Carsten Schloter, Swisscom «Drängen und pushen bringt nichts. · 2019-09-11 · Carsten Schloter : Bei Kindern geht es immer um die Frage, wie man sie so lenkt, dass sie einerseits

Ausgabe 2/2012 (August)

Carsten Schloter, Swisscom

«Drängen und pushen bringt

nichts.»

3 Manager beim Dinner: 12 Franken pro Liter Benzin?+++ Philipp Schwander: Ist Wein Geschmackssache? +++Howeg: Dank Bauchgefühl und Tempo zurück zum Erfolg

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Liebe Leserin, lieber LeserWir leben in einer Zeit des rasanten Wandels:1. Die Gewichte in der Welt verschieben sich zugunsten der

Schwellenländer: Das globale Wachstum bleibt mit 3 – 4 % pro Jahr dynamisch. Europa stagniert.

2. StaatlicheVerpflichtungenderSozialsystemeeingeschlossen,hat Europa seinen Handlungsspielraum für die nächste Dekade ausgegeben: z. B. wird laut BIS die Verschuldung in UK bis 2040 auf 310 % des BIP ansteigen.

3. In 25 Jahren leben 1 Milliarde mehr Menschen auf der Welt: in Indien, Afrika, Asien und Lateinamerika – Europa, Japan und China schrumpfen.

4. Gleichzeitig wird es 500 Millionen neue «Alte» geben: in China, Indien, Asien, Afrika und Lateinamerika.

5. Im Jahr 2025 leben 4,5 Milliarden von uns in Städten, heute sind es 3 Milliarden.

6. Die Ressourcen – allen voran sauberes Wasser – werden knapper und viel teurer. Es wird Streit um sie geben.

7. Europa geht den unsicheren und teuren Weg in die erneu-erbaren Energien. Nordamerika setzt auf Öl und Gas. Die nationale Unabhängigkeit mit Hilfe des aggressiven Ausbaus von Schiefergas ist fast erreicht, eine «Re-Industrialisierung» ausgelöst.

8. Neue Technologien (Nanotechnologie, Biotechnologie, IT-Re-volution, Cleantech) entwickeln sich rasant. Die Halbwertszeit des Wissens und damit der Bildungsvorsprung der Alten Welt schmelzen dahin.

Viele unserer Unternehmen reagieren bereits auf diesen Wandel. Wir haben die Freiheit zu handeln. Fakten, Opportunitäten und manchmal auch die Bedrohung müssen wir offen in unsere Ge-sellschaft hinein kommunizieren. Wir als Unternehmer und Mana-ger dürfen unsere Politiker und die Medien nicht alleine lassen. DieMenschen,dieinunserenFirmenarbeiten,solltenVerpflich-tung genug dazu sein.

Stefan BorgasPräsident SMG

Inhalt04 Sabina Furler, Beldona: Hallo Neumitglied!06 SMG intern: Die 52. Generalversammlung08 Interview Carsten Schloter: «Der Energy Man»14 Lifestyle – Philipp Schwander:

«Ich habe mit sechs Weinen angefangen»18 Zu Tisch! – Dinner im «Schweizerhof», Zürich:

Rohstoffe als Allmende, und faire Preise24 SMG Veranstaltungen28 Management-Praxis – Daniel Böhny:

Wie Howeg zurück zum Erfolg fand33 Ausblick: SMG Kalender 201234 Schlusspunkt: Margit Osterloh

ImpressumHerausgeberinSchweizerische Management Gesellschaft (SMG)www.smg.chLeitung und KonzeptionPietro SimmenSimmen Wirth & Partner AGwww.simmen.chChefredaktion Dave HertigPromoganda GmbHwww.promoganda.netMitarbeitTexte: Sonja Kuhn, Iris Kuhn-Spogat,Lukas Hässig, Cyril SchickerFotos: Tanja Demarmels, Nici Jost,Günter BolzernArt DirectorAndré Hellerwww.hellermeier.ch

Druck Multicolor Print AGwww.multicolorprint.chInseratePeter Furrer +41 (0)43 311 30 00Airpage [email protected] Simmen+41 (0)44 912 09 [email protected]

14 Lifestyle mit Philipp Schwander

28 Management-Praxis: Howeg

Zertifikat-Nr. SCER-SU-55.13

EditorialC

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SMG intern

Sabina Furler, lic. oec. HSG und Master of International Management, leitet seit August 2008 als CEO die Beldona AG in Baden. Nach fünf Praxis-jahren in der Reisebranche studierte Sabina Furler an der Hochschule St. Gal-len sowie an der Erasmus Universität Rotterdam Betriebswirtschaft mit den Vertiefungsgebieten «Finanz- und Rech-nungswesen» sowie «Internationales Management». Nach ihrem Studienab-schluss war sie zunächst als Beraterin für McKinsey tätig. Später übernahm sie verschiedene Linienfunktionen, haupt-sächlich im internationalen Marketing und Verkauf sowie in der Geschäfts lei-tung.

2010 wurde Beldona von Triumph übernommen. Sie sind seit vier JahrenCEO von Beldona. Wie hat sich Ihr Job in dieser Zeit entwickelt?In den ersten zwei Jahren nach meinem Amtsantritt haben wir viel Neues auf-gegleist und umgesetzt, das dann aller-dings teilweise warten musste, bis der Verkauf vorbereitet und über die Bühne gegangen war. Mit der Übernahme durch Triumph International war klar, dass die Firma Beldona bestehen bleibt und ich diese weiterhin führen darf. Mit dem neu-en Verwaltungsrat wurde Vision/Missi-on/Strategie überarbeitet und die Mar-kenidentität überprüft. Seit Anfang 2011 werden die entsprechenden Massnah-men umgesetzt. Wie geht es Beldona in dieser wirt-schaftlich bewegten Zeit?Es herrscht gedrückte Konsumenten-stimmung und in einigen Regionen setzt uns der Einkaufs-Tourismus zu. Das schlechte Wetter seit April 2012 macht

uns zusätzlich zu schaffen, ebenso die Tatsache, dass Touristen aus dem Aus-land fehlen. Seit dem Wetterumschwung Mitte Juni konnten wir jedoch spürbar aufholen. Dieses Auf und Ab sowie die unsichere Wirtschaftslage machen die Planung 2013 nicht ganz einfach. Dank fundierten Kenntnissen des Schweizer Marktes und gutem Verständnis für die Bedürfnisse der Kundinnen sind wir je-doch überzeugt, dass wir auch in beweg-teren Zeiten gut bestehen werden.Was macht Sie als Führungsperson aus?Mich zeichnen eine positive Grundhal-tung sowie ein stark ausgeprägter Prag-matismus aus. Neue Problemstellungen interessieren mich und spornen mich an. Für meine Mitarbeitenden bin ich sichtbar und zugänglich. Es ist mir äusserst wich-tig, Strategien zu erklären, Leute auf dem eingeschlagenen Weg mitzunehmen und sie dafür begeistern zu können – beson-ders dann, wenn es nicht rund läuft. Warum sind Sie SMG-Mitgliedgeworden?Ich überlege mir gut, wo ich mitmache. Das Angebot ist ja sehr gross. Bei SMG sprechen mich die spannenden Mitglie-der aus den verschiedensten Branchen an und die sehr guten Veranstaltungen auf hohem Niveau, über die ich nur Posi-tives gehört habe. Das Magazin lese ich regelmässig und gern. Welche Erwartungen und Wünsche haben Sie an die SMG?Bieten Sie weiterhin spannende Veranstal-tungen und bleiben Sie für hochkarätige Mitglieder attraktiv!Das Gespräch führte Sonja Kuhn

Hallo Neumitglied!

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Die 52. SMG Generalversammlung fand am 11. Mai 2012 mit 59 Teilnehmenden im Industriewerk in Olten statt. Der Jahresbericht sowie die Jahresrechnung sind ein-stimmig angenommen worden. Dr. Zeno Staub, CEO Bank Vontobel, und Dr. Thomas Ladner, Delegierter des Verwaltungsrats Exigen Capital Europe AG, wurden für eine weitere Amtszeit bestätigt. Einstimmig in den Vorstand gewählt wurden Isabelle Welton, Vice President IBM Europe Brand System and IBM Enablement, und Marc Walder, CEO Ringier AG.Das Protokoll ist auf www.smg.ch abrufbar.

SMG Generalversammlung

Isabelle Welton

SMG ForuM 2012

Freiheit oder Pflichtgefühl?49. SMG Forum

Donnerstag, 13. September 20128.30 bis 17.00 uhrPark Hyatt Hotel, Zürich

Welche Schuhe ziehen Sie an? Herausforderungen in dieser bewegten Zeit haben wir nicht zu knapp, die Rahmenbedingungen waren schon vielversprechender: Europa stagniert und sitzt in der Schuldenfalle, während sich die Wirtschaftskraft zusehends nach Asien verschiebt. Der Kampf um Ressourcen verschärft sich, die Demografie bereitet Herausforderungen, über die noch nicht einmal Diskussionsbereitschaft herrscht.

