Embed Size (px)
Citation preview
9
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
10
CAPITULO ll
MARCO TEÓRICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
A través del siguiente estudio se recopilara información sobre Sistemas,
Aplicaciones y productos para procesamiento de datos (SAP) como un
sistema de gestión empresarial; que integra varios módulos, tales como:
mantenimiento, presupuesto, finanzas, producción, entre otros; e información
sobre la gestión de procesamiento de datos del Modulo de Mantenimiento en
los Talleres Centrales La Salina PDVSA Petróleo Occidente.
González, Isabel. (2008) realizo un trabajo titulado: ‘’ Evaluación del
proceso de implantación de Sistemas, Aplicaciones y productos (SAP) en el
modulo de mantenimiento de plantas de la refinería Bajo Grande de
Petróleos de Venezuela Sociedad Anónima (PDVSA) ’’. Presentado por:
González, Isabel y Salima, Alexandra. Tutores: Paz, Rafael y Izambergtt,
Beatriz.
Su investigación tuvo como objetivo general evaluar el proceso de
implementación de Sistemas, Aplicaciones y Productos para procesamiento
de datos (SAP) en el modulo de mantenimiento de plantas de la refinería
Bajo Grande de PDVSA, con el fin de obtener metas y las bases
fundamentales esperadas con la mayor aceptación por parte de los usuarios. 10
11
La metodología es descriptiva, aplicada y de campo calificándose como
tipo de investigación no experimental, Dentro de los instrumentos esta: un
cuestionario estructurado, cuya validez fue aprobada a juicio de expertos.
Como principal conclusión se evidencia que la evaluación mediante el
cuestionario utilizado arrojo un 0.80 de confiabilidad.
Determinando así, el acoplamiento de los usuarios para el manejo de
Sistemas, Aplicaciones y Productos para procesamiento de datos (SAP) y los
niveles de adiestramiento recibido por estos, logrando la efectividad con el
funcionamiento del sistema SAP.
El análisis determino las acciones correctivas necesarias y las mejoras
sugeridas que optimizan el proceso de implantación, permitiendo de esta
manera ser aplicadas con éxito en otras áreas de la empresa.
Esta investigación sirve de aporte para extraer términos referentes al
sistema SAP que contribuyan en la estructura y formulación de estrategias
para la mejora en la gestión de procesamiento de datos en los talleres
centrales La Salina PDVSA petróleo Occidente, al aprovechamiento pleno
del SAP con enfoque al modulo de mantenimiento y a fomentar el
desarrollo, ya sea técnico o de nivel de conocimiento de los usuarios con el
sistema.
Panesco, Roberto (2009) realizo un trabajo titulado ‘’ Diseño de un plan
estratégico de recursos humanos para la empresa NOW de Venezuela ‘’,
esta investigación tuvo como propósito diseñar un plan estratégico de
recursos humanos para la empresa NOW de Venezuela.
12
Presentado por: Panesco Diaz, Roberto Manuel y Garcés, Segrid.
Tutores: Vielma, Necaldy y Parra, Mauricio. Se utilizo una metodología
descriptiva, aplicada y de campo, el instrumento utilizado fue un cuestionario
de 37 preguntas con 6 alternativas cada una, las cuales fueron validadas por
un comité académico conformado por expertos en el área, la estadística
utilizada para el análisis de los resultados fue la descriptiva basada en
frecuencia absoluta. Esta investigación se apoyo el siguiente soporte
bibliográfico: Serna (1999), Byars (1999), Villegas (1999), Garrido (2003),
Chiavenato (2002) y David (2000).
Se concluye luego de la aplicación y recolección de información que
existen gran cantidad de fallas por la falta de un plan estratégico previamente
implantado, que ayudara a optimizar los procesos de la gestión de recursos
humanos. Se diseño el plan estratégico que contenía tres partes llamadas: la
primera visión general de la empresa, la segunda plan estratégico para la
gestión de recursos humanos y la tercera establece los responsables para
que el plan estratégico se ejecute.
Por último es notable que para el mejoramiento de la gestión de
procesamiento de datos en los talleres centrales La Salina PDVSA petróleo
Occidente, se deba formular una estrategia la cual se encargue de controlar
la gestión del personal de talleres centrales, y por ello es de suma utilidad el
contenido contemplado en el diseño del plan estratégico de recursos
humanos para NOW Venezuela.
Muñoz, Natalia (2009) llevo a cabo una investigación titulada: ‘’ Propuesta
13
de un sistema de Gestión Estratégica para incrementar la Eficiencia
Organizacional en la Empresa Comercial Reyes C.A. (COMRECA).
Presentado por: Muñoz, Natalia; Nieto, Fabiana; Pérez, María y Zapata,
Alicia del Valle. Tutores: Márquez, Jenny y Pérez, Elizabeth. Su Investigación
tuvo como objetivo general Proponer un Sistema de Gestión Estratégica para
incrementar la Eficiencia Organizacional de la Empresa Comercial Reyes
C.A. (COMRECA).
Se empleo una investigación de tipo proyectiva, descriptiva y con un
enfoque de campo. Dentro de los instrumentos que se utilizaron: la
recolección de datos, una entrevista no estructurada, una lista de cotejo y
observación directa con la cual se elaboro el estudio de los ambientes interno
y externo de la empresa. La población estuvo constituida por el personal de
la gerencia de la Empresa Comercial Reyes C.A. (COMRECA).
Esta investigación toma como conclusión principal la necesidad de
determinar un direccionamiento estratégico adecuado a las realidades y
necesidades que se presentan en la Empresa Comercial Reyes C.A. y se
identificaron Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que
envuelven a dicha empres, para ello, se creó una Propuesta que contiene
una nueva misión, visión y objetivos, una serie de estrategias que resultaron
de un Análisis FODA, Las cuales, junto a los objetivos de la empresa, fueron
clasificadas de acuerdo las perspectivas financiera, del cliente y del mercado,
procesos internos de innovación y de aprendizaje.
Seguidamente, se formularon los indicadores de gestión por cada
14
perspectiva y se estructuro un cuadro de mando integral, el cual servirá a la
Empresa Comercial Reyes C.A. como un instrumento de control de gestión.
Se concluye entonces que la elaboración de un plan estratégico es
beneficiosa para cualquier empresa en comparación con aquellas que no lo
contemplen, ya que mediante la utilización de un análisis FODA queda en
evidencia aquellos factores internos y externos que tienen mayor impacto
dentro de las actividades y el funcionamiento de una organización.
