carte cmn

COMUNICARE ŞI NEGOCIERE ÎN

AFACERImanual pentru învăţământul la distanţă

autori:

prof.univ.dr. Dan POPESCUconf.univ.dr. Iulia CHIVU

Bucureşti2010

Comunicare şi negociere în afaceri – manual pentru învăţământul la distanţăProf.univ.dr. Dan POPESCU, conf.univ.dr. Iulia CHIVU

Cursul „Comunicare şi negociere în afaceri” este structurat în cadrul a zece unităţi de învăţare (capitole), fiecare dintre acestea cuprinzând, alături de conţinutul propriu-zis, o baterie de teste de verificare a cunoştinţelor şi o autodiagnosticare a potenţialului, a disponibilităţii şi/sau a capacităţii cursanţilor în domeniul expus.

Evaluarea cunoştinţelor se va realiza sub trei forme, după cum urmează:- evaluare continuă, pe baza rezultatelor testelor de verificare de la sfârşitul

fiecărei unităţi de învăţare (capitol) şi a frecvenţei participării la discuţiile tematice desfăşurate prin opţiunea forum a platformei electronice;

- evaluare intermediară, prin intermediul elaborării şi prezentării unei proiect; - evaluare finală, realizată prin examenul susţinut în perioada de sesiune.

Criteriile de evaluare(C) constau în:C1. lucrări periodice de verificare a cunoştinţelor;C2. gradul de implicare în discuţiile tematice organizate prin opţiunea forum a

platformei electronice;C3. realizarea proiectului „Elaborarea unui plan de afaceri pentru înfiinţarea

unei societăţi comerciale”;C4. evaluarea finală a cunoştinţelor, la examenul susţinut în sesiune.

Ponderile asociate fiecărui criteriu de evaluare precizat sunt următoarele:- criteriul 1(C1) – 10% pentru lucrările de verificare (1% x 10 lucrări);- criteriul 2 (C2) – 10% pentru gradul de implicare de 100%;- criteriul 3 (C3) – 20% pentru realizarea proiectului- criteriul 4 (C4) – 60% pentru examenul susţinut în sesiune.

2


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 1: COMUNICAREA ŞI MEDIUL DE AFACERI

Cuprins:

1.1. 15 condiţii esenţiale pentru a comunica eficient

1.2. Afacerea: noţiune; etape; caracteristici

1.3. Teste de verificare a cunoştinţelor

1.4. Autodiagnosticarea disponibilităţilor şi a capacităţilor antreprenoriale

Obiective:

• însuşirea şi aplicarea condiţiilor esenţiale pentru a comunica eficient

• definirea corectă a unei afaceri

• caracterizarea corectă a unei afaceri

• identificarea corectă a etapelor de derulare a unei afaceri

Rezumat:

În demersul nostru vizând dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere ne-am propus să abordăm unele aspecte aferente atât condiţiilor esenţiale necesare pentru a reuşi nu numai în comunicarea interpersonală ci şi, în general, în viaţă, cât şi complexei problematici a afacerii.

Bibliografie:

FRAISSE, H. Manuel de l’ingénieur d’affaires, Ed. Dunod, 3-ème Ed. 2008

POPESCU, D. Arta de a comunica, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

POPESCU, D. Eficienţa comunicării în afaceri, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003

POPESCU, D., CHIVU, I. Eficienţa comunicării în afaceri - aplicaţii, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003

POPESCU, D., CHIVU, I. Conducerea afacerilor, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2007

POPESCU, D., CHIVU, I. Dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2008

POPESCU, D., D’EYRAMES, S., DOLLÉ, M.-P., CHIVU, I.

Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003

PRUTIANU, Şt. Antrenamentul abilităţilor de comunicare. Limbaje ascunse, Ed. Polirom, Iaşi, 2005

3


Se spune că tot ceea ce facem şi/sau întreprindem în relaţiile cu mediul ambiant este şi înseamnă comunicare. Practic, în şi prin tot ceea ce facem reuşim să comunicăm, cu grade diferite de persuasiune, cu mediul ambiant, îndeosebi cu semenii noştri. Drept consecinţă, eficacitatea1 tuturor acţiunilor întreprinse de noi, asemenea eficienţei acestora vor fi, decisiv, determinate de modul în care vom şti să comunicăm.

Iată de ce, în demersul nostru vizând dezvoltarea abilităţilor de comunicare şi negociere ne-am propus să abordăm, încă din debut, unele aspecte aferente complexei problematici a condiţiilor esenţiale necesare pentru a reuşi nu numai în comunicarea interpersonală ci şi, în general, în viaţă, condiţii pe care apreciem că era necesar să le învăţăm şi să le exersăm încă din… copilărie…

1.1. 15 condiţii esenţiale pentru a comunica eficient

1. Avem, mai întâi, OBLIGAŢII şi, apoi, drepturi!...

2. Niciodată nu există probleme, ci numai soluţii pentru problemele cu care ne confruntăm…

3. Impuneţi-vă să nu vă „plângeţi”, niciodată, indiferent de greutăţile cu

care vă confruntaţi!...

4. Evitaţi să vorbiţi despre bani!... Iar dacă, totuşi, veţi fi obligaţi să vorbiţi despre bani, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume!...

5. Evitaţi să vă justificaţi comportamentul, mai ales atunci când nu vi se solicită acest lucru!...

6. Să aveţi, în orice context, cât mai mult umor! …

7. Să ştiţi să simplificaţi!…

8. Fiţi empatici!...

9. Inferiorizaţi-vă!…

10. Evitaţi să începeţi cu „EU”!... „Întoarceţi” frazele, începând alocuţiunea

cu „Dumneavoastră” şi continuând cu „NOI”!…

11. Nu fiţi agresivi!…

12. Adaptaţi-vă!…

13. Reformulaţi!…

14. Clientul este REGELE!…

Nimeni şi nimic nu este mai important decât cel aflat, în faţa noastră, în postura de actual sau de potenţial client! Conştientizând adevărul conform căruia fiecare client este… singurul nostru client, subliniem două lucruri foarte importante pentru viitorul derulării oricăror relaţii parteneriale de afaceri:

1 cf. cu P. Drucker, eficacitatea este dovedită prin a face lucrurile care trebuie, în timp ce eficienţa este relevată de capacitatea noastră de a face lucrurile cum trebuie – n.a.

4


a) clientul are, întotdeauna, dreptate!… Evident, va trebui să dăm dovadă de mult tact şi de maximă diplomaţie în relaţiile interpersonale, necontrazicând clientul! În caz contrar, riscăm să îl... pierdem!…;

b) clientul nu este, niciodată, răspunzător de propriile-i greşeli!…

Concluzionând, subliniem faptul că este recomandabil să adoptăm principiul conform căruia în afaceri nu există decât învingători! …

15. Comunicarea reprezintă şi este o şcoală a umilinţei!…

1.2. Afacerea: noţiune; etape; caracteristici

Fapt binecunoscut şi resimţit, „din plin”, de fiecare dintre noi, odată cu trecerea la un nou mod de organizare sociopoliticoeconomică, o importanţă din ce în ce mai mare a revenit programelor referitoare la afaceri. Respectiv, unor programe complexe, prin intermediul cărora se urmăreşte a pregăti, a organiza şi a conduce resursele umane, a dezvolta activitatea antreprenorială prin planuri de acţiune structurală şi a mobiliza întreaga echipă în demersul comun către reuşită.

În ţări cu mai multă experienţă în domeniul economic (şi nu numai), noţiunea de afacere are şi alte accepţiuni. Spre exemplu, americanii „văd” afacerea ca pe o „… tranzacţie cu finalitate financiară”2, britanicii o înţeleg ca fiind „…un lucru ce trebuie făcut, pentru a câştiga bani”3, în timp ce francezii o definesc ca reprezentând fie „…un tot care constituie obiectul unei ocupaţii şi priveşte interesul cuiva (întreprinzător): activităţi comerciale, industriale, financiare etc.”4, fie „…un lucru care are urmări financiare”5, fie un ansamblu de „…operaţiuni constând în studierea, contractarea şi realizarea, pentru un organism-client, a unui produs specific, care nu există, până în acel moment, într-o anumită formă sau în contextul dat”6.

Putem concluziona că, în pofida „aprecierilor” mai mult sau mai puţin „ştiinţific” vehiculate la nivel autohton, afacerea reprezintă orice iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată, de regulă, într-o relaţie contractuală şi având o finalitate economico-financiară precizată, corespunzătoare unui anumit scop.

Un alt fapt extrem de periculos şi dăunător mentalităţii româneşti despre afaceri, îl reprezintă concepţia asupra raporturilor dintre părţile implicate într-o afacere.

