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Capitulo III El modelo de Greiner.
3.1.- Introducción
Larry E, Greiner1 publico en los 60´s en la revista de Investigacion Harvard Bussiness
Review donde hace referencia a su modelo de crecimiento de las organizaciones.
Para Greiner los problemas de las organizaciones son originados esencialmente por
decisiones pasadas mas que por acontecimientos actuales o por las características del
mercado. Y el asegura que los antecedentes históricos de la organizaciones moldean
el futuro de las mismas.
Sin embargo la mayoría de directivos, y pensando muy a la usanza occidental,
preocupándose mas por los resultados al corto lazo, se olvidan de ciertos
cuestionamientos elementales como:
¿Dónde ha estado la Organización?
¿Dónde se encuentra ubicada en este momento?
¿ Y que significan las respuestas a estas interrogantes con respecto al rumbo
que lleva la organización?
De manera contraria y presentándose como uno de los errores mas frecuentes, la
empresa esta concentrada en su entorno, en el exterior, el medioambiente y su futuro.
Las empresas no visualizan que mucho de lo que dependerá su éxito futuro esta en
ellas mismas, en lo que están haciendo, y en las etapas de evolución que han tenido.
Esto puede dar como resultado, que independientemente de su posición y del tamaño
en el mercado puedan no superar alguna crisis por la cual estén atravesando y
finalmente fracasen.
Para Greiner el futuro de una organización lo determina su propia historia, más que las
fuerzas externas. Su postura esta basada en conceptos de psicólogos europeos, que
dicen que la conducta individual esta basada en acontecimientos y experiencias
previas, más que en los que puedan venir), él extiende este pensamiento hacia el
desarrollo de las organizaciones, donde define una serie de etapas por las cuales las
1 Es un conocido profesor en la escuela de Administración…..
compañías en desarrollo tienen que pasar, para poder explicar estos modelos
primeramente presenta dos definiciones:
Evolución se refiere a los periodos de crecimiento prolongados donde no
ocurre una alteración significativa en la organización
Revolución, se utiliza para describir los periodos donde existen disturbios
significativos en la vida de una organización.
Conforme una empresa va avanzando en las etapas de desarrollo, cada periodo de
evolución va gestando su propio periodo de revolución.
3.2.- Factores que determinan el modelo de desarrollo.
Con frecuencia se pretendían establecer modelos que estaban basados en estudios
de caso, pero esto resulta ser muy limitado pues resulta meramente empírico y no
tocaban puntos mas generalizados respecto a las etapas de desarrollo, de estudios
mas recientes Greiner delimito 5 dimensiones clave que son esenciales para construir
un modelo de desarrollo de organización.
Estos cinco factores de alguna manera determinan una base científica que sustenta la
estructura del modelo. Los factores son los siguientes:
Edad de la organización
Tamaño de la organización
Etapas de evolución
Etapas de revolución
Tas de crecimiento de la industria
A continuación se presenta la definición echa por el autor para estas cinco
dimensiones:
3.2.1.- Edad de la organización
Esta es la dimensión que naturalmente salta a la vista de primera instancia, pues
reconsidera elemental en cualquier ciclo de vida, esta se representa en el eje
horizontal del cuadro que representa el modelo de desarrollo organizacional.
Es muy común tener datos a través del tiempo para poder hacer comparaciones entre
uno y otro, de aquí mismo, asegura, las practicas organizacionales no pueden
permanecer inmóviles durante periodos prolongados. Aquí se puede sustentar algo
elemental, los problemas y principios administrativos están estrecha, entre ligados con
el tiempo.
3.2.2 Tamaño de la organización.
Además del tiempo, otro factor importante que determina la estructura de la
organización es el tamaño de la misma, conforme va pasando es común que las
organización vayan incrementando su numero de empleados, y obviamente, esto
comienza a modificar su estructura organizacional, su manejo, a forma en que se
administra, la jerarquía se vuelve más compleja y finalmente termina por presentar una
situación cada vez mas diferente que cuando iniciaba.
