Embed Size (px)
Citation preview
367
CAPÍTULO VII
II. PLAN DE ACCIÓN
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO META–PARADIGMÁTICO EN ORGANIZACIONES PRODUCTORAS Y/O
PROMOTORAS DE CONOCIMIENTO
Una vez diseñado el Modo 3 para la Creación de Conocimiento
expuesto suficientemente en el Capítulo VI, y previa validación por
“Informantes Clave”, conformados por investigadores de diferentes
regiones del país, a saber: Región–Central, Región–Occidental y
Región–Andina, referenciados en el Capítulo V; se inicia otro
esfuerzo de investigación a manera de “Plan de Acción” para promover
en una primera aproximación: “La Gestión del Conocimiento Meta–
Paradigmático en Organizaciones Productoras y/o Promotoras de
conocimiento”, y con ello dar por concluido el objetivo de cierre de este
proyecto de investigación.
En una primera aproximación se enfocará el estudio dirigido a
organizaciones que han realizado un uso intensivo de la tecnología en su
esfuerzo de gestión, y son conocidas como “Empresas de Base
Tecnológica”, las cuales han causado un gran impacto favorable para la
economía en numerosos países pertenecientes al Sudeste Asiático y
Región–Occidental, incluyendo Europa, EE.UU y Canadá.
368
Estas organizaciones clásicas pueden transformarse posteriormente en
las nuevas empresas Meta–Paradigmáticas (N–EMPs), cuales unidades
productivas emergentes, llamadas a contribuir con el desarrollo
Socioeconómico Sostenido en la Región–ALC, de nuestro interés. Para ello
se requiere una adecuada gestión del conocimiento proveniente de (5+1)
paradigmas ya tipificados anteriormente, que permitan articular la
satisfacción de las necesidades materiales del individuo, comunidad o
extorno empresarial, pero respetando a su vez, criterios éticos y los valores
universales, referenciados suficientemente en el Capítulo VI.
Las N–EMPs se deben caracterizar por la presencia de un talento
humano altamente calificado, denominado “masa crítica”, el cual será
considerado como el activo intangible más importante no solo de estas
organizaciones emergentes sino también de otras instituciones promotoras o
creadoras de conocimiento.
A continuación se presentará de una manera extensa diversos factores
asociados con las EBTs clásicas y su nueva tipología, además de otros
aspectos referentes a: ¿Cómo puede gestionarse este conocimiento en el
seno de estas organizaciones?
1. EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICAS (EBTS)
La Región–ALC, tiene planteado grandes retos en los estadios tempranos
del nuevo milenio, ya que es evidente como un hecho histórico que la brecha
Científica y Tecnoeconómica <<estimada en 30 años de atraso, según la
369
Declaración Regional de la UNESCO para el año 2010>>, se incrementó en
una forma acentuada, entre estos países con economías en vía de desarrollo
y los países que ya lo alcanzaron –Región: EEUU/Europa–.
Es estratégico prestar la debida atención a la forma cómo los países del
“Bloque Europeo”, además de los EE.UU., Canadá y el sudeste asiático, con
Japón a la cabeza entre estos, lograron sustentar su desarrollo económico.
En atención a este planteamiento, el investigador meta–paradigmático Polo
J. encontró suficientes evidencias, que para lograr el desarrollo antes
mencionado, estos países se apalancaron en la Gestión de la Ciencia y la
Tecnología desde el seno de unas unidades productivas bajo la figura de
Empresas de Base Tecnológica (EBTs), las cuales fueron responsables en la
generaron de un gran cúmulo de innovaciones (Polo, 2007).
Señala este investigador que tal ha sido el impacto favorable para las
economías de los países desarrollados que este modelo de producción es
considerado en sus planes prospectivos para las próximas décadas, y
además forma parte ya de su cultura organizativa.
Es oportuno destacar, sin embargo, que el modelo de desarrollo
utilizado por los países industrializados, y que se evidencia también en estas
unidades productivas estratégicas, es de tipo “Tecnoeconómico”, en el cual
prevalece el rendimiento económico por encima del bienestar social y del
impacto ecológico, trayendo entre otras consecuencias negativas como el
cambio climático (efecto invernadero) traducido en un impacto dañino sobre
la población mundial (Sabbatella, 2010).
370
Para enfrentar la situación adversa a la Región–ALC “Brecha
Científica–Tecnológica”, es necesario adoptar estrategias adecuadas para
crear una nueva cultura organizativa en las EBT’s, antes mencionadas, con
marcadas diferencias a la promovida por la Región–Occidente:
EEUU/Europa, la cual presentaba un enfoque reduccionista con
marcado interés económico, apalancado con la trilogía: “Ciencia–Tecnología
e Innovación”.
La nueva cultura organizacional de las EBT’s de la Región–ALC puede
ser fortalecida mediante la Gestión del Conocimiento, ya no solo de tipo
tecnológico, sino de tipo Meta–Paradigmático, el cual incluye además: el
conocimiento tangible puro (científico), el innovador, ecológico, geopolítico y
noológico, respectivamente; desde un enfoque Holístico–Complejo,
permitiendo así impulsar su desarrollo Socioeconómico Sostenible con una
adecuada corresponsabilidad en el sistema “Exenin”, antes descrito.
A continuación se revisarán los conceptos asociados a las EBT’s, según
su concepción clásica, por diferentes autores; y posteriormente, se abordarán
las nuevas definiciones para este tipo de unidades productivas desde el
enfoque Holístico–Complejo. Adicionalmente serán considerados otros
aspectos de gran interés para las EBT’s, tales como: su impacto favorable
sobre las innovaciones, los mecanismos para su creación, un análisis
situacional en la Región–ALC, la Gestión del Conocimiento Meta–
Paradigmático, la interacción requerida entre las EBT´s y la Universidad, las
técnicas de gestión del conocimiento y los beneficios que aportan estas para
371
las EBT´s. Igualmente será abordada la transición de las Empresas de Base
Tecnológicas hacía las N–EMPs, acorde a un nivel de exigencia demandada
en la Región.
1.1. DEFINICIONES CLÁSICAS DE EBT´S
A continuación se presentarán las definiciones más comunes para
caracterizar desde un enfoque clásico a estas unidades productivas a saber:
(a) Son aquellas empresas provistas de tecnologías nuevas o
innovadoras formadas por cuatro o cinco personas como fundadores,
totalmente independiente, cuyo principal motivo para crearla es “la
explotación” de una idea técnicamente innovadora. (Bolinger: 1992, cp.
Camacho: 1998).
(b) Las EBTs son consideradas también como organizaciones
productoras de bienes y servicios, comprometidas con el diseño, desarrollo y
producción de nuevos productos y/o procesos de fabricación innovadores, a
través de la aplicación sistemática de conocimientos técnicos y científicos
(Office of Technology Assessment: 1992, citado en el RIS+2: Proyecto
Piloto, 2001).
(c) Las EBTs, son referidas como un proceso que involucra el diseño, y
el desarrollo, para la obtención de un nuevo producto, servicio o un proceso.
Para esto se requiere una sistemática aplicación del conocimiento técnico y
científico existente, acompañado de las mejores técnicas de gestión
existentes (Leite, 1998).
372
(d) Conceptualmente Dos Santo los define como: “el nacimiento
espontáneo, en una determinada área geográfica, de empresas que se
caracterizan por el hecho de ser creadas por equipos de investigadores que,
al participar en actividades de I & D, en universidades e institutos de
investigación, absorben y dominan las nuevas tecnologías, así como
también, perciben la existencia de mercados para nuevos productos o
servicios que utilizarán aquellas tecnologías” (Dos Santos, 1987; citado por
Marcano, Luís y García Lorena: 1997).
Según las definiciones enunciadas anteriormente es posible precisar
que las EBTs, en su enfoque clásico, presentan dos características
importantes:
(a) En comparación con las grandes corporaciones son empresas
muy pequeñas que ocupan poca personal y que producen bienes y
servicios con alto valor agregado, y (b) Tienden a relacionarse
con las universidades, institutos o centros de investigación donde se
desarrollan tecnologías en áreas de conocimiento similares a las
que dichas empresas requieren para su desarrollo y actualización
tecnológica. Para alcanzar estos objetivos, según el enfoque clásico, las
EBT´s precisan:
(a) Ser una jugadora global, practicando la globalización, (b) Ser
innovadoras, al usar nuevas tecnologías, (c) Ser vencedora, mediante la
búsqueda constante de la excelencia, (d) Basarse en una economía de
mercado, no aceptar que el Estado dicte las reglas, normas, con miras a
373
intervenir en la economía, mediante un posicionamiento en el proceso de
desregularización, y (e) Propiciar un equilibrio como propietaria, para
mantener el control de su negocio, tomando adicionalmente iniciativas como
sector privado y apoyar a la economía–país.
1.2. TIPOLOGÍAS DE LAS EMPRESAS DE BASE TECNOLÓGICA
Las EBTs, también conocidas en Europa como Empresas Innovadoras
de Base Tecnológica (EIBTS), surgen de: (a) Los resultados de programas
de investigación y desarrollo en entornos científicos o industriales, liderados
por centros de investigación o universidades, y (b) A partir de proyectos
orientados a la investigación en grandes o medianas empresas. Se
desarrollan principalmente en áreas tales como informática, las
comunicaciones, la mecánica de precisión, la biotecnología, la química fina,
la electrónica, la instrumentación, entre otras. El término anglosajón que
identifica a las EBTs es spin.
Las EIBTs Universitarias o Spin–off, son entidades empresariales
que surgen de proyectos de investigación, acometidos por departamentos o
centros de investigación universitarios o públicos. En ellas la transferencia de
tecnología del sector público al privado tiene lugar a través de patentes,
acuerdos de licencias o transferencia de personal formado. Generan empleos
nuevos de alta calificación, suelen ser flexibles y dinámicas, ayudan a crear
nuevos mercados y proporcionan un incentivo a los investigadores de
acciones comerciales relevantes.
374
En el Infograma 57, se presentan las Tipologías de EIBTs clásicas tipo
Universitarias (Spin–off), y Corporativas (Spin–out) (Camacho, 1998).
Infograma 57
Modalidades de Empresas de Base Tecnológica
EBTs
Reactivo
Corporativaso
Spin-OutProactivo
Ofensivo
Universitariaso
Spin-Off
Outsourcingg
Emprendedoras
Fuente: Polo (2007).
Los modelos de Spin–off, son clasificados como: (1) Spin–off reactivo,
de Conversión, cuyo objetivo es gestionar planes sociales explícitos o
anticipar citaciones de excedentes de empleo potenciales, y Spin–off reactivo
de Externalización, el cual busca preservar una competencia reconocida
cuya gestión externa permite su conservación y desarrollo; (2) Spin–Off
Proactivo, se produce para favorecer el crecimiento externo de actividades o
productos en relación directa con la empresa principal, y (3) Spin–Off
Ofensivo, favorece la creación de empresas innovadoras organizadas en red,
para la explotación de nuevos productos o nuevos mercados.
Las EIBTs Corporativas o Spin–out, son empresas que surgen de
otras empresas, en la mayoría de los casos grandes corporaciones,
375
como resultado de líneas de proyectos de investigación o nuevos desarrollos
de producto.
Aparecen normalmente por algunas de las siguientes circunstancias: (a)
Spin–out debido al Outsourcing. Las grandes empresas prefieren centrarse
en sus necesidades medulares, subcontratando posteriormente toda la
producción de la empresa que han ayudado a crear, eliminando así los costes
indirectos, básicamente administrativos; y (b) Spin–out emprendedoras. Se
trata de la creación de una nueva empresa basada en el know–how crítico
adquirido por el equipo emprendedor durante la experiencia profesional
previa en otra empresa, con el fin de explotar un potencial inusual.
En España cerca de un 75% de las EIBTs es tipo Spin–Off, y en el resto
de Europa alrededor de un 87 %. Los Spin–out, se diferencian de los Spin–
off porque desde su nacimiento ya reciben soporte financiero y sobre todo de
gestión; por parte de la “empresa matriz”.
1.3. DEFINICIONES DE EMPRENDEDORES TECNOLÓGICOS
Para la creación de Empresas de Base Tecnológica juega un papel
fundamental la figura del Emprendedor, definida por Villaseñor: 1988, y cp.
Camacho (1998), como:
… Una Persona que posee un espíritu de búsqueda de algo nuevo, que acepta el riesgo como parte inherente de todo cuanto hace, y que observa en cada dificultad un reto a ser vencido y no un bloqueo. Es el hacedor de sus propios retos e instrumentador y ejecutor de sus soluciones. Su universo de acción es la innovación y sus límites suelen ser su propia capacidad y tiempo de vida.
376
Para fomentar los emprendimientos –comienzos tecnológicos– las
Naciones Unidas crearon el programa EMPRETEC, que enseña las
cualidades básicas del emprendedor tecnológico exitoso. El referido
programa analiza y fomenta estas actividades, así como otras que se
saben positivas, y desde sus sedes se intenta fortalecer la red de
emprendedores manteniendo una base de datos con las actividades y
direcciones de cada uno y periódicamente organizando ruedas de negocio
(EMPRETEC, 2005).
Las principales características que debe cultivar el emprendedor
tecnológico son entre otras:
(a) Capacidad para formar redes de apoyo, motivado por su actitud
abierta a los cambios, por su agresividad en la búsqueda de oportunidades, y
por su necesidad de comunicar su proyecto y recabar apoyo para este,
(b) Ser realista y no crear muchas expectativas,
(c) Ir hacia el encuentro o búsqueda de las necesidades de los clientes
potenciales y no dejarse seducir por la imposición de la tecnología,
(d) Desarrollar actitudes de gestión y mercadeo de su negocio,
(e) No tratar de enriquecerse rápidamente y canalizar los beneficios
hacia la expansión del negocio,
(f) Ir a gran distancia pero sin prisa,
(g) Comenzar a escala pequeña pero con objetivos grandes en el
ámbito internacional en forma deliberada, ser persistente y no desviarse de
su conocimiento.
377
(h) Deben conocer bien una determinada área de negocios y crear una
empresa para suministrar ideas, productos y servicios.
(i) Poseer mucha persistencia y coraje evitando el desánimo.
(j) Debe cultivar la participación extendida a todos los miembros que
forman la organización, en los procesos para formular la estrategia
empresarial,
(k) Fomenta factores dinámicos internos, como el liderazgo, la
estrategia y un ámbito favorable al cambio,
(l) Promueve sistemas de recompensas basados en los desempeños,
con participación accionaria en los beneficios.
Para el investigador Leite (1998), los emprendedores tecnológicos
deben cultivar la práctica del Ciclo Virtuoso: Riqueza Humana (Capital
Humano), Competitividad y Riqueza Económica. Este destacado investigador
de la conducta del emprendedor “creador de empresas de base tecnológica,
vía incubadora” los considera como hijos de la revolución del saber y cada
día aumentan su cociente de inteligencia.
Entre las estrategias que debe utilizar el emprendedor de EBTs para
lograr sus objetivos destacan las siguientes: (a) Hace inversión en activos de
capital “patentes, base de datos, “know–how”, marcas, etc. en los que
participa el colectivo, a través de “intranets y extranet” –redes internas y
redes externas–, (b) Promueve la organización descentralizada, con mayor
capacidad de decisión, en el ámbito local y frente a los clientes, (c) impulsa
una cultura interna, el emprendedor propicia la cooperación total entre los
378
socios, accionistas, empleados, clientes, proveedores, distribuidores,
funcionando como una verdadera comunidad de intereses –Stakeholders–,
como un auténtico “cluster”.