Así mismo, al conocer de qué manera fue propuesto el Sistema de
Gestión Estratégica para incrementar la Eficiencia Organizacional de la
Empresa Comercial Reyes C.A. (COMRECA), se tomaran términos clave que
intervienen directamente en la formulación de estrategias para la mejora de
la gestión de procesamiento de datos en los Talleres Centrales.
2. BASES TEÓRICAS
2.1. DEFINICIÓN DE ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP)
Heizer y Render (2004, p. 540) especifican que el sistema de planeación
de recursos empresariales (ERP, Enterprise Resource Planning) es un
software que ofrece a las compañías: computar y componer una gran
cantidad de sus actividades de negocios, Acompañar una base de datos
común con los ejercicios comerciales de toda la empresa, y generar
información en tiempo real, el cometido de un sistema ERP es dirigir todo
proceso de la empresa, involucrado desde el proveedor hasta el cliente.
Por otro lado, el cometido no siempre se alcanza pero los sistemas ERP
15
se encuentran en vía de desarrollo como sistemas pantalla para ligar
diferentes sistemas especializados, ello se completa por medio de una base
de datos agrupada que apoya la oleada de información entre las funciones
del ámbito empresarial.
Seguidamente Schroeder (2005, p.394) indica que el sistema ERP es un
sistema de planeación de recursos que abarca a toda la empresa y que se
utiliza para planear y controlar todos los recursos tales como capacidad,
inventarios, efectivo, personal, instalaciones y capital.
Atendiendo a estas consideraciones, un sistema ERP se fundamenta en
la planeación y el control, de todos los recursos y actividades que contenga
una organización mediante la utilización de una base de datos que registra y
realiza cálculos computarizados, arrojando continuamente soluciones en
lenguaje de datos de información en menor tiempo posible, y de muy alta
confiabilidad en comparación a si se hicieran gran cantidad de cálculos de
forma manual.
2.1.1. VENTAJAS DE LOS SISTEMAS ERP
Garrido (2006, p.151) dentro de los beneficios que los sistemas ERP
ofrecen a las compañías se encuentran:
• Ofrecer acceso en tiempo real a operaciones y datos de finanzas
• Modernizar las estructuras administrativas.
• Centralizar el control sobre la información.
• Realizar los procesos de manera estándar.
• Minimizar los costos y tiempos de los procesos críticos del negocio.
16
• Mejorar la rapidez de los intercambios de información.
• Mejorar la administración de finanzas.
• Establecer los fundamentos para el comercio electrónico.
• Hacer entendible el conocimiento de los procesos.
Gupta y Kholi (2006, p.687) mencionan que dentro de las motivaciones
básicas de los industriales y profesionales para adoptar un sistema ERP se
tienen: la reducción de costos, mejora de la eficiencia, reducción de los ciclos
de producción, mejora del servicio al cliente y la satisfacción del mismo,
capacidad de cambiar, la reconfiguración de los procesos de negocio en
respuesta a eventuales cambios en las necesidades del mercado y la
habilitación del comercio electrónico.
Por consiguiente, queda en evidencia que los sistemas ERP han hecho
un cambio en las actividades de negocio realizadas hoy en día en cualquier
tipo de organización, lo cual representa para las empresas un
establecimiento firme en un mercado de constante crecimiento gracias a las
considerables cifras de dinero invertidas en la compra de la tecnología de
sistemas de planeación empresariales.
2.2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA MATERIAL REQUIREMENT
PLANNING (MRP)
Heizer y Render (2004, p. 522) indican que el sistema de planeación de
requerimientos de materiales (MRP) es un modelo de demanda dependiente
que utiliza materiales, inventario, facturación y un programa maestro de
17
producción, Estableciendo la necesidad de materiales que tiene la empresa.
Así mismo, Schroeder (2005, p. 352) describe al sistema MRP típico
(MRP de circuito cerrado) a través de la figura uno (1), esta representa un
sistema de información que sirve para planear y controlar los inventa rios y la
capacidad, la información es procesada por las diferentes partes del sistema
para poder así apoyar las decisiones de la gerencia. Si la información es
precisa y oportuna la gerencia puede utilizarla para controlar el sistema de
inventarios, para entregar a tiempo los pedidos, y para controlar los costos
de las empresas de manufactura y de servicios.
Figura 1. Sistema de información para planeación y control de inventarios y capacidad Fuente: Schroeder (2005).
Por consiguiente, un sistema MRP es un sistema de apoyo para la
empresa, que ayuda a la toma de decisiones y que su programa maestro es
18
de gran asistencia para controlar los inventarios y así a su vez controlar los
tiempos y los costos de producción.
2.2.1. ELEMENTOS DEL SISTEMA MRP
Un sistema MRP contiene un modelo de demanda dependiente que
puede ser utilizado dentro de la empresa para cualquier tipo de transacción,
cabe destacar que el sistema está conformado por diferentes elementos los
cuales están bajo las restricciones de una programación maestra, los
elementos del sistema MRP son definidos a continuación:
2.2.1.1. PROGRAMACION MAESTRA
Heizer y Render (2004, p.522) comentan que el programa maestro de
producción (MPS, Master Production Schedule) determina que tareas se
deben realizar y cuando realizarlas, el programa tiene que ser compatible
con el plan de producción, el plan de producción crea el nivel completo de
producción en representación general y contiene una diversidad de insumos
incluyendo: procedimientos, solicitud del cliente, mano de obra aprovechable,
Incertidumbres del inventario, desempeño del proveedor, entre otros
aspectos.
Así mismo, Schroeder (2005, p.4001) indica que la programación maestra
es aquella que dirige todo el proceso de planeación de materiales. Al
controlar el programa maestro, la alta gerencia puede controlar el servicio al
cliente, los niveles de inventario y los costos de manufactura.
Por último, la programación maestra es aquella que determina e indica
19
todas las actividades referentes a los materiales o equipos donde se
considera el inventario, el tiempo y la capacidad de la empresa para realizar
funciones que a largo plazo generen una mayor reducción de costos.
2.2.1.2. LISTA DE MATERIALES (LDM)
Heizer y Render (2004, p. 525) especifican que una lista de materiales
(LDM) es una lista de los conjuntos de dispositivos y materiales requeridos
para formar un producto. Los dibujos individuales, puntualizan cualquier
proceso específico y el material en bruto para originar cada pieza.
Schroeder (2005, p.404) define la lista de materiales, como una lista
estructurada de todos los materiales o partes necesarias para producir un
producto especifico ya sea un ensamble, sub ensamble, una parte
manufacturada o una parte comprada.
