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XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
Caracterización general de las pymes e importancia de la capacitación
Flores Jiménez Ruth.
Universidad Autónoma del estado de Hidalgo.
Escuela Superior Tlahuelilpan.
Av. Universidad S/N Tlahuelilpan Hidalgo C.P. 42780.
Tel 01 771 71 720 00 Ext. 5503 Fax. 5502
E-mail: [email protected]
Hernández Ortiz Iván.
Universidad Autónoma del estado de Hidalgo.
Instituto de Ciencias Económico Administrativas.
Ciudad Universitaria. Carretera Pachuca-Tulancingo km. 4.5 Mineral de la Reforma,
Hidalgo. C.P. 42184. Tel. 01 771 71 720 00 Ext. 6413.
E-mail: [email protected].
Flores Jiménez Ivette.
Universidad Autónoma del estado de Hidalgo
Escuela Superior Tlahuelilpan. Av. Universidad S/N Tlahuelilpan Hidalgo C.P. 42780.
Tel 01 771 71 720 00 Ext. 5502 Fax. 5502.
E-mail: [email protected] [email protected]
2
Características Generales y Particulares de las Empresas en México
La definición de empresa sin importar su tamaño, ni su lugar de origen, es igual en
cualquier parte del mundo, como definición puede aceptarse la siguiente:
“Una unidad económica de producción y decisión que, mediante la organización y
coordinación de una serie de factores (capital y trabajo), persigue obtener un beneficio
produciendo y comercializando productos o prestando servicios en el mercado” 1
El campo de acción de este ensayo, está enfocado a las pequeñas y medianas
empresas (PYMES), cuyas características generales son:
El capital es proporcionado por una o dos personas que establecen una
sociedad.
Los propios dueños dirigen la marcha de la empresa; su administración es
empírica.
Su número de trabajadores empleados en el negocio crece y va de 6 y hasta
500 personas.
Utilizan más maquinaria y equipo, aunque se sigan basando más en el trabajo
que en el capital.
Dominan y abastecen un mercado más amplio, aunque no necesariamente tiene
que ser local o regional, ya que muchas veces llegan a producir para el mercado
nacional e incluso para el mercado internacional.
Está en proceso de crecimiento, la pequeña tiende a ser mediana y está aspira a
ser grande.
Ventajas y desventajas de las PYMES 2
Las ventajas de las pequeñas empresas se caracterizan por su facilidad administrativa,
además de:
1 Andersen, Arthur, (1999), Diccionario de Economía y negocios. Editorial Espasa. España 2 http://www.eumed.net/eve/resumen/07-enero/alb.htm
3
Capacidad de generación de empleos (absorben una parte importante de la PEA).
Asimilación y adaptación de tecnología.
Producción local y de consumo básico.
Contribuyen al desarrollo regional (por su establecimiento en diversas regiones).
Flexibilidad al tamaño de mercado (aumento o disminución de su oferta cuando se hace
necesario).
Fácil conocimiento de empleados y trabajadores, facilitando resolver los problemas que se
presentan (por la baja ocupación de personal).
La planeación y organización no requiere de mucho capital.
Mantiene una unidad de mando permitiendo una adecuada vinculación entre las funciones
administrativas y operativas.
Producen y venden artículos a precios competitivos (ya que sus gastos no son muy
grandes y sus ganancias no son excesivas).
Sus desventajas, se deben a razones de tipo económico y financiero, por lo tanto se
les dificulta crecer, estas mismas razones ponen en peligro su existencia, además de:
Les afecta con mayor facilidad los problemas que se suscitan en el entorno económico
como la inflación y la devaluación.
Viven al día y no pueden soportar períodos largos de crisis en los cuales disminuyen las
ventas.
Son más vulnerables a la fiscalización y control gubernamental, siempre se encuentran
temerosos de las visitas de los inspectores.
La falta de recursos financieros los limita, ya que no tienen fácil acceso a las fuentes de
financiamiento.
Tienen pocas o nulas posibilidades de fusionarse o absorber a otras empresas; es muy
difícil que pasen al rango de medianas empresas.
Mantienen una gran tensión política ya que los grandes empresarios tratan por todos los
medios de eliminar a estas empresas, por lo que la libre competencia se limita o de plano
desaparece.
Su administración no es especializada, es empírica y por lo general la llevan a cabo los
propios dueños.
Por la propia inexperiencia administrativa del dueño, éste dedica un número mayor de
horas al trabajo, aunque su rendimiento no es muy alto.
4
Las medianas empresas, presentan los mismos problemas que las pequeñas
empresas, pero, a niveles más complicados, por ejemplo, en el caso de sus ventajas,
éstas son de mejor calidad administrativa, pero, sus desventajas, también son de tipo
económicas, como; altos costos de operación, falta de reinvención en el equipo y
maquinaria, no obtiene ganancias extraordinarias, por sus altos costos, no pueden
pagar altos salarios, por lo tanto, no cuentan con personal especializado, no cuentan
con controles de calidad óptimos, entre otros aspectos. Todo esto derivado de su
problema de altos costos, debido a su tamaño.
Las PYMES que se dedican a actividades exportadoras padecen los mismos
problemas que las dedicadas a actividades locales, pero con exigencias adicionales
como son la compresión del fenómeno de la globalización. El hecho de que estas
empresas exporten, no cambia su entorno general, sólo cambia su entorno en los
procesos productivos, ya que se exigen ciertas normas para la exportación de
mercancías, como lo es la calidad y su conocimiento de culturas diferentes.
Criterios de clasificación de la PYMES
Existen algunas diferencias en cuanto a la definición del tamaño de la empresa, según
su número de trabajadores que laboren en ella, tomando en cuenta las siguientes
instituciones: el Instituto Nacional de Estadística y Estudios Económicos en Francia
(INSEE); la Small Business Administrations de Estados Unidos (SBA); la Comisión
Económica para América Latina (CEPAL), la revista mexicana de Ejecutivos de
Finanzas (EDF), y finalmente la Secretaría de Economía de México (SE).
Todas estas instituciones están dedicadas al fomento y desarrollo de las empresas en
cada uno de sus países. En el Cuadro 1 se muestra el resultado comparativo.
Institución Tamaño de la empresa Número de trabajadores
INSEE
Pequeña De 50 a 250
Mediana De 250 a 1000
SBA Pequeña Hasta 250
5
Mediana De 250 a 500
Comisión
Económica para
América Latina
Pequeña Entre 5 y 49
Mediana De 50 a 250
EDF
Pequeña Menos de 25
Mediana Entre 50 y 250
Secretaría de
Economía
Pequeña De 1 a 100
Mediana De 21 a 500
Cuadro 1. Criterios de clasificación
Fuente: Elaboración propia en base a los criterios de cada Institución.
Como se puede observar, el número de trabajadores en países desarrollados como
Francia y EE.UU., es mucho mayor en comparación del número de trabajadores para
poder clasificar el tamaño de las empresas, ya sea, pequeña o mediana, por lo tanto no
sería correcto tomar en cuenta estos criterios, ya que no se aplican a la realidad
económica de México; en cambio las clasificaciones de la CEPAL, EDF y la SE, son
más apegadas a la realidad del país, para poder determinar el tamaño de una empresa
por su número de trabajadores.