El emprendedor es un artista y creador. Una persona que idealiza
nuevos productos, nuevos empleos, nuevas cosas y nunca paran. Los
emprendedores no crean porque quieren, sino porque tienen una gran
necesidad de realización (Schumpeter, McClellan y Druker: Sin/fecha, citados
por Polo, 2007).
Podemos decir que los emprendedores perciben todo como grandes
oportunidades. Su seguridad económica no está fundamentada en un empleo
sino en su propio potencial para: producir, pensar, aprender, crear,
adaptarse. Ese potencial es su verdadera independencia financiera.
1.4. RETROSPECTIVA DE LAS INICIATIVAS DE LAS EBT´S EN LA
REGIÓN–ALC
Con base al estudio realizado por el investigador industrial
paradigmático, Polo (2007), sobre el desempeño de las EBT´s tradicionales
en la Región–ALC desde la década de los ochenta, es posible presentar los
mayores alcances que han tenido 4 de estos países y los distintos matices
que en la región ha tomado el tema a saber:
Brasil. El Estado ha participado de forma decisiva para la generación
de nuevas tecnologías mediante el financiamiento de proyectos en aéreas
estratégicas tales como: aeroespacial, bélico, nuevos materiales, electrónica,
379
informática, telecomunicaciones, química fina, automatización industrial,
mecánica de precisión, óptica e instrumentación entre otras. Las principales
iniciativas realizadas en torno al desempeño de las EBT´s en este país son:
– Se han logrado estructurar en dos polos de desarrollo; uno con
estructura organizacional informal (São Jose dos Campos y Santa Rita do
Sipacaí), y el otro con entidad coordinadora formalmente constituida
(Curitiba, Campiña Grande, Florianópolis y Sao Carlos, para citar algunos
casos.
– Estos polos de modernización tecnológica han logrado transferir el
conocimiento disponible en las instituciones de enseñanza e investigación
para el conjunto de la economía tales como alimentación, textil, calzado,
construcción y otros; áreas que hasta hoy no incorporan de forma
significativa los avances tecnológicos internacionales.
– Se puede afirmar que los sectores tradicionales también se han
beneficiado de la vinculación entre las universidades y las empresas, más de
forma diferente a lo que ocurre en los polos científicos y tecnológicos.
En Brasil se han estudiado y analizado los conglomerados de empresas
de alta tecnología a través del Programa de Administración en Ciencia y
Tecnología (PACTo), contemplado en el Proyecto “Implementación de
Parques Tecnológicos en América Latina”, con la participación de la
Universidad de São Paulo, COPPE, y OEA.
Los casos analizados en este estudio fueron: Región Metropolitana de
São Paulo, Campiñas, Sao Jose dos Campos y Sao Carlos. Los resultados
380
del mismo permitieron desarrollar un modelo descriptivo de proceso de
nacimiento y evolución del fenómeno estudiado. Dicho modelo está basado
en cinco estadios de desarrollo por los cuales la formación de cada
aglomerado recorre una trayectoria previsible a saber:
(a) Estadio I, se realiza la Capacitación del Talento Humano asociado
a la investigación de alta calidad, con apoyo de inversiones públicas, en
particular en las instituciones de educación superior como las universidades;
(b) Estadio II, se logra la Consolidación de áreas de investigación,
guiados por el liderazgo de un investigador, quién pasa a ser gerente de
proyecto, estructurándose así el área de investigación <sigue el apoyo de las
inversiones públicas>;
(c) Estadio III, se desarrollan las Competencia en I & D. Surge aquí la
figura del ‘Project champion’, que más que un gerente de proyectos, es un
investigador que tiene competencia y sensibilidad para percibir y negociar
con el mercado, descubriendo estrategias competitivas de transferencia de
tecnología para el sector productivo;
(d) Estadio IV, se logra la Creación de la empresa de base
tecnológica. Con el liderazgo del ‘Project champion’ –emprendedor–, surge
una nueva empresa, la cual buscará competir en los nichos de mercado
creados por las nuevas tecnologías emergentes que fueron desarrolladas en
la fase anterior, y esta comienza a separarse paulatinamente de la institución
de investigación hasta que deja de ser dependiente de la misma, tanto en
términos tecnológicos como financieros; y
381
(f) Estadio V, se da la Formación del conglomerado de empresas de
alta tecnología. A partir del proceso de creación de la empresa, el cual es
individualizado a nivel de cada grupo de competencia, ocurre un proceso
natural de aglomeración, el cual conduce a la identificación de problemas
comunes a las empresas. Surge una nueva figura, la del ‘líder político’ en la
micro región.
Este esquema es útil para identificar cómo se da el proceso de
maduración de la transferencia del conocimiento a la producción de bienes y
servicios. Sin embargo, puede ser interpretado de una manera lineal cuando
el proceso es mucho más complejo en cuanto lograr el efecto de construir un
ambiente innovador en la sociedad.
Por otro lado, según los resultados de un estudio realizado por el
Núcleo de Innovación Tecnológica/COPPE/Universidad Federal de Río de
Janeiro, donde fueron analizados trece proyectos de parques en Río de
Janeiro, se concluye que los mismos se caracterizan por una razonable
diversidad de concepción, tanto a nivel de los objetivos, como en la
estructura organizacional montada para su ejecución.
Se observa, además, que el concepto de parque tecnológico es
aplicado al caso brasileño con flexibilidad en relación a los modelos
tradicionales de países más desarrollados. Las experiencias en curso en
Brasil son todas muy recientes.
Los primeros proyectos comenzaron en 1984, a través del programa de
implementación de Parques del Consejo Nacional de Pesquisas (CNP). Se
382
señala que a pesar del reducido monto de recursos destinados al programa y
las críticas que se puedan hacer a los criterios empleados, el programa del
CNPq tuvo el gran mérito de difundir el concepto de parques, creando espacio
para el nacimiento de proyectos espontáneos en diversas localidades.
La distribución geográfica de los parques en este país, indica una
preferencia a ciudades de porte medio (ya que las mismas presentan ventajas
comparativas en relación a las grandes ciudades) para su localización, factor
geopolítico– debiendo existir en la región una infraestructura de ciencia y
tecnología compatible con las aspiraciones del proyecto.
Otros factores que han incidido en el nacimiento de iniciativas de
parques en Brasil son: el interés de los segmentos de la sociedad en buscar
un espacio en el panorama industrial del país, las facilidades de
comunicación y de locomoción y la mayor viabilidad de obtención de áreas
bien localizadas para el proyecto.
Chile. En relación a este país se ha pasado en pocos años de una
economía protegida y dependiente del Estado, a una economía abierta a la
competencia internacional y donde el Estado se reserva un rol subsidiario en
las actividades económicas y un rol solidario con los sectores más pobres de
la población.
El emprendimiento tecnológico chileno tuvo su origen vía ‘tiraje del
mercado’. Esto es la demanda por requerimientos tecnológicos que surge
de la dinámica empresarial. Este proceso se inició en 1984, cuando la
opción de abrir la economía y exportar se hizo definitiva. En el mercado
383
internacional los empresarios chilenos han aprendido a competir con los
productos tradicionales, y fundamentalmente, con productos y servicios
nuevos para el país.
Las exigencias de competitividad se han traducido en requerimientos
tecnológicos a ritmos crecientes que los empresarios han resuelto en buena
medida, aún cuando la mayoría de las respuestas a dichos requerimientos no
hayan sido encontradas en su país, sino por importación de tecnología.
Por otra parte, las instituciones de ciencia y tecnología que han sido
utilizadas por el sector privado han generado muy poca respuesta, ya que
ella, parece ser, no han considerado apropiadamente sus requerimientos. El
gobierno de Chile, como respuesta a esta situación, ha creado en los últimos
años, mecanismos para fomentar el vínculo e interacción entre oferentes y
demandantes de I + D, y articular, coordinar y financiar emprendimientos
tecnológicos que produzcan innovaciones útiles para las empresas.
Con este propósito diversa universidades chilenas han elaborado
proyectos en relación a los temas de incubadoras de empresas y a parques
tecnológicos. La Universidad de Chile y la Universidad de Santiago tienen
proyectos en estudio. Las universidades porteñas (Universidad de
Valparaíso, Universidad Católica de Valparaíso, Universidad Técnica
Federico de Santa María) llevan a cabo negociaciones con la idea de
implementar conjuntamente un parque tecnológico en la localidad.
Entre las experiencias más importante de creación de empresas de
base tecnológica en Chile, la constituye la creación de una pequeña
384
empresa por parte de la Universidad de Concepción, destinada a
producir y comercializar hidroxilapatita macro porosa (producto usado en
odontología). Se trata de un producto conocido sobre el cual esta
Universidad tiene clara ventajas de costos y calidad. No obstante, los
resultados después de dos años en el mercado internacional, no han sido del
todo alentadores.
Una de las instituciones más emblemáticas en sumar esfuerzos de
gestión para la transferencia tecnológica de este país lo constituye “La
Fundación Chile”, creada en la década de los años setenta, como una
entidad privada sin fines de lucro, con un patrimonio aportado por sus
fundadores (cincuenta millones de dólares americanos), lo cual le confiere
una autonomía que ha sido decisiva para su desarrollo. Se especializa en la
transferencia de tecnologías ya probadas en otros países. Cuenta con unas
250 personas a tiempo completo –en su fase inicial– además de consultores,
expertos chilenos y extranjeros que ejecutan trabajos específicos por
períodos limitados. La gestión realizada por la Fundación Chile en materia de
Transferencia Tecnológica, puede ser resumida a continuación:
– Desarrolló un modelo institucional especializado en los sectores de la
economía sobre la base de sus ventajas comparativas y competitivas, tanto
de la institución como del país.
– Aporta tecnologías y servicios a tres de los sectores de mayor
dinamismo y potencial de crecimiento de la economía chilena: Agroindustrial,
Forestal y Recursos Marinos.
385
– Ha desarrollado y empleado con éxito un mecanismo que consiste en
la creación de empresas comerciales demostrativas de las ventajas técnicas
y económicas de una tecnología nueva, en un medio determinado, aún
cuando ésta ya ha sido utilizada en otro país; lo cual resulta atractivo, por
cuanto disminuye el riesgo al permitir al empresario observar la tecnología
operando en su medio, antes de decidir invertir en ella (Cordúa, 1994, cp.
Polo, 2007).
Evidentemente se trata aquí de una experiencia más bien de
importación de tecnología que de promoción de empresas de base
tecnológica. De esta manera se infiere que Chile a pesar de su alto desarrollo
científico y empresarial tiene muy poca experiencia en materia de
conglomerados de alta tecnología.
México. En este país, la colaboración entre instituciones de I + D y
empresas se encuentra en un estadio intermedio. Se están acumulando
experiencias sobre educación continua, prestación de servicios y en mucho
menor grado, licenciamiento y realización de proyectos bajo contratos. Por
otra parte, existen experiencias exitosas de formas “superiores” de
cooperación, pero éstas aún son bastante aisladas y se encuentran en
etapas tempranas de desarrollo. Señalemos algunas de ellas:
El Centro para la Innovación Tecnológica (CIT), de la Universidad
Nacional Autónoma de México (UNAM), creado en 1983, es la iniciativa más
completa de interacción universitaria con el sector productivo de México.
Entre sus actividades fundamentales se destacan aquellas referidas a:
386
– Creación de la red de núcleos de innovación tecnológica y a la
promoción de nuevas estructuras para la vinculación.
– Promoción de un proyecto de descentralización de las actividades de
apoyo a la transferencia de tecnología, desde 1984, el cual consistió en crear
una serie de pequeñas oficinas que comenzaron a operar directamente en
dependencias universitarias con actividades de investigación tecnológica
muy intensas.
– Con esta iniciativa, se crearon los núcleos de innovación tecnológica
de las facultades de medicina y química, y de los institutos de investigaciones
biomédicas e investigaciones de materiales.
– Posteriormente se incorporaron a la red el Instituto de Biotecnología,
la Escuela Nacional de Estudios Profesionales de Zaragoza y la Unidad
Académica de Diseño Industrial. Estos núcleos son autónomos y han
contribuido de manera importante a la cuota de tecnologías transferidas por
la UNAM hacia el sector empresarial.
– En relación a la promoción de nuevas estructuras de vinculación, el
CIT ha promovido la creación del Centro de Tecnología Electrónica e
Informática (CETEI) conjuntamente con la Cámara Nacional de la Industria
Electrónica y de Comunicaciones Eléctricas; y El Parque Tecnológico de
Morelos e Incubadora de Empresas con Base Tecnológica: IEBT–CICESE y
SIECYT–UNAM.
– En el CIT, ha surgido el Sistema Incubador de Empresas Científicas
y Tecnológicas de la Universidad Nacional Autónoma de México (SIECYT–
387
UNAM), creado en 1992, en instalaciones provisionales y que ha dado origen
a cuatro empresas de base tecnológica hasta el año...).
Entre los objetivos específicos del programa SIECYT–UNAM se
contemplan: (a) La creación de un sistema nacional de estímulo orientado al
empleo de la tecnología y de otros resultados de la investigación aplicables a
la producción de bienes y servicios dentro de un marco institucional explícito,
(b) El proporcionar un nuevo instrumento para efectuar la transferencia de
tecnología generada en la UNAM; y (c) el convertirse en un medio que a la
vez que exalte la excelencia académica y permita incorporar a la ciencia, a la
tecnología y a las actividades emprendedoras dentro del conjunto de valores
culturales de la sociedad.
El sistema incubador prevé una orientación multisectorial, aunque en
general las áreas más favorecidas para los servicios de incubación incluyen:
electrónica, informática, mecánica de precisión, química fina,
telecomunicaciones, robótica, biotecnología, salud y nuevos materiales.
Es estratégico hacer una reflexión en relación a la historia del Parque
Tecnológico Morelos; según la cual queda demostrada que es muy difícil
concertar un proyecto de esta envergadura sin cumplir antes ciertos pre–
requisitos. Entre ellos:
– Que exista interés de las empresas por participar;
– Que se cuente con un compromiso de largo plazo para realizar un
proyecto de esta naturaleza;
– Que haya liderazgo asumido al máximo nivel político; y
388
– Que se disponga de fuentes de financiamiento que aporten capital de
riesgo abundante y oportuno, que permita aplicar una visión estratégica
sobre el desarrollo regional y las industrias de alta tecnología (Solleiro, 1993,
cp. Polo, 2007).
En México, existe apenas una incipiente experiencia en la creación de
incubadoras, y sus resultados aún son muy limitados. La Incubadora de
EBTs, Centro de Investigación Científica y de Educación Superior de
Ensenada, Baja California (IEBT–CICESE), corresponde al programa formal
de incubación de empresas que tiene mayor tiempo operando en México
(desde 1990).
La orientación de los proyectos de la IEBT debe ser en preferencia para
empresas en algunas de las siguientes áreas: electrónica,
telecomunicaciones, óptica, opto–electrónica, biotecnología y alimentos,
diseño mecánico, diseño asistido por computadora (CAD) y mecánica de
precisión; servicios tecnológicos en geofísica, sismología y oceanografía.
Hay en la incubadora siete empresas de base tecnológica, pero tiene
capacidad para albergar de 25 a 30 empresas.