No obstante, un sistema MRP requiere una sola lista de materiales para
toda la empresa y esta debe representar de manera correcta el orden en que
se fabrica un producto. Es decir, la lista de materiales, es aquella donde se
coloca en el orden correcto todo los pasos que se necesitan para realizar un
producto en particular de manera enumerada, esta lista sirve de referencia al
sistema MRP.
2.2.1.3. REGISTRO DE INVENTARIO
Heizer y Render (2004, p. 526) indican que para que un excelente sistema
MRP opere, es ineludible poseer una magnifica administración del inventario,
si la organización no logra 99% de precisión en los registros que posea, la
20
planeación de necesidades de materiales no servirá.
Schroeder (2005, p.403) indica que el sistema de inventario utilizado por
el sistema MRP es el conteo cíclico, donde el personal cuenta de manera
manual un porcentaje de inventario cada día corrigiendo así, los errores de
registro ingresados e intentado encontrar la raíz de dicho error; al desarrollar
una alta precisión disminuyen los errores de inventario lo que ayuda al
sistema MRP a tener resultados confiables.
Por último, es preciso señalar que el sistema de inventario más eficiente
para este tipo de sistema (MRP), es el conteo cíclico ya que es aquel que
posee mayor porcentaje de exactitud que se necesita para llevar a cabo la
planeación de necesidades que utiliza el sistema MRP.
2.2.2. DEFINICIÓN DEL SISTEMA MRP TIPO ll
Heizer y Render (2004, p. 538) definen la planeación de requerimientos
de materiales tipo ll (material requirement Planning ll) como una herramienta
muy eficaz. Cuando la empresa establece MRP, los informes del inventario
se incrementan con las horas de trabajo, el coste de los materiales (en
sustitución de la proporción de material), el coste del capital o casi
completamente cualquier recurso.
Schroeder (2005, p.393) describe el sistema MRP tipo II o sistema de
circuito cerrado como un sistema que se utiliza para planear y controlar
inventarios y capacidades en empresas manufactureras. Es decir, el sistema
MRP tipo II es aquel que trabaja verificando pedidos para poder determinar si
la empresa cuenta con el inventario y con capacidad suficiente para ejecutar
21
diversas ordenes de pedidos y entregas, dicho de otra forma controla tanto
los inventarios como a la capacidad de la empresa.
2.3. ORIGEN DE SISTEMAS, APLICACIONES Y PRODUCTOS (SAP)
Portugal y Sundaram (2006, p.130) exponen que la empresa SAP fue
fundada en 1962 por un grupo de jóvenes de Mannheim, Alemania, esta
llevaba por nombre “Sistemanalyse and Programentwicklung” que luego
cambio a System, Application and Products in data proccesing (Sistema,
aplicaciones y productos para el procesamiento de datos).
Desde el comienzo los fundadores, reinvirtieron un gran porcentaje de los
ingresos por venta de la empresa para impulsar el desarrollo del producto y
la expansión de la empresa, en 1976 la empresa se transformo en una
corporación y en 1988 fue constituida como SAP AG y llevo a cabo su
primera oferta pública.
Por otro lado, SAP permite recibir soluciones de software por medio de
interfaces habilitadas, la corporación consolidó su liderazgo en 1996 en el
segmento de aplicaciones corporativas cuando dio a conocer los resultados
obtenidos, en el que indicaba crecimiento del 38% y el alcance de una
facturación de 2.400 millones de dólares ese mismo año, hoy los productos
de SAP, están instalados en miles de empresas a nivel mundial, y garantizan
a las empresas soluciones que otros programas en el mercado no ofrecen.
2.3.1. FILOSOFÍA CORPORATIVA DEL SISTEMA SAP
Portugal y Sundaram (2006, p.131) comentan que SAP se ha
22
especializado en el desarrollo de software estándar de gestión que de forma
integrada y empleando la más avanzada tecnología, provee a sus usuarios
de las mejores y más potentes soluciones de gestión empresarial; por ello la
empresa tiene estrecha colaboración con agentes implicados en la evolución
de tecnologías de la información y procesos de gestión empresarial.
De igual manera, La comunicación con dichos agentes ha enriquecido el
producto y las líneas estratégicas del mismo, pero el desarrollo se ha
mantenido gracias a la política de reinversión continua en investigación
asegurando así el éxito a largo plazo de la empresa.
2.3.2 VENTAJAS DEL SISTEMA SAP
Portugal y Sundaram (2006, p.131) señalan las siguientes ventajas:
• Versatilidad funcional, SAP no está diseñado para una línea partícula de
negocio, pude ser implementado en empresas de producción y de
servicio.
• La integración en tiempo real de las aplicaciones, lo que permite obtener
información real y precisa de la situación de la empresa.
• Un entorno de trabajo sencillo y ergonómico para el usuario.
• Gracias a la funcionalidad de reporte y análisis de información y a la
buena concepción de los procesos de negocios, El sistema se convierte
en una ayuda para la toma de decisiones estratégicas.
• Permite trabajar y evolucionar a distintos entornos y plataformas de
hardware, asegurando la rentabilidad de las inversiones informáticas
realizadas.
23
• Permite la seguridad en los datos almacenados.
• Posee módulos multifuncionales que abarcan a toda la empresa.
2.4. MÓDULOS BAJO LOS CUALES FUNCIONA EL SISTEMA SAP
Muñiz (2004, p.19) comenta que el SAP organiza los módulos de distinta
maneras, en elementos básicos: Finanza, Recursos Humanos, Gestión de la
Calidad, Mantenimiento de Planta, Venta y Distribución, cada elemento está
conformado por familias de módulos de aplicaciones, los cuales pueden ser
usados solos o combinado.
Portugal y Sundaram (2006, p.132) mencionan que la mayoría de los
módulos de SAP son los de logística, contabilidad y recursos humanos, pero
apartando los módulos más resaltantes, SAP también cuenta con números
sistemas de información que ayudan en el alto nivel de análisis y toma de
decisiones dentro de la empresa.
Por consiguiente, se entiende que SAP provee ayuda para la mayoría de
las funciones y procesos de una organización, los módulos de SAP amplían
soluciones para que la empresa especialice el trabajo y divida los procesos,
desde que el flujo del sistema de gerencia se convirtió en una parte integral
del sistema de la empresa, también ha permitido la presentación de varios
procesos que son mezclados y monitoreados en términos de tiempo y en
términos de costos.
2.4.1 MODULO DE VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
Muñiz (2004, p.26) explica que el diseño del módulo de distribución hace
24
hincapié en el uso de una estrategia de ventas que alarga a las condiciones
del mercado, al personalizar el sistema, una de las prioridades debe de ser
desarrollar una estructura de datos que garantiza registrar, analizar y
controlar las actividades que satisfagan a los clientes.