Pero, la SE presenta también, un criterio más particular, donde estratifica a las
empresas según sea su actividad productiva, el cual se presenta en el Cuadro 2.
Criterios de clasificación para México, según Secretaría de Economía.
Cuadro 2. Criterio estratificado del tamaño de las empresas
Criterios para definir el tamaño de las empresas conforme al número de empleos de carácter permanente ocupados.
ESTRATO
INDUSTRIA COMERCIO SERVICIOS
Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20
Pequeña De 31 a 100 De 6 a 20 De 21 a 50
Mediana De 101 a 500 De 21 a 100 De 51 a 100
Grande Más de 500 Más de 100 Más de 100
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por Secretaría de Economía.
6
Las MIPYMES en la Economía Nacional en México
Gráfica 1. Estructura de las PYMES en México. Fuente: Secretaría de Economía. 2006
De acuerdo con el Censo Económico de 2004 el número de establecimientos
empresariales en México arroja un número de 4.3 millones, los cuales generan 23
millones de empleos. De éstos las MIPYMES representaron el 70% del empleo y el 50
% del PIB, destacando la necesidad de una mayor atención a este sector de micros y
medianos empresarios.
NÚMERO DE UNIDADES ECONÓMICAS 2004 Y PERSONAL OCUPADO*
SECTOR DE ACTIVIDAD UNIDADES
ECONÓMICAS PERSONAL OCUPADO TOTAL
TOTAL NACIONAL 4290108 23197214
MANUFACTURAS 481084 4558149
COMERCIO 2120483 5939431
SERVICIOS NO FINANCIEROS ** 1588970 10551165
RESTO *** 99571 2148469
* Para dar una idea aproximada del total de personas que estaban trabajando en 2004, se sumó el
personal que había en 2003 con el de las unidades económicas que iniciaron sus actividades en
2004, aún cuando esa suma no es del todo válida.
7
** En términos generales, los servicios no financieros comprenden todos los servicios, tanto del
Sector Privado como del Sector Público, clasificados en los siguientes sectores de servicios del
SCIAN: 51, Información en medios masivos; 53, Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes
muebles e intangibles; 54, Servicios profesionales, científicos y técnicos; 55, Dirección de
corporativos y empresas; 56, Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios
de remediación; 61, Servicios educativos; 62, Servicios de salud y de asistencia social; 71, Servicios
de esparcimiento culturales y deportivos, y otros servicios recreativos; 72, Servicios de alojamiento
temporal y de preparación de alimentos y bebidas; 81, Otros servicios excepto actividades del
Gobierno; y 93, Actividades del Gobierno y de organismos internacionales y extraterritoriales.
*** Los sectores que se hallan en el grupo residual son: 21, Minería; 22, Electricidad, agua y
suministro de gas por ductos al consumidor final; 23, Construcción; 48-49, Transportes, correos y
almacenamiento; y 52, Servicios financieros y de seguros. En este grupo están comprendidas
también la pesca (código 1141) y la acuicultura animal (1125).
FIGURA 2. Número de establecimientos PYMES en México.
Fuente: INEGI, Censos Económicos 2004
Las fuentes con mayor confiabilidad, de acuerdo a sus metodologías de contabilización
son: el IMSS, el Sistema Empresarial Mexicano (SIEM) de la Secretaría de Economía y
el INEGI.
El IMSS utiliza el concepto de “patrones”, el cual incluye a personas físicas y morales
que tienen registrado al menos a un trabajador asalariado. Dentro de estos patrones
pueden existir personas que no tienen actividades empresariales, como amas de casa.
En el caso del INEGI, existen duplicidades, no cuantificadas, en el número de
empresas, dado que algunas empresas cuentan con más de un establecimiento.
8
Para objeto de este ensayo, no todas las empresas pueden ser catalogadas como
capacitables, nos referimos en lo particular a las microempresas ya que... “muchas de
ellas se constituyen en una actividad de supervivencia, probablemente resultado de las
diversas crisis económicas recurrentes e incluso de la incapacidad del sector formal de
absorber la creciente oferta de trabajo, o que obliga a quienes no pueden ingresar al
mercado laboral a generar su propio ingreso”3.
Una parte, no cuantificada, se concentran en actividades como centros nocturnos y
bares que no serían sujetas de financiamiento para capacitación por parte de agencias
gubernamentales o universidades.
Por lo anterior esta investigación se concentra en lo fundamental en las PYMES del
sector industrial.
3 Nacional Financiera. Una Aproximación al Universo “Formal” de MIPYMES para Nacional Financiera. Dirección de Estudiosos Económicos. México D.F., 2001. Pág.2
IMSS SIEM INEGI STPS / INEGI 1/
(Patrones) (Empresas) (Establec.) (Micronegocios)
Tamaño empresa
Micro 702,678 87% 568,313 91% 2,615,611 96% 5,900,000 100%
Pequeña 86,857 11% 37,291 6% 79,848 3%
Mediana 11,883 1% 11,507 2% 23,452 1% 24,000 0%
Grande 6,969 1% 5,994 1% 7,455 0% 3,000 0%
Total 808,387 100% 623,105 100% 2,726,366 100% 5,927,000 100%
IMSS SIEM INEGI STPS / INEGI 1/
(Patrones) (Empresas) (Establec.) (Micronegocios)
Tamaño empresa
Micro 702,678 87% 568,313 91% 2,615,611 96% 5,900,000 100%
Pequeña 86,857 11% 37,291 6% 79,848 3%
Mediana 11,883 1% 11,507 2% 23,452 1% 24,000 0%
Grande 6,969 1% 5,994 1% 7,455 0% 3,000 0%
Total 808,387 100% 623,105 100% 2,726,366 100% 5,927,000 100%
1/ Encuesta Nacional de Empleo aplicada por la Secretaría del Trabajo y el INEGI.. Segundo trimestre de 2004.
En su mayoria son micronegocios no formales, que no cuentan con actas constitutitas y no pagan impuestos.
Número de empresas en México
9
El desarrollo tecnológico de las PYMES
Se pueden diferenciar tres niveles de definición del término tecnología. Por un lado se
le puede identificar con un conjunto de "artefactos" dados e inmutables, que no se
modifican durante el proceso de difusión.
Un segundo nivel considera a la tecnología como el conjunto de capacidades
incorporadas a los individuos, relacionada con las diversas competencias adquiridas en
el seno de una organización.
Un tercer plano alude a la tecnología como conocimiento y capacidad para pensar
sobre el proceso de transformación en términos de hechos concretos, conceptos y
teorías. Estos tres planos son acumulativos, en el sentido de que cada uno supone
aceptado el nivel anterior y avanza hacia una mayor profundización en el concepto.
Este último nivel de profundización utiliza una concepción amplia de tecnología,
incorporando el conocimiento y la capacidad de pensar como parte de ella.
Características de la innovación en PYMES EN MÉXICO4
La innovación no se limita a la adquisición de tecnologías, sino a aplicar la ciencia y la
tecnología a la realidad para resolver problemas en los mercados.