Venezuela. La experiencia en esta materia tiene dos aspectos
importantes que destacar: (a) En primer lugar, se encuentran las iniciativas
de modalidades empresariales y de vinculación con el entorno promovidas
desde las universidades, y (b) En segundo lugar, las decisiones y acciones
del gobierno central en la promoción de conglomerados de empresas de
base tecnológicas, a través de la figura de parques tecnológicos.
389
Con relación a las experiencias de creación de empresas de base
tecnológica desde las universidades esta datan de principios de los años
ochenta. A continuación se abordarán en forma cronológica cada una de
estas experiencias:
La Universidad Central de Venezuela UCV. Fue pionera en este
aspecto. En 1984 se fundó la primera empresa de esta naturaleza en este
país: Tecnidec, promovida por la Fundación UCV y la propia UCV (Marcano,
1985). Es importante señalar que años antes se habían creado empresas en
las universidades venezolanas (en particular, en la Universidad de los Andes),
pero ellas tenían carácter de empresas rentales y no de base tecnológica.
En la actualidad, la UCV posee una docena de empresas de esta
naturaleza y han aparecido otras modalidades empresariales con
participación de los investigadores en la estructura accionaria. A la empresa
universitaria le toca aún un largo camino por recorrer y múltiples obstáculos
que sortear, sobre todo en los campos financieros y culturales dentro y fuera
de la universidad.
La Universidad Simón Bolívar (USB). Creó una fundación para
promover la prestación de servicios y la realización de proyectos de I + D
para el entorno social y económico y, además, ha promovido con respaldo
del Estado la fundación de un parque tecnológico en el área de Sartenejas,
aledaña a la capital del país.
La Universidad de los Andes. Por su parte, la ULA ha desarrollado
iniciativas de empresas y parque tecnológico en la zona occidental del país,
390
en particular en Mérida. Destaca en esta última la existencia del CITEC que,
funcionando desde hace pocos años (1991), ha logrado penetrar lentamente
el mercado de equipamiento médico quirúrgico para intervenciones de
traumatología.
Las Universidades del Zulia (LUZ) y Nacional Experimental
Politécnica (núcleo de Barquisimeto, Edo. Lara), conjuntamente con las
autoridades locales y nacionales han promovido iniciativas de parques
tecnológicos en cada una de sus localidades al occidente del país. Ambas
experiencias son aún incipientes a pesar del apoyo financiero recibido. Se
debe esperar más tiempo para medir en forma adecuada sus resultados.
Las necesidades de recursos frente a la crisis económica, ha obligado a
otras universidades del país, en particular a las públicas, a generar
modalidades más o menos similares de búsqueda de mecanismos para la
generación de ingresos adicionales al presupuesto asignado por el Estado
para su funcionamiento.
Sin embargo, estas iniciativas no han sido promovidas, en forma
consciente, para la constitución de empresas destinadas a explotar los
resultados de I + D. Más bien han aparecido como un camino para utilizar la
capacidad ociosa en la prestación de servicios utilizando el personal
disponible (de alto nivel y con experticia), pero con poca consciencia de su
potencialidad para generar las EBT´s. La dirigencia universitaria y los
potenciales actores (los investigadores) no han prestado suficiente atención a
esta realidad de desarrollo del sistema empresarial moderno.
391
En cuanto a las decisiones del gobierno en la promoción de parques
tecnológicos, la iniciativa data de 1989. El Consejo Nacional de
Investigaciones Científicas y Tecnológicas (CONICIT) viene promoviendo y
dando respaldo institucional a la creación de esta modalidad de
conglomerados empresariales.
El CONICIT, ha utilizado la capacidad e iniciativa de las universidades
para promover esta figura en el país, pero con poca y desigual intensidad. La
participación empresarial ha sido escasa y sólo se ha logrado interesar a las
autoridades locales y estatales de las áreas geográficas donde han
aparecido los parques. La experiencia es, también, todavía incipiente y la
evaluación realizada sobre el particular no es concluyente (Seaton y
Pittaluga, 1995, cp. Polo 2007).
La dificultad a corto plazo, que tienen todas estas iniciativas es la no
existencia de la figura institucional de capital de riesgo. Desde la
desaparición del Fondo para la Innovación Tecnológica (FINTEC), en
apariencia por la falta de demanda de los créditos que éste ofrecía, no se
dispone de ninguna modalidad formal para la financiación de empresas de
base tecnológica. Sólo el propio CONICI, hoy día FONCIT, a través de su
Dirección de Fomento Tecnológico LOCTI, ofrece financiación limitada a
estas iniciativas. Pero, además, con poca compresión conceptual sobre el
tema, y más recientemente el Fondo Bicentenario.
El otro aspecto que se debe destacar de la experiencia de este país es
el poco ambiente que existe para valorar estas iniciativas. Esto sucede más
392
bien por desconocimiento social del potencial del conocimiento tangible puro
–científico– y aplicado –tecnológico– en la generación de empresas
innovadoras y de beneficios económicos. Situación ésta común en todos los
casos estudiados de la región.
Las EBT´s en sus inicios deberían en todo caso recibir, un apoyo
especial, mediante un proceso conocido como incubación, en cualquiera de
las estructuras organizacionales a saber: Parques Tecnológicos, Parques
Científicos e Incubadoras de Empresas, mediante el aporte del Estado
Venezolano de recursos bajo la modalidad de “capital riesgo”.
1.5. LAS EBTS Y LOS BENEFICIOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
A continuación se indican los principales aspectos que pueden aportar
estas técnicas a una empresa que trata de gestionar el conocimiento como
activo de referencia en su proceso de innovación tecnológica según un
enfoque clásico:
– Mejorar la utilización del conocimiento científico y tecnológico en la
empresa.
– Impulsar la creatividad como aspecto clave del proceso de
innovación.
– Incrementar la capacidad de la empresa para reaccionar de forma
rápida a los cambios, sin disminuir el impacto en la eficiencia.
– Gestionar los recursos humanos como un área estratégica en la
empresa.
393
– Mejorar la recopilación y actualización de información del mercado.
– Promover la cooperación y el trabajo en equipo.
– Impulsar las redes de colaboración y sistemas de apoyo externo.
– Obtener un alto rendimiento de Internet y de las más modernas
tecnologías de comunicaciones. Enfatizar un enfoque global orientado al
mercado (internacionalización).
– Optimizar el tiempo de desarrollo (time to market) de los procesos de
innovación tecnológica.
– Apoyar las iniciativas dirigidas a mejorar la gestión de los procesos.
– Integrar ciencia, tecnología y mercado en un sistema fluido.
– Incrementar la eficiencia utilizando tecnologías avanzadas de la
información.
2. ORGANIZACIONES PRODUCTORAS Y/O PROMOTORAS DE
CONOCIMIENTO
2.1. PERFIL DE LAS NUEVAS EMPRESAS META–PARADIGMÁTICAS
Las nuevas empresas basadas en la Gestión del Conocimiento Meta–
Paradigmáticas conocidas a partir de este momento como “N–EMPs”, deben
estar orientadas hacia una tendencia de aumentar el contenido de
información en los productos y una mayor capacidad de incorporar nuevas
trayectorias en la mejora de los productos tradicionales, generando en
consecuencia nuevos desarrollos de forma incremental.
394
En este sentido estas empresas, deberán tener una mayor capacidad
para introducir más rápidamente cambios en el diseño de productos y
procesos, con nuevos rasgos en términos de tamaño, versatilidad,
adaptabilidad, programabilidad y flexibilidad, con lo cual queda exenta de la
rigidez de la producción masiva.
El nuevo tipo de empresa debe presentar además de una inteligencia
distribuida, otras características adicionales que le permitan insertarse en el
nuevo modelo de producción socioeconómico emergente, para poder ayudar
a la Región–ALC a lograr disminuir la brecha histórica que nos separa de las
economías desarrolladas de la Región–Occidente entre otras a saber:
– Promover una cultura organizacional que le permita asimilar el nuevo
modo de creación del conocimiento conocido como Modo III: JElías; en el cual
es considerado de una forma medular la ética y los cinco valores universales;
– Gestión de un conocimiento ya no solo de tipo tecnológico, sino
paradigmático “CP–JElías”, que integra además el conocimiento tangible
puro –científico–, de innovación, geopolítico, ecológico y noológico;
– Promover un modelo de desarrollo ya no con un enfoque
tecnoeconómico, sino de tipo socioeconómico con una corresponsabilidad
con su extorno para que sea sostenido;
– Dentro de su práctica productiva debe aumentar el contenido de
información en los productos, y la flexibilidad de los procesos;
– Debe sumar esfuerzos para promover innovaciones radicales,
– Criterios de diseños de equipos y procesos con ahorro en energía,
395
Los requerimientos e insumos materiales del nuevo tipo de empresa,
deben constituir una fuente motora de innovaciones radicales. Este rasgo es
característico en la industria de componentes micro electrónicos, en la que la
difusión de sus aplicaciones impulsa múltiples innovaciones radicales en
productos, generándose prácticamente una red de innovaciones sucesivas.
En el nuevo tipo de empresa la flexibilidad constituye la óptima práctica
productiva. El carácter programable de los equipos permite superar la rigidez
de las viejas plantas reduciendo la importancia de las economías de escala
basadas en técnicas intensivas en capital de producción en masa, ya que se
independiza la escala de producción de la escala de mercado.
La especialización de los equipos, permite modificaciones más rápidas
en los planes de producción, altísimos niveles de eficiencia en la fabricación de
productos distintos, diversos modelos y volúmenes variables. Es característico
en este nuevo tipo de empresa, el ahorro de energía y materiales, el reciclaje
y la diversificación. El modelo ideal lo constituye la planta de ciclo cerrado,
multiproducto sin efluentes, resolviendo el problema del agotamiento de los
recursos naturales del paradigma tecnoeconómico anterior.
El nuevo tipo de empresa, debe tener un mayor dinamismo
fundamentado no solo en el factor tecnológico, sino en los otros factores
paradigmáticos para integrar el diseño al proceso productivo. La ingeniería
de diseño, es ahora una función integrada al proceso productivo y constituye
un factor clave en la productividad y en la competitividad de la empresa. Ello
implica una integración entre los centros de investigación, desarrollo e
396
ingeniería de diseño, ahora asociados estrechamente al proceso productivo
jugando un papel crucial en la gerencia estratégica de la empresa.
Otro rasgo característico del perfil de la nueva empresa, es la
adaptación de la producción a la demanda, desarrollándose las condiciones
para que la diversidad de la propia demanda multiplique la oferta de
productos, y la posibilidad de inversión "aguas abajo" abriendo nuevos
mercados, y "aguas arriba" en el diseño de equipos, componentes y factores
motrices de crecimiento.
La empresa basada en la Gestión del Conocimiento Meta–
Paradigmático, requiere un nuevo esquema organizativo, para poder implantar
la nueva cultura, que le permitirá entre otros beneficios la integración de los
procesos en redes, con marcado énfasis en las conexiones y en los sistemas
de interacción y orientada adicionalmente a la coordinación socioeconómica
según un nuevo enfoque global, en el contexto de la Región–ALC.
Esta integración debe extenderse hacia los mercados de nuestra
Región atendiendo a criterios estratégicos de tipo Geopolíticos que permitirán
una mayor flexibilidad en la producción. Con esto es posible concatenar la
producción a los requerimientos de dicho mercado.
2.2. LA INNOVACIÓN EN LAS N–EMPS SEGÚN ENFOQUE HOLÍSTICO–
COMPLEJO
Al considerar los estudios previos realizados por los investigadores
Storey y Tether, durante la década pasada sobre las innovaciones generadas
397
por la aparición de las EBT´s según él –Enfoque Clásico–, es evidente que
hay una relación proporcional entre ambas, debido a que en la actividad
cotidiana de estas empresas se promueven la generación y un uso intensivo
de las tecnologías, para la obtención de nuevos productos, procesos o
servicios (Storey y Tether, 1998).
Gran parte del interés suscitado por estas EBT´s desde su –Enfoque
Clásico– tiene su origen en Estados Unidos, durante el periodo 1970–1985.
Algunas de estas empresas han tenido un éxito económico asombroso. De
igual manera a finales de la década de los noventa, representaban en la
Unión Europea el 12.9% del total de las nuevas empresas creadas
(Tubke, 2002).
Ahora bien las N–EMPs, pueden cumplir un papel de mejor desempeño
en los escenarios emergentes, en comparación con las EBT´s tradicionales,
para el desarrollo sostenido, ya que la gestión de su conocimiento al ser
sistémico “meta–paradigmático”, se espera en consecuencia verse reflejado
en un nuevo modelo de innovaciones –Paradigma de Innovación–, que
permitan la generación de productos, servicios, y procesos, nuevos sistemas
organizacionales, nuevas prácticas de uso en la comunidad, entre otras, para
satisfacer las necesidades de sus Stakeholders con criterios éticos y
considerando además los valores universales.
Detrás de este concepto se encuentra el sentimiento de que uno de los
problemas encontrados en el proceso de innovación es la dificultad en
comercializar la tecnología generada. Este fenómeno es especialmente
398
preocupante cuando se analiza el gran número de desarrollos tecnológicos
(muchos de ellos financiados por las administraciones públicas) que, a pesar
de su éxito técnico, no logran llegar al mercado.
Con base a la situación antes expuesta, en los escenarios emergentes
para el desarrollo sostenido, las N–EMPs deberán cumplir: (a) Con una serie
de exigencias, y (b) Varios retos, para convertirse efectivamente en el motor
de las innovaciones en el contexto de un nuevo –Paradigma de Innovación–,
como a continuación se enuncian:
A. Las exigencias más importantes, son entre otras:
(a) Deben asumir un gran riesgo, generalmente ligado al desarrollo de
tecnologías disruptivas, en alianza con el esfuerzo realizado por los
laboratorios de las grandes industrias, con lo cual pueden acelerarse la
madurez de las tecnologías, atendiendo los criterios geopolíticos de la
Región–ALC;
(b) Promover tanto la competencia empresarial, en una forma
adecuada para impulsar su transformación, como también la creación de
redes de alianzas estratégicas y la renovación de productos y servicios,
acordes a la Región–ALC;
(c) Contribuir a la creación de empleo de calidad y con alto valor
agregado no solo de tipo económico, sino fundamentalmente de tipo social;
(d) Las N–EMPs pueden convertirse en uno de los mecanismos que
más pueden ayudar a valorizar los resultados generados en la investigación
científica –proveniente de las universidades– y tecnológica –de origen privado;
399
(e) Pero adicionalmente están comprometidas a gestionar un
conocimiento más integral que incluye el componente ecológico, geopolítico y
noológico dentro de su práctica productiva.
(f) Deben gestionar en forma satisfactoria la financiación inicial (ya sea
indirectamente o mediante la promoción de capital riesgo), para su etapa de
incubación –parques científicos y tecnológicos– ante los gobiernos de la
Región–ALC.