Für Informationen zur Schweizerischen Management Gesellschaft und dem SMG Forum 2012 besuchen Sie bitte unsere Webseitewww.smg.ch

Marc Walder

referenten Morgen

Dr. Alfred oetkerDr. August Oetker KG

Joachim HunoldAir Berlin

Michael ringierRingier Holding AG

rob SymingtonEscape the City

Andreas BurckhardtBâloise Holding AG

Prof. Dr. Miriam MeckelUniversität St. Gallen

Stefan BorgasPräsident SMG

Frank SchirrmacherFrankfurter Allgemeine Zeitung

referenten Nachmittag

Thomas BergengetAbstract

Valentin VogtSchweizerischer Arbeitgeberverband

Prof. Dr. Sita MazumderPurple Consult GmbH

Karl reichmuthPrivatbankiersReichmuth & Co.

Priorin IreneKloster Fahr

Enno SchmidtInitiative Grundeinkommen

Dr. Dominique von MattJung von Matt/Limmat

Prof. Dr. Dr. Manfred SpitzerPsychiatrische Universitätsklinik Ulm

Lene GammelgaardBergsteigerin

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8 Interview

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Interview

Carsten Schloter Der Energy Man

Stück seines Ichs im Job verwirklichen und so das Unterneh-menmitgestalten.WernurBefehlsempfänger ist,findetkeineErfüllung in der Arbeit. Deshalb bieten wir grosse Freiräume, die aber nicht zum Spielen gedacht sind.Autonomie ja, Vergnügen nein?Doch, Spass ist zentral, das gehört zu uns Menschen. Und es ist ja gerade das Menschliche, das Unternehmen und ihren Erfolg oder Misserfolg ausmacht.Was ist für Sie das Menschliche im Business?Man redet nicht nur über Herausforderungen, über Zahlen, über Analytisches, über «Hard facts». Sondern der Mensch kann auch maldieharteSchaleablegenundesnormalfinden,dassmanüber sich selbst und andere spricht. Dass man lacht und Freu-de zeigt.(Als Klingelton ertönt laute Musik aus Schloters Handy.)Von wem ist denn das?Gaslight Anthem, «Once upon a Time». Eine spannende, neue Band.Also, das Menschliche. Wie geht das nochmals konkret,im Alltag?Es ist eine Frage des Vorlebens. Wie spüren einen die Men-schen? Ist das einer, bei dem nur Resultate zählen? Oder hat

Carsten Schloter holt das Mineralwasser und lächelt sanft. Singendes Deutsch mit französischem Einschlag, krawattenlos, offener Blick aus blauen Augen – all das wirft die Frage auf: Wie will dieser nette CEO die Swisscom durch eine Industrie lenken, bei der kein Stein auf dem anderen bleibt? Wenn der 48-Jährige dann aber über sich und seinen Führungsstil spricht, offenbart sich ein Energiebündel, das am liebsten jeden Tag den Laden auf den Kopf stellen würde. Genau das macht der deutsche Betriebsökonom nicht. «Ich bin heute ein besserer Manager, weil ich weiss, dass drängen und pushen nichts bringt», sagt Schlo-ter, lehnt sich zurück und verschränkt die Arme hinter dem Kopf.

Sie haben 3 Kinder zwischen 7 und 13. Sind Sie dort auch der Chef,oderpflegenSiedasLaisser-faire?Carsten Schloter: Bei Kindern geht es immer um die Frage, wie man sie so lenkt, dass sie einerseits selbst Neues entdecken, ohne sich andererseits damit zu überfordern. Es braucht das Spielerische und die Disziplin, den Freiraum und die Kontrolle – machen lassen und «pushen».Führen Sie so die 20 000 Swisscom-Mitarbeiter?Da gehts um anderes. Selber gestalten und sich selbst einbrin-gen, das sind die entscheidenden Punkte. Jeder möchte ein

Carsten Schloter48, stiess 2000 zur Swisscom, wo er Mitgliedder Konzernleitung wurde. Zuvor war er bei

Mercedes Benz und in der Telekomindustrie inFrankreich und Deutschland. Bei der Swisscom

verdiente sich Schloter seine Sporen in dererfolgreichen Handy-Sparte ab. 2006 übernahmer von Vorgänger Jens Alder das CEO-Steuer.

Schloter hat Betriebswirtschaft studiert.Er ist getrennt und hat 3 Kinder. Diese sind jedes

zweite Wochenende beim Spitzenmanager.«Dann läuft bei mir businessmässig nichts»,

sagt Schloter.

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Interview

es bei ihm Raum für die anderen Dinge des Lebens, ein Lachen, etwas Herzliches? Für mich ist je länger, desto klarer: Die eige-ne Lebenshygiene ist für jede Führungsperson entscheidend.Sie haben von überall her Druck, von Aktionären, der Tech-nologiefront, neuen Konkurrenten, der Öffentlichkeit. Sind Siewirklich so locker, wie Sie gerade zu verstehen geben?Dafür braucht es einen Reifeprozess. Als ich mit 29 zum ersten Mal in einer Geschäftsleitung sass, war ich angespannt. Auch als man mir 2006 die Swisscom-Leitung übertrug, gab ich den Druck weiter. Dann merkte ich, wie kontraproduktiv es war, zu viel zu wollen und alles zu kontrollieren. Sie können sich noch so enervieren und Purzelbäume schlagen: Innerhalb der Orga-nisation ändert das überhaupt nichts.Schloters Führungsphilosophie: Kommt Zeit, kommt Rat?Zeit für Distanz, Zeit für dicke Haut. Das führt unweigerlich zur Frage: Wie viel Gelassenheit darf es sein? Dass Ihnen plötzlich alles egal ist, kann ja nicht das Ziel sein.Wann lassen Sie bewusst los?Wenn ich am Sonntag lese, dass der iPad wegen eines tech-nischen Problems in unserem Netz nicht funktioniert, kann ich alle Verantwortlichen per Mail aufschrecken. Aha, der Schloter traut uns nicht zu, dass wir das Problem meistern, würden die sich sagen und sich tagelang den Kopf zerbrechen, die richtigen Antworten auf meine eventuellen Fragen parat zu haben. Schloters potenziel - ler Kontrollgang wird zum beherrschenden Thema für die ganze Hierarchiekaskade.Als Alternative legen Sie die Hände in den Schoss?Ich vertraue. Darauf, dass die Leute der Sache von sich aus nachgehen. Erst wenn nach 10 Tagen nichts gegangen ist, steige ich in die Hosen.Früher waren Sie der Kontrollfreak?Eindeutig. Um nicht mehr in diese Falle zu treten, muss man sich selbst kennenlernen. Wir haben einen Transformationsprozess fürs Management, der ausschliesslich auf Feedback aufbaut. Jeder Chef auf jeder Stufe setzt sich auf den «Hot chair», mit dem Rücken zum Team, und muss sich anhören, was die Leute gutundschlechtfinden;wortlos,nichteinmalmitderMimikdarfer seine Meinung kundtun. Feedback entgegennehmen heisst zuhören und lernen, wie man ankommt.Klingt esoterisch.Ist es aber nicht. Wenn man abends in den Spiegel schaut und sich fragt, wie viel des vorhandenen menschlichen Potenzials in Sachen Kreativität und Kraft sämtlicher Mitarbeitenden man – übersetzt auf die Erreichung der Unternehmensziele – denn eigentlich effektiv nutzt, dann ist das Resultat ernüchternd. 40 Prozent? 45 Prozent? Umgekehrt liegt gerade darin das Span-

nende für jeden Manager. Man hat einen riesigen Hebel in der Hand, und der liegt eben im Menschlichen.Spielen wir einmal «Hot chair». Sie, Carsten Schloter, könnten sich bitte umdrehen, und Sie, Josef Huber (der langjährige Swisscom- Medienchef), geben Ihrem Chef ehrliches Feedback.Nicht Feedback, sondern sagen, was dich am meisten an mir stört.Josef Huber: Ich glaube, Carsten, und das steht vielleicht etwas im Kontrast zu dem, was du bisher gesagt hast: Du bist schon sehr dominant in der Organisation.(Schloter, der die Augen geschlossen hält, nickt vehement.)Hoppla. Eigentlich wollten Sie Ihr Menschsein hervorstreichen,und nun kommt Ihr Herr Huber, der als langjähriger Medien-chef so etwas wie das Gewissen der Swisscom verkörpert, und sagt ziemlich genau das Gegenteil.Schloter (spricht jetzt noch langsamer und betont jedes Wort): Ja, ich bin de facto sehr dominant. Das bin ich. Aber nicht, weil ich auf Macht spiele, sondern es hat eben mit dieser Wirkung zu tun. Das liegt an vielem: wie ich mich auf Sitzungen vorbereite, wie präsent ich dort bin, wie ich mich in Entscheidungen einbringe.