La innovación es una actividad que tiene muchos retornos y beneficios para la
sociedad, sin embargo, lleva consigo altos riesgos porque implica un alto grado de
fracaso.
La innovación consiste en buscar cambiar algo para hacerlo más productivo, desde
crear un nuevo producto hasta generar algo para alcanzar procesos más eficientes.
Pero, los riesgos que conllevan estos cambios son altos para las compañías.
4 Rodríguez Valencia Joaquín. Cómo Administrar Pequeñas y Medianas Empresas. Ed. ECAFSA 2006.
10
Para las PYMES comenzar el proceso innovador resulta difícil, porque está plagado de
riesgos tales como el fracaso , ya que innovar representa entrar en periodo de prueba y
error, el cual muchas veces no puede ser sostenido por estas organizaciones, ante la
falta de recursos humanos y monetarios.
Otro factor que inhibe la innovación en los negocios es la falta de acceso a
financiamiento, justo por el alto grado de riesgo que implica dicho proceso.
No obstante, aunque hay PYMES que logran acceder a recursos a través de
proveedores o familiares, se enfrentan a un siguiente problema que es la falta de capital
humano suficientemente capacitado para dar estos saltos innovadores.
No se trata sólo adquirir tecnología, hay programas de gobierno que consideran
comprar una computadora, "eso es transferencia tecnológica, lo interesante es que las
empresas de todos los tamaños busquen hacer algo más y mejor a menor costo.
Otro de los problemas es que la innovación es un proceso que tiene la característica de
crearse a partir de prueba y error, se intenta muchas veces, se fracasa muchas otras y
muy pocas se tiene éxito.
Por ello, es políticamente poco rentable ya que los retornos se dan en un futuro lejano y
es difícil que el gobierno tenga sus sentidos alineados para impulsar la innovación.
Los programas en México se planean a seis años y en ese tiempo no se pueden
observar resultados.
Algunos problemas de la capacitación de las PYMES
La capacitación en México enfrenta, entre otros, los problemas siguientes:
“Enfoque de la capacitación dominado por la oferta. Esto significa, que los programas y
cursos se diseñan, aplican y evalúan desde la academia, los centros encargados de la
capacitación, áreas de recursos humanos de las empresas, con lo cual no
11
necesariamente se están atendiendo los requerimientos de los procesos productivos
modernos.” 5
“Fragmentación institucional y escasa coordinación entre programas. Cuando se
detecta una nueva demanda, a veces hasta tardíamente, se busca atenderla, a través
de la creación de una institución se atomizan los cursos, la oferta de capacitación es
fragmentada, sin vinculación entre las instituciones que desarrollan la capacitación”.6
“La incompatibilidad entre la organización de los servicios de capacitación por
especialidades y las actuales demandas de la planta productiva. En el mundo del
trabajo es cada vez más frecuente el cambio en los perfiles ocupacionales analizar y
resolver problemas, trabajar en equipo. De ahí que programas de capacitación
organizados por especialidad no permitan atender con calidad y pertinencia esas
necesidades de formación”.7
Rigidez de programas. En el sistema tradicional, la formación se desarrolla mediante
programas extensos que carecen de flexibilidad, entre otras razones, porque fueron
diseñados con una sola entrada (inicio) y una sola salida (fin).
En las reuniones de trabajo con empresarios se formularon variadas demandas8.
Algunas de ellas tienen una especificidad sectorial y/o regional y otras son de tipo
horizontal y se pueden generalizar al conjunto de las PYMES.
Las demandas referentes a la capacitación fueron muy heterogéneas, en la que se
destacan requerimientos en:
Gestión y desarrollo tecnológico
Formulación y presentación de proyectos tecnológicos
Procesos y métodos de producción
Marketing
Logística
5 Ibarra Almada Agustín E. El Sistema Normalizado de Competencia Laboral. En Competencia Laboral y Educación Basada en
Normas de Competencia. Antonio Argüelles Compilador. Editorial Limusa.México. 1999 6 Idem
7 Idem
8 Seminario de promoción de PYMES en Nacional Financiera. 2005
12
Desarrollo de recursos humanos
Incorporación de sistemas de calidad
Asimismo, los empresarios han identificado necesidades de capacitación que apuntan a
desarrollar competencias técnicas que les permitan:
Reconocer las necesidades tecnológicas críticas para la competitividad de la firma
Obtener tecnologías, adaptarlas y ponerlas en uso
Auditar tecnologías y detectar los cambios necesarios
Seleccionar proveedores de tecnologías innovadoras
Promover la innovación en la empresa
Lograr mejoras continuas de calidad y productividad
Desarrollar alianzas estratégicas.
Las firmas expresaron también demandas de entrenamiento y de capacitación a medida
para el personal de planta. Entre ellas destacan la capacitación para los distintos tipos
de mantenimiento, para la optimización del uso de equipos informatizados (equipos,
herramientas y software), para calidad del producto, para seguridad y medio ambiente,
etcétera.
La capacitación como factor estimulante del espíritu empresarial
En el Plan Nacional de Desarrollo de México 2007-2012 (PND), se destaca como un
objetivo importante, “Promover la creación, desarrollo y consolidación de las micro,
pequeñas y medianas empresas (MIPyMEs)”. expresando que la atención de las
MIPyMEs debe centrar su propuesta en la creación de una política de desarrollo
empresarial basada en cinco segmentos: El primero incluye a emprendedores, mujeres
y hombres que se encuentran en proceso de creación y desarrollo de una empresa; el
segundo está compuesto por las microempresas tradicionales; el tercer segmento
contempla a las pequeñas y medianas empresas; el cuarto incluye al grupo de
MIPyMEs que tienen un mayor dinamismo en su crecimiento y en la generación de
empleos respecto del promedio; y el quinto esta conformado por aquellas empresas
13
establecidas en el país que, por su posición en el mercado, vertebran las cadenas
productivas. Estos segmentos recibirán atención del Gobierno Federal a través de cinco
estrategias: financiamiento, comercialización, capacitación y consultoría, gestión e
innovación y desarrollo tecnológico.
Precisamente por ello, es necesario que trabajar en propuestas que respondan a los
requerimientos de los directivos que toman decisiones, en las pequeñas y medianas
empresas, por su participación en la estructura empresarial de México y la gran
necesidad de que alcancen niveles superiores en competitividad, ya no sólo nacional
sino global.
El mundo de las PYMES puede caracterizarse como una forma de vida, no
simplemente como una actividad empresarial. El principal determinante del éxito en
este entorno es la capacidad del empresario para administrar una amplia gama de
interdependencias entre clientes, proveedores, banqueros, contadores, abogados,
autoridades reguladoras, trabajadores familiares y otros grupos que interactúan en
diversos grados de complejidad, dinamismo y, en consecuencia, considerable
incertidumbre. 9
Esta caracterización, esencialmente de administración de riesgos, es compartida cada
vez más por todos los sectores empresariales. Las grandes empresas encuentran que
ya no pueden aislarse de una economía mundial interdependiente y en rápido cambio, y
que deben ajustar sus estructuras para enfrentar la incertidumbre de ser pequeños
empresarios. Este es el punto más importante que deben tener en cuenta quienes
deseen moldear un entorno favorable para las pequeñas y medianas empresas
(incluidos los que representan la red de interdependencia con la cual el empresario
debe interactuar diariamente).
