Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
Caroline Avila da Silva
IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMA DE PLANEJAMENTO
IDENTIFICANDO RESTRIÇÕES E REPROGRAMANDO ATIVIDADES
Santa Maria, RS 2017
Caroline Avila da Silva
IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMA DE PLANEJAMENTO
IDENTIFICANDO RESTRIÇÕES E REPROGRAMANDO ATIVIDADES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira Civil.
Orientador: Prof. Dr. André Lübeck
Santa Maria, RS 2017
Caroline Avila da Silva
IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMA DE PLANEJAMENTO
IDENTIFICANDO RESTRIÇÕES E REPROGRAMANDO ATIVIDADES
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM, RS), como requisito parcial para obtenção do título de Engenheira Civil.
Aprovado em 14 de dezembro de 2017:
_____________________________________ André Lübeck, Dr. (UFSM)
(Presidente/Orientador)
_____________________________________ Maraysa Woloszyn, Arq. (UFSM)
_____________________________________ Thiana Dias Herrmann, Eng. (UFSM)
Santa Maria, RS 2017
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais Alady e Denise pelo apoio diário, pela
dedicação imensurável e pela confiança depositada em mim, mas principalmente por
nunca deixarem que me faltasse amor.
Aos meus irmãos, Henrique e Eduardo, por estarem sempre presentes,
tornando minha vida mais feliz.
Ao meu namorado, Gabriel, por todo o carinho, compreensão,
companheirismo, amor e apoio durante a realização desse trabalho e em todos os
demais momentos, sempre depositando a confiança em mim.
Ao meu orientador, André Lübeck, pela disponibilidade, atenção e confiança a
mim dedicadas.
Ao mestre de obras, Giuliano Teixeira, pela paciência, incentivo,
conhecimento e por apoiar a realização desse trabalho.
À equipe da construtora, pela oportunidade e contribuição no
desenvolvimento do trabalho.
RESUMO
IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMA DE PLANEJAMENTO IDENTIFICANDO RESTRIÇÕES E REPROGRAMANDO ATIVIDADES
AUTORA: Caroline Avila da Silva
ORIENTADOR: André Lübeck
O planejamento e controle da produção (PCP) está intimamente associado a eficiência do sistema produtivo na construção civil, no que tange à otimização do tempo e execução das atividades, alocação adequada de recursos, redução de desperdícios e consequente melhoria do desempenho do empreendimento. Desta forma, o presente trabalho teve por objetivo realizar a implementação de um sistema de planejamento e controle baseado no sistema Last Planner, através de um estudo de caso na cidade de Santa Maria. A fim de obter uma visão global da interdependência entre as atividades e ritmo de execução das mesmas, foram realizados o planejamento de longo prazo e a linha de balanço do empreendimento. A partir do planejamento de longo prazo, foi realizado o planejamento de médio prazo, com maior nível de detalhamento. Com o objetivo de reduzir a variabilidade, proteger a produção e identificar antecipadamente as necessidades de recursos de cada atividade, foi realizado nesse horizonte de planejamento a análise de restrições. Por fim, com o propósito de orientar a execução direta das atividades, identificar as causas do não cumprimento dos planos e sugerir medidas corretivas, foi realizado o planejamento de curto prazo. Para analisar a eficácia do planejamento, foi utilizado o indicador PPC (Percentual de Planos Concluídos) do LPS (Last Planner System). Associado à análise do PPC, foi realizada a medição da produtividade das equipes de alvenaria, a fim de analisar a eficácia da aplicação do planejamento e das medidas corretivas propostas ao longo do estudo. Palavras-chave: Sistema Last Planner. Planejamento. Controle da Produção
ABSTRACT
IMPLEMENTING A PLANNING PROGRAM IDENTIFYING RESTRICTIONS AND REPRODUCING ACTIVITIES
AUTHOR: Caroline Avila da Silva
ADVISOR: André Lübeck
The production planning and control is closely associated with the efficiency of the productive system in construction, regarding the time optimization and the activities execution, proper allocation of resources, waste reduction and consequent improvement of the enterprise performance. In this way, this present work aims to implement a planning and control system based on the Last Planner system through a case study. In order to obtain an overview of the interdependence between the activities and their execution pace, it was realized the long-term planning and the line of balance of the enterprise. From the long-term planning, it was elaborated the medium-term planning, with a higher level of detail. With the objective of reducing variability, protecting production and identifying, in advance, the resource needs of each activity, it was done the constraints analysis in this planning horizon. Finally, in order to guide the direct execution of activities, to identify the causes of non-compliance with plans and to suggest corrective measures, it was developed the short-term planning. In order to analyze the effectiveness of the planning, the Percentage of Concluded Plans (PCP) from the Last Planner System was utilized. Associated with the PCP analysis, the productivity of the masonry teams was measured in order to analyze the effectiveness of the planning application and the corrective measures proposed throughout the study. Keywords: Last Planner System. Planning. Production Control.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As cinco fases do planejamento ..................................................................... 15 Figura 2 - Técnica da Rede CPM ................................................................................... 16 Figura 3 - Linha de Balanço ............................................................................................ 17 Figura 4 - Pirâmide organizacional, níveis de decisão e tipos de planejamento ............. 19 Figura 5 - Modelo de conversão do processo de produção tradicional ........................... 20 Figura 6 - Níveis do planejamento baseados no LPS ..................................................... 23 Figura 7 - Hierarquização no Sistema Last Planner........................................................ 23 Figura 8 - Exemplo de planejamento de médio prazo ..................................................... 27 Figura 9 - Exemplo de planejamento de curto prazo ...................................................... 29 Figura 10 – Esquematização do Sistema Last Planner com a proteção da produção .... 30 Figura 11 - Sistema de proteção entre médio e curto prazo ........................................... 31 Figura 12 - Exemplo de Diagrama de Pareto .................................................................. 35 Figura 13 - Valores-referência de PPC ........................................................................... 37 Figura 14 - Lista de causas de não cumprimento ........................................................... 38 Figura 15 - Localização do Empreendimento ................................................................ 39 Figura 16 - Fachada do empreendimento ....................................................................... 40 Figura 17 - Organograma da metodologia ...................................................................... 41 Figura 18 - Exemplo de croqui para medição da alvenaria ............................................. 44 Figura 19 - Especificação dos pacotes de trabalho ........................................................ 45 Figura 20 - Delimitação das datas de execução das atividades ..................................... 46 Figura 21 - Dias de tarefas executadas e porcentagem de conclusão............................ 47 Figura 22 - Causas para a não conclusão das tarefas .................................................... 47 Figura 23 - Cronograma físico e gráfico de Gantt ........................................................... 49 Figura 24 - Linha de balanço do empreendimento.......................................................... 51 Figura 25 - Cronograma de médio prazo de Outubro ..................................................... 53 Figura 26 - Cronograma de médio prazo de novembro .................................................. 54 Figura 27 - Cronograma da primeira semana de outubro ............................................... 56 Figura 28 - Gráfico do PPC da primeira semana de outubro .......................................... 57 Figura 29 - Cronograma da segunda semana de outubro .............................................. 59 Figura 30 - Gráfico do PPC da segunda semana de outubro ......................................... 60 Figura 31 - Cronograma da terceira semana de outubro ................................................ 61 Figura 32 - Gráfico do PPC da terceira semana de outubro ........................................... 63 Figura 33 - Cronograma da quarta semana de outubro .................................................. 64 Figura 34 - Gráfico do PPC da quarta semana de outubro ............................................. 65 Figura 35 - Gráfico do PPC de outubro .......................................................................... 66 Figura 36 - Pareto de causas de outubro........................................................................ 67 Figura 37 - Cronograma da primeira semana de novembro ........................................... 68 Figura 38 - Gráfico do PPC da primeira semana de novembro ...................................... 69 Figura 39 - Cronograma da segunda semana de novembro........................................... 71 Figura 40 - Gráfico do PPC da segunda semana de novembro ...................................... 72 Figura 41 - Cronograma da terceira semana de novembro ............................................ 74 Figura 42 - Gráfico do PPC da terceira semana de novembro ....................................... 75 Figura 43 - Cronograma da quarta semana de novembro .............................................. 76 Figura 44 - Gráfico do PPC da quarta semana de novembro ......................................... 77 Figura 45 - Gráfico do PPC de novembro ....................................................................... 78 Figura 46 - Pareto de causas de novembro .................................................................... 79 Figura 47 - Gráficos de produtividade das equipes da alvenaria .................................... 80
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Lista de causas do não cumprimento dos planos ................................... 48
Quadro 2 – Análise de restrições do mês de outubro ............................................... 52
Quadro 3 – Análise de restrições do mês de novembro ............................................ 55
Quadro 4 - Medidas corretivas propostas ................................................................. 72
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 11
1.1 JUSTIFICATIVA ..................................................................................... 12
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................... 13
1.2.1 Objetivo geral ....................................................................................... 13
1.2.2 Objetivos específicos .......................................................................... 13
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................... 13
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................. 14
2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO ............................... 14
2.1.1 Dimensões de planejamento ............................................................... 14
2.1.1.1 Dimensão horizontal ............................................................................... 15
2.1.1.2 Dimensão vertical ................................................................................... 18
2.1.2 Problemas do Planejamento Tradicional ........................................... 19
2.2 LAST PLANNER .................................................................................... 21
2.2.1 Hierarquização do Sistema Last Planner ........................................... 22
2.2.1.1 Planejamento Mestre ............................................................................. 24
2.2.1.2 Planejamento Lookahead ....................................................................... 24
2.2.1.3 Planejamento de Comprometimento ...................................................... 26
2.2.2 Conceitos inovadores de gestão da produção introduzidos pelo Last Planner System (LPS) ..................................................................................... 29
2.2.2.1 Proteção da produção, estabilização do fluxo de trabalho e redução da variabilidade...............................................................................................................30
2.2.2.2 Aumento da transparência ..................................................................... 31
2.2.2.3 Curto ciclo de controle e melhoria contínua ........................................... 32
2.2.2.4 Produção puxada ................................................................................... 32
2.2.2.5 Gestão participativa ................................................................................ 33
2.2.2.6 Estabilidade básica ................................................................................ 34
2.3 DIAGRAMA DE PARETO OU HISTOGRAMA DE CAUSAS.................. 35
2.4 INDICADORES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 36
2.4.1 Percentual de planos concluídos (PPC) ............................................. 36
2.4.2 Causas do não cumprimento dos planos .......................................... 37
3 ESTUDO DE CASO ............................................................................... 39
3.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA E DA OBRA ................................. 39
3.2 METODOLOGIA ..................................................................................... 41
3.2.1 Planejamento de Longo Prazo ............................................................ 42
3.2.1.1 Identificação das atividades ................................................................... 42
3.2.1.2 Definição das durações e sequenciamento das atividades .................... 42
3.2.1.3 Cronograma Físico e Gráfico de Gantt ................................................... 42
3.2.1.4 Linha de Balanço .................................................................................. 43
3.2.2 Planejamento de Médio Prazo ............................................................. 43
3.2.3 Planejamento de Curto Prazo .............................................................. 43
3.2.3.1 Medição da elevação da alvenaria ......................................................... 44
3.2.3.2 Percentual de Planos Concluídos (PPC) ................................................ 45
3.2.3.3 Análise das causas do não cumprimento dos planos ............................. 47
4 RESULTADOS E ANÁLISE................................................................... 49
4.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO ................................................. 49
4.1.1 Cronograma físico e Gráfico de Gantt ................................................ 49
4.1.2 Linha de Balanço .................................................................................. 50
4.2 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO .................................................. 52
4.3 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO ................................................. 55
4.3.1 Período analisado: Outubro de 2017 .................................................. 55
4.3.1.1 Semana 1 ............................................................................................... 55
4.3.1.2 Semana 2 ............................................................................................... 57
4.3.1.3 Semana 3 ............................................................................................... 60
4.3.1.4 Semana 4 ............................................................................................... 63
4.3.1.5 Análise Mensal – Outubro/2017 ............................................................. 65
4.3.2 Período analisado: Novembro de 2017 .............................................. 67
4.3.2.1 Semana 1 ............................................................................................... 67
4.3.2.2 Semana 2 ............................................................................................... 69
4.3.2.3 Semana 3 ............................................................................................... 73
4.3.2.4 Semana 4 ............................................................................................... 75
4.3.2.5 Análise Mensal – Novembro/2017 .......................................................... 78
5 CONCLUSÃO ........................................................................................ 81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 83
11
1 INTRODUÇÃO
A partir da década de 1990, com o crescimento da competitividade entre as
empresas do ramo da construção civil, houve um aumento da procura por técnicas
de otimização da produtividade e melhoria de desempenho, através da utilização de
programas de melhoria da qualidade pela avaliação sistemática de desempenho
(LANTELME, 1994).
No entanto, ao mesmo tempo em que há a busca contínua por inovação,
verifica-se uma frequente ausência ou inadequação do planejamento das obras na
maioria das empresas, o que acaba por acarretar atrasos na entrega dos
empreendimentos, insatisfação dos clientes e aumento dos custos. Algumas
empresas realizam o planejamento de forma inadequada, enquanto que outras
planejam corretamente, mas não realizam o controle necessário. Estudos realizados
no Brasil e no exterior apontam que a deficiência relacionada ao planejamento e ao
controle está intimamente ligada à baixa produtividade, baixa qualidade e às altas
perdas do setor da construção civil (MATTOS, 2010).
Segundo Laufer e Tucker (1987), a deficiência no planejamento e controle da
produção relaciona-se também à má formação dos profissionais nos cursos de
graduação, nos quais são abordadas apenas técnicas de elaboração de planos,
enquanto que as demais etapas do processo, como coleta de informações e difusão
dos planos são negligenciadas. Dessa forma, os profissionais não desenvolvem um
planejamento adequado, assumindo perfil de tocadores de obras, tomando decisões
de forma rápida com base na intuição e experiência (BERNARDES, 2001).
Neste âmbito, nota-se a importância da implementação do gerenciamento e
controle na execução das obras. Segundo Ballard (2000), melhorar o planejamento e
controle da produção é uma das formas mais eficazes de aumentar a eficiência da
produção na construção civil. Ao realizar o planejamento e controle, adquire-se um
alto grau de conhecimento do empreendimento, pode-se comparar o andamento da
obra com o planejado, detectar situações desfavoráveis preventivamente e tomar
decisões com agilidade, sem comprometer o prazo final.
A fim de estruturar de forma mais eficaz o planejamento e controle da
produção, foi desenvolvido na década de 90 um novo sistema de controle de
produção para a construção civil, denominado de Sistema Last Planner de Controle
12
da Produção, baseado em conceitos, métodos e filosofia da construção enxuta
(BERNARDES, 2001). Esse sistema tem como objetivo introduzir mecanismos de
proteção da produção para a redução da variabilidade no curto prazo, além da
melhoria da confiabilidade no fluxo de trabalho através da análise sistemática de
restrições (BALLARD, 2000).
O Sistema Last Planner é definido por Ballard (2000) através de três níveis de
planejamento e respectivas funções: planejamento de longo, médio e curto prazo.
No planejamento de longo prazo, define-se os objetivos globais do empreendimento;
no planejamento de médio prazo, define-se como as atividades serão executadas e
faz-se a análise de restrições; enquanto que no planejamento de curto prazo, faz-se
a atribuição de atividades a serem realizadas em um curto período de tempo,
geralmente semanal, para as equipes envolvidas.
Sendo assim, este trabalho envolve o planejamento, acompanhamento e
controle da execução das atividades em uma obra através da implementação de
cronogramas de longo, médio e curto prazo, a partir dos princípios do sistema Last
Planner, para planejamento e controle de produção, a fim de minimizar atrasos e
contribuir para a melhoria do desempenho do empreendimento.
1.1 JUSTIFICATIVA
O tema deste trabalho está vinculado à sua grande importância na construção
civil. Nota-se uma grande deficiência na gestão das empresas de construção no
controle de produção, o que acaba por gerar perda na produtividade, atrasos na
entrega das obras, aumento de custos e perda de credibilidade da empresa. A
escolha do tema justifica-se ao passo que gerenciar uma obra torna-se essencial na
redução de prazos, na garantia do controle de qualidade da produção e na
satisfação dos clientes. A fim de aumentar a eficácia e confiabilidade do sistema de
planejamento e controle da produção optou-se pela utilização do Sistema Last
Planner.
13
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Realizar o estudo, a implementação do planejamento e controle das
atividades realizadas por uma empresa de construção civil na execução de um
empreendimento na cidade de Santa Maria - RS.
1.2.2 Objetivos específicos
Acompanhar as atividades de execução de uma obra na cidade de
Santa Maria – RS e realizar, para a Torre A do empreendimento estudado, um
planejamento de longo, médio (intervalo mensal) e curto prazo (intervalo semanal),
implementando um cronograma a ser seguido por cada equipe, designando prazos
para cada tarefa definida;
Realizar a medição da realização das atividades e analisar as causas
do não cumprimento dos planos previstos, apontando medidas corretivas e
realizando a reprogramação das atividades.
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
No capítulo 2, apresenta-se uma revisão bibliográfica com o embasamento
teórico necessário para a compreensão do tema, envolvendo planejamento e
controle da produção, Sistema Last Planner, ferramentas de controle da produção,
indicadores de gestão da produção e boas práticas de planejamento e controle da
produção.
No capítulo 3 será feita a descrição da metodologia adotada no estudo de
caso, detalhamento das características do empreendimento, delineamento,
estratégia e etapas da pesquisa.
No capítulo 4 será realizada a apresentação e análise dos resultados obtidos
através da implementação do sistema de planejamento no empreendimento.