Das letzte Wort haben Sie?Sagen wir es so: Obwohl ich mich im Ver-gleich zu früher zurücknehme, bin ich im-mer noch stark in den Köpfen. Das führt eben dazu, dass nach wie vor ständig ge-sagt wird: «Carsten will», «Carsten sagt», «Carsten dies», «Carsten das». Oft stimmt es nicht, aber man spielt damit.

Woher kommt diese Macht? Sie sind nicht so gross, wie Sie auf Fotos wirken. Und doch schauen alle zu Ihnen auf. Halt ein «Natural born leader»?(schweigt lange.) Ich habe ein extrem hohes Energieniveau. Vom Aufstehen bis zum Schlafengehen. Das wurde mir ge-schenkt. Und es wird immer «schlimmer». Das artikuliert sich in der Präsenz, in der Tiefe, die ich in vielen Themen habe, und in der Art und Weise, wie ich mich einbringe. Das kann eine extreme Belastung für mein Umfeld sein, sowohl im Beruf wie auch im Privaten.Zu schnell, zu viel, zu dominant?Die Dominanz ist eine Konsequenz daraus. Es gibt diesen Test für Führungspersonen. Dort bin ich überhaupt nicht der Rote, also der Machtmensch, als den mich viele sehen. Viel mehr bin ich das dominante Blau. Also einer, der inspiriert, fördert, moti-viert, optimistisch ist. Nur: Wegen meines Energieniveaus kom-men alle diese Eigenschaften als dominant herüber.Niemand versteht Sie richtig?Eigentlich sind diese Farben noch spannend. Es gibt die Grünen, die sind konservative, vorsichtige Führungstypen. Spannend an

«Sie können sich enervieren und Purzelbäume schlagen:

In der Organisation ändert das überhaupt nichts.»

Carsten Schloter

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Interview

den Blauen ist: Von den Roten werden Sie als Grüne wahr-genommen, von den Grünen als Rote.Offenbar sind viele in der Swisscom farbenblind. Als echter Blauer wären Sie vielleicht besser Chef bei einer Art Google geworden als bei einer Ex-Monopolistin mit viel Beamtentum.Halt, das Wort Beamtentum lasse ich nicht durch. Ich kam viel herum, war in Frankreich, in Deutschland. Das Engagement der Mitarbeitenden, wie ich es bei der Swisscom erlebe, mit dieser Leidenschaft, das fand ich noch in keinem anderen Unterneh-men. Dafür liebe ich die Swisscom, dafür liebe ich die Mitarbeiter.Beamtentum wegen der Herkunft. Die alte Telecom PTT gehörte zu Bundesbern.Die Swisscom heute noch als Beamtenstube zu bezeichnen, ist deplatziert. In den letzten 12 Jahren hat sich diese Firma von Grund auf erneuert. Damals stammte fast der ganze Umsatz aus der Telefonie, 2012 kommen noch etwa 15 Prozent von dort. Der ganze Rest sind Dienstleistungen, die völlig neu geschaf-fen worden sind.Die Swisscom bleibt ein Telekom-Moloch, sie dominiert den Markt.OK. Nur: Das ist nicht die Folge unserer Dominanz aus Monopol-zeiten. Wir haben es in neuen Bereichen an die Spitze gebracht,

ganz imUnterschied zuanderenEx-MonopolfirmenderTele-kom-Industrie. So wurden wir die Nummer 1 im TV-Markt und die Nummer 2 im IT-Markt. Das zeigt, welch unheimliche innere Kraft in der Swisscom steckt.Im Handy-Geschäft gingen Sie als Monopolistin an den Start und blieben faktisch eine Monopolistin.Auch da: In Europa fielen einige Ex-Monopolisten nach der Öffnung vom Sockel. Wir nicht. Dafür braucht es strategischen Weitblick. Bereits 2002 glaubten wir ans Datengeschäft und investierten entsprechend. Das war eine gigantische Wette. Vodafone, die damals 25 Prozent an unserer Mobilsparte hat-ten, fanden das viel zu aggressiv. Wir aber waren überzeugt, dass eineneueTechnologieerstdannabhebt,wennsieflächende-ckend vorhanden ist.Sie hielten sich Orange und Sunrise vom Leibe, dafür rücken Ihnen jetzt Google und Apple auf den Pelz.Jedes Mal, wenn wir unsere Netze weiter aufrüsten, entstehen Chancen für neue Dienste. Einst konnten nur wir Telefonie auf unserem Netz anbieten, irgendwann konnte dann jeder Internet-anbieter Telefonie anbieten. Das Gleiche passiert derzeit mit dem Fernsehen. Das Fundament unseres Geschäftes wird das Netz und die Infrastruktur bleiben, auf der Dienste-Ebene werden wir

«Ich bin de facto sehr dominant. Aber nicht, weil ich auf Macht spiele ...»

Carsten Schloter

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12 Interview

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nurselektivAngeboteselbstgestalten;selektiv,weilwirschlichtnicht alles machen können. Welches sind die Dienste, die nah an der Infrastruktur sind und die wir besser anbieten können als Google oder andere?Welche?Swissness und Sicherheit. Es wird Kunden geben, die ihre Daten physisch und qualitativ hochstehend in der Schweiz halten wol-len. Gerade die Banken könnten das anstreben. Aber unabhän-gig davon bietet der Netzzugang zunehmend Möglichkeiten zur Differenzierung. Viele meinen, das sei eine Commodity. Falsch. Die Anforderungen an die Infrastruktur steigen und steigen, da werden Sicherheit, Leistung und Verfügbarkeit immer wichtiger.Apropos: Die Schweiz ist in der Bankgeheimnis-Krise ausser Tritt geraten. Was ist los mit ihr?Alle meinen, wir hätten ein Problem. Ich sehe es genau um-gekehrt. Unsere Nachbarn versinken in Schulden, wir können investieren. Jetzt. Wenn sich Europa dereinst auffängt – und das wird passieren –, müssen wir bereit sein.

Wo müssen wir investieren?In die Infrastruktur im weitesten Sinn. Dafür braucht es einen Dialog zwischen Politik und Wirtschaft. Viele Unternehmen strei-ten ihre volkswirtschaftliche Verantwortung ab. Da sagt die Politik zu Recht: Die sind unverantwortlich, die zügeln wir. Das ist poli-tische Realität, die zu respektieren ist.Wären Sie gerne Politiker?Eigentlich wäre ich gerne noch stärker an der Schnittstelle zwischen Wirtschaft und Politik aktiv. Es braucht einen Dialog, geprägt von gegenseitiger Achtung, sonst stirbt der Dialog. Dann bekriegt man sich mit dem Resultat, dass alle verlieren.Text: Lukas Hässig, Fotos: Nici Jost

Der Song «Once upon a Time» von Gaslight Anthem –

Carsten Schloters Klingelton:bit.ly/GL-A

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14 Lifestyle

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«Diesen Wein habe ich seit Anbeginn

im Sortiment. Den Gran Riserva

für rund 30 Franken lasse ich in Blind-

degu stationen gern gegen 300-fränkige

Weine antreten. Der Murua gewinnt

immer.»

Mandrolisai,Rosso Superiore

DOC, 2006, Sardegna,

Preis: CHF 15.40

«Dieser Wein wird im Herzen von Sardinien

gekeltert von einer Genossenschaft, die

fast nur alte Rebberge hat. Auch die meisten

Winzer dort sind Pensionäre. Die pflü-

gen teils noch mit Ochsen.»

der Besondere

derKlassiker

die Entdeckung

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Lifestyle

Philipp Schwander«Ich habe mit sechs Weinen angefangen»

Philipp Schwander47, ist in St. Gallen geboren und aufgewachsen. Nach einer KV-Lehre in einem Stickerei-unternehmen absolvierte er die Höhere Wirt-schafts- und Verwaltungsschule und leitete

bei Martel in St.Gallen rund zwölf Jahre den Wein-einkauf. 1996 bestand er – als bislang einziger

Schweizer – die weltweit schwierigste Weinprüfung, den Master of Wine. Nachdem er während vier Jahren das Weinhaus Albert Reichmuth geführt hatte, gründete er 2003 mit der Selection Schwan-der in Zürich sein eigenes Unternehmen: www.schwander.chHeute gehört er zu den wichtigsten Weinimporteuren der Schweiz. Er schreibt regelmässig Artikel zum Thema Wein in der «NZZ» und anderen Zeitungen.