Portugal y Sundaram (2006, p.133) afirma que el modulo de ventas y
distribución pertenece al entorno logístico del sistema, el cual está hecho
para la gestión de productos, producción y demás módulos que lo componen,
la distribución y ventas son llevadas mediante registros periódicos que hacen
más accesible y agiles los procesos que solían llevarse a cabo de manera
completamente manual.
Igualmente, el módulo de ventas y distribución facilita un conjunto de
registros maestros de datos y un sistema de transacciones comerciales
documentadas, ofrece administración de clientes, administración de órdenes
de ventas; administración de configuraciones; administración de la
distribución, los controles de exportación, los embarques y el transporte; y
procesamiento de facturación, cobranza y reembolso.
2.4.2. MODULO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Muñiz (2004, p.24) indica que el modulo de gestión de la calidad
Monitorea, captura y maneja el total de los procesos relevantes relacionados
con el mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de suministros e
integra los sistemas de información.
Portugal y Sundaram (2006, p.134) comenta que el modulo de gestión de
la calidad, se encarga de los registros, de las inspecciones u otros
25
documentos que verifiquen o evalúen la calidad de un producto o proceso.
Por otro lado, el módulo de gestión de la calidad planea e instrumenta los
procedimientos para la inspección y el aseguramiento de la calidad, se basa
en la norma ISO 9001 para la administración de la calidad, se incorpora a los
procesos de producción y adquisiciones, de manera que el usuario
identifique los puntos de inspección, tanto en el caso de los materiales que
llegan como en el de los artículos durante el proceso de producción.
2.4.3. MODULO DE RECURSOS HUMANOS
Muñiz (2004, p.23) señala que el módulo de recursos humanos
comprende una serie completa de capacidades necesarias para administrar,
programar, remunerar y controlar a las personas que hacen que una
empresa funcione, abarca nómina, administración de beneficios,
administración de datos de solicitantes, planeación de desarrollo de personal,
planeación de la fuerza de trabajo, planeación de turnos y horarios,
administración de tiempos y contabilidad de viáticos.
Portugal y Sundaram (2006, p.135) comenta que el usuario puede
representar una matriz de la organización, distribuir las responsabilidades y
formar grupos temporales para proyectos, una vez capturados los datos
dentro del módulo de recursos humanos, el sistema de flujo de trabajo del
negocio de SAP autoriza a la gerencia definir y administrar el flujo de trabajo
que se necesita para un proceso interfuncional de la empresa.
Por último, el modulo de recursos humanos resulta muy útil para dar
26
seguimiento a actividades que tienen fecha límite, sea por individuo o por
puesto, garantiza la globalización y los cambios demográficos ejercen
presión para que las empresas encuentren, desarrollen y conserven a los
mejores empleados y talentos reduciendo al mismo tiempo los costes de
recursos humanos.
2.4.4. MODULO DE MANTENIMIENTO DE PLANTA
Muñiz (2004, p.24) indica que el modulo de mantenimiento suministra una
planeación y el control del mantenimiento de la planta a través de la
calendarización, así como las inspecciones, mantenimiento de daños y
administración de servicios que permite la disponibilidad de los sistemas
operacionales, incluyendo plantas y equipos entregados a los clientes.
Portugal y Sundaram (2006, p.136) indican que la planificación y
programación de el mantenimiento de la empresa se lleva a cabo mediante el
modulo de mantenimiento de planta estableciendo aquellos recursos
necesarios para realizar las actividades en un tiempo menor, ello es
importante puesto que brinda a la empresa una mayor capacidad de
respuesta ante inconvenientes o ante largos procesos programados en el
tiempo.
En síntesis, el modulo de mantenimiento de planta proporciona la
administración y medición de todas las actividades de mantenimiento dentro
de una empresa de manera integrada y con amplios métodos de soluciones
que permiten a los profesionales de las empresas obtener de manera
27
eficiente información que sea confiable y sistemáticamente calculada.
2.4.5. MODULO DE FINANZAS
Muñiz (2004, p.20) puntualiza que el modulo de finanzas incluye cuentas
por pagar, cuentas por cobrar, libro mayor general e inversiones de capital, el
proceso para los asientos en cuentas, el cierre del libro para el mes y el año,
la preparación de estados financieros, hasta el balance general y la
realización de funciones de planeación.
Portugal y Sundaram (2006, p.137) afirma que el modulo de finanzas lleva
a cabo el análisis de cada proceso en el que se incurran gastos monetarios o
ingresos provenientes de múltiples actividades que competa a la
organización, el modulo de finanzas atiende:
• La gestión y representación de todos los datos de contabilidad, según el
principio del registro por documentos.
• El flujo de datos abierto e integrado, protegido por actualizaciones
automáticas.
• La excedencia de los datos en tiempo real y sincronización de las cuentas
auxiliares con la contabilidad del libro mayor.
• La prevención de información operativa para ayudar a la toma de
decisiones estratégicas y de finanzas.
• La unificación con otros módulos para obtener datos confiables.
Así mismo, el modulo de finanzas brinda la capacidad para documentar
procesos, preparar informes, archivar ciertos datos y establecer cambios y
adiciones a los datos cuando se necesite.
28
2.5. INDICADORES DEL SISTEMA SAP
Cuando se hace referencia al sistema SAP, se debe aclarar que los
sistemas de procesamiento de datos más grandes del mundo contienen de
forma integrada una serie de indicadores que exponen los factores clave y
determinantes como lo son, la fase de diseño, la fase de implantación y fase
de implementación.
2.5.1. INDICADORES DE LA FASE DE DISEÑO DE IMPLANTACIÓN
DEL SISTEMA SAP
Según Muñiz (2004, p.41) el diseño de implantación del sistema SAP
atiende a las necesidades de mejora de los procesos y actividades que
posee la empresa y a su vez señala que la fase contiene los indicadores:
• Necesidad de la implantación.
• Actividades con necesidad de cambiar.
• Duración de la fase de implantación.
• Procedimiento para la Presentación del Producto.
• Funcionamiento del producto, una vez presentado.
2.5.2. INDICADORES DE LA FASE DE INSTALACIÓN DEL SISTEMA SAP Según Muñiz, A (2004, p.41) la instalación del sistema SAP se debe llevar
a cabo cumpliendo con todas las especificaciones presentes en el manual de
instalación del producto sin obviar ningún paso, el usuario debe conocer
sobre la existencia tanto de el manual de utilización, así como también, del
29
manual de instalación, asegurando de esta manera el correcto
funcionamiento del sistema, la fase de instalación del sistema SAP contiene
los indicadores:
• Inconvenientes y Problemas presentados.