Sin embargo, los valores dominantes del gobierno y de muchas organizaciones de
servicios profesionales comparten la preocupación por el orden, la información, la
responsabilidad, el control, la administración formal, el mantenimiento de registros y la
9 Center for Internacional Private Enterprise, http://www.cipe.org/publications/fs/ert/s17/SPgibb.htm
14
planeación estratégica. Sin embargo, intrínsecamente, la economía de mercado se
caracteriza por la eficiencia y la productividad.
La capacitación para el espíritu empresarial
La capacitación económica juega entonces, un importante rol, por su incidencia en
todos los elementos de la administración del negocio. Un requisito para el desarrollo de
esta “nueva cultura empresarial”, es el dotar al empresario de una mayor información
sobre las implicaciones de la preparación que en el área económica necesitará, para
enfrentar los retos de los negocios en el mundo actual, que parten de una integración
de las 3C (Clientes, Cambio y Competencia), donde el cliente hoy “determina qué,
cómo y cuánto quiere, tiene más opciones en el mercado, exige productos y servicios a
su medida, calidad, precio”10, se intensifica la competencia y el cambio se vuelve
constante.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE)11, refiere tres
capacidades básicas, para elevar la productividad y competitividad de las empresas y
las economías, generando las condiciones para el desarrollo, éstas son:
1.-.La capacidad de innovación
2.- La capacidad de adaptación
3.- La capacidad de aprendizaje
El estudio de estas tres capacidades puede hacerse a nivel individual, empresarial y
social y si bien en las propias organizaciones, la aplicación de las tres capacidades, es
muy útil para el fomento a largo plazo del empleo, según la OCDE y puede referirse a la
capacitación de los recursos humanos en general, la capacitación de los directivos en
base a estas capacidades, es sin lugar a dudas, una condición básica, para aprovechar
las ventajas competitivas, para crear y desarrollar los propios nichos de mercado,
10
Hammer Michael/Champy James. Reingeniería. Editorial Norma. Colombia.2004.p19 11
OCDE. Desarrollo económico y creación de empleo a nivel local. Actualizando competencias- Nuevas perspectivas económicas. Editado por OCDE. España. Junio 2006
15
anticipar los cambios en la demanda, responder con mayor agilidad a las necesidades y
preferencias de los consumidores, adecuarse a los cambios en la tecnología y los
mercados, por su impacto como tomadores de decisiones.
Dentro de los fundamentos del Programa Iberoamericano de Cooperación Institucional
para el Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (IBERPYME), administrado y
adscrito al Sistema Económico Latinoamericano (SELA) , se destaca que ”un tema de
vital importancia para la toma de decisiones por parte de los empresarios, es la falta de
información adecuada y sistematizada sobre diversos aspectos vinculados con el
negocio empresarial, lo que a la larga incide en la calidad, productividad y
competitividad. La información es un elemento de decisión estratégica que debe
privilegiarse dentro de la empresa”12. La capacitación empresarial proporciona
conocimientos e información, que deben contribuir a una toma de decisiones más
certera sobre los aspectos del negocio. Si consideramos aspectos como calidad,
productividad, estrategia y competitividad, la preparación económica para directivos,
adquiere un significado trascendental dentro de la capacitación empresarial.
La Secretaría de Economía (SE) ha reiterado su compromiso de apoyar a los
emprendedores mexicanos para fortalecer y formar nuevas empresas, eficientes y
competitivas, capaces de generar empleos bien remunerados y producir bienes y
servicios de calidad que le permitan competir ventajosamente en beneficio de todos. En
este sentido, pone en práctica Programas que coadyuvan a este propósito,
reconociendo la importancia de la capacitación, asistencia técnica y consultoría, entre
otros aspectos, encaminados a elevar la competitividad de las PYMES en México.
Es esencial realizar una evaluación radical de los programas de capacitación para
PYMES, con el fin de ayudarlos a comprender el manejo de los negocios en ambientes
de competitividad, debe prepararse a los empresarios para trabajar en forma flexible
basada en resultados.
12
http://www.iberpymeonline.org
16
Quizá más importante aún es que debe crearse las circunstancias propicias para el
desarrollo de jóvenes emprendedores, reforzando y desarrollando comportamientos
empresariales como la búsqueda de oportunidades, la toma de decisiones y la
resolución de problemas, así como mediante la capacitación en economía empresarial,
administración de riesgos y el desarrollo interpersonal de habilidades con el fin de
estimular la confianza en sí mismos y la capacidad para trabajar en grupos.
Es necesario capacitar a los "expertos"
Parece existir el punto de vista implícito de que el banquero e incluso el contador son
competentes para asesorar a la pequeña empresa, pero habitualmente los banqueros y
los contadores viven en un mundo muy alejado de la cultura empresarial. Lo mismo
puede decirse de la mayoría de quienes moldean el entorno de la pequeña empresa,
incluidos los funcionarios públicos, las autoridades reguladoras e incluso los asesores
especializados en la PYMES, que pueden haber adquirido sus conocimientos
gerenciales en el sector de la gran empresa. En consecuencia, para esta "red",
especialmente en las economías en transición, el desafío del aprendizaje es
considerable.
Inversión de las PYMES en Capacitación
La mayor parte de los empresarios señala a la capacitación de los recursos humanos,
como uno de los factores clave para sostener la competitividad de las compañías .Pero
contradictoriamente resulta un rubro que se sacrifica a cuenta de otros aspectos.
Si bien las estadísticas sobre la inversión de las empresas en capacitación son difusas,
a mediados del 2002 algunas consultoras de desarrollo de recursos humanos se
referían a una caída de la inversión en capacitación en las empresas privadas, no
menor al 70% respecto del de por si débil año anterior en este sentido.
Como una cuestión de cultura empresarial, se concibe en muchas ocasiones al gasto
en capacitación como una pérdida y no como una inversión. Todavía hoy muchas
organizaciones siguen reduciendo costos por esa vía, para mejorar sus maltratadas
17
rentabilidades, sin darse cuenta de que están afectando la salud de sus empresas en el
largo plazo.
En definitiva, aunque a veces se trate de una imposibilidad concreta, por falta de
recursos, en otras es cuestión de prioridades.
Existe una conciencia creciente del valor de la capacitación entre las empresas, pero en
las PYMES generalmente se privilegian los aspectos comerciales en detrimento de los
aspectos de gestión. El problema se plantea cuando las ventas crecen, porque allí la
PYME se encuentra con que no puede entregar en tiempo y forma el producto o
servicio ofrecido porque sus equipos de trabajo no se hallan suficientemente
preparados.
”La capacitación implica un espectro muy amplio de actividades, que van desde la tarea
de sensibilización en ciertas prácticas consideradas saludables para la organización y la
facilitación del proceso de absorción de conceptos o aprendizaje, hasta el desarrollo de
habilidades específicas de la relacionadas con la economía administrativa y la
evaluación de riesgos.”13
El desarrollo y la consolidación de las PYMES están ligados a la inversión en capital
humano. La formación de los recursos humanos en una empresa muchas veces es el
principal activo y el elemento competitivo más difícil de igualar por la competencia.