Philipp Schwander, auf Ihrer Homepage steht zuoberst«Ausgesuchte Weine vom einzigen Schweizer Master of Wine». Kürzlich stand in der Zeitung, dass ein weitererHerr diesen Titel geholt hat.Ja, ein Engländer, der in der Schweiz lebt. Ah, der feine Unterschied!Ich nehme es auch bei allem anderen genau, dafür bin ich bekannt. Der Titel war zu Beginn wichtig, vor allem kundenseitig, er sorgte für Glaubwürdigkeit, die man sich allerdings immer wieder erarbeiten muss. Bei den Weinproduzenten aber inte-ressiert es keinen, dass ich Master of Wine bin. Insbesondere im Mittelmeerraum zählt für diese Leute nur eins: dass man bezahlt, und zwar schnell. Das war schon immer so und hat sich jetzt noch zugespitzt. Grad gestern rief mich ein Winzer aus Italien an und fragte, ob ich nicht schon jetzt 50 000 Euro überweisen könnte für den Wein im September. Ich habe es gemacht. Was, wenn der Wein nicht gut wird?Dannnehmeichihnnicht.IchpflegezuallmeinenProduzen-ten einen engen und sehr persönlichen Kontakt, aber ich kann keinen schlechten Wein verkaufen, nur weil ein Winzer ein lieber Kerl ist. Wenn sie eine Minimalqualität nicht erreichen, über-springe ich den Jahrgang.

Sie haben 60 000 Kunden, sind innert weniger Jahreeiner der grössten Weinimporteure der Schweiz geworden.Wie haben Sie angefangen?Mit sechs Weinen. Ein Sammler, den ich von der Zeit her kannte, als ich mich im Sold eines anderen Weinhändlers nur mit aller-teuersten Weinen beschäftigte, ist hier reingekommen und hat gesagt: «Philipp, ich schäme mich für dich.» Er ist heute einer meiner besten Kunden.How come?Meine Weine haben zwar kein Prestige. Aber sie schneiden in BlinddegustationenhäufiggleichgutoderbesserabalsWeine,die zehnmal mehr kosten. WiefindenSie«Ihre»Weine?Ich bekomme pro Woche Dutzende Weine zum Probieren zugeschickt, die allermeisten sind schlecht. Dann empfehlen guteWinzergernandereguteWinzer.Dasmeistefindeichaberselber, auf Reisen. Bin ich an einem Ort, klappere ich die Wein-handlungen ab, degustiere alles durch oder ich bestelle – und bezahle – in einem Restaurant alle lokalen Weine aus der Getränkekarte. Wenn mir ein Wein passt, gehe ich tags darauf beim Produzenten vorbei. Mein Konzept, gute Weine zu ver-nünftigenPreisenzufindenundzuverkaufen, istumeinigesanspruchsvoller, als mit Mouton Rothschild und Co. zu handeln, undesmachtmirauchdefinitivmehrSpass.Wie hat sich Ihr Unternehmen personell entwickelt?Am Anfang waren wir zu zweit. Heute beschäftigen wir 30 Leu-te, die meisten arbeiten Teilzeit hier.Wie wählen Sie diese Leute aus?Persönlich. Ich will Leute um mich, die gern machen, was sie machen, die freundlich und zuvorkommend sind – insbesondere gegenüber Kunden. Schulzeugnisse sind zweitrangig.Wie führen Sie diese Leute?Wichtig ist, dass sie Freude an ihrer Arbeit haben. Ich gebe gewisse Leitplanken und Ziele vor. Wie sie diese erreichen, ist mir Wurst. Ich rede niemandem drein, wenn es läuft. Sie sind seit 25 Jahren im Weinhandel. Wie hat sichdas Geschäft verändert?Was günstig war, ist immer noch günstig, was teuer war, ist heute extrem teuer, da hat sich eine Schere aufgetan. Die

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Lifestyle

berühmten schönen Weine sind unbezahlbar. Sie wurden aus dem Markt katapultiert und sind nur noch etwas für Superreiche. Das ist einerseits schade. Andererseits gründet darauf mein Geschäft: Ich bin auf Weinproduzenten spezialisiert, die tolle Weine machen, aber unbekannt sind, weil sie schlecht darin sind, sich selbst zu promoten.Sie haben auch drei Schweizer Weine im Sortiment.Überrascht? Schweizer Weine sind grundsätzlich besser gewor-den, seit die Importkontingente de facto liberalisiert worden sind. Als ich mich damals in der «NZZ» dafür stark gemacht habe, wurde ich von einem Winzer als Totengräber des Schweizer Weinbaus beschimpft. Und was ist im Zug der Marktliberalisie-rung passiert? Ein Schweizer Winzer mit guter Qualität hat nur ein Problem: dass er nicht genug liefern kann. Apropos toller Wein – ist Wein Geschmackssache?Auch. Aber Leute, die sich mit Wein beschäftigen und viel wissen, kommen oftmals zu gleichen Urteilen, denn es gibt gewisse Parameter, aufgrund deren man sagen kann, dass ein Wein schlecht ist. Oder eben gut.

Ihr Rat an den Laien?Verkosten ist etwas ganz anderes als trinken. Es gibt viele Wei-ne, die sind für die Degustation sehr gut, aber wenn man dann eine Flasche zu zweit trinkt, stört etwas oder der Wein wird lang-weilig.DaherwürdeichimmereineProbeflaschenachHausenehmen, sie eins zu eins konsumieren – und erst dann entschei-den, ob ein Wein gut ist oder nicht.Welche Weine laufen bei Ihnen am besten?Bei den roten kommen die weichen, runden Weine sehr gut an. Wenn ein Produzent das qualitativ top hinkriegt, ohne gross Kompromisse zu machen, gehe ich auf diesen Kun-dengeschmack auch gerne ein. Aber ich würde nie von einem Produzenten verlangen, einen Wein aus meiner Sicht weniger gut zu machen, damit wir noch etwas mehr verkaufen. Übers Jahr haben wir rund 250 Weine im Angebot, rund die Hälfte davon sind Spezialitäten, von denen wir nur kleine Mengen ver-kaufen. Ich will nicht nur Gassenhauer im Sortiment, sondern die Leute auch ab und zu auf neue Ideen bringen. Was halten Sie von Biowein?Wein ist grundsätzlich ein Lebensmittel mit wenigen Rückständen, denn bei der alkoholischen Gärung und der anschliessenden Lagerung werden sehr viele Stoffe umgewandelt und auch aus-geschieden. Ich selber achte nicht auf solche Labels. Wir ha-ben einige Weine im Sortiment, die biologisch sind, ohne dass der Winzer ein Aufhebens darum macht. Dann gibt es solche aus trockenen, heissen Gebieten. Zum Beispiel Weine aus dem Toro. Dort verstreuen die Winzer ein bisschen Schwefel, mehr Bio geht gar nicht. In Bioweinen aus Gegenden, wo es feucht ist und schnell Fäulnis entsteht, wird Kupfer gegen Mehltau gespritzt. Der Wein ist dann zwar Bio, enthält aber trotzdem Schwermetall. Nicht gerade reizvoll.Ihr absoluter Favorit?Wenn ich unabhängig von allem wählen könnte, wäre es ein roter Burgunder. Von den Weinen her ist diese Region immer noch die beste der Welt. Allerdings sind 98 Prozent der Bur-gunder Mist und der kleine, exzellente Rest kostet viel, unver-schämt viel.Text: Iris Kuhn-Spogat, Fotos: Nici Jost

Der SchlossherrVor ein paar Monaten ist Philipp Schwander Schloss-besitzer geworden. Ein Bubentraum? «Gar nicht», sagt Schwander, «ein Zufall, eigentlich wollte ich im Raum Zürich ein Haus kaufen, aber die Preise sind hier ab solut verrückt.» Ein Freund zeigte ihm schliesslich – «mehr aus Jux» – Schloss Freudental nahe Konstanz. Schwander war hin und weg von dem barocken Schlöss chen, Baujahr 1699, das sich an einmaliger LagemittenimBodanrückbefindet.AusdemMieterSchwander wurde kein Haus-, sondern ein Schloss-besitzer. Im Juni 2011 unterzeichnete er den Kauf-vertrag über das 4,2 Hektar grosse Anwesen und renovierte die drei Gebäude (mit insgesamt 15 Hotel-zimmern) und gestaltete den Garten neu. Die Hotelzim-mer wurden nach Schwanders Vorgaben eingerichtet. «Ich bin sehr oft in Hotels und weiss genau, was nervt. Teppiche zum Beispiel statt Parkett, schlechte Betten oder fehlende Mückengitter, dank denen auch im Som-mer bei offenem Fenster geschlafen werden kann.» Diesen Juni hat er Schloss Freudental mit einem Fest eingeweiht: Böllerschüsse, 450 geladene Schweizer Freunde, Ständchen vom Männerchor Allensbach.

Das Schloss wurde nicht nur nach seinen Vorgaben renoviert, sondern wird auch nach seinen Vorstellungen geführt: «Ich will hier kein Nobelhotel, sondern ein charmantes, aber hochwertiges Landhotel mit familiä-rem Service», sagt er. Geführt wird das «neue Freuden-tal» von Irmgard Moser, seit vielen Jahren im Betrieb. Gekocht wird von einer Dame aus dem Dorf, «saisonal, frisch, bodenständig.» (www.schloss-freudental.de)

Warum Schwander das Geld nicht in einen Wein-berg gesteckt hat, statt sich ein Schloss zu kaufen? Schwander zuckt die Schultern und sagt: «Ein Fischer geht privat auch nicht angeln.»