3.2.3.- Etapas de evolución.
En la medida que transcurre el tiempo y las organizaciones van aumentando su
tamaño, se presenta una etapa de estabilidad donde la principal característica es el
desarrollo y hay una ausencia de situaciones criticas y de conflicto o incertidumbre en
la empresa, a este periodo que Greiner lo define como “Periodo Evolucionario de
crecimiento prolongado”2, el sostiene que después de superar un periodo crítico las
empresas presentan otro período de mayor duración donde prácticamente no existen
conflictos o situaciones de inestabilidad y que es cuando se presenta el crecimiento de
las organizaciones.
2 Esta definición es Hecha por Larry E. Greiner en su publicación “Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones”
3.2.4.- Etapas de revolución
Sería idealista creer que las empresas pueden crecer linealmente si un periodo de
inconsistencia, a lo largo de la historia de las organizaciones se pueden encontrar
varios estudios de caso donde se refleja que existen periodos de turbulencia seguidos
por periodos mas prolongados de cierta calma3.
Greiner dice “He llamado a estos tiempos turbulentos, períodos de revolución por que
exhiben un cierto trastorno en las prácticas administrativas.
¿Pero que es lo que sucede en este entorno? Normalmente los miembros de una
organización viven una etapa donde solo esta presente el desarrollo y no existen
huellas de perturbaciones o inestabilidad, pero conforme el tiempo transcurre y la
organización aumenta él numero de integrantes, ya no es posible seguir administrando
con las mismas practicas, es donde surge el choque ideológico donde los encargados
de dirigir la organización se encuentran en la disyuntiva de abandonar eso que les ha
venido dando buenos resultados y que en el pero de los casos no tienen una opción
que consideren factible, es en esta etapa donde aquellos lideres pueden lograr llevar a
cabo los cambios pertinentes y entregarle a su organización las armas necesarias
para superar esta etapa de revolución.
Como estas herramientas que serán entregadas por los directivos a sus
organizaciones formarán la base para estructurar organizar y administrar a la misma y
pueda llegar a su siguiente etapa evolutiva, esta tarea se vuelve prioritaria y elemental
para todo líder por lo que debe tener la visión y capacidad suficiente primero para
visualizarla y después para implementarla, irónicamente estas mismas herramientas
que ahora están formando el conjunto de la solución que permitirá a la organización no
solo mantenerse sino seguir creciendo, también están cimentando las bases de lo que
dentro de algunos años será la amenaza principal de la permanencia de la empresa.
Con esto se pude demostrar que lo que ahora se considera como solución dentro de
algunos años podrá significar un grave problema.
3 Esta información es tomada de la investigación de Greiner donde documenta su modelo
3.2.5.- Tasa de crecimiento de la industria
No podemos hablar de que todas las organización presentan su transición entre
períodos con tiempos bien definidos, obviamente esto variara entre una empresa y
otra, lo que sí podemos acotar es que dependiendo del sector de la industria al que
pertenezca la empresa estas etapas variaran en su duración, existen sectores que se
pueden considerar maduros que dan como resultado que sus etapas evolucionarías
sen muy prolongadas, por el contrario para las industrias que tienen una tasa de
crecimiento elevada, las empresas requieren crecer muy rápidamente, de esta manera
sus etapas evolucionarías son mas cortas, este es el caso de la empresa que
estaremos analizando posteriormente en esta investigación, la empresa esta en el
ramo de la tecnología, y este sector se ha caracterizado por tener varios exponentes
que han visto su nacimiento y desarrollo y otras incluso su desaparición en pocos
años.