B. Los Retos más importantes que deberán enfrentar las N–EMPs en
su proceso de Gestión de las innovaciones en el contexto del nuevo
paradigma, en comparación con las grandes empresas transnacionales
(GET), serán presentados a continuación (con ref. Nuchera, 2005):
(a) Deben construir sus capacidades innovadoras en campos
altamente especializados de una forma colaborativa con sus Stakeholders,
es decir establecer vínculos entre su intorno y extorno empresarial; a pesar
de contar con menores recursos financieros y tecnológicos que las “GET”, las
cuales tienen un acceso más fácil a las redes de distribución;
(b) A pesar de sus limitaciones económicas deben proteger sus
innovaciones, en la Región–ALC, a la vez que intenten ser los primeros en
alcanzar este mercado Regional preferencial para ellas, frente a la influencia
de las “GET”, quienes buscan apropiarse mayormente de un rendimiento
económico, producto de la actividad innovadora –disponen de
especialistas en derechos de propiedad intelectual–, aprovechando el
alcance de la globalización;
400
(c) Deben especializarse en actividades –pocos proyectos–, que no
requieren un gasto en I+D grande, de ahora en adelante –inversión en
investigación paradigmática– sino que se benefician de un mayor
dinamismo empresarial, un incremento de la flexibilidad interna en sus
procesos, y una oportuna capacidad de respuesta ante circunstancias
cambiantes de su extorno, a diferencia de las “GET”, que si están en
capacidad de realizar varios proyectos a la vez, con lo cual pueden disminuir
el riesgo de I+D. tradicional.
(d) Están llamadas a introducir –según los consumidores–, productos,
procesos y servicios, y otros requerimientos novedosos, demandados por el
mercado, con criterios en el uso racional de la materia y energía según su
escenario geopolítico, para ayudar a mantener un adecuado equilibrio
ecológico, y así contribuir al verdadero desarrollo socioeconómico sostenido
de la Región–ALC;
(e) Las “GET” promueven la producción a gran escala de productos
dentro de sus competencias sin considerar el agotamiento prematuro de los
recursos naturales antes mencionados, buscando ante todo la maximización
de sus beneficios sin tomar en cuenta el coste ecológico de sus prácticas
productivas.
2.3. CREACIÓN DE EBT´S SEGÚN ENFOQUE CLÁSICO Y LAS N–EMPS
El investigador Nuchera, considerado como una de las máximas
autoridades en materia de Gestión Tecnológica en la Comunidad Europea,
401
señala que en los Estados Unidos, al igual que en Europa los resultados
obtenidos en la investigación, no sólo aplicada sino también básica, en el
campo de las tecnologías de la información o la biotecnología, han creado
multitud de empresas en los últimos años, bajo la cobertura de parques
científicos o tecnológicos con participación de universidades u organismos
públicos de investigación (Nuchera, 2005; cp. Polo, 2007).
Este investigador hace referencia sobre los mecanismos para la
creación de las EBT´s, según el Enfoque Clásico, incluyendo las posibles
alternativas en su evolución, caracterizadas por tres fases diferenciadas en el
tiempo; no obstante en cualquiera de ellas puede producirse la desaparición
de la empresa, ya sea como resultado de un fracaso comercial, un proceso
de fusión o de adquisición.
1. Fase de creación, cuyo objetivo es iniciar las actividades y
comercializar sus primeros productos o servicios reduciendo paulatinamente
la relación con las empresas o centros de los que proceden, cuando se
supone que existe un nicho de mercado en el que la nueva EBT puede
desarrollar sus actividades. El número de empleados es reducido
(típicamente, inferior a 10 personas) y suelen requerir el acceso a capital
riesgo y ayudas públicas de I+D e innovación.
2. Fase de desarrollo o crecimiento, el objetivo es consolidar su
presencia en el mercado, comenzando posiblemente un proceso de
diversificación (por ejemplo, mediante consultoría o formación) e intercambio
de tecnologías con otras empresas. Los productos comienzan a estabilizarse
402
y maduran mediante nuevas versiones. Se desarrollan las funciones de
soporte a usuarios y marketing, el número de empleados crece
manteniéndose un núcleo operativo de alta cualificación y siguen recibiendo
ayudas públicas muy selectivas para continuar el desarrollo de nuevos
productos. En esta fase, la empresa puede ser adquirida por otras grandes
empresas.
3. Fase de consolidación, la nueva EBT es percibida como una
empresa consolidada, similar en servicios y competitividad a las establecidas
previamente. Se teje una red de alianzas estratégicas para incrementar la
presencia de sus productos y nuevos desarrollos, y alcanza un tamaño que le
permite mantener su actividad.
Los mecanismos para la formación de EBT´s en Estados Unidos y
Europa, según el Enfoque Clásico presentado por Nuchera, puede ser
implementado de igual manera para la creación de las N–EMPs, pero antes,
es necesario implementar una –prefase para crear la nueva cultura
organizacional–empresarial en la Región–ALC que viabilice la implantación
del nuevo modelo de producción socioeconómico basado en la Gestión del
Conocimiento Meta–Paradigmático, desde una postura Holística–Compleja. En
este sentido deben ser considerados los siguientes aspectos medulares:
Identificación de las Necesidades Básicas en la Región–ALC
Se requiere ante todo identificar previamente a manera de inventario, de
cuántas de estas empresas y sus tipologías se requieren instalar acordes al
403
escenario geopolítico de la Región, con el propósito de planificar en forma
sistemática su nacimiento y su futura integración en redes sistémicas, que les
permitan realizar prácticas colaborativas –gestión del conocimiento Meta–
Paradigmático en forma integrada y compartiendo competencias similares–
y así alcanzar en el menor tiempo posible las innovaciones requeridas para el
desarrollo socioeconómico sostenido e integral de nuestra Región.
Desarrollo de Políticas de Integración
Dada la poca articulación entre los actores claves para estructurar el
escenario de desarrollo Socioeconómico Sostenido para la Región–ALC tales
como: Universidad, Centros de Investigación tanto Básica como Aplicada, y
los entes Gubernamentales, –en cada uno de los países miembros–, se
requiere previamente promover políticas conjuntas hacia su intorno que
permitan una integración de tales actores en un escenario común, ya no solo
en materia de Ciencia, Tecnología e Innovación –triangulo de desarrollo:
Región–Occidente, como era costumbre hacerlo en el esquema clásico de
producción tecnoeconómico, sino adicionalmente integrar otras dimensiones
estratégicas como la ecológica, geopolítica y Noológica; características del
nuevo modo de creación del conocimiento Meta–Paradigmático desde un
Enfoque Holístico–Complejo.
La “prefase” y las tres fases antes descritas pueden quedar
representadas en el Infograma 58, para la creación de Nuevas Empresas
Meta–Paradigmáticas como a continuación se muestra.
404
Infograma 58 Creación de Nuevas Empresas Meta–Paradigmáticas
Fuente: Elaboración propia (2011), con referencia de Nuchera (2005).
2.4. LA GESTIÓN SISTÉMICA EN LAS NUEVAS EMPRESAS META–
PARADIGMÁTICAS
El concepto de “Gestión Sistémica” de base Meta–Paradigmática hace
que la Gestión de ese tipo de Conocimiento se convierta en el elemento
fundamental para asegurar el éxito de estas N–EMPs. Este conocimiento
puede ser gestionado en parte desde su extorno –a partir de empresas
preexistentes, además de los centros públicos de investigación y las
universidades–, y de su intorno –seno de la propia organización–, para
generar nuevos procesos, productos y/o servicios que permitirán cumplir con
405
las expectativas de sus Stakeholders, en cuanto a la satisfacción de sus
necesidades con criterios éticos y acorde a los valores universales.
Las N–EMPs pueden crearse a partir de la formulación de un proyecto
el cual muestra tanto la factibilidad técnica como económica, y por supuesto,
un alto impacto social favorable. La ejecución de este proyecto es la
operacionalización del conocimiento paradigmático previamente gestionado
por las vías antes señaladas, y que finalmente conducen al desarrollo de un
nuevo proceso “invención de proceso”, con miras a la obtención de nuevos
productos y servicios “invención de productos y servicios”.
En este contexto podemos decir que el esquema de actuación de estas
organizaciones emergentes en la Región–ALC, estaría ligado a un ciclo de
desarrollo de la “tecnología sistémica 1: <TS1>, desde su fase incipiente, a
diferencia de cómo lo hacen las EBT´s tradicionales, quienes prefieren actuar
a partir del umbral de utilización de la nueva tecnología.
Esto es posible debido a la alta estructura organizativa que deben tener
las N–EMPs, quienes aliadas en redes pueden trabajar en forma colaborativa
mediante una cultura implantada para la gestión del conocimiento
Meta–Paradigmático concertado en la Región–ALC, que le permite
minimizar el riesgo de actuación en esta etapa inicial, obteniendo beneficios
adelantados de la tecnología en referencia <TS1>, y que pueda extenderse
en forma satisfactoria hasta el límite de su utilización.
Evidentemente las N–EMPs, deben estar lo suficientemente atentas
“mediante estudios prospectivos”, para ir enlazando en una forma
406
concatenada, su actuación desde la TS1 en el límite de su utilización y el
desarrollo en inserción en la nueva tecnología sistémica 2: <TS2>, y esto
debe ser una evidencia de su capacidad de autoregenerarse, cual estructura
gerencial con características orgánica.
Infograma 59
Áreas de Actuación de las EBT´s y la N–EMPs
Fuente: Elaboración propia (2011), con referencia de Nuchera (2005).
En el Infograma 59, se presenta una comparación entre las áreas de
actuación de la tecnología según el enfoque clásico para las Empresas de
Base Tecnológicas tradicionales y la actuación de la “tecnología sistémica
407
TS1 y TS2” para las Nuevas empresas de Meta–Paradigmáticas. Se puede
observar en la curva en forma de “S”, que las N–EMPs, deben tener una
actuación en una etapa pre umbral de utilización de la “tecnología sistémica”,
según las estrategias antes mencionadas (Ver Infograma 59).
2.5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: COOPERACIÓN UNIVERSIDAD/
N–EMPS
Deben considerarse con especial interés las alianzas estratégicas que
pueden tener las N–EMPs con las universidades –en las cuales se genera en
mayor extensión el conocimiento tangible puro–, cuando se intenten abordar
la construcción del escenario donde la sociedad basada en el conocimiento
paradigmático pueda ser competitiva internacionalmente y para ello es
necesario tomar en consideración el concepto de innovación abierta según
Aho et al. (2005).
Para que esto sea posible se requiere que el conocimiento tanto
sistémico “científico”, como tecnológico sea generado a través de
dinámicas constituidas por diversos tipos de entidades públicas y privadas de
la Región–ALC, para apoyarse mutuamente al momento de abordar
problemas de cierta complejidad, abandonando con ello, el viejo
esquema clásico del proceso de –innovación intraorganizacional–
caracterizado por estar aislado del extorno en el cual se desempeñaba
la empresa, situación esta que impedía llegar a ser más competitivos de
forma sostenible.
408
Si bien es cierto que por medio de numerosas investigaciones, como las
de Etzkowitz y Leydesdorff (2000), y Link y Siegel (2005), entre otras, en
cuanto al papel que debe representar la universidad como un actor principal
en un modelo de desarrollo basado en la sociedad del conocimiento, también
es cierto que no debe ser el único actor; sino por el contrario deben
incorporarse las administraciones públicas –potenciado la cooperación entre
universidades, organismos públicos de investigación y empresas, mediante
instrumentos específicos de financiación de proyectos, redes y alianzas
estratégicas– para la generación y transferencia de conocimiento, y facilitar
una gradual evolución de las políticas públicas.
Para que las universidades puedan realizar un papel destacado en este
nuevo escenario de desarrollo para la Región–ALC, debe darse una ruptura
paradigmática desde su intorno –misión institucional– para que pueda
alcanzar a la sociedad, una vez que haya permeado las barreras –entorno–,
que la han distanciado tradicionalmente.
Para los efectos de abordar un nuevo paradigma en cuanto al papel
estratégico que debe representar las universidades en los nuevos escenarios
de desarrollo, el investigador Nuchera (2006), hace referencia a cuatro
misiones básicas integradas en una visión estratégica a largo plazo
compartida entre ellas y no aislada, a saber:
(a) Cualificar alumnos en temas asociados a conocimiento
ya consolidado (tanto en las etapas de grado y postgrado universitario),
(b) Generar nuevo conocimiento como un producto esencial de su
409
actividad investigadora, (c) Transferir y compartir conocimiento e
ideas con las empresas u otras organizaciones públicas y privadas
externas (actividad conocida como el tercer papel de la universidad), y (d)
Diseminar el conocimiento científico y tecnológico a la sociedad en
su conjunto.
En el Infograma 60, se evidencia la participación de las empresas de
diferentes maneras en todas las funciones de la universidad: (a) Ya sea para
su financiando académico y facilitar la gestión de conocimiento tácito
bidireccional, (b) Formación personal docente y técnico, mediante su
financiando o colaborando en proyectos de investigación, (c) Creando
centros conjuntos de I+D, mediante spin–offs, y d) finalmente promoviendo
algunos acuerdos de las universidades con fundaciones privadas u
otras organizaciones no lucrativas para apoyar la difusión de resultados a
la sociedad.
Una de las tendencias exitosas que pueden ser promovidas en la
Región–ALC es la cooperación –universidad–empresa–; para ello se requiere
identificar las barreras y facilitadores de la transferencia de conocimiento en
función de la proximidad, atendiendo a criterios geopolíticos en cuanto a las
inversiones, que aseguren la localización de las actividades de innovación
tecnológica en su esfera geográfica de competencia, respondiendo así a las
demandas de soluciones tecnológicas sistémicas–complejas. Esto
dependerá, en gran medida, de las características del tejido industrial
existente y del papel institucional.
410
Infograma 60 Misiones de la Universidad y Cooperación con la Empresa
Fuente: Nuchera (2006).
2.5.1. TERCER PAPEL DE LA UNIVERSIDAD Y COOPERACIÓN CON
LA EMPRESA
Con anterioridad se hizo referencia al papel que debe representar las
universidades en los nuevos escenarios de desarrollo, y al respecto el
investigador Nuchera (2006), mencionaba cuatro (4) misiones básicas que
deben cumplir estas instituciones.
En particular merece especial atención la misión de la universidad en
cuanto a su capacidad de transferir y compartir conocimiento e ideas con las
empresas u otras organizaciones públicas y privadas externas actividad
conocida como –el tercer papel de la universidad–, para apoyar el proceso
de innovación tecnológica sistémica.
411
Infograma 61 Actividades relacionadas con el Tercer Papel de la Universidad
Fuente: Nuchera (2006).
El Infograma 61, se describen los cuatro elementos o actividades
necesarias requeridas para que sea viable la implementación de esta forma
de accionar de la universidad a saber: (1) Consultoría, desarrollo e
innovación a través de la investigación bajo contrato con terceros, (2)
Comercialización de la tecnología generada –protección de derechos
propiedad intelectual y convenios de licencias–, (3) Creación de EBT´s tipo
spin–off, y (4) Movilidad de profesores e investigadores al sector industrial.
Comercialización de la Tecnología generada. La comercialización del
conocimiento (o tecnología) generado requiere una implicación más profunda
de la universidad que debe disponer de estructuras de apoyo especializadas.
Generalmente, estas actividades se realizan en las funciones de
transferencia de tecnología de las OTRIs –oficinas de transferencia
412
tecnológica, aunque con la necesidad de una estrecha participación de los
grupos de investigación.
Consultoría, desarrollo e innovación a través de la investigación
bajo contrato con terceros. La iniciativa de una investigación bajo contrato
puede proceder de la empresa o del grupo de investigación de la universidad,
iniciándose generalmente a través de contactos personales. Aunque esta es
una actividad surgida desde la base del profesorado, la institución puede
favorecer los contactos, la gestión económica de los mismos, y el
establecimiento de las normas y reglamentos necesarios para controlar y
facilitar el uso de los recursos.
Asimismo, esta flexibilidad alcanza a la gestión económica de los
proyectos que puede realizarse a través de los propios servicios económicos
de la universidad o por delegación en fundaciones propias de la universidad.