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Zu Tisch!

Dinner im «Schweizerhof», ZürichDer faire Benzinpreis beträgt 12 Franken***

Suzanne Thoma

ToniGunzinger

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Toni Gunzinger (SCS) hat zum Dinner geladen. Suzanne Thoma (BKW) kam im Zug aus Bern, Xaver Edelmann (EMPA) mit jenem aus St. Gallen. Im Hotel Schweizerhof beim Zürcher Haupt-bahnhof überspringt das Trio den Smalltalk.

Toni Gunzinger legt die Präsentation «Plan B oder Faktor 10» auf den Tisch. En bref: Güter wie Rohstoffe, Wasser, Luft oder auch Ruhe gehören allen. Für sie soll ein fairer Preis ausgehan-deltwerden.Wersieübernutzt,bezahlt.Wersieschont,profitiert.Von Gemeingütern oder Allmenden spricht die Wirtschaftslehre.

Die Simulation von Gunzinger und seinen SCS-Ingenieu-ren spuckt Zahlen aus, und nun wird es brenzlig. Denn «Plan B» strebt die Lösung allein über die Bestimmung des fairen Preises für Benzin, Öl und Elektrizität an. Auf 12 Franken pro Liter soll der Benzinpreis innert 15 Jahren angehoben werden. Einen Mo-ment lang ist es still am Tisch. Gut, dass der Salat serviert wird.

***Ausgangspunkt von Toni Gunzingers Denkarbeit ist «mein

Privileg, in der Schweiz im Paradies zu leben». Er erwähnt kul-turelle Vielfalt, unternehmerische Möglichkeiten, intellektuellen Austausch, interessante Menschen und den Zustand der Mei-nungsfreiheit. Dieses Paradies will er bei gleichbleibendem Wohlstand für nachfolgende Generationen gesichert wissen.

«Die Schweiz ist zumindest im materiellen Sinn ein Para-dies», sagt Suzanne Thoma, die BKW-Verantwortliche für die Infrastruktur. Auch immaterielle Werte wie Sicherheit und Sta-bilität schätzt siehocheinundsieempfindetunteranderemdie ausgezeichneten öffentlichen Schulen als wertvoll. Sie ver-weist jedoch auch darauf, dass das helvetische Volk trotz hohem Wohlstand nicht zu den Glücksweltmeistern zählt. «Dennoch», so die Weitgereiste, «wenn ich die Wahl habe, bleibe ich wie Toni gerne in der Schweiz.»

Beim Stichwort Paradies fallen Xaver Edelmann Wohlstand, Natur und herrliche Landschaften ein. Das EMPA-Direktions-mitglied geniesst die Natur am liebsten im Bündnerland, wo er mit seiner Frau auch leidenschaftlich gern Pilze sammelt. Nachdenklich stimmt ihn die Zunahme des sozialen Gefälles und mit dem schweizerischen Landverbrauch ist er alles ande-re als einverstanden: «Es herrscht die irrige Meinung, dass wir aus wirtschaftlichen Gründen wie die Verrückten immer weiter bauen müssen.»

Suzanne Thoma sagt: «Das Paradies ist dicht besiedelt, die Bevölkerung wächst und wir wollen die Wirtschaft weiterent-wickeln. Und viele sagen, die Bautätigkeit sei der Treiber des Wohlstands; daskannangesichtsder knappenLandflächennicht aufgehen.» Toni Gunzinger: «In der Schweiz sind rund 400 km2 mit Häusern bebaut, und zusätzlich rund 600 km2 mit Strassen. Das sind gigantische Grössenordnungen.» Die Zahl schwebt einen Moment lang unter dem Kronleuchter.

Xaver Edelmann

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Suzanne Thomaist Mitglied der Konzernleitung der BKW AG (bkw-fmb.ch)

und leitet deren Netzinfrastruktur- und Netzdienst-leistungsgeschäft. Thoma ist VR-Präsidentin zweier BKW-Töchter sowie VR-Mitglied diverser BKW-Beteiligungen. Sie studierte an der ETH Zürich Chemieingenieurtechnik

und promovierte in diesem Gebiet. Frühere Stationen: Ciba Spezialitätenchemie AG (heute BASF AG, leitende

Funktionen im In- und Ausland), CEO der Rolic Technologies AG (Hightech-Materialien und Technologie-Lizenzen).

Bis 2009 führte Thoma das Automobilzuliefergeschäft der WICOR Group. Sie ist im Vorstand der Schweizerischen

Akademie der Technischen Wissenschaften und Mitglied im Verwaltungsrat der Schaffner Holding AG.

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Mariniertes Gemüse, begleitet von paniertemZiegenfrischkäse und Chilidip

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Gegrilltes Wolfsbarschfilet, serviert mit sautiertenEierschwämmli und Gemüse

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Xaver Edelmannist seit 1991 Direktionsmitglied der EMPA (empa.ch),

wo er das Forschungsprogramm «Energie» leitet. An der ETH studierte er Physik. Dann arbeitete er 17 Jahre

in der Forschung der Sulzer AG und dissertierte («Zerstörungsfreie Prüfung mit Ultraschall»). Weitere Tätig-keiten: Gastwissenschaftler am Electric Power Research

Institute (USA), Präsident Schweizerische Normenvereini-gung (bis 2005), seit 2003 Präsident der Schweizerischen

Vereinigung für Qualitäts- und Managementsysteme (sqs.ch), Präsident Eidgenössische Kommission für das Messwesen (EKMet). Edelmann ist Gründer/Vorstands-

mitglied des Trägervereins Technologiezentrum für die Euregio Bodensee. Er präsidiert das von ihm gegründete

World Resources Forum (worldresourcesforum.org).

***

Suzanne Thoma verweist auf Fritz Zurbrügg. Der damalige Chef der Steuerverwaltung – inzwischen neues Mitglied des SNB-Direktoriums – sagte im Juli in der «NZZ»: «Eine öko-logische Steuerreform ist ... problemlos umsetzbar. Energie ist heute zu billig, wenn man alle externen Kosten berücksichtigt ... »

Toni Gunzinger ist also keinesfalls allein auf weiter Flur. «Und Gemeingüter gibt es in der Schweiz seit 800 Jahren, die habe ich auch nicht erfunden», fügt er an. Letztlich operiert sein Ansatz im Vergleich zu den Papieren, die heute auf politischer Ebene diskutiert werden, vor allem mit radikaleren Ansätzen und er will die Idee der Allmende breiter abstützen – beispiels-weise durch den Einbezug des Gemeinguts «Ruhe».

Xaver Edelmann meint: «Tonis Ansatz löst die Probleme der Welt nicht. Für die Schweiz ist es jedoch ein Modell, das unser Land zur Vorreiterin machen kann. Spätestens 2050 bis 2100 müssen wir wegen der Erdölknappheit auf jeden Fall Lösungen bereithaben. Warum nicht früher darauf hinwirken? ‹Plan B› ist ein Ansatz für die Diskussionen. Dann werden wir feststellen, dass wir gewisse Dinge bereits installiert haben, zum Beispiel über die CO2-Abgabe. Wichtig ist, dass wir die Dinge so um-gestalten, dass die Wirtschaft kalkulieren kann und die Export-wirtschaft kompetitiv bleibt.

Diesbezüglich macht sich Toni Gunzinger keine Sorgen: «Die neuen Voraussetzungen werden uns erst recht für die internati-onalenMärktefitmachen.Wasistdenneigentlich‹PlanB›?Wir

Gemischter Saisonsalat***

Anton «Toni» Gunzingerversetzte Anfang der 90er-Jahre mit seinem revolutionären

Supercomputer die IT-Welt in Aufruhr. Aufgrund dieses Erfolges gründete er 1993 die Firma Super Computing Sys-tems AG (scs.ch), welche die Entwicklung und Vermarktung

von Supercomputern zum Ziel hatte. Im Laufe der Zeit wandelte sich das Zürcher Unternehmen zu einem Dienst-

leitungsbetrieb. Heute entwickelt SCS mit rund 80 Ingenieur/-innen für eine internationale Kundschaft kunden-

spezifischeProdukteindenBereichenMultimedia, Hochleistungsrechner, Sensorik, Embedded Computing und

spezifischeDatenbankanwendungen.Prof.Dr.Anton Gunzinger hat an der ETH Zürich einen Lehrauftrag im

Bereich Computerarchitektur.

***

«Plan B» oder Faktor 10Toni Gunzinger schlägt vor, Güter wie Bodenschätze, Bodenfläche,Luft,WasseroderauchRuhealsGemein-güterzudefinieren,fürderenVerbraucheinfairerPreisauszuhandeln ist. Teurere Ressourcen begünstigen den sparsamen Umgang mit ihnen und begünstigen den technologischen Fortschritt. Gunzinger: «Es gibt eine Umverteilung vom Ressourcen-Verschleuderer zum sparsamen Nutzer. Aber machen wir uns nichts vor, die gibt es heute schon, einfach in der umgekehr-ten Richtung. Wer heute sparsam ist, ist quasi der Doofe. Die alleinerziehende Mutter, die sich kein Auto leisten kann, subventioniert beispielsweise den Offroader-Fahrer.»