Otra manifestación que depende del sector puede ser interpretada de la siguiente
manera:
Cuando una empresa esta en un sector muy productivo las ganancias normalmente
son elevadas, esto puede dar lugar a que sean cometidos ciertos errores que pasen
desapercibidos, naturalmente esto se refleja en que sus estados financieros pueden
seguir siendo positivos por un periodo considerable, aunque finalmente solo se esta
demorando la etapa revolución, que finalmente será mucho mas agresiva y corta por
que ya el tiempo estara encima y la situación de conflicto estará muy avanzada por no
haberse tomado la medidas de corrección necesarias a tiempo. Esto lo podemos
apreciar justamente en el área de las telecomunicaciones que desde el inicio de la
década de los 90s tenia tasas de crecimiento superiores al resto de los sectores, pero
a finales de esa misma década tuvo una de las caídas más estrepitosas de los últimos
años tan es así que desaparecieron un numero considerable de empresas del sector
en el inicio de esta década.
3.3.- Fases de crecimiento
Para Greiner fue importante hacer un análisis mas detallado de las 5 etapas de
evolución y su respectiva revolución. Como se había comentado anteriormente un
factor determinante en este modelo será el patrónn de crecimiento del sector, ya que
esto determinara la relación entre la edad de la organización y su tamaño, esto queda
ilustrado en la siguiente gráfica.
Fuente Biblioteca Havard
Cada etapa de evolución se caracteriza por un estilo
administrativo 4que es el que le permite seguir creciendo, y al finalizara esta etapa
como consecuencia se presenta la etapa de revolución con un característico problema
administrativo 5que debe ser superado para seguir creciendo.
Greiner dice que “cada fase es un efecto de la fase anterior y también una causa de la
fase siguiente”. Con esto podemos confirmar que al tener una etapa de estabilidad,
originada por las políticas administrativas que se están siguiendo naturalmente y con
4 5 Estos dos conceptos son manejados por Larry Greiner en la descripción de su modelo y lo sutiliza para hacer a referencia de las particularidades que presenta cada una de las etapas de evolución o revolución.
Edad de la Organización
TamañoDe la
Organización
Etapa de revolución
Etapa de evolución
Industria de alto
crecimiento
Industria de mediano
crecimiento
Industria de bajo
crecimiento
el paso del tiempo estas prácticas terminaran por no ser las mas adecuadas para las
nuevas circunstancias y como resultado tendremos que eso que en un momento fue
una solución ahora es la raíz del problema.
Otro factor interesante a destacar es que en este modelo se apuntala que cuando
existe una crisis o revolución, para poder superar esta etapa no se puede regresar a
las alternativas usadas en etapas previas, se vuelve obligado el buscar nuevos
caminos que no se hayan cursado con anterioridad pues de esto depende el éxito o el
fracaso al superar esta etapa.
En la siguiente gráfica se muestran las cinco etapa evolutivas asi como sus
respectivas etapas de crisis de acuerdo el odelo definido por Greiner:
Fuente Biblioteca Harvard
3.3.1 Fase 1 Creatividad.
Cuando nace una organización solo existe una meta y objetivo, crear un producto y su
mercado, es por eso que esta etapa se conoce como evolución creativa y tiene las
siguientes características:
Los fundadores solo se orientan a sus habilidades técnicas o empresariales
y se olvidan totalmente de la parte administrativa, todo se concentra en la
creación del producto y lograr la venta, las actividades que se llevan a cabo
para lograrlo, consumen en su totalidad los recursos de la organización.
Existe mucha comunicación entre empleados, pero normalmente de
carácter informal
El trabajo es mucho y normalmente se va muy por encima de los tiempos
normales de trabajo, y aunque generalmente los salarios están muy
limitados, el principal empuje es pensar que posteriormente esto cambiara.
Existe una distancia muy corta entre el cliente y los directivos,
prácticamente la realimentación hecha por los clientes es directa.
Crisis de la fase 1… de liderazgo
Las características anteriormente mencionadas son esenciales cuando una empresa
esta naciendo y lo que se busca es crecer, irónicamente ahí es cuando surge el
problema, cuando la empresa comienza a crecer ya se vuelve técnicamente imposible
conservar este patrón, la producción ya no puede depender solo de la experiencia de
una o dos personas, se tiene que recurrir a una metodología mas elaborada, se
requiere financiamiento, técnicas para administrar los nuevos recursos, la
comunicación informal ya no es tan eficiente.