Puede afirmarse que no existen trabas administrativas significativas a la
cooperación universidad–empresa en la investigación bajo contrato.
Aunque también puede hablarse de cooperación universidad–empresa
en este ámbito, es mucho más reducida que en el anterior porque la
capacidad de comercializar el conocimiento generado hacia una empresa es
reducido salvo que se haya generado para resolver un problema que la
propia empresa ha demandado, y eso suele hacerse en el marco de un
contrato en el que se ceden los derechos de propiedad.
Creación de EBT´s spin–offs con un Nuevo Enfoque Sistémico. La
creación de estas empresas basadas en la transformación y utilidad del
413
conocimiento generado, pude tanto de la iniciativa personal de la institución
como de un esquema de cooperación con socios empresariales donde todas
las partes aportan conocimiento y talento humano cualificados. Para las
universidades públicas la creación de estas empresas, su implicación como
accionistas en las mismas, los acuerdos de cesión del conocimiento
sistémico y el apoyo institucional a través de incubadoras y servicios
profesionalizados puede ser una alternativa emergente.
Movilidad de Profesores e investigadores al sector industrial
La movilidad pública–privada, es decir, de investigadores y profesores a
empresas privadas y viceversa debería constituir el mejor instrumento para la
transferencia y compartición de conocimiento tácito. Este mecanismo no es
muy popular entre la mayoría de las universidades tanto Europeas como en
la Región–ALC, debido a problemas legales para hacer compatible la
actividad permanente en una empresa con las plazas a tiempo completa en
la universidad.
Se requiere para su implementación modificaciones de la Ley Orgánica
en las Universidades Latinoamericanas que tome en consideración una
fórmula de movilidad –bajo la figura de licencia tecnológica–, para ser usada
en los periodos sabáticos que conceden las administraciones públicas. Esta
actividad experiencial permite que el académico se actualice en cuanto a los
aspectos novedosos de las tecnologías usadas en los procesos productivos,
para transmitir a su vez ese aprendizaje a sus alumnos.
414
2.5.2. REFLEXIONES: TRANSFERENCIA Y COMERCIALIZACIÓN DEL
CONOCIMIENTO
Tomando en consideración que las Nuevas Empresas Meta–
Paradigmáticas requieren gestionar un conocimiento integral desde su
intorno –en el seno de la organización– y hacia su extorno, es justamente en
las universidades donde primeramente se pueden enfocar su atención dado
que ellas deben ser mayormente responsables de la creación del
conocimiento tanto tangible “científico”, desde la facultad de ciencias en sus
diferentes escuelas Química, Física, Biología, Matemática, Computación,
Antropología entre otras; como también de tipo tecnológico, desde las
escuelas de ingeniería Química, Petróleo, Civil, Mecánica, Industrial,
Geodesia, Agronomía, Veterinaria, entre otras.
Focalizando la atención en la primera de las actividades mencionadas
sobre la Transferencia y Comercialización del Conocimiento por medio de la
Consultoría, Investigación, Desarrollo e Innovación a través de Contratos con
Terceros, deberíamos considerar justamente cuál es el papel que juega en
ello el conocimiento tangible “científico”.
En primer lugar, debe tenerse en cuenta que para las EBT´s clásicas es
mucho más común que este proceso innovador se realice en base a la
absorción de un conocimiento tecnológico en el que la ciencia haya quedado
subsumida en tecnologías que son ahora desarrolladas y aplicadas en
dominios concretos de aplicación; en este sentido, son las universidades las
415
más buscadas expresamente para acelerar este proceso disminuyendo
simultáneamente los riesgos.
Sin embargo las N–EMPs pueden asumir un riesgo adicional, en cuanto
a gestionar tanto el conocimiento tangible sistemático –científico–, como el
tecnológico desde estadios tempranos de gestación en las universidades de
la Región–ALC, debido a que trabajan en forma colaborativa, en su diario
accionar, y están integradas en forma sistémica pudiendo obtener beneficios
desde un comienzo.
Estas ventajas pueden ser usadas para enfrentar la alta competencia
global “países desarrollados”, en cuanto al acceso tanto del conocimiento
tangible “científico” como tecnológico, para ser traducidos en productos y
procesos innovadores en sectores como el farmacéutico, el energético, el
aeroespacial o el de las telecomunicaciones, en los que el empuje tecnológico
procedente de disciplinas horizontales como son las tecnologías de la
información y las comunicaciones, los materiales o la biotecnología, requieren
una estrecha cooperación con centros públicos de investigación porque el
ritmo de cambio tecnológico está muy cercano a las primeras etapas de
gestación de estos saberes a partir de las disciplinas científicas y tecnológicas.
El reto de articulación y trabajo colaborativo, que deben enfrentar las N–
EMPs de la Región–ALC, es realmente portentoso, dado que según Nuchera
(2006), las grandes empresas transnacionales de alta tecnología, las cuales
denominaremos durante el presente estudio como “GETH–TECH”, disponen
de socios académicos previamente elegidos, basados en su excelencia
416
investigadora y en las capacidades disponibles para trabajar en una agenda
investigadora controlada por ellas.
Como consecuencia, se establece una estrategia que asegura la
conexión entre la investigación de carácter fundamental y la de carácter
aplicado a las necesidades de las “GETH–TECH”, llegando a formar parte
del posicionamiento institucional de aquellas universidades que desean
formar parte de una competición globalizada. Este enfoque puede significar a
medio plazo una diferenciación entre universidades orientadas a la
investigación en un contexto internacional, y otras más orientadas a la
docencia y al apoyo a la innovación tecnológica en la industria local en el
ámbito Europeo.
Menciona este investigador que el posicionamiento de las
administraciones públicas y la orientación que tomen las políticas de apoyo a
la cooperación universidad–empresa derivadas de las mismas condicionan
también las prioridades que asuman las universidades en el futuro, en el
ámbito Europeo. Si el esfuerzo se centra en apoyar de forma general la
absorción tecnológica en el conjunto del tejido industrial, la consecuencia es
que se primará una cooperación centrada en conocimiento sobre tecnologías
maduras. Si, por el contrario, se pretende impulsar la innovación en sectores
empresariales de muy alta tecnología, la cooperación puede estar más
cercana al conocimiento tangible “científico”.
En el Infograma 62, se presenta una visión del posicionamiento
estratégico de las universidades en la que se han representado las
417
tendencias existentes en la cooperación con el sector empresarial que
pueden tener mayor influencia en su estrategia futura, en el ámbito Europeo.
Se ha enfatizado tanto la importancia relativa del conocimiento tangible
“científico–tecnológico” en la cooperación universidad–empresa como el tipo
de sectores tecnológicos en los que se centra esta cooperación.
Infograma 62
Tendencias en la Cooperación Universidad–Empresa
Fuente: Nuchera (2006).
En el cambio de comportamiento de las universidades en la
cooperación universidad–empresa se han identificado cuatro tendencias
básicas:
(a) Evolución hacia un modelo de colaboración orientado a las PYMES
locales para apoyar sus procesos de absorción tecnológica (fomentando
418
también la cooperación con centros tecnológicos actuando en nombre de
conjuntos de empresas).
(b) Evolución hacia un modelo de colaboración orientado a una mayor
competencia global en el que se intenta que las universidades compitan con
otras universidades por estudiantes, profesores/investigadores y recursos,
independientemente de su papel regional o nacional. Es el modelo
perseguido en la propuesta del Instituto Europeo de Tecnología en el caso de
la Unión Europea.
(c) Evolución hacia un modelo de colaboración orientado a apoyar
sectores tradicionales (pueden ser PYMEs, pero no necesariamente) con
tecnologías de complejidad media. Generalmente, se orienta hacia empresas
nacionales.
(d) Evolución hacia un modelo de cooperación orientado a apoyar
sectores empresariales de alta tecnología (nacionales o no), pero aceptando
el papel motriz de estas grandes empresas. Aparece en la convergencia
hacia las agendas estratégicas de las plataformas tecnológicas (nacionales o
en el contexto de la Unión Europea).
Aunque sea teóricamente posible compatibilizar las cuatro tendencias
indicadas en la figura dentro de la estrategia institucional de una misma
universidad, dado el eclecticismo típico de las estrategias universitarias en
este ámbito y la relativa independencia de actuación de los grupos de
investigación existentes en su seno, los factores externos tienden a que
alguna de ellas sea más probable que otras.
419
El Infograma 62, representa la esfera de influencia de una
universidad tipo española desplazada hacia el ámbito de cooperación con los
sectores empresariales más cercanos geográficamente y fuertemente
impulsada por la Comunidad Autónoma de la que depende
administrativamente.
En el caso mostrado en la figura (en rojo), la presión procedente del
Estado (con instrumentos de cooperación como CENIT) o de la Unión
Europea (con instrumentos como el Programa Marco de I+D o el futuro
Instituto Europeo de Tecnología) no sean, posiblemente, suficientemente
fuertes como para alterar la tendencia representada orientada hacia las
Comunidades Autónomas en universidades regionales.
Únicamente, en las Comunidades Autónomas con mayores inversiones
en I+D, y con una presencia significativa de empresas de alta tecnología
radicadas en su territorio, será posible encontrar comportamientos favorables
a un modelo de competencia global y apoyo a sectores de alta tecnología
(incluso no radicados en la Comunidad Autónoma). Es el caso mostrado
también en la figura (en azul).
Obsérvese que la figura sugiere que también la Administración General
del Estado puede estar interesada en el apoyo a PYMEs (en los proyectos
CENIT se obliga expresamente a la participación de PYMEs). En el caso de
la Unión Europea es menos intenso y aunque se obliga a un porcentaje
mínimo de participación en el Programa Marco (15%) no se procura
expresamente la cooperación con el sistema público.
420
3. LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN LAS N–EMPS
La Gestión del Conocimiento en las Nuevas Empresas Meta–
Paradigmáticas para la promoción del desarrollo Socioeconómico Sostenible
en Latinoamérica y el Caribe, desde un enfoque Holístico–Complejo, será
abordado desde tres Lineamientos Generales estratégicos a saber:
– Lineamiento General 1 (LinG 1): La Organicidad para viabilizar la
nueva cultura de Investigación tipo Meta–Paradigmática,
– Lineamiento General 2 (LinG 2): Mecanismo para la Gestión del
Conocimiento Meta–Paradigmático, Operacionalización, y Transferencia
para el Fomento de las Innovaciones
– Lineamiento General 3 (LinG 3): Las Estrategias de Vinculación
con sus Stakeholders.
En el Infograma 62, se presentan los lineamientos generales para la
“Gestión del Conocimiento Meta–Paradigmático con potencial aplicación para
la promoción de las innovaciones sistémicas desde empresas generadoras
de conocimiento tipo N–EMPs.
En el Infograma 63, en mención se puede observar el Ling 1:
Organicidad ligado a varias sinergias –indicadores–, orientadas al intorno de
la N–EMPs de tipo “intraorganizacional”; por otro lado destacan el Ling 2:
Mecanismo de Gestión del Conocimiento Meta–Paradigmático y su
Transferencia; y el Ling 3: Estrategias de Vinculación de las N–EMPs con
421
sus Stakeholders, ligadas más bien con sinergias tanto intraorganizacional
como extraorganizacionales; es decir que actúan hacia el intorno y extorno
de la organización.
Infograma 63
Lineamientos Generales para la Gestión del Conocimiento Meta–Paradigmático
Fuente: Elaboración propia (2013).
3.1. LING 1: LA ORGANICIDAD PARA VIABILIZAR LA NUEVA
CULTURA DE INVESTIGACIÓN TIPO META–PARADIGMÁTICA
En los escenarios actuales de integración sistémica de las
organizaciones, el término “Organicidad” es más adecuado que el de
“planificación” en su contexto tradicional. En tal sentido será asociado a un
422
concepto que existe en el pensamiento teórico–social, sobre todo en el
pensamiento crítico, desde fines del siglo XVIII, el cual es desarrollado por la
teoría crítica precisamente a partir de las exigencias de su lucha contra el
positivismo. La idea de organicidad tiene como objetivo establecer la relación
de dependencia interna entre dos o más objetos. En consecuencia dos
fenómenos son orgánicos entre sí cuando uno es condición de existencia,
funcionamiento y reproducción del otro (Acanda, 2002, citado por Polo 2007).
A partir de la conceptualización anterior es posible asimilar este término
para organizaciones tipo N–EMPs, que estén orientadas hacia la gestión del
conocimiento Meta–Paradigmático a saber: de tipo Científico, Tecnológico,
Innovación, Geopolítico, Ecológico, y Noológico, como una práctica continua.
Este tipo de empresas serán conocidas como N–EMPs, requieren un
alto grado de funcionalidad, es decir debe crearse una alta dependencia
interna entre las diferentes áreas operativas que permitan consolidar la
cultura organizacional previa a la gestión del conocimiento paradigmático, a
diferencia del enfoque clásico donde solo era considerado la promoción de la
investigación <<básica>> y el desarrollo –asociado a la investigación
aplicada–, conocida como I+D clásicos.
Los indicios o indicadores a ser considerados para este LinG1, a
saber son:
(a) El proceso para viabilizar la investigación Meta–Paradigmática, (b)
el Talento Humano necesario (TaHum), (c) los recursos económicos
(financiamiento), y (d) la protección legal.
423
3.1.1. EL PROCESO PARA VIABILIZAR LA INVESTIGACIÓN
SISTÉMICA META–PARADIGMÁTICA
En cuanto que organización empresarial sustentada en la dinámica
de la función ya no solo de tipo tecnológica como en las EBT´s
Clásicas, sino adicionalmente científica, de innovación, geopolítica, ecológica
y noológica, esto es, una “Nueva Empresa Meta–Paradigmáticas –N–EMPs–,
cobra crucial interés conocer el soporte organizativo que este tipo de
empresa confiere al proceso de la investigación sistémica
paradigmática a gestionarse. Valga decir, la naturaleza y direccionalidad
con que se organiza para cubrir la gestión de las actividades de
dicho proceso.
El proceso de Organicidad para acometer o viabilizar la investigación
del conocimiento Meta–Paradigmático enunciado anteriormente cuyo
propósito es poder transformarlos posteriormente en productos, servicios y
nuevos procesos mediante el accionar de las N–EMPs, será abordado desde
los siguientes aspectos o factores de interés: (a) Fijación de las Prioridades
de Investigación acorde a las necesidades de desarrollo de la Región–ALC,
(b) Planificación de la Investigación, (c) Gerencia de Proyectos, (d)
Transferencia del Conocimiento Meta–Paradigmático hacia el intorno de la
N–EMPs, (e) Mantenimiento de Laboratorios y Talleres y (f) Utilización de los
Resultados de la Investigación. Los factores antes mencionados se derivan
una vez realizadas las siguientes actividades:
424
La evaluación del Conocimiento Meta–Paradigmático, para lo cual
se requiere conocer el patrimonio ya no solo del conocimiento tipo
tecnológico sino también Meta–Paradigmático “intorno Meta–Paradigmático
de la Región–ALC”, con miras a realizar un trabajo de investigación
colaborativo, lo cual constituirá tanto el punto de partida como la conclusión
del proceso de desarrollo tipo Meta–Paradigmático (anteriormente solo se
buscaba en forma reduccionista el desarrollo tecnológico), y a partir de allí se
asume la decisión en cuanto a qué “Conocimiento Meta–Paradigmático” debe
ser Transferido Internamente” para ser manejado por la N–EMPs.