Laut Toni Gunzinger führt die faire Gemein-gutabgeltung zu einem Grundeinkommen, ein Thema des SMG Forums vom 13. September 2012.

Das Vortragsvideo «Plan B oder Faktor 10» von Anton Gunzinger (65 Minuten) bit.ly/PlanB-original – Kurzversion (8 Minuten) bit.ly/PlanBkurz

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nehmen eine Preisentwicklung, die von selbst kommen wird, um 20 bis 30 Jahre vorweg. Also entwickeln wir vor allen Mit-bewerbern überlegene Technologien. Starke, innovative Firmen gewinnen.» Der Hauptgang steht auf dem Tisch. Bon appétit!

***Suzanne Thoma sieht als hohe Hürde für «Plan B», dass

die Preise für die Erhaltung der Gemeingüter vom Schweizer Volk in komplexen Prozessen auszuhandeln sein werden. Doch Toni Gunzinger verweist auf die lange Tradition der Schweiz im Umgang mit Gemeingütern. Der Zürichsee sei heute sauberer als vor 50 Jahren. Beim Wasser habe es mit dem Allmende- Gedanken schweizweit bestens geklappt.

«Wir zahlen für Wasser und dessen Reinigung ist bereits im Wasserpreis berücksichtigt. So sollte man es mit anderen Themen auch halten», sagt Xaver Edelmann. Genau darum geht es in «Plan B». Xaver Edelmann schiebt nach: «Unser Wasser-system ist ein visionäres Projekt, in das unsere Vorfahren in-vestiert haben. Etwas Vergleichbares würde uns, den heute lebenden Generationen, gut anstehen.»

Gründe für Veränderungen sieht die illustre Runde genug. Gunzinger: «Als Ingenieur schmerzt es mich fast schon phy-sisch, dass ein Offroader 99,5 Prozent des Energie-Inputs, den er zum Bewegen der Nutzlast einsetzt, in Form von Abwärme verschwendet. Entwickelt ein ETH-Student ein solches De-sign, fällt er durch jede Prüfung.» Thoma doppelt nach: «Es ist

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per se sehr unglücklich, dass man Öl verbrennt – die Quelle für eine Vielzahl chemischer Grundbausteine, die wir für Medika-mente, Kunststoffe und Verbundstoffe brauchen. Öl zu verfeu-ern macht überhaupt keinen Sinn. Als Chemieingenieurin stört mich diese Verschwendung besonders. Unsere Ururururenkel werden wütend auf uns sein.» Gunzinger: «Die werden sagen, wie konntet ihr bloss? Im Vergleich zu euch war Louis Quator-ze ein Sparschwein.»

Wenn wir heute über den Benzinpreisanstieg auf 12 Franken innert 15 Jahren abstimmen würden – wer wäre dafür? «Ich nicht», sagt Suzanne Thoma, «aber bei 5 Franken bin ich dabei, falls Wirtschaft und Konsument bei anderen Ausgaben entspre-chend entlastet werden.» Xaver Edelmanns Antwort: «Ich wür-de sicher Ja stimmen, nehme aber an, dass ich damit einer von nur 5 bis 10 Prozent wäre, die dafür wären.» Toni Gunzinger wünscht sich, dass seine Idee breiter verfängt. Er hat noch ein Ass im Ärmel. Mit «Plan B» macht sich die Schweiz unabhängig von Öl produzierenden Staaten und sie spart dabei laut seinem Modell erst noch rund 300 Milliarden Franken bis 2050. Kürz-lich präsentierte Gunzinger die Vision einer FDP-Sektion. Rund ein Drittel der Anwesenden stimmte der Preiserhöhung für das Benzin zu – auch zum Erstaunen der örtlichen Parteileitung.Text: Dave Hertig, Fotos: Tanja Demarmels

SMG Veranstaltungen

Die Schweiz, einst Europas Vorzeige-land in Sachen Stromnetze, ist heute mit ihren durchschnittlich 50 Jahre alten Lei-tungen Bremsklotz im Ausbau der Netze. Wir zehren von der Infrastruktur, die unsere Grosseltern erschaffen haben. Sie wurde in den vergangenen fünf Jahr-zehntensträflichvernachlässigt.Die Stromwirtschaft ist komplex. Ihre Mitarbeitenden müssen ausdauernd sein und über eine hohe Frustrationstoleranz verfügen. Oft dauert es 20 Jahre bis zur Bewilligung für den Ausbau.Die MA-Qualifikation «Turnhallentaug-lichkeit» erhält eine Bedeutung jenseits des Sports: in Sälen voller auf gebrachter Dorfbewohner (Gegner des Netzausbaus) bestehen können.In unserer Nutzniesserkultur, die nicht bereit ist, Immissionen zu tragen, besteht die Gefahr, dass die Politik auf die kom-plexen Fragen der Stromversorgungssi-cherheit zu einfache Antworten anbietet.Der Atomausstieg bringt für die Schweiz Chancen, da dringend Innovationen ge- for dert sind. An den Hochschulen und vom Nationalfonds werden neue Projekte vorangetrieben und unterstützt.Text: Sonja Kuhn, Fotos: Günter Bolzern

1 Anton Gunzinger, Supercomputing Systems AG2 Andreas Stuker, SAP 3 Pierre-Alain Graf, swissgrid4 Walter Thurnherr, UVEK5 Walter Steinmann, Bundesamt für Energie

März 2012

Best Practicebei Swissgrid

Die Energiewende:

Herausforderungen und Chancen

aus Sicht Energiepolitik

und Unternehmensführung

swissgrid ag

Laufenburg, Freitag, 23. März 2012, 14.00 – 18.15 uhr

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«Strom wollen alle, Immissionen will

keiner.»

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Jean Nouvel plante das KKL unter dem Motto«inclusionetréflexion».Erumhüllteden Musiksaal mit einer Holzverkleidung, der einen Geigenkasten symbolisiert. Der Saal funktioniert bildlich als die sich darin befindendeVioline.Das KKL hat drei strategische Schwer-punkte: die Orientierung nach dem Kom-merz, das kundengerechte Angebot und die Öffnung der Stadt gegenüber dem Grossraum Luzern. Das KKL will nicht elitär sein – die Gratwanderung zwischen Qualität und Kommerz ist Programm.21st Century Symphony Orchestra: 2001 war zum ersten Mal John Williams im Konzertsaal. 2005 gab das Orchester für das Magazin «Strom» sein erstes Exklusiv-konzert. 2007 führte Howard Shore, der re-nommierte Filmmusiker und dreifache Os-car-Gewinner («Lord of the Rings») mit dem Orchester integral den Film «The Fel-lowship of the Ring» auf. Die technische Umsetzung war eine Weltpremiere. Als Fol-ge kam The Walt Disney Company auf das Orchester zu. Das Projekt «Pirates of the Caribbean» war geboren.Leadership des Orchesters: Die Vision des Managements: «Wir sind ein Orches-ter in der Nische der Live-Filmmusik.» Es führt Musik auf, die noch nie live vor Pub-likum gespielt wurde.Text: Madeleine Hümbelin, Fotos: Günter Bolzern

1 Stefan Borgas, SMG 2 Ludwig Wicki, 21st Century Symphony Orchestra 3 Hans Koch, KKL Luzern4 Dominik Isler, KKL Luzern5 Melissa Bell6 Isabelle Stuker

April 2012

Backstage Meeting im KKL

Das KKL Luzern im Piratenfieber!

Das 21st century Symphony orchestra präsentiert

«Disney live in concert: Pirates of the caribbean»

Mittwoch, 18. April 2012

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«Falls du auf denrichtigen Moment

gewartet hast ... das war er.»