Astfel, nu puţini sunt cei care urmăresc, încă, să dea “marea lovitură”, fiind fermi, consecvenţi şi fideli aplicării principiului că „...fraier e cine dă, nu cine cere!”...

Negative şi chiar şi extrem de periculoase ne mai apar atât faptul, cât şi realitatea că mentalitatea noastră asupra afacerilor este „educată” şi „cultivată” pentru a ne menţine o idee fixă: în afaceri trebuie să existe, de regulă, un învingător şi un învins!... În acest context, subliniem că suntem adepţii fermi ai principiului conform căruia în afaceri nu există decât învingători, ambele părţi trebuind să câştige de pe urma afacerii încheiate , fiind capabile să îşi menţină şi să îşi dezvolte relaţia partenerială deschisă.

2 S. Godin, C. Conley – Business Rules of Thumb, Warner Books, 1987, p.33 The Concise Oxford Dictionary – Oxford University Press, 1995, p.16 4 Petit Larousse, Librairie Larousse, 2004, p.85 Larousse illustré, Librairie Larousse, 2004, p.186 H. Fraisse – Manuel de l’ingénieur d’affaires, Editions Dunod, 1990, p.8-9

5


Revenind la conţinutul afacerii relevăm că, în general, specialiştii7 apreciază că etapele unei afaceri pot fi sintetizate după cum urmează:

1. prospectarea, respectiv detectarea unei afaceri, a unui client şi a nevoilor/ doleanţelor acestuia;

2. studiul, respectiv consultarea unor afaceri anterioare şi, în mod deosebit, a clientului, în vederea pregătirii ofertei capabile să răspundă cât mai complex şi complet doleanţelor şi exigenţelor acestuia;

3. negocierea, constând în ajustarea doleanţelor şi intereselor ambelor părţi contractante, cu scopul de a ajunge la o înţelegere unanim acceptată;

4. realizarea, care presupune ca, în urma comenzii formulate de client, furnizorul de produse şi/sau servicii să angajeze şi să utilizeze toate mijloacele de care dispune pentru a ajunge la rezultatele prevăzute în contractul încheiat;

5. finalitatea (urmarea), respectiv intervalele de timp aferente recepţiei şi cele ulterioare acesteia, atunci când se soluţionează eventualele deficienţe şi/sau ambele părţi se pregătesc pentru realizarea a noi contracte de afaceri.

În fiecare din aceste cinci etape, principalele responsabilităţi care revin oricărui întreprinzător profesionist constau în8:

a) în etapa de prospectare:

• analizarea rezultatelor afacerilor precedente;

• căutarea a noi oportunităţi de afaceri şi stabilirea de noi contacte;

• definirea obiectivelor viitoarelor afaceri şi stabilirea planurilor de acţiune aferente, în funcţie de timp şi costuri

b) în etapa de studiu:

• identificarea structurilor decizionale ale clientului şi a tuturor doleanţelor acestuia;

• „vânzarea” afacerii către propriul anturaj şi consultarea furnizorilor, în vederea redactării ofertei;

• stabilirea şi controlul cifrelor previzionate ale afacerii, prin conţinutul planului de afaceri;

• participarea, după caz, la stabilirea programului etapizat de producţie;

• antrenarea de noi parteneri în afacere, în funcţie de specificul activităţii acestora

c) în etapa negocierilor:

• transformarea „bunului contact” în „bun contract”, prin colaborarea activă cu clientul şi „implantarea”, în mentalitatea acestuia, a unei optici de partener şi nu de adversar;

• determinarea, în strânsă colaborare cu clientul, a eventualelor reduceri de preţuri şi/sau tarife ale ofertei, inclusiv a implicaţiilor acestora

d) în etapa de realizare:

7 H Fraisse – op.cit., p.11-158 cf. cu H. Fraisse – op.cit., p.23-25

6


• analizarea şi negocierea fiecărei potenţiale solicitări de modificări ale unor clauze contractuale, inclusiv stabilirea implicaţiilor aferente;

• obţinerea acordului clientului pentru lansarea în execuţie a comenzii;

• urmărirea şi controlul operativ al costurilor;

• conducerea activităţii propriei echipe, pentru respectarea obligaţiilor contractuale

e) în etapa de urmărire după realizare:

• elaborarea bilanţului operaţiunilor şi „închiderea” dosarului afacerii;

• pregătirea cadrului propice deschiderii viitoarelor afaceri şi consolidarea relaţiei parteneriale create.

Având în vedere considerentele prezentate, caracteristicile unei afaceri pot fi sintetizate după cum urmează:

1. în majoritatea cazurilor, afacerea este un produs nou, care nu există, ca atare, în momentul contractării şi cumpărării sale de către client. Drept urmare, pentru ambele părţi implicate în afacere există o serie de riscuri (speculă, dorinţa de a da „marea lovitură”, înşelăciune etc.), riscuri ce nu vor putea fi eliminate decât prin câştigarea, în regim de reciprocitate, a credibilităţii;

2. afacerea este un „produs” care se elaborează împreună cu clientul, în funcţie de nevoile şi doleanţele exprimate de acesta. Din acest motiv, o afacere este foarte rar reproductibilă mai ales că, în fiecare caz în parte, ea are o anumită amploare (dimensiune). Şi, deoarece fiecare proiect al clientului are anumite specificităţi, necesitând aprofundări detaliate, este foarte util ca orice întreprinzător să îşi creeze o bază-standard de date, uşor de identificat, de urmărit şi de utilizat;

3. vânzarea unei afaceri se face de către o persoană juridică. Drept urmare, în actul decizional sunt implicate şi intervin mai multe persoane, fiind necesară identificarea „rolului” fiecărui „actor” al afacerii. De aici şi necesitatea de a convinge fiecare „actor” asupra obligaţiilor şi/sau a responsabilităţilor ce îi revin, cu atât mai mult, cu cât, să nu uităm, reuşita este generată, aproape exclusiv, de rezultatele echipei de apartenenţă;

4. afacerea este o „aventură” care se derulează, de regulă, pe termene medii şi lungi. Să nu uităm că orice client nu se angajează în această „aventură” decât după ce a studiat, în amănunt, detaliile afacerii. Mai ales că, fapt bine cunoscut, rolul clientului este deosebit de dificil, acesta trebuind să fie extrem de selectiv şi să aleagă din multitudinea de oferte prezentate mai ales că, nu arareori, încă prea mulţi ofertanţi încearcă să dea „marea lovitură”!...

5. uneori, afacerea apare mai scumpă decât produsul-standard existent pe piaţă. Datorită dinamicii şi ritmului activităţilor implicate de afaceri, este foarte dificil să poţi anticipa evoluţia preţurilor şi/sau a tarifelor. De aceea, marea „aventură” a afacerii nu poate fi gestionată decât „pas cu pas”, în funcţie de contextul concret al evoluţiei mediului ambiant.


7


Alegeţi varianta/variantele pe care o/le consideraţi ca fiind corectă/corecte:

1. În general, un adevărat întreprinzător trebuie să fie:

a) animatorul unei echipe, în cel mai corect sens al cuvântului;

b) o persoană cu spirit întreprinzător, în dauna colegilor;

c) un excelent coleg şi, mai ales, cooperant cu prietenii;

d) un negociator care să ştie cum să nu piardă, niciodată!

e) o persoană ambiţioasă, care să nu cedeze nici „un capăt de aţă”…

2. Pentru orice persoană, o afacere înseamnă:

a) o relaţie contractuală bazată pe principiul „învingător – învingător”;

b) ştiinţa de a nu pierde bani, mai ales într-un mediu ambiant concurenţial;

c) un excelent prilej de a demonstra că suntem mai buni decât ceilalţi;

d) o veritabilă „şcoală a vieţii”, din care unii ies învingători, alţii, învinşi;

e) un „drum” pe care, odată pornit, nu mai ai şanse să „scapi cu faţa curată”

3. De o maximă importanţă, pentru orice întreprinzător, este şi să:

a) ofere cât mai mulţi bani populaţiei, sprijinind redistribuirea PIB-ului;

b) contribuie la lărgirea relaţiilor de prietenie ale României cu alte ţări;

c) înveţe, continuu, atât din propriile erori, cât şi din greşelile altora;

d) păstreze secretul tuturor operaţiunilor întreprinse, pentru că „cine deţine informaţia, deţine puterea!”…

e) intre în relaţii parteneriale şi cu alte instituţii ale statului, pentru a le putea sprijini, eficient şi decisiv, activitatea