Bases para el Modelo de Capacitación Económica
Pensamiento Estratégico
El enfoque de esta investigación, se sustenta en primer lugar, en el concepto de
Estrategia Competitiva y en dos Escuelas del Pensamiento Estratégico, que se
describen a continuación.
13
http://www.asteriscos.tv/pymes-11.html Estrategia Competitiva. Combinación de fines (metas) que busca la compañía y de medios (políticas) con que trata de alcanzarlos.
18
La Escuela del Posicionamiento del Pensamiento Estratégico14
Los orígenes de ésta escuela están en las investigaciones de D. Schendel15, con
importantes aportes posteriores de Michael Porter en los años 1980 y 1985: conceptos
notables sobre análisis competitivo, estrategia genéricas y cadena de valor, así lo
reconoce Henry Mintzberg16, a la vez que refiere cómo esta escuela ha sido criticada
por su tendencia a favor de lo económico, sobre lo político. Sin embargo, con la
perspectiva de Porter, la estrategia de las empresas debía basarse en la estructura del
mercado donde operan y es un aspecto muy valioso, que sirve de base para sentar las
bases de la propuesta de esta investigación, considerando además otros elementos
que puedan dar una base más integral del asunto, según se detallará más adelante.
La Escuela del Pensamiento Estratégico
Esta es la Escuela Empresarial, que al igual que la del Posicionamiento, surgió de la
economía y su papel estuvo dirigido a decidir qué producir y qué precios. En los
orígenes de esta Escuela, tuvo un destacado papel Joseph Schumpeter17, quien por
primera vez, introdujo al empresario en un lugar prominente dentro del pensamiento
económico. Otros autores estudiaron a partir de entonces, el papel del liderazgo
personalizado y la visión estratégica, con un enfoque económico empresarial, siendo
definidas por Mintzberg18, los cuatro enfoques:
En el modo empresarial, la creación de estrategia se ve dominada por la
búsqueda activa de nuevas oportunidades.
En la organización empresarial, el poder está centralizado en manos del principal
directivo.
La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por saltos
drásticos frente a la incertidumbre.
El crecimiento es el principal objetivo de la organización empresarial.
14
Porter, Michael E. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. CECSA, 34 reimpresión, México, 2004.p.12 15
Schendel, D.E., y Hofer, C.H., eds, Strategic Management: A New View of Business Policy and Planning .Boston, EEUU, 1979 16
Mintzberg, Henry/Ahlstrand Bruce, Lampel Joseph. Safari a la estrategia. Granica, Argentina, 1999.p.134 17
Shumpeter, J.A. The Creative Response in Economic History. Journal of Economic History , noviembre 1947.pp 149-159 18
Mintzberg, Henry. Strategy Making in Three Modes. California Management Review (16,2, invierno 1973). Pp 44-53
19
Para los fines de este trabajo, se toma en consideración el aporte de estas Escuelas a
la estrategia, en estrecha relación con la economía, la empresa y el papel del
empresario para la toma de decisiones, en conjunción con otras bases.
El Modelo Competitivo de Porter (Cinco Fuerzas de la Competencia), sirve para
identificar la relación entre el contenido de estas fuerzas, con lo que deberían conocer
los directivos para tomar decisiones que le permitan competir en el mercado al que
pertenecen y finalmente, para poder adaptar este análisis a las PYMES.
Modelo de las Cinco Fuerzas
En la figura 2.1 se muestran las cinco fuerzas competitivas de las cuales depende la
intensidad en una industria, según Michael Porter19. El autor adopta la definición de
industria, como un grupo de empresas fabricantes de productos o servicios semejantes
entre sí, dando por resultado las cinco fuerzas competitvas:
1. Participantes potenciales
2. Riesgo
3. Poder de negociación de los compradores
4. Poder de negociación de los proveedores
5. Rivalidad entre los competidores actuales
La combinación y explotación de las cinco fuerzas competitivas determina el nivel de la
inversión e impulsa el rendimiento al nivel del libre mercado y, por tanto, la capacidad
de las empresas para sostener rendimientos por encima del promedio.
19
Porter Michael. Estrategia Competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y la competencia. CECSA. 34 reimpresión, México, 2004.p 30- 43
20
Figura 2.1.Fuerzas que impulsan la competencia en la industria.
Fuente: Michael Porter. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis
de los Sectores Industriales y de la Competencia. CECSA, 34 reimpresión, México,
2004. pág.20
Porter reconoce que el “análisis estructural”- análisis de la industria-, busca ante todo,
identificar las características esenciales de un sector industrial basadas en la economía
y en la tecnología que configuran el ámbito donde habrá que establecer la estrategia
competitiva. Cada una de estas fuerzas lleva implícitas importantes características
económicas y técnicas, que rigen la solidez de las mismas.
El conocimiento de esas características por parte de los directivos de las PYMES,
mediante la capacitación empresarial, de forma tal que puedan integrar y aplicar las
mismas a su realidad, es un fundamento relevante para establecer las pautas de “hacia
dónde debe enfocarse la atención del empresario de estas empresas, con vistas a
lograr niveles más altos de competitividad y de llevar adelante la estrategia”.
A continuación se explicará el contenido esencial de cada fuerza y las características
que lo integran.
Participantes
Potenciales
Proveedores Compradores
Sustitutos
Riesgo de nuevas empresas
Poder de negociación de los
proveedores
Amenaza de productos sustitutos
Poder de negociación de los compradores
Competidores
de la industria
Rivalidad entre
empresas ac tuales
21
Participantes potenciales
Se refiere a la amenaza de ingreso, al riesgo de que entren más participantes, lo cual
puede incidir en la reducción de precios o que se inflen los costos de las empresas ya
establecidas, debido a que las nuevas empresas aportan capacidad adicional, el deseo
de obtener una participación en el mercado y con frecuencia recursos sustanciales. La
amenaza de ingreso en un sector depende de las barreras de entrada (obstáculos para
la entrada de nuevas empresas) que estén presentes, aunadas a la reacción de los
competidores existentes.
Existen seis fuentes de barreras de entrada:
Economías de escala (Reducción de los costos unitarios en tanto que aumenta
el volumen absoluto por período de tiempo): Las economías de escala disuaden
el ingreso de otras empresas, ya que esto implicaría grandes inversiones al inicio
o invertir poco con desventaja posterior en costos. La integración vertical es un
tipo de barrera de entrada, basado en economía de escala, ya que implica operar
en etapas consecutivas de producción o de distribución, con los consiguientes
ahorros en costos, lo cual representa desventajas para las empresas que entran.
Diferenciación del producto (Rasgos distintivos de los productos): Las
empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes,
lo cual se deriva de la publicidad, el servicio al cliente, diferencias del producto o
sencillamente por haber sido los primeros en el sector.