Jack Sparrow

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SMG Veranstaltungen

Die Einführung von Kaizen 2005 im Industriewerk Olten hat nicht nur eine erstaunliche Produktivitätssteigerung ge-bracht, sondern die Innovation von neuen Produktionsschritten und -maschinen in Gang gesetzt. Wer im Industriewerk Olten gesehen hat, welcher Aufwand nötig ist, um Züge zu revidieren, versteht erstens, dass er bisher vieles als selbstverständlich hin-genommen hat. Und zweitens, warum diefinanzielleDeckungüberdenBillett- verkauf allein nicht zu erreichen ist.Durch die Aufwertung der Division SBB Immobilien und durch die konsequente NutzungderBahnhöfealsEinkaufsflächekann der Schienenverkehr mit den erwirt-schafteten Mieterträgen quersubventio-niert werden.Die Wahrnehmung, dass die SBB ein Kapazitätsproblem hat, stimmt nur bedingt. Gesamthaft liegt die Ausnutzung aller Züge bei 30 Prozent. Die glücklichsten Pendlerinnen und Pendler sind jene, die mit dem Velo zur Arbeit fahren, gefolgt von den Autofah-rerinnen und -fahrern. Die Zugreisenden figurieren am Ende der Statistik. EineHerkulesaufgabe für die Betreiber des öffentlichen Verkehrs. Eine Folge der zunehmenden Mobili-tät könnte sein, dass die ÖV-Branche ihre Fahrpreise distanzabhängig staffelt, so wie das in anderen Ländern bereits der Fall ist. Wer zur Hauptreisezeit unterwegs ist, müsste tiefer in die Tasche greifen.Text: Sonja Kuhn, Fotos: Günter Bolzern

1 Andreas Meyer, SBB2 Carolina Müller-Möhl, Müller Möhl Group 3 Jeannine Pilloud, SBB Personenverkehr4 Zeno Staub, Bank Vontobel5 Patrizia Pesenti, Ringier AG6 Walter Thurnherr, UVEK

Mai 2012

Best Practicebei SBB

Zug um Zug besser

im SBB Personenverkehr

SBB Industriewerk olten

Freitag, 11. Mai 2012

SMG Generalversammlung: 13.00 – 13.45 uhr

Best Practice Meeting: 14.00 – 18.15 uhr

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GUnterwegs

zu Hause mitAndreas Meyer

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Wenn der Standort Schweiz die Rah-menbedingung Sicherheit nicht garantieren kann, gibt es keine Wirtschaft, geschweige denn ein Wirtschaftswachstum. Der Schutz der Infrastruktur durch die Armee im Krisenfall hat an Bedeutung gewonnen. Falls das erwartete Leistungsspektrum erbracht werden soll, müssen der Armee diedafürnötigenfinanziellenMittelzurVer-fügung gestellt werden.Die Kaderausbildung am Standort Luzern genügt den modernsten An for derungen.Leistungen aus den WKs werden per SMS an alle Teilnehmenden abgefragt. Nachgefragt wird, ob die Soldaten ausge-lastet waren, ob sie in ihrer Kernkompetenz gearbeitet haben und ob sie gut geführt wurden. Leerläufen und mangelnder Resul-tatorientierung wird der Kampf angesagt. Eine Herausforderung für die Armee bleiben die Dienstzeiten – es ist immer schwieriger, lange militärische Abwesen-heitenmiteiner zivil-beruflichenKarrierezu vereinbaren.Die Anerkennung der militärischen Ausbil-dung durch Hochschulen und Fachhoch-schulen ist ein wichtiger Schritt. Eine entscheidende Differenzierung zur Wirtschaft: Die Armee funktioniert ohne Bonus. Die Leistungsanerkennung besteht aus dem Handschlag oder einem Schulterklopfen.Text: Sonja Kuhn, Fotos: Günter Bolzern

1 Philippe Hertig, Egon Zehnder International2 Korpskommandant André Blattmann3 Divisionär Daniel Roubaty4 Brigadier Sergio Stoller5 CdA André Blattmann5 Valentin Vogt, Schweiz. Arbeitgeberverband,

Philippe Erzinger, St. Gallen Symposium, und Philippe Hertig

6 Oberst im Generalstab Hans-Georg Borchhardt

Juli 2012

Best Practice bei der Schweizer Armee

In der Armee ist ein Handschlag

der Bonus

Kaderschmiede Schweizer Armee:

Lust oder Frust für die Wirtschaft?

Armee-Ausbildungszentrum Luzern

Donnerstag, 5. Juli 2012, 13.30 – 18.00 uhr

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Daniel Böhny ist seit nunmehr vier Jahren Geschäftsführer bei Howeg, dem führenden Unternehmen im Schweizer Belieferungsgrosshandel. Der Ehemann und dreifache Familienvater zeichnete davor für den Bereich Geflügel im Hause Bell verantwortlich, das ebenfalls zur Coop-Gruppe gehört. Unter Böhnys Leitung kam die Schweizer Traditionsfirma rasch wieder auf Kurs.

Management-Praxis28

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Daniel BöhnyIntuition als Trumpf

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29Management-Praxis

Daniel Böhny hat nichts mit Cumulus zu tun, auf Wolke Sieben hat er sich dennoch gehievt. Privatwieberuflich.Böhnyistseitnunmehr vier Jahren CEO von Howeg, dem führenden Unterneh-men im Schweizer Belieferungs -grosshandel.

Howeg gehört zu 100 Prozent der Coop-Gruppe. Ebenfalls innerhalb der Grup-pe angesiedelt ist der Fleischverarbeiter Bell. Von dort wurde Daniel Böhny geholt, mit dem Ziel, das Unternehmen wieder auf Vordermann zu bringen. Seine Erklä-rung: «Als frischgebackener CEO bekam ich aufgetragen, den Turnaround zu schaf-fen. Während mehrerer Jahre wurden rote Zahlen präsentiert, dies zu ändern, das war meine Verantwortung.» Er weiter: «Von ganz oben, sprich, vom amtierenden VR-Präsident Hansueli Loosli, wurde mir freie Hand gelassen, selbst für einschnei-dende Massnahmen.»

Freiheiten und Einschneidendes. Das lässt aufhorchen – und stellt die Fra-ge in den Raum, ob das Ziel erreicht worden sei. «Ganz klar ja», so der Ge-schäftsführer nicht ohne Stolz. Er fügt an: «Ich darf sogar behaupten, dass die Ent-wicklung über der Erwartung lag. Nach zwei Jahren war der Turnaround bereits Tatsache. Heute sind wir ein rentables Un-ternehmen. Wir führen das breiteste Be-lieferungssortiment schweizweit und sind die einzigen, die innerhalb 24 Stunden ab Bestellung liefern.»

Howeg generierte 2011 zirka 340 Mil-lionen Franken Umsatz. Dieser war, so der CEO, über die letzten drei Jahre hinweg

stabil. Geht es um Gewinne, dringen aber keine Worte nach aussen. So die Kommu-nikationspolitik. Wohingegen in Bezug auf die Belegschaft offener gesprochen wird: «Anfangs waren es 410 Mitarbeiter, der-zeit sind es deren 360.» Apropos Mitar-beiter, speziell der Entscheid, nach seiner kurzen Einführungsphase jeden Einzelnen zu durchleuchten und den Stellenabbau einzuleiten, hätten für den Erfolg mitver-antwortlich gezeichnet.

Böhny lässt einblicken: «Es ist wich-tig, zu Beginn nicht gleich alles zu pulve-risieren und Neues aus dem Boden zu stampfen. Manchmal ist weniger mehr, Effekthascherei Gift. Ich beobachtete das Geschehen intensiv und begann kurz da-rauf zu hinterfragen. Personalentscheide sind notwendig, auf allen Stufen. Begon-nen habe ich übrigens in der Geschäfts-leitung.» Die Konsequenz steht in seinen Augen geschrieben. Dass selbst bislang gestandene Manager gehen mussten, verwundert kaum. Auf den ersten Blick verwunderlich ist dagegen die relativ tiefe Fluktuationsrate, die sich laut Böhny derzeit (kumuliert, seit Jahresanfang) bei 1,3 Prozent eingependelt hat und früher auch mal bei 4 Prozent lag.

Bauchgefühl und TempoZu diesem (Teil-)Erfolg meint der drei-fache Familienvater: «Falsch ist es, mit Entscheiden zu zögern. Spätestens nach sechs Monaten müssen, um beim Bei-spiel zu bleiben, wesentliche Personal-entscheide gefällt und umgesetzt sein. Dabei höre ich persönlich stark auf mein Bauchgefühl. Darüber hinaus ist ein offe-ner Informationsaustausch wichtig, eine klare Linie dabei imminent. Das ist aber überall so oder sollte es zumindest sein.» Der Mann wirkt geradlinig, nahbar, offen und glaubwürdig.

Doch von nichts kommt nichts und so märchenhaft sich das Ganze anhört, die «Goldesel-Mentalität» gehört schliess-lich ins Märchenreich. Ohne aber hier den Blick zur Realität zu verlieren: Wie klettert einer derart die Karriereleiter em-

«Es ist wichtig, zu Beginn nicht

gleich alleszu pulverisieren.»

Daniel Böhny

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por? Mit Wadenkraft und Magnesium an den Händen? Wie ist er zu dem Chef ge-worden, der keine Luftschlösser baut? Der CEO dazu lachend: «Na, ich habe re-lativ spät gemerkt, dass Arbeit Freude bereiten kann und dass ich denn auch einer Karriere nicht abgeneigt bin. Einige Zeit danach merkte ich wiederum, dass Schule Spass macht und ich alles verei-nen kann. Zu geschätzten 50 Prozent bin ich von Natur aus Manager, 30 Prozent habe ich mir zusätzlich erarbeitet. Und ob ich die restlichen 20 als Manager nutzen möchte, glaube ich eher nicht. Es muss nicht immer gemanagt werden.»