4. Între etapele unei potenţiale afaceri se înscriu şi:

a) invitarea interlocutorului, viitor potenţial partener, la un restaurant cât mai luxos, cu scopul de a-i testa, „pe viu”, adevăratele intenţii;

b) solicitarea de scrisori de garanţii bancare, chiar înainte de a fi pe punctul contactării viitorului potenţial partener de afaceri;

c) negocierea, respectiv ajustarea doleanţelor şi a intereselor ambelor părţi contractante, cu scopul de a ajunge la o înţelegere acceptată de acestea;

d) pregătirea minuţioasă a documentelor aferente viitorului contract, în mod deosebit a acelor „pasaje” care ne-ar putea conferi certe şi nete avantaje asupra potenţialului nostru client;

e) urmărirea celor mai mici detalii ale comportamentului interlocutorului

5. Ca principalele caracteristici ale unei afaceri sunt şi următoarele:

8


a) de regulă, afacerea trebuie făcută în mod „exemplar”, „rapid”, discret şi extrem de eficient, pentru a nu-i oferi clientului şi anturajului acestuia ocazia să se „dezmeticească”;

b) o afacere profitabilă înseamnă a ieşi, întotdeauna, învingător (detaşat) din relaţia cu clientul, indiferent dacă acesta va continua sau nu relaţia partenerială cu noi (mai ales că în afaceri, fapt bine cunoscut, nu este loc pentru sentimente);

c) orice afacere este, adeseori, o veritabilă „aventură”, care se derulează, de regulă, pe termene medii şi lungi;

d) uneori, afacerea trebuie să fie mai scumpă decât produsul şi/sau serviciul deja existent pe piaţă, pentru a stimula concurenţa şi inhiba adversarii;

e) în multe cazuri, vânzarea unei afaceri „serioase” se face de o persoană fizică sau juridică, special calificată şi formată în scopul de a atrage cât mai mulţi clienţi şi, mai ales, bani…

6. În etapa de realizare a oricărei afaceri cred că este util să:

a) generez un climat cât mai serios, chiar „rigid”, dar adaptabil, pentru a crea, potenţialului meu client, iluzia realizării unei „apropieri forţate”;

b) negociez orice potenţială solicitare de modificare a clauzelor contractuale, mai ales dacă aceasta este formulată de către client;

c) transform bunul contact într-un bun contract, neezitând a face, eventual, unele mici „atenţii” capabile să îl sensibilizeze pe interlocutor;

d) conduc activitatea propriei echipe, pentru respectarea tuturor obligaţiilor contractuale;

e) urmăresc şi controlez operativ costurile, în scopul reducerii acestora

7. Cel mai important lucru, într-o afacere, constă în a avea puterea să:

a) dovedeşti că poţi fi, întotdeauna, mai bun decât partenerii/adversarii tăi;

b) te transpui în locul interlocutorului, pentru a crea un climat relaţional propice derulării unor afaceri durabile şi repetitive;

c) să „cedezi”, puţin, din propriul „teritoriu”, în favoarea prietenilor şi/sau a colegilor de „breaslă”;

a) nu cedezi nici cele mai mici dintre avantajele pe care le-ai câştigat, prin muncă şi perseverenţă, în lupta împotriva clienţilor şi/sau a partenerilor;

b) fii tu însuţi, capabil, puternic, dornic de victorie în acerba luptă pentru bani şi putere şi, mai ales, fără pic de milă împotriva concurenţei.

8. Printre condiţiile esenţiale pentru a reuşi în afaceri nu se numără şi:

a) simplificaţi!

b) inferiorizaţi-vă!

c) fiţi agresivi!

d) adaptaţi-vă!

9


e) reformulaţi!

9. „Clientul este REGELE!” implică respectarea a două dintre postulatele:

a) clientul are, întotdeauna, dreptate!

b) clientul trebuie convins cu orice preţ să cumpere!

c) clientul nu este, niciodată, răspunzător de propriile-i greşeli!

d) clientul este, întotdeauna, răspunzător de propriile-i greşeli!

e) clientul trebuie să fie servit ca un adevărat rege!

10. Pentru a reuşi în afaceri este recomandabil să învăţăm că, întotdeauna, comunicarea:

a) este o şcoală a vieţii;

b) are două forme de manifestare: verbală şi nonverbală;

c) se desfăşoară între mai multe persoane;

d) este o şcoală a umilinţei;

e) este absolut necesară

11. Afacerea reprezintă în general, o iniţiativă a unui întreprinzător, concretizată într-o relaţie contractuală şi având, ca finalitate, profitul.

a) adevărat

b) fals

12. Printre etapele unei afaceri se înscriu şi următoarele: contactarea clientului; convingerea acestuia şi convingerea clientului să cumpere.

a) adevărat

b) fals

13. Afacerea este, de regulă, un produs nou, care nu există în momentul contractării şi cumpărării sale de către client.

a) adevărat

b) fals

14. Afacerea implică, întotdeauna, coeziunea şi mobilizarea totală a întregii echipe de întreprinzători care o iniţiază.

a) adevărat

b) fals

15. A da „marea lovitură” în afaceri conduce, constant, la succesul deplin.

a) adevărat

10


b) fals

16. Între trăsăturile de caracter definitorii ale unui întreprinzător sunt incluse: calmul, perseverenţa, stăpânirea de sine şi încrederea în forţele proprii.

a) adevărat

b) fals

17. Rolurile pe care le poate „juca” întreprinzătorul nu au nici cea mai mică legătură cu autoperfecţionarea pregătirii sale psihosocioprofesionale.

a) adevărat

b) fals

18. Lansarea în lumea afacerilor se face, de regulă, după cel puţin 10 ani de experienţă în domeniu.

a) adevărat

b) fals

19. Întreprinzătorul trebuie să fie, întotdeauna, un adevărat „şef de orchestră” al afacerii, alegând şi repartizând oamenii de care are nevoie în rezolvarea problemelor sale.

a) adevărat

b) fals

20. Responsabilităţile principale ale întreprinzătorului derivă din fişa postului acestuia.

a) adevărat

b) fals

1.4. Autodiagnosticarea disponibilităţilor şi a capacităţilor antreprenoriale

La fiecare dintre cele 20 situaţii prezentate în continuare, situaţii pe care, poate, le-aţi trăit sau nu şi în care, de asemenea, vă veţi afla sau nu, vă rugăm să răspundeţi cât mai sincer şi prompt, fără a reflecta mai mult de cinci secunde pentru formularea fiecăruia dintre punctele dumneavoastră de vedere. La fiecare întrebare puteţi răspunde cu A sau B, alegând numai una dintre cele două variante care vi se propun:

1. Înainte de a începe o negociere, cel mai important, pentru mine, este să:

A. rememorez rolul, doleanţele şi prejudecăţile fiecăruia dintre participanţi;

B. rememorez lista argumentelor pe care le am, selecţionându-le pe acelea care îmi conferă avantaj asupra concurenţei

11


2. Negocierea îmi reuşeşte mai bine atunci când:

A. creez, împreună cu clientul, un climat relaţional favorabil, abdicând de la principii-standard ale tehnicii ofertei;

B.sunt ireproşabil pe planul tehnicii ofertei

3. În afaceri, cel mai important lucru este să:

A. furnizez clientului produsul şi/sau serviciul de care acesta are, într-adevăr, nevoie; astfel, îmi voi forma şi îmi voi menţine clientela;

B. caut un câştig din fiecare tranzacţie, excluzând riscul de a pierde

4. În informarea pe care doresc să o am despre client, acord prioritate:

A. organizării firmei sale şi proiectelor pe care aceasta le are;

B. echipamentelor pe care le foloseşte şi performanţelor lor tehnice

5. Prima calitate a unui întreprinzător, în acţiunea sa comercială, este să:

A. înţeleagă cum să vândă un produs şi/sau serviciu clientului;

B. aibă dorinţa de a vinde

6. Când clientul îmi adresează o întrebare cu caracter tehnic şi/sau economic la care nu ştiu sau nu pot să dau un răspuns pe loc, fiindu-mi necesare, să presupunem, şapte zile pentru a mă informa, este mai bine să:

A. dau, totuşi, un răspuns pe care îl cred a fi corect, eventual scuzându-mă dacă acesta a fost eronat şi schimbând subiectul discuţiei;

B. îi spun, sincer: „Prefer să nu vă răspund imediat, dar mă voi documenta şi vă voi da răspunsul peste cinci zile”, deşi risc să pierd respectiva afacere

7. În debutul unei afaceri, când am, deja, un interlocutor la client, dar voi întâlni, tot la acesta, o persoană de rang superior interlocutorului meu şi care, de asemenea, are o putere mai mare de decizie, încep prin a:

A. căuta informaţii suplimentare asupra respectivei persoane, pentru a-mi orienta mai bine comportamentul atunci când o voi întâlni;

B. reîntocmi dosarul tehnico-economic şi argumentele de care dispun, pentru a nu lăsa loc nici unei „fisuri” în discuţii

8. Pentru clienţii repetitivi, prefer să am imaginea unui:

A. vânzător din ce în ce mai sensibil la doleanţele clientelei, capabil să poată „aranja” lucrurile, chiar dacă nu este, întotdeauna, apt să răspundă, pe loc, la toate întrebările cu caracter tehnic;

B.specialist-expert, din ce în ce mai competent asupra produselor/serviciilor oferite /vândute şi, de asemenea, foarte exigent asupra datelor disponibile

12


9. La un dejun sau cină de afaceri, am tendinţa să:

A. nu discut despre respectiva afacere, ci numai despre lucruri „de viaţă”;

B. revin asupra unor elemente ale afacerii, fiind foarte util să profit de acest moment, pentru a-l determina pe client să accepte puncte de vedere care nu necesită întocmirea sau prelucrarea unor documente

10. În cazul interpretării divergente a unui detaliu al contractului care se negociază cu clientul, prefer să:

A. revin la esenţial, căci detaliile se vor regla mai bine ulterior, dacă ne vom pune de acord asupra problemelor de fond;

B. nu abandonez nici cel mai mic detaliu, deoarece aceasta va antrena, prin consecinţe, mai mult neplăceri

11. Dacă un client, nemulţumit, îmi telefonează pentru a face o reclamaţie serioasă, fiind pe punctul de a se enerva şi de a adopta un limbaj răzbunător, încep prin a îi:

A. spune că reclamaţia sa este gravă şi ne vom ocupa, imediat, de soluţionarea aspectelor sesizate, dorinţa fiind de a-i satisface cât mai bine solicitările; după aceea, îl rog să repete, punct cu punct, fiecare element al sesizării;

B. arăta că rămân calm, adresându-i, cu maximă claritate, întrebări asupra fiecăruia dintre elementele sesizate, astfel încât să îmi lămuresc, cu minimă subiectivitate, situaţia creată

12. În redactarea unei propuneri scrise, încep prin a:

A. enunţa avantajele pe care le va avea clientul;

B. descrie, cu claritate, afacerea pe care i-o propun

13. Dacă mă aflu în postura de client interesat pentru un anumit produs şi/sau serviciu şi am în faţa mea un vânzător entuziast, care vorbeşte mult şi chiar îmi „taie” încercările de a spune ceva, pentru a-mi argumenta, cu orice preţ, valoarea ofertei sale şi pentru a mă obliga, astfel, să îi fac, imediat, comanda:

A. îl îndemn să continue să vorbească, deoarece, astfel, voi avea mai multe elemente de fundamentare a unei bune decizii;

B. îl opresc, cu scopul de a-i preciza, punct cu punct, ceea ce mă interesează, pentru a nu vedea, de fapt, ceea ce vrea el

14. Dacă mă aflu în postura de cumpărător şi ştiu că, în întreprinderea pentru care lucrez, există clauze condiţionale de a cumpăra (spre exemplu, plata în X zile de la livrare, condiţii specifice de calitate etc.), în momentul în care primesc un furnizor, cred că trebuie să:

13


A. tratez, mai întâi, aspectele aferente structurii sortotipodimensionale a materialelor pe care doresc să le cumpăr, preţul acestora etc. În final îi voi comunica clauzele condiţionale, pentru a putea realiza un eventual „aranjament”;

B. îi aduc la cunoştinţă, încă din debut, sub forma unei reguli nenegociabile, clauzele condiţionale existente în întreprinderea mea, nelăsând loc nici unei ambiguităţi în negocieri şi nedorind nici un fel de compromis

15. Acelaşi conţinut ca la întrebarea (13) dar, suplimentar, constat că el nu mă ascultă, deoarece nu ţine cont de condiţiile de utilizare, în particular, a produsului (condiţii pe care, deja, i le-am explicat):

A. îl ascult cu răbdare, deoarece trebuie să accept şi astfel de comportamente („Ia omul aşa cum este!”) şi că, finalmente, mă va asculta şi el pe mine…

B. profit de prima ocazie care mi se iveşte (un apel telefonic, chemarea unui coleg etc.) pentru a-l conduce, politicos, la uşă, deoarece nu am timp de pierdut...

16. La sfârşitul unei negocieri, dacă am fost obligat să cobor nivelul preţului sub cel al unei afaceri care îmi era mai rentabilă am tendinţa de a:

A. depăşi momentul, pentru a obţine comanda, deci de a încheia afacerea în pierdere, ţinând însă cont de faptul că, în viitor, voi putea face şi vânzări mai bune;

B. adopta o poziţie foarte fermă, pierzând respectiva afacere şi neînregistrând, deci, rezultate financiare nefavorabile

17. Într-o conjunctură în care un client vrea să cumpere un material, un produs sau o parte a unei instalaţii, iar eu am convingerea că acestea nu îi sunt, într-adevăr, necesare, dar că vânzarea se va dovedi profitabilă pentru mine:

A. îi explic că este mai bine să evite cumpărarea, chiar dacă eu nu voi profita de pe urma respectivei afaceri;

B. voi vinde, pentru că ... „afacerile sunt afaceri” şi, la urma-urmei, fiecare client este responsabil de cunoaşterea propriilor interese

18. În situaţia în care un client nou - cu care am o întâlnire de afaceri al cărei subiect nu a fost, încă, avansat - îmi „aranjează” primirea de către unul dintre subalternii săi, acesta neputând să ia, practic, nici o decizie:

A. discut cu respectivul subaltern pentru a stabili o bună relaţie, fiind convins că, astfel, voi avea unele avantaje în respectiva afacere, deşi, cred că... îmi pierd timpul;

B. mă duc la întâlnire dar, apoi, cu politeţe, mă „retrag” cât mai repede, deoarece am convingerea că nu trebuie să îmi pierd timpul

19. Situându-mă în „rolul” de cumpărător consider că, în faţa unui vânzător, trebuie să:

A. arăt maximum de consideraţie şi răbdare, ascultându-l până la capăt, chiar dacă, uneori, „bate câmpii”;

14


B. îl pun într-o poziţie de uşoară inferioritate (prin modul în care îl contactez, prin amplasarea mobilierului în biroul), pentru a evita ca acesta să mă „copleşească” cu argumente lungi, chiar inutile, fapt care m-ar face să îmi pierd timpul…

20. Dacă trebuie să ţin o expunere în faţa unui grup de întreprinzători, prima mea preocupare constă, în general, în a:

A. mă informa asupra fiecăruia dintre participanţi şi, în funcţie de aceasta, îmi voi organiza expunerea şi argumentările, neglijând unele aspecte, mai ales că prima mea preocupare este să mă fac acceptat, pentru a vinde mai bine;

B. îmi face un plan de conferinţă clar şi riguros, astfel încât să respect timpul şi să furnizez toate informaţiile esenţiale asupra viitoarei afaceri.

INTERPRETAREA REZULTATELOR:

După ce aţi formulat opţiunile, vă rugăm să regrupaţi răspunsurile în funcţie de:

a) litera atribuită (A sau B);

b) paritatea sau imparitatea numărului întrebării.

Pentru aceasta, clasificaţi fiecare dintre cele 20 răspunsuri în câte una din cele patru casete de mai jos şi însumaţi punctele aferente, pe categorii. Verificaţi, apoi, ca fiecare sumă a răspunsurilor pare şi impare să fie egală cu 10. Veţi obţine patru cifre ca, spre exemplu:

întrebări pare întrebări impare răspunsuri A 7 4 răspunsuri B 3 6

TOTAL 10 10

Aranjaţi, apoi, una după alta, de la stânga la dreapta, cifrele corespunzând răspunsurilor dumneavoastră. În acest mod, veţi obţine un număr format din cele patru cifre (în exemplul dat, 7 4 3 6 ), în funcţie de care veţi putea recurge la interpretarea rezultatelor, după cum urmează:

I. Dacă A şi B sunt, fiecare, cifre pare, iar A este mai mare decât B (spre exemplu, 6 6 4 4):

Sunteţi dotat pentru prospectarea şi detectarea noilor afaceri. Temperamentul vă incită să căutaţi a vă crea dese contacte de afaceri cu clienţii, pentru a-i determina să vă spună cât mai multe lucruri despre doleanţele lor. Vă puteţi considera ca identificându-vă, în analiză, cu clientul, cu problemele sale. Nu de puţine ori aveţi tendinţa şi chiar încercaţi să seduceţi clientul şi, în general, orice interlocutor, determinându-l ca, astfel, să vă caute de fiecare dată când doreşte o consultaţie în domeniul afacerilor şi să vă remită, cu fermitate şi fără prea multe discuţii, comenzile sale.