Necesidades de capital (La necesidad de invertir grandes recursos financieros
para competir): Esta necesidad crea una barrera de ingreso, en particular si se
requiere el capital para publicidad, investigación y desarrollo. El capital puede ser
necesario no sólo para las instalaciones de producción sino también para crédito
al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
Costos cambiantes (Los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de
un proveedor a otro): Pueden incluir los costos de reentrenamiento del
empleado, el de nuevo equipo auxiliar, el tiempo para probar y calificar una
nueva fuente, necesidad de ayuda técnica y el rediseño del producto.
22
Acceso a los canales de distribución (Vías para la comercialización de los
productos): La nueva empresa debe persuadir a los canales de que acepten su
producto mediante descuentos, bonificaciones por publicidad cooperativa y otros
medios, lo cual reduce las utilidades. Cuanto más limitados sean los canales de
mayoreo o menudeo para un producto, es obvio que será más difícil el ingreso al
sector industrial.
Desventajas de los costos independientes de las economías de escala
(Ventajas de costos de las compañías ya establecidas que limitan a los
competidores entrantes): Representan desventajas para los competidores que
pretenden entrar y se manifiestan en las empresas ya establecidas, con
independencia de su tamaño y de las economías de escala, las cuales pueden
ser originadas por tecnología de productos patentados, acceso preferencial a
material primas, ubicación favorable, subsidios del gobierno, entre otras.
Productos Sustitutos
Los sustitutos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial, ya que
mientras más atractiva sea la opción de precios que ofrecen los sustitutos, afectará en
mayor medida el margen de utilidad. En consecuencia, se debe evaluar la posición
relativa con respecto a los productos sustitutos, para implementar las estrategias de
precios adecuadas.
Poder de negociación de los compradores
Es el poder de negociación de los compradores. Los compradores compiten forzando a
la baja de precios, negociando por una calidad superior o más servicios y haciendo que
los competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos importantes
de compradores, depende de varias características de su situación de mercado y de la
importancia relativa de sus compras al sector en comparación con el total de ventas. Un
grupo de compradores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
23
Estar concentrado o comprar grandes volúmenes con relación a las ventas del
proveedor.
Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador.
Poder de negociación de los proveedores
Es el poder negociador con los proveedores, quienes pueden ejercer poder de
negociación sobre los que participan en un sector, amenazando con elevar los precios o
reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden así
sustraer los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos de costos con
sus propios precios.
Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a
cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el
poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su situación
mediante la aplicación de estrategias, que impliquen buscar la eliminación de los costos
de cambio de proveedor, etc.
Rivalidad entre los competidores actuales
La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición. –
utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción
de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad
se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la
oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores, los movimientos
competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así
se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan,
algunos de ellos son:
24
Competidores numerosos o de gran fuerza
Crecimiento lento en el sector.
Costos fijos elevados
Falta de diferenciación
Costos cambiantes
Competidores diversos.
Intereses estratégicos elevados
Fuertes barreras de salida.
Las estrategias competitivas genéricas, consisten en emprender acciones ofensivas
o defensivas con vistas a crear una posición defendible en un sector, para enfrentarse
con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la
inversión para la empresa.
Porter plantea la existencia de tres estrategias genéricas de éxito potencial, para
desempeñarse mejor que otras empresas en un sector determinado:
Liderazgo general en costos
Diferenciación
Enfoque o alta segmentación
Liderazgo general en costos
El liderazgo total en costos. Consiste en lograr que un sector industrial mediante un
conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere
de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes
en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la
experiencia, de rígidos controles de costos variables y fijos y la minimización de los
costos tales como investigación y desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc.
Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar
estos fines.
25
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa
competencia.
La diferenciación. Es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los
métodos para la diferenciación pueden adoptar muchas formas: diseño de imagen o
marca; en tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de
distribución o en otras dimensiones.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al
promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación
proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta utilidades,
lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del
proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen
de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.
El enfoque o alta segmentación. Consiste en enfocarse sobre un grupo de
compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado
geográfico.
Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la
perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones
frente al objetivo de su mercado limitado.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la
participación total del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un
trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.
Lo más relevante en este aspecto de la investigación, es tomar en consideración cómo
se manifiestan las cinco fuerzas competitivas que propone Porter, en cuanto al
enunciado de sus características económicas generales, para relacionarlas con las
26
ventajas genéricas de la competencia, en el sentido de que éstas sirven para enfrentar
dichas fuerzas, todo lo cual permitirá definir áreas de conocimiento que serán validadas
en etapas posteriores.
Información Económica y Toma de Decisiones para la Estrategia Competitiva
Peter Drucker se refiere a las decisiones clave en la empresa20 y en este sentido,
plantea que la primera es “cuál es nuestro negocio, cuál debiera ser y cuál podría ser”,
relacionando este aspecto con las decisiones críticas para integrar lo que en realidad
sería un modelo económico para la empresa. Esta aseveración de Drucker, conduce a
la idea de que la Estrategia Competitiva, está estrechamente ligada a la información
económica y a la toma de decisiones por parte de la gerencia.
Estructuración de los conocimientos en el área económica para la gerencia
de PYMES.
Tomando como base el análisis anterior, se establecen cuestionamientos para cada
una de las fuerzas y se asocian las herramientas económicas que pueden ayudar a
responder los mismos. El Cuadro 2.1 muestra dicha interrelación y es un fundamento
general para la propuesta detallada de los contenidos, que se incluye en el Modelo y
que aparecen en el Capítulo III, aunque también se materializa la acción de otras
fuerzas, como más adelante se detallará.
20
Drucker, Peter, El Empresario de la Nueva Era, CECSA, México, 1982, pág 110
27
Cinco Fuerzas Cuestionamientos Conocimientos económicos
Sustitutos ¿Otras firmas producen
sustitutos para nuestro
producto?
La elasticidad de la demanda,
las preferencias del
consumidor, la demanda y su
estimación, la diferenciación
del producto, inversiones.
Consumidores ¿Cuánto poder tenemos
sobre los consumidores, y
cómo afecta este poder a
nuestras decisiones de
precios y producción?
Estructuras de mercado,
estrategias de precio,
regulaciones gubernamentales.
Rivalidad ¿Cómo es probable que
nuestras firmas rivales
respondan a nuestras
estrategias?
Concentración, oligopolio,
teoría de juegos, acuerdos,
reducción de costos, análisis
de producción.
Proveedores ¿De quién obtendremos
insumos?, cuántos y a qué
precio ?
Mercados, análisis de
productividad, integración
vertical, contratos con
proveedores, costos
Competidores
Potenciales
¿Es sustentable nuestra
posición, o es probable la
entrada a nuestro
mercado?
Economías de escala, barreras
de entrada, competencia de
mercados, patentes,
diferenciación del producto,
compromisos, políticas
gubernamentales
Cuadro 2.1. Relación entre las Fuerzas Competitivas y conocimientos requeridos.
Fuente: Elaboración propia.