No capítulo 5, são apresentadas as considerações finais, com conclusões
pertinentes ao desempenho do trabalho e sugestões para trabalhos futuros.
Por fim, é realizada a apresentação das referências bibliográficas que foram
utilizadas para o desenvolvimento deste trabalho.
14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO
O planejamento é considerado como um processo de tomada de decisão que
se utiliza de meios eficazes para atingir as metas estabelecidas, sendo considerado
efetivo quando acompanhado de um controle (FORMOSO,1991).
O planejamento engloba a identificação, seleção e ordenação das atividades,
para que sejam executadas da maneira mais eficiente possível (BALLARD E
HOWELL, 1997). Por envolver um grande número de atividades, o processo de
planejamento da construção está submetido a restrições de tempo, espaço, custo e
disponibilidade de recursos (FORMOSO, 1991).
Através do controle da produção há o fornecimento de informações para a
preparação de planos futuros, ao passo que o controle garante e avalia o
cumprimento das metas produzidas pelo planejamento, o que possibilita que os
processos produtivos sejam gerenciados de maneira mais eficaz (BALLARD E
HOWELL, 1997).
Para que as metas sejam atingidas, faz-se a medição e avaliação do
desempenho. Através das medições, obtêm-se previsões mais realistas para
estabelecer prioridades, o que auxilia no processo de decisão (HARRINGTON,
1993). Por sua vez, quando pela avaliação o desempenho é considerado
inadequado, faz-se necessária a realização de ações corretivas (LAUFER E
TUCKER, 1987).
2.1.1 Dimensões de planejamento
O processo de planejamento pode ser representado através de duas
dimensões: a horizontal e a vertical, nas quais são explicitados os quatro quesitos
definidos pelo planejamento: o que fazer (atividades), como realizar (métodos),
quem irá executar (recursos) e quando realizar (cronograma). (LAUFER E
TUCKER,1987).
15
2.1.1.1 Dimensão horizontal
A dimensão horizontal refere-se às etapas de realização do planejamento e
controle e, como pode ser observado na Figura 1, pode ser dividida em cinco
etapas: planejamento do processo de planejamento, coleta de informações,
preparação dos planos, difusão das informações e avaliação dos processos de
planejamento (LAUFER E TUCKER, 1987).
As fases intermediárias ocorrem de forma cíclica durante a etapa de
produção, enquanto que a primeira e a última fase apresentam caráter intermitente,
de forma que ocorrem em períodos específicos na construtora, como o lançamento
de um empreendimento ou término de uma construção. (BERNARDES, 2001).
Figura 1 - As cinco fases do planejamento
Fonte: Adaptado de Laufer e Tucker (1987).
a) Planejamento do processo de planejamento
Na etapa de Planejamento do processo de planejamento, as decisões são
tomadas no horizonte de planejamento, frequência de replanejamento e técnicas de
controle que serão executadas. Posteriormente, a fim de realizar a escolha dos
níveis de planejamento, faz-se uma análise das características da obra e a forma
que será planejada (BERNARDES, 2001).
16
b) Coletas das informações
A etapa de Coleta das informações reúne informações necessárias à
execução do processo produtivo, a fim de reduzir incertezas (LAUFER E HOWELL,
1993). Nessa etapa, faz-se a coleta de contratos, plantas, especificações técnicas,
descrições das condições do canteiro e ambientais, tecnologias construtivas,
viabilidade da terceirização de processos, índices de produtividade do trabalho,
equipamentos e metas da alta gerência (BERNARDES, 2001).
c) Preparação dos planos
A etapa de Preparação dos planos envolve a utilização de técnicas de
planejamento, tais como Rede CPM (Critical Path Method – método do caminho
crítico) e Linha de Balanço e é considerada, normalmente, a etapa que recebe maior
atenção dos responsáveis pelo planejamento nas empresas de construção
(BERNARDES, 2001).
A técnica de Rede CPM apresenta-se na forma de rede, formando relações
de dependência entre as atividades, as quais são vinculadas através de nós
(BERNARDES, 2003). O maior caminho a ser percorrido entre os nós das atividades
define o prazo total de projeto, e é denominado caminho crítico (BERNADES, 2003).
Através da representação da rede em uma forma gráfica, pode-se entender o projeto
como um fluxo de atividades, como mostra a Figura 2 (MATTOS, 2010).
Figura 2 - Técnica da Rede CPM
Fonte: Adaptado de Mattos (2010).
A técnica da Linha de Balanço permite a identificação de possíveis
interferências do fluxo da mão de obra no processo produtivo. Consequentemente,
17
pode-se ter uma maior visibilidade do processo produtivo. Essa técnica é utilizada,
comumente, em empreendimentos com características que se repetem e tem como
objetivo explicitar os ritmos de produção e fluxos de trabalho (BERNARDES, 2001).
Um exemplo simples de uma Linha de Balanço está demonstrado na Figura 3.
Figura 3 - Linha de Balanço
Fonte: Adaptado de Mattos (2010)
d) Difusão das informações
Nesta etapa, são difundidas as informações dos planos, preparados na etapa
anterior, a todos os interessados (GUERRA, 2013). É importante que ao difundir as
metas, haja a consideração das peculiaridades que existem entre os diferentes
níveis de escolaridade no setor da construção civil (SILVA E CALMON, 2010).
Desse modo, a informação deve ser preparada adequadamente as pessoas que irão
utilizá-la (LAUFER E TUCKER, 1987).
e) Ação
Na etapa de ação, há o controle e monitoramento do progresso da produção.
Assim, as informações que resultam do controle são utilizadas para retroalimentar os
planos e desenvolver relatórios com indicativos da produção (FORMOSO, 1991).
Mesmo após o empreendimento já estar em fase de execução, muitas
situações inesperadas podem ocorrer. Corrobora-se, assim, a necessidade do
controle e monitoramento da obra pelo gerente (LAUFER, 1997). A partir dessas
funções, o gerente pode manter a atenção em três tipos de riscos que podem surgir:
conceitual, administrativo e ambiental (LAUFER E TUCKER, 1987). Assim, o
18
controle e monitoramento da obra se mostram extremamente importantes, pois ao
atentar para aos riscos, o responsável pelo planejamento de uma construtora pode
reduzir os efeitos nocivos ou até eliminar a incerteza (BERNARDES, 2001).
f) Avaliação do processo de planejamento
Essa etapa corresponde à avaliação de todo o processo de planejamento e
deve ser realizada no término da construção ou durante a execução, caso as metas
sofram mudanças substanciais (LAUFER E TUCKER, 1987).
Na avaliação do processo de planejamento, faz-se a análise, por indicadores
de desempenho globais, das decisões que foram tomadas durante o processo de
concepção do planejamento e controle de produção. Os indicadores de desempenho
podem ser relação entre custos orçados e reais, total homem-hora previsto e
realizado, desvio de prazos, entre outros (BERNARDES, 2001).
É importante que os relatórios contenham lições aprendidas durante a fase de
execução da construção para que os próximos empreendimentos utilizem dos
conhecimentos adquiridos (SILVA E CALMON, 2010).
2.1.1.2 Dimensão vertical
Em construções de médio e grande porte, a gestão da construção é feita por
diferentes pessoas, em diferentes níveis, cada uma com sua maneira e
especificidade de resolver os problemas e gerir os processos. Desse modo, a
dimensão vertical é definida pelos diferentes níveis do processo de gestão e a forma
como os processos são conduzidos (FORMOSO, 1991).
Cada nível de gestão requer um plano e um nível de detalhes diferentes.
Planos que contêm muitos detalhes necessitam de um tempo muito grande para
elaboração e atualização, o que os torna ineficientes para influenciar decisões de
curto prazo. Ao mesmo tempo, se os planos são muito detalhados, o processo de
planejamento e controle pode se tornar muito dispendioso e demorado. No entanto,
se as atividades são planejadas com baixo nível de detalhamento, os planos podem
vir a não cumprir as funções de execução, coordenação e controle, uma vez que o
vínculo entre as atividades pode ser perdido e consequentemente podem surgir
desvios significativos no projeto (FORMOSO, 1991).
19
A dimensão vertical é dividida em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e
operacional, como está ilustrado na Figura 4. No nível estratégico, a tomada de
decisões está relacionada ao planejamento de longo prazo (HOPP E SPEARMAN,
1996). Desse modo, no nível estratégico, faz-se a definição do escopo do projeto e
as metas a serem alcançadas do empreendimento (SHAPPIRA E LAUFER, 1993).
O nível tático relaciona os meios e as restrições que possam vir a limitar o alcance
das metas (BERNARDES, 2001). O nível tático está relacionado ao planejamento de
médio prazo, no qual há o recrutamento e treinamento de pessoal, além da
estruturação do trabalho e identificação de recursos (DAVIS E OLSON, 1987). Por
fim, o nível operacional está relacionado às decisões referentes às operações de
produção da empresa, tomadas no planejamento de curto prazo (LAUFER E
TUCKER, 1987).
Figura 4 - Pirâmide organizacional, níveis de decisão e tipos de planejamento
Fonte: Adaptado de Oliveira (1999).
2.1.2 Problemas do Planejamento Tradicional
Os sistemas de planejamento tradicionais são criticados, em seu modo
conceitual, por Koskela (1992). Segundo esse autor, o modelo atual de gestão
pressupõe que a produção é definida como um processo de conversão, com as
seguintes características:
a) O processo de produção é uma conversão de uma entrada em uma saída;
b) O processo de conversão pode ser dividido em subprocessos, os quais
também são processos de conversão.
20
c) O custo do processo total pode ser minimizado diminuindo o custo de cada
subprocesso.
d) O valor de saída do processo está associado aos custos da entrada do
mesmo processo.
Na Figura 5, apresenta-se o modelo de processo de produção como processo
de conversão.
Figura 5 - Modelo de conversão do processo de produção tradicional
Fonte: Adaptado de Koskela (1992).
Segundo esse modelo de conversão, o PCP (Planejamento de Controle de
Produção) está fortemente associado ao caminho crítico (CPM) e na técnica de
avaliação e revisão do programa (PERT) (LAUFER E TUCKER, 1987). Essas
técnicas são inadequadas para a construção civil, uma vez que nas quais se
pressupõe que haja um controle central, o que raramente é encontrado na
construção civil (LAUFER E TUCKER, 1987).
As atividades são sequenciadas, pelo método CPM, considerando restrições
tecnológicas, enquanto que as restrições de recursos raramente são analisadas
(LAUFER E TUCKER, 1987). Além disso, essas técnicas não consideram a
ocorrência de modo frequente de interferências e variabilidade, uma vez que o
planejamento requer um elevado nível de detalhamento e a realização de alterações
nas técnicas de rede consome muito tempo (LAUFER E TUCKER, 1987).
A fim de solucionar os problemas do PCP tradicional, há a necessidade de
mudança no conceito de gestão da produção, identificando e gerenciando as
21
atividades que não agregam valor (KOSKELA, 1992). Nesse conceito, destaca-se o
surgimento do Lean Construction, associado aos conceitos da Produção Enxuta
(BERNARDES, 2001).
2.2 LAST PLANNER
A partir da década de 90, a fim de hierarquizar o planejamento, houve o
surgimento do Sistema Last Planner de Controle de Produção, baseado em
conceitos da construção enxuta (BALLARD, 2000). O sistema Last Planner é
definido como uma filosofia, regras, procedimentos e ferramentas que facilitam a
implementação desses procedimentos. Através da redução da variabilidade do fluxo
de trabalho, esse sistema fornece um ambiente de produção confiável (BALLARD,
2000). Assim, o planejamento é elaborado de modo a melhorar a sequência de
execução, atendendo o ritmo desejado para cada empreendimento (ROEHRS,
2012).
Em uma obra, o planejamento é feito por diferentes pessoas, em diferentes
níveis hierárquicos, com diferentes funções em cada etapa. O planejamento
estratégico (feito pela alta gerência) é responsável por analisar os objetivos e
restrições globais que irão conduzir todo o projeto. Tais objetivos são responsáveis
por impulsionar o processo de planejamento de nível inferior, através da
especificação de meios utilizados para a realização do objetivo global. Finalmente,
alguém ou algum grupo decide quais os pacotes de trabalho que deverão ser
executados no dia seguinte. Quem desenvolve esses pacotes de trabalho é o “Last
Planner” (BALLARD, 2000).
O sistema Last Planner é composto por duas premissas: controle de unidade
de produção e controle de fluxo de trabalho. O controle de unidade de produção é
responsável pela melhoria contínua dos processos, focando no aprendizado dos
trabalhadores através de ações corretivas. O controle de fluxo de trabalho controla o
fluxo de trabalho de forma a manter a melhor sequência executiva dos processos
(BALLARD, 2000).
Para manter a qualidade nos planos produzidos pelo Last Planner, algumas
características são necessárias (BALLARD, 2000):
22
a) As atividades dos pacotes devem estar bem definidas, com os recursos e
procedimentos de execução das atividades descritos de forma a não gerar
dúvidas;
b) A sequência de atividades deve ser elaborada de forma correta;
c) As atividades devem ser quantificadas corretamente, a partir da verificação
dos quantitativos apresentados no orçamento e realizando complementações
quando necessário, de modo que as atividades sejam cumpridas conforme o
planejado;
d) Certificar-se de que todos os recursos estarão disponíveis para que a
realização da atividade seja possível.
Os planos são elaborados a partir de informações sobre o status do sistema,
fornecidas por alguém em um nível hierárquico acima, o que se assemelha ao
conceito de produção puxada. Desse modo, uma atividade só poderá ser incluída no
pacote de trabalho se for considerada como prioritária pelo nível hierárquico superior
e tiver suas restrições removidas. Além disso, essa atividade deverá estar incluída
no planejamento de longo prazo para que faça parte do nível tático (MOURA, 2008).
2.2.1 Hierarquização do Sistema Last Planner
No sistema Last Planner, o planejamento e controle estão divididos,
geralmente, em três níveis hierárquicos: Planejamento Mestre (ou de longo prazo),
Planejamento Lookahead (ou de médio prazo) e Planejamento de Comprometimento
(ou de curto prazo) (MOURA, 2008), como mostram as Figuras 6 e 7.
23
Figura 6 - Níveis do planejamento baseados no LPS
Fonte: Adaptado de Ballard e Howell (1998).
Figura 7 - Hierarquização no Sistema Last Planner
Fonte: Adaptado de Ballard (2000).
Os objetivos globais e as restrições que comandam o projeto como um todo
são estabelecidos pelo Planejamento Mestre (ou de longo prazo) (BALLARD, 2000).
Controlar e moldar o fluxo de trabalho é responsabilidade do Planejamento
Lookahead (ou de médio prazo) (BALLARD, 2000). O Planejamento de
24
Comprometimento (ou de curto prazo) avalia o que pode e o que deve ser
executado, a partir de recursos disponíveis e eliminação de restrições, gerenciando
e atribuindo pacotes às equipes de trabalho (BALLARD E HOWELL, 1997).
2.2.1.1 Planejamento Mestre
O Planejamento Mestre, ou de longo prazo, é utilizado na definição dos
objetivos do empreendimento e apresenta um baixo grau de detalhes. (LAUFER,
1997). Esse planejamento é feito próximo ao início da obra e se refere a toda a fase
de construção (BALLARD, 1997). No Planejamento Mestre, os planos têm função
desde a coordenação de atividades de longo prazo até projeção de gastos e
desembolsos (MOURA, 2008).
Esse nível de planejamento não deve apresentar muitos detalhes, em função
da falta de informação sobre as reais durações das atividades e datas de entrega
(BERNARDES, 2003). Além disso, é no planejamento mestre que são definidos os
ritmos dos principais processos de produção, em técnicas como linha de balanço,
por exemplo (LAUFER, 1997).
Após a elaboração do plano mestre, podem-se produzir orçamentos e
cronogramas gerais da obra e definir um conjunto de datas, como conclusão e
entrega do empreendimento (BALLARD E HOWELL, 1998). Nesse nível de
planejamento, deve-se programar a entrega de recursos que demandem maior
tempo de aquisição, como compra de materiais, compra ou aluguel de equipamentos
e contratação de mão-de-obra (BERNARDES, 2003).
A coordenação do planejamento de longo prazo permanece desde a
elaboração até o fim da execução do empreendimento, sendo que há modificações
no planejamento em casos que hajam mudanças significativas, como objetivo do
projeto, alteração do prazo da obra ou restrições financeiras (POLITO, 2015).
2.2.1.2 Planejamento Lookahead
O Planejamento Lookahead tem como função ser um elo entre o
planejamento Mestre e o planejamento de Comprometimento (BERNARDES, 2003).
Considerando que há o ajuste do planejamento de longo prazo, a medida que há
25
uma maior disponibilidade de informações sobre o empreendimento (BALLARD E
HOWELL, 1998).
O horizonte de planejamento no médio prazo pode variar de duas semanas
até três meses, de acordo com a duração da obra e sua complexidade
(BERNARDES, 2003). Os gerentes são responsáveis pela realização de ações para
que as tarefas selecionadas sejam executadas e pela reprogramação de atividades
que não puderam ser executadas no dado momento (BALLARD, 1997).
Ao observar-se que os mecanismos de produção no nível de curto prazo eram
insuficientes para aumentar a eficiência das equipes, introduziu-se o planejamento
de médio prazo no sistema Last Planner (BALLARD, 2000). Deste modo, o
planejamento de médio prazo constitui um mecanismo de proteção da produção, à
medida que não libera atividades que não cumpram com o padrão de qualidade
(BALLARD E HOWELL, 1998).