• Técnicas y Herramientas Utilizadas.
• Personas involucradas.
2.5.3. INDICADORES DE LA FASE DE IMPLEMENTACIÓN DEL
SISTEMA SAP
Según Muñiz (2004, p.37) los indicadores de la fase de implementación
determinan, de manera resumida, los datos que tienen la necesidad de
contener el informe de análisis de necesidades, también pueden servir como
guía para verificar si se ha configurado o analizado cada punto del informe,
los datos que toman forma de indicadores arrojan información cuantitativa
acerca de los factores que intervienen directamente en el proceso, la
implementación del sistema SAP tiene los indicadores:
• Utilización en la evaluación del desempeño del sistema.
• Proceso de adiestramiento de los usuarios.
• Duración de la Fase.
2.6. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Cada proceso presenta una estructura única que puede ser representada
de forma escrita o verbal, la complejidad de las características presentes en
30
un proceso generalmente viene acompañada de un amplio contenido que
refleja su funcionamiento, dicho de otra forma, si el proceso posee
funcionalidad se puede describir sin ningún tipo de problema.
2.6.1. TÉCNICAS
Según Niebel (2009, p. 21) un buen programa de ingeniería sigue
procesos ordenados que van desde la selección de un proyecto hasta la
implantación del mismo, el primer paso es la identificación del problema de
manera lógica y concisa; para esto se disponen una cantidad de técnicas de
solución de problemas y cada una de ellas tiene aplicaciones especificas.
A su vez, Kanawaty (2004, p.83) indica que para la solución de problemas
es necesario tener un registro de todos los hechos que sirvan de base para
la evaluación de un proyecto determinado y realizada en un tiempo definido.
En síntesis, la recolección de datos es crucial para la solución de cualquier
problema y para ello se necesitan técnicas estandarizadas que permitan ver
de manera más concisa el proyecto en forma secuencial.
2.6.2. DIAGRAMA DE PROCESO
Niebel (2009, p 30) define al diagrama de operaciones o diagrama de
procesos de la operación como aquel que muestra la secuencia de todas las
operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se implementan en el
proceso de manufactura o de negocios, que describe desde la llegada de la
materia prima hasta el producto ya terminado; este diagrama proporciona
31
detalles de dicho proceso de manera que pueda ser entendida; para ello
utiliza símbolos estandarizados que indican diferentes procesos, como por
ejemplo un circulo pequeño de 3/8 pulgadas de diámetro indica una
operación.
Igualmente, García (2005, p.45) define el diagrama de operaciones como
aquella representación grafica de todo lo que se introduce en un proceso y
del orden de las inspecciones y de todas las operaciones; también permite
agregar cualquier información que se considere necesaria para el proceso.
Entonces, se puede definir como diagrama de operaciones a aquella
herramienta grafica que permite visualizar los acontecimientos de un
proceso, para estudiar de manera más sencilla cada fase o cada
procedimiento por el que atraviesa un producto en específico utilizando
símbolos estandarizados que ayudan a identificar cada uno de ellos.
2.6.3. DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS
Según Niebel (2009, p.34) el diagrama de flujo de procesos es aquel que
cuenta con más detalles que el diagrama de procedimientos; este diagrama
además de registrar las operaciones e inspecciones también muestra las
demoras, el almacenamiento y el transporte de un producto es decir, todo el
recorrido y el proceso que lleva por toda la planta, por ello, esta técnica
facilita la eliminación de costos ocultos.
Así mismo, García (2005, p.53) indica que el diagrama de flujo de
procesos es una representación grafica de todas las operaciones,
32
inspecciones, esperas, transportes y almacenamiento en forma secuencial
que se llevan a cabo durante un proceso, también puede incluir información
como por ejemplo, el tiempo necesario y la distancia recorrida.
Por otro lado, se puede definir como diagrama de flujo como la
herramienta completa que indica todo el recorrido y proceso que lleva un
producto en una empresa, esta herramienta permite tener mejor visualización
del panorama, para detectar fallas, mejorar dicho proceso y reducir costos.
2.6.4. DIAGRAMA DE PROCEDIMIENTOS
Kanawaty (2004, p.175) indica que este diagrama es un cursograma
analítico de tipo documento ya que describe el avance de un documento o
serie de documentos a lo largo de un procedimiento; en este tipo de
procedimientos participan uno o varios departamentos o secciones que
conforman a una empresa, y ubican a estos en diferentes columnas.
Por otro lado, Chang (1996, p.43) define al diagrama de procedimientos
como aquel que define y delinea el curso de todas las actividades
comprendidas en un proceso, que aporta una descripción general y clara que
le permite determinar a su vez si alguna de las actividades carecen de valor
agregado. Estos diagramas son útiles en varias circunstancias, tanto para
poner en claro las relaciones entre las diferentes tareas como para la
recopilación de datos sobre cómo se desarrolla corrientemente el proceso.
Por último, se puede definir como diagrama de procedimientos como
aquel cursograma que describe de manera general un proceso para poder
33
así determinar la situaciones actual que se presenta de manera concreta y
clara de cada departamento en constituye una empresa.
2.7. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Hill (2005, p.10) subraya que la estrategia es lo que surge de una
actividad formal de planeación y que el roll más importante de la planeación
estratégica compete a la alta dirección de la empresa. El proceso formal de
planeación estratégica según Hill contiene una serie de pasos principales:
• Selección de la misión corporativa y de las principales metas de la
empresa, la misión o visión de una empresa es una declaración responsable
de lo que la empresa pretende obtener a largo plazo, su fin es expresar un
estado futuro deseado al que los gerentes de una compañía están por llegar.
• Analizar el ambiente competitivo externo de la empresa para reconocer
oportunidades y amenazas: en esta etapa se tienen que estudiar tres
escenarios interrelacionados; el inmediato o ambiente de la industria en el
que trabaja la empresa, el ambiente internacional o del país, y el más
extenso, el socioeconómico o macroambiente.
• Analizar el ambiente operativo interno de la empresa para reconocer
fortalezas y debilidades: el análisis interno sirve para recluir las fuerzas y
debilidades de la empresa. Aquí se toman en cuenta puntos tales como
reconocer la cantidad y la calidad de los recursos y capacidades de una
compañía y las formas de fabricar habilidades únicas y habilidades
diferenciadoras o determinadas de la compañía cuando se estudian las
34
fuentes de la superioridad competitiva.
• Seleccionar estrategias: el pensamiento estratégico requiere que los
gerentes reconozcan el tipo de elaboración seleccionada de estrategia.