28
Otras fuerzas
Visión del entorno macroeconómico
Figura 2.2. Toma de Decisiones y Entorno Económico
Fuente: Elaboración Propia
Según se observa en la Figura 2.2, para tomar las decisiones de inversión por parte de
las PYMES, se necesita una visión del entorno macroeconómico, debido a que es
imprescindible considerar en el futuro, la incertidumbre y el riesgo, que está presente al
elegir una alternativa, los cuales se irán retroalimentando y creando una visión del
provenir, lo que a su vez contribuirá en la administración de distintos escenarios de
riesgos con el objetivo de generar rendimientos y recuperar el capital invertido en
distintos proyectos.
El contar con información objetiva confiable y oportuna se constituye en la calve del
éxito en la elaboración de diagnósticos de los fenómenos macroeconómicos y su
•DÉFICIT COMERCIAL ELEVADO
•ALTA INFLACIÓN
•DESACELERACIÓN
•CAIDA EN LOS PRECIOS DEL PETRÓLEO
Tiempo
Decisión
InversiónRecuperación de
Capital y
RendimientoINFORMACIÓN
CONFIABLE
COMPLETA
VERAZ
OPORTUNA
Futuro
Incertidumbre
RIESGO
Del Entorno Económico surgen las
expectativas para decidir inversiones
DIAGNÓSTICO
¿cuáles son las amenzas
y oportunidades?
VISIÓN
MEDIANTE
LA PLANEACIÓN
SE ELIMINAN
LAS DEBILIDADES
Y SE MAXIMIZAN LAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES FORTALEZAS
•T.C. FLEXIBLE
•FINANZAS PÚBLICAS ORDENADAS
•ALTAS RESERVAS INTERNACIONALES
•DEUDA PÚBLICA BIEN NEGOCIADA
•DÉFICIT COMERCIAL ELEVADO
•ALTA INFLACIÓN
•DESACELERACIÓN
•CAIDA EN LOS PRECIOS DEL PETRÓLEO
Tiempo
Decisión
InversiónRecuperación de
Capital y
RendimientoINFORMACIÓN
CONFIABLE
COMPLETA
VERAZ
OPORTUNA
Futuro
Incertidumbre
RIESGO
Del Entorno Económico surgen las
expectativas para decidir inversiones
DIAGNÓSTICO
¿cuáles son las amenzas
y oportunidades?
VISIÓN
MEDIANTE
LA PLANEACIÓN
SE ELIMINAN
LAS DEBILIDADES
Y SE MAXIMIZAN LAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES FORTALEZAS
•T.C. FLEXIBLE
•FINANZAS PÚBLICAS ORDENADAS
•ALTAS RESERVAS INTERNACIONALES
•DEUDA PÚBLICA BIEN NEGOCIADA
Tiempo
Decisión
InversiónRecuperación de
Capital y
RendimientoINFORMACIÓN
CONFIABLE
COMPLETA
VERAZ
OPORTUNA
Futuro
Incertidumbre
RIESGO
Del Entorno Económico surgen las
expectativas para decidir inversiones
DIAGNÓSTICO
¿cuáles son las amenzas
y oportunidades?
VISIÓN
MEDIANTE
LA PLANEACIÓN
SE ELIMINAN
LAS DEBILIDADES
Y SE MAXIMIZAN LAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES FORTALEZAS
•T.C. FLEXIBLE
•FINANZAS PÚBLICAS ORDENADAS
•ALTAS RESERVAS INTERNACIONALES
•DEUDA PÚBLICA BIEN NEGOCIADA
29
influencia en el ámbito de las PYMES. Cabe mencionar que para realizar un diagnostico
correcto habrá que evaluar las fortalezas y debilidades de la esfera macroeconómica.
A partir del análisis anterior se infiere, que la capacitación a directivos de las PYMES,
debe incluir como otra fuerza adicional a las anteriores cinco fuerzas, la del Entorno
Macroeconómico, pero únicamente en aquellas variables, que realmente aporten a la
toma de decisiones para en primer lugar, poder realizar un diagnóstico y después,
accionar contribuyendo a la estrategia competitiva empresarial. Las variables que se
han considerado, en primera instancia, desde una base teórica, para validarse a través
de encuestas posteriormente, son:
Tasas de interés
Inflación
Políticas Monetaria y Fiscal
Balanza Comercial
Tipo de Cambio
En relación a la preparación en Macroeconomía y Microeconomía de los empresarios
de PYMES, argumenta Clemente Ruiz Durán que el concepto de eficiencia
macroeconómica requiere adquirir un contenido concreto….en donde se tendrán que
reconocer las nuevas formas de organización industrial, que se alejan cada vez más de
la verticalidad y tienden a encontrar esquemas de organización horizontal. En estos
términos, se tendrá que aceptar una nueva forma de integración productiva entre la
gran empresa y la micro y pequeña…garantizando con ello una mayor flexibilidad en la
producción”21. Este razonamiento que incluye también a las microempresas, se
mantiene con plena vigencia, si se analiza como una cuestión básica que el salto
tecnológico del país, requiere de un marco macroeconómico que garantice el
crecimiento de la demanda.
Se necesita incrementar las ventas de las PYMES, para tener flujos de efectivo
mayores, que permitan destinar recursos al desarrollo tecnológico. El conocimiento de
21
Ruiz Durán Clemente, “ Micro y pequeña empresa: restricciones al crecimiento y potencial para la innovación”,en Propuestas de Acción para impulsar el desarrollo competitivo de la micro, pequeña y mediana empresa”, Nacional Financiera, 1995,pág. 140
30
las variables macroeconómicas por parte de los directivos de estas empresas, creará
un marco apropiado para propiciar cambios en el esquema de crecimiento y cambio
tecnológico de las PYMES.
Programas Nacionales para Capacitación de las PYMES
En la actualidad existen programas, proyectos e instituciones dedicadas a la
aceleración empresarial, a la incubación de nuevas empresas, al fomento industrial y
capacitación dirigida a empresarios, pero aún cuando sus beneficios son tangibles y
repercutirán positivamente en la economía nacional, se manifiesta falta de información
sobre estos programas y la carencia de un enfoque integrador en los mismos, vinculado
al no cumplimiento de los requerimientos de especialización que las decisiones a ese
nivel directivo requieren. Los Programas adscritos a la Secretaría de Economía (SE),
que se detallan, son aquellos que están en relación directa con la capacitación para el
universo que interesa a este trabajo (pequeñas y medianas empresas, aunque algunos
de los citados agrupan en un solo Programa las micro, pequeñas y medianas).22
La Universidad PYME (SE)
Programa de Capacitación y Modernización Empresarial (SE)
Programa de Capacitación y Modernización del Comercio Detallista (SE)
Comité Nacional de Productividad e Innovación Tecnológica (SE)
1. Centro para el Desarrollo de la Competitividad Empresarial (CETRO) y la
Red Nacional de Centros Regionales para la Competitividad Empresarial
(CRECE) (SE)
2. Centros de Vinculación Empresarial (SE)
3. Guías Empresariales (SE)
22
www.economia.gob.mx
31
4. Convenios de coordinación para el desarrollo de la competitividad de la
Micro, Pequeña y Mediana empresa, que celebran la Secretaría de
Economía y los diferentes Estados de la República:
5. Programas de Nacional Financiera
La Banca de Desarrollo resulta crítica para garantizar un adecuado servicio a la
empresa Pequeña y Mediana en sus necesidades de desarrollo de tecnología, inversión
y comercio exterior, lo cual responde al objetivo del PND: “promover el crecimiento en
todos los sectores y para todos los grupos productivos, su impacto será mayor sobre las
empresas de menor tamaño. Sin embargo, dada la problemática particular del sector y
su importancia en la actividad económica agregada y en la generación de empleos es
necesario adoptar una agenda de política orientada especialmente al mismo.”.