A proteção da produção é feita através da identificação e remoção de
restrições. O planejamento de médio prazo avalia as necessidades específicas de
cada processo e identifica interferências que possam ocorrer, removendo atividades
que possam impedir a programação dos pacotes de trabalho e causar restrições
(COELHO, 2003). Essa análise é de suma importância para que as equipes sejam
alocadas de modo eficiente no tempo e no espaço, evitando movimentações
desnecessárias (COELHO, 2003).
Através do planejamento de médio prazo, pode-se ajustar os ritmos do
planejamento de longo prazo, que estejam desatualizados, através do detalhamento
das tarefas oriundas do Planejamento Mestre e da retroalimentação de dados
coletados na produção (COELHO, 2003).
Para a elaboração do planejamento de médio prazo são necessárias as
seguintes etapas (BERNARDES, 2003):
a) Coleta de informações: as informações são retiradas do planejamento de
longo prazo e faz-se a retroalimentação através de dados do curto prazo;
b) Análise de fluxo físico: análise do fluxo físico das equipes no tempo e no
espaço, definindo as equipes, tamanho e posicionamento dos materiais nos
pavimentos;
c) Preparação do plano de médio prazo: detalhamento a partir das informações
obtidas pelo planejamento de longo prazo, com planilhas e gráficos de Gantt;
26
d) Difusão do plano no médio prazo: etapa que compreende setor de
suprimentos, encarregados pela contratação da mão-de-obra, terceirizados e
responsáveis pelo planejamento de curto prazo;
e) Programação dos recursos de classe 2 e 3 (recursos que exigem maiores
investimentos) e contratação de mão-de-obra: faz-se o estabelecimento de
datas limites para a disponibilização dos recursos no canteiro de obras e
contratação de mão-de-obra, a fim de prevenir a paralisação de produção em
função da falta de recursos.
Um exemplo de Planejamento Lookhead está mostrado na Figura 8.
2.2.1.3 Planejamento de Comprometimento
No planejamento de comprometimento são especificados os meios para
atingir os objetivos estabelecidos no plano mestre. Para orientar de forma direta a
execução da obra, são realizados planos semanais de trabalho. A partir do
planejamento, são designados pacotes de trabalho às equipes e faz-se o
gerenciamento do comprometimento das mesmas em realizar as atividades
(BALLARD, 2000).
O planejamento deve ser desenvolvido por meio de ações direcionadas a
proteger a produção (Shielding Production) contra os efeitos da incerteza. A
proteção da produção pode ser realizada através da realização de um planejamento
passível de ser realizado, no qual os planos foram submetidos a uma análise de
restrições e também pela análise das causas do não cumprimento de determinadas
atividades (BALLARD E HOWELL, 1998). Somente os pacotes com todas as
restrições removidas poderão ser utilizados no planejamento de curto prazo
(BERNARDES, 2003).
27
Figura 8 - Exemplo de planejamento de médio prazo
Fonte: Moura (2008).
Através da participação de cada um dos representantes das equipes
operacionais nas reuniões semanais de planejamento, busca-se o comprometimento
das equipes (BALLARD E HOWELL, 1998). A partir de um elo de comunicação com
os demais envolvidos, conhecimento da capacidade da equipe e das restrições para
a realização de cada atividade, os representantes podem contribuir para a
elaboração do planejamento (MOURA, 2008).
28
Para elaborar o planejamento de comprometimento, com planos passíveis de
serem realizados, alguns requisitos necessitam ser cumpridos (BALLARD E
HOWELL, 1997):
a) Definição: para especificar os pacotes de trabalho e analisar de forma clara
ao final da semana quais pacotes de trabalho foram completados, deve-se
especificar o tipo e quantidade de material a ser utilizado;
b) Disponibilidade: os recursos devem estar disponíveis quando solicitados;
c) Sequenciamento: para selecionar os pacotes de trabalho, deve-se observar
um sequenciamento adequado, de forma a garantir a continuidade do serviço
pelas demais equipes de produção;
d) Tamanho: é necessário designar pacotes de atividades compatíveis com a
capacidade produtiva de cada equipe;
e) Aprendizagem: os pacotes de trabalho não completados durante a semana
devem ser analisados, de forma a identificar as causas do atraso da
realização das tarefas.
Como existe uma variabilidade e incerteza residual, faz-se o planejamento,
quando possível, de atividades reserva para cada equipe. Tais atividades reduzem a
ociosidade da equipe, uma vez que serão realizadas quando a tarefa principal não
pode ser cumprida (KOSKELA, 1999).
A análise da eficácia do processo de planejamento de comprometimento é
feita pelo PPC (Percentual de Programação Concluída). Esse indicador também
mede o grau de confiabilidade das tarefas que estão sendo incluídas no
planejamento de curto prazo, ou seja, atividades que atendam aos requisitos de
qualidade e com grande probabilidade de serem concluídas (BALLARD E HOWELL,
1997). Para garantir a confiabilidade do planejamento, deve-se controlar e
inspecionar as atividades programadas de maneira contínua e com ciclos bem
definidos (BALLARD, 2000).
A Figura 9 mostra um exemplo de planejamento de comprometimento.
29
Figura 9 - Exemplo de planejamento de curto prazo
Fonte: Moura (2008).
2.2.2 Conceitos inovadores de gestão da produção introduzidos pelo Last
Planner System (LPS)
Alguns princípios e conceitos e inovadores foram introduzidos na construção
civil, a partir da utilização do sistema Last Planner para a concepção de
planejamento e controle da produção (MOURA, 2008).
30
2.2.2.1 Proteção da produção, estabilização do fluxo de trabalho e redução da
variabilidade
O conceito de proteção da produção está relacionado à redução da incerteza
do fluxo de trabalho, incluindo atividades no planejamento de curto prazo que
tiveram suas restrições removidas no planejamento de médio prazo (RECK, 2010).
O processo de planejamento e controle está representado na Figura 10.
Figura 10 – Esquematização do Sistema Last Planner com a proteção da produção
Fonte: Adaptado de Ballard e Howell (1998).
O fluxo de trabalho das equipes está diretamente relacionado ao mecanismo
de proteção da produção (MOURA, 2008). Ao incluir no planejamento semanal, por
exemplo, uma atividade que não teve suas restrições removidas, essa não será
executada ou será executada parcialmente. Desse modo, a equipe responsável
deverá realizar alguma tarefa reserva ou ainda ficará ociosa. Ao transferir a equipe
para outra atividade, há uma tendência em aumentar a parcela de atividades que
não agregam valor. Por fim, poderá ocorrer uma interrupção no fluxo de trabalho, ao
passo que haverá o atraso na entrega de determinada atividade para a próxima
equipe responsável pela continuação da produção (MOURA, 2008).
31
A proteção da produção, portanto, é utilizada para estabilizar o fluxo de
trabalho, para que não haja interferência entre as equipes e possíveis atrasos na
realização das atividades (BALLARD E HOWELL, 1997).
A eliminação de todas as incertezas e variabilidade do fluxo de trabalho nem
sempre é possível. Busca-se, portanto, reduzir a variabilidade à montante, onde se
encontram os fornecedores, e melhorar o desempenho à jusante, onde estão os
clientes (BALLARD E HOWELL, 1997), como mostra a Figura 11.
Figura 11 - Sistema de proteção entre médio e curto prazo
Fonte: Adaptado de Moura (2008).
A partir da redução da variabilidade à montante, melhora-se a produtividade,
reduz-se desperdícios e consequentemente custos e prazos, refletindo no
desempenho do empreendimento como um todo (BALLARD E HOWELL, 1998).
2.2.2.2 Aumento da transparência
O conceito de aumento de transparência está relacionado à perfeita
visualização e compreensão do fluxo de trabalho por todos os envolvidos no
processo (KOSKELA,1992). Ao utilizar esse princípio, pode-se diminuir a
32
possibilidade de ocorrência de erros na produção, através da identificação de
problemas por meios físicos, dispositivos e indicadores, à medida que os serviços
são executados (KOSKELA, 1992).
A falta de transparência na disposição de informações nos locais de trabalho
está associada ao surgimento de atividades que não agregam valor à produção, tais
como movimentação e espera (GALSWORTH, 1997). Além de diminuir a motivação
para melhorias, a falta de transparência relaciona-se ao aumento e redução da
visibilidade de erros (KOSKELA, 1992).
Uma maneira de aumentar a transparência e facilitar a compreensão de todos
os envolvidos no planejamento e controle de produção é a utilização de plantas e
esboços na discussão das metas (BERNARDES, 2001). Além disso, pode-se utilizar
planilhas, layouts, gráficos que permitam visualizar de forma mais clara padrões,
avisos de segurança, entre outras informações (MOURA, 2008). Ao ter acesso às
informações necessárias, as tarefas são executadas pelos funcionários de forma
mais eficiente (GREIF, 1991).
2.2.2.3 Curto ciclo de controle e melhoria contínua
De acordo com Moura (2008), o sistema Last Planner pressupõe a
necessidade de estabelecer um curto ciclo de controle de produção, a fim de
identificar rapidamente os problemas, diminuir a necessidade de estimativas de
longo prazo e aplicar medidas corretivas de forma rápida. Segundo o mesmo autor,
a ocorrência da melhoria contínua está associada ao conceito de aumento de
transparência, a partir da criação de um controle sistemático no nível de curto prazo.
Ao realizar a medição do PPC e análise das causas do não cumprimento das
tarefas a partir do controle semanal do sistema Last Planner, aplicam-se medidas
corretivas a fim de evitar a reincidência de problemas nas semanas seguintes.
Dessa forma, a partir de um curto ciclo de controle, espera-se um aumento da
produtividade das esquipes e melhora contínua do desempenho do empreendimento
(MOURA, 2008).
2.2.2.4 Produção puxada
Segundo Hopp e Spearman (1996), há duas técnicas para a gestão do fluxo
de trabalho: push e pull (empurre e puxe, respectivamente). No sistema empurrado,
33
o trabalho para o processo de produção é liberado com base em datas pré-
estabelecidas (GRENHO, 2009). Há uma predominância no planejamento e controle
da produção na construção civil da produção empurrada, à medida que os únicos
planos formalizados e detalhados costumam ser os planos de longo prazo (MOURA,
2008).
A produção puxada, por sua vez, por ser proveniente da filosofia just-in-time,
define que os materiais ou informações são liberados em função do estado do
sistema de produção. Dessa forma, além da preocupação com a data de entrega,
faz-se a análise da quantidade e qualidade das tarefas disponíveis (HOPP E
SPEARMAN, 1996).
A partir do sistema Last Planner, há a introdução de algumas técnicas de
produção puxada no planejamento de médio e curto prazo. No planejamento de
médio prazo, a partir da identificação das restrições, faz-se a aquisição ou a
produção de recursos para a eliminação das restrições (MOURA, 2008). No
planejamento de curto prazo, por sua vez, faz-se somente a liberação das atividades
que poderão ser realizadas, de acordo com o status do sistema (HOPP E
SPEARMAN, 1996).
Segundo Ballard (2000), o sistema tradicional de planejamento e controle da
produção não considera as mudanças que possam vir a ocorrer ao longo do
processo de produção. A partir da utilização do Last Planner, no entanto, torna-se
possível a identificação de variações no objetivo de cada equipe e a aplicação de
medidas corretivas, a fim de mudar o curso das ações.
Dessa forma, em função da construção possuir um caráter dependente, ou
seja, pela necessidade de um plano de longo prazo para estabelecer as metas do
empreendimento, o sistema de gestão é uma combinação de produção puxada e
empurrada (MOURA, 2008).
2.2.2.5 Gestão participativa
De acordo com Oliveira (1999), na gestão participativa, através do processo
de compartilhamento de informações, aderência de planos e troca de experiências,
resulta o comprometimento das equipes envolvidas em todos os níveis hierárquicos
do processo. Dessa forma, esse princípio complementa o princípio do aumento de
transparência.
34
A gestão participativa pode ocorrer tanto em nível operacional quanto tático,
através de reuniões com a presença de representantes das diferentes equipes e
setores envolvidos, a fim de avaliar os resultados e produzir novos planos
(OLIVEIRA, 1999). Moura (2008) enfatiza que a fim de chegar a um comum acordo
sobre datas, recursos e melhor maneira de execução dos planos, é de suma
importância que haja diálogo entre todos os envolvidos no planejamento e controle
da produção do empreendimento.
O desempenho do processo produtivo pode ser continuamente melhorado e a
produtividade aumentada através da gestão participativa, ao passo que ao realizar
reuniões de planejamento com todos os níveis hierárquicos, obtêm-se informações
mais detalhadas sobre capacidade produtiva, disponibilidade de aquisição de
recursos e status do processo produtivo, o que resulta na melhoria da qualidade dos
planos realizados (MOURA, 2008).
2.2.2.6 Estabilidade básica
Smalley (2005) define estabilidade básica como a mínima quantidade de
recursos para garantir a produção de determinado produto e a estabilidade do fluxo
de produção. Para o mesmo autor, algumas pré-condições como disponibilidade de
materiais de qualidade, forte supervisão no nível operacional e baixo número de
problemas com equipamentos, são necessárias para que seja possível implementar
princípios da construção enxuta.
A estabilidade básica depende da disponibilidade de quatro recursos,
chamados “4M” (SMALLEY, 2005):
a) mão de obra: deve estar disponível e bem treinada para cada atividade;
b) máquinas: a partir da demanda do processo, deve-se prever a disponibilidade
de equipamentos;
c) materiais: atender as atividades com o mínimo estoque possível;
d) métodos: os processos de cada atividade devem ser padronizados a fim de
realizar medições e propor melhorias na forma de execução de cada
processo.
Esses recursos são analisados no Sistema Last Planner na etapa de análise e
remoção de restrições. Desse modo, a partir do conceito de produção protegida, o
35
sistema Last Planner contribui para garantir a estabilidade básica para o bom
andamento do fluxo de produção (MOURA, 2008).
2.3 DIAGRAMA DE PARETO OU HISTOGRAMA DE CAUSAS
O Diagrama de Pareto é uma das ferramentas de controle e qualidade
apresentada na forma gráfica com dados em ordem decrescente de frequência, o
que permite a visualização e identificação das causas ou problemas mais relevantes
que devem ser solucionados com maior urgência (RODRIGUES, 2015).
Esse diagrama é baseado no Princípio de Pareto, o qual afirma que para
muitos fenômenos, 80% dos efeitos, como atrasos, advém de 20% das causas.
Dessa forma, uma pequena quantidade de fatores é responsável pelo não
cumprimento das atividades planejadas e o consequente atraso na programação
(MATTOS, 2010). A partir dos dados provenientes do diagrama, pode-se tratar não
conformidades, realizar a identificação de pontos de melhoria e definir planos de
ação para a solução dos problemas (RODRIGUES, 2015). Um exemplo do diagrama
de Pareto está mostrado na Figura 12.
Figura 12 - Exemplo de Diagrama de Pareto
Fonte: Adaptado de Mattos (2010).
36
2.4 INDICADORES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Entre os indicadores de planejamento e controle de produção, pode-se citar o
percentual de planos concluídos (PPC), causas do não cumprimento dos planos e
índice de boas práticas de planejamento e controle da produção (MOURA, 2008).
2.4.1 Percentual de planos concluídos (PPC)
O percentual de planos concluídos (PPC) é o principal indicador de
planejamento e controle da produção e representa a razão entre o número de
pacotes concluídos e o número de pacotes fixados no planejamento semanal, como
mostra a equação a seguir (GRENHO, 2009).
𝑃𝑃𝐶 =𝑛° 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑐𝑜𝑡𝑒𝑠 100% 𝑐𝑜𝑛𝑐𝑙𝑢í𝑑𝑜𝑠
𝑛° 𝑑𝑒 𝑃𝑎𝑐𝑜𝑡𝑒𝑠 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 (1)
No nível operacional em empresas de construção civil, o PPC vem sendo
utilizado como a principal medida de eficácia do sistema de gestão da produção. Ao
atender os requisitos de qualidade do plano semanal, pode-se analisar por esse
indicador se o avanço físico da obra está adequado e se a eficiência da produção
está elevada ou não. Obtendo-se um valor alto de PPC, infere-se que a eficiência da
produção está elevada e, portanto, o avanço físico da obra está adequado
(BALLARD, 2000). Para isso, considera-se que as restrições foram analisadas e
eliminadas no planejamento de médio prazo e que as equipes são dimensionadas
de acordo com a capacidade real (MOURA, 2008).
O indicador PPC não é aplicado corretamente em algumas situações, em
função de distorções que ocorrem na elaboração do planejamento de curto prazo
(MOURA, 2008). De acordo com Oliveira (1999), há a elaboração de atividades
fáceis de serem totalmente concluídas associada a dimensão inadequada das
equipes, aquém da capacidade de produção real. Além disso, Akkari (2003) aponta
que, a fim de aumentar artificialmente os valores de PPC, muitas vezes há a divisão
dos pacotes de trabalho em pacotes pequenos.
Tais distorções na aplicação do PPC acabam por elevar erroneamente a
eficácia do planejamento e consequentemente o avanço físico do empreendimento
37
se torna mais lento do que a meta estabelecida no planejamento de longo prazo.
Desse modo, a fim de evitar distorções e interpretações erradas da eficácia do
planejamento, é de suma importância que a elaboração do planejamento de curto
prazo siga os requisitos de qualidade anteriormente mencionados (MOURA, 2008).
Os valores de Percentual de Planos Concluídos obtidos nos diversos
trabalhos realizados por autores de diferentes países estão relacionados na tabela a
seguir:
Figura 13 - Valores-referência de PPC
Fonte: Moura (2008).
2.4.2 Causas do não cumprimento dos planos
A cada pacote de trabalho não concluído no planejamento de curto prazo,
registra-se uma causa associada ao não cumprimento do plano (BERNARDES,
2001). Tais causas podem melhorar o desempenho da obra, à medida que
constituem uma fonte de dados que possibilitam identificar oportunidades de
melhoria da gestão da produção (MOURA, 2008).