II. A şi B sunt impare şi inegale (spre exemplu, 7 3 3 7, 1 7 9 3 etc.):

Sunteţi un bun negociator. Va face plăcere să vă întâlniţi cu clientul, pentru a-l determina să cedeze în favoarea problemelor la care ţineţi foarte mult. Ştiţi să vă „repliaţi” în orice moment al negocierilor, fără a ceda şi fără a înfrunta „dur”, direct, clientul, reuşind ca, în final, să obţineţi ceea ce doriţi…

15


III. A este impar şi B este par (spre exemplu, 3 6 7 4) sau A este par şi B este impar (spre exemplu, 6 3 4 7):

Aveţi înclinaţii spre a cerceta, prioritar, proiectele clienţilor dumneavoastră. Vă face mare plăcere să analizaţi fiecare problemă cu care se confruntă clientul, cu scopul (nedisimulat) de a-i găsi o soluţionare eficientă, originală, personală. Sunteţi, cu adevărat, un bun întreprinzător!

IV. A şi B sunt, fiecare, pare, dar A este mai mic decât B (spre exemplu, 4 4 6 6):

Sunteţi un bun realizator, un manager „pur” şi „dur”!… Vă place, foarte mult, ca orice afacere să fie bine „tranşată” şi nu suportaţi nici o eroare din partea clientului. Vă conduceţi afacerile cu rigoare şi vă faceţi respectat de client. În caz de nevoie, în situaţii dificile, nu vă „plângeţi” şi nu vă exteriorizaţi. Sunteţi „făcut” pentru a vă finaliza munca în condiţii dintre cele mai bune!

V. În fine, dacă „reuşiţi” să obţineţi numărul 5 5 5 5

Este foarte probabil că sunteţi o persoană echilibrată în afaceri, dar nu aveţi, încă, suficientă calificare de specialitate. De asemenea, sunteţi autonom şi aveţi capacitatea de a conduce o afacere de la „A la Z”, într-un stil precis şi calm.

Dar… care vă sunt defectele? Acest test vă relevă, în general, numai „puncte forte” şi calităţi, fapt care nu trebuie să vă deranjeze deloc! Pentru că, de regulă, am fost învăţaţi să căutăm numai defectele (mai ales pe ale altora!...) şi, eventual, o „cale de mijloc”. Sau, în cel mai bun caz, să ne „detectăm”, analizăm şi îndreptăm lacunele pe care le avem, fiecare dintre noi, în diferite domenii de activitate, mai ales când ne aflăm în faţa unor examene şi/sau concursuri. Viaţa, însă, ne demonstrează că lucrurile nu stau chiar aşa, mai ales în domeniul afacerilor! Categoric, este foarte util să ne cunoaştem propriile defecte, pentru a le putea combate şi/sau chiar elimina. Este, însă, oare, bine să ne cunoaştem numai defectele pentru a reuşi în afaceri? În general, răspunsul este, categoric, NU! Pentru că demersul fundamental care ne poate asigura reuşita îl constituie numai cunoaşterea punctelor noastre forte, respectiv, a propriilor posibilităţi şi disponibilităţi, fără a ne supra- sau sub-aprecia. Astfel, dacă, spre exemplu, suntem vânzători seducători, este eficient să urmărim detectarea a noi şi noi posibilităţi de a încheia afaceri cât mai rentabile. Dacă, însă, suntem gestionari riguroşi, va fi util să ne asociem şi să colaborăm cu o persoană posedând un temperament „suplu”, aceasta ajutându-ne să depăşim, cu succes, unele situaţii mai dificile.

Indiferent de rezultatele acestei autoevaluări, să fiţi convinşi că esenţial este SĂ FIM CEI MAI BUNI ÎN DOMENIUL ÎN CARE SUNTEM, DEJA, BUNI! Pentru că numai atunci ne vom simţi, realmente, foarte utili atât pentru clienţii /interlocutorii noştri, cât şi pentru organizaţia în care ne desfăşurăm activitatea! Nu este, oare, mult mai eficient să acţionăm, cu ambiţie, dinamic şi dând dovadă de maximă adaptabilitate la mediu, în domeniul în care suntem, deja, foarte buni, folosindu-ne, astfel, talentul, fără a ne lamenta că nu am reuşit ceea ce alţii au făcut, de mult timp, în domeniul lor de activitate?!...

16


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 2: PROSPECTAREA UNEI POTENŢIALE AFACERI ŞI STAREA

DE SPIRIT MARKETING

Cuprins:

2.1. Starea de spirit marketing şi marketingul afacerilor


Obiective:

• identificarea etapelor de prospectare a afacerilor

• conceperea unei fişe de prospectare a clientului

• definirea stării de spirit marketing la nivelul unei organizaţii

• aplicarea unui marketing riguros al afacerilor

Rezumat:

În cadrul primei etape a unei afaceri, pentru a putea detecta noi nevoi şi, implicit, noi clienţi, este recomandabil ca un întreprinzător să cunoască modalităţile de prospectare a acesteia (concretizate în elaborarea unei fişe a clientului) şi să poată identifica starea de spirit marketing specifică afacerii.

Bibliografie:

CHOZAS M., JULLIEN C., GABILLET P.

Force de vente – Communication et négociation, Ed. Foucher, 1999

FRAISSE, H. Manuel de l’ingénieur d’affaires, Ed. Dunod, 3-ème Ed., 2008

LEHNISCH, J.P. Création d’Entreprise – Les clés du succès, Ed. d’Organisation, 3-éme édition, 2002





17


2.1. Starea de spirit marketing şi marketingul afacerilor

Demararea şi derularea oricărei afaceri sunt de neconceput fără inventarierea şi analizarea, cât mai amănunţită, a ceea ce literatura de specialitate9 numeşte „cuplul tehnologie x piaţă”. Aceasta cu atât mai mult, cu cât fiecare afacere rezultă, finalmente, din întâlnirea unei nevoi de utilizare cu ştiinţa de a face (de a satisface toate doleanţele exprimate de clienţi). Deci, practic, afacerea este rezultanta directă a confruntării dintre ofertă şi cerere10.

În acest sens, este vorba, evident, de marketing, respectiv de termenul cel mai adecvat pentru a desemna două acţiuni importante:

a) a înţelege piaţa pe care te plasezi;

b) a acţiona în cadrul acesteia pentru a obţine cele mai bune comenzi posibile.

Subliniem faptul că, în sensul său cel mai general, marketingul nu înseamnă nici studiul pieţei, nici publicitate şi nici vânzare forţată! În acest context, a confunda marketingul cu mijloacele necesare atingerii scopului său explică, printre altele, de ce, pe piaţa românească, totul este posibil: publicitate adeseori trenantă, penibilă şi lipsită de cel mai elementar bun simţ comercial; preţuri şi/sau tarife de două, de trei sau chiar de mai multe ori mai mari ca în Occident; lipsă de respect faţă de client; etc.

Relevăm, în acest context, faptul că mulţi vânzători din România nu fac, decât (cel mult) teoretic, deosebire între un client şi un consumator. Lipsa unor cunoştinţe de specialitate, dovedită de unii dintre factorii implicaţi în marketing, explică (dar nu şi scuză!…) de ce suntem „asaltaţi” de o sumedenie de „reclame” şi/sau de clipuri publicitare îndelung „concepute”, „studiate” şi „elaborate”.

Pentru a defini marketingul, este suficient să încercăm a răspunde unei simple întrebări: cum se explică faptul că, în general, străinii au reuşit, mai bine, în afaceri, în România? Mulţi sunt tentaţi să creadă şi, nu arareori, chiar o afirmă cu convingere, că este vorba de bani, de „şpagă”, de „caşcaval”, de „cozonac”, de „inginerii financiare”, de furt şi de altele asemenea!… Poate este şi aşa, dar nu putem să nu recunoaştem că şi aceasta este o dovadă în plus a mult mai rapidei, facilei şi dinamicei adaptări la mediul ambiant „concurenţial” românesc!…

Aşadar, marketingul este o stare de spirit, constând în ansamblul acţiunilor care permit întreprinderii să cunoască şi să prevadă evoluţia mediului său ambiant, în vederea adaptării la acesta şi a obţinerii de profit. În acest context, subliniem faptul că marketingul constituie una dintre cele mai eficiente modalităţi de apropiere a întreprinderii de client, pentru a armoniza interesele sale cu cele ale pieţei, respectiv ale ofertei cu cererea.