• Poner la estrategia en práctica, una vez que se ha seleccionado una serie
de estrategias para alcanzar una superioridad competitiva.
• Serna (2008, p.17) define la planeación estratégica como el
procedimiento por medio del cual quienes se ocupan de las decisiones en
una empresa, adquieren, procesan y examinan información de la empresa,
interna y externamente, la planeación estratégica contiene una serie de
componentes esenciales:
• Los estrategas, se definen como todas las personas o funcionarios de una
empresa que poseen la capacidad para tomar decisiones enlazadas con el
desempeño presente o futuro de la organización.
• El direccionamiento estratégico, las empresas para progresar, producir
utilidades y mantenerse en el mercado están obligadas a tener muy claro
hacia donde se dirigen, es decir haber establecido su direccionamiento
estratégico. El direccionamiento estratégico lo comprenden los principios
corporativos, la visión y la misión de la empresa.
• El diagnostico estratégico, el direccionamiento estratégico será el ámbito
elegido para el examen de la situación presente de la empresa tanto de
manera interna como de cara a su entorno.
Para lo cual, es esencial alcanzar y tratar información sobre el entorno
con el propósito de reconocer allí las oportunidades y amenazas, así como
sobre la posición, fortalezas y debilidades internas de la empresa. El estudio
35
de oportunidades y amenazas ha de orientar el análisis FODA, el mismo que
admitirá la definición de estrategias de la organización para beneficiarse de
sus fortalezas, reexaminar y prever el efecto de sus debilidades, adelantarse
y proyectarse para aprovechar las oportunidades y evitar oportunamente el
efecto de las amenazas.
Las opciones estratégicas, Una vez descrito el direccionamiento de la
compañía. Elaborado el diagnostico estratégico y el análisis FODA, deberán
explorarse las opciones que la compañía tiene para prever tanto sus
oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades.
Partiendo del FODA y del análisis e vulnerabilidad realizad en el
diagnostico, la empresa tendrá que definir los vectores de su comportamiento
posterior en el mercado (análisis vectorial de crecimiento); estudiar la
actuación de su cartera de sus artículos finales, determinar los objetivos
globales y los proyectos estratégicos que permitirán a la empresa obtener
eficiente y eficazmente su misión. Ver la figura dos (2).
• Formulación estratégica, las opciones estratégicas se han de transformar
en planes de acción precisos, con descripción de encargados. Para lo cual,
es imprescindible la proyección en el tiempo de cada uno de los proyectos
estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada sector práctico
dentro de estos proyectos, de la misma manera diseñando los planes de
acción exactos.
• Índices de gestión, la función de la compañía debe ser monitoreada y
auditada, por lo cual, basándose en los objetivos, en los planes de acción y
36
en el presupuesto estratégico, se fijaran unos índices que dan paso a la
medición del desempeño de la empresa. Esta evaluación se ejecutara de
manera periódica, de manera que retroalimente convenientemente el
procedimiento de planeación estratégica.
• Por tanto, se define la planeación estratégica como un paquete integrado
de actividades interrelacionadas que poseen un orden lógico y preciso de
ejecución que dan comienzo a la creación de un marco de referencia en la
planeación de una determinada empresa.
Figura 2. Opciones Estratégicas Fuente: Serna (2005)
37
2.7.1. ANÁLISIS FODA
Thompson y Strickland (2004, p.119) comentan que La valoración de las
fortalezas y debilidades de los recursos de una compañía, y de sus
oportunidades y amenazas, lo que se denomina análisis FODA, facilita una
excelente vista para conocer si la colocación de negocios de una compañía
es estable o frágil, es imprescindible una visión clara de la disposición e
insuficiencias de recursos de la compañía, así como también sus
oportunidades de mercado y de las amenazas externas para su bienestar
futuro.
Al mismo tiempo, Serna (2008, p.157) Afirma que FODA es una
abreviatura para las palabras Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
amenazas, es un análisis complementario del perfil de capacidad (PCI), del
perfil de amenazas y oportunidades en el medio (POAM) y del análisis de
competitividad (PC), el análisis FODA impulsa a ver si la empresa es apta
para ejercer en su medio. Mientras más superior en comparación con sus
competidores este la organización mayores probabilidades posee de éxito.
Referente a lo mencionado, la competencia de una empresa en el
mercado se puede estudiar y medir mediante un análisis FODA, este muestra
un panorama no solo interno, sino también, externo de la compañía, y el
impacto que las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la
compañía tenga sobre su desempeño y posicionamiento en el mercado o
industria pertinente.
38
2.7.2. MATRIZ FODA
Serna (2008, p.120) menciona que el Perfil de Capacidad Interno (PCI),
también llamado análisis interno, es un medio para evaluar las fortalezas y
debilidades de la empresa en relación con las oportunidades y amenazas
que le compete en el panorama externo.
Seguidamente, Serna menciona también que el Perfil de Oportunidades y
Amenazas en el Medio (POAM) es la metodología que permite identificar y
evaluar las amenazas y oportunidades de gran potencial que posee la
empresa. Según sea su impacto e importancia, un conjunto estratégico
puede delimitar si un factor dado en el entorno representa una amenaza o
una oportunidad para la empresa, Ver figura tres (3) y figura cuatro (4).
Así mismo, Basado en el análisis interno (PCI), el perfil de oportunidades
y amenazas en el entorno (POAM) y el perfil competitivo (PC), se debe
realizar un conjunto de factores determinantes de cada uno de estos análisis,
para lo cual se utilizara una hoja de trabajo que permita esta calificación.
Seguidamente, al realizar la representación grafica del trabajo no se debe
pasar por alto el estudio de ningún elemento clave, luego se procederá a
seleccionar los factores claves de éxito anteriormente mencionados (FCE)
los cuales muestran la matriz de impacto, Ver figuras cinco (5) y seis (6).
Por último, en la matriz de impacto se ha de escoger solamente aquellos
factores que sean primordiales para el éxito o fracaso de la empresa, para
lograrlo se debe usar el análisis de impacto, el cual consiste en definir cuál
39
es el impacto de cada fortaleza, debilidad oportunidad o amenaza en el
negocio, y por lo tanto convertirla en punto clave de éxito, luego de
seleccionar los factores claves de éxito (FCE) se origina la formulación de
estrategias para la compañía, elaborando una matriz FODA. Ver la figura
siete (7).
Garrido (2006, p.50) indica que la matriz FODA surge como consecuencia
de la aplicación del análisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) en el campo de las matrices, a través de ella se buscan las
diferentes capacidades capaces de generar fortalezas o de presentar
debilidades, y los factores externos, reveladores de amenazas, pero también
de oportunidades de negocio.