El Reconocimiento de la Oportunidad de Inversión, el cual debe
realizarse de una forma explícita, apuntando hacia una expectativa sobre
el éxito de un producto, proceso, o servicio nuevo o ya existente no
satisfecho–, que pueda satisfacer una necesidad en la Región–ALC, y a su
vez pueda ser conducido con fines comerciales por las N–EMPs integradas
en redes sistémicas.
Esto lo determinan las condiciones del mercado y los escenarios
macroeconómicos; o bien de los estudios de prospectiva que detectan las
posibilidades o requerimientos de desarrollo de un conocimiento
paradigmático el cual finalmente dará origen a un nuevo producto, servicio o
proceso ya referidos.
Según el investigador Gómez (1990), del reconocimiento de la
oportunidad de inversión se determina en consecuencia, la “Fijación de las
Prioridades de Investigación, y la Planificación de la Investigación”. Si esta
425
actividad se realiza en una forma colaborativa con otras empresas de la
Región–ALC, basadas en la gestión del conocimiento Meta–Paradigmático,
pueden realizarse simultáneamente diferentes proyectos de investigación y
de esta forma se rompe el esquema de las EBT´s clásicas que estaban
limitadas, a un reducido número de proyectos de investigación dado que
operaban bajo enfoques individualistas y con sus limitaciones
presupuestarias.
Formulación del Proyecto. Cumplida esta tarea, se pueden ejecutar
los recursos en una forma sistemática en un marco de referencia espacial y
temporal. Se habla entonces de un programa conteniendo los proyectos
estratégicos para la Región–ALC de investigación Meta–Paradigmática y
posterior desarrollo en productos, procesos o servicios, correspondientes a
esas oportunidades de inversión.
En este momento es posible identificar a los factores “Gerencia de
Proyectos”, el “Acondicionamiento y/o adecuación de los Talleres y
Laboratorios“, en los cuales se realizarán tanto las pruebas experimentales,
como la evaluación de los resultados y más aún de su “correspondiente uso”.
3.1.2. EL REQUERIMIENTO DEL TALENTO HUMANO (TAHUM)
La gestión del capital intelectual –GCI– en las N–EMPs, es un indicador
fundamental para poder enfrentar el desafío retador de llegar a posicionarse
hacia el intorno y extorno de la Región–ALC, para mantenerse productivas y
competitivas, frente a las grandes empresas transnacionales –GET–.
426
Es la disponibilidad del talento humano –TaHum–, como principal activo
intangible de este tipo de organizaciones lo que permitirá motorizar y darle
espacios de viabilidad a las actividades de la investigación Meta–
Paradigmática, traducida a su vez en el desarrollo sistémico de los nuevos
productos, procesos y servicios. Siendo así, resulta conveniente que la
organización muestre el interés y asigne a la gestión del TaHum, un gran
esfuerzo orientado a su formación y experticia.
Las ventajas competitivas de una empresa está representada
por su TaHum adecuado para la correcta ejecución de sus funciones
asignadas, con lo cual permite promover el crecimiento de la
organización y generar los beneficios de sus grupos de interés o
Stakeholders, conformados por los inversionistas, trabajadores, clientes, y
proveedores, entre otros.
Lo dicho son los dos argumentos claves que justifican la propuesta de
administrar el TaHum desde el momento de su selección hasta su retiro de la
organización, ya que existe una correlación directa entre la calidad de este
agente como principal activo intangible de la organización y su aporte al valor
agregado de la misma (González, 2005).
A finales del siglo pasado ya Grant y Spender (1996) sugerían que el
conocimiento poseído por una empresa es uno de los activos más cruciales e
importantes para la competitividad, lo consideran un recurso intangible
esencial y específico de la empresa. Mucho de ese conocimiento reside sin
duda en su capital humano –hoy día conocido como Talento Humano–; por
427
consiguiente, la selección, el desarrollo y la utilización de ese capital pueden
ser utilizados para conferirle valor agregado a la empresa.
En los comienzos de este nuevo milenio, Hitt et al. (2001) encontraron,
en este mismo orden de ideas, que la transferencia del conocimiento
incorporado en su –Talento Humano– y reflejado en las capacidades de los
empleados, contribuye a la obtención de un más alto rendimiento. Es posible
decir, entonces, que la adecuada selección y capacitación de este agente
intangible de la organización tendrá una determinante influencia en el
rendimiento organizacional.
En cuanto al esfuerzo de gestión del conocimiento (Knowledge
Management o KM), es posible anticipar según Lank (1997), una serie de
beneficios. En este sentido, los empleados, por ejemplo, ante una buena
gestión del conocimiento y su adecuada transferencia dentro de la empresa,
permitirán destinar menos tiempo en su formación. Esto servirá para que los
profesionales altamente cualificados puedan concentrarse en sus áreas de
especialización.
Un modelo de gestión del conocimiento ayuda a los empleados a
mejorar su dedicación y su rendimiento, y permite que, a través de la
expansión de los recursos, éstos se encuentren directamente disponibles,
facilitando la toma de decisiones más inteligentes.
Parece claro que la gestión del conocimiento ayuda a las
organizaciones a desarrollar o adquirir otros nuevos y, en consecuencia, a
hacerlas más competitivas, a reducir sus costos, a ser más rápidas y a
428
cumplir con las necesidades de los clientes, lo cual influirá positivamente en
el rendimiento (Grayson y O ‘Dell, 1998).
La ventaja competitiva sostenible es el resultado de la innovación; pero,
a su vez, la innovación es el resultado de la creación de nuevos
conocimientos. El objetivo principal de la gestión del conocimiento –KM– es
la mejora de la innovación. Los nuevos conocimientos se crean durante el
proceso de aprendizaje organizacional, en consecuencia, el “KM” puede ser
visto como la creación de una ventaja competitiva sostenible a través del
aprendizaje organizacional continuado (Meso y Smith, 2000: citados por
Blanco y Peña, 2005 y más recientemente por Polo 2007).
En este sentido los factores a ser considerados durante la adecuada
selección del TaHum orientado a las funciones de investigación del
conocimiento paradigmático y posterior desarrollo ya sea de un producto,
proceso, o servicio, son entre otros: (a) “Estudios de 4to nivel” (Licenciatura),
(b) “Nivel de Postgrado”, (c) “Experiencia en I+D sistémico”, y (d)
“Experiencia en la investigación Industrial” entre otros.
3.1.3. FINANCIAMIENTO
En el esfuerzo por darle viabilidad a la Organicidad para acometer
el proceso de I+D sistémico –investigación del conocimiento paradigmático y
posterior desarrollo en productos, procesos y servicios–, el financiamiento
siempre constituye una piedra angular que la organización dedicada a
dicho proceso debe buscar resolver por diferentes vías. Para el caso
429
de empresas con alto nivel de riesgo tecnológico, como es el caso de
las N–EMPs, el financiamiento se presenta como una barrera que tiende a
frenar no solo su establecimiento inicial sino también las posibilidades de
crecimiento a futuro.
Es así como para este tipo de empresas se han generado diferentes
mecanismos de financiamiento que a la vez, se asocian con posibles fases
diferenciadas en el ciclo de vida de las mismas. Una de las barreras más
conocidas para la aparición de estas N–EMPs es la existencia del capital
necesario para llevar a cabo sus actividades.
Dado el alto nivel de riesgo tecnológico en el desarrollo de sus
productos, la financiación procedente del sistema financiero tradicional no es
muy elevada, ya que éste no asume el alto riesgo asociado, a pesar de que
los retornos pueden ser también muy elevados. Debido a ello, se han
generado mecanismos de financiación adecuados para estas empresas,
conocidos globalmente como capital riesgo.
Las decisiones para invertir en I+D con un enfoque sistémico, también
están impactadas por los modos de financiar la inversión, particularmente, la
disponibilidad de capital riesgo. El Consejo Europeo de Lisboa en marzo de
2000 reconoció la importancia de este tema y pidió la implementación en el
año 2003 del denominado Plan de Acción de Capital Riesgo, para empresas
de base tecnológica, EBT´s Clásicas, esta financiación suele distinguir entre
tres fases diferenciadas: (a) Capital Semilla, (b) Fondos de Arranque, y (c)
Fondos de Consolidación (Tomado de Nuchera, 2005).
430
En el Infograma 64, se pueden observar estas tres fases bien
diferenciadas como a continuación se muestran:
Infograma 64
Inversión en Capital Riesgo Semilla y Arranque en relación con el PIB (2000)
Fuente: Nuchera (2005).
El Capital semilla (seed capital), es un modo de financiamiento que le
permite a la nueva empresa surgir, y se conecta con la primera etapa. Por
otro lado, los Fondos de Arranque (star–up funds), aparecen una vez que la
empresa se ha creado y requiere una segunda ronda de financiación para
poder crecer hasta un tamaño mínimo que asegure su supervivencia.
Finalmente los Fondos de Consolidación (expansion / buy out),
aparecen en los procesos de maduración de las empresas con el fin de
431
financiar su expansión en otras zonas geográficas o para atender
necesidades de producción muy superiores (por ejemplo, nueva maquinaria).
Si nos centramos en las primeras etapas de financiación (realmente,
donde se puede hablar más de capital riesgo), paradójicamente, uno de los
factores en el pasado que más ha contribuido a ralentizar el crecimiento de
los fondos de capital riesgo en Europa, sobre todo, comparado con Estados
Unidos, ha sido la falta de oportunidades para invertir.
No obstante, la situación ha mejorado fuertemente en los últimos años
debido a una industria más dinámica, gobiernos más favorables a este tipo
de fondos y a la diferente mentalidad en los centros universitarios. Las
actitudes emprendedoras están también evolucionando en Europa y, como
resultado, no sólo se ha incrementado el capital riesgo, sino que en los
últimos años ha sido capaz de atraer fondos de capital riesgo no europeos.
Como exponente de su importancia, en el año 2000 el capital riesgo
dedicado a las primeras etapas invirtió en aproximadamente 4.600 nuevas
empresas de base tecnológica (más de 6.65 b€) superando de tres a ocho
veces (dependiendo del país), los subsidios gubernamentales dedicados a
I+D para PYMES.
Algunos de estos fondos de capital riesgo proceden de las propias
grandes empresas que, al mismo tiempo que han reducido su esfuerzo
interno o han externalizado parte de sus actividades de I+D bajo el enfoque
tradicional, también han creado fondos propios de capital de riesgo con los
que han promovido la creación de nuevas empresas de base tecnológica.
432
El éxito en algún caso de estas empresas les ha permitido su control y
la absorción rápida de los desarrollos tecnológicos. Como se observa en la
Infograma 64, Europa sigue manteniendo un nivel más bajo de fondos
semilla y arranque que Estados Unidos.
Existen diferencias muy sustanciales en términos de volumen de
inversiones entre los diferentes Estados Miembros de la Unión Europea en
relación con el PIB. En el año 2000, pueden distinguirse tres tipos de países:
(a) Suecia, Reino Unido y Holanda están por encima de la media con más del
0,4% del PIB y comparables a Estados Unidos, (b) Le siguen Francia,
Finlandia, Italia, Alemania, Bélgica e Irlanda con una relación entre el 0,4 y el
0,2% y (c) Finalmente, España, Dinamarca, Portugal, Grecia y Austria tienen
tasas por debajo del 0,2%.
Además de un menor volumen de inversiones para todos los fondos de
capital riesgo, las diferencias con Estados Unidos son mayores en el caso de los
destinados a las primeras fases. Las razones hay que buscarlas en la diferencia
de origen de los fondos: mucho más cautelosos en Europa, que proceden de
fondos de pensiones y el sector bancario, mientras que en Estados Unidos
proceden fundamentalmente de inversores privados y empresariales.
El volumen de capital riesgo dirigido a las primeras etapas de
financiación en relación con el PIB juega un papel estratégico para financiar
los procesos innovadores y, así, apoyar un cambio estructural en una
economía basada en el conocimiento. Concretamente, diferentes estudios
demuestran que:
433
(a) La tasa de crecimiento del capital riesgo se correlaciona
estrechamente con las prestaciones del mercado financiero y (b) El capital
riesgo destinado a las primeras etapas puede considerarse como la
herramienta más importante para el desarrollo de nuevas empresas de base
tecnológica en su contexto clásico.
En el caso latinoamericano, la totalidad de la financiación de
las escasas iniciativas que ha provenido en cada Estado de la Región–ALC,
ha sido en una forma aislada. La figura del capital riesgo ha estado
ausente de forma institucional, debió a las limitaciones impuestas
por las deudas nacionales y las crisis económicas que viven estos
países, con lo cual dificultan las posibilidades de destinar importantes
recursos propios a estas actividades. Por tanto, las pocas EBT´s
no han sido alimentadas adecuadamente bajo estas figuras de
financiamiento.
La manera de accionar en el nuevo contexto de desarrollo
Socioeconómico Sostenido para la Región–ALC, apalancado en las N–
EMPs, debe estar orientado hacia la integración sistémica de estas
novedosas unidades productivas en los nuevos espacios geopolíticos de
nuestra Región, a saber: Corimón, Mercosur, CAN, ALBA, entre otros.
Para ello se requiere nuclear en el seno de esta Región, los recursos
requeridos para el financiamiento del capital riesgo, según las figuras
antes descritas como Capital Semilla, Fondos de Arranque y Fondos
de Consolidación, u otras formas de apoyo como incentivos fiscales, y
434
proyectos de cooperación internacional, con lo cual es posible darles una
asistencia integral a estas unidades productivas durante sus diferentes
etapas de gestación.
3.1.4. PROTECCIÓN LEGAL
La protección legal es un aspecto de fundamental importancia en la
organicidad para acometer el proceso de la –Investigación Meta–
Paradigmática– y su posterior utilización para el desarrollo de productos,
procesos y servicios –I+D, sistemático–. Viene a constituir el puente de
enlace entre la capacidad innovativa de la N–EMPs y el potencial mercado
previamente identificado, para la utilización de los resultados de dicho
proceso en la Región–ALC.
Significa entender que el esfuerzo de gestión para la generación del
conocimiento Meta–Paradigmático y su operacionalización tangible producida
en el intorno de la organización deberá estar legalmente protegida, como
condición previa, para ser transferida como una potencial innovación hacia su
extorno conformado por el mercado de la Región–ALC, tratando en todo caso
de resguardarse de las GET, las cuales bajo un mecanismo de espionaje
tecnológico permanente –además de sus propios aportes en cuanto a
desarrollos tecnológicos propios–, buscan cautivar este mercado mediante
una estrategia de innovaciones muy dinámicas.
En el enfoque tradicional del “desarrollo tecnológico”, los nuevos
productos, procesos y servicios generados a partir del esfuerzo de I+D bajo
435
un enfoque clásico, que no alcanzan el mercado es debido a diversos
motivos, entre otros, a saber:
(1) Dificultades de financiación para acometer las inversiones ligadas a
la fabricación, (2) Cambios en las expectativas o requisitos de potenciales
usuarios que limitan el mercado potencial, (3) dificultades en el proceso de
industrialización desde prototipos iniciales, (4) Pérdida de competitividad
por la existencia de una tecnología alternativa, (5) Inexistencia de una cultura
de comercialización o (6) Trabas legales que permitan esa actividad de
carácter comercial.