Pentru un profesionist al afacerilor, starea de spirit marketing presupune:

• căutarea, permanent, a faptelor comerciale, evitând a se mulţumi cu opinii şi/sau ipoteze neverificate;

• descoperirea celor mai eficiente mijloace de a se diferenţia de concurenţă;

9 M. Chozas, C. Jullien, P. Gabillet – Force de vente – Communication et négociation, Editions Foucher, 1999, p.126; H. Fraisse – op. cit., p.3710 şi nu invers, aşa cum am fost noi învăţaţi!... Ştiinţa şi arta în marketing constă în a genera, educa şi stăpâni

cererea, respectiv în capacitatea de a influenţa decizia cumpărătorului!…

18


• elaborarea unei oferte complexe, capabilă să răspundă tuturor aşteptărilor şi doleanţelor clientului;

• comunicarea atentă, detaliată, completă şi complexă a ofertei, astfel încât clientul să perceapă toate avantajele pe care le va obţine în urma acceptării acesteia.

Revenind la „cuplul tehnologie x piaţă”, relevăm importanţa pe care trebuie să o acorde întreprinzătorul evaluării corecte a capacităţilor şi disponibilităţilor propriei organizaţii. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, aşa după cum experienţa o demonstrează, multe eşecuri în afaceri se datorează şi ignorării unei realităţi incontestabile: ceea ce gândeşte o întreprindere despre propriile calităţi şi, implicit, despre propriile produse şi/sau servicii, diferă, adeseori, de ceea ce gândesc clienţii acesteia despre ea!...

Ţinând cont de cele expuse, este evidentă necesitatea obiectivă ca, permanent, întreprinzătorul să fie aproape de client, pentru a-i cunoaşte, complet şi corect, toate doleanţele şi aspiraţiile aferente acţiunilor întreprinse în comun. Astfel, ceea ce trebuie, prioritar, descoperit, este răspunsul la întrebarea „În ce domenii şi cu ce suntem mai buni decât concurenţa?”.

Nu puţine sunt situaţiile în care, deşi corespund din punct de vedere al dotării tehnice şi tehnologice, unele întreprinderi nu reuşesc să îşi vândă produsele/serviciile. Mai mult, această situaţie anormală se menţine chiar şi în condiţiile în care respectivele întreprinderi dau dovadă de maximă seriozitate, competenţă şi aptitudini pentru a executa produse şi/sau servicii de calitate, de preocupare pentru studierea şi analizarea detaliată a ofertelor etc. În acest caz, se apreciază că elementul fundamental generator de eşec îl constituie insuficienta studiere a „cuplului tehnologie x piaţă”, a solicitărilor clientelei, precum şi insuficienta coparticipare, alături de aceasta, la crearea produselor şi/sau a serviciilor capabile să îi satisfacă exigenţele. De aici rezultă, în mod inevitabil, anomalia ca o ofertă ireproşabilă din punct de vedere tehnic să se situeze „pe lângă” sau chiar sub aşteptările reale ale clienţilor. Şi, în continuare, „lanţul” implicaţiilor nefavorabile se măreşte: multe afaceri potenţiale sunt abandonate, în locul eliminării, apriori, a celor care „nu au nici o şansă”; se renunţă la comunicarea directă cu clientul, în „favoarea” elaborării unei oferte foarte complicate şi costisitoare; se „pasează”, adeseori, nereuşita fie pe seama „contextului conjunctural economic total nefavorabil şi a crizei manifestată pe plan european şi mondial”, fie pe cea a unor clienţi „răi, îndărătnici şi foarte exigenţi”, a numeroase pieţe „decăzute, degradante şi corupte”, a concurenţilor din ce în ce mai „necinstiţi şi cu relaţii” şi altele asemenea; etc.

În vederea eliminării aspectelor menţionate, se poate acţiona, spre exemplu, etapizat, în maniera următoare:

• se determină priorităţile, eliminându-se cererile de ofertă dezavantajoase, în funcţie de „starea” pieţei şi de conjunctură;

• se evită, chiar până la excludere, „coborârea” la nivelul unor oferte puţin rentabile, al căror mobil îl poate constitui doar dorinţa de a „supravieţui”;

• se concentrează toate eforturile pentru executarea ireproşabilă a ofertelor selecţionate, atât din punct de vedere tehnic şi tehnologic, cât şi, mai ales, din punct de vedere economic.

Concluzionând, relevăm că aplicarea unui marketing riguros al afacerilor implică şi respectarea următoarelor reguli:

19


1. A refuza o afacere nu este o ruşine! Fapt nu numai curios, dar şi ilogic şi, mai ales, total ineficient, foarte multe persoane nu ştiu şi/sau nu au, încă, puterea şi/sau capacitatea de a refuza o afacere, chiar dacă aceasta nu le interesează! Mai mult, asemenea persoane uită un fapt esenţial: nimic din ceea ce cumpărăm nu este, mai devreme sau mai târziu, decât pe banii noştri! Iată de ce ne permitem să vă sugerăm să aveţi, întotdeauna, curajul de a spune, fără nici un fel de reţineri şi deschis, tot ceea ce gândiţi despre potenţiala dumneavoastră viitoare afacere. Iar în cazul în care o afacere nu vă (mai) interesează, să ştiţi să formulaţi un refuz;

2. Selectarea afacerilor nu este deloc dificilă, mai ales atunci când se face o analiză detaliată a reuşitelor şi/sau a eşecurilor înregistrate. În acest sens, este obligatoriu să analizăm motivele pentru care o afacere a „mers” sau nu, atât pentru a putea diagnostica concludent situaţia existentă, cât şi, mai ales, pentru ne a putea planifica acţiunile viitoare;

3. Nu este suficient să triezi, trebuie să ştii şi să alegi! Iată încă un domeniu în care deţinem un record deloc de invidiat, în sensul că prea mulţi dintre „specialişti” se „reped” să trieze lucruri/ fapte în funcţie de criterii mai mult sau mai puţin subiective;

4. Când ai ales o afacere, simpla implementare a unor măsuri cu caracter tehnic nu este suficientă!... Reuşita depinde, în majoritatea situaţiilor, de totalitatea măsurilor psihologice şi economice adoptate!…După cum vom vedea, este foarte important să avem o perfectă pregătire psihologică cu atât mai mult, cu cât orice afacere presupune, înainte de toate, punerea în „scenă” a unei „piese” extrem de minuţios pregătită şi exersată, în care rolurile tuturor actorilor trebuie învăţate şi cunoscute perfect, în cele mai mici detalii…;

5. Marketingul afacerilor înseamnă şi presupune apropierea de client şi, implicit, atitudinea faţă de acesta şi de doleanţele sale. În acest context, ne permitem să adresăm următoarea întrebare: ce poate fi mai păgubitor decât ceea ce, adeseori, auzim referitor la lipsa de respect faţă de client, faţă de doleanţele acestuia?! Mai ales, în situaţii în care, odată văzut cu „sacii în căruţă”, omul de „afaceri” te tratează „de sus” şi îţi lasă convingerea că, prin livrarea (când şi cum vrea) a produselor şi/sau a serviciilor contractate, îţi face o mare… favoare!…

2.2. Test de verificare a cunoştinţelor


1. Pentru a aprecia dacă avem profilul unui adevărat om de afaceri trebuie să evaluăm:

a) trăsăturile definitorii ale propriului caracter (aptitudinea de a conduce, capacitatea de a organiza, perseverenţa, energia fizică etc.);

b) trăsături fundamentale de caracter ale potenţialilor parteneri de afaceri;

c) trăsături fundamentale de caracter ale potenţialilor concurenţi;

d) arborele genealogic al potenţialilor parteneri de afaceri;

e) potenţialul financiar de care dispun partenerii de afaceri, pentru a-l exploata „cât mai bine”…

20


2. În vederea evaluării cât mai exacte a şanselor de succes pe care le putem avea în afaceri, trebuie să ştim să răspundem la cel puţin următoarele întrebări:

a) Aveţi, deja, experienţa vreunei afaceri pierdute?

b) Aveţi o experienţă managerială dovedită în lucrul împreună cu altcineva?

c) Aţi efectuat o analiză a tendinţelor generale ale activităţii economice (indiferent că aceasta este atât favorabilă, cât şi nefavorabilă)?

d) Aţi elaborat un studiu privind aspecte economico-sociale specifice zonei în care doriţi să vă implantaţi afacerea?

e) Aţi efectuat un diagnostic specializat în domeniul în care prospectaţi viitoarea afacere?