Por último, se define la matriz FODA como la representación grafica que
permite la combinación de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa y permite a su vez seleccionar la mejor opción
combinada para establecer una estrategia que determine y solucione
determinado problema presente en la organización.
40
Figura 3. Perfil de Capacidad Interna (PCI) Fuente: Serna (2008).
Figura 4. Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio (POAM) Fuente: Serna (2008).
41
Figura 5. Hoja de trabajo FODA Fuente: Serna (2008).
Figura 6. Matriz de Impacto FODA ponderado Fuente: Serna (2008).
42
Figura 7. Matriz de Análisis FODA Fuente: Serna (2008). 2.8. PERCEPCIÓN DEL TRABAJADOR Ávila (2004, p. 95) resalta que existen varios tipos de percepciones
dentro de las cuales están las personales, que se derivan de las condiciones
del trabajador, entre ellos están la antigüedad, los conocimientos especiales
idiomas, titulaciones etc. y todos aquellos que la empresa quiera incluir para
mejorar el sueldo de la persona.
Por otro lado, Salazar (2008, P. 64), señala que la percepción del
trabajador es un elemento determinante porque aunque la meta de la
organización sea una, cada grupo en la organización tiene una percepción de
lo que es la meta; incluso se puede dar el caso que cada grupo que
conforma la organización tenga una idea distinta del fin de la organización y
en consecuencia, se tendrá una idea distorsionada del propósito de ese
grupo y de su importancia, dentro de la organización.
43
Por último, la percepción del trabajador es todo aquello que el trabajador
aspira a recibir u obtener dentro de la organización en reconocimiento a la
labor de trabajo que realiza, esto dependiendo del nivel de eficiencia y
eficacia con que el trabajador se desenvuelva en área que le corresponda, y
creándose a sí mismo una visión clara de todo lo que ocurre dentro del área
de trabajo.
2.8.1. OPORTUNIDADES DE MEJORA DE PROCESOS
Cada día son más las organizaciones que deciden mejorar la calidad de
sus productos y servicios, apuntando a la satisfacción de sus clientes, sin
duda, ello no es una tarea fácil, la competencia es cada vez mayor y los
clientes se vuelven más exigentes.
Al respecto, Hernán (2003, p. 87) manifiesta que las oportunidades de
mejora son aquellas acciones destinadas a la mejora continua del sistema,
teniendo en consideración que la mejora continua persigue el incremento de
la probabilidad de aumento de la satisfacción tanto de los clientes como de
otras partes interesadas.
Por otra parte, González (2005, p. 36) resalta que las oportunidades de
mejora los procesos se pone en marcha cuando comienza el proceso de
aprendizaje, estas se presentan tanto al obtener resultados negativos como
positivos, los primeros refieren lo que se debe cuidar o evitar y los segundo
corrobora lo que se realizo bien y lo que se debe cuidar y asegurar que se
continúe haciendo.
44
Por último, las oportunidades de mejora en los procesos se da con la
finalidad de hacer que los sistemas que se encuentran dentro de la
organización puedan estabilizarse, mejorando el nivel de calidad, y
mejorando el desarrollo y eficiencia en la actividades que se realizan por
medio de dichos sistemas, mejorar los procesos significa en términos
simples, la búsqueda de la perfección en una organización en lenguaje de
funcionamiento.
2.9. FALLAS DEL SISTEMA DE PROCESAMIENTO DE DATOS
Laudon y Laudon (2008, pag.93) habla del fracaso de los sistemas de
procesamiento de datos, explicando que muchas de las fallas de los
sistemas de información no son sinónimo de que los sistemas están
cayéndose en pedazos, pero claramente no están siendo utilizados de la
manera como se deseaba o sencillamente no están siendo utilizados.
Además, los investigadores explican que las principales áreas de
problemas son: diseño, datos, costos, y operaciones, estos problemas o
fallas pueden atribuirse no solo a las características técnicas de los sistemas
de información, sino que también se derivan de factores organizacionales:
• Diseño, el diseño real del sistema falla al no captar los requerimientos
esenciales del negocio, por lo cual la información: puede no ser
proporcionada lo suficientemente rápido para ser útil, puede venir en un
formato imposible de usar, puede representar los elementos equivocados de
datos, la manera en como los usuarios no técnicos de negocios deben
45
interactuar con el sistema puede ser excesivamente complicada. Un sistema
de información será juzgado como un fracaso si su diseño no es compatible
con la estructura, cultura y metas de la empresa que lo utilice.
• Datos, los datos en el sistema tienen un alto grado de imprecisión, la
información en ciertos campos puede ser errónea o ambigua; y no ser
fragmentada adecuadamente para fines de negocios, la información
requerida puede ser inaccesible por que los datos están incompletos.
• Costo, algunos sistemas operan muy suavemente, pero el costo para
implementarlos y operarlos en su fase de producción queda muy por encima
del presupuesto, estos gastos excesivos no pueden justificarse por el valor
de negocios demostrado para la institución de la información que
proporcionan.
• Operaciones, cuando el sistema no opera bien, la información no se
proporciona de manera oportuna y eficiente porque las operaciones de
computadora que manejan el procesamiento de la información se caen, las
operaciones que abortan con mucha frecuencia conducen a reproceso
excesivos y programas con retraso o no cumplimiento de entrega de la
información.
2.10. ESTRATEGIAS DE MEJORA
Según Serna (2008, p.29) Las estrategias son un curso mediante el cual
una organización define su visión a largo plazo y estrategias para alcanzarlas
a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
46
amenazas, en las estrategias de mejora se encuentran tres niveles de
planeación estratégica: 1. nivel de planeación estratégica corporativa, 2. nivel
de planeación estratégica funcional, 3. nivel de planeación estratégica
corporativa.
Garrido (2006, p.32) expone que la estrategias existen en diferentes
presentaciones; tales como, las estrategias a nivel corporativo, las
estrategias a nivel de negocios y las estrategias a nivel funcional, las
estrategias deben complementarse como una sucesión de los niveles en la
medida que se refiera a diferentes ámbitos y aspectos de las organizaciones,
pudiendo ser funcional tanto el ámbito que se trate como los aspectos que
las definan o simplemente áreas de actuación o de negocios diferenciadas.
Así mismo, se definen como estrategias de mejora aquellas acciones solo
pueden realizarse de forma integrada, y de hecho se integran de tal modo
que la estrategia corporativa se plasma en la de negocios para desarrollarse
en la funcional, y cuando la dimensión de la organización es menor, los
diferentes niveles se fusionan en uno único.