En consecuencia el desarrollo de una tecnología bajo el enfoque
anterior no es sinónimo de que la organización que la ha generado sea
capaz o pueda valorizarla mediante su introducción directa en el
mercado. La situación antes descrita en referencia a la incertidumbre
para las EBT´s tradicionales, asociada con la generación de nuevos
productos y servicios bajo el esquema clásico de I+D, en cuanto a la
aceptación de un mercado, puede ser minimizado con el nuevo enfoque
productivo promovido por las N–EMPs, según el cual, previamente se
identifican en la Región–ALC, sus necesidades reales “atendiendo a criterios
éticos y los valores universales”.
Una vez identificado este escenario de necesidades a ser satisfechas,
se procede a integrar los esfuerzos de gestión para el diseño e
instrumentación de políticas, criterios y regulaciones específicas por parte de
los actores comprometidos con el desarrollo de esta Región en estudio, para
436
que el conocimiento paradigmático pueda ser generado en forma
colaborativa, y se transforme acto seguido, en productos, procesos o
servicios novedosos, que tengan a su vez una eficiente protección ante de su
transferencia.
Para ello es necesario fomentar, según Méndez (2007), el desarrollo de
líneas de investigación aplicada; estimular las colaboraciones entre
académicos de distintas disciplinas, y las de estos con el sector empresarial,
en forma ordenada y legítima.
Es necesario fomentar la cultura de la protección de la propiedad
intelectual y crear además de una conciencia individual, también
una de tipo colectiva acerca de los beneficios sociales, personales e
institucionales que se pueden generar a partir no solo de la ciencia y
la tecnología, sino además del conocimiento proveniente en el
extorno de la organización a saber de tipo ecológico, geopolítico y noológico
para que la innovación generada en el nuevo paradigma pueda asumir su
compromiso social a la vez que cause un impacto favorable sobre el
desarrollo productivo.
Entre las modalidades a considerar de “Protección Industrial”
contemplada en el Lineamiento General 1, referente a la Organicidad para
acometer el proceso de la “I+D, sistemático”, destacan entre otros:
(a) Las Patentes, (b) Modelos de Utilidad, (c) Diseños Industriales, (d)
Modelos Industriales, (e) Derechos de Autor y (f) Obtenciones Vegetales,
Contratación de asistencia técnica.
437
3.2. LINEAMIENTO GENERAL 2: (LING 2). MECANISMO PARA LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO META–PARADIGMÁTICO, Y SU
TRANSFERENCIA PARA EL FOMENTO DE LAS INNOVACIONES
Las Nuevas Empresas Meta–Paradigmáticas, pueden constituirse en
actores claves de un escenario emergente bajo un nuevo modelo de
desarrollo socioeconómico sostenido para la Región–ALC en estudio, a
diferencia del modelo tecnoeconómico que le ha precedido, en el cual
prevalecía mayormente el interés económico apalancado mediante un
esfuerzo de gestión en I+D clásico.
Para que esto sea posible estas requieren plantearse como estrategia
medular, un mecanismo para la gestión de un conocimiento, ya no solo a
partir de la clásica investigación “básica y aplicada”, –es decir de tipo
científica y tecnológica–, sino además deben gestionar e integrar en forma
sistémica el conocimiento asociado a otros estadios del conocimiento de tipo
ecológico, geopolítico, y noológico, con el propósito de generar y fomentar
las innovaciones apropiadas en el contexto del nuevo paradigma.
El accionar de estas nuevas unidades productivas ayudarán a
satisfacer parte de las necesidades concertadas de nuestra Región–ALC, u
regiones con similares situaciones, atendiendo a “criterios éticos”, y
en correspondencia con los “valores universales”, es decir: –deben
constituirse en unas organizaciones productivas con altos estándares de
responsabilidad social–.
438
Es importante considerar en estos momentos que estas nuevas
empresas, deben contar desde el inicio de su creación con los recursos
económicos integrados para sus operaciones, además de un apoyo vital para
orientar la Organicidad del Proceso de “I+D sistémico” y el Mecanismo de
Gestión del Conocimiento Paradigmático para Fomentar las Innovaciones, por
parte de organizaciones que serán conocidas como incubadoras de N–EMPs.
Estas organizaciones además de coadyuvar a la creación y desarrollo
de las N–EMPs; crearán un ambiente propicio para el fomento de la
creatividad en forma colaborativa, a la vez que promoverán nuevas acciones
de transferencia del conocimiento Meta–Paradigmático operacionalizandolo
en nuevos desarrollos que darán paso a las innovaciones con el esfuerzo de
gestión conjunto de los centros e institutos de investigación académicos con
usuarios internos y externos, ayudando a impactar el desarrollo de la
Región–ALC.
En este sentido durante el abordaje de evento, se presentarán los
esfuerzos de gestión que estas N–EMPs deben realizar para integrar dentro
de su nueva cultura organizativa, lograda en la dimensión anterior; los
saberes “gestionados desde su intorno y extorno organizacional” tanto
científicos, tecnológicos, ecológicos, geopolíticos y neológicos que le
permitirán lograr en forma colaborativa las innovaciones demandadas en la
Región–ALC.
Para ello serán considerados una serie factores de tipo
intraorganizacional y extraorganizacionales a saber: (a) La elaboración de
439
Prototipos de Productos y/Procesos, (b) El análisis del Mercado, (c) Las
ofertas de desarrollo tecnológico requeridos por el cliente conocido como
Venta Bajo Demanda, (d) El Licenciamiento de la tecnología como estrategia
legal para su Comercialización, (e) El modo de Transferirla, (f) Su
Negociación, (g) Criterios Éticos, (h) Los valores Universales,
3.2.1. PROTOTIPOS
Son las plantas modelos, piloto o prototipo de producto, maquinaria o
equipo lo que viene a validar la concreción del proceso de I+D: vía
innovación. Proyectan el potencial carácter utilitario del desarrollo tecnológico
en las actividades productivas de las empresas donde son incorporados para
tales fines, como es el caso de las N–EMPs.
La estrategia de modelar los conocimientos por medio de prototipos
busca disminuir la incertidumbre tanto técnica, como ecológica, geopolítica y
económica para que puedan satisfacer las necesidades concertadas
previamente con la población, quién la demanda, y de esta forma se traduce
en las innovaciones deseadas.
Las plantas modelos o prototipos aportan insumos de información
valiosa para promover el interés de los inversionistas a permanecer en los
proyectos de inversión. Demuestran que el riesgo del desarrollo tecnológico
se ha minimizado, y que solo queda el riesgo asociado al desarrollo
comercial de la innovación (Gómez, 1999). Como factores asociados a los
–prototipos– considerado por parte de la organización para viabilizar el
440
Mecanismo para la Gestión del Conocimiento Meta–Paradigmático,
Operacionalización y su Transferencia para el Fomento de las Innovaciones
destacan, entre otros: (a) Las Políticas Internas de la empresa, (b) Recursos
Propios para su financiamiento, (c) Recursos Externos para su
financiamiento, (d) las Orientaciones del Mercado, (e) el Marco Jurídico, y (f)
el Apoyo Externo en I+D sistémico.
3.2.2. MERCADO
Buscando viabilizar el desarrollo comercial de los prototipos, resulta una
práctica de gestión rutinaria la realización de pruebas piloto de mercado con
el definido propósito de evaluar las reacciones por parte de la población
sobre el nuevo producto en gestación. Con esta información es posible
ajustar el nuevo producto o su proceso de manufactura a las necesidades de
la población asociada a la Región–ALC.
Como la tecnología se traduce en costos de producción y calidad del
producto, las pruebas piloto de mercado permiten ajustar la proporción
correcta de estas variables con el precio, el cual no depende de la
tecnología, sino de la situación económica prevaleciente.
Las “pruebas piloto” o (pruebas de aceptación o rechazo del producto o
proceso) ayudan a ser más asertivo y consecuencialmente a minimizar
riesgos. Con una prueba piloto, todas las empresas bien sean grandes o
pequeñas, pueden reducir los riesgos que supone introducir nuevos
productos en el mercado. Este tipo de prueba son las más extendidas y se
441
llevan a cabo ante el lanzamiento de un producto nuevo o modificado. Se
pueden introducir a pequeña escala en un sector de la Región–AL, para
evaluar el comportamiento del consumidor en dicha región de interés. Con
los resultados obtenidos, a la empresa le será más fácil decidir si continua
con la iniciativa o da marcha atrás (Navarro, 2007).
No obstante en general, es posible afirmar que además de medir si un
nuevo producto tiene aceptación, las pruebas pilotos son útiles para: (a)
Comprobar la aceptación de los cambios introducidos en un producto que ya
está presente en el la población, (b) Ver el efecto de una variación de precio
o de diferentes niveles de tarifas, (c) Estudiar la influencia que puede tener
un cambio en el envase o empaque, (d) Indagar como influye una
determinada promoción o una nueva acción de publicidad en las ventas
antes de iniciar una campaña nacional, y (e) Convencer a los distribuidores
de las ventajas de reservar espacio al nuevo producto en los anaqueles de
los puntos de venta.
Entre los indicios relevantes a ser considerados para este importante
sinergia en relación al Mecanismo para la Gestión del Conocimiento Meta–
Paradigmático, su Operacionalización y su Transferencia para el Fomento de
las Innovaciones destacan:
(a) las Necesidades de los Clientes Actuales, (b) Aná lisis de
Necesidades de Clientes Potenciales, (c) la Segmentación del Mercado, (d)
la Creación de Nuevos Productos y (e) Análisis del Ciclo Vida
Producto/Mercado.
442
3.2.3. VENTA BAJO DEMANDA
Kruth (2000), señala que la empresa generadora de una tecnología
potencialmente útil para ser comercializada, debe desarrollar una estrategia
de valorización específica. Los procesos por los que las tecnologías
avanzadas se comercializan y llegan al mercado son variados. No obstante,
pueden reducirse a tres grandes alternativas o indicadores: (a) Innovación
Bajo Demanda, (b) Licencias Tecnológicas, y (c) Comercialización Directa.
La sinergia Venta Bajo Demanda viene a representar una gestión de
comercialización donde la misma es definida, direccionada e impulsada por
el cliente (usuario) que desea utilizar una determinada tecnología para su
propio beneficio. Este es el sistema ligado al desarrollo bajo contrato
ampliamente utilizado en las relaciones entre la empresa y el centro
tecnológico, centro público de investigación o universidad que realiza el
desarrollo. En este caso, la valorización está asegurada desde el comienzo.
Evidentemente que una vez concertado un acuerdo colaborativo entre
varias empresas tipo N–EMPs, para la generación de un nuevo servicio,
producto o proceso que pretenda satisfacer las demandas previamente pre–
establecidas en la población asociada a la Región–ALC, disminuye
significativamente los riesgos tradicionales asociados al nuevo desarrollo.
Por medio de este enfoque estratégico es posible disminuir en forma
considerables el coste final del nuevo producto Las características o indicios
relevantes a ser considerados para este importante sinergia son: (a)
443
Satisfacción de las Demandas Puntuales, (b) Estudios Prospectivos de
Mercado, (c) Análisis Costo/Beneficio Cliente, (d) Garantía de Servicios
Post–Venta y (e) Oferta de Asesoría de Asistencia Técnica.
3.2.4. LICENCIAMIENTO
La compra–venta de tecnología en la esfera de la comercialización
tecnológica es referida en la terminología jurídica al contrato de licencia
(licenciamiento), entendido este último como un acuerdo en el cual el titular
de una patente (licenciante) concede o autoriza a un tercero (licenciatario) el
derecho de explotar dicha patente mediante el pago de una contraprestación
(Cadena; 1996).
Esta práctica debe estar bien integrada entre las diferentes N–EMPs
articuladas con competencias afines; con lo cual podrá darse efectivamente
la movilidad del conocimiento creativo y con ello las innovaciones. Queda
sobreentendido que en una adecuada estrategia de comercialización, el
licenciamiento debe ofrecer beneficios y ventajas para las partes
involucradas, generando a través del tiempo términos de confianza y
comunicación entre ellas.
Las Licencias Tecnológicas, implican el acuerdo con otra organización
para la comercialización de la tecnología propia, previamente protegida, a
cambio de compensaciones económicas. Un caso extremo en esta tendencia
(no licencia) sería la venta de todos los derechos a una tercera organización.
Las diferentes modalidades a ser consideradas para Licenciar una tecnología
444
son: (a) Patente, (b) Marcas, (c) Acuerdos Mutuos, (d) Know How
(conocimiento), (e) Asistencia Técnica y (f) Consultoría Puntual, entre otras.
En el Infograma 65, se muestra esquemáticamente la relación entre
estas alternativas estratégicas. Estas alternativas no son incompatibles y
una organización puede hacer todas simultáneamente. Se hace referencia a
que el proceso de comercialización está también ligado a la existencia
de una estrategia de propiedad intelectual que permita, precisamente,
valorizar el esfuerzo.
Infograma 65
Valorización de la Tecnología y su Comercialización
Fuente: Nuchera (2005).
3.2.5. TRANSFERENCIA TECNOLÓGICA SISTÉMICA
Entendida como una interacción entre dos entidades donde la
tecnología es cargada a través de los límites de ambas creándose vínculos y
requerimientos con capacidades tecnológicas que son utilizadas en procesos
productivos determinados. Es en esencia, una transacción entre el poseedor
445
de la tecnología (oferente) y quien la requiere (demandante) para producir
bienes y servicios específicos.
La Transferencia Tecnológica (TT) puede ser concebido como un
proceso que se establece en una relación de persona a persona (física
moral), con el fin de transmitir conocimientos, primordialmente dentro de un
marco legal que lo formaliza. Así un paquete tecnológico (o parte de él) es
emitido por el poseedor de los conocimientos hacia un receptor que será su
usuario. Este proceso puede ser orientado a la búsqueda e identificación de
oportunidades para la adquisición o la venta de desarrollos tecnológicos
utilizables en forma inmediata, con resultados cuantificables tanto para el
cedente como para el receptor (Camacho, 2007).
En el ámbito geográfico de la Región–ALC en las N–EMPs, es de vital
importancia articular la transferencia del conocimiento Meta–Paradigmático
gestionado colaborativa, hacia el intorno de ellas, para ser transformado en
nuevos procesos, productos y servicios, demandados previamente, por un
sector de la Región en estudio.
Es importante que la adquisición del conocimiento tangible puro y
tecnológico, por parte de estas nuevas unidades productivas regionales, sea
totalmente asimilada por parte de los actores involucrados en este escenario
de desarrollo concertado. Se busca que los nuevos desarrollos conlleven en
estos receptores, a la adquisición de capacidades tecnológicas sistémicas, lo
que en el tiempo tendrá su contribución al desarrollo de una capacidad
regional de innovación.
446
Es conveniente destacar que en muchos casos, en el enfoque
tradicional o clásico del desarrollo tecnológico y su transferencia al
propietario de una tecnología no está dispuesto a vender sus conocimientos,
sino que prefiere mantener algún grado de control sobre ellos. Para lograr
esto último, puede valerse, entonces de la inversión directa o de la creación
de empresas mixtas.
En tales circunstancias, aunque es difícil hacer apreciaciones de
carácter general, el grado en que se da la transferencia de tecnología
tiende a ser menor que cuando ésta tiene lugar a través de un
contrato de tecnología. Las diferentes modalidades para la TT son a
saber:
(a) Concesión de Licencias sobre Patentes: Tanto la solicitud de
patente como la patente ya concedida son transmisibles, vía la cesión (el
cesionario asume totalmente los derechos económicos y las cargas del
cedente) o la licencia (el titular autoriza a un tercero a explotar la invención a
cambio de una regalía).