3. Amplasarea viitoarei afaceri trebuie aleasă în funcţie de mai multe elemente, printre care nu se numără şi:

a) suprafaţa magazinului, latitudinea şi longitudinea acestuia;

b) genul de construcţie care ar avantaja afacerea;

c) exigenţele particulare referitoare la facilităţile pentru staţionare şi la cele de alimentare cu utilităţi;

d) în cazul construirii unei hale de producţie, dimensiunile utilajelor şi ale instalaţiilor;

e) bilanţul avantajelor şi modalităţile de compensare a dezavantajelor

4. Sunteţi calificat pentru a conduce cumpărările şi vânzările? Pentru a răspunde afirmativ la această întrebare, trebuie să dovedim că ştim să:

a) estimăm toate categoriile de stoc necesare;

b) estimăm frecvenţa livrărilor către beneficiari;

c) analizăm situaţia vânzărilor pentru a putea stabili principalele articole produse şi/sau servicii pe care urmează să le promovăm;

d) definim caracteristicile procesului de aprovizionare;

e) decidem ce mărfuri vom achiziţiona direct de la producători

5. Care va fi organizarea dumneavoastră administrativă? Pentru a şti să răspundem la această întrebare, trebuie să dovedim că ştim să:

a) organizăm propriul sistem financiar-contabil;

b) implementăm şi să respectăm standardele corespunzătoare produselor şi/sau serviciilor pe care le vom oferi clienţilor;

c) realizăm şi să gestionam un sistem de documentare;

d) elaborăm un sistem de planificare şi urmărire a costurilor de producţie;

e) organizăm sistemul de arhivare a documentelor administrative

21


6. Cunoaşteţi reglementările legale în vigoare? Pentru a răspunde afirmativ la această întrebare, trebuie să dovedim că:

a) am obţinut toate autorizaţiile necesare demarării activităţii noii afaceri;

b) am pus la punct toate măsurile de protecţie a muncii;

c) ştim reglementările speciale pe care trebuie să le respectăm în activitatea curentă a afacerii;

d) avem angajat permanent sau în colaborare un consilier juridic;

e) avem angajat permanent sau în colaborare un expert contabil

7. Prospectarea afacerii implică parcurgerea următoarelor etape:

a înţelege foarte bine ce nu suntem capabili să întreprindem;

a) identificarea exactă a tuturor problemelor personale ale clienţilor;

b) compararea cu concurenţa;

c) formularea ideilor de restrângere a activităţii;

d) determinarea obiectivelor şi elaborarea planurilor de acţiune

8. Starea de spirit marketing presupune şi respectarea uneia dintre următoarele condiţii:

a) să ştii să satisfaci exemplar doleanţele clientelei, fără a ceda nimic faţă de obiectivele financiare pe care ţi le-ai propus;

b) să înţelegi că marketingul constituie o modalitate de apropiere de nevoile şi doleanţele exprimate de clientelă, cu scopul de a armoniza interesele întreprinderii (afacerii) cu cele ale pieţei, ale cererii cu oferta;

c) să înţelegi că numai cei care ştiu să îşi facă publicitate şi să lupte împotriva concurenţei pot cuceri noi pieţe, mai ales în condiţiile unei lupte pentru „supravieţuire” din ce în ce mai acerbe;

d) să ştii să lupţi, cu şi prin orice mijloace pentru a influenţa cumpărătorii, mai ales dacă deţii posturi-cheie în structurile politice şi economice la nivel naţional;

e) să înţelegi că, adeseori, este mai util să îi părăseşti pe cei „mari”, decât să te plângi de ei; pentru că poate, cineva, să ne spună, cu certitudine, de ce unii au parte de lozul cel mare, iar alţii de protecţia celor „mari” ?...

9. Pentru un adevărat om de marketing, cel mai important lucru este să:

a) ştie ce şi cum să vândă; în acest sens, nu există produse şi/sau servicii care să nu poată fi vândute, totul depinzând de arta comerciantului;

b) fie prezentabil şi, atunci când situaţia o cere, neiertător şi intransigent, mai ales cu cei „slabi”;

c) fie empatic şi persuasiv;

d) cunoască toate detaliile tehnico-economice ale produselor şi/sau serviciilor comercializate, astfel încât să nu aibă nici o „fisură” în pregătirea sa şi să apară, în faţa clientelei, ca un specialist-expert în toate domeniile;

22


e) fie capabil să învingă orice iniţiativă, acţiune şi/sau demers ale concurenţei

10. În cursul unei întrevederi cu clientul, cred că trebuie să:

a) îi dovedesc faptul că sunt impecabil pe planul ofertei;

b) îi sugerez că numai o relaţie partenerială durabilă cu mine îi va putea satisface doleanţele şi/sau exigenţele;

c) îi demonstrez că sunt impecabil pe planul ofertei şi, de asemenea, că toţi concurenţii mei nu sunt „buni de nimic”;

d) adopt un stil autoritar, ferm şi autarh, pentru a-i dovedi cine sunt şi, de asemenea, care sunt posibilităţile şi disponibilităţile mele;

e) nu cedez nimic din ceea ce mi-am propus ca rezultat economico-financiar;

11. Marketingul constituie o stare de spirit care implică şi impune cunoaşterea mediului ambiant şi înţelegerea acestuia.

a) adevărat

b) fals

12. Marketingul constă în ansamblul acţiunilor care permit unei organizaţii să prevadă evoluţia mediului ambiant, să se adapteze la acesta şi să obţină profit de pe urma satisfacerii solicitărilor clienţilor.

a) adevărat

b) fals

13. Starea de spirit „marketing” constă în armonizarea intereselor organizaţiei (afacerii) cu cele ale pieţei, ale ofertei cu cererea.

a) adevărat

b) fals

14. Când avem de ales o afacere, este suficientă studierea unor măsuri cu caracter tehnic.

a) adevărat

b) fals

15. A refuza o afacere este o ruşine.

a) adevărat

b) fals

16. Marketingul afacerilor înseamnă apropierea de client, atitudinea faţă de acesta şi faţă de doleanţele sale.

a) adevărat

23


b) fals

17. Lipsa de concurenţă reală manifestată pe piaţa internă poate crea, uneori, falsa impresie că un anumit întreprinzător este cel mai bun.

a) adevărat

b) fals

18. Întreprinzătorul trebuie să acorde, întotdeauna, o importanţă deosebită evaluării corecte şi complete a tuturor capacităţilor şi disponibilităţilor unei organizaţii, în vederea studierii eficiente a „cuplului tehnologie x piaţă”, cu scopul de a reuşi adaptarea la mediul ambiant.

a) adevărat

b) fals

19. Starea de spirit „marketing” presupune, pentru omul de afaceri, şi elaborarea unor oferte simple, de tipul devizului.

a) adevărat

b) fals

20. Eşecul unei afaceri poate fi determinat de insuficienta studiere a solicitărilor clientelei.

a) adevărat

b) fals

24


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 3: PLANUL DE AFACERI

Cuprins:

3.1. Planul de afaceri - noţiune şi caracteristici

3.2. Necesitatea elaborării planului de afaceri

3.3. Elemente recomandabil a fi respectate la elaborarea unui plan de afaceri

3.4. Etapele elaborării şi conţinutul unui plan de afaceri

3.5. Indicatori utilizaţi în conţinutul unui plan de afaceri


Obiective:

• însuşirea cunoştinţelor privind conţinutul şi caracteristicile planului de afaceri

• cunoaşterea etapelor de elaborare şi a conţinutului unui plan de afaceri

• cunoaşterea indicatorilor utilizaţi în elaborarea unui plan de afaceri

• dobândirea competenţelor de elaborare şi susţinere a unui plan de afaceri

Rezumat:

În întreaga lume, o importanţă din ce în ce mai mare o prezintă noile programe legate de afaceri, fapt care presupune şi implică a organiza şi a conduce oamenii, a dezvolta activitatea societăţii comerciale printr-un plan de acţiune structurală şi a mobiliza întreaga echipă pentru a reuşi în acţiunile întreprinse. Concret, la nivelul societăţii comerciale, toate acestea se materializează în planul de afaceri.

Bibliografie:

LEHNISCH, J.P. Création d’Entreprise – Les clés du succès, Les Editions d’Organisation, 3-éme édition, 2002

LLOYD, R., MUTH, H. P., GERALACH , F.H.