De esta manera los iniciadores se ven absorbidos por las tareas administrativas que
antes tanto esquivaban y que de alguna manera quieran o no las tiene que aceptar,
situación que deriva en conflictos entre estos lideres y sus subordinados.
Es precisamente en este momento que ocurre una crisis de liderazgo, la primera
revolución. Aquí surgen los cuestionamientos, ¿qué se debe hacer par poder ayudar a
la empresa a superar estos problemas?.
De acuerdo a Greiner “ Se requiere un Gerente con una gran fortaleza, que tenga las
suficiente habilidad y capacidad para seleccionar e implantar las estrategias de
negocio que la empresa requiere, es muy común que los fundadores presenten una
amplia resistencia a ceder su posición omnipotente, aunque definitivamente suelen ser
los menos apropiados para ocupar las posiciones de una nueva administración que
llevara a la organización a la siguiente etapa.
Aquí es donde surge la primera gran decisión, Instalar un Gerente Genérela fuerte
que tenga la confianza de los fundadores y además que logre la operación efectiva de
la organización”6
3.3.2.- Fase 2 Dirección
Aquellas organizaciones que logran superar la primera fase habiendo instalado un
Gerente General con la habilidad necesaria, normalmente “se establecen en un
período de crecimiento sostenido bajo un liderazgo sostenido y capaz”7
Este periodo evolucionaría se conoce como Directivo y tiene las siguientes
características:
Se establece una organización funcional donde se separa la manufactura
de la mercadotecnia, además se comienzan a especializar tareas.
Se introducen sistemas contables
Se adoptan estándares, presupuestos e incentivos.
Se construye una estructura jerárquica más elaborada con procesos de
comunicación más formales
El gerente general y sus gerentes de área o supervisores toman el control
total y responsabilidades de la dirección de la empresa mientras los
supervisores de más bajo nivel no alcanzan a tener independencia y
responsabilidades para participar en la toma de decisión.
La crisis de autonomía.
En esta etapa evolutiva se han adoptado ciertas técnicas administrativas que permiten
tener un mejor control y organización de todos los recursos existentes, pero
nuevamente conforme sigue creciendo la organización se ponen de manifiesto sus
deficiencias para manejar una organización más grande y compleja. Los empleados
que se encuentran en niveles mas bajos no pueden participar totalmente pues aunque
existe una estructura mas abierta, sigue siendo muy centralizada, por lo tanto
6 Larry E Greiner en “Evolución y Revolución conforme crecen las organizaciones”7 Larry E Greiner en “Evolución y Revolución conforme crecen las organizaciones”
complicada en su manejo, como los operarios y otros empleados de bajo nivel han
estado en contacto con los procesos relacionados con la producción, las ventas, con
los clientes, han logrado adquirir cierta experiencia con la que no cuentan los
directivos por lo tanto entran en la disyuntiva entre usar esa experiencia para tomar
sus propias decisiones o seguir los procedimientos.
De esta manera se gesta la segunda revolución , esta sucede cuando los gerentes de
mas bajo nivel salen a exigir mas autonomía que les permita realizar mas
eficientemente su trabajo y como resultado en la mayoría de los casos se procede a
conceder esa tan anhelada autonomía por medio de la delegación, situación que se
complica pues como es natural de esperar los gerentes que anteriormente guardaban
toda la responsabilidad y facultad para la toma de decisión, les resulta muy complicado
abandonar sus responsabilidades.
En el caso de los gerentes de bajo nivel resulta totalmente nuevo para ellos el
enfrentarse a tomar decisiones por cuenta propia, con todas las implicaciones y
errores que pueden resultar de esta situación.
Finalmente el desenlace es, muchas empresas se mantienen aferradas a las políticas
centralizadas, mientras los gerentes de bajo nivel comienzan a cansarse dela situación
y abandonar la organización.