(b) Contratos de Suministro de Conocimientos Técnicos (know–how),
por el cual el titular del know–how, autoriza a otra a explotarlo durante algún
tiempo determinado, y ésta se obliga a pagar un precio (regalía) calculado en
función del volumen de fabricación o ventas de los productos o servicios
realizados con el empleo del conocimiento licenciado.
(c) Suministro de Conocimiento Tecnológico, que implica la adquisición
de tecnología desincorporada;
447
(d) Paquete Llave en Mano, que implica la adquisición del paquete
tecnológico completo el cual incluye ingeniería básica, ingeniería de detalle,
equipos, servicios de mantenimiento, control de calidad. Son contratos con
un objetivo amplio, referido al conjunto de un proyecto industrial y con la
finalidad de ponerlo en marcha; en este sentido, su objeto engloba todos los
elementos materiales como los intelectuales o inmateriales (derechos de
propiedad, formación, y asistencia técnica;
(e) La licencia de marca: Vínculo de cooperación entre el titular
de una marca registrada y el licenciatario, a quien se confiere una
autorización para utilizar dicha marca en relación con determinados
productos o servicios,
(f) La franquicia: Concesionario que vende determinados productos en
un establecimiento que ostenta la marca y otros signos significativos del
franquiciante;
(g) Las joint ventures: Contrato de colaboración entre dos o más
empresas, jurídica y económicamente independientes, por virtud del cual
crean un ente jurídico nuevo, sometido al control de aquellas, que asumirán
los riesgos inherentes a las operaciones de la nueva empresa, en la que
participarán de acuerdo con las condiciones previamente pactadas;
(h) Constitución de Empresas Mixtas, implica la participación de capital
privado y capital gubernamental para el desarrollo de un proyecto;
(i) Los contratos de prestación de servicios: Profesional que presta
unos servicios de asesoría o consultoría, apoyado en sus conocimientos.
448
3.2.6. NEGOCIACIÓN DEL CONOCIMIENTO META–PARADIGMÁTICO
La concreción de la transferencia del “Conocimiento Meta–
Paradigmático” tecnología se viabiliza a través del contrato de negociación
entre las partes, donde la búsqueda, evaluación y selección de estas partes
constituyen etapas importantes del proceso de negociación. Como tal, se
explora el grado de compatibilidad entre el oferente y el receptor
considerando las ventajas y desventajas que involucran para cada uno el
proceso de licenciamiento. Así, dentro del proceso de negociación será más
fácil llegar a un acuerdo cuando las partes entienden entre sí sus
necesidades psicológicas, comerciales y técnicas (Cadena, 1996).
En síntesis el proceso de negociación debe ponerse al servicio de la
adquisición de capacidades que permitan a la empresa usarlas
adecuadamente, al igual que modificar y mejorar su capacidad de
producción. Del lado del comprador, supone elaborar junto con el
proveedor, los criterios generales de diseño del sistema de producción (o
sea, el paquete integrado de maquinarias, equipos e información) que
va a comprar.
Los aspectos relevantes a ser considerados por parte del licenciante
(oferente) del “Conocimiento Meta–Paradigmático” en relación al licenciatario
(demandante) son entre otros:
(a) Experiencia en negociaciones Previas, (b) Personal Disponible para
Operar Licencias, (c) Costos Estimados para los Programas de Licencias, (d)
449
Pronóstico de Ventas, (e) Potencial Mercado, y (f) Grado de Compatibilidad
con el Proveedor de la Tecnología.
3.3. LINEAMIENTO GENERAL 3: ESTRATEGIAS DE VINCULACIÓN DE
LAS N–EMPS CON SUS STAKEHOLDERS
Este tercer lineamiento, considera las estrategias de vinculación en
forma explícita de las N–EMPs con sus grupos de interés o Stakeholders,
lo cual permitirá que la Gestión del Conocimiento Meta–Paradigmático
convertido en nuevos productos, servicios y procesos concertados
en un escenario de demandas en el intorno de la Región–ALC,
pueda ser respondido con una oferta equilibrada de caras a darle
respuesta satisfactorias a las necesidades de la población con
criterios éticos.
Esto se traduce finalmente en la concreción de potenciales
innovaciones impulsadas por estas nuevas unidades productivas, de tal
manera que constituye la apertura hacia su extorno, en un escenario de
gestión clave para darle viabilidad de mercado a su cartera de productos y
servicios tecnológicos sistémicos, –a partir del conocimiento Meta–
Paradigmático que previamente han gestionado en forma concertada, con
sus pares de la Región–. En otros términos se promueve un acercamiento
estratégico entre la oferta de los productos, procesos o servicios
desarrollados por las N–EMPs frente al potencial mercado de la Región–
ALC, donde inicialmente se ha generado su demanda.
450
Las empresas sistémicas y orgánicas, tipo N–EMPs deben manejar la
Estrategia de Vinculación entre su intorno y extorno, reduciendo cada vez
más las fronteras de intercambio –entorno–, por las mismas razones que lo
hicieron las EBT´s clásicas a saber: 1) Ganar ventaja competitiva en el
mercado, acceder a nuevas tecnologías, asimilar su manejo y acercarse al
know–how, incluso más allá de sus propios límites, a través de la exploración
de economías de escala o, debido a los altos costos de las actividades de
I+D, compartiendo riesgos e incertidumbres con sus socios de la
Región (Powell, 1987; Bleeke y Ernst, 1991: citado por Blanco y Peña, 2005,
y Polo, 2007).
A mediados de la última década correspondiente al siglo pasado ya
McGee, et al. Colaboradores (1995), señalan que la vinculación permite una
participación favorable en la aventura de la investigación de nuevas
tecnologías y el acopio de recursos para mejorar las capacidades técnicas,
propiciando con ello beneficios en la reputación, aspectos estos que
favorecen una adecuada comercialización “marketing” efectiva de los
nuevos productos.
Otro de los beneficios asociados a la Vinculación con el Extorno a la
organización, están relacionados con las alianzas de aprendizaje, en las que
los socios de la Región se esfuerzan por aprender e interiorizar información
crítica, y por asimilar capacidades desde el otro socio, constituyéndose una
importante clase de alianzas. El argumento ha resultado ser válido, según
(Prahalad y Hamel, 1990; Hamel, 1991; Khanna, Gulati y Noria, 1998), para
451
los estudios llevados a cabo en empresas de base tecnológica de Estados
Unidos y de Japón.
Esta colaboración es una tendencia que va en aumento en todo el
mundo, incluso en países menos avanzados. Hoy en día son muchas las
instituciones en el mundo que promueven y apoyan la colaboración entre
empresas en materia de I+D. De hecho, un ambiente incierto y turbulento
como el actual sirve de incentivo para cooperar e innovar (Buckley y Casson,
1988; Dickson, 1992, citado por Polo, 2007).
Un buen número de investigadores han recocido que el incremento de
las innovaciones, ha sido posible gracias a la colaboración interdisciplinar
entre diversos agentes que cuentan con recursos complementarios. Como
forma de acceder a estos recursos y capacidades complementarios, señalan
que hay diversas formas de cooperación con empresas, competidores,
clientes, proveedores, universidades y destacados centros de investigación
en materia de innovación (Arora y Gambardella, 1990; Powell, Koput y
Smith–Doerr, 1996; Le Bas, Picard y Suchecki, 1998).
La importancia de la utilización de estos mecanismos estriba en que las
fuentes de la innovación no residen exclusivamente en el interior de la
empresa, sino que se encuentran también en otras organizaciones. De ello
resulta que según sea su modo de interactuar así será su aprendizaje sobre
nuevas oportunidades, siendo esta una de las características que se han
profundizado en las empresas estadounidenses de alta intensidad
tecnológica. (Peña, 2002, cp. Polo, 2007).
452
Investigaciones recientes sobre la Vinculación con el Entorno de las
Empresas de Base Tecnológica clásicas han demostrado que industrias
como las farmacéuticas, las químicas o las médicas, las relacionadas con los
computadores (hardware y software), las electrónicas, las de
telecomunicaciones, las de tecnologías aplicadas (energía/medio ambiente),
e incluso, aunque en menor escala, las de servicios, pueden ser catalogadas
dentro de la categoría de las más proclives a este tipo de colaboración
(Heide y Miner, 1992; Nooteboom, Berger y Noorderhaven, 1997; Tsai y
Ghoshal, 1998: citados por Peña, 2005).
La vinculación de las N–EMPs con su extorno permitirá evidenciar
dentro del nuevo paradigma de la innovación –innovación Meta–
Paradigmática–, su importancia en el éxito en la adecuada aceptación de los
productos nuevos, acorde a cada sub–región geopolítica, y para ello serán
consideradas las siguientes estrategias o indicadores claves para que pueda
accionarse esta vinculación a saber:
(a) Vinculación con clientes, (b) Vinculación con los Aliados
Comerciales (Proveedores), (c) Vinculación con los Aliados no Comerciales y
(d) Vinculación con la Competencia.
3.3.1. VINCULACIÓN CON CLIENTES
En el entorno vinculante a la gestión tecnológica paradigmática de las
N–EMPs, la participación de los clientes en la Región dentro del proceso
innovativo cobra crucial importancia, no solo en cuanto a las demandas
453
puntuales sobre determinada tecnología, sino también con el Feedback que
pueden proporcionar para introducir mejoras, modificaciones o cambios
técnicos menores. Se define así un espectro de espacios para la vinculación
entre las N–EMPs y sus clientes en dicha Región.
Los espacios de vinculación o factores a ser considerados para este
son entre otros:
(a) Análisis de las Necesidades de los Clientes–Actuales, (b) Análisis
Necesidades Clientes potenciales, (c) Establecimiento Joint Ventures, (d)
Presentación ofertas tecnológicas, (e) Entrenamiento TaHum, (f)
Proyecciones mercados presente/futuro, y (g) Feedback.
3.3.2. VINCULACIÓN ENTRE ALIADOS INTRA–REGIONALES–ALC:
PROVEEDORES
Los proveedores intrarregionales deben identificarse como aliados
estratégicos de apoyo al funcionamiento operativo de las N–EMPs trabajando
en forma colaborativa. Este apoyo se traduce desde la provisión de insumos
y materias primas hasta maquinaria y equipos tecnológicos (hardware), todo
ello con la finalidad de contribuir a la gestión de las actividades inherentes al
proceso en Ia investigación Meta–Paradigmática y su traducción en nuevos
productos, procesos y servicios para que puedan generar una excelente
recepción por parte de la población de nuestra Región, constituyéndose así
en innovaciones concertadas, operando como un mecanismo que disminuye
la incertidumbre o riesgo de las inversiones asociadas a este proceso.
454
Los factores situacionales incidentes en la Vinculación de los Aliados
Comerciales de la Región–ALC y las N–EMPs, destacan entre otros:
(a) Canales de Comunicación, (b) Presentación de ofertas, (c) Tiempos
de entrega, (d) Servicios postventa, (e) Entrenamiento, (f) Transporte y (g)
Crédito, entre otros.
3.3.3. VINCULACIÓN CON ALIADOS INTRA–REGIONALES:
UNIVERSIDADES, CENTROS DE (I+D) Y AGENCIAS
GUBERNAMENTALES
El marco de la vinculación entre aliados no comerciales y las N–EMPs
abre el espacio para el establecimiento de una red de interacciones entre
ellos (as), dadas, por una parte, la multiplicidad de actores intervinientes y,
por otra parte, los diferentes focos de gestión que cada uno desempeña en
pro de sus objetivos organizacionales.
Desde el punto de vista de un escenario de integración regional, es de
esperarse una cooperación mutua entre estos aliados no comerciales y las
N–EMPs, en la ALC, mediante compromisos y acuerdos de ofertas y
demanda que estén revestidos de confianza y credibilidad.
Entre los factores a ser consideradas para la Vinculación entre los
aliados no comerciales y las N–EMPs, se identificaron:
(a) las Ofertas Financieras, (b) Apoyo Jurídico Legal, (c) Soporte
Científico–Técnico (investigación Meta–Paradigmática), (d) Capacitación del
Talento Humano (TaHum) y (e) Transferencia Tecnológica Sistémica.
455
3.3.4. VINCULACIÓN CON ALIADOS INTRA–REGIONALES–ALC
En cuanto que actores del mundo empresarial que están en el mismo
ámbito de negocios de las N–EMPs, los competidores en el intorno de la
Región–ALC, representan un espacio de vinculación mediante un esfuerzo
de gestión colaborativo, en contraposición al enfoque tradicional según el
cual las EBT´s mostraban mucha cautela gerencial, toda vez que al actuar en
forma simultánea en un mismo escenario de comercio y competitividad, se
traducía en una “piedra de tranca”.
En efecto, el marco de las oportunidades y amenazas, subyacentes en
el entorno empresarial, las EBT´s clásicas se veían como competidoras, no
solo no solo por un mismo mercados sino, de hecho, para la obtención de
fondos para I+D e innovación y/o en sus propios países de la Región.
En vista de los grandes retos que deben enfrentar las nuevas N–EMPs,
para ser sostenibles en el tiempo es interesante conocer los planteamientos
señalados por Rothaermel (2001) sobre las EBTs clásicas en cuanto asumir
compromisos de cooperación, como condiciones favorables para el
desarrollo de nuevos productos, y así obtener un superior rendimiento.
En consecuencia, para promover los cambios tecnológicos radicales
como un mecanismo rápido y de efectivo costo en la Región–ALC, se
requiere la cooperación entre las N–EMPs, mediante alianzas estratégicas.
Otro aspecto que debe considerar estas nuevas unidades productivas
frente a los competidores en el extorno de la Región –otras regiones
456
geográficas–, es la constante renovación de sus procesos tecnológicos
Meta–Paradigmáticos, es decir optimizarlos, lo cual genera una
posibilidad adicional de sentar las bases para una innovación tecnológica
dinámica, a fin de satisfacer las necesidades de la población en un escenario
concertado entre la demanda y su oferta de productos, servicios y procesos
con alta calidad.
El concepto de calidad debe estar asociado al esfuerzo de optimización
ya que baja calidad significa alto costo y pérdida de posición competitiva.
Sin embargo, esto no significa que la calidad empiece a cobrar importancia
en esta fase, sino que culmina en ella con el establecimiento de un
sistema de aseguramiento de la calidad, el cual se basa en la búsqueda
participativa y continua de la calidad en todas las funciones, servicios y
productos de la empresa.
La inversión en la mejoras continuas de las tecnologías asimiladas por
las N–EMPs gestionadas con un enfoque paradigmático, pasan a ser
patrimonio industrial, y en consecuencia quedan facultadas para utilizarlas
libremente o difundirlas y comercializarla previa a su protección intelectual.
En el nuevo milenio, se plantea la exigencia de un posicionamiento
gerencial bien articulado y direccionado entre las N–EMPs, sobre todo en los
países en vía de desarrollo como lo es la Región–ALC, de tal que puedan
enfrentar con creces el mundo real de sus competidores, hacia su extorno.
Para este fin es necesario considerar un conjunto de estrategias o factores a
saber: (a) Consecución Capitales de Riesgo, (b) Repotenciación Capacidad
457
Innovativa, (c) Actualización Oferta Tecnológica, (d) Permanencia Mercados
Actuales, (e) Prospección Mercados Futuros, (f) Establecimiento Alianzas
Estratégicas, y (g) Ampliar Campañas Publicitarias.