As causas para o não cumprimento dos planos variam de acordo com as
características de cada região. Desse modo, de acordo com o local onde está
inserida, cada empresa pode elaborar a própria lista de causas mais frequentes
(MOURA, 2008). Com o auxílio de diversas empresas do setor de construção civil,
uma lista de causas mais recorrentes para o não cumprimento dos pacotes de
trabalho foi elaborada no manual de utilização do SISIND-NET. Fez-se a divisão em
grupos de causas relacionadas à mão de obra, materiais, equipamento, projeto,
planejamento, interferência do cliente, problemas meteorológicos e fornecedores,
(COSTA et al., 2006), como está mostrado na Figura 14.
38
Figura 14 - Lista de causas de não cumprimento
Fonte: Moura (2008).
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
Fornecedor
Atraso na entrega
Manutenção de equipamento do fornecedor
MÃO DE OBRA
MATERIAIS
PROJETO
PLANEJAMENTO
INTERFERÊNCIA DO CLIENTE
PROBLEMAS METEOROLÓGICOS
FORNECEDORES
Solicitação de paralisação dos serviços
Indefinição por parte do cliente (projeto e/ou execução)
Liberação de serviços extras
Condições adversas ao tempo
Pré-requisito do plano não foi cumprido
Falha na solicitação do recurso
Problema não previsto na execução
Problema na gerência do serviço
Solicitação de modificação do serviço que já estava sendo executado
Alteração do projeto
Falta de conferência do projeto
Modificações dos planos
Má especificação da tarefa
Atraso da tarefa antecedente
Manutenção de equipamento da construtora
Mau dimensionamento
Falta de projeto
Má qualidade do projeto
Incompatibilidade entre projetos
Falta de programação de materiais
Falta por perda elevada (acima da estimada)
Falta de materiais do empreiteiro
Falta de programação de equipamento
EQUIPAMENTO
Solicitação de inclusão de pacote de trabalho no plano (diário ou semanal)
Absenteísmo
Falta de comprometimento do empreiteiro
Baixa produtividade (mesma equipe)
Modificação da equipe (decisão gerencial)
Afastamento por acidente
Falta de programação de mão de obra
Superestimação da produtividade
Interferência entre equipes de trabalho
Falta de dados sobre a produção de um novo serviço
39
3 ESTUDO DE CASO
A estratégia utilizada para validar este trabalho foi o estudo de caso, que foi
realizado em uma Construtora na cidade de Santa Maria – RS, através do
desenvolvimento e acompanhamento do planejamento e execução das atividades
realizadas pela empresa e posterior comparação entre o planejado e o executado no
período de análise, identificando as causas do não cumprimento dos planos e
oportunidades de melhoria nos pontos analisados.
3.1 CARACTERÍSTICAS DA EMPRESA E DA OBRA
A Construtora em que o estudo de caso foi realizado atua no ramo da
construção civil há 23 anos, na cidade de Santa Maria - RS. A empresa possui 12
empreendimentos lançados, com foco em edifícios residenciais de um ou dois
dormitórios e algumas edificações de uso misto, residencial e comercial. A
Construtora busca a inovação no desenvolvimento de projetos e nas técnicas
construtivas, prezando pela qualidade dos imóveis e bem-estar dos moradores.
A obra escolhida consiste em um conjunto de edificações de uso misto, e está
localizado entre a Rua Andradas e a Rua Venâncio Aires, no Bairro Centro, na
cidade de Santa Maria, Rio Grande do Sul. A área hachurada, mostrada na Figura
15, indica a localização do Empreendimento.
Figura 15 - Localização do Empreendimento
Fonte: Adaptado de Google Earth (2017).
40
O empreendimento é composto de quatro torres, totalizando mais de 60.000
m² de área construída, interligadas por subsolos com aproximadamente 600 vagas
de garagens, de uso residencial, comercial e estacionamento rotativo. Iniciada em
2016, a obra compreenderá 5 anos de construção contínua, sendo que a entrega
das torres será feita de forma parcial, de modo que a torre A será entregue ao final
de 2018, a torre B ao final de 2019, a torre C ao final de 2020 e a torre D ao final de
2021.
A edificação na qual o estudo de caso foi realizado é a Torre A, com fachada
para a Rua Venâncio Aires e composta por 03 subsolos, pavimento térreo, 02
pavimentos de salas comerciais, 10 pavimentos tipo, cobertura com salão de festas
e pavimento técnico. O pavimento térreo é composto por 08 lojas, o segundo e
terceiro pavimentos por 15 salas comerciais cada, e cada pavimento tipo é dividido
em 16 apartamentos, sendo 12 apartamentos de um dormitório e 04 apartamentos
de dois dormitórios, totalizando 160 apartamentos. A fachada do empreendimento
está detalhada na Figura 16.
Figura 16 - Fachada do empreendimento
Fonte: Construtora.
41
3.2 METODOLOGIA
Na primeira etapa da metodologia, a fim de realizar o cronograma de longo
prazo do empreendimento, fez-se a identificação e definição das durações das
atividades. A partir do cronograma de longo prazo inicialmente obtido, foram
extraídos os cronogramas de médio (mensal) e curto prazo (semanal), os quais
foram atualizados com o objetivo de representar o real avanço físico do
empreendimento.
No cronograma de médio prazo, a fim de realizar a proteção da produção, fez-
se a identificação de restrições, ou seja, interferências que poderiam impedir a
realização dos pacotes de trabalho planejados. No cronograma de curto prazo, a fim
de mensurar a eficácia do planejamento semanal, fez-se a aplicação do Percentual
de Planos Concluídos (PPC) e a análise das causas do não cumprimento dos
planos. Toda a sequência lógica proposta por esta metodologia pode ser observada
em uma análise macro a partir do organograma mostrado na Figura 17.
Figura 17 - Organograma da metodologia
Fonte: Autor
42
3.2.1 Planejamento de Longo Prazo
Com o objetivo de obter uma visão geral das atividades a serem executadas
até a conclusão do empreendimento, elaborar o planejamento de médio e curto
prazo, e programar recursos com longo período de contratação, foi realizado o
planejamento de longo prazo da empresa. Desse modo, a partir dos dados de
tempos de execução das etapas já finalizadas, foi realizado um cronograma físico e
a linha de balanço dos meses restantes da obra, para o período de setembro de
2017 até outubro de 2018. As etapas do planejamento de longo prazo serão
discutidas a seguir.
3.2.1.1 Identificação das atividades
No momento em que o desenvolvimento deste trabalho foi iniciado, a etapa
que estava em andamento do empreendimento era a estrutura do 3° pavimento.
Deste modo, em uma reunião com o mestre de obras, foi realizado um levantamento
das atividades que ainda deveriam ser executadas e foi realizada a Estrutura
Analítica de Projeto (EAP).
3.2.1.2 Definição das durações e sequenciamento das atividades
A partir do levantamento das atividades restantes do empreendimento, foi
realizada, na mesma reunião com o mestre de obras, estimativas das durações das
etapas da obra, sendo que foram consideradas como base as durações das
atividades de obras realizadas anteriormente pela empresa.
Da mesma forma, como as técnicas construtivas da obra se mantiveram, o
sequenciamento das atividades foi realizado baseado no sequenciamento das
etapas de empreendimentos executados anteriormente pela empresa.
3.2.1.3 Cronograma Físico e Gráfico de Gantt
Após realizar a identificação, definição das durações e o sequenciamento das
atividades, foi realizado o cronograma físico e gráfico de Gantt da obra através do
software MS Project. Para criar o cronograma, inicialmente, foram inseridos os
43
dados de calendário, tais como data de início do projeto e jornada de trabalho.
Posteriormente foram inseridas as atividades e durações e foram definidas as
atividades predecessoras e sucessoras.
3.2.1.4 Linha de Balanço
Para compreender melhor o ritmo da construção, facilitar a visualização do
planejamento de longo prazo e representar a evolução dos serviços repetitivos, foi
realizada a linha de balanço. Dessa forma, as atividades foram alocadas de acordo
com a sequência e durações definidas no cronograma, possibilitando inferir
graficamente quando cada serviço seria executado em cada pavimento da torre.
3.2.2 Planejamento de Médio Prazo
A fim de vincular o planejamento do nível estratégico ao planejamento do
nível operacional, foi realizado o planejamento de médio prazo, sendo que os dados
para a elaboração do mesmo foram retirados do planejamento de longo prazo e
separados em pacotes de trabalho mais detalhados, definindo-se o sequenciamento
das atividades que serão executadas no planejamento de curto prazo. O
planejamento foi realizado para os meses de outubro e novembro, sendo que as
atividades foram retiradas do cronograma físico realizado no MS Project e
detalhadas utilizando o software Excel.
Com o objetivo de aumentar a confiabilidade do planejamento de curto prazo
e proteger a produção, foi realizado no planejamento de médio prazo a identificação
e análise de restrições, ou seja, interferências que poderiam atrasar ou impossibilitar
a conclusão das atividades planejadas. Dessa forma, ao realizar o cronograma de
médio prazo, foram identificadas previamente as restrições correspondentes à
compra de materiais e contratação de mão de obra para as atividades do mês
seguinte e essas foram repassadas aos responsáveis por cada setor.
3.2.3 Planejamento de Curto Prazo
O planejamento de curto prazo foi realizado de forma semanal a partir do
planejamento de médio prazo do mês correspondente, sendo que foram inseridas
44
atividades extras não detalhadas no cronograma de médio prazo. Em cada segunda-
feira, foi realizada a medição das atividades concluídas na semana anterior e foi
realizado o planejamento da semana corrente juntamente com o mestre de obras.
As atividades previstas e não concluídas durante a semana, foram reprogramadas
para a semana seguinte.
3.2.3.1 Medição da elevação da alvenaria
A medição das atividades relacionadas à elevação da alvenaria foi realizada
de forma semanal para cada pavimento, juntamente com a medição e análise do
PPC das demais atividades. A fim de medir a produção realizada por cada equipe na
semana, foi realizado um croqui de pavimento, com anotações das alvenarias
concluídas e altura da alvenaria de paredes não concluídas, como mostra a Figura
18. A partir desses dados, para obtenção da área de alvenaria executada na
semana, foi realizada a medição dos perímetros pelo projeto e multiplicada pela
altura observada no local. A figura mostra o croqui da medição do 2° Pavimento
realizado no dia 13 de novembro.
Figura 18 - Exemplo de croqui para medição da alvenaria
Fonte: Autor.
45
3.2.3.2 Percentual de Planos Concluídos (PPC)
Para a análise da programação concluída, foi aplicado o Percentual de Planos
Concluídos (PPC), de forma adaptada. Enquanto que algumas literaturas indicam
somente a aplicação de 0% para atividades não concluídas (mesmo iniciadas) e
100% para atividades concluídas, e outras indicam 20% para atividades iniciadas e
não concluídas, optou-se por adotar uma metodologia livre, de forma que os valores
percentuais do PPC representam o real avanço de execução do pacote de atividade.
Desta forma, o PPC foi aplicado da seguinte maneira:
a) Enumeração e descrição dos pacotes de trabalho, mostrada na Figura 19;
Figura 19 - Especificação dos pacotes de trabalho
Fonte: Autor.
b) Definição dos dias da execução de cada atividade, assim como a distribuição
da atividade nas respectivas datas com o auxílio de um marcador nas células
correspondentes da linha “P” (planejado), mostrada na Figura 20;
46
Figura 20 - Delimitação das datas de execução das atividades
Fonte: Autor.
c) O controle das tarefas planejadas foi realizado ao longo de cada semana
através da marcação do dia em que cada atividade foi executada nas células
da linha “E”. Dessa forma, pode-se realizar o controle de atividades
predecessoras que iniciaram fora do prazo e que acabaram por atrasar as
atividades da sequência.
Ao final de cada semana, a partir da medição da execução atividades, foram
obtidos os respectivos percentuais de planos concluídos. O PPC semanal foi
calculado como a razão entre o número de atividades 100% concluídas e o
número de atividades planejadas, como mostra a Figura 21.
47
Figura 21 - Dias de tarefas executadas e porcentagem de conclusão
Fonte: Autor.
3.2.3.3 Análise das causas do não cumprimento dos planos
Para cada atividade não concluída, foi atribuída uma causa, a fim de justificar
o não cumprimento do plano no período previsto, como mostra a Figura 22.
Figura 22 - Causas para a não conclusão das tarefas
Fonte: Autor.
Para o planejamento da obra, foi elaborada uma lista adaptada das causas do
não cumprimento dos planos observadas durante o processo de aplicação da
pesquisa. Tais causas são apresentadas no Quadro 1.
48
Quadro 1 - Lista de causas do não cumprimento dos planos
CAUSAS DO NÃO CUMPRIMENTO DOS PLANOS
CAUSA DESCRIÇÃO
C1 Superestimação da produção
C2 Afastamento da mão de obra por acidente
C3 Equipe realocada para outra atividade
C4 Falta de mão de obra
C5 Falta de material devido ao atraso na entrega pelo fornecedor
C6 Falta de equipamento
C7 Falta de projeto
C8 Alteração de projeto
C9 Má qualidade de projeto
C10 Falta de energia e/ou água
C11 Problemas meteorológicos
C12 Modificação dos planos
C13 Atraso da tarefa predecessora
C14 Logística de abastecimento de material insuficiente
C15 Redução da produtividade da mão de obra
C16 Ausência justificada da mão de obra
Fonte: Autor.
A partir do levantamento semanal das causas do não cumprimento dos
planos, foram gerados gráficos, através do Diagrama de Pareto, para a análise das
causas mais frequentes. Dessa forma, foi possível realizar a identificação de pontos
críticos da obra que poderiam acarretar o atraso na entrega do empreendimento, e,
portanto, nos quais seria necessária a aplicação de medidas corretivas.
49
4 RESULTADOS E ANÁLISE
4.1 PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO
Através do planejamento de longo prazo, foram obtidos como resultado o
cronograma físico da obra, o gráfico de Gantt e a linha de balanço. As etapas do
planejamento de longo prazo e seus respectivos resultados serão apresentados a
seguir.
4.1.1 Cronograma físico e Gráfico de Gantt
O cronograma físico foi elaborado a partir da data de início deste trabalho, em
agosto de 2017, com prazo final de entrega do empreendimento para outubro de
2018. Para a realização do cronograma, não foi possível ter acesso ao orçamento do
da obra, portanto a estrutura analítica de projeto (EAP) foi realizada em conjunto
com o mestre de obras, a partir de referências do sequenciamento e durações de
atividades de obras realizadas pela empresa anteriormente.
A partir da estrutura analítica de projeto e estimativas de durações das
atividades, foi elaborado o cronograma de longo prazo através do software MS
Project. Juntamente com o cronograma físico, o gráfico de Gantt foi extraído, o que
possibilitou uma visualização gráfica das atividades que serão realizadas
paralelamente e o avanço das diferentes etapas planejadas. A Figura 23 detalha o
cronograma físico da obra associado ao gráfico de Gantt, compreendendo a
estrutura analítica de projeto (EAP), respectivas durações, datas de início e fim das
atividades.
Figura 23 - Cronograma físico e gráfico de Gantt
Fonte: Autor.
50
4.1.2 Linha de Balanço
A partir do cronograma físico do empreendimento, foi elaborada a linha de
balanço, a fim de facilitar a visualização do processo produtivo. Em decorrência da
obra possui caráter repetitivo, é possível visualizar através dessa técnica os ritmos
de produção de cada atividade e identificar possíveis interferências no fluxo de mão-
de-obra. Por consequência do curto período de tempo restante para a entrega da
obra, as atividades foram planejadas e alocadas de forma a obter a mínima duração
possível, o que justifica o ritmo de produção acelerado e a linha de balanço com
elevada inclinação, como mostra a Figura 24.
51 Figura 24 - Linha de balanço do empreendimento
Fonte: Autor.
02-07 09-14 16-21 23-28 30-04 06-11 13-18 20-25 27-02 04-09 11-16 18-23 25-30 01-06 08-13 15-20 22-27 29-03 05-10 12-17 19-24 26-03 05-10 12-17 19-24 26-31 02-07 09-14 16-21 23-28 30-05 07-12 14-19 21-26 28-02 04-09 11-16 18-23 25-30 02-07 09-14 16-21 23-28 30-04 06-11 13-18 20-25 27-01 03-08 10-15 17-22 24-29 01-06 08-13 15-20
EST EST EST ALV ALV CM INS INS RIN RIN ESQ PIN PIN PM
EST EST EST ALV ALV CM INS INS RIN CER CER GES GES ESQ ESQ GAC GAC PIN PIN PIN PM LOU LOU CCA CCA
CHU CHU CTP CTP CTP
EST EST EST EST ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LAM LAM LOU LOU CCA CCA
CHU CHU CTP CTP CTP
EST EST EST ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LAM LAM LOU LOU CCA CCA
CHU CHU CTP CTP CTP
EST EST EST ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LAM LAM LOU LOU CCA CCA
CHU CHU CTP CTP CTP
EST EST EST EST ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LAM LAM LOU LOU CCA CCA
CHU CHU CTP CTP CTP
EST EST EST ALV ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LAM LAM LOU LOU CCA CCA
CHU CHU CTP CTP CTP
EST EST EST EST ALV ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LAM LAM LOU LOU CCA CCA
CHU CHU CTP CTP CTP
EST EST EST ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LAM LAM LOU LOU CCA CCA
CHU CHU CTP CTP CTP
EST EST ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LAM LAM LOU LOU CCA CCA
CHU CHU CTP CTP CTP
EST ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LAM LAM LOU LOU CCA CCA
CHU CHU CTP CTP CTP
ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LAM LAM LOU LOU CCA CCA
ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LOU LOU CCA CCA
ALV ALV ALV ALV CM CM INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ GAC GAC PIN PIN PIN PM PM LOU LOU CCA CCA
ALV ALV ALV CM CM INS INS RIN RIN CER CER GES GES GES ESQ ESQ ESQ GAC GAC GAC PIN PIN PIN PM LOU LOU CCA CCA
ALV ALV CM CM INS RIN ESQ ESQ PIN PIN PIN PM
ALV CM RIN ESQ ESQ PIN PIN PIN PM
ALV CM RIN
OUTUBRO/2018
02-07 09-14 16-21 23-28 30-04 06-11 13-18 20-25 27-02 04-09 11-16 18-23 25-30 01-06 08-13 15-20 22-27 29-03 05-10 12-17 19-24 26-03 05-10 12-17 19-24 26-31 02-07 09-14 16-21 23-28 30-05 07-12 14-19 21-26 28-02 04-09 11-16 18-23 25-30 02-07 09-14 16-21 23-28 30-04 06-11 13-18 20-25 27-01 03-08 10-15 17-22 24-29 01-06 08-13 15-20
REX REX REX REX REX REX RV RV RV RV PEX PEX PEX PEX PEX PEX PEX PEX
REX REX REX REX REX REX RV RV RV RV PEX PEX PEX PEX PEX PEX PEX PEX
REX REX REX REX REX REX REX REX RV RV RV RV PEX PEX PEX PEX PEX PEX PEX PEX
REX REX REX REX REX REX REX REX RV RV RV RV PEX PEX PEX PEX PEX PEX PEX PEX
ALV ALVENARIA EST ESTRUTURA DE CONCRETO ARMADO PIN PINTURA INTERNA
CCA REVESTIMENTO CERÂMICO DA CIRULAÇÃO E ESCADAS GAC GESSO ACARTONADO PM INSTALAÇÃO DE PORTAS
CER REVESTIMENTO CERÂMICO DE BANHEIROS E COZINHA GES GESSO DAS PAREDES INTERNAS REX REBOCO EXTERNO
CHU INSTALAÇÃO DE CHURRASQUEIRAS INS INSTALAÇÕES PREDIAIS RIN REBOCO INTERNO
CM CONTRAMARCO LAM PISO LAMINADO RV REVESTIMENTO FACHADA
CTP CONTRAPISO E REBOCO DE SACADAS LOU LOUÇAS E METAIS
ESQ ESQUADRIAS E VIDROS PEX PINTURA EXTERNA
OUTUBRO/2018
LINHA DE BALANÇO - TORRE A
PROCESSOS PRODUTIVOS
FRONTAL
FUNDOS
ESQUERDA
DIREITA
MAIO/2018 JUNHO/2018 JULHO/2018 AGOSTO/2018 SETEMBRO/2018NOVEMBRO/2017 DEZEMBRO/2017 JANEIRO/2018 FEVEREIRO/2018 MARÇO/2018 ABRIL/2018
SUBSOLO 2
SUBSOLO 3
FACHADASOUTUBRO/2017
5° PAVIMENTO
(2° PAVIMENTO
TIPO)
4° PAVIMENTO
(1° PAVIMENTO
TIPO)
3° PAVIMENTO
2° PAVIMENTO
TÉRREO
SUBSOLO 1
11° PAVIMENTO
(8° PAVIMENTO
TIPO)
10° PAVIMENTO
(7° PAVIMENTO
TIPO)
9° PAVIMENTO
(6° PAVIMENTO
TIPO)
8° PAVIMENTO
(5° PAVIMENTO
TIPO)
7° PAVIMENTO
(4° PAVIMENTO
TIPO)
6° PAVIMENTO
(3° PAVIMENTO
TIPO)
DIAS
RESERVATÓRIOS
14° PAVIMENTO
13° PAVIMENTO
(10° PAVIMENTO
TIPO)
12° PAVIMENTO
(9° PAVIMENTO
TIPO)
ABRIL/2018 MAIO/2018 JUNHO/2018 JULHO/2018 AGOSTO/2018 SETEMBRO/2018MÊS OUTUBRO/2017 NOVEMBRO/2017 DEZEMBRO/2017 JANEIRO/2018 FEVEREIRO/2018 MARÇO/2018
52
4.2 PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO
Após a elaboração do planejamento de longo prazo, foi realizado o
planejamento de médio prazo para os meses de outubro e novembro, a fim de
relacionar os horizontes de planejamento estratégico e operacional. Inicialmente, a
partir do cronograma de longo prazo, foi programado no início do mês de setembro o
planejamento do mês de outubro.
A fim de reduzir a variabilidade da produção, foi executada a avaliação das
necessidades de cada atividade planejada e a identificação de restrições que
poderiam impedir a conclusão dos pacotes de trabalho. É importante salientar que
as restrições, tais como compra de materiais e contratação de mão de obra, foram
identificadas e comunicadas aos profissionais responsáveis de cada área, sendo
esses os responsáveis pela remoção das mesmas. O Quadro 2 mostra a análise das
restrições do mês de outubro.
Quadro 2 – Análise de restrições do mês de outubro
Fonte: Autor.
A seguir, na Figura 25, é detalhado o planejamento de médio prazo para o
mês de outubro.
Realizar pedido de aço 14/09/2017
Contratar mão de obra
Realizar pedido de bloco cerâmico
e argamassa
Realizar pedido de bloco celular
28/09/2017
25/09/2017
25/09/2017
ANÁLISE DE RESTRIÇÕES - OUTUBRO/2017
DATA LIMITE
PARA
REMOÇÃO DA
RESTRIÇÃO
RESTRIÇÕES
02/10/2017
DATA DE
INÍCIO DA
EXECUÇÃO
ATIVIDADE
Montagem e concretagem das lajes e
pilares do 6°, 7° e 8° Pavimentos
02/10/2017
Marcação e elevação da alvenaria do
subsolo 1, subsolo 2, 2° e 3°
Pavimentos
53
Fonte: Autor.
02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 07/10 09/10 10/10 11/10 12/10 13/10 14/10 16/10 17/10 18/10 19/10 20/10 21/10 23/10 24/10 25/10 26/10 27/10 28/10S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S
1Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 6°
Pavimento AD02/10 05/10
2Montagem de escoramento, formas, EPS e posicionamento da
armadura - Laje 6° Pavimento AE02/10 05/10
3 Concretagem laje 6° Pavimento AE 06/10 06/10
4Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 6°
Pavimento AE07/10 11/10
5Montagem de escoramento, formas, EPS e posicionamento da
armadura - Laje 7° Pavimento AD06/10 10/10
6 Concretagem laje 7° Pavimento AD 11/10 11/10
7Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 7°
Pavimento AD16/10 19/10
8Montagem de escoramento, formas, EPS e posicionamento da
armadura - Laje 7° Pavimento AE16/10 19/10
9 Concretagem laje 7° Pavimento AE 20/10 20/10
10Marcação, montagem, concretagem e desforma de pilares 7°
Pavimento AE21/10 25/10
11Montagem de escoramento, formas, EPS e início do
posicionamento da armadura - Laje 8° Pavimento AD26/10 28/10
12 Execução da escada Térreo - comercial 02/10 10/10
13 Execução da escada do 2° Pavimento 11/10 23/10
14 Início Execução da escada do 3° Pavimento 24/10 28/10
15 Desforma laje 5° Pavimento AE 24/10 26/10
16 Desforma laje 5° Pavimento AD 28/10 28/10
ALVENARIA
16 Elevação alvenaria Subsolo 2
17 Marcação e elevação da alvenaria - 2° Pavimento
18 Marcação e elevação alvenaria - 3° Pavimento
19 Marcação e elevação alvenaria Subsolo 1
PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO - OUTUBRO 2017
ESTRUTURA
SEMANAS
PERÍODO: 02/10 - 28/10
SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 402/10 - 07/10 09/10-14/10 16/10-21/10 23/10-28/10N° ATIVIDADE INÍCIO FIMSEMANA 1
Figura 25 - Cronograma de médio prazo de Outubro
54
O planejamento do mês de novembro foi realizado a partir do planejamento
de longo prazo, da mesma maneira que o mês anterior, porém a data de início de
algumas atividades foi atualizada conforme o andamento da execução das mesmas
no mês de outubro. O cronograma detalhado está apresentado na Figura 26.
Figura 26 - Cronograma de médio prazo de novembro
Fonte: Autor.
30/10 31/10 01/11 02/11 03/11 04/11 06/11 07/11 08/11 09/11 10/11 11/11 13/11 14/11 15/11 16/11 17/11 18/11 20/11 21/11 22/11 23/11 24/11 25/11
S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S S T Q Q S S
1Marcação, montagem, concretagem e
desforma de pilares 8° Pavimento AE30/10 01/11
2
Montagem de escoramento, formas, EPS
e posicionamento da armadura - Laje 9°
Pavimento AD
30/10 03/11
3 Concretagem laje 9° Pavimento AD 04/11 04/11
4Marcação, montagem, concretagem e
desforma de pilares 9° Pavimento AD06/11 09/11
5
Montagem de escoramento, formas, EPS
e posicionamento da armadura - Laje 9°
Pavimento AE
01/11 06/11
6 Concretagem laje 9° Pavimento AE 07/11 07/11
7Marcação, montagem, concretagem e
desforma de pilares 9° Pavimento AE08/11 11/11
8
Montagem de escoramento, formas, EPS
e posicionamento da armadura - Laje 10°
Pavimento AD
09/11 13/11
9 Concretagem laje 10° Pavimento AD 14/11 14/11
10Marcação, montagem, concretagem e
desforma de pilares 10° Pavimento AD16/11 20/11
11
Montagem de escoramento, formas, EPS
e posicionamento da armadura - Laje 10°
Pavimento AE
11/11 16/11
12 Concretagem laje 10° Pavimento AE 17/11 17/11
13Marcação, montagem, concretagem e
desforma de pilares 10° Pavimento AE18/11 22/11
14
Montagem de escoramento, formas, EPS
e posicionamento da armadura - Laje 11°
Pavimento AD
20/11 23/11
15 Concretagem laje 11° Pavimento AD 24/11 24/11
16Marcação, montagem e concretagem de
pilares 11° Pavimento AD25/11 29/11
17
Montagem de escoramento, formas, EPS
e posicionamento da armadura - Laje 11°
Pavimento AE
22/11 25/11
18Execução da escada do 3° Pavimento -
social30/10 08/11
19 Execução da escada do 4° Pavimento 09/11 18/11
20Início da execução da escada do 5°
Pavimento 20/11 25/11
21 Desforma laje 6° Pavimento AD 30/10 01/11
22 Desforma laje 6° Pavimento AE 03/11 06/11
23 Desforma laje 7° Pavimento AD 10/11 13/11
24 Desforma laje 7° Pavimento AE 14/11 17/11
25 Desforma laje 8° Pavimento AD 22/11 24/11
26Marcação e elevação 4°Pavimento AD e
AE30/10 25/11
27Marcação e elevação 5°Pavimento AD e
AE30/10 25/11
28Continuação elevação alvenaria 3°
Pavimentos AD e AE30/10 11/11
29Finalização da elevação da alvenaria do
2° Pavimento30/10 25/11
30Marcação e elevação da alvenaria do
Térreo06/11 25/11
31 Marcação da alvenaria do 6° Pavimento 10/11 18/11
32 Marcação da alvenaria do 7° Pavimento 10/11 18/11
30/10 - 04/11 06/11 - 11/11 13/11 - 18/11 20/11 - 25/11
ALVENARIA
ESTRUTURA
N° ATIVIDADE INÍCIO FIM
SEMANAS
PERÍODO: 30/10 -25/11
PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO - NOVEMBRO/2017
SEMANA 3 SEMANA 4SEMANA 1 SEMANA 2
55
As restrições das atividades do mês de novembro foram identificadas do
mesmo modo que no mês de outubro, sendo que o pedido de aço foi solicitado ao
responsável pela compra de material um mês antes do início da montagem de
armaduras da laje do 11° pavimento, a fim de evitar atraso na entrega pelo
fornecedor, como mostra o Quadro 3.
Quadro 3 – Análise de restrições do mês de novembro
Fonte: Autor.
4.3 PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
A análise do banco de dados foi realizada a fim de verificar a eficácia de
desenvolvimento do sistema de planejamento e controle da obra. A partir dos dados
obtidos de PPC e causas de não cumprimento dos planos, foi realizada a análise
semanal e mensal através de gráficos de PPC e diagramas de Pareto.
4.3.1 Período analisado: Outubro de 2017
4.3.1.1 Semana 1
A semana 1 de planejamento de curto prazo refere-se aos dias 02 a 07 de
outubro, sendo que a programação foi realizada, previamente, na segunda-feira dia
02. A análise do percentual de planos concluídos (PPC) e das causas de não
Montagem e concretagem das
lajes e pilares do 11° Pavimento25/11/2017 Realizar pedido de aço 25/10/2017
Realizar pedido de bloco celular 23/10/2017
Contratar mão de obra 25/10/2017
26/10/2017
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE DE RESTRIÇÕES - NOVEMBRO/2017
Material disponível
no canteiro.
Mão de obra já
contratada.
Elevação da alvenaria do
Térreo, 4° Pavimento AD e AE e
5° Pavimento AD e AE
01/11/2017 Realizar pedido de bloco cerâmico
e argamassa
Montagem e concretagem das
lajes e pilares do 8°, 9° e 10°
Pavimentos
30/10/2017 x x
Elevação da alvenaria do
Térreo, 2° Pavimento e 3°
Pavimento AD e AE
30/10/2017
Realizar pedido de bloco cerâmico
e argamassa26/10/2017
ATIVIDADE
DATA DE
INÍCIO DA
EXECUÇÃO
RESTRIÇÕES
DATA LIMITE
PARA
REMOÇÃO DA
RESTRIÇÃO
56
cumprimento dos mesmos foi realizada no dia 09 de outubro. O cronograma
completo da semana 1 é apresentado na Figura 27.
Figura 27 - Cronograma da primeira semana de outubro
Fonte: Autor.
As atividades de marcação da alvenaria do 2° e 3° Pavimentos não foram
concluídas em função do atraso do recebimento do bloco celular, o que
impossibilitou a marcação das caixas dos elevadores e também das escadas. No 3°
Pavimento, o PPC obtido para a atividade foi ainda mais baixo que no 2° Pavimento,
pois ainda não havia sido realizada a marcação da alvenaria de algumas divisas de
salas comerciais.
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
SEMANA 1 - OUTUBRO
C8
C3/C13
C5
C5
Causa
PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO - SEMANAL
N° Atividade Início Fim
Pla
ne
jad
o/
Ex
ec
uta
do Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
%C
um
pri
do
Observações
02/10 03/10 04/10 05/10 06/10 07/10
1 Marcação de pilares do 6° pavimento AD 2/10 2/10 100
3 Concretagem de pilares 6° pavimento AD 3/10 5/10 100
2Montagem de armadura e formas dos pilares
do 6° pavimento AD2/10 4/10 100
5Montagem do escoramento, formas e EPS - laje
6° pavimento AE 2/10 3/10 100
4 Desforma de pilares do 6° Pavimento AD 4/10 6/10 100
7 Concretagem laje 6° pavimento AE 6/10 6/10 100
6Posicionamento da armadura - laje 6°
pavimento AE4/10 5/10 100
8 Desforma laje 4° Pavimento AD 2/10 4/10 100
85
Falta da marcação da caixa do elevador e
escada, em função do atraso do recebimento
do bloco celular.
7/10 7/10 100Posicionamento da armadura - laje 7°
pavimento AD
9Montagem do escoramento, formas e EPS - laje
7° pavimento AD5/10 6/10 100
10
11
Marcação alvenaria 2° pavimento (Paredes
externas AD e AE, divisas das salas comerciais
AD e AE, escadas e caixas dos elevadores)
2/10 7/10
12
Marcação alvenaria 3° pavimento (Paredes
externas AD e AE, divisas das salas comerciais
AD, escadas e caixas dos elevadores)
2/10 7/10 80
Falta da marcação da caixa do elevador e
escada, em função do atraso do recebimento
do bloco celular e parte da marcação de
divisas das salas comerciais.
Execução de degraus e concretagem da escada
do subsolo 3
14
Execução escada Térreo - comercial
(escoramento, montagem de formas,
posicionamento da armadura e concretagem)
2/10 7/10Escada não finalizada em função de
alterações necessárias no projeto.80
Por consequência do atraso da execução da
escada do Térreo, a escada do SS3 não pode
ser finalizada - Equipe de carpintaria não
disponível (finalizando escada do térreo).
015 5/10 5/10
13 Elevação alvenaria subsolo 2 2/10 5/10
SEMANA: 02/10/17 - 07/10/17 73,33
100
Percentual de Planos Concluídos (PPC) ° % í °
57
A escada comercial do pavimento Térreo não foi finalizada, uma vez que
foram realizadas alterações no projeto da mesma durante a semana. A equipe de
carpintaria responsável pela execução de escadas permaneceu na mesma atividade
devido à impossibilidade da finalização da mesma no período previsto. Por
consequência disso, a equipe não pode iniciar a atividade de execução dos degraus
da escada do subsolo 3.
No total do período, foram planejadas 15 atividades, sendo que destas, 11
foram concluídas no período previsto e uma não foi iniciada, o que gerou um PPC de
73,33%, conforme a Figura 28.
Figura 28 - Gráfico do PPC da primeira semana de outubro
Fonte: Autor.
4.3.1.2 Semana 2
A semana 2 de planejamento de curto prazo refere-se aos dias 09 a 14 de
outubro. Essa semana foi atípica, sem expediente de trabalho nos dias 12 e 13,
devido ao feriado e a ocorrência da Semana Interna de Prevenção de Acidentes de
Trabalho (SIPAT). Quando o planejamento da semana foi realizado, havia sido
optado por não haver expediente no sábado, porém ao longo da semana decidiu-se
por trabalhar nesse dia.
58
As atividades que não foram concluídas na primeira semana foram
reprogramadas e incluídas no planejamento da segunda semana, realizado no dia
09 de outubro. A medição das atividades e a análise tanto do percentual de planos
concluídos (PPC), quanto das causas de não cumprimento dos mesmos foi efetuada
no dia 16 de outubro. O cronograma da semana 2 é apresentado na Figura 29, na
qual a hachura azul representa o período previsto dos planos e a hachura rosa
representa o período em que os planos foram executados. Além disso, estão
representados os valores obtidos de PPC para todas as atividades planejadas, bem
como as causas do não cumprimento das mesmas.
Durante o período dessa semana, foram planejadas 14 atividades, sendo que
dessas, 10 foram concluídas, duas não foram iniciadas e duas não foram
concluídas. Entre as atividades concluídas na semana, duas iniciaram após a data
prevista. Por consequência da ocorrência de chuva e ainda atraso na entrega do aço
pelo fornecedor, a atividade de concretagem da laje do 7° Pavimento AD só pôde
ser realizada dois dias após a data prevista, o que impossibilitou a realização da
atividade de marcação dos pilares desse pavimento. Da mesma forma, devido à
chuva, a escada do subsolo 3 e a rampa do subsolo 1 não puderam ser concretadas
no dia 11 de outubro, como estava previsto no cronograma.
Além de causas relacionadas às condições meteorológicas, atraso na entrega
de material pelo fornecedor e atraso da tarefa predecessora, foram observadas
outras causas de não cumprimento dos planos, tais como a falta de projeto
adequado para a marcação da alvenaria da escada do 2° pavimento e o erro de
planejamento ao superestimar a produção na atividade de finalização da escada do
térreo.
59
Figura 29 - Cronograma da segunda semana de outubro
Fonte: Autor.
Consequentemente, apesar da diminuição do número de tarefas planejadas, o
PPC obtido da segunda semana foi 71,43%, o que mostra uma redução do valor,
comparado ao PPC da primeira semana, como indica a Figura 30.
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
12/10 - Feriado 13/10 - SIPAT PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO - SEMANAL
SEMANA 2 - OUTUBRO
C1
C11
C11
100
Atraso na concretagem em função da
chuva.100
Causa
C5
C5/C11
C13
C7
Pla
ne
jad
o/
Ex
ec
uta
do
2 Concretagem laje 7° pavimento AD 10/10 10/10 100
09/10 10/10 11/10 12/10 13/10 14/10
Marcação alvenaria - escada e caixas de
elevadores - 2° pavimento8 10/10 11/10
Concretagem rampa subsolo 1
Segunda
Observações
%C
um
pri
do
N° Atividade Início Fim
Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
Atraso na concretagem da laje em
função do atraso da entrega do aço e
chuva.
1Posicionamento da armadura - laje
7° pavimento AD9/10 9/10 100 Atraso na entrega do aço.
4 Marcação de pilares do 6° pavimento AE 9/10 9/10 100
3 Marcação de pilares do 7° pavimento AD 11/10 11/10 0Atividade não realizada em função do
atraso da concretagem da laje.
6Concretagem de pilares do
6° pavimento AE10/10 11/10 100
5Montagem de armadura e formas dos
pilares do 6° pavimento AE9/10 11/10 100
7 Desforma de pilares do 6° Pavimento AE 11/10 11/10 100
Marcação apenas dos elevadores.
Falta de projeto adequado para
marcação da escada.
50
10 Elevação alvenaria - Subsolo 1 9/10 11/10 100
9Marcação alvenaria - divisas das salas
comerciais - 3° pavimento9/10 11/10
12
Finalização da montagem de formas,
posicionamento da armadura, execução
de degraus e concretagem da escada do
Térreo - comercial
9/10 11/10 90Falta da finalização dos degraus e
concretagem.
11 Elevação alvenaria - 2° pavimento 9/10 11/10 100
13Finalização da execução de degraus e
concretagem da escada do subsolo 39/10 11/10
14Rampa não concretada em função da
chuva. 011/10 11/10
SEMANA: 09/10/17 - 14/10/17 71,43Percentual de Planos Concluídos (PPC) ° % í °
60
Figura 30 - Gráfico do PPC da segunda semana de outubro
Fonte: Autor
4.3.1.3 Semana 3
A semana 3 de planejamento de curto prazo refere-se aos dias 16 a 21 de
outubro, sendo que a programação foi realizada, previamente, na segunda-feira dia
16, após a medição das atividades planejadas na semana 2. As atividades da
segunda semana que não obtiveram um PPC de 100% foram reprogramadas e
inseridas no planejamento da terceira semana.
A análise do percentual de planos concluídos (PPC) e das causas de não
cumprimento dos mesmos foi realizada no dia 23 de outubro. O cronograma
completo da semana 3 é apresentado na Figura 31.
Na terceira semana de outubro, das 21 atividades planejadas, 18 foram
concluídas e três atividades ficaram incompletas. Entre as atividades concluídas,
quatro iniciaram antes da data prevista, devido ao adiantamento realizado na
atividade de posicionamento da armadura relacionado à laje do 7° Pavimento AE.
Além disso, entre as atividades concluídas, três atividades foram finalizadas antes
da data de término planejada.
61
Figura 31 - Cronograma da terceira semana de outubro
Fonte: Autor
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P 20 20 20 20 20 10
E 26,8 26,8 26,8 26,8 20 10
P 35 35 35 35 35 25
E 40 40 40 40 40 32
P 25 25 25 25 10
E 28 28 28 14
P
E
P
E
P
E
P
E
SEMANA 3 - OUTUBRO
4
Montagem de armadura e formas
dos pilares do 7° pavimento AE21/10
21/10 21/10
21/10
100
1005
C11
Marcação de pilares do 7° pavimento
AE
Concretagem rampa Subsolo 1
SEMANA:16/10/17 - 21/10/17 85,71
11 16/10 18/10
100
17/10 17/10 100
13 Concretagem escada Subsolo 3 17/10 17/10 100
C3
C11
Causa
21
Marcação alvenaria escada e
elevador - subsolo 116/10 18/1020
Desforma laje 5° Pavimento AD
50
18Marcação alvenaria - escada- 2°
pavimento18/10 21/10 100
15Elevação alvenaria - 2° pavimento -
110 m²17/10 21/10 100
Parte da mão-de-obra indisponível a partir do dia
20/10 (acidente).
16Elevação alvenaria - 3° pavimento AD-
200 m²16/10 21/10
19 10018/10 21/10
17Elevação alvenaria - 3° pavimento AE -
110 m²17/10 21/10 89
19/10 - dia não trabalhado devido a condições
meteorológicas desfavoráveis (chuva e vento).
Marcação alvenaria - escada e
elevador - 3° pavimento
21/10
Equipe da carpintaria realocada para executar
colarinhos dos pilares do 7 ° Pavimento AD. Falta
finalização da montagem de formas e
posicionamento da armadura.
Execução da escada do 2° pavimento
(montagem de formas e
posicionamento da armadura)
17/10
100
14
12Concretagem escada Térreo -
comercial17/10 17/10 100
10Montagem do escoramento, formas e
EPS - laje 8° pavimento AD20/10 21/10 50
Atraso devido à grua inoperante em parte da
semana e condições meteorológicas
desfavoráveis (chuva e vento).
100
9Desforma de pilares do 7° Pavimento
AD18/10 20/10 100
8Concretagem de pilares 7° pavimento
AD17/10 19/10 100
7Montagem de armadura e formas
dos pilares do 7° pavimento AD16/10 18/10 100
6Marcação de pilares do 7° pavimento
AD16/10 16/10 100
3 Concretagem laje 7° pavimento AE 19/10 19/10 100
2Posicionamento da armadura - laje 7°
pavimento AE17/10 18/10 100
Segunda
1Montagem do escoramento, formas e
EPS - laje 7° pavimento AE 16/10 16/10 100
PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO - SEMANAL
Observações
16/10
Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
21/10
%C
um
pri
do
17/10 18/10 19/10 20/10
N° Atividade Início Fim
Pla
ne
jad
o/
Ex
ec
uta
do
Percentual de Planos Concluídos (PPC) ° % í °
62
Os pilares do 7° Pavimento AD foram concretados em apenas dois dias e
também desformados em dois dias por consequência do aumento da produtividade
da equipe na atividade predecessora, de montagem dos pilares.
Entre as atividades não concluídas, duas foram iniciadas após a data prevista.
Por motivo de condições meteorológicas desfavoráveis durante a semana, a
montagem de escoramento, formas e EPS relacionados à laje do 8° Pavimento AD
não pôde ser finalizada. Além disso, devido à ocorrência de vento com velocidade
acima da máxima permitida para operação, a grua se manteve inoperante durante
parte da semana. Consequentemente, o abastecimento de escoras, formas e EPS
para a execução da atividade foi prejudicado. Da mesma forma, devido às condições
meteorológicas, a equipe de alvenaria responsável pela elevação do 3° Pavimento
AE não pôde se deslocar para o trabalho no dia 19 e a atividade não foi concluída.
Outra causa observada para o não cumprimento da atividade, foi a realocação
da equipe de carpintaria para a atividade de execução de colarinhos dos pilares
referentes ao 7° Pavimento AD, o que impossibilitou a finalização da execução das
formas e o posicionamento da armadura da escada referente ao 2° Pavimento.
O número de atividades planejadas na semana 3 aumentou significativamente
em relação as semanas anteriores em decorrência da inserção de quatro atividades
não concluídas na segunda semana. Apesar do maior número de tarefas planejadas,
o PPC obtido foi de 85,71%, o maior percentual observado desde o início desse
trabalho, como mostra a Figura 32.
63
Figura 32 - Gráfico do PPC da terceira semana de outubro
Fonte: Autor.
4.3.1.4 Semana 4
A semana 4 de planejamento de curto prazo refere-se aos dias 23 a 29 de
outubro, sendo que a programação foi realizada previamente na segunda-feira dia
23. Quando o planejamento das atividades da semana foi realizado, não foi
considerado o dia de domingo como dia de trabalho, dessa forma não foram
definidas tarefas para tal dia, porém na metade da semana foi decidido por trabalhar
nesse dia, o que influenciará nos resultados posteriores. O cronograma da semana 4
é detalhado na Figura 33.
Da mesma maneira que nas semanas anteriores, na segunda-feira dia 23 foi
realizada a medição das atividades da semana anterior e foi efetuado o
planejamento das atividades para a quarta semana de outubro, reprogramando e
acrescentando no planejamento da mesma as atividades que não foram concluídas
na terceira semana.
Nessa semana 16 atividades foram planejadas, sendo que dessas 15 foram
concluídas. Foi realizada uma mudança no planejamento da elevação da alvenaria
referente ao 2° Pavimento, através da redução da produtividade prevista de 20
m²/dia para 15 m²/dia, a fim de evitar a superestimação da produção, considerando o
fato de que a equipe estaria incompleta para a execução da atividade.
64
Figura 33 - Cronograma da quarta semana de outubro
Fonte: Autor
A única atividade não concluída foi a finalização da elevação da alvenaria
referente ao 3° Pavimento AD, a qual não foi iniciada devido à realocação da equipe
de elevação para a execução da alvenaria referente ao Térreo e ao Subsolo 1, após
a realização do cronograma da semana, por mudança de prioridade da diretoria da
empresa.
Entre as atividades finalizadas, duas foram concluídas antes do período
previsto, o que gerou um PPC de 93,75%. O alto valor do PPC obtido durante essa
semana está relacionado à realização de horas extras dos funcionários. Além disso,
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P 15 15 15 15 15 10
E 20 20 20 20 20 10
P 25 25 25 25 25 10
E
P 28 28 28 28 28 14
E 32 32 32 32 32 22
P
E
P
E
SEMANA 4 - OUTUBRO
PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO - SEMANAL
C2
C3
Causa
Segunda
1Montagem do escoramento, formas e
EPS - laje 8° pavimento AD23/10 23/10
Quarta Quinta Sexta DomingoSábado
28/10
100
Observações
Montagem de armadura e formas dos
pilares do 8° pavimento AD5 28/1027/10 100
%C
um
pri
do
N° Atividade Início Fim
Pla
ne
jad
o/
Ex
ec
uta
do
3 Concretagem laje 8° pavimento AD 26/10 26/10 100
23/10 24/10 25/10 26/10 27/10 29/10
Terça
7Concretagem de pilares
7° pavimento AE23/10 23/10 100
2Posicionamento da armadura - laje
8° pavimento AD24/10 25/10 100
6Concretagem de pilares
8° pavimento AD28/10 28/10 100
4Marcação de pilares do 8° pavimento
AD27/10 27/10 100
9Montagem do escoramento, formas e
EPS - laje 8° pavimento AE24/10 25/10 100
8Desforma de pilares do
7° Pavimento AE24/10 24/10 100
11
Finalização da execução da escada do
2° pavimento (formas, posicionamento
da armadura, execução de degraus e
concretagem)
23/10 28/10 100
10Posicionamento da armadura - laje 8°
pavimento AE26/10 27/10 100
13
Finalização da elevação e
encunhamento da alvenaria das salas
comerciais - 3° pavimento AD - 135m²
23/10 28/10 0
Atividade não iniciada devido à
realocação da equipe de elevação
para o subsolo 1 e Térreo.
12Elevação alvenaria - 2° pavimento
85 m²23/10 28/10 100 1 pedreiro apenas na elevação.
16 Desforma laje 5° Pavimento AE 24/10 26/10 100
Elevação alvenaria - 3° pavimento AE
154 m²23/10 28/10 10014
Início da marcação da alvenaria
4° Pavimento25/10 28/10 10015
SEMANA:23/10/17 - 28/10/17 93,75Percentual de Planos Concluídos (PPC) ° % í °
65
por consequência da realização de horas extras associadas ao expediente de
trabalho no domingo, foram realizadas três atividades não previstas no cronograma.
A análise do PPC e da evolução das tarefas planejadas das semanas do mês de
outubro está apresentada na Figura 34.
Figura 34 - Gráfico do PPC da quarta semana de outubro
Fonte: Autor.
4.3.1.5 Análise Mensal – Outubro/2017
No mês de Outubro foram planejadas 66 atividades, sendo que dessas 54
foram concluídas, totalizando um valor médio de 81% de planos concluídos, como
mostra a Figura 35.
O diagrama de Pareto, apresentado na Figura 36, apresenta as principais
causas do não cumprimento dos planos do mês de outubro. De acordo com o
diagrama e o quadro padrão realizado (Quadro 1), das 11 atividades não concluídas
no período previsto, cinco estão relacionadas à problemas meteorológicos (C11),
quatro são referentes à falta de material devido ao atraso na entrega pelo fornecedor
(C5), três relacionadas à realocação da equipe para outra atividade (C3) e duas
referentes ao atraso da tarefa predecessora (C13). Além disso, outras causas para o
não cumprimento dos planos foram observadas, tais como superestimação da
produção na realização do planejamento (C1), afastamento da mão-de-obra por
66
acidente (C2), falta de projeto adequado para realizar a atividade (C7) e alteração no
projeto durante a semana (C8).
Figura 35 - Gráfico do PPC de outubro
Fonte: Autor.
No mês de outubro foi observado um atraso na execução das escadas em
função da realocação da equipe, durante as quatro semanas do mês, para a
execução de colarinhos dos pilares. Dessa forma, para reduzir a duração da
execução das escadas para 7 dias, foi decidido pelo mestre de obras em manter a
equipe somente nessa atividade a partir do mês de novembro.
67
Figura 36 - Pareto de causas de outubro
Fonte: Autor.
4.3.2 Período analisado: Novembro de 2017
4.3.2.1 Semana 1
A semana 1 de planejamento de curto prazo refere-se aos dias 30 de outubro
a 04 de novembro, sendo que a programação foi realizada, previamente, na
segunda-feira dia 30, após a medição das atividades planejadas na última semana
de outubro. As atividades da quarta semana de outubro não concluídas foram
reprogramadas e inseridas no planejamento da primeira semana de novembro.
A análise do percentual de planos concluídos (PPC) e das causas de não
cumprimento dos mesmos foi realizada no dia 06 de novembro. O cronograma da
semana 1 é detalhado na Figura 37.
Na primeira semana de novembro, foram planejadas 18 atividades, sendo
dessas 15 foram concluídas e três atividades ficaram incompletas. Entre as
atividades concluídas, uma iniciou e foi finalizada antes do período previsto e uma
teve início após a data planejada.
68
Figura 37 - Cronograma da primeira semana de novembro
Fonte: Autor
Entre as atividades não concluídas, uma não foi iniciada e duas foram
iniciadas após a data prevista, sendo que todas que não obtiveram PPC de 100%
estão relacionadas ao atraso da tarefa predecessora. Devido ao atraso no início da
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P 30 30 30 30 15
E 32 32 32 32 14
P 35 35
E 35 35
P 30 30 15
E 19 19,6
P 30 30 15
E 32 32 16
P 40 40 40 40 30
E 42 42 42 42 30
P
E
P
E
SEMANA 1 - NOVEMBRO
02/11 - FeriadoPLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO - SEMANAL
SEMANA: 30/10/17 - 04/11/17 83,33
C13
C13
C13
Execução da escada social do 3°
Pavimento (montagem de formas
e posicionamento da armadura)
Continuação da elevação da
alvenaria do Térreo - 190 m²
Início da elevação da alvenaria do
4° Pavimento AD - Paredes
externas - 75 m²
30/10
04/1130/1018
Continuação da marcação da
alvenaria - escadas e elevadores
Térreo
Início da alvenaria somente dia 03/11 à tarde
em função do atraso na marcação/ 38,6 m²
elevados durante a semana.
198 m² de alvenaria elevados durante a
semana.
100
04/11
51,4
100
100
03/11 04/11
30/10 01/11
14
16
17
13
12
Continuação da elevação da
alvenaria do 2° Pavimento -
135 m²
30/10 04/11 100142 m² de alvenaria elevados durante a
semana.
Continuação da elevação da
alvenaria do 3° Pavimento AE -
70 m²
30/10 01/11 100
11Continuação da marcação da
alvenaria do 4° Pavimento30/10 04/11 100
Retrabalhos na marcação em função de erros
de medida e esquadro.
10 Desforma laje 6° Pavimento AE 03/11 04/11 100
9 Desforma laje 6° Pavimento AD 30/10 31/10 100
8Posicionamento da armadura -
laje 9° pavimento AE04/11 04/11 0
Posicionamento da armadura não realizado
em função do atraso na montagem do
escoramento, formas e EPS.
7
Montagem do escoramento,
formas e EPS - laje 9° pavimento
AE
01/11 03/11 50
Falta finalização do posicionamento do
assoalho e EPS. Atraso no início da montagem
do escoramento em função do atraso na
desforma dos pilares.
6Concretagem laje 9° pavimento
AD04/11 04/11 100
5Posicionamento da armadura -
laje 9° pavimento AD01/11 03/11 100
4
Montagem do escoramento,
formas e EPS - laje 9° pavimento
AD
30/10 31/10 100
3Desforma de pilares do 8°
Pavimento AE31/10 01/11 100
2Concretagem de pilares 8°
pavimento AE30/10 31/10 100
1Montagem de armadura e formas
dos pilares do 8° pavimento AE30/10 31/10 100
Observações 30/10 31/10 01/11 02/11 03/11 04/11
Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
%C
um
pri
do
N° Atividade Início Fim
Pla
ne
jad
o/
Ex
ec
uta
do
15
Início da elevação da alvenaria do
4° Pavimento AE - Paredes
externas - 75 m²
03/11 04/11 10080 m² de alvenaria elevados durante a
semana.
Segunda
Causa
Percentual de Planos Concluídos (PPC) ° % í °
69
desforma dos pilares do 8° Pavimento AE, a atividade de montagem de formas,
escoramento e EPS da laje do 9° Pavimento AE foi iniciada após a data planejada, o
que impossibilitou a execução do posicionamento da armadura da laje no período
previsto no cronograma. Além disso, em decorrência do retrabalho na marcação da
alvenaria do 4° Pavimento AD, a atividade de elevação da alvenaria com início
previsto no dia 01/11 só pode ser realizada a partir do dia 03/11.
O número de atividades planejadas na semana 1 de novembro aumentou em
relação à última semana de outubro, por consequência da inserção de mais uma
equipe de elevação de alvenaria. Apesar do maior número de tarefas planejadas, o
PPC obtido de 83,33% sofreu uma redução comparado à semana anterior, como
indica a Figura 38.
Figura 38 - Gráfico do PPC da primeira semana de novembro
Fonte: Autor.
4.3.2.2 Semana 2
A semana 2 de planejamento refere-se aos dias 06 a 10 de novembro, sendo
que a programação foi realizada na segunda-feira dia 06, após a medição das
atividades planejadas na semana 1. Da mesma maneira que nas semanas
anteriores, as atividades que não foram concluídas na primeira semana, foram
reprogramadas e acrescentadas no planejamento da segunda semana. A análise do
70
PPC e das causas do não cumprimento dos planos dessa semana foi realizada no
dia 13/11.
A partir da semana 2 de novembro, foi decidido pela diretoria por não haver
mais expediente no sábado, desse modo o cronograma foi elaborado de forma que
as atividades planejadas foram distribuídas de forma adequada no período de
segunda à sexta-feira. Assim, a fim de não superestimar a produção, foi realizada
uma adaptação do planejamento da elevação de alvenaria para cada equipe, de
acordo com a produtividade média obtida no mês de outubro. O cronograma
completo da segunda semana é apresentado na Figura 39.
Nessa semana 22 atividades foram planejadas, sendo que dessas 19 foram
concluídas, o que gerou um PPC de 86,36%. Entre as atividades concluídas, quatro
iniciaram antes da data prevista e duas foram finalizadas antes do período previsto.
Por consequência da realização de horas extras dos funcionários, a concretagem da
laje do 9° Pavimento AE foi adiantada em um dia, o que possibilitou a antecipação
da execução da marcação e montagem da armadura e formas dos pilares desse
pavimento.
Entre as atividades não concluídas, uma não foi iniciada. Devido ao atraso
causado por retrabalho na marcação da alvenaria do 5° Pavimento AE, a equipe
responsável pela elevação da alvenaria do pavimento foi realocada para auxiliar a
equipe de marcação, portanto a atividade 22 prevista no cronograma não foi
executada durante a semana.
Além disso, duas atividades relacionadas à elevação da alvenaria não foram
concluídas em decorrência da falta de abastecimento de material. A elevação da
alvenaria do pavimento Térreo foi interrompida no dia 10/11 devido ao atraso na
entrega de bloco celular pelo fornecedor e a elevação do 5° Pavimento AD não
alcançou a produção esperada por motivo da insuficiência da logística de
abastecimento. A análise do PPC e da evolução das tarefas planejadas da segunda
semana do mês de novembro está apresentada na Figura 40.
71
Figura 39 - Cronograma da segunda semana de novembro
Fonte: Autor.
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P 30 30 30 30 30
E 36,43 36,43 36,43 36,43 36,43
P 30 30 30 30 30
E 34,2 34,2 34,2 34,2 34,2
P 30 30 30 30 30
E 31,13 31,13 31,13 31,13 31,13
P 40 40 40 40 40
E 41,95 41,95 41,95 41,95
P 30 30
E 20,3 20,3
P 30 30
E
SEMANA: 06/11/17 - 11/11/17
SEMANA 2 - NOVEMBRO
86,36
Montagem de armadura e formas
dos pilares do 9° pavimento AE10/11 11/11 100
6Concretagem de pilares 9°
pavimento AE10/11 11/11 100
Execução de montagem de formas em dois
dias e posicionamento da armadura em um
dia. Aumento da produtividade - equipe
somente na escada.
06/11
100
13Execução de degraus e concretagem
da escada social do 3° Pavimento06/11 08/11 100
12 Desforma laje 7° Pavimento AD 10/10 11/10 100
100
18
Continuação da elevação da
alvenaria do Térreo - 200 m²
06/11 11/11 100
Falta de abastecimento de bloco no
pavimento/171 m² elevados durante a
semana.
17
Continuação da elevação da
alvenaria do 2° Pavimento AE -
150 m²
C5/C3
22 08/11 11/11 0
Elevação não iniciada em função do atraso na
marcação. Equipe de elevação auxiliando na
marcação durante os dias 09/11 e 10/11.
20
Início da elevação da alvenaria do
5° Pavimento AE - 60 m²
06/11
Falta de abastecimento de bloco no
pavimento/ 155,65 m² elevados durante a
semana.
21Início da elevação da alvenaria do
5° Pavimento AD - 60 m²08/11 11/11 67,7
Falta de bloco no pavimento decorrente da
logística de abastecimento insuficiente.
83,9
Atraso na entrega do bloco celular pelo
fornecedor. Equipe realocada para finalizar o
SS1 no dia 10/11.
C3/C13
Continuação da elevação da
alvenaria do 4° Pavimento AD -
150 m²
11/11 100 182,15 m² elevados durante a semana.
16Início da marcação da alvenaria do
5° Pavimento (7 dias)07/11 11/11 100
Retrabalhos na marcação em função de erros
de medida e esquadro. Equipe de elevação
auxiliou na marcação dias 09/11 e 10/11.
14Início da execução da escada do 4°
Pavimento (montagem de formas )08/11 11/11
15Continuação da marcação da
alvenaria do 4° Pavimento06/11 11/11 100
Finalização da marcação dos apartamentos
no dia 08/11.
100
Desforma de pilares do 9° Pavimento
AD
Montagem do escoramento, formas
e EPS - laje 10° pavimento AD
10
11 10/1109/11
09/1108/11
9Concretagem de pilares 9°
pavimento AD07/11 08/11 100 Concretagem de todos pilares em um dia.
8Montagem de armadura e formas
dos pilares do 9° pavimento AD06/11 07/11 100
Observações Causa
7Marcação de pilares do 9°
pavimento AD06/11 06/11 100
3 Concretagem laje 9° pavimento AE 09/11 09/11 100Adiantamento da concretagem da laje em
função de horas extras trabalhadas.
4Marcação de pilares do 9°
pavimento AE10/11 10/11 100
5
N° Atividade Início Fim
Pla
ne
jad
o/
Ex
ec
uta
do Segunda
PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO - SEMANAL
%C
um
pri
do
06/11
Sexta Sábado
2Posicionamento da armadura - laje
9° pavimento AE07/11 08/11 100
1Montagem do escoramento, formas
e EPS - laje 9° pavimento AE06/11 07/11 100
07/11 08/11 09/11 10/11 11/11
Terça Quarta Quinta
C14
10006/11 11/1119
10/11
Continuação da elevação da
alvenaria do 4° Pavimento AE -
150 m²
Percentual de Planos Concluídos (PPC) ° % í °
72
Figura 40 - Gráfico do PPC da segunda semana de novembro
Fonte: Autor.
Apesar da conclusão e obtenção da produção planejada das demais
atividades relacionadas à elevação da alvenaria, foi observado a falta de
abastecimento de bloco e argamassa nos demais pavimentos, devido à escassez de
material no canteiro e à logística de abastecimento insuficiente. Por consequência
da ausência de material no pavimento, algumas equipes reduziram os turnos de
trabalho, o que prejudicou o aumento da produção na elevação da alvenaria nesses
pavimentos. A fim de reduzir os problemas observados durante a semana e
aumentar a produção na execução da elevação da alvenaria, foram propostas ao
mestre de obras duas medidas corretivas, detalhadas no Quadro 4.
Quadro 4 - Medidas corretivas propostas
PROBLEMA MEDIDA CORRETIVA PROPOSTA
Falta de material no
canteiro e atraso na
entrega pelo fornecedor
Programação antecipada com os fornecedores
das cargas necessárias durante a semana para
cada tipo de material
Insuficiência na logística
de abastecimento de
material para a alvenaria
no canteiro de obras
Solicitação aos funcionários dos materiais
necessários diariamente em cada pavimento e
requisição antecipada desses materiais aos
responsáveis pelos equipamentos de transporte
Fonte: Autor.
73
4.3.2.3 Semana 3
A semana 3 de planejamento refere-se aos dias 13 a 17 de novembro. Essa
semana foi atípica, sem expediente de trabalho no dia 15, devido ao feriado. A
programação da semana foi realizada, previamente, na segunda-feira dia 13, após a
medição das atividades planejadas na segunda semana de novembro. Da mesma
maneira que nas semanas anteriores, as atividades da segunda semana não
concluídas foram reprogramadas e inseridas no planejamento da terceira semana. O
cronograma da semana 3 de novembro é mostrado na Figura 41.
Entre as 20 atividades planejadas para a semana, 17 foram concluídas. Entre
as atividades concluídas, uma foi finalizada antes e umas após a data de término
prevista no cronograma. Devido ao atraso na finalização da montagem de
escoramento, formas e EPS da laje do 10° Pavimento, a atividade de
posicionamento da armadura dessa laje não foi finalizada durante a semana. Entre
as atividades não concluídas, a única atividade não iniciada foi a desforma de parte
dos pilares do 10° Pavimento AD, em decorrência da concretagem de todos os
pilares no dia 17/11.
O planejamento das atividades relacionadas à elevação da alvenaria foi
realizado da mesma maneira que nas semanas anteriores, a partir da produtividade
média de cada equipe. Após a aplicação no início da semana das medidas
corretivas propostas, foi observado um aumento da produtividade da maioria das
equipes responsáveis pela elevação da alvenaria, sendo que apenas uma equipe
não atingiu a produção planejada, o que pode estar relacionado à diminuição de um
turno de trabalho, em decorrência da realização de exames médicos desses
funcionários no dia 17/11.
A medição das atividades planejadas e análise das causas de não
cumprimento dos planos foram realizadas no dia 20 de novembro. O PPC obtido
para a semana foi de 85%, como mostra a Figura 42.
74
Figura 41 - Cronograma da terceira semana de novembro
Fonte: Autor.
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P 30 30 30 30
E 30 30 30 30
P 30 30 30 30
E 29,9 29,9 29,9 14,95
P 30 30 30 30
E 36,4 36,4 36,4 18,2
P 41,5 41,5 41,5 41,5
E 45,55 45,55 45,55 45,55
P 25 25 25 25
E 34,62 34,62 34,62 34,62
P 30 30 30 30
E 35 35 35 35
P
E
15/11 - FeriadoPLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO - SEMANAL
Desforma de pilares do 9° Pavimento AE7 10013/1113/11
5 Concretagem de pilares 10° pavimento AD 16/11 17/11 100
3 Marcação de pilares do 10° pavimento AD 16/11 16/11 100
20Início da marcação da alvenaria do 6°
Pavimento (7 dias)13/11 17/11 100
SEMANA: 13/11/17 - 18/11/17 85
17/11 100 140 m² elevados durante a semana.
16Continuação da elevação da alvenaria do 4°
Pavimento AE - 120 m²13/11 17/11
87,21
17Finalização da elevação da alvenaria do
Térreo - 166 m²13/11 17/11 100 182,2 m² elevados durante a semana.
Continuação da elevação da alvenaria do 5°
Pavimento AD - 100 m²
Elevação da alvenaria do 5° Pavimento AE
120 m²
18 13/11 17/11 138,48 m² elevados durante a semana.
19 13/11
100
14
Finalização da elevação da alvenaria das
salas comerciais do 2° Pavimento
(encunhamento) e início da elevação da
alvenaria das escadas, elevadores e WC.
13/11 17/11 100
C16
13Finalização da marcação da alvenaria do 5°
Pavimento13/11 13/11 100
100
Equipe não trabalhou no dia 17/11 pela
manhã (realização de exames)/ 127,4
m² elevados durante a semana.
15Continuação da elevação da alvenaria do 4°
Pavimento AD - 120 m²13/11 17/11
Equipe não trabalhou no dia 17/11 pela
manhã (realização de exames)/ 104,65
m² elevados durante a semana.
12Início execução da escada do 5° Pavimento
(Início da montagem de formas - 3 dias)13/11 17/11 100
10 Desforma laje 7° Pavimento AE 16/11 17/11 100
C139Posicionamento da armadura - laje 10°
pavimento AE16/11 17/11 70
Falta posicionamento de parte da
armadura.
11Execução de degraus e concretagem da
escada 4° pavimento13/11 14/11 100
6 Desforma de pilares do 10° Pavimento AD 17/11 17/11 0Concretagem de todos os pilares no dia
17/11.C13
8Montagem do escoramento, formas e EPS -
laje 10° pavimento AE13/11 14/11 100
4Montagem de armadura e formas dos
pilares do 10° pavimento AD16/11 17/11 100
2 Concretagem laje 10° pavimento AD 14/11 14/11 100
1Posicionamento da armadura - laje 10°
pavimento AD13/11 14/11 100
13/11 14/11 15/11 16/11 17/11 18/11Observações Causa
Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
%C
um
pri
do
N° Atividade Início Fim
Pla
ne
jad
o/
Ex
ec
uta
do Segunda
Percentual de Planos Concluídos (PPC) ° % í °
75
Figura 42 - Gráfico do PPC da terceira semana de novembro
Fonte: Autor.
4.3.2.4 Semana 4
A semana 4 de planejamento refere-se aos dias 20 a 24 de novembro, sendo
que a programação foi realizada, previamente, na segunda-feira dia 20, após a
medição das atividades planejadas na terceira semana de novembro. As atividades
da terceira semana não concluídas foram reprogramadas e inseridas no
planejamento da semana 4.
Devido ao aumento na semana anterior da produtividade de algumas equipes
responsáveis pela elevação da alvenaria, foi realizado um planejamento para a
quarta semana considerando um aumento da produção, de forma adaptada para
cada equipe, a fim de não subestimar a produtividade e consequentemente o
percentual de planos concluídos obtidos no fim da semana.
Diferentemente das semanas anteriores, a medição das atividades planejadas
e análise das causas de não cumprimento dos planos foram realizadas no dia 24 de
novembro no fim do expediente de trabalho. O cronograma completo da quarta
semana de novembro está detalhado na Figura 43.
76
Figura 43 - Cronograma da quarta semana de novembro
Fonte: Autor.
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P
E
P 25 25 15
E 25 15 15 10
P 42 42 42 42 42
E 44 44 44 44 44
P 30 30 30 30 30
E 31,9 31,9 31,9 31,9 31,9
P 35 35 35 35 35
E 45,7 45,7 45,7 45,7 45,7
P 32 32 32 32 32
E 47,69 47,69 47,69 47,69 47,69
P 33 33 33 33 33
E 51,4 51,4 51,4 51,4 51,4
P 15 30 30
E 15 30 40
Falta posicionamento do EPS. Desforma de
pilares em um único dia atrasou a montagem
do escoramento e formas.
C1323/11 24/11
PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO - SEMANAL
SEMANA: 20/11/17 - 25/11/17
SEMANA 4 - NOVEMBRO
95,65
Observações Causa
20/11 21/11 22/11 23/11 24/11 25/11
Terça Quarta Quinta Sexta Sábado
%C
um
pri
do
2 Concretagem laje 10° pavimento AE 20/11 20/11 100
1Posicionamento da armadura - laje 10°
pavimento AE20/11 20/11 100
N° Atividade Início Fim
Pla
ne
jad
o/
Ex
ec
uta
do Segunda
4Montagem de armadura e formas dos
pilares do 10° pavimento AE21/11 22/11 100
3Marcação de pilares do 10° pavimento
AE21/11 21/11 100
6Desforma de pilares do 10° Pavimento
AE22/11 23/11 100
5Concretagem de pilares 10° pavimento
AE21/11 22/11 100
8Desforma de pilares do 10° Pavimento
AD20/11 20/11 100
9Montagem do escoramento, formas e
EPS - laje 11° pavimento AD20/11 21/11 100
10Posicionamento da armadura - laje
11° pavimento AD22/11 23/11 100
11 Concretagem laje 11° pavimento AD 24/11 24/11 100
13
Finalização montagem de formas,
posicionamento da armadura,
execução de degraus e concretagem da
escada 5° pavimento
20/11 24/11 100
12 Desforma laje 8° Pavimento AD 22/11 23/11 100
17
Finalização da elevação da alvenaria do
2° Pavimento AE
(encunhamento/escadas/elevadores) -
65 m²
20/11 21/11 100
Equipe não trabalhou no dia 21/11 pela manhã
(realização de exames). Durante os dias 22/11
e 23/11 apenas um pedreiro na elevação.
15Finalização da marcação da alvenaria
do 6° Pavimento 20/11 24/11 100
16início da marcação da alvenaria do
7° Pavimento (7 dias)23/11 24/11 100
100 159,5 m² elevados durante a semana.
18Continuação da elevação da alvenaria
do 3° Pavimento AD - 210 m²20/11 24/11 220 m² elevados durante a semana
Elevação da alvenaria do 6° Pavimento
AD (apto's 601/602/603/604) - 75 m²22/11 24/11 100
85 m² elevados durante a semana. 1 pedreiro
na elevação no dia 22/11.
21Continuação da elevação da alvenaria
do 5° Pavimento AD - 160 m²20/11 24/11 238,45 m² elevados durante a semana.
20Continuação da elevação da alvenaria
do 4° Pavimento AE - 175 m²20/11 24/11 100 228,5 m² elevados durante a semana.
23
Montagem do escoramento, formas e
EPS - laje 11° pavimento AE7 75
22Elevação da alvenaria do
5° Pavimento AE - 165 m²20/11 24/11 100 257 m² elevados durante a semana.
100
100
14
Início da execução da escada 2°
pavimento comercial (montagem de
formas - 3 dias)
22/11 24/11 100
19Continuação da elevação da alvenaria
do 4° Pavimento AD - 150 m²20/11 24/11
Percentual de Planos Concluídos (PPC) ° % í °
77
Na semana foram planejadas 23 atividades, sendo que dessas apenas uma
não foi concluída. A desforma dos pilares referentes ao 10° Pavimento AD foi
realizada em um único dia, o que atrasou e dificultou a conclusão da montagem de
formas, escoramento e EPS referentes à próxima laje. Entre as atividades
concluídas, duas foram finalizadas antes da data prevista (desforma da laje do 8°
Pavimento AD e finalização da marcação do 6° Pavimento), o que possibilitou o
adiantamento da marcação da alvenaria do 7° Pavimento.
Apesar do aumento do número de atividades planejadas em relação às
semanas anteriores, o percentual de planos concluídos (PPC) de 95,65% foi o maior
obtido durante todo o período de análise do trabalho. Além de ser uma semana com
condições meteorológicas favoráveis e sem interferências na concretagem das lajes,
o alto valor de PPC está relacionado, também, à melhoria da logística de
abastecimento de material para o setor da alvenaria, possibilitando que todas as
atividades relacionadas fossem concluídas durante o período previsto, com aumento
da produtividade de 05 das 06 equipes de elevação, em comparação com a semana
anterior. O Percentual de Planos Concluídos (PPC) e a evolução das tarefas
planejadas para o mês de novembro estão apresentados na Figura 44.
Figura 44 - Gráfico do PPC da quarta semana de novembro
Fonte: Autor.
78
4.3.2.5 Análise Mensal – Novembro/2017
No mês de Novembro foram planejadas 83 atividades, sendo que dessas 73
foram concluídas, totalizando um valor médio de 88% de planos concluídos, como
mostra a Figura 45.
Figura 45 - Gráfico do PPC de novembro
Fonte: Autor.
O diagrama de Pareto, apresentado na Figura 46, apresenta as principais
causas do não cumprimento dos planos do mês de novembro. De acordo com o
diagrama e o quadro padrão realizado (Quadro 1), entre as atividades não
concluídas no período previsto, sete estão relacionadas ao atraso da tarefa
predecessora (C13), duas são referentes à realocação da equipe para outra
atividade (C3), uma referente à falta de material devido ao atraso na entrega pelo
fornecedor (C5) problemas meteorológicos (C11), uma referente à falta de material
devido ao atraso na entrega pelo fornecedor (C5), uma referente à logística de
abastecimento de material insuficiente e uma devido à ausência justificada da mão
de obra (C16).
79
Figura 46 - Pareto de causas de novembro
Fonte: Autor.
Como mencionado anteriormente, houve uma variação na produtividade das
equipes de elevação da alvenaria durante o mês de novembro, o que está associado
à logística de abastecimento do canteiro, falta de materiais e atraso na entrega dos
mesmos pelo fornecedor. Com o intuito de demonstrar a variação de produtividade
das equipes da elevação da alvenaria durante o mês novembro, foram elaborados
gráficos que demonstram essa variação, os mesmos estão mostrados na Figura 47.
80
Figura 47 - Gráficos de produtividade das equipes da alvenaria
Fonte: Autor.
EQUIPE
1
2
3
4
5
6
Subsolo 1, Subsolo 2, Térreo e 3° Pavimento AD
2° Pavimento AD e AE
3° Pavimento AE e 4° Pavimento AE
4° Pavimento AD
5° Pavimento AD
5° Pavimento AE
PAVIMENTO
44 41,9545,55 44
43,88
0
10
20
30
40
50
1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana
Pro
du
tivi
dad
e a
lve
nar
ia (
m²/
dia
)
Semana
Produtividade do mês de Novembro - Equipe 1
Produtividade semanal Produtividade média mensal
31,6
36,43
3030
32,01
0
10
20
30
40
1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana
Pro
du
tivi
dad
e a
lve
nar
ia (
m²/
dia
)
Semana
Produtividade do mês de Novembro - Equipe 2
Produtividade semanal Produtividade média mensal
32 31,13
36,4
45,7
36,31
0
10
20
30
40
50
1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana
Pro
du
tivi
dad
e a
lve
nar
ia (
m²/
dia
)
Semana
Produtividade do mês de Novembro - Equipe 3
Produtividade semanal Produtividade média mensal
19,3
34,2
29,931,9
28,83
0
10
20
30
40
1ª semana 2ª semana 3ª semana 4ª semana
Pro
du
tivi
dad
e a
lve
nar
ia (
m²/
dia
)
Semana
Produtividade do mês de Novembro - Equipe 4
Produtividade semanal Produtividade média mensal
20,3
34,62
47,69
34,20
0
10
20
30
40
50
60
2ª semana 3ª semana 4ª semana
Pro
du
tivi
dad
e a
lve
nar
ia (
m²/
dia
)
Semana
Produtividade do mês de Novembro - Equipe 5
Produtividade semanal Produtividade média mensal
35
51,4
43,20
0
10
20
30
40
50
60
3ª semana 4ª semana
Pro
du
tivi
dad
e a
lve
nar
ia (
m²/
dia
)
Semana
Produtividade do mês de Novembro - Equipe 6
Produtividade semanal Produtividade média mensal
81
5 CONCLUSÃO
Este trabalho consistiu em uma implementação e análise de um processo de
planejamento e controle da produção, baseado em conceitos do Sistema Last
Planner, em um empreendimento situado em Santa Maria - RS.
A implementação dos planejamentos de longo, médio e curto prazo contribuiu
para o desenvolvimento do sistema produtivo da empresa, ao passo que a mesma
não possuía nenhuma ferramenta de planejamento ou controle de execução. No
período de inicialização do estudo de caso, não havia uma EAP (Estrutura Analítica
de Projeto) ou cronograma a ser seguido pela equipe do empreendimento, desse
modo não era possível obter uma visão global das atividades que seriam realizadas
até a entrega da obra, assim como suas respectivas durações e interdependências,
o que dificultava a realização do orçamento de compras e contratação de mão de
obra das mesmas.
A partir da realização do cronograma de longo prazo, foi possível obter uma
visualização de todas as etapas restantes da obra, o que possibilitou a identificação
das atividades que deveriam ser orçadas primeiramente, e a real necessidade de
contratação de mão de obra, a partir dos prazos de entrega definidos. Além disso,
com a análise de restrições realizada no cronograma de médio prazo, foi possível a
identificação prévia dos recursos necessários para a execução de cada atividade,
com o objetivo de minimizar atrasos provenientes pela falta de planejamento.
Através da implementação do planejamento e controle de curto prazo, foi
possível observar os motivos do não cumprimento das atividades e a partir dos
mesmos propor medidas corretivas, a fim de reduzir atrasos no avanço físico do
empreendimento. O PPC médio obtido ao final deste trabalho foi 84,3%, que
comparado com a Figura 13, mostrada na página 40, mostra-se 13,72% acima do
PPC médio do Brasil e 8,84% acima do PPC médio do Reino Unido.
As razões para a alta porcentagem do PPC médio deste trabalho estão
relacionadas, principalmente, à realização do sequenciamento e dimensionamento
das tarefas considerando o efetivo da obra e a capacidade produtiva de cada
equipe, o que reduziu a propensão a erros e melhorou a eficácia desse indicador.
O controle semanal foi de suma importância para identificar uma falha na
logística de abastecimento para a execução da elevação da alvenaria, relacionado à
falta de material e insuficiência de abastecimento dos equipamentos de transporte
82
do canteiro. Após a aplicação das medidas corretivas propostas no início da terceira
semana de novembro, obteve-se uma melhoria significativa na produtividade, o que
gerou um aumento de 18,54% na produtividade total das equipes, da terceira para a
quarta semana do mês de novembro.
Entre os motivos da não conclusão das atividades, a maioria deles poderiam
ser solucionados através da aplicação correta do LPS. Como grande parte das
causas de não cumprimento dos planos está relacionada à falta de material ou
atraso na entrega do mesmo pelo fornecedor, essa etapa poderia ser aprimorada
através da melhoria no planejamento de médio prazo, com uma barreira que
controlaria a liberação das atividades para curto prazo somente após a análise e
remoção de todas as restrições para cada etapa da produção. Desse modo, o LPS
quando utilizado de forma correta e seguindo todos os seus princípios, se mostra
uma ferramenta de grande potencial para o aumento de desempenho na construção
civil.
Como trabalhos futuros, sugere-se continuar a análise da implementação do
planejamento na obra aplicada, estendendo o período de controle para um ano e
continuar medindo a produtividade das demais equipes, a fim de gerar um conjunto
de dados mais amplo para tornar as análises mais sólidas e conclusivas. Além disso,
são sugeridas aplicações do sistema utilizado nesse estudo em outros tipos de
obras para fins comparativos e realizar um modelo de planejamento em que o
cronograma da obra seja vinculado ao plano de compras de materiais.
83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AKKARI, A. M. P. Interligação entre o planejamento de longo, médio e curto prazo com o uso do pacote computacional MSProject. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil – NORIE. Porto Alegre, 2003. BALLARD, G. Lookahead planning: the missing link in production control. In: ANNUAL CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION, 5, 1997, Gold Coast: 1997b. BALLARD, G. The Last Planner System of Production Control. Thesis (Doctor of Philosophy). School of Civil Engineering, Faculty of Engineering. University of Birmingham, Birmingham, 2000. BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding production: an essential step in production control. Construction Engineering and Management Program, Department of Civil and Environmental Engineering, University of California, California. 1997. BALLARD, G.; HOWELL, G. Implementing Lean Construction: Improving Downstream Performance. In: ALÁRCON, L. (Ed). Lean Construction. Rotterdam: A. A. Balkema, p.111-125, 1997. BALLARD, G.; HOWELL, G. Implementing Lean Construction: Stabilizing work flow. In: ALÁRCON, L. (Ed.). Lean Construction. Rotterdam: A. A. Balkema, p.101-110, 1997. BALLARD, G.; HOWELL, G. Shielding production: an essential step in production control. Journal of Construction Engineering in Management, v. 124, n. 1, p.18-24, 1998. BERNARDES, M. M. S. Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento e Controle da Produção para Micro e Pequenas Empresas de Construção. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil – NORIE. Porto Alegre, 2001. BERNARDES, M. M. S. Planejamento e Controle de Produção para Empresas de Construção Civil. LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A, Rio de Janeiro, 2003. COELHO, H. O. Diretrizes e requisitos para o planejamento e controle da produção em nível de médio prazo na construção civil. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2003. COSTA, D. B. Diretrizes para Concepção, Implementação, e Uso de Sistemas de Indicadores de Desempenho para Empresas de Construção Civil. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande Sul, Porto Alegre, 2003. 174 p.
84
COSTA, D. B. et al. Benchmarking initiatives in the construction industry: lessons learned and improvement opportunities. Journal of Management in Engineering, v.22, n. 4, p. 158-167, 2006. DAVIS, G; OLSON, M. Sistemas de Informacion Gerencial. Colômbia: McGraw-Hill Latinoamericana S. A., 1987. FORMOSO, C.T. A knowledge based framework for planning house building projects. PhD Thesis – Department of Quality and Building Surveying, University Salford, Salford. 1991. GALSWORTH, G. Visual Systems. Harnessing the power of a Visual Workplace. United States: Amacon, 1997. GREIF, M. The Visual Factory. Building Participation Through Shared Information. USA: Productivity Press, 1991. GRENHO, L. F. S. - Last-Planner System e Just-in-Time na Construção. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Faculdade de Engenharia Universidade do Porto, 2009. 126 p. GUERRA, A. G. Aplicação do índice de boas práticas do planejamento e controle da produção a avaliação da eficácia do sistema Last Planner: Um estudo de caso em empresa construtora de Porto Alegre. Trabalho de conclusão de curso (Graduação em Engenharia Civil), Santa Maria, 2013. HARRINGTON, J. Aperfeiçoando Processos Empresariais. São Paulo: Mackron Books, 1993. HOPP, W.; SPEARMAN, M. Factory Physics: Foundations of Manufacturing Management. United States: Irwin McGraw-Hill, 1996. KOSKELA, L. Application of New Production Philosophy to Construction. CIFE Technical Report n. 72, Center for Integrated Facility Engeneering, Department of Civil Engineering, Stanford University, 1992. KOSKELA, L. Management of Production in Construction: a theoretical view. In: ANNUAL CONFERENCE ON LEAN CONSTRUCTION, 7, Berkeley, 1999. LANTELME, E.M.V. Proposta de um sistema de indicadores de qualidade e produtividade para a construção civil. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1994. LAUFER, A. Simultaneous Management. United States: AMACOM, 1997. LAUFER, A; HOWELL, G. Construction Planning: Revising the Paradigm. Project Management Journal, London, v.24, n.3, p. 23-33, 1993.
85
LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction planning really doing its job? A critical examination of focus, role and process. Construction Management and Economics, London, n. 5, p. 243-266, 1987. MATTOS, A. D. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Pini, 2010. MOURA, C. B. Avaliação do Impacto do Sistema Last Planner no Desempenho de Empreendimentos da Construção Civil. Dissertação (Mestrado em Engenharia) Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2008. 170 p. OLIVEIRA, K. A. Z. Desenvolvimento e Implementação de um Sistema de Indicadores no Processo de Planejamento e Controle da Produção. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil – NORIE. Porto Alegre, 1999. POLITO, G. Gerenciamento de obras – Boas práticas para a melhoria da qualidade e da produtividade. São Paulo: Editora PINI, 2015. RECK, R. H. Aplicação do índice de boas práticas de planejamento em empresas construtoras da região metropolitana de Porto Alegre. Trabalho de Diplomação (Graduação em Engenharia Civil) – Departamento de Engenharia Civil, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2010. 94 p. RODRIGUES, A. L. S. Aplicação de ferramentas básicas de gestão de projetos para análise do andamento financeiro de obras residenciais. Trabalho de conclusão de curso (Graduação Engenharia Civil), Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2015. ROEHRS, R. T. Planejamento e controle de produção: Aplicação do Sistema Last Planner. Trabalho de conclusão de curso (Graduação Engenharia Civil), Ijuí 2012. SILVA, A. T. S. P.; CALMON, J. L. Maturidade do processo de planejamento e controle da produção baseada nos princípios da construção enxuta. Caso de uma empresa construtora capixaba. Dissertação. Programa de Pós-Graduação em Engenharia Civil da Universidade Federal do Espírito Santo, 2010. SHAPPIRA, A; LAUFER, A. Evolution of involvement and effort in construction planning throughout project life. International Journal of Project Management, New York, ASCE, v.11, n.3, Aug., 1993. SMALLEY, A. Achieving basic stability. Driebergen, Nederland: Lean Management Institute, 2005. 6 p. Disponível em: <http://www.leaninstituut.nl/publications/achieving_basic_stability.pdf>. Acesso em: 14 out. 2017.