3.3.3.- Fase 3 Delegación
Esta etapa esta caracterizada por una descentralización adecuada en la estructura
organizacional, además cuenta con las siguientes características:
Los gerentes de área (mecadotecnia, manufactura, ventas, etc) reciben
mucho mayor libertad
Se establecen sistemas de incentivos para el estimulo de los empleados
La alta dirección se limita a administrar basándose en informes y reportes
que reciben periódicamente
Se trabaja en las adquisiciones que vayan de acuerdo con las unidades ya
descentralizadas
La comunicación del alta dirección se vuelve muy limitada y la mayoría de
las veces se transmite de manera remota o con muy aisladas visitas a las
representaciones regionales.
Esta etapa es útil para lograr el involucramiento total de lpersonal a niveles más
bajos, de esta manera los gentes de bao nivel establecen contacto más directo
con los clientes, con sus empleados y proveedores, de esta manera se tiene
una mayor penetración en el mercado, tener una respuesta más ágil y
desarrollar nuevos productos.
Crisis de control.
Es en esta etapa donde realmente surge un problema de gran magnitud, pues
los altos directivos comienzan a perder el control de una operación regional que
además se encuentra muy diversificada. Por otro lado los gerentes regionales o
de división prefieren manejarse de independiente sin coordinarse con el resto
de la organización para planificar recursos, tecnología y mano de obra.
De esta manera se conforma una actitud de independencia localista que mas
bien resulta perjudicial.
Es aquí cuando se genera la tercera revolución, donde la alta cúpula directiva
intenta recuperar el control sobre toda la organización, procurando establecer
nuevamente el centralismo, recortando y restringiendo la toma de decisiones,
eso obviamente resulta en un rotundo fracaso pues ya la compañía esta muy
extendida en sus operaciones, para lograr superar esta etapa se requiere
establecer técnicas muy especializadas de coordinación y administración.
3.3.4.- Fase 4 Coordinación.
Esta etapa tiene la particularidad de emplear sistemas muy desarrollados para
apoyar la coordinación, además que la dirección acepta la responsabilidad de
utilizar estas nuevas herramientas, como características podemos mencionar
las siguientes:
Las unidades que se encuentran descentralizadas se integran
formando grupos de productos.
Se establecen procedimientos para la planeación los cuales son
revisados arduamente.
Se incrementa notoriamente la cantidad de personas que
desarrollan actividades administrativas, estos normalmente en la
oficina corporativa y bajo la supervisión de gerentes de linea para
elaborar programas de revisión y control en toda la empresa.
Las inversiones de capital son analizadas minuciosamente para
repartirlas en toda la organización.
Cada grupo de producto se trata como un centro de inversión donde
la asignación de recursos se determina con base a la relación entre
rendimiento y capital invertido.
Las funciones técnicas mas elaboradas se centralizan en la oficina
corporativa, en tanto las decisiones de operación diaria se
mantienen descentralizadas.
Se llevan a cabo estrategias para lograr la identificación del personal
de la empresa, se citan la compra de acciones y reparto de
utilidades.
Con los nuevos elementos administrativos resulta más sencillo realizar la coordinación
que resulte en un continuo crecimiento por medio de la distribución más eficiente de
recursos que en estos momentos y debido a la magnitud de la empresa cada vez
están mas limitados.
Los gerentes de región o división se ven mas entusiasmados con su participación en la
totalidad de la empresa y no solo de manera local. Aunque estos gerentes siguen
adquiriendo muchas responsabilidades, también su habilidad para responder a los
cuestionamientos de la lata dirección se ha desarrollado.
Crisis del papeleo.
Conforme avanza el tiempo se crea una cierta desconfianza entre la operación y la
parte administrativa, entre la oficina matriz y las sucursales.
Se empiezan a cometer excesos con el uso de sistemas y estos comienzan a perder
su objetividad y utilidad, se presenta la llamada crisis de papeleo.
En las regiones cada vez hay una mayor resistencia a recibir la linea administrativa de
quienes cono conocen la operación local. Y a su vez la alta dirección se queja
amargamente de la falta de cooperación de las divisiones y regiones.
En conjunto existe un punto en común, ambas partes se quejan de la excesiva
burocracia y papeleo que existe para desarrollar las actividades en la empresa.