Planul de afaceri, coediţia Casei de editură Capital şi Ed. Expert, Bucureşti, 2004



25


Dacă la sfârşitul anilor 1970 în teoria şi în practica afacerilor din economia de piaţă nu se întâlnea conceptul de „plan de afaceri”, la începutul anilor 1990, nicio bancă nu accepta deschiderea unei finanţări pentru o nouă afacere fără prezentarea unui plan bine întocmit. Solicitarea de a dispune de un plan de afaceri corespunzător realizat s-a răspândit şi în practica financiară internaţională în asemenea măsură, încât atât Fondul Monetar Internaţional, cât şi Banca Mondială au introdus o serie de seturi de criterii obligatorii în vederea evaluării cererilor de creditare pe baza planurilor de afaceri. Practic, demararea unei (noi) afaceri este un act deosebit de complex, având implicaţii şi riscuri foarte mari.

În acest context, reuşita unei noi afaceri este condiţionată, în mod decisiv, de elaborarea cât mai judicioasă a planului de afaceri.

3.1. Planul de afaceri - noţiune şi caracteristici

În general, planul de afaceri se poate referi la:

a) promovarea unei noi societăţi comerciale;

b) lansarea unui proiect important în cadrul unei societăţi comerciale existente.

Planul de afaceri este documentul care sintetizează rezultatele activităţilor de cercetare, concepere şi dezvoltare a unor proiecte privind crearea unei noi societăţi comerciale, a unui nou produs şi/sau a unui nou serviciu.

Un plan de afaceri eficient investighează, în cele mai mici detalii, fezabilitatea afacerii, deoarece proiectează obiectivele întreprinzătorului şi metodele cu ajutorul cărora acesta le va realiza şi prezintă, pentru o anumită perioadă de timp, rezultatele anticipate. Iată numai câteva dintre motivele pentru care un plan de afaceri corect redactat va trebui să conţină:

a) o analiză cât mai detaliată a societăţii comerciale, a produsului/ serviciului nou creat;

b) piaţa estimată;

c) politicile de marketing urmărite (referitor la preţ, promovare, distribuţie);

d) metodele de producţie utilizate;

e) aspectele financiare aferente viitoarei afaceri (incluzând venitul estimat, investiţiile necesare şi recuperarea acestora, profitul urmărit etc.).

Orice plan de afaceri bine conceput şi realizat trebuie să răspundă unor întrebări fundamentale cum sunt, spre exemplu:

1. Este complet „pachetul” ce prezintă noua afacere?

2. Va fi afacerea propusă atractivă pentru potenţialii posesori de capital de risc11?

3. Ce şanse de succes are afacerea propusă?

4. Ce avantaje competitive prezintă, pe termen lung, afacerea propusă?

a) pentru întreprinzător

b) pentru investitor(i)

11 termenul este folosit pentru a indica faptul că, în cazul capitalului acţionarilor, investiţia este mai riscantă decât în cazul datoriei (aceasta fiind, adeseori, asigurată printr-o garanţie suplimentară). Menţionăm că, în caz de lichidare, pretenţiile deţinătorilor capitalului de risc sunt satisfăcute, de regulă, după cele ale finanţatorilor datoriei

26


c) pentru salariaţii societăţii comerciale

5. Poate fi realizată, în mod eficient, afacerea nou creată?

6. Au piaţă de desfacere asigurată produsele şi/sau serviciile create prin noua afacere?

7. Pot fi recuperate, într-un timp relativ scurt (când, cum şi în ce condiţii?), fondurile financiare investite în noua societate comercială/produs/serviciu?

8. Poate fi condusă eficient activitatea viitoare a societăţii comerciale nou create (sau a celei existente)?

3.2. Necesitatea elaborării planului de afaceri

Planul de afaceri reprezintă o schemă de acţiune construită logic şi presupune o gândire de perspectivă asupra afacerii respective. Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele şi resursele de care întreprinzătorul are nevoie pentru a le realiza într-o perioadă de timp determinată.

Dintre cele mai importante argumente care justifică necesitatea întocmirii unui plan de afaceri, menţionăm:

1. redactarea acestui document permite întreprinzătorului să realizeze o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri şi nu să se concentreze numai asupra unor aspecte particulare ale acesteia;

2. planul de afaceri realizează o evaluare a noii idei de afaceri, după cum poate anticipa şansele de succes ale afacerii în curs, reprezentând, practic, un studiu de fezabilitate;

3. planul de afaceri se constituie într-un instrument de proiectare, realizare, conducere şi control al afacerii;

4. planul de afaceri este cel care facilitează comunicarea, către mediul ambiant al societăţii comerciale, a noii idei de afaceri;

5. planul de afaceri furnizează scheme detaliate ale activităţilor implicate de noua afacere, în vederea obţinerii acordului de finanţare a acesteia;

6. planul de afaceri facilitează menţinerea direcţiilor de acţiune stabilite, permiţând întreprinzătorului să îşi concentreze energia pentru atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse.

Orice plan de afaceri îndeplineşte trei funcţii, şi anume:

• se constituie într-un util instrument de lucru al întreprinzătorului, capabil să îi permită acestuia comunicarea propriilor idei, identificarea celor mai eficiente soluţii, efectuarea propunerilor de finanţare etc.;

• reprezintă baza de conducere a noii afaceri;

• constituie un veritabil dispozitiv de evaluare a schimbărilor necesar a fi efectuate în cadrul unei societăţi comerciale.

Deşi realizarea unui plan de afaceri necesită timp şi bani, rezultatul obţinut va fi cel care evidenţiază, de regulă, diferenţa dintre succes şi eşec.

27


3.3. Elemente recomandabil a fi respectate la elaborarea unui plan de afaceri

Prezentarea planului de afaceri este la fel de importantă ca şi elaborarea acestuia. Toată munca depusă pentru întocmirea lui se poate dovedi a fi inutilă, dacă persoanele cărora li se adresează (investitori, societăţi de investiţii, agenţi de creditare, bănci, acţionari, parteneri de afaceri etc.) nu sunt de acord cu conţinutul respectivului plan de afaceri.

Iată de ce este necesară luarea în considerare a două aspecte fundamentale, care se referă la modul de:

a) redactare a conţinutului planului de afaceri;

b) prezentare a planului de afaceri.

Aferent modului de redactare a conţinutului unui plan de afaceri „câştigător”, prezentăm, în continuare, câteva principii, reguli şi sugestii recomandabil a fi utilizate:

• formulările şi frazele să fie scurte şi să conţină o singură idee, pentru a fi uşor de urmărit;

• capitolele şi paragrafele să fie clare, distincte, grupate pe tematici şi bine delimitate spaţial;

• evitaţi prezentarea unor fapte neadevărate şi relevaţi ceea ce gândiţi cu adevărat despre aspectele cele mai importante ale planului de afaceri;

• utilizaţi exprimări variate (în care să apelaţi frecvent, spre exemplu, la verbe dinamice), adecvate scopului şi/sau obiectivelor urmărite;

• evitaţi atât pleonasmele (cum este, spre exemplu, atât de uzuala, banala şi chiar penibila exprimare „planuri de viitor”), cât şi greşelile gramaticale;

• folosiţi mijloace audiovizuale adecvate, pentru a prezenta eficient ideile;

• limitaţi volumul planului de afaceri la maximum 25-30 pagini, în format A4, atent şi corect tehnoredactate.

Referitor la modul de prezentare a planului de afaceri12, menţionăm faptul că este necesară atât o bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi, cât şi o mobilizare totală (mai ales psihologică) a întreprinzătorului. De asemenea, este obligatorie respectarea următoarelor elemente ale mecanicii exprimării:

• vorbiţi calm, concis şi la obiect;

• abordaţi mijloace psihice adecvate: volum mediu, debit moderat etc.;

• articularea cuvintelor şi precizia gramaticală a exprimărilor apelate sunt fundamentale şi creează o impresie favorabilă şi credibilitate;

• fiţi simplu şi direct;

• încercaţi să intuiţi, cât mai corect, starea de spirit a interlocutorului;

12 înainte de a fi prezentat potenţialilor investitori, creditori sau parteneri de afaceri, este recomandabil ca planul de afaceri să fie prezentat (şi, eventual, revizuit) de persoanele din cadrul societăţii comerciale sau din afara acesteia (consultanţi de specialitate, contabili, finanţişti, avocaţi etc.).

28


• depăşiţi, rapid, atât „filtrele” fiziologice (oboseala, inconfortul locului de desfăşurare a întrevederii, jena olfactivă, dificultatea de a vedea, de a citi şi/sau de a înţelege o imagine), cât şi pe cele psihologice (demotivarea şi dezinteresul pentru interlocutor, indispoziţia, emoţia, prejudecăţile etc