Otras instituciones y experiencias nacionales para la capacitación a directivos de
las PYMES.
ADIAT Asociación Mexicana de Directivos de la Investigación Aplicada y
Desarrollo de Tecnología, A.C.23
BYR Consultores Integrales24
CANACINTRA25
Centro Empresarial México – Unión Europea26
Centros de Vinculación Empresarial ALAMPYME27
Dirección General de Capacitación de la STPS28
El Universal29
Instituto Mexicano de Desarrollo Tecnológico30
Multidisciplina Aplicada, A.C.31
23
www.adiat.org 24
www.byr.com.mx 25
Cámara Nacional de la Industria de la Transformación 26
www.cemue.com.mx 27
www.alampyme.com 28
www.stps.gob.mx 29
www.eluniversal.com.mx
30
www.cnec.org.mx
31 www.talento.org.mx
32
San Román y Asociados Consultores, S. de R. L. de C. V.32
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey - Banorte33
Universidad Iberoamericana34
Conclusiones y propuestas:
El desarrollo de empresas locales es esencialmente un fenómeno de abajo hacia arriba.
Se requiere flexibilidad para permitir que las políticas y los programas reflejen las
distintas necesidades locales y regionales y logren armonía y sinergia a nivel local entre
las diferentes instituciones. En casi todos los países, la supervivencia de estos nuevos
organismos locales dependerá del grado en que se integren a la sociedad local y logren
considerarse "propiedad" de los interesados locales.
Ello significa que los organismos locales deberán modificar su intervención, pasando de
una función de comando y control a una de facilitadores y proveedores de servicios. El
desarrollo de las empresas locales aún requiere respaldo central, incluso la
actualización de legislación y bancos de datos, capacitadotes especializados en
economía empresarial, la creación de vínculos empresariales entre regiones, el
respaldo de esquemas especiales de crédito y vehículos para los recursos externos,
actividades de cabildeo, adquisiciones centralizadas, el desarrollo, la verificación y la
difusión de nuevos modelos de programas y el desarrollo a partir de "mejores
prácticas", etc. Lo que quizá sea más importante es la constante educación de los
burócratas y los políticos.
La capacitación debe apoyar el desarrollo del espíritu empresarial relacionando
claramente con la problemática diaria y las oportunidades que enfrentan los pequeños y
medianos empresarios, sobre la base de la necesidad del conocimiento y la experiencia
práctica.
32
www.sanromanyasociados.com
33 www.empujepymes.com
34 www.iberoonline.com
33
Los Programas Nacionales y el resto de acciones encaminadas a la capacitación para
los empresarios PYMES, se presentan del lado de la oferta de este tipo de cursos,
considerando las posibilidades de estas instituciones y sin plantear la detección de
necesidades particulares de los capacitados. Existe desconocimiento en muchas
ocasiones, de las ofertas de cursos, que son además, propuestas de muy variados
temas, sin un enfoque integral que relacione la toma de decisiones con los
conocimientos económicos requeridos y la estrategia de las empresas, para elevar los
niveles de competitividad.
En cuanto a los contenidos de los cursos incluidos dentro de los Programas analizados,
no existen los relacionados directamente con Aspectos de Economía (Macroeconomía y
Microeconomía), que aporten al empresario, una formación más integral, para enfrentar
los retos de la estrategia empresarial y tomar decisiones en ese sentido. La propuesta
de un Modelo, formado por Programas y cursos que abarquen las temáticas más
relevantes y útiles para estos fines, constituye entonces, un aporte a los Programas
Nacionales ya existentes, insertándose en los mismos, para contribuir así a que no se
traten de experiencias aisladas y sin un eje conductor, sino todo lo contrario.
Los programas de capacitación a las pequeñas y medianas empresas deben de dar
respuesta a una adecuada planificación tomando en consideración aspectos tanto micro
como macroeconómicos, una selección y formación adecuada de los recursos
humanos, un desarrollo de tecnologías, diseño de productos, pruebas, diseño de
procesos, investigación de materiales, investigación de mercados, compras,
almacenamientos, trámites de pedidos, ventas personales, promociones, publicidad y
atención a clientes, entre otros.
La investigación en capacitación empresarial, para elevar la calidad tanto de gestión del
propio empresario y en la preparación de cuadros de personal.
PROPUESTAS:
Puede señalarse que una estrategia de apoyo a las MPyMES debe darse bajo una
óptica de región, estado y aún municipio. El apoyo no puede caracterizarse por ser
34
general sino puntual al grado de ser personalizado, no importando su nivel de
desarrollo. Lo anterior, tendrá que considerar productos específicos de acuerdo al perfil
del cliente y profesionalizar los recursos humanos relacionados con las actividades de
fomento.
Deben de diseñarse programas y cursos de capacitación a las pequeñas y medianas
empresas previamente a estudios realizados de detección de necesidades de
capacitación por regiones y localidades.
Para realizar verdaderos impactos en el ámbito de las PYMES se requiere: un
considerable desarrollo de materiales didácticos, un programa asociado a la
capacitación de empresarios en plena actividad y empresarios potenciales.
Los programas de capacitación deben de diseñarse con base en especialidades para
poder atender necesidades de formación.
Debe de existir una estrecha vinculación entre universidades, empresas y gobierno.
Existencia de flexibilidad en los programas de capacitación, con adaptación a los
diferentes entornos y necesidades de los empresarios.
En la identificación de los requerimientos específicos de capacitación para instrumentar
sus planes de negocio, así como la negociación y contratación de servicios, tanto con
expertos independientes, como con las instituciones que conformen la infraestructura
de respaldo especializado, universidades y centros de capacitación para el trabajo, para
lo cual se mantendrá una estrecha coordinación con los programas oficiales de
capacitación para el trabjo y de superación profesional empresarial.
Apoyar a microempresas y microproductores en la identificación y en la contratación de
servicios de asesoría técnica con despachos de consultoría, universidades e
instituciones de educación técnica. También se organizarán el respaldo de asesoría
técnica que expertos de empresas grandes y medianas puedan canalizar en beneficio
de los microempresarios de la localidad.
35
Se deberá impulsar la actualización tecnológica colectiva de microempresas y
microproductores, incentivando y facilitando las transferencia recíproca de innovaciones
y mejoras técnicas concertando iniciativas de investigación y desarrollo con centros de
investigación o universidades, en programas diseñados para las pequeñas unidades
productivas para facilitar la adopción de nuevas y efectivas formas de entrenamiento
que aumenten la productividad y el capital intelectual de los recursos humanos en el
escenario competitivo actual.
36
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(políticas) con que trata de alcanzarlos.
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