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CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.1 INTRODUCCION
Por mucho tiempo se ha asumido que la mejora y el cambio corporativo dependen
del análisis externo e interno, revisión de resultados medidos, preparación de
programas de medidas, descripción de los procesos, etc.; por lo que si se trata a
estos aspectos, la mejora se da por hecho; sin embargo con el tiempo esta visión ya
no es satisfactoria, debido a las influencias del mercado moderno y el desarrollo de
las nuevas teorías de gestión, el cambio corporativo ha pasado de la mejora de la
calidad a la mejora de la gestión. Hoy en día muchos se han dado cuenta que la
mejora corporativa incluye otros aspectos además de los anteriores, no es un
proceso analítico sino un proceso de aprendizaje creativo, basado en una visión
estratégica, además de nuevos valores y normas.
De ahí el hecho del surgimiento del nuevo concepto holístico de mejora y cambio
corporativo llamado “Total Performance Scorecard” (TPS). Este concepto abarca una
filosofía y conjunto de normas que forman la base tanto de la mejora continua de los
procesos como de la mejora personal de cada empleado, es decir; aunque este
planteamiento se ocupa del cambio corporativo, arranca primero con los cambios de
actitud colectivos e individuales, trabajando de adentro hacia afuera.
El TPS esta orientado al máximo desarrollo personal de todos los individuos
relacionados con la empresa, así como la óptima utilización de sus capacidades,
para la consecución del más alto rendimiento corporativo.
Este concepto se adapta perfectamente a las empresas que aprenden de manera
continua, aquellas en las que las ambiciones de los empleados están en el mismo
plano que la misión y visión corporativas y como resultado tienen una visión positiva
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del cambio y la mejora. El TPS se define como un proceso sistemático de
aprendizaje, desarrollo y mejora continua, (ver figura 1) gradual y rutinaria, basado
en un crecimiento sostenible de las actuaciones personales y corporativas.
Figura 1. Ciclo del Total Performance scorecard.
Total Performance scorecard
Mejora Desarrollo
Aprendizaje
Cuadro de mando int gral corporativo
e Gestión de calidad
Cuadro de mando integral Personal
Gestión / competencias
Fuente: Rampersad, Hubert K. Cuadro de Mando Integral, personal y corporativo. MacGrawHill, 2004.
La mejora, el desarrollo y el aprendizaje son las tres potencias fundamentales detrás
de este concepto de gestión; están íntimamente relacionadas y deben mantenerse
en equilibrio. Y Por lo tanto el conocimiento es el resultado de la combinación de
estos tres elementos (ver Figura 2).
Figura 2. Elementos clave del Total Performance Scorecard
Total Performance Scorecard
Conoci-miento
Mejora
Aprendizaje Desarrollo
Fuente: Rampersad, Hubert K.., Cuadro de Mando Integral, personal y corporativo. MacGrawHill, 2004.
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El concepto TPS trae consigo la visión y misión personal y corporativa, papeles
claves, factores críticos de éxito, objetivos, medidas de actuaciones, metas y
acciones de mejora. Incluye además la mejora continua de las habilidades y el
comportamiento de cada una, basados en el bienestar personal y el éxito social.
El TPS se compone de los siguientes cuatro elementos que forman un ciclo:
• Cuadro de Mando Integral Personal (CMIP)
• Cuadro de Mando Integral Corporativo (CMI)
• La Gestión de la Calidad
• La Gestión por competencias
Luego de aplicar todos los elementos del TPS el ciclo comienza de nuevo.
En el concepto integrado de TPS los elementos claves son mejora, desarrollo y
aprendizaje y se definen así:
Mejora: procesos que abarcan la mejora de los procesos individuales y de negocios.
Desarrollo: se basa en la mejora de las actuaciones que están directamente
relacionadas con las actividades diarias de los individuos dentro de la empresa.
Aprendizaje: es una transformación personal que depende del auto-conocimiento y
que por consiguiente trae como consecuencia un cambio de comportamiento
colectivo.
La tesis de esta filosofía es que si la ambición de un empleado está comprometida, él
o ella trabajarán y pensará de acuerdo a la ambición corporativa compartida.
1.2 REQUISITOS CORPORATIVOS PARA LA IMPLANTACIÓN DEL
CMI
a) Promoción de trabajo en equipo
El trabajo corporativo abarca desde compartir el conocimiento, el trabajo, los
pensamientos, los sentimientos, el nerviosismo, la felicidad, la presión, el placer, las
emociones, las dudas y el éxito con los demás. Esto aumenta la capacidad de
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aprendizaje dentro de la empresa. Por esta razón se hace desde una perspectiva
basada en el concepto TPS. Con el trabajo en equipo se trata de conseguir una
cooperación eficaz, y para eso es necesario tener en cuenta todos los elementos
siguientes:
Funcionamiento sustantivo:
• Definir problemas y formular objetivos de equipo
• Definición de tareas
• Administrar tiempo y recursos, etc.
Tareas de apoyo:
• Mantener el tiempo, encomendar esa tarea a alguien
• Mostrar notas en un diagrama
• Organizar un descanso
• Regular uso de teléfonos móviles, etc.
Procedimientos
• Seguir un método como la tormenta de ideas
• Reuniones
• Revisión de equipos, etc.
Interacción
• Comunicación Interpersonal (escuchar, preguntar, aclarar, resumir, etc.)
• Formación
b) Composición de los equipos y reparto de las funciones
Un equipo es un grupo de personas con habilidades y personalidades
complementarias que se sienten comprometidos con un objetivo común y que se
necesitan mutuamente para alcanzar unos resultados. No es conveniente los
equipos muy numerosos, ya que produce efectos negativos, como por ejemplo
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favorecen la jovialidad que en ocasiones producen un trabajo en equipo poco
efectivo. Para garantizar la eficacia el equipo debe componerse de 5 a 8 personas y
no más de 12.
c) Organización de la mejora continua.
La forma en que hay que organizar la mejora continua varia de empresa a empresa y
viene caracterizada por el tamaño de la misma, la complejidad, así como la mejora
que se precisa. Dependiendo de la naturalaza del problema se puede trabajar con
equipo o con círculo de mejora. El punto de arranque de ambos conceptos es el
mismo: una resolución de problema estructurada y sistemática basada en el ciclo de
resolución de problemas
d) Formación de equipos de mejora
Los equipos de mejora reciben normalmente la tarea de poner en práctica una acción
de mejora determinada que ha elaborado la dirección, como resultado de una
estrategia corporativa particular. Una vez que esta tarea se ha implantado el equipo
se disuelve.
Los grupos de dirección se pueden formar en ámbitos muy diferentes, empresa,
unidades de negocio y sitios específicos y pueden tener la siguiente composición:
• Presidente
• Secretario
• Integrantes
e) Formación de círculos de mejora
El concepto de círculo de mejora tiene su origen en el concepto japonés de los
círculos de calidad de la década de los años 50. Mientras que el énfasis en un equipo
de mejora formado para resolver un problema particular se encuentra en el ámbito
empresarial, por lo general el énfasis en un círculo de mejora se encuentra en el
aprendizaje y en la participación de los empleados en los ámbitos corporativos más
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bajos. Algunos problemas de procesos se resuelven por tanto al instante. Un círculo
de mejora es un grupo de iguales, voluntarios, de la misma categoría dentro de la
unidad de negocio y que de forma regular se ven envueltos durante las horas de
trabajo habituales y con la guía de su superior, en la identificación sistemática y en
análisis de los problemas relacionados con sus propios trabajos. Los participantes
identifican los problemas por sí mismos y las soluciones se obtienen por
recomendaciones hechas a la dirección.
f) Gestión del cambio
La puesta en práctica del TPS esta relacionada con el cambio y como ya se ha
mencionado, antes de que tenga lugar un cambio corporativo tiene que producirse
uno personal. Tenemos que aprender cosas nuevas y olvidarnos de otras antes de
poder cambiar; será entonces cuando este aprendizaje individual se transforme en
colectivo; ya que el aprendizaje es un cambio de actitud, el cambio de actitud
individual tiene que convertirse en colectivo, lo que finalmente llevará el cambio
corporativo. Algunas de las causantes del cambio son los desarrollos tecnológicos y
del mercado, que han aumentado la competencia, la globalización y otros muchos
factores.
A pesar de la necesidad de cambio, muchas personas lo rechazan ya que desconfían
de él y se resisten por naturaleza puesto que pueden afectar sus ideas establecidas
y sus opiniones. Los factores más importantes a la hora de evaluar la resistencia al
cambio son: las experiencias previas de índole negativa en otras actividades, el
miedo a lo desconocido, desconfianza, la falta de información y la identificación
insuficiente con la cultura dominante. En una empresa habrá por lo tanto dos tipos de
personas
Las personas que creen que son víctimas del cambio y que se resisten, se hacen
coléricos y se deprimen.
Aquellos que apoyan, diseñan y planean completamente el cambio.
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1.3 HERRAMIENTAS Y CONCEPTOS A UTILIZAR PARA EL DISEÑO
DEL CMI
1.3.1 Análisis FODA Una declaración de la Misión bien formulada permite diseñar la mejor estrategia y
comunicarla a los integrantes de la organización. Un ingrediente para la adecuada
formulación del enunciado de la Misión consiste en identificar las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la organización (análisis FODA).