Los procedimientos se imponen a la búsqueda demoliciones por lo que se ataca
directamente la innovación.
La organización es demasiado grande y compleja para ser manejada a través de
sistemas demasiado formales y rígidos,
3.3.5.- Fase 5 Colaboración.
En la ultima fase se enfatiza la fuerte colaboración interpersonal para vencer crisis de
papeleo, contrariamente a la fase anterior que se hacia énfasis en los sistemas y
procedimientos , esta fase subraya una mayor espontaneidad en la acción
administrativa, a través de equipos de trabajo y de la confrontación de diferencias
interpersonales. El control social y la auto disciplina reemplazan el control formal.
Naturalmente quienes tienen mas tiempo en la organización e implantaron los
sistemas y procesos así como los gerentes que confiaban ciegamente en estas
herramientas para encontrar sus respuestas.
Esta etapa evolutiva esta constituida sobre un enfoque más flexible y conductista de
la gerencia, con la siguientes características:
Formación de equipos de trabajo para la resolución rápida de problemas.
Los equipos se integran con personal de distintas áreas funcionales
Los expertos que se ubican en el corporativo se reducen en su numero,
reasignándose, combinándose con equipos interdisciplinarios para asesorar
los equipos de trabajo pero no para dirigirlos.
Se usa una estructura tipo matriz para reunir los equipos idóneos en los
problemas correspondientes
Los sistemas y formula anteriores se simplifican y se combinan en sistemas
que cumplen con múltiples objetivos.
Se celebran juntas frecuentes de gerentes clave para atacar las principales
áreas problemáticas
Se utilizan programas educativos para entrenar a los gerentes en la
formación de su conducta, con el fin de lograr un mejor trabajo de equipo, y
la resolución de conflictos
Los sistemas de información en tiempo real se integran a la toma de
decisiones diarias
Las recompensas económicas están orientadas más bien hacia el
rendimiento en equipo que hacia el logro individual
Se estimula la experimentación con nuevas prácticas en toda la
organización.
¿La siguiente crisis?
En la epoca que se llevo a cabo este estudio aun no existía una definición para esta
etapa de crisis, Greiner menciona que ya hay algunas empresas en esta etapa, per
todavía no se tiene las suficentes evidencias para hacer una definicón más clara y lo
expresa de la siguiente manera “Aunque existe poca evidencia la revolución se
centrará alrededor de la “saturación psicológica” de los empleados que se encuentran
físicamente y emocionalmente exhaustos debido a la intensidad del trabajo en equipo
y la fuerte presión que representa la búsqueda de soluciones nuevas.”8
La revolución de la fase 5 será atacada con nuevas estructura y programas que
permitan a los empleados descansar, reflexionar y revitalizarse periódicamente,
definitivamente la solución se centra en organizaciones mas abiertas y que permitan a
sus empleados poder rotar actividades la autoeducación, las organizaciones que
aprenden la humanización de las organizaciones.
A continuación se muestra un cuadro donde Greiner identifica las prácticas de la
Organización durante la evolución en las 5 fases de crecimiento
Categoría Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Enfoque de la Dirección
Hacer y Vender
Eficiencia de
operaciones
Expansión de mercado
Consolidación de la
organización
Resolución de problemas e innovación
Estructura organizacional
InformalCentralizada y funcional
Descentralizada y geográfica
Línea-staff y grupos de productos
Matriz de equipos
Estilo de la alta dirección
Individualista y
emprendedorDirectivo Delegación Guardián Participativo
Sistema de Control
Resultados de mercado
Normas y centros de
costo
Reportes y centros de utilidades
Planes y Centros de Inversión
Establecimiento mutuo de Objetivos
Retribución directiva
Sentimiento de propiedad
Incrementos de sueldos y
Meritos
Gratificación Individual
Participación en utilidades y opción de compra de acciones
Gratificación de equipos
Fuente Biblioteca Harvard
8 Evolución y Revolución conforme crecen las organizaciones, Larry E Greiner, Biblioteca Harvard
