSNRDRODBBNRCDTRTQHNR

2HMFG CDMDData Mart como um subconjunto do Data Warehouse de uma organizao. Na verdade, desempenha um papel departamental. Inmon et al (1999) @HMC@ @QL@ PTD N Data Warehouse a unio de todos os Data Marts de uma determinada organizao.

O quadro 2 faz uma comparao entre Data Mart e Data WarehouseBNL@M@KHC@CDCDdeixar mais claros alguns pontos que acabam por confundir os dois conceitos.


Quadro 2 - Comparao Data Mart x Data Warehouse

Data Mart Data Warehouse Departamental CorporativoAlto nvel de granularidade Baixo nvel de granularidadePequena quantidade de dados histricos Grande quantidade de dados histricos

Tecnologia otimizada para acesso e anlise

Tecnologia otimizada para armazenamento e gerenciamento de grandes volumes de dados

Cada departamento tem uma estrutura diferente

Estrutura se adapta ao entendimento corporativo dos dados

Fonte: Inmon et al. (1999)

A deciso de desenvolver um Data Mart ou um Data Warehouse no deve ser feita antes de uma avaliao da real necessidade de apoio deciso para o negcio como um todo.

A implantao de ambos permite ao gestor tomar decises com um maior embasamento em informaes. As ferramentas permitem uma srie de anlises histricas, alm de ODQLHSHQBQTY@LDMSNCDHMENQL@DRCDNQHFDLU@QH@C@/NQDWDLOKNONRRUDKUDQHB@QSDMCMBH@RO@Q@LDKGNQ@KNB@QQDBTQRNRS@HRBNLNUDQHB@NRDNHMUDRSHLDMSNDLcapacitao pessoal est gerando um aumento nas vendas ou confrontar informaes de quantidade de horas de capacitao com nmero de produtos vendidos e nmero de concorrentes, sempre avaliando em um contexto histrico.

2.2.4 Business Intelligence BI

A histria do Business Intelligence (BI) tambm est profundamente atrelada ao ERP, que representa os Sistemas Integrados de Gesto Empresarial, cuja funo facilitar o aspecto operacional das empresas. Esses sistemas registram, processam e documentam cada fato novo na engrenagem corporativa, distribuindo a informao de maneira clara e segura, em tempo real. Mas, as empresas que implantaram esses sistemas logo perceberam que apenas armazenar grande quantidade de dados no apresentava valor, principalmente se essas informaes encontravam-se repetidas, incompletas e espalhadas em vrios sistemas dentro da corporao.

Logo, percebeu-se que era preciso dispor de ferramentas que permitissem reunir esses dados numa base nica e trabalh-los de forma a possibilitar a realizao de diferentes anlises, sob variados ngulos. Por essa razo, a maioria dos fornecedores de ERP passou a incluir em seus pacotes os mdulos de BI que, cada vez mais, esto RDRNRSHB@MCN


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Barbieri (2001) diz que o objetivo maior das tcnicas de BI no apoio aos tomadores de deciso CDMHQ QDFQ@R D SBMHB@R O@Q@ @ ENQL@S@Nadequada da grande massa de dados que os gestores tm que avaliar no dia a dia, em que os dados podero vir de tcnicas emergentes de garimpo de informaes via CI (Inteligncia Competitiva) ou de amplas fontes conceituais como KMS (Gerncia de Conhecimentos). Independente C@RHST@N@CDMHNCDDRSQTSTQ@RLNCDK@C@RCHLDMRHNM@KLDMSD@QL@YDM@C@RDLData Warehouse ou Data Marts e interpretadas pela tica analtica das ferramentas de OLAP atinge o objetivo proposto pelas premissas do BI.

Com o aparecimento da Internet, o Business Intelligence tornou-se ainda mais HLONQS@MSD ONHR @R NQF@MHY@DR CDRDMUNKUDQ@L TL@ OK@S@ENQL@ TMHB@C@ O@Q@distribuir de forma mais fcil a informao aos decisores, dentro e fora do seu espao (empregados, fornecedores, parceiros de negcio e clientes).

Atualmente, corporaes de pequeno, mdio e grande porte necessitam do BI para auxili-las nas mais diferentes situaes para a tomada de deciso e, ainda, para otimizar o trabalho da organizao, reduzir custos, eliminar a duplicao de tarefas, permitir previses de crescimento da empresa como um todo e contribuir para a elaborao de estratgias. No importa o porte da empresa, mas a necessidade do mercado.