FODA es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permite
trabajar con la información disponible acerca de la empresa, en función de examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. La matriz de análisis FODA
lleva a examinar la dinámica de interacción entre las características particulares de la
organización y el dinámico entorno competitivo en el que se encuentra. Muchas de
las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, son de gran utilidad
en la definición de la Misión y en la determinación de la estrategia a seguir.
Cabe señalar que el análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado
por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tal como
producto, mercado, línea de productos, empresa, división, unidad estratégica etc. En
el caso del Cuadro de Mando Integral el análisis FODA está referida a las cuatro
perspectivas o ámbitos relacionados entre sí: el financiero, los clientes, los procesos
y aprendizaje y crecimiento organizacional (Ver fig. 3).
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Figura 3. Aplicación del FODA en la perspectiva del Cuadro de Mando Integral.
FACTORES
Perspectivas Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Financiera
Clientes
Procesos
Desarrollo
Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1ª. Edición. España SV: Gestión 2000.
El análisis FODA de un Cuadro de Mando Integral debe indagar no sólo los aspectos
materiales sino también los aspectos intelectuales e intangibles presentes en la
dinámica organizacional como: las habilidades y conocimientos que posee el
personal, el uso de tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de
información estratégica, el ambiente cultural, etc.
Es importante tener en cuenta que dicho análisis no esta enfocado a resaltar sólo los
factores de éxito. También debe resaltar las debilidades internas que surgen al
comparar la organización de manera objetiva y realista con la competencia, y las
amenazas claves que presenta el entorno. El propósito de este esfuerzo analítico
consiste en identificar las debilidades que es necesario manejar o evitar cuando se
formule la estrategia del negocio y, asimismo las fortalezas que se pueden
aprovechar para cumplir la Misión y lograr el futuro deseado.
El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
a) Análisis Interno
En este proceso se examinan las fortalezas y las debilidades de la organización,
aspectos sobre los cuales se tiene algún grado de control. El analista puede hacerse
preguntas de este tipo:
¿Cuáles son aquellos cinco aspectos, tangibles e intangibles, donde usted cree que
supera a sus principales competidores?
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¿Cuáles son aquellos cinco aspectos, materiales e intelectuales donde usted cree
que sus competidores lo superan?
Al analizar las fortalezas una organización puede identificar las siguientes:
Fortalezas comunes. Son aquellas que también son poseídas por un gran número de
empresas competidoras.
Fortalezas Distintivas. Son aquellas poseídas solamente por un reducido número de
empresas competidoras. La empresa que sabe explotar su fortaleza distintiva
generalmente logra una ventaja competitiva.
Fortalezas Imitativas. Es la capacidad de la organización para copiar la fortaleza
distintiva de otra y convertirla en una estrategia que otorgue ventaja competitiva.
Un problema a evitar durante el análisis interno de la organización es la tendencia a
exagerar las fortalezas o a subestimar las debilidades y no identificarlas, debido a la
poca motivación que despierta concentrarse en ellas, a menudo, éstas se asocian a
la deficiencia o al fracaso.
b) Análisis Externo.
Este proceso examina las oportunidades y las amenazas que debe enfrentar la
organización, es decir, las circunstancias sobre las cuales existe poco o ningún
control directo. Aquí el analista estratégico trata de identificar las oportunidades para
aprovecharlas y las amenazas, para minimizarlas o anularlas. El analista puede
formularse preguntas como:
- ¿Cuales son realmente las mayores amenazas que enfrenta la organización en
su entorno?
- ¿Cuales son sus mejores oportunidades?
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar un alto desempeño. En cambio las amenazas organizacionales se presentan
en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar sus más altos
niveles.
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1.3.2 Estrategia Organizacional
Desde mucho tiempo atrás conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la
humanidad y aunque todavía resulta imposible despejar esta incógnita, la
construcción de probables escenarios futuros a partir del uso de herramientas que se
han ido incorporando a las metodologías de planificación estratégica permite a las
empresas definir sus estrategias, predecir rutas alternativas y elegir aquello que, a
criterio de los analistas, resulte ser la más probable para lograr el éxito.
En el marco de un Cuadro de Mando Integral, el análisis del estado de la
organización permite definir la Visión e identificar los Objetivos Centrales que se
desprenden para cada perspectiva.
El conjunto de Objetivos Centrales o rumbos hasta donde puede llegarse en cada
perspectiva debe enlazarse en una cadena causa - efecto, la cual puede
representarse como un vector vertical que atraviesa las cuatro perspectivas. Esto
debe comunicar el significado de la Estrategia Global del negocio. Figura 4. Ejemplo de estrategia Organizacional
OBJETIVOS CENTRALESPERSPECTIVAS
Financiera Rentabilidad
Cliente Fidelidad del cliente
Desarrollo de nuevos Procesos Mercados
Aprendizaje y Crecimiento
Organizacional Desarrollo de habilidades e información
Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1ª. Edición. España SV: Gestión 2000.
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En el ejemplo anterior se puede apreciar que la estrategia de la empresa consiste en
desarrollar habilidades de su fuerza laboral y ampliar los niveles de información
disponible por la organización, el desarrollo de nuevos mercados y procesos internos
que conduzcan a la fidelidad del cliente y, como consecuencia de lo anterior, a
incrementar las utilidades.
En el Cuadro de Mando Integral (CMI), una vez definida la estrategia global de la
organización podrá darse paso a otras fases analíticas como identificación de las
variables competitivas, la formulación de objetivos específicos que estén claramente
encadenados entre sí, con indicadores de desempeño, financieros y no financieros,
sujetos al logro de determinados compromisos (metas) y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos en cada uno de los cuatro niveles o perspectivas.
La importancia del CMI radica en que toda la gran variedad de componentes servirá
para integrar, bajo un mismo tablero, una diversidad de acciones que de otra manera
estarían totalmente desconectadas entre sí. Esta herramienta servirá de base de
comparación de los resultados que se obtendrán y, además permitirá monitorear el
recorrido de la organización hacia la situación futura que se desea alcanzar, o bien
realizar los ajustes o cambios que sean necesarios en la estrategia global definida
previamente.
VENTAJA COMPETITIVA
El analista estratégico debe generar información que sea valiosa para enfrentar
futuros escenarios que son cada vez más cambiantes no-lineales, discontinuos e
impredecibles. Este proceso analítico debe servir para identificar las oportunidades y
adaptarse competitivamente a los nuevos tiempos para no desaparecer.
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El término competitividad, que es muy utilizado en distintos ambientes y
especialmente en el mundo empresarial, ha servido como marco de referencia para
cambiar la gestión hacia una actitud más abierta, expansiva y proactiva.
En términos generales se suele distinguir la competitividad interna de la externa.
La primera, se refiere a la capacidad organizacional para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles como: el personal, el capital, los materiales,
ideas y procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna se está
aludiendo a la idea que la empresa debe competir contra sí misma, en un continuo
esfuerzo de superación.
En cambio, la competitividad externa está orientada a obtener logros dentro del
contexto de mercado. Aquí la organización debe considerar distintas variables
exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la economía, etc., para
hacer una estimación de su competitividad a largo plazo, basada en generar nuevas
ideas, productos y oportunidades de mercado.
HERRAMIENTAS PARA IDENTIFICAR LAS VENTAJAS COMPETITIVAS
La Segmentación de Mercado, el Análisis de la Cadena de Valor y la identificación de
las variables competitivas son tres herramientas importantes para identificar fuentes
de ventaja competitiva y futuras oportunidades. La ventaja competitiva se logra
cuando la organización desarrolla e integra las variables competitivas cruciales de su
cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que la competencia.
a) Variables Competitivas En la actual era de la información, las empresas ya no pueden obtener ventaja
Competitiva sostenible sólo mediante la aplicación de nuevas tecnologías a los
bienes físicos y/o llevando a cabo una excelente gestión de los - activos y pasivos
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financieros. Hoy, el éxito competitivo esta vinculado a la habilidad de la organización
para movilizar y explotar los activos intangibles o invisibles, lo cual le permitirá:
• Establecer relaciones con los clientes orientadas a desarrollar su lealtad y
ofrecer productos o servicios a nuevos clientes.
• Introducir productos y servicios innovadores, orientados a satisfacer
necesidades de los clientes seleccionados como objetivo.
• Producir servicios y productos de alta calidad, con un costo bajo y un plazo de
espera breve.
• Movilizar las habilidades y la motivación del personal.
Identificar la Ventaja Competitiva de una organización no es un asunto fácil muchas
veces se puede caer en generalizaciones superficiales que no logran ser Ventaja
Competitiva, como por ejemplo: «Satisfacer las necesidades de envases
desechables para el servicio de alimentos» o «Desarrollar, producir y comercializar
fibras artesanales para la industria textil». Ambas declaraciones no dan cuenta de la
Ventaja competitiva de las respectivas empresas, donde se detecta la excelencia
organizacional. Por esto, una buena fórmula para iniciar el proceso es partir desde la
siguiente pregunta: ¿En qué somos realmente buenos? y ¿a través de qué variables
podemos desarrollar esas habilidades especiales? Una vez que se han identificado
las variables Competitivas, la organización puede formular los objetivos específicos e
integrarlos a la declaración de la Misión. Así la organización estará en condiciones de
concentrar sus energías y recursos en una sola dirección.
Por ultimo hay que considerar que las ventajas competitivas no son eternas y,
paradójicamente cada ventaja alberga en sí misma el germen de su propia
destrucción.