2.11. INDICADORES DE LA GESTIÓN DE PROCESAMIENTO DE
DATOS
Recurso informático, Bonilla (2011, p. 125) refiere que los recursos
informáticos son todos aquellos equipos de cómputo, los productos de
software, la media magnética y la información almacenada en formato digital,
susceptible de ser utilizados por una organización para llevar adelante sus
procesos.
47
Capacitación del usuario, según Cohen (2006, p. 61) la capacitación del
usuario se refiere a los métodos que se utilizan para proporcionar a las
personas dentro de la empresa, las habilidades que necesitan para realizar
su trabajo, ello abarca desde pequeños cursos sobre terminología hasta
cursos que le permitan al usuario entender el funcionamiento del sistema
nuevo, ya sea teórico o a base de prácticas o mejor aún, combinando los
dos.
Por otro lado, cabe destacar que la capacitación del usuario es también
aquella que se da a conocer en un determinado momento, en la cual se dota
al usuario de conocimientos necesarios inherente a los procesos con los
cuales va a trabajar dentro del sistema u programa que se encuentre
manejando para el momento.
Conformidad del usuario, Portugal y Sundaram (2006, p.80) definen la
conformidad basándose en aquella forma de expresión del grupo de usuarios
acerca del sistema en cual están trabajando, el cual les permite de una forma
emitir sugerencias, reclamos, aportes, entre otros, que sirvan de base y
complemento para el avance y cuidado del sistema.
Integridad del dato, según Lucas (1994, p. 317) es la confiabilidad de la
información ¿es precisa la información y se puede confiar en ella?, la
redundancia no controlada en los archivos y las necesidades de múltiples
variaciones casi siempre representa problemas de integridad, los problemas
de la integridad también surgen por errores de datos cuando se crean y se
mantienen archivos.
48
Disponibilidad del dato, Según Burch (1992, p. 67) indica que el sistema
es accesible a los usuarios, un sistema puede ser confiable, pero no estar
disponible cuando, por ejemplo, está siendo probado o cuando se le está
agregando un componente, por otra parte, un sistema puede estar disponible
pero no ser confiable a la hora de ser utilizado por el usuario, los usuarios
establecen la disponibilidad del dato con el fin de obtener una confiabilidad al
momento de ser utilizado.
Calidad del dato, Según Laudon y Laudon (2008, p. 473) la calidad se
cuantifica en las especificaciones, de manera que los juicios sobre el sistema
se vuelven subjetivos por parte del usuario, los problemas de la calidad
deben resolverse desde la primera vez; el diseño del dato debe ser superior.
Fortalezas, Garrido (2006 p.51) explica que las fortalezas no son más
que debilidades que se intentan superar para mejorar la empresa
convirtiéndolas en fortalezas.
Oportunidades, Francés (2006, p.98) señala que las oportunidades como
factores externos afectan favorablemente a la empresa a la que pertenecen,
las oportunidades representan tendencias o situaciones que favorecen a la
hora de lograr los objetivos de la empresa.
Debilidades, Según Serna (2008, p. 31) son atributos internos que
inhiben o dificultan el éxito de un empresa, desfavorecen a las actividades de
desarrollo, y limitan el éxito general de una organización que debe tratar de
seguir estrategias que efectivamente mejoren las áreas con debilidades
internas.
49
Amenazas, Según Serna (2008, p. 31) provienen de eventos o
tendencias en el entorno de una organización que inhibe, limitan o dificultan
su desarrollo operativo, las amenazas consisten en preferencias económicas,
tecnología y competitivas, como hechos que son potencialmente dañinos
para la posición de las propiedades de forma presente o futura de la
organización.
3. SISTEMA DE VARIABLES
3.1. DEFINICIÓN DE GESTIÓN EMPRESARIAL SAP
DEFINICIÓN NOMINAL Gestión empresarial SAP.
DEFINICIÓN CONCEPTUAL
Laudon y Laudon (2008, p.41) definen la gestión empresarial SAP como
el medio que se encarga de suministrar los recursos necesarios para la toma
de decisiones, así como para mejorar los procesos, productos y servicios de
la organización, y cobra especial importancia en las empresas con la
aparición de la informática. Mediante la gestión de procesamiento los datos
pueden ser administrados como un recurso institucional.
En síntesis, el principio fundamental de la gestión de procesamiento de
datos es que los datos son propiedad de la institución como un todo, los
datos no pueden pertenecer en exclusiva a ninguna de las áreas de negocios
50
o unidades organizacionales en forma individual o en un área específica.
DEFINICIÓN OPERACIONAL
La gestión empresarial SAP representa el principal avance técnico
logrado en el mundo de los negocios, la gestión que controla los sistemas de
procesamiento de datos, puede manejar un gran número de diversas tareas,
desde velar por que se procese de forma correcta una sencilla nomina hasta
que se lleve a cabo una excelente simulación de los efectos que diferentes
alternativas de decisión producirán en todas las operaciones de una
empresa.
51
CUADRO 1
OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
Título: Estrategias para la mejora de la gestión empresarial SAP en Talleres Centrales La Salina PDVSA Petróleo Occidente. Objetivo general: Proponer estrategias para la mejora de la gestión empresarial SAP en Talleres Centrales La Salina PDVSA Petróleo Occidente.
Objetivos Variable Dimensión Indicadores 1. Analizar la gestión actual de procesamiento de datos en los Talleres Centrales La Salina PDVSA Petróleo Occidente aplicando un estudio de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Gestión empresarial
SAP
Gestión actual del
procesamiento de datos
- Perfil de capacidad interna. - Perfil de amenazas y oportunidades en el medio.
2. Describir desde una perspectiva supervisora la gestión de procesamiento de datos en los Talleres Centrales La Salina PDVSA Petróleo Occidente
Perspectiva supervisora en la gestión de
procesamiento de datos.
- Fortalezas. - Oportunidades. - Debilidades. - Amenazas.
3. Identificar las fallas actuales de la gestión de procesamiento de datos en los Talleres Centrales La Salina PDVSA Petróleo Occidente.
Fallas de la gestión de
procesamiento de datos.
- integridad del dato. - Disponibilidad del dato. - Mantenibilidad del dato. - calidad del dato.
4. Formular estrategias para la mejora de la gestión de procesamiento de datos en los Talleres Centrales La Salina PDVSA Petróleo Occidente.
Este se realizara luego de que los objetivos anteriores hayan sido finalizados.
Fuente: Ferrebus, Fernández, Govea y Villasmil (2012).