Segundo Garcia (2000), o termo BI tem sido usado para todos os processos, tcnicas e ferramentas que apoiam as tomadas de deciso nos negcios baseadas em TI e que @M@KHC@CDO@QDBDRHLOKDRTR@QNBNMITMSNCDC@CNRC@NQF@MHY@NO@Q@OQNCTYHQLDKGNQDRCDBHRDRMNRMDFBHNR/DQLHSHQPTDTRTQHNRM@HRDNR@M@KHRS@RCNRC@CNRtenham acesso e analisem informaes armazenadas em bases de dados transacionais, os dados de mercado e os armazns de dados so os objetivos pretendidos pelas ferramentas que esto sendo disponibilizadas diariamente.

&@QBH@@HMC@@QL@PTDNRTQFHLDMSNCDSDBMNKNFH@RPTDODQLHSDLQDRONRS@Rrpidas e armazenamento de dados em bases multidimensionais, possuindo ndices mltiplos e dinmicos, agregados s funes que desempenham, esto surgindo no mercado: drill-down, drill-up, slice-and-dice e hypercubes. As funes drill-down e drill-up permitem ao usurio navegar, em tempo real, a partir de uma informao analtica e operacional (drill-up), atingir informaes resumidas, e vice-versa (drill-down). Slice-and-dice permite fatiar a informao e segment-la por departamentos ou setores, ou mesmo nas mais diversas camadas (operacional, estratgica ou ttica).

BI tem sido usado para todos os processos, tcnicas e ferramentas que apoiam as tomadas de deciso nos negcios baseadas em TI.


Cubos multidimensionais (hypercubes) oferecem a facilidade de olhar a informao por vrios ngulos.

As ferramentas de BI continuam evoluindo porque o mercado possui enorme potencial de crescimento. A velocidade imposta pelos negcios na Internet exige que se d a quem decide disposio e autonomia para agir.

medida que as organizaes comeam a implementar novos sistemas na Internet, recolhem tambm cada vez mais informao sobre os seus clientes, mercados, produtos e processos, contribuindo para uma viso mais profunda do negcio. Com o alcance quase ilimitado que a Internet possui, as fontes de dados externas tornam-se acessveis.

J no basta que uma ferramenta de BI associe tipos limitados de dados, pois para que as necessidades de uma organizao com fontes de informao diferentes sejam satisfeitas, essa soluo deve integrar e fazer referncias cruzadas de dados novos, ambientes internos e externos. Essa tarefa de referncia cruzada de dados externos pode at aumentar o valor dos prprios dados internos. Por exemplo, uma companhia de seguros poderia fazer a referncia cruzada entre a sua informao sobre taxas de seguros com as dos concorrentes, guardadas em fontes externas pblicas, para localizar QD@RDLDQB@CNRNMCD@PTDKDRRNL@HRNTLDMNRHMTDMSDR RRHLRDQH@ONRRUDKestudar e propor novas estratgias de marketing, ajustando as taxas para um nvel mais competitivo. As solues de Data Marts, Data Warehouse e BI permitem que os FDRSNQDRONRR@LBNMGDBDQLDKGNQRDTRBKHDMSDRHCDMSHBKNRDBK@RRHBKNRDDMSN@SDMCKNR CD ENQL@ CHEDQDMBH@C@ . BKHDMSD TL@ FTQ@ HLONQS@MSD MN @LAHDMSDorganizacional devido a essa necessidade de solues ou estratgias que surgiram no mercado, como no caso do CRM.

2.2.5 CRM

Segundo Peppers e Rogers (2001), o CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnolgico, envolve capturar os dados dos clientes ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa anlise aos vrios pontos de contato com o cliente e usar essa informao ao interagir com o cliente por meio de qualquer ponto de contato com a empresa.

O CRM uma estratgia de negcio voltada ao entendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.


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O CRM uma estratgia de negcio direcionada ao atendimento antecipado das necessidades dos clientes potenciais de uma empresa. Para que esta oferea um atendimento personalizado a cada um, necessrio fazer uso da TI, ou seja, garantir que todas as informaes existentes sobre eles estejam concentradas em uma nica base de dados.