Por ejemplo, si un producto es líder en rentabilidad, atraerá a competidores que
buscaran neutralizarlo, igualarlo o sobrepasarlo. Muy pocas ventajas podrán
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mantenerse indefinidamente. Es lógico esperar, a través del tiempo, que éstas vayan
siendo remplazadas por otras. En algunos casos, donde las maniobras competitivas
se dan más lentamente, la empresa logra mantener sus ventajas por un período de
tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinámicos, como lo serán cada vez más
en el futuro, el proceso de creación y erosión de las Ventajas Competitivas se
acelera.
b) Segmentación de Mercado Una dificultad para formular la Visión de la organización, la estrategia y los objetivos
es, en general, que los clientes no son homogéneos. Los clientes actuales y
potenciales tienen preferencias diferentes y valoran de forma distinta los atributos de
un producto o servicio.
Por esto, el análisis de la Ventaja Competitiva se debe realizar teniendo una clara
idea de los clientes y segmentos de mercado que serán objeto de atención. Así
también la declaración de la Misión, la estrategia y los objetivos podrán formularse en
función de los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
Se denomina segmentación de mercado al proceso de dividir el mercado en grupos
de consumidores que se parezcan más entre sí en relación a algún o algunos
criterios razonables. Un adecuado proceso de segmentación debe identificar
segmentos específicos de clientes y dar cuenta de sus preferencias en cuanto a
aspectos como el precio, calidad, prestigio, funcionalidad, imagen y servicio.
Los mercados se pueden segmentar de acuerdo con varias dimensiones Por
ejemplo:
- Segmentación Demográfica
El mercado se divide en grupos de acuerdo con variables tales como sexo, edad,
ingresos, educación, etnias religión y nacionalidad. Lo más común es segmentar un
mercado combinando dos o más variables demográficas
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- Segmentación Geográfica
Los mercados se dividen en diferentes unidades geográficas, como países, regiones,
departamentos municipios, ciudades, etc. Debe tenerse en cuenta que algunos
productos son sensibles a la cultura de una nación, pueblo o región.
- Segmentación Psicográfica
El mercado se divide en diferentes grupos basado en las diferentes características de
los compradores, tales como clase social, estilo de vida; tipos de personalidad
actitudes de la persona hacia sí misma, hacia su trabajo, la familia, creencia y
valores. La segmentación por actitudes se la conoce como segmentación conductual
y es considerada por algunos analistas como la mejor opción para iniciar la
segmentación de un mercado.
- Segmentación por Patrones de Utilización del Producto
Se refiere a la forma en que los compradores utilizan el producto y la forma en que
éste encaja en sus procesos de percepción de necesidades y deseos.
- Segmentación por Categoría de Clientes
Los mercados pueden dividirse de acuerdo al tamaño de las cuentas y éstas según
sean del sector gubernamental, privado o sin ánimo de lucro. En cada clasificación el
proceso de decisión de compra tiene características diferentes y está determinado
por distintas reglas, normas y sistemas de evaluación, y también por distintos niveles
de especialización en la compra.
c) Cadena de valor Al hacer un diagnóstico acerca de la Ventaja Competitiva de la organización también
se recomienda trabajar los conceptos de costo y calidad, integrados bajo el concepto
de Valor para el cliente, esto es, la suma de los beneficios percibidos por el cliente,
menos los costos percibidos por éste al adquirir y usar un producto o servicio. Al
enfocar todo esto en el valor total para el cliente se puede empezar a ver la Ventaja
Competitiva como un conjunto o Cadena de Valor.
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La Cadena de Valor es esencialmente una forma de análisis mediante la cual se
descompone la organización en sus partes constitutivas, buscando identificar las
fuentes de Ventaja Competitiva en aquellas actividades generadoras de valor, es
decir, identificar aquellas actividades estratégicas que pueden aportar Ventaja
competitiva potenciales. Cada organización o negocio tiene un conjunto único de
procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros.
La Cadena de Valor considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo
de actividades, ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Asimismo,
existen diferentes variables comprometidas en la creación de valor, dependiendo del
tipo de empresa u organización, como la fuerza de ventas, el diseño de productos, la
publicidad, el ensamblaje de piezas, tareas de mantenimiento, la contabilidad, los
costos, atención al cliente, capacitación del personal, etc.
Un ejemplo de Cadena de Valor en la perspectiva de los procesos internos, es
posible de adaptar a las características de cualquier empresa, es el modelo que se
presenta a continuación.
Figura 5. Cadena de valor en la perspectiva de los procesos internos
Fase 3 Fase 1 Fase 2 Proceso de servicio postventa
Proceso de innovación
Proceso operativo
a. Identificación del mercado
b. Creación del producto / oferta del servicio
Las necesidades han sido identificada
Las necesidades han sido satisfechas
a. Elaboración del producto /servicio
a. Servicio al cliente
b. Entrega del producto /servicio
Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1ª. Edición. España SV: Gestión 2000.
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Este modelo de Cadena de Valor abarca tres fases o procesos principales. En la
primera fase la organización investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los
clientes seleccionados. Luego crea los productos o servicios que darán satisfacción a
las necesidades detectadas. La segunda fase es la más importante, debido a que es
allí donde se producen y se entregan los productos y servicios a los clientes. La
tercera fase de la Cadena de Valor en la perspectiva de los procesos internos es
atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio.
De esta manera, para identificar la Ventaja Competitiva en un Cuadro de Mando
Integral bien formulado es necesario conocer a los clientes o segmentos de mercado
seleccionados como objetivo y las variables competitivas para cada dimensión o
perspectiva. El conjunto de estos componentes, al ser especificados, activados y
desarrollados a lo largo de la Cadena de Valor, colocará a la organización en una
mejor posición de competitividad.
1.3.3 Indicadores de Gestión
Generalidades Es importante conocer los conceptos de efectividad, productividad, eficacia y
eficiencia que se manejan dentro de una empresa, ya que permitirán darle sentido a
la terminología que se utiliza cuando se estudia sobre la naturaleza de los
indicadores de gestión; además de algunos paradigmas que se tienen acerca de la
mediciones en general y principalmente dentro de una empresa.
Es necesario introducir el concepto de Sistema Empresa, el cual desde el punto de
vista productivo, está compuesto de elementos o funciones cuya interacción logra el
objetivo de producir. Estos elementos son los siguientes:
• El cliente: Ha sido incluido desde hace relativamente poco tiempo como
componente fundamental del sistema empresa, aunque en realidad se encuentra
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físicamente fuera de ella. Más bien su presencia dentro del sistema, como elemento
constitutivo del mismo, se da a través de sus necesidades y expectativas, las cuales
definen las características de los productos (bienes o servicios) que la organización
producirá para él.
• El producto: Con base en la transformación de las necesidades del cliente,
traducidas a especificaciones, se configuran las características particulares del
producto.
• El proceso: Entendido fundamentalmente como la secuencia de etapas que
transforman los insumos o materias primas en el producto terminado y teniendo en
cuenta que se incluyen los llamados procesos de apoyo administrativos. Hoy día, las
estrategias administrativas de punta ponen énfasis en los procesos como punta de
lanza para el mejoramiento de la efectividad de la organización.
Los recursos: Es fundamental hoy en día garantizar la calidad de lo que se produce
desde la fuente, esto es, proveer a la organización de los insumos en la calidad, la
cantidad, el momento y la forma óptima para su transformación, incluyendo
adicionalmente, como dimensión fundamental, el precio. Mirando un poco más atrás,
encontramos los proveedores de recursos, los cuales merecen un tratamiento
radicalmente diferente del que hasta hace algún tiempo tipificaba las relaciones de
éstos con la empresa. Lo anterior se aplica muy bien para los insumos, pero en el
elemento recurso se incluyen no solamente los materiales, sino también los equipos,
el dinero, las instalaciones y, el más importante de todos, las personas.
28
Gráficamente se puede visualizar así:
Figura 6. Retroalimentación
Recursos Proceso Producto Cliente
Fuente: Beltrán Jaramillo, M., Indicadores de Gestión, 1999.
Los mencionados elementos interactúan y son interdependientes, cumplen funciones
diferentes y particulares, pero su conjunción lleva a la organización al logro de sus
objetivos como sistema que es.
La relación e interacción esta regulada por sistemas de retroalimentación que
proveen el monitoreo constante acerca de los signos vitales de la gestión del
sistema. Estos signos vitales o factores claves para el éxito, tal como se proponen,
son la efectividad, la eficacia, la eficiencia y la productividad. En la figura 7 se
muestra los elementos que al interactuar tipifican y a la larga determinan el valor que
tendrá cada uno de los factores vitales mencionados.
En la figura 7, aparece la efectividad en la parte inferior, se ve claramente que es el
resultado del logro de la eficacia y de la eficiencia, y consiste en alcanzar los
resultados programados a través del uso óptimo de los recursos; ésta a su vez posee
una relación biunívoca con la productividad; mas arriba a la derecha aparece la
eficacia situada entre el cliente y el producto, lo cual obedece a su definición general
como la relación entre el producto y el grado de satisfacción del cliente y finalmente,
la eficiencia se sitúa entre los recursos y el proceso, ya que consideramos la
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eficiencia como la relación entre los recursos y su grado de aprovechamiento de los
procesos.