Böhny ergänzend: «Letzteres unge-achtet, wegweisend waren insbesonde-re mein Learning on the job, also laufend wachsende Berufserfahrungen, zudem das Militär und verschiedene Weiterbil-dungen, so etwa der SKU-Lehrgang.» SKU? Ein Code, ein abenteuerliches Akronym, ja, gar ein kaum gesprochener Bergdialekt? Böhny schmunzelnd: «Es handelt sich um ein Advanced Manage-ment Program. Dieses ist bislang zwar nicht überall so bekannt, schliesslich aber effektiv,effizient.Fürmichpersönlichistdieser Lehrgang absolut prägend.»

In Bezug auf Letzteres seien ihm gewisse Aha-Erlebnisse in Erinnerung ge-blieben: «Erstens – Change Management ist kein Projekt, das hier anfängt und dort aufhört, sondern ist heute ein laufender Prozess. Zweitens – gerade ich, der oft intuitiv handelt, schätze es, wenn andere Führungspersonen dieser meiner Art ein strukturelles Gerüst zugrunde legen. Das ist auch deshalb für mich wichtig, weil der Lehrgang von unterschiedlichen Leuten aus jeweils unterschiedlichen Branchen und Unternehmen besucht wird. Der pra-xisnahe Austausch ist lehrreich. Dabei habe ich auch festgestellt, dass sich alle Firmen plus-minus mit gleichen Proble-men herumschlagen.»

Böhnys Zusatz: «Immer wieder ge-lange ich in meiner Berufswelt an einen Punkt, auf den ich schon während des Lehrgangs gestossen bin. Und selbst

wennichdannnichtspezifischindenUn-terlagen nachschaue, die Erinnerung ist da, mein Blickfeld nachhaltig erweitert.» Nicht nur das Blickfeld scheint erweitert, auch Böhnys Antwort-Radius: «Während des Lehrgangs baut man seine gewählte Geschäftsstrategie auf. Am Schluss hält man ein Strategiepapier in den Händen, das sich auf jene Firma bezieht, in der man gerade arbeitet. Bei mir kam zwar der Schnitt Bell-Howeg dazwischen. Das war aber kaum hinderlich, konnte doch meine Nachfolgerin bei Bell davon kon-kretprofitieren.Dessenungeachtet,dasErarbeitete kann man selbstverständ-lich nicht zu 100 Prozent auf das Unter-nehmen und dessen Zukunft übertragen, aber sicherlich einzelne Punkte. Bei mir war das ebenfalls so. Am Ende ist meiner Meinung nach allerdings nicht das Stra-tegie-Ergebnis der ‹Lynchpin›. Viel mehr ist es das Erarbeiten.»Text: Cyril Schicker, Fotos: Tanja Demarmels

– Howeg –

Howeg gehört zur Transgourmet Schweiz AG, die wiederum Teil der Transgourmet Holding AG ist. Die Muttergesellschaft ist europaweit das zweit-grösste Cash & Carry-Foodservice-Unternehmen. Sie gehört zu 100 % der Coop-Gruppe. Unter dem DachderTransgourmetfindensichunteranderenProdega/Growa, REWE-Foodservice, Fegros/ Selgros und Howeg, das führende Geschäft im Schweizer Belieferungsgrosshandel. Getreu dem Leitsatz «Professionelles, partnerschaftliches Schaffen – und zwar jeden Tag noch ein bisschen besser» kommen insgesamt 5500 Kunden in den Howeg’schen Genuss. Dieser Genuss bringt dem Unternehmen, per Ende 2011 (Stand 2011), einen Nettoumsatz von rund 340 Millionen Schweizer Franken.

Diese Rubrik entsteht in Kooperation mitdem SKU Advanced Management Program.

«Ich habe relativ spät gemerkt,

dass Arbeit Freude bereiten kann.»

Daniel Böhny

The Effective Executive by Peter DruckerThe 7 Habits of Highly Effective People by Stephen R. Covey

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33

management 2/2012

Ausblick

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SMG KalenderAktuelle Veranstaltungen finden Sie auf www.smg.ch

Best Practice Meeting

Schweizer Rheinsalinen AGRohstoff aus Schweizer BodenDonnerstag, 30. August 2012, 13.30 bis 18.00 Uhr

49. SMG Forum

Freiheit oder Pflichtgefühl?Park Hyatt HotelDonnerstag, 13. September 2012, 8.30 bis 17.00 Uhr

Backstage Meeting

FC Basel3. oder 17. November 2012, der Termin wird nach BekanntgabederdefinitivenSpieldatenaufwww.smg.chveröffentlicht


Feintool AGDienstag, 15. Januar 2013


am Abend«Afrika – 1 Kontinent, 54 Märkte»Dienstag, 29. Januar 2013


Siemens SchweizDonnerstag, 21. März 2013


Neueröffnung Messe Basel Freitag, 26. April 2013

management 2/2012

34 Schlusspunkt

Viele Chefs glauben, dass sie Ziele vorgeben müssen, die mit möglichst wenigen, aber klaren Leistungsindikatoren versehen sind, und dass sie Leistungslöhne entsprechend der Zielerreichung zahlen sollten. Sie sehen nicht, dass dadurch Freiräume für selbstverantwortliches Handeln reduziert werden – und dass es bei komplexen Aufgaben schwierig ist, die richtigen Zielezufinden,diedannauchnochfüreinenlängerenZeitraumkonstantbleiben können. Schlimmer: Es tritt ein Paradox der Leistungsmessung ein. Dieses spielt vor allem dann eine Rolle, wenn sich Leistungsindikatoren verselbständigen. Das Paradox besagt, dass alle Leistungsindikatoren mit der Zeit die Fähigkeit verlieren, gute von schlechten Leistungen zu unter-scheiden, und dies umso mehr, je klarer und eindeutiger sie sind. Diese Wirkung entfaltet sich idealtypisch in drei Schritten. Leistungsindikatoren rufen erstens einen positiven Lerneffekt hervor. Sie machen deutlich, was als gute Leistung gilt. Jedoch treten zweitens auch perverse Lerneffekte auf, welche allerdings bei komplexen Sachverhalten schwer von den po-sitiven Lerneffekten unterschieden werden können. Perverse Lerneffekte treten dann auf, wenn man den Fokus auf den Leistungsindikator legt und nicht auf das, was er messen soll: «What you measure is what you get.» Menschen sind besonders kreativ, wenn es darum geht, bei Kennzahlen gut abzuschneiden, ohne die tatsächlich relevante Leistung zu erhöhen. Beispielesindzahlreich,etwawenndieQualitätoderdiePflegederKun-denbeziehung vernachlässigt wird, weil kurzfristige Umsatzziele erreicht werden müssen. Der dritte Schritt besteht darin, dass die Indikatoren wegen dieser Effekte ständig angepasst werden müssten. Das können aber nur erfahrene und erfolgreiche Fachleute, die operativ im betreffenden Gebiet tätig sind. Allerdings haben die oft keinen Anreiz dazu. Sie laufen Gefahr, damit die Kriterien zu unterminieren, nach denen sie Erfolg errungen haben. Im Ergebnis führt bei komplexen Sachverhalten die Messung der Leistung mittels eindimensionaler Indikatoren tendenziell zu einer Verringerung der Aussagekraft der Leistungsmessung – paradoxerweise um so mehr, je mehr man dem Ruf nach «wenigen und klaren Indikatoren» nachkommt.

Was ist zu tun, um sowohl mehr Freiräume für eigenverantwortliches Handeln als auch weniger Paradoxien der Leistungsmessung zu erzeugen? Die Antwort lautet: Ziele sind wichtig, aber sie müssen umfassend und zugleichflexibelformuliertseinundsiedürfenaufgarkeinenFallmit«Payfor Performance» verknüpft sein. So verringert man zum einen die Möglich-keit für perverses Lernen und ermöglicht zum anderen mehr Befriedigung in der Arbeit.

Margit Osterloh ist Professorin (em.) an der Universität Zürich, Professor of Management Science an der Warwick Business School, Univer-sity of Warwick sowie Forschungs-direktorin von CREMA (Center for Research in Economics, Management, and the Arts), Zürich. Sie war Mitglied des Verwaltungsrates der Schweizer Post und der SV Group Schweiz, des Aufsichtsrates der M+W Zander AG, Stuttgart sowie des Deutschen Wissen schaftsrates. Sie erhielt die Ehrendoktorwürde der Leuphana Uni-versität Lüneburg. Ihre Forschungs-gebiete sind Organisationsgestaltung, Wissensmanagement, Corporate Governance und Forschungs - manage ment.

Freiräume in der Berufswelt und das Paradox der Leistungsmessung

AMSTERDAM ATHENS ATLANTA BANGALORE BARCELONA BEIJING BERLIN BOGOTÁ BOSTON BRUSSELS BUDAPEST

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Carsten Schloter, Swisscom «Drängen und pushen bringt nichts. · 2019-09-11 · Carsten Schloter : Bei Kindern geht es immer um die Frage, wie man sie so lenkt, dass sie einerseits