Atualmente o CRM vem recebendo grande ateno de desenvolvedores de grade porte como Oracle, SAP e Microsoft. No entanto, um erro entender que se trata de uma nova SDBMNKNFH@CDTLRNESV@QDNTLDRLNCDTL@MNUHC@CD4L@CDMHNLTHSNL@HROQDBHR@enfatiza que uma estratgia corporativa que pe o consumidor como o foco do redesenho de toda a organizao, incluindo produtos, departamentos e responsabilidades.

O que tem surgido como novidade nesta rea o grande impulso que a TI oferece hoje, B@OSTQ@MCN @QL@YDM@MCN TMHB@MCN D CHRONMHAHKHY@MCN N @BDRRN R HMENQL@DR CDtransaes com clientes oriundas de todos os pontos de contato. Desta forma, o relacionamento com o cliente passa a ser prximo, alm de atender as necessidades dos consumidores, ao mesmo tempo em que a empresa aumenta sua lucratividade neste processo.

Segundo Santana (2001), CRM uma estratgia de negcio voltada ao atendimento e antecipao das necessidades dos clientes atuais e potenciais, podendo ser divido em trs tipos: o operacional/transacional, o analtico e o colaborativo.

CRM operacional/transacional

2@MS@M@D3@TQHNMCDMDLN"1,NODQ@BHNM@KSQ@MR@BHNM@KBNLN@PTDKDque visa principalmente melhorar o relacionamento direto entre a empresa e o cliente por meio de canais como a Internet ou Call Centers. Tais melhorias so conseguidas @FQTO@MCNHMENQL@DR@MSDRDRO@KG@C@RODKNRCHUDQRNRRDSNQDRC@DLOQDR@CDMHMCNBNLNL@HNQOQDBHRNNODQKCN BKHDMSDDODQLHSHMCNPTD@DLOQDR@DRSDI@LDKGNQpreparada na hora de se relacionar com ele.

Santana (2001), Peppers & Rogers (2000) e Yuki (2001) acrescentam que a maioria das empresas que possuem uma ferramenta de CRM est focada no CRM nvel operacional. Este nvel, normalmente, corresponde a ferramentas que controlam o atendimento em callcenter.

Para Yuki (2001), estas solues visam, basicamente, otimizar processos e organizar TWNRCD@SDMCHLDMSNDDMB@LHMG@LDMSNCDNBNQQMBH@RCDMSQNC@DLOQDR@NPTD@B@A@QDDSHMCNM@PT@KHC@CDDM@@FHKHC@CDCN@SDMCHLDMSN


Assim, estas ferramentas sozinhas no permitem que as empresas tenham uma viso focada e nica das preferncias dos clientes, apesar de atenderem com excelncia a demanda a que se destinam.

CRM Analtico

/DOODQR1NFDQRD8TJHCDMDLN"1,@M@KSHBNBNLNRDMCN@ENMSDde inteligncia de todo o processo, servindo tanto para o ajuste das estratgias de diferenciao de clientes, quanto para o acompanhamento de seus hbitos, com o NAIDSHUNCDHCDMSHB@QRT@RMDBDRRHC@CDRDNRDUDMSNRPTDONRR@LNBNQQDQM@UHC@CDcada um deles. Tudo com o objetivo de tornar, para os melhores clientes, a relao com @DLOQDR@@KFNEBHKDBNMUDMHDMSDATRB@MCNRT@R@SHRE@NDCDKHC@CD

Segundo Augusto (2000), enquanto a funo do CRM operacional manter o contato com o cliente, o CRM analtico preocupa-se em analisar os dados colhidos por diversas fontes da empresa.

O CRM analtico trata da anlise das informaes obtidas sobre o cliente nas vrias esferas da empresa, permitindo descobrir, entre outras informaes, o seu grau de CDKHY@NRDTRCHEDQDMSDRSHONROQDEDQMBH@RDQDIDHDRPT@MSN@OQNCTSNRDRDQUHNRA comparao entre um CRM analtico e um Data Mart para o setor de Marketing ou Vendas inevitvel, pois ambos auxiliam a responder importantes questes de negcio. ,@RHLONQS@MSDKDLAQ@QC@MDBDRRHC@CDCDRDSDQADLCDMHC@R@RDRSQTSTQ@RCD#@S@Marts e Data Warehouse antes de comear a construo da parte fsica ou ferramental de um CRM.

Segundo Santana (2001), o CRM analtico realizado por meio de dados contidos nas bases gerenciais da organizao, ou seja, tem a funo de analisar os dados coletados dos diversos pontos da empresa, destinados s necessidades da gerncia no processo de tomada de deciso. Isso pode envolver complexas consultas que necessitam acessar um grande nmero de registros. Portanto, importante a existncia de muitos mecanismos de busca criados para acessar as informaes histricas arquivadas ao longo dos anos, devendo ter uma grande capacidade de processamento e armazenamento dos dados, que se encontram de duas maneiras: detalhados e resumidos.

Implementao de um CRM

/DOODQR D 1NFDQR CDMDL PT@SQN O@RRNR ARHBNR O@Q@ @ HLOKDLDMS@N CDTL@DRSQ@SFH@CD"1,HCDMSHB@QCHEDQDMBH@QHMSDQ@FHQDODQRNM@KHY@Q@RPT@HRDRSNNQF@MHY@C@RONQFQ@TCDCHBTKC@CDDBNLOKDWHC@CD


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.O@RRNCD HCDMSHB@NNOQHLDHQNO@RRNO@Q@iniciar uma relao one-to-one com os clientes. muito difcil conhecer todos os clientes individualmente, com o maior nmero de detalhes possvel, e ser capaz de reconhec-los em todos os pontos de contato, todas as formas de mensagens, ao longo de todas as linhas de produto, em todos NRKNB@HRDDLSNC@[email protected]@MCDCDR@Ndesta etapa que os dados sobre os clientes costumam estar espalhados pela empresa em departamentos e, muitas vezes, encontram-se na cabea das pessoas que tm contato com eles.

CHEDQDMBH@N EDHS@ TL@ UDY PTD RN HCDMSHB@CNR NR BKHDMSDR ONSDMBH@HR .objetivo encontrar os clientes de maior valor e de maior potencial. Assim, ser possvel desenvolver uma relao de aprendizado com eles. Existem duas formas de diferenciao: uma por valor e outra por necessidades.

OR SDQDLRHCN HCDMSHB@CNRNRBKHDMSDRCDL@HNQU@KNQDNRCDL@HNQONSDMBH@K @prxima etapa incentiv-los a interagir com a empresa. A interao est intimamente ligada diferenciao e personalizao. Alm de saber como as necessidades de seus clientes mudam, necessrio um processo de utilizao dos feedbacks (respostas) interativos de um cliente em particular para que seja possvel deduzir quais as suas MDBDRRHC@CDRDRODBB@R0T@MCN@HMSDQ@NHMHBH@C@ODK@DLOQDR@DK@CDUDTSHKHY@QNB@M@KCDBNLTMHB@NOQDEDQHCNCNBKHDMSD/DOODQRD1NFDQR@QL@L@HMC@que a empresa deve mudar seu comportamento com base no feedback dos clientes.

A personalizao feita aps o conhecimento das necessidades dos clientes. Quanto maior o sucesso obtido nesta etapa mais simples e conveniente ser para o cliente fazer negcio com a empresa.

Com o aumento da importncia da Tecnologia da Informao no cenrio organizacional, sobretudo para o favorecimento da tomada de deciso, houve tambm um aumento na utilizao de solues como o ERP, CRM, Data Mart, Data Warehouse e BI. Alm de toda infraestrutura necessria para permitir o funcionamento dos sistemas, manter a Tecnologia da Informao requer investimentos e os custos em TI so relativamente altos. Devido a esse cenrio, faz-se necessria a adoo de controles e, em funo dessas variveis, a rea de Governana de TI vem a cada dia ganhando mais destaque.

Quatro passos bsicos para a implementao de uma estratgia de CRM: LGHQWLFDUGLIHUHQFLDUinteragir e personalizar.


&NUDQM@M@BNQONQ@SHU@DCD3(2.3.1 Governana corporativa

Devido ao crescimento das organizaes, as responsabilidades e decises passaram a ser tomadas por conselhos. A governana corporativa basicamente a criao de estruturas internas e externas que garantem que as decises tomadas no mbito organizacional sejam tomadas dentro de parmetros que assegurem os interesses dos acionistas, alm de garantir a transparncia das transaes para os stakeholders envolvidos, tais como: acionistas, clientes, empregados, fornecedores, entre outros.

/@Q@%KQDR@FNUDQM@M@BNQONQ@SHU@CDMHC@BNLNNBNMITMSNCDQDK@DRentre a administrao da organizao, seu conselho de administrao (Board), seus acionistas e outras partes envolvidas. Propicia tambm um arcabouo que esclarece os objetivos das empresas, como conseguir atend-los e como monitorar o seu CDRDLODMGN ) 2GKDHEDQ D 5HRGMX @QL@L PTD @ FNUDQM@M@ BNQONQ@SHU@trabalha indicando os caminhos seguros para que os investidores das empresas tenham retorno dos seus investimentos.

Dessa forma, a governana corporativa cria os mecanismos, estruturas e incentivos, que compem o sistema/modelo de controle de gesto da corporao e direciona o comportamento dos gestores para a execuo dos objetivos estipulados pelos acionistas da corporao, alm de abastecer a alta administrao com recursos empresariais que ODQLHS@LHCDMSHB@QNRQHRBNRQDK@BHNM@CNR@NMDFBHN, 13(-DS@K

Para Weill e Ross (2006, p. 4)

uma boa governana corporativa importante para os investidores OQNRRHNM@HR &Q@MCDR HMRSHSTHDR @SQHATDL FNUDQM@M@ BNQONQ@SHU@ NLDRLNODRNPTD@NR HMCHB@CNQDRM@MBDHQNRPT@MCN@U@KH@LCDBHRDRCDinvestimento.

6DHKKD1NRR@HMC@HCDMSHB@LNRRDHR@SHUNROQHMBHO@HRC@RDLOQDR@RONQLDHNdos quais conseguem atingir suas estratgias e gerar valor para o negcio, sendo eles: @SHUNR GTL@MNR @SHUNR M@MBDHQNR @SHUNR ERHBNR @SHUNR CD OQNOQHDC@CD HMSDKDBST@Kativos de informao e TI e ativos de relacionamentos. O ativo informao e TI, devido a sua importncia e insero no meio organizacional, precisar estar alinhado com as estratgias de negcio.


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5DQ@RBNMSQHATH@QL@MCNPTD@DRSQ@SFH@CDMDFBHNC@NQF@MHY@NPTDCDMDNLNCDKNde governana a ser empregado, que acaba por CDMHQ S@LAL N LNCDKN CD FNUDQM@M@ CD 3(/@Q@HRRN@FNUDQM@M@CD3(OQDBHR@HCDMSHB@QNROQHMBOHNRC@FNUDQM@M@BNQONQ@SHU@DQDDSHQMNgerenciamento da TI.

2.3.2 Governana de TI

A integrao entre a estratgia de negcio e a estratgia de TI deve ser consolidada para que se consiga alcanar os nveis de PT@KHC@CDCDRDI@CNRODKNR@BHNMHRS@RDBKHDMSDR/@Q@5DQ@RDWHRSDLLNCDKNRde governana de TI: o modelo de Aragon e Ferraz, que possui a proposta de uma viso C@FNUDQM@M@CD3(A@RD@C@DLBHBKNCDUHC@PTD@B@A@TKSQ@O@RR@MCN@RCDMHDRde governana; o modelo COBIT, que possibilita um direcionamento rumo governana de TI baseada em processos; e o modelo de Weill e Ross, baseado na matriz de arranjos de governana de TI, que permite uma melhor visualizao das decises-chave e quem so os tomadores de decises.

)@DFDQ-DSNDS@K@QL@LPTD@FNUDQM@M@BNQONQ@SHU@D@CD3(ONCDLHMTDMBH@QRHFMHB@SHU@LDMSDMNCDRDLODMGNC@NQF@MHY@NONQLDHNC@FDQ@NCDU@KNQO@Q@Nnegcio e da gesto equilibrada do risco com o retorno do investimento. Para isso, alguns dos princpios da governana corporativa foram adotados na governana de TI.

6DHKKD1NRROBNMBDHST@LFNUDQM@M@CD3(BNLNRDMCN@DRODBHB@Ndos direitos decisrios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejveis na utilizao da TI. J segundo ITGI (2004), a governana de TI de responsabilidade da diretoria e gerncia executiva da organizao e um fator BQTBH@KM@FNUDQM@M@CD3(BNMRDFTHQ HCDMSHB@QNRQDRONMRUDHRODK@RCDBHRDRDquem responder (positiva ou negativamente) por elas.

. (3&( CDMD PTD N OQNORHSN C@ FNUDQM@M@ CD 3( N CD CHQDBHNM@Q @ 3( Dassegurar que seu desempenho encontre os seguintes objetivos: alinhamento da TI com a empresa e realizao dos benefcios prometidos; uso da TI para capacitar a organizao a explorar oportunidades e maximizar benefcios; uso responsvel dos recursos de TI; e gesto de riscos relacionados TI.

Weill e Ross (2006, p. 8) conceituam governana de TI como sendo a HVSHFLFDRGRVGLUHLWRVdecisrios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejveis na utilizao da TI.


J Guldentops et al (2002) destaca que a governana de TI tem como objetivo principal proteger o valor dos stakeholders, alm de demonstrar, de forma clara, os riscos e gerenciar os investimentos de TI. A governana de TI permite um melhor entendimento dos riscos e permite o alinhamento do negcio com a TI.

Segundo Van Grembergen (2002) a governana de TI permite, por meio de processos, a conduo da TI, com o intuito de atingir as metas organizacionais atravs da agregao de valor, alm de permitir uma melhor visualizao dos processos de TI.

Uma boa governana de TI permite uma harmonizao das decises sobre a administrao e utilizao da TI com comportamentos desejveis e objetivos do negcio. Empresas que possuem governana com desempenho acima da mdia conseguem ter um retorno sobre ativos 20% maior do que as empresas com governana no to bem estruturada (WEILL e ROSS, 2006).

#D @BNQCN BNL /DK@MC@ @ FNUDQM@M@ CD 3( SDL BNLNLDS@R HCDMSHB@Q NRvalores e a importncia estratgica da TI na corporao e garantir que a TI suporte as operaes e que conseguir atender a implementao das estratgias de crescimento da organizao, alm de garantir que as expectativas da TI sero atendidas e os riscos inerentes TI sejam reduzidos.

)@DFDQ-DSNDS@K@QL@LPTDSDMCNBNLNA@RD@DRSQ@SFH@C@NQF@MHY@NDsendo membro importante dessa estratgia, a governana de TI a utilizao de boas prticas e de processos organizacionais, que buscam um comportamento desejvel O@Q@PTD@3(BNMRHF@@TWHKH@Q@QD@KHY@NC@RDRSQ@SFH@RCDMHC@RO@Q@NASDMNCNsucesso do negcio.

Lunardi (2008) cita que a governana de TI pode ser interpretada enfatizando 5 pontos de vista distintos: a governana de TI como uma estrutura ou arquitetura da gesto da TI; como uma estrutura que d maior relevncia ao controle interno; como uma estrutura com nfase na coordenao das atividades da TI; como um processo centrado em capabilidades sustentveis; e como um processo contnuo.

O bom desempenho da governana de TI traz bons resultados para a organizao. Segundo Bowen et al (2007), a gesto de recursos de TI ajuda na obteno de sucesso C@ NQF@MHY@N D TL@ FNUDQM@M@ CD 3( DB@Y FDQ@ ADMDEBHNR UDQC@CDHQNR O@Q@ @organizao, tais como: credibilidade, referncia em produtos e diminuio dos custos.

6DAADS@KMNDRSTCNPTDBNLO@QNT@RL@HRCHUDQR@RCDMHDRCDFNUDQM@M@de TI, chegaram concluso de que a governana de TI o alinhamento estratgico


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da TI com o negcio, atingindo o mximo valor para o negcio, por meio do desenvolvimento e manuteno do real controle e responsabilizao da TI, da gesto de riscos e da gesto do desempenho.

A governana de TI se apresenta como uma importante ferramenta capaz de permitir o alinhamento entre as estratgias de negcio e da 3( @KL CD E@UNQDBDQ TLL@HNQ OQNRRHNM@KHRLNaos processos decisrios da TI.

2.4 Uso da internet nos negcios

Com a evoluo dos sistemas de informaes nas organizaes, da melhoria na infraestrutura, dos altos investimentos em TI, permitiu-se tambm o aumento da utilizao da Internet nos negcios, principalmente devido necessidade de conectividade entre as empresas. Para Laudon e Laudon (2004), a internet a mais conhecida e possui maior implementao de trabalho em rede, interligando centenas de milhares de redes (corporativas ou no) individuais em todo o mundo.

3TQA@MDS@K@QL@LPTD@HMSDQMDSCRTONQSD@@OKHB@DRM@RRDFTHMSDRB@SDFNQH@R

Descobrimento: permite a descoberta, navegao e recuperao de informaes. O descobrimento pode ser feito em intranets, extranets e pelos portais colaborativos.

Comunicao: a internet gera canais rpidos de comunicao e com um custo relativamente baixo. Esses canais variam desde mensagens colocadas em sites @SQNSHM@RL@HRRNRSHB@C@RPTDRNHLOKDLDMS@C@RMNRRHRSDL@RCDHMENQL@DRque interligam as empresas.

Colaborao: com o aumento de ferramentas como twitter, facebook, wikipedia, o compartilhamento de informaes entre as pessoas e/ou organizaes vem ganhando cada dia mais espao. Alm disso, a internet e suas ferramentas ODQLHSDL N BNLO@QSHKG@LDMSN CD QDBTQRNR S@HR BNLN DPTHODR OQNRRHNM@HRespecializados, servios e informaes.

Outro recurso que a internet permite s empresas a utilizao do comrcio eletrnico que, para Turban et al (2004), a realizao de transaes comerciais com a utilizao de redes de telecomunicaes. O comrcio eletrnico abrange questes vinculadas

O comrcio eletrnico abrange questes vinculadas tecnologia, mas tambm ligadas ao comportamento do consumidor, com envolvimento de SURVVLRQDLVGDUHDGHmarketing.


tecnologia, mas tambm ligadas ao comportamento do consumidor, com envolvimento CDOQNRRHNM@HRC@QD@CDL@QJDSHMF

+@TCNMD +@TCNM @QL@LPTDDWHRSDLCHEDQDMSDRL@MDHQ@RCD BK@RRHB@Q @Rtransaes de comrcio eletrnico. Uma delas tem relao com o tipo de participantes da transao. Veja as principais categorias de comrcio eletrnico:

Empresa Consumidor (Business to Customer - B2C): venda de produtos e servios no varejo diretamente aos compradores individuais. Empresa Empresa (Business to Business B2B): venda de produtos e servios entre empresas. Consumidor Consumidor (Customer to Customer C2C): venda de produtos e servios por consumidores diretamente a outros consumidores.

Outro tipo de comrcio eletrnico que vem crescendo no mundo o que utiliza DPTHO@LDMSNRONQSSDHRRDLNO@Q@BNLOQ@QADMRDRDQUHNRBG@L@CNRCDBNLQBHNmvel (mobile commerce ou simplesmente m-commerce).

"NMBKTRNDevido competitividade do mercado atual, as organizaes vm investindo cada vez mais em Tecnologia da Informao (TI), o que fez a TI ser vista como um fator estratgico da empresa.

Com a evoluo dos sistemas de informao, a TI foi obrigada a melhorar sua infraestrutura e processos, da o aumento da utilizao de frameworks como ITIL (biblioteca de servios de TI), COBIT (modelo para governana de TI) e PMBOK (modelo para gerenciamento de projetos).

A grande massa de dados gerada pelos sistemas computacionais nos ltimos anos precisa ser tratada de uma forma adequada, por meio de tecnologias como Data Marts, Data Warehouse e BI. Extrair informaes passou a ser uma tarefa mais rpida e que possibilitou mais tempo para as anlises das informaes geradas, proporcionando uma melhora na tomada de deciso.

Em funo da evoluo dos sistemas de informaes, como os ERPs, internet, banco de dados, data warehouse e BI, surgiram diversos outros sistemas que, integrados com estratgias de negcios, permitiram s empresas conhecer melhor seus clientes. As


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solues de CRM permitem que as organizaes percebam de uma forma mais rpida o ODQKCNRBKHDMSDROQNCTSNRCDL@HNQ@BDHS@NLDKGNQDRDOHNQDRBKHDMSDRL@HRDLDMNRQDMSUDHRLDKGNQDRDRSQ@SFH@RHLOK@MS@C@RDRHLTK@DRCDLTC@M@CDODQKCDBKHDMSDR

FNUDQM@M@BNQONQ@SHU@D@CD3(ONCDLHMTDMBH@QRHFMHB@SHU@LDMSDMNCDRDLODMGNda organizao, pela gerao de valor para o negcio e da gesto equilibrada do risco com o retorno do investimento. importante a integrao entre as estratgias de negcio e a da TI, alm de se ter muito claro quem so as pessoas que tomam as decises nas mais diversas situaes que envolvem a TI.

Outro fator importante que empresas que possuem governana com desempenho acima da mdia conseguem ter um retorno sobre ativos 20% maior do que as empresas com governana no to bem estruturada (WEILL e ROSS, 2006).

Com a ampliao e organizao da infraestrutura da rea de tecnologia, com muitos investimentos em redes de computadores, bancos de dados, sistemas de informaes, ERP e BI, as empresas puderam tambm atuar no ambiente de internet. Esse ambiente possibilitou a ampliao das fronteiras das empresas. Transaes entre empresas e DMSQDDLOQDR@RDBKHDMSDRO@RR@Q@L@RDQEDHS@RCDENQL@L@HRDB@Y

4 SnteseOs conceitos de dado, informao e conhecimento so importantes quando se trabalha com tecnologia da informao e sistemas de informao, pois servem de matria-prima (insumos) para estes.

A Tecnologia da Informao, segundo Cruz (2008), um conjunto de componentes individuais, como hardware, software, telecomunicaes ou qualquer outra tecnologia que faa parte ou gere tratamento da informao. Outro conceito utilizado por Turban et al (2004) que TI, grosso modo, a soma de todos os sistemas de computao usados por uma empresa.

Um Sistema de Informao interliga basicamente as pessoas que participam do processo de informao da empresa, as estruturas da organizao (processos da organizao, documentos etc.) e as Tecnologias de Informao e de comunicao.

Sistemas de Informao desempenham trs papis vitais em qualquer tipo de organizao: suporte de seus processos e operaes; suporte na tomada de decises de seus funcionrios e gerentes; e suporte em suas estratgias em busca de vantagem competitiva.


Para Turban et al (2004, p. 225), o ERP uma soluo que possibilita benefcios que UNCDRCDN@TLDMSNC@DBHMBH@@SNHMBQDLDMSNC@PT@KHC@CDOQNCTSHUHC@CDDlucratividade. O ERP permite a integrao efetiva de todos os departamentos, ou a L@HNQH@CDKDR@KLC@RETMDRC@DLOQDR@DLTLRHRSDL@TMHB@CNBNLOTS@BHNM@K

Devido ao grande nmero de transaes que ocorrem no ambiente dos sistemas de informaes, solues como Data Marts, Data Warehouse e Business Intelligence (BI) e, sobretudo por transaes que ocorrem no ambiente de internet, como operaes entre empresas (B2B) e entre empresas e clientes (B2C), possibilitam que essas informaes sejam visualizadas de uma maneira rpida, inclusive com cruzamento de informaes de vrios setores e/ou fatores, alm de permitir ambientes de simulaes de estratgias a serem implementadas.

Para manter toda essa estrutura de TI e fazer com que ela realmente traga diferenciais para a organizao importante que a governana de TI se apresente como uma importante ferramenta capaz de permitir o alinhamento entre as estratgias de negcio DC@3(@KLCDE@UNQDBDQTLL@HNQOQNRRHNM@KHRLN@NROQNBDRRNRCDBHRQHNRC@3(

0TDRSDRO@Q@QDDWN1) /QNBTQDHCDMSHB@QDLTL@DLOQDR@PT@KPTDQNRRHRSDL@RCDHMENQL@DRPTD

do suporte s operaes, ao apoio gerencial e s aplicaes estratgicas.

2) Avalie as vantagens e desvantagens de um ERP e analise se elas seriam iguais em uma determinada empresa que voc trabalhe ou conhea.

3) Quais so as vantagens da utilizao de uma ferramenta de Business Intelligence (BI)? Por que importante fazer o cruzamento de informao de setores diferentes?

4) Qual a importncia de fazer o alinhamento estratgico entre o negcio e a TI? Caso no exista esse alinhamento, quais consequncias podem ser geradas para as organizaes?

5) (CDMSHPTD DL TL@ DLOQDR@ PT@KPTDQ PT@HR SHONR CD SQ@MR@DR ONCDQH@Locorrer no ambiente internet. Analise as vantagens e desvantagens.


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