Figura 7. Resultado del logro de la eficacia y de la eficiencia
Recursos Proceso Producto Cliente
Eficiencia Eficacia Productividad
Efectividad
Fuente: Beltrán Jaramillo, M.; Indicadores de Gestión, 1999
Lo primero que hay que corregir o mejorar es la eficacia; y simultáneamente, revisar
la eficiencia, procediendo a trabajar sobre la base de que el producto satisface
plenamente al cliente, y en consecuencia, lo que requerimos ahora es mejorar los
procesos para hacerlos más eficientes y productivos.
No podemos olvidar que al considerar la empresa como un sistema sugiere que ésta
se encuentra inmersa en un ambiente, donde encontramos elementos que si bien no
forman parte de la empresa, pueden llegar a afectar su desempeño y su desarrollo.
Igualmente debemos identificar cuáles elementos se relacionan directa o
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indirectamente con la organización, establecer mecanismos para monitorear su
comportamiento y así poder anticiparnos o reducir el impacto que produciría
cualquier cambio. Se debe hacer énfasis en el hecho de que las características
actuales del ambiente son en extremo dinámicas, lo cual representa un verdadero
reto para las empresas en el sentido de estructurarse de manera tal que puedan
responder con efectividad a las exigencias de un mercado rápidamente cambiante y
a la vez aprender y desarrollarse.
Finalmente, es interesante mencionar algunos paradigmas acerca de la medición:
• La medición precede al castigo
• No hay tiempo para medir
• Medir es difícil
• Hay cosas imposibles de medir
• Es más costoso medir que hacer
Acerca del primer paradigma, La medición precede al castigo, infortunadamente y
dado el manejo equívoco que se les da a las mediciones en la mayoría de las
organizaciones, las personas piensan que cada vez que "miden" los procesos en los
cuales participan, con toda seguridad rodarán cabezas. Muchos líderes utilizan las
mediciones como mecanismos de presión y como justificación para sancionar al
personal, lo cual crea un rechazo inmediato y, por qué no, justificado de las personas
frente a la medición. Lo anterior es una de las causas principales por las cuales la
gente "manipula" y acomoda la información.
Es necesario cambiar este paradigma, comenzando por los líderes y siguiendo por
sus colaboradores. Cuando se llega al punto de castigar a alguien, la mayoría de las
veces es porque no sé supo interpretar a tiempo la información o porque no se toma
en cuenta, y cuando se actúa es ya para buscar chivos expiatorios.
Por el contrario, la medición debe generar rangos de autonomía de decisión y acción
razonables para los empleados, y debe ser liberadora de tiempo para los líderes.
Cuando se tiene correctamente establecido un conjunto de patrones que definen el
31
rango de autonomía de la gestión de las personas y de las organizaciones, estamos
contribuyendo al desarrollo de las personas y de la organización misma.
El siguiente paradigma: No hay tiempo para medir, trae a la mente el comentario del
funcionario de una empresa que se quejaba diciendo: "Tras de que tengo tanto
trabajo me ponen a hacer cuadritos". Y claro, tenía razón en la medida en que
concebía el control como algo ajeno al trabajo mismo, al quehacer normal; no se
percataba de que él mismo llevaba a cabo los controles, aunque de manera
desorganizada y muy pocas veces efectiva.
Mientras no tomemos conciencia de que el control, y por tanto la medición, son
componentes naturales e indispensables para el desarrollo exitoso de la gestión, a
todo nivel, la medición no cobrará su adecuada y definitiva dimensión de la efectiva
herramienta de apoyo que en realidad es.
Sobre el paradigma: Medir es difícil, hay que reconocer que medir es tan difícil como
nosotros queramos que sea. Imagine usted, que para saber a qué velocidad se
desplaza el carro tuviésemos que hacer uso del cálculo diferencial e integral, cuando
en realidad basta con ver la posición que señala una aguja en una escala con
números.
Si bien es cierto que para ciertos procesos se justifica y es necesario hacer uso de
mediciones especiales y apoyarse en algunos conceptos estadísticos complejos,
para la gran mayoría de los casos basta con emplear matemáticas sencillas, reglas
de tres, relaciones, sumas o restas y elementos estadísticos elementales. Es más,
podemos emplear gráficos.
Otro paradigma que hay que revisar es: Hay cosas imposibles de medir. En este
caso hay que reconocer que en algunos casos la medición de algunos factores,
procesos, variables o situaciones es sumamente compleja. Para lo anterior sugiero
tener en cuenta que es la excepción y no la regla. Y, generalmente, lo que no es
32
posible medir directamente se puede medir o dimensionar por sus efectos o por la
incidencia que causa en otros factores.
Con respecto al paradigma: Es más costoso medir que hacer, tiene mucha relación
con el hecho de considerar la medición como algo ajeno, externo y adicional al
trabajo y con el hecho de querer "medirlo todo" y de diseñar mediciones complicadas.
Se debe tener en cuenta que solamente se debe medir la variable más
representativa o la que mejor tipifique el o los aspectos vitales del fenómeno,
situación o proceso que estemos controlando.
Definición de Indicadores de Gestión
Esencialmente, medir es comparar una magnitud con un patrón preestablecido.
Aunque existe la tendencia a "medirlo todo" con el fin de eliminar la incertidumbre ó
por lo menos de reducirla a su mínima expresión, la clave consiste en elegir las
variables críticas para el éxito del proceso, y para ello es necesario seleccionar la
más conveniente para medir y asegurar que ésta resuma lo mejor posible la actividad
que se lleva a cabo en cada área funcional; la mejor forma de hacerlo es por medio
de un Indicador, que no es más que una magnitud utilizada para medir o comparar
los resultados efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o
actividad.
Además es necesario conocer el término Gestión; que consiste en el conjunto de
decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos.
Se puede considerar la Gestión en la organización en tres niveles diferentes:
Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección, y tiene como característica
fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones es generalmente,
corporativa y de largo plazo. Tiene que ver con la definición macro del negocio.
Incluye la relación de la empresa con el entorno.
33
Gestión táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de las
decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del
negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas.
Enmarca las funciones de organización y coordinación.
Gestión operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las
decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y
los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y control.
Finalmente y con base en la información anterior es posible definir lo que realmente
nos interesa y que se conoce con el nombre de Indicador de Gestión que es la
relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la
situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
seleccionado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas,
generador de información para una mejor toma de decisiones. Estos indicadores
pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, etc.
Son factores para establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y
metas de un determinado proceso. Igualmente estos son parte de los sistemas de
información fundamentales para la gerencia de las organizaciones:
"Sistema de Información gerencial*: Proporciona información de apoyo en la toma de
decisiones, donde los requisitos de información pueden identificarse de antemano.
Las decisiones respaldadas por este sistema frecuentemente se repiten".
"Sistema de apoyo para la decisión*: Ayuda a los gerentes en la toma de decisiones
únicas y no reiteradas que relativamente no están estructuradas. Parte del proceso
de la decisión consiste en determinar los factores y considerar cuál es la información
necesaria".
34
Según James A. Senn en su libro Sistemas de información para la administración,
Los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan valor, no
son solo datos. Siendo información, los indicadores de gestión deben tener los
atributos de la información, tanto en forma individual como cuando se presentan
agrupados, por lo que es importante hacer mención de éstos.
Algunos autores proponen los siguientes atributos para la información:
Exactitud: La información debe representar la situación o el estado como realmente
es.
Forma: Existen diversas formas de presentación de la información, que puede ser
cuantitativa o cualitativa, numérica o gráfica, impresa o visualizada, resumida y
detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la situación, necesidades y
habilidades de quien la recibe y procesa.
Frecuencia: Es la medida de cuán a menudo se requiere, se recaba, se produce o se
analiza.
Extensión: Se refiere al alcance en términos de cobertura del área de interés.
Además tiene que ver con la brevedad requerida, según el tópico de que se trate. La
calidad de la información no es directamente proporcional con su extensión.
Origen: Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la
fuente que la genera sea correcta.
Temporalidad: La información puede "hablarnos" del pasado, de los sucesos actuales
o de las actividades o sucesos futuros.
Relevancia: La información es relevante si es necesaria para una situación particular.
35
Integridad: Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de
lo que necesita saber acerca de una situación determinada.
Oportunidad: Para ser considerada oportuna, una información debe estar disponible
y actualizada cuando se le necesita.
Porqué se requiere la información:
Vale la pena tener en cuenta que hoy en día son muchos los factores que afectan el
desempeño de la organización, de las áreas que componen la organización y de las
personas que conforman las áreas. El comportamiento de estos factores es
probabilística y no determinística, y la manera más efectiva, si no la única, de reducir
la incertidumbre a niveles razonables es a través de tener información administrable.
Algunas de las causas de la necesidad actual de información se pueden resumir en
lo siguiente:
• La cantidad de fuentes de la información
• La creciente complejidad de la administración
• El ritmo rápido del cambio
• La interdependencia de las unidades que conforman la organización
• El reconocimiento de la información como recurso
• La evolución y disponibilidad de la tecnología informática y de las
telecomunicaciones
• La necesidad de desarrollo de las organizaciones y de las personas
Es importante controlar los indicadores para mantener el comportamiento de los
factores vitales dentro de un rango previamente determinado, durante cierto periodo.
Tanto los factores vitales como sus respectivos valores, incluyendo los rangos de
variación tolerable, son establecidos de manera encadenada desde el nivel
estratégico hasta el nivel operativo, asociados directamente a los objetivos fijados en
la fase de planeación. De esta manera, los objetivos estratégicos, generalmente de
36
largo plazo y cobertura total en la organización, generan objetivos tácticos, de
mediano plazo y cobertura parcial de la organización, y éstos últimos se traducen en
objetivos operativos, de corto plazo y cobertura limitada de la organización.
Para lograr una gestión eficaz y eficiente es conveniente diseñar un sistema de
control de gestión que soporte la administración y que permita evaluar el desempeño
de la empresa. Dicho sistema tiene como objetivo facilitar a los administradores con
responsabilidades de planeación y control de cada grupo operativo, información
permanente e integral sobre su desempeño, que les permita a éstos autoevaluar su
gestión y tomar los correctivos del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y
efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de los
indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos.
Sólo de esta forma se garantiza que la información que genera el sistema de control
de gestión tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar
los niveles de aprendizaje en la organización.
Por otra parte, se entiende que el control de gestión es sobre una empresa en
funcionamiento y se basa en la continua conversión de información clave en acción
proactiva, a través de la toma efectiva de decisiones. Por lo anterior, es vital contar
con información administrable, que permita su análisis ágil; este tipo particular de
información está contenido y representado en los indicadores de gestión.
Algo fundamental que hay que tener en cuenta es que los indicadores de gestión
“Son un MEDIO y no un FIN”.
Con esto se quiere traer a colación que en muchas organizaciones, los indicadores
se convierten en la meta que hay que alcanzar y todo el mundo se aliena tratando de
lograr, a toda costa, el valor del indicador. Con esto, el indicador pierde su naturaleza
37
esencial de ser guía y apoyo para el control, y se convierte en un factor negativo de
consecuencias nefastas tanto para las personas como para la organización.
Patrones para la especificación de indicadores
a) Por su composición Un indicador correctamente compuesto tiene las siguientes características:
- Nombre
La identificación y diferenciación de un indicador es vital, y su nombre, además de
concreto, debe definir claramente su objetivo y utilidad. Por ejemplo, total clientes
que compraron corresponde a la cantidad total de clientes que realmente efectuaron
la compra del producto ofrecido, durante el mes determinado.
- Forma de cálculo
Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy claro
la formula matemática para el cálculo de su valor, lo cual implica la identificación
exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
- Unidades
La manera como se expresa el valor de determinado indicador está dado por las
unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
- Glosario
Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de
especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. Por lo
general las organizaciones cuentan con un documento, llámese manual o cartilla de
indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos importantes de los
indicadores que maneja la organización.
A manera de ejemplo, veamos el caso de un indicador típico para un vendedor,
suponiendo que distribuye únicamente un artículo:
38
- Nombre: Eficacia mensual en ventas
- Fórmula:
Total clientes que compraron
Eficacia mensual en ventas = ---------------------------------------- X 100
Total clientes visitados
- Unidad: Porcentaje (%)
- Glosario
Indicador de eficacia mensual en ventas: Mide porcentualmente la eficacia del
vendedor, relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total de
clientes que visitó durante un mes determinado.
Total clientes que compraron: corresponde a la cantidad total de clientes que
realmente efectuaron la compra del producto ofrecido, durante el mes determinado.
Total clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados por el vendedor en
el mes objeto de análisis. En caso de que visite más de una vez a un cliente, se
considerará como una visita realizada a un nuevo cliente. Por tanto, el total de
clientes visitados equivale al total de visitas realizadas.
Supongamos entonces que un vendedor, en el mes de febrero de 1997, logró que 35
clientes compraran el artículo en cuestión, y para ello realizó 85 visitas. El valor de
nuestro indicador sería el siguiente:
Eficacia mensual en ventas = 35 X 100 = 41.18%
85
39
Lo cual significa que este vendedor realiza cien visitas para lograr vender 41.18
artículos o debe visitar en promedio 2.43 veces (100 / 41.18) a cada cliente para
convencerlo de efectuar la compra. Tal como se ha dicho, es necesario comparar el
valor resultante del indicador con diversos patrones de referencia para que éste
cobre sentido. Algunos patrones pueden ser los siguientes:
• Las metas establecidas
• El comportamiento histórico del indicador (para establecer tendencias)
• La relación que existe entre la capacidad real que tiene el vendedor con los
recursos de que dispone y la manera como los aprovecha.
• El mejor valor logrado para dicho indicador, bien sea en la organización o
fuera de la misma.
• El valor del mismo indicador con respecto al sector al que pertenezca la
organización.
b) Por su naturaleza En cuanto a su naturaleza se refiere, los indicadores se clasifican según los factores
clave de éxito. Definitivamente los indicadores de gestión deben reflejar el
comportamiento de los signos vitales o factores clave (algunos autores los llaman
factores críticos). Así, encontraremos indicadores de efectividad, de eficacia
(resultados, calidad, satisfacción del cliente, de impacto), de eficiencia (actividad, uso
de capacidad, cumplimiento de programación, etc.), de productividad. La figura
muestra la interrelación de los factores clave mencionados:
40
Figura 8. Mapa de factores clave de éxito de la gestión.
CALIDAD
Contar con un conjunto de indicadores que abarquen los factores clave descritos es
garantizar la integridad de la función de apoyo para la toma de decisiones.
Lamentablemente, a causa de políticas de organización erróneamente establecidas y
a los estilos gerenciales imperantes en algunas organizaciones, se ejerce control,
generalmente, centrándose en los resultados, en la eficacia, y se deja de lado las
restantes dimensiones de la gestión integral. A modo de ejemplo, supongamos el
caso de un piloto de avión comercial que únicamente se guíe para un vuelo
determinado por la variable altura; muy seguramente el vuelo no finalizará
satisfactoriamente, ya que por tener su atención puesta únicamente en este aspecto,
la altura, con toda certeza perderá el rumbo, agotará el combustible, etc.
c) Por su vigencia Según su vigencia, los indicadores se clasifican en temporales y permanentes.
Temporales: Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se
asocian al logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto, al lograrse el objetivo o
EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
EFICACIA SATISFACCION DEL CLIENTE
RESULTADO
TIEMPOS DE PROCESO
COSTOS OPERATIVOS EFICIENCIA
DESPERDICIOS
Fuente: Beltrán Jaramillo, M., Indicadores de Gestión, 1999.
41
cuando éste pierde interés para la organización, los indicadores asociados deberán
desaparecer.
Permanentes: Son indicadores que se asocian a variables o factores que están
presentes siempre en la organización y se asocian por lo regular a procesos.
Es corriente encontrar organizaciones en las cuales se han establecido indicadores
asociados a proyectos que ya han culminado y a objetivos que ya se alcanzaron o
desecharon por cualquier razón, de modo que tanto el indicador por sí mismo como
los valores asociados a él deben ser objeto de constante revisión y comparación con
las características cambiantes del entorno y de la organización.
d) Por nivel de generación Se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo, donde se
recoge la información y se consolida el indicador.
e) Por nivel de utilización Se refiere al nivel de la organización, estratégico, táctico u operativo, donde se utiliza
el indicador como insumo para la toma de decisiones.
f) Valor agregado Es normal encontrar en las organizaciones un número exagerado de indicadores, la
mayoría de los cuales no «soportan» un análisis de valor agregado, en el sentido de
la utilidad que para las personas tiene la información que se relaciona con ellos.
Quizá la mejor manera de identificar si un indicador genera o no valor agregado está
en relación directa con la calidad y oportunidad de las decisiones que se pueden
tomar a partir de la información que éste brinda. Es claro que si un indicador no es
útil para tomar decisiones no debe mantenerse.
42
1.4 BASES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
1.4.1 Definición del Cuadro de Mando Integral Frente a la nueva realidad de entornos complejos y competitivos y la necesidad de
las empresas de articular indicadores financieros de actuación pasada con
indicadores de gestión orientados a medir la construcción de capacidades
competitivas de largo alcance, los profesores Kaplan y Norton desarrollaron el),
“balance scorecard”, el cual al español se traduce con nombres diferentes: Tablero
de comando Tablero de Mando, Sistema balanceado de Medidas y Cuadro de
Mando Integral, que es un instrumento de gestión y evaluación que permite traducir
la Visión de la organización, expresada a través de su Estrategia Global definida
mediante Objetivos Centrales para su difusión a todos los niveles. Ampliada además,
a un conjunto de Objetivos Estratégicos e Indicadores de gestión estratégica en
cuatro perspectivas o dimensiones equilibradas: la financiera, los clientes, los
procesos internos y el aprendizaje organizacional.
Así, este Instrumento de gestión estratégica proporciona a los directivos la batería de
instrumentos que necesitan acerca del entorno y la organización, para verificar y
controlar el recorrido de la organización y guiarla hacia el éxito competitivo futuro.
Asimismo, es una herramienta útil para que las empresas puedan complementar los
indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros, que
induzcan a la actuación futura y estratégica desde la perspectiva de los clientes, los
procesos internos y el aprendizaje organizacional.
EL Cuadro de Mando Integral pone énfasis en la consecución de los objetivos
financieros, e incorpora otros de tipo estratégico e inductores de actuación.
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas
de los inductores de la actuación futura. Los indicadores financieros cuentan la
historia de hechos y acontecimientos pasados y sus intereses son a corto plazo. Los
43
indicadores de la actuación futura o inductores de valor permiten guiar y evaluar a
las empresas para crear un valor futuro, a través de inversiones en clientes,
proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación. Estos Indicadores
representan un equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes y
los indicadores internos de los procesos críticos de negociación, innovación,
formación y crecimiento.
El CMI es parte del sistema de información para empleados a todo nivel de la
organización, los empleados de primera línea han de comprender las consecuencias
financieras de sus decisiones y acciones.
El CMI es más que un conjunto de indicadores: se deriva de un proceso vertical
impulsado por el objetivo y la estrategia de la unidad de negocio.
1.4.2 Perspectivas principales del Cuadro de Mando Integral
Perspectiva Financiera Su objetivo es responder a las expectativas de los accionistas o del dueño de la
empresa En consecuencia, sus objetivos se centran especialmente en la creación de
valor para dueños o accionistas con altos índices de rendimiento y garantía de
desarrollo sustentable del negocio.
Perspectiva Clientes Esta perspectiva busca responder a las expectativas del Mercado y Clientes de la
empresa. Del logro de los objetivos de esta dimensión dependerá, en gran medida, la
generación de ingresos y por ende la generación de valor enunciado por la
organización en la Perspectiva Financiera.
Perspectiva Procesos Internos En esta tercera perspectiva se identifican las actividades y procesos internos claves
de la organización o empresa de cuyo éxito depende la satisfacción de las
44
expectativas de los clientes y dueños o accionistas de la empresa Es por esta razón
que, usualmente, los objetivos de esta perspectiva se formulan luego que se han
definido los futuros objetivos financieros y los del cliente.
Perspectiva Aprendizaje y Desarrollo La cuarta perspectiva considera que las bases del éxito actual y futuro de la
organización están en las capacidades intelectuales del personal, el uso de
tecnologías y el acceso a fuentes de información. Estos elementos sustentan el
desempeño actual y futuro de la empresa u organización y son los constituyentes
fundamentales de una Organización de Aprendizaje, con capacidades propias para
permanecer en el negocio adaptándose a nuevas realidades cambiar y mejorar:
Las capacidades de desarrollo organizacional están fundamentadas en las
competencias medulares que posee la empresa acerca del negocio, como son las
habilidades y conocimientos que posee el personal, el uso de tecnología para
impulsar de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la
oportuna toma de decisiones y la presencia de un clima cultural que permita afianzar
las acciones transformadoras del negocio.
1.4.3. Beneficios del Cuadro de Mando Integral Las cuatro dimensiones forman la base de un modelo causa-efecto, que permiten
monitorear y evaluar el desempeño de la organización o negocio, (ver figura 9).,
Figura 9. Modelo Causa - Efecto en el CMI
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional
Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1ª. Edición. España SV: Gestión 2000.
45
En la perspectiva de aprendizaje la organización puede especificar los elementos
críticos de una estrategia de crecimiento sostenido, por ejemplo, las inversiones en
formación del personal. En la perspectiva del desarrollo interno la organización
puede establecer las innovaciones en productos, servicios y procesos que podrían
seducir a los clientes a comprar más. En la perspectiva del cliente la organización
puede identificar los segmentos y propuestas de valor mediante los cuales se van a
incrementar las ventas.
Como se puede apreciar cada perspectiva esta encadenada a una relación causa -
efecto gestionado desde abajo hacia arriba. Es decir, el logro de los objetivos
estratégicos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento organizacional
determinara los objetivos de lo perspectiva superior; los procesos internos, y así
sucesivamente hacia arriba. Cabe destacar que el modelo de la relación causa -
efecto entre las estrategias, objetivos e indicadores, que serán definidos
posteriormente para cada una de las cuatro perspectivas, tiene carácter hipotético es
decir, su validez deberá ser demostrada en la práctica.
El Cuadro de Mando Integral es la representación gráfica, dentro de una estructura
coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre si y cuyo alcance es medido a través de indicadores de
desempeño, financieros y no financieros, sujetos al logro de unos compromisos
(metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos en
cada uno de los cuatro niveles o perspectivas.
El Cuadro de Mando Integral es un sistema de indicadores de gestión estratégica
que permite a los directivos de empresas inducir aquellas acciones y procesos que
llevarán al éxito a sus organizaciones.
Los principales beneficios que una empresa podría esperar al implantar un Cuadro
de Mando Integral son:
• Traducir la visión y estrategias de la organización en acciones concretas.
46
• Construir, aclarar o transformar la visión y la estrategia de la organización
• Enfocar la organización hacia lo que debe ser hecho para crear valor futuro.
• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
• Integrar bajo un mismo techo una variedad de acciones, que de otra manera
• Aumentar la comunicación entre distintos entes funcionales de la organización
• Articular objetivos e indicadores estratégicos.
• Aumentar la retroalimentación y formación estratégica del personal.
• Promover e inducir el cambio organizacional.
• Incrementar los resultados financieros de la organización.
1.5 VISIÓN ORGANIZACIONAL
El problema central de la gestión de las empresas actualmente es permanecer en el
negocio y mantener o aumentar la competitividad que actualmente se posee.
La Visión es una declaración duradera (más no necesariamente estática) acerca del
Norte o dirección de la empresa u organización. En esta declaración la organización
da respuesta a dos preguntas básicas: ¿Dónde estamos hoy? ¿Adónde queremos ir?
En términos generales, la declaración de la Visión establece el rumbo futuro de la
organización, es decir, señala hacia y hasta donde se quiere llegar. Mediante un
enunciado claro de la Visión la organización puede explicar los valores y las
prioridades que tiene. Asimismo, al redactarla, la organización se ve obligada a
analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el
posible atractivo de los mercados y sus actividades futuras.
La Visión en el Cuadro de Mando integral
En el marco del Cuadro de Mando Integral, la declaración de la Visión es la
plataforma que sustenta la estrategia de Ia organización, traducida luego a una serie
de objetivos estratégicos e indicadores relacionados entre sí, en un modelo de causa
47
- efecto. En este caso, la declaración de la Visión es más que el Norte o camino a
seguir. Es, además el piso o base de comparación de los resultados que se
obtendrán en el futuro, mediante la implementación del Cuadro de Mando Integral lo
cual permitirá la retroalimentación en un doble sentido, ya sea ajustando el modelo
de causa - efecto, o bien adaptando o combinado la declaración de la Visión.
La Visión es una perspectiva de largo plazo que guía a la organización hacia el éxito
futuro. De los resultados obtenidos en la práctica será posible saber cuál de las
cuatro perspectivas equilibradas (la financiera, los clientes, los procesos internos y el
aprendizaje y desarrollo organizacional) está afectando o desviando el recorrido
hacia el Norte deseado.
La declaración de la Visión es el punto de partida en la elaboración de un Cuadro de
Mundo Integral. Sin embargo, cabe preguntarse ¿Cómo redactar una declaración de
la Visión que sirva de plataforma a un sistema de indicadores de gestión estratégica?
¿Cómo asegurarnos de transmitir la Visión y lograr que ella sea compartida por todos
los Integrantes de lo organización? La respuesta a éstas y a otras interrogantes no
está dada por un conjunto de técnicas o un método, sino por una nueva forma de
pensar y actuar, es decir, mediante la adopción del pensamiento estratégico como
una herramienta de gestión.
Recomendaciones para Formular la visión
La actitud analítica es un requisito indispensable para pensar estratégicamente. Sin
embargo, cuando el pensador estratégico se enfrenta a la tarea de analizar una
situación o evento, que a simple vista pareciera constituir un todo armonioso o que
pareciera estar perfectamente agrupado, lo primero que debe hacer es descomponer
ese todo en partes constitutivas. En el marco del Cuadro de Mando Integral, el
análisis se realiza desde cuatro perspectivas: la financiera, los clientes, los procesos
internos y, finalmente, el aprendizaje y desarrollo organizacional.
48
El pensador estratégico debe intentar descubrir el significado de cada una de esas
partes o perspectivas para entrar a reagruparlas de manera calculada a fin de lograr
una representación coherente de la Visión de la empresa.
El ímpetu inicial para formular una declaración de la Visión surge de la necesidad de
clarificar y conseguir consenso acerca de ella y comunicarla a la organización. Sin
embargo, a veces, Visión es formulada de manera muy general, ambigua o
abstracta, lo cual dificulta el establecimiento de estrategias, la identificación de
objetivos y metas específicas, la motivación y el trabajo en equipo. En función de
evitar éstas y otras dificultades, derivadas de una inadecuada declaración de la
Visión, se recomienda tener en cuenta lo siguiente:
Redactar la Visión en una sola frase.
Cuidar que esté vinculada a las actividades de la organización.
Evitar que sea demasiado ambiciosa.
Explicar el valor o idea principal a la cual se adhiere la organización.
1.6 MISIÓN ORGANIZACIONAL
Uno de los aspectos mas importantes y a menudo uno de los más difíciles para las
organizaciones consiste en desarrollar una declaración de la Misión, es decir, realizar
un proceso de análisis que permita formular, en un enunciado breve y claro, las
razones que justifican la existencia de la empresa u organización.
El propósito fundamental de una declaración clara de la Misión consiste en
proporcionar el contexto para formular la estrategia del negocio. Es decir, permitir
que los miembros de la organización tengan claro el enfoque y hacerles comprender
que existe relación entre lo que hacen cotidianamente y un propósito mayor.
Al formular la declaración de la Misión, entendida como una combinación de la
historia de la empresa, las preferencias de los directivos, el entorno del mercado sus
49
recursos y sus ventajas competitivas ésta debe responder a cuatro preguntas
fundamentales:
• ¿Qué función desempeña la empresa u organización?
• ¿Para quién desempeña esta función?
• ¿Cómo se está cumpliendo dicha función?
• ¿Por qué existe la empresa u organización?
¿Qué?
Esta pregunta permite definir las necesidades que la organización trata de satisfacer.
Al reflexionar sobre que necesidades se trata de atender, la organización debe evitar
la “miopía organizacional” es decir, no emplear los lentes cortos responsables que
una organización vea sólo el producto o servicio proporcionado, en vez de examinar
las necesidades que pretende satisfacer.
¿A quién?
Esta pregunta permite identificar a quien está dirigida la organización, es decir, a que
mercado o segmento de mercado intento servir lo empresa con sus productos o
servicios. Un medio que permite identificar el objeto real y potencial de una
organización, en función de redactar la declaración de la Misión organizacional, es la
Segmentación de Clientes y Mercado.
La actividad de segmentación se hace necesaria porque ninguna organización es lo
suficientemente grande como para satisfacer a todos los posibles clientes. Además,
no todos los individuos tienen las mismas necesidades.
¿Cómo?
La tercera pregunta esta orientada a que la organización determine la forma de cómo
lograr sus declaraciones. Al responder al «cómo» la organización define la o las
estrategias mediante las cuales se cumplirá la Misión, en consecuencia, es una
pregunta que se debe abordar como parte integral de la formulación de la Misión.
50
Para definir la Misión y elaborar las estrategias para alcanzarla, es una técnica que
resulta muy útil al equipo de analistas es realizar un análisis FODA.
¿Por qué?
Esta pregunta lleva a definir el sentido de las actividades organizacionales, el por qué
la organización hace lo que hace. Por lo tanto, es una pregunta existencial, cuya
respuesta debe ser el núcleo que amalgame las tres anteriores preguntas y que debe
incluirse en la declaración de la Misión organizacional.
Figura 10. Preguntas fundamentales para elaborar la Misión.
¿Qué?Necesidad que satisface
¿Por qué?(Declaración de la Misión)
¿A quién?(Estrategia)
¿Cómo? (Estrategia)
Fuente: KAPLAN, ROBERT; NORTON, DAVID. Cuadro de Mando Integral. 1ª. Edición. España SV: Gestión 2000.
Ventajas de Definir la Misión
En el Cuadro de Mando Integral la declaración de Misión de la organización se deriva
de las misiones específicas definidas para cada una de las cuatro perspectivas: el
financiero, los clientes, los procesos internos y el _ aprendizaje organizacional. Estas
declaraciones específicas, que siempre deben basarse en la declaración de la Visión
organizacional, son muy útiles pues permiten que los miembros de la organización,
51
ubicados en distintas unidades, se sientan involucrados y estimulados. La
declaración de la Misión de la organización además permite lograr:
• Unanimidad en el propósito.
• Coherencia en la utilización de recursos.
• Buen clima organizacional.
• Visión a largo plazo.
• Orientación a las necesidades de los usuarios-clientes.
• Motivación del personal.
1.7 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Los factores críticos de éxito corporativos se extraen de la visión corporativa.
Un Factor Crítico de Éxito corporativo FCE es aquel aspecto en el que la empresa ha
de destacar para poder sobrevivir, o un elemento que es de capital importancia para
el éxito de la empresa. Son temas estratégicos sólo presentes en esa empresa, y por
lo general nos muestran la estrategia corporativa y determinan las ventajas
competitivas. Son factores relacionados con aquello por lo que destaca la empresa y
que permiten que la misma esté en el mercado, y además la guían y son
determinantes para que la empresa tenga éxito o sea un fracaso. Deben elaborarse a
través de una sesión de brainstorming1 entre empleados y directivos, y después
ordenarlos por su importancia. No se cuantifican, aunque más adelante sí que se
hará mediante las medidas de actuación y las metas. Las preguntas que habría que
hacerse para formular los FCE corporativos serían, por ejemplo, en qué se basa
nuestra ventaja competitiva, con qué generamos beneficios, qué habilidades y
capacidades nos identifican, cómo nos ven los accionistas minoritarios, cómo nos
ven nuestros clientes, cómo se pueden controlar nuestros procesos de negocio pri-
marios para darles valor, cómo podemos seguir teniendo éxito en el futuro. 1 Brainstorming: Lluvia de Ideas. Ver Glosario.
52
Todas estas preguntas están relacionadas con las cuatro perspectivas del cuadro.
Algunos ejemplos de FCE corporativos serían: tener buena salud contable, un
personal bien motivado, un ambiente de trabajo motivador, trabajadores
especializados, equipos de trabajo, orientación al cliente, buen servicio de atención al
cliente, ser líderes en algunos mercados, imagen, productos de gran calidad, rápida
introducción de nuevos productos en el mercado, ser una empresa gestora eficaz,
surtido de productos completo y tener conciencia ecológica.
1.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
En el marco del proceso de elaboración de un Cuadro de Mando Integral, la
organización que ya cuenta con las declaraciones de Visión y Misión, ha identificado
las fuentes de Ventaja competitiva y ha logrado definir claramente la Estrategia
Global del negocio, puede abocarse a la importante tarea de formular los Objetivos
Estratégicos de acción para cada perspectiva: la financiera, los clientes, los procesos
internos y el aprendizaje y desarrollo organizacional. Esta fase, que permite
identificar cómo se alcanzarán los Objetivos Centrales actuando en las distintas
dimensiones que componen un Cuadro de Mando integral constituye la última
oportunidad para que el pensador estratégico o equipo de planeación amplíe o
reestructure las declaraciones de largo plazo o la Estrategia Global del negocio.
El objetivo de esta fase en la elaboración de un Mando Integral consiste en obtener
un mapa del futuro que permita a los integrantes de la organización dirigirse al
destino, manejando con flexibilidad los tropiezos y las desviaciones que la práctica
les imponga. En consecuencia, es importante destinar espacios y tiempos suficientes
que permitan elaborar un buen mapa que logre traducir la Visión y Estrategia Global
de la organización a Objetivos Estratégicos en cada perspectiva. Y que puedan
comunicarse a toda la organización, asegurando que el camino elegido por las
53
distintas unidades será lo suficientemente preciso, evitando los posibles desvíos que
provengan de la realidad y Ia práctica.
Un buen mapa sólo se logra mediante un excelente análisis de situación y el
planteamiento de Objetivos Estratégicos que respondan a dicho análisis, a las
declaraciones de futuro y a la Estrategia Global de la organización. Los Objetivos
Estratégicos deberán ser lo suficientemente claros a fin de poder comunicarlos a
toda la organización y movilizar así los recursos humanos y materiales en función de
dichos propósitos.
Objetivos y metas El desarrollo de la estrategia de una empresa impone importantes tareas a los
analistas tales como: determinar las metas y objetivos, la adopción de cursos de
acción para alcanzarlos y la asignación de recursos para cumplir las metas
propuestas. En este proceso suele ocurrir que al momento de formular objetivos en
general, se confundan entre lo que es objetivo y lo que es meta.
Un objetivo es una declaración amplia, no específica, cualitativa y sin una fecha
concreta de realización. En cambio una meta es un enunciado específico, concreto,
con periodos de tiempo establecidos, mensurables y cuantificables.
Objetivos Estratégicos por Perspectiva
El Cuadro de Mando integral debe contar la historia de la estrategia, empezando por
los objetivos de largo plazo vinculándolos a la secuencia de objetivos Estratégicos
de los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y los procesos de
aprendizaje y crecimiento organizacional.
Estos Objetivos estratégicos sirven para comunicar al personal lo que deberían estar
haciendo en sus actividades diarias para alcanzar los resultados de futuro deseados
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por la empresa u organización. A continuación se describen los Objetivos
Estratégicos de acción que componen un Cuadro de Mando Integral.
Objetivos Estratégicos por Perspectiva Financiera Los objetivos financieros representan los objetivos a largo plazo de la organización,
es decir, proporcionar rendimientos superiores basados en el capital invertido, de
modo de satisfacer las expectativas de accionistas y/o dueños de la empresa.
Es importante destacar que, como el Objetivo Central superior es el financiero y que
los Objetivos Estratégicos se formulan considerando la probabilidad de obtener el
Objetivo Central de cada perspectiva, todos los Objetivos Estratégicos de un Cuadro
de Mando Integral deberán incidir, finalmente, en la consecución del objetivo
financiero central.
Esta vinculación entre los Objetivos Estratégicos de acción reconoce de forma
explícita que el objetivo de largo plazo de la empresa es la generación de
rendimientos financieros y, en consecuencia, todos los demás objetivos, estrategias,
programas e iniciativas han de permitir que la organización o negocio alcance el
objetivo financiero central.
Objetivos Estratégicos por Perspectiva Clientes En el marco de un Cuadro de Mando Integral la organización debe identificar los
segmentos de clientes y de mercado que elige para competir y, además, las
propuestas de valor superior que se entregaran a los segmentos seleccionados este
análisis es clave para desarrollar los Objetivos Estratégicos de acción, sobre los
clientes y segmentos de mercado seleccionados, y que puedan comunicarse a toda
la organización.
En esta perspectiva existen tres clases de atributos que pueden ser empleados para
determinar los Objetivos Estratégicos los cuales, al ser alcanzados, permitirán que la
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empresa retenga y amplíe sus negocios con los clientes seleccionados. Las tres
clases de atributos son:
- Atributos de producto y servicio: funcionalidad, calidad y precio.
- Relaciones con los clientes: calidad de atención y servicio.
- Imagen y reputación.
Al seleccionar objetivos concretos, pertenecientes a algunas de estas tres
categorías, los directivos pueden direccionar la organización hacia la entrega de una
propuesta de valor superior a los segmentos de clientes y mercado seleccionados, y
así lograr el Objetivo Central de la perspectiva.
Objetivos Estratégicos por Perspectiva Procesos Internos En la elaboración del Cuadro de Mando Integral es recomendable formular estos
objetivos después de haber formulado los Objetivos Estratégicos para las
perspectivas financieras y de los clientes. Esta secuencia permite que la
organización pueda centrarse en determinar cuales son los objetivos que contribuirán
al cumplimiento de las expectativas de los clientes, así como también de los
accionistas o dueños de la empresa o negocio.
Pero no bastará pensar sólo en los procesos actuales, y a creer, a veces, que se
está haciendo lo correcto. Como el futuro de las organizaciones será el de la
flexibilidad y la optimización de los recursos, logrados a través del direccionamiento
estratégico, la efectividad organizacional y la innovación continua como respuesta a
entornos cambiantes, el analista estratégico habrá de asegurarse que los procesos
internos sean congruentes con los Objetivos de actuación superior en el futuro.
Objetivos Estratégicos por Perspectiva Aprendizaje y desarrollo En última instancia, la organización debe formular los Objetivos Estratégicos para
lograr el objetivo de aprendizaje y crecimiento organizacional central, los cuales a su
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vez han de permitir que la organización o negocio alcance los Objetivos Centrales de
las otras perspectivas.
Es importante recordar que la secuencia causa - efecto presente en la lógica vertical
del Cuadro de Mando Integral señala que la probabilidad de actuación superior en el
futuro depende, fundamentalmente de la capacidad de crecimiento y aprendizaje que
logre la organización. Todo lo cual proviene de fuentes como: las habilidades y
conocimientos acumulados por el personal, los sistemas de información, la
motivación de los empleados, la delegación de poder, etc.
En consecuencia, esta perspectiva destaca la importancia que tiene invertir a futuro,
y no sólo en las áreas tradicionales de inversión (equipos, investigación, desarrollo
de productos nuevos). También, si es que se quiere crear valor a los productos o
servicios y alcanzar objetivos de crecimiento financiero a largo plazo, se debe invertir
en personal, sistemas y procedimientos.
1.9 INDICADORES ESTRATÉGICOS
En la actualidad, todos los sistemas tradicionales de evaluación de la gestión de
empresas o negocios, sustentados en indicadores financieros, unidimensionales y
naturaleza histórica, están quedando obsoletos. En términos generales, estos
indicadores sólo permiten conocer la historia de acciones y resultados pasados. Esta
forma de evaluar, si bien era adecuada para las empresas de la era industrial, ya no
es adecuada para la empresa de la era de la información, donde lo que se requiere
es poder «evaluar en movimiento», es decir, evaluar el desempeño en la ruta hacia
los excelentes resultados de la situación futura que se desea alcanzar.
Por esto, las organizaciones actuales necesitan medios e instrumentos de evaluación
no tradicionales que les permita hacer su propia historia, es decir, analizar la marcha
u orientar las acciones hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos del
negocio y alcanzar el futuro deseado. Este nuevo instrumental de control del
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desempeño organizacional debe valorar no sólo los bienes y aspectos materiales que
posee la empresa, sino también los aspectos intangibles como son: la oferta de
productos y servicios de alta calidad, presencia de una fuerza laboral experta y
motivada desarrollo de procesos internos que sean predecibles y aporten valor al
producto o servicio y, finalmente, formas de relacionarse que permitan lograr clientes
leales y satisfechos.
Cuadro 1. Indicadores en el Cuadro de Mando Integral
PERSPECTIVA INDICADORES GENERICOS Finanzas Rendimiento sobre las inversiones Clientes Satisfacción Procesos Internos Calidad Aprendizaje y crecimiento organizacional Motivación
Cuando el proceso de construcción de un Cuadro de Mando Integral ha llegado al
punto de haber definido los Objetivos Estratégicos, específicos para cada
perspectiva, se deben establecer indicadores de control que permitan orientar la
implementación de la Estrategia Global, hacer un seguimiento al progreso en cada
perspectiva y evaluar el logro del objetivo organizacional central.
Durante el proceso de definición de los indicadores de gestión estratégica, es
importante distinguir entre los indicadores genéricos e indicadores específicos. Los
primeros, como los que se presentan en el cuadro anterior, son aplicables por todas
las organizaciones que actúan en el mismo rubro.
En cambio, el segundo tipo de indicadores se deriva específicamente de la estrategia
de la organización. Al ser comunicados a toda la organización ayudan a movilizar a
las personas y los recursos de la organización en función de dichos indicadores de
gestión estratégica.
Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza, obviamente, se
circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación
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en términos de esa naturaleza como cuantitativos y cualitativos. Sin embargo, es
necesario tener presente que el Cuadro de Mando Integral es más que una colección
de indicadores críticos, cualitativos y/o cuantitativos. Las múltiples medidas que lo
componen deben formar un sistema de indicadores de gestión estratégica, es decir;
constituir un conjunto de medidas de actuación vinculadas, que al mismo tiempo son
consistentes y mutuamente reforzantes.
Un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deberá identificar y hacer
que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a la cadena de relaciones causa
- efecto, entre los objetivos e indicadores la actuación de las diversas perspectivas, a
fin de que puedan ser gestionadas evaluadas y validadas.
A continuación se entregan algunas recomendaciones respecto a la elaboración de
los indicadores de gestión estratégica para cada perspectiva.
Indicadores Estratégicos Financieros Los indicadores financieros representan la medida de cumplimiento de los objetivos
de largo plazo de la organización, tales como: proporcionar rendimientos superiores
basados en el capital invertido. El Cuadro de Mando Integral permite especificar no
sólo las variables que se consideran más importantes para la creación y el impulso
de los objetivos de resultados a largo plazo, sino también identificar cómo se
evaluará el éxito de la empresa a largo plazo.
Con el tiempo, todos los objetivos e indicadores de control de las demás perspectivas
del Cuadro de Mando Integral deben estar vinculados a la consecución de uno o más
objetivos estratégicos de la perspectiva financiera. Esta vinculación reconoce de
forma explícita que el objetivo de largo plazo de la empresa es la generación de
rendimientos financieros. En consecuencia, todas las estrategias, objetivos de acción
e indicadores han de permitir que la organización o unidad de negocio alcance sus
objetivos financieros.
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Indicadores Estratégicos clientes En el marco del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los segmentos
de clientes y de mercado que han elegido para competir. Luego se identifican las
propuestas de valor añadido que se entregarían a los segmentos seleccionados, todo
lo cual se convierte en la clave para formular los objetivos e indicadores estratégicos.
Al final del proceso de desarrollo de indicadores de control de la estrategia
organizacional, se debe entregar un conjunto de indicadores de actuación (cuota,
retención, incremento, satisfacción, rentabilidad) para los segmentos seleccionados.
Al seleccionar indicadores concretos, los directivos podrán alinear la organización
hacia la entrega de una propuesta de valor superior a los clientes. Asimismo, los
indicadores permitirán comunicar al personal lo que debería estar haciendo en sus
actividades diarias para alcanzar los resultados deseados.
Indicadores Estratégicos Procesos Internos En el Cuadro de Mando Integral es típico elaborar los objetivos e indicadores de
gestión pertenecientes a la perspectiva de los procesos internos después de haber
formulado los objetivos e indicadores para las perspectivas financieras y de los
clientes.
Esta secuencia permite que las empresas centren sus indicadores de gestión de los
procesos internos, en aquellos aspectos que aportarán al logro de los objetivos
establecidos para el segmento de clientes seleccionados y las expectativas de los
accionistas y/o dueños de la empresa. En este caso cabe destacar que no se trata de
establecer un sistema de indicadores de actuación organizacional orientado a
controlar, seguir y mejorar los procesos existentes como coste, calidad, plazos, sino
permitir que las demandas de actuación de los procesos internos se deriven de las
expectativas de clientes externos concretos y de los accionistas o dueños de la
empresa.
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Indicadores Estratégicos Aprendizaje y desarrollo Finalmente, en el proceso de elaboración de un Cuadro de Mando Integral se
procede a identificar los indicadores que son propios de esta perspectiva. Este
proceso se sustenta en la idea que la capacidad de alcanzar las ambiciosas metas
de los objetivos financieros, del cliente y de los procesos internos dependerá de la
capacidad del personal y la organización.
En consecuencia, si la organización desea alcanzar unos excelentes resultados de
largo plazo, las estrategias para una actuación superior exigirán inversiones
importantes no solo en las áreas tradicionales de inversión sino también en personal,
sistemas y procesos que construyan capacidades para el futuro desempeño de la
organización. En el cuadro los indicadores de la actuación superior en el futuro del
personal, como la satisfacción, productividad y retención, proporcionan las medidas
para evaluar los resultados procedentes de las inversiones en capacitación, sistemas
tecnológicos y procedimientos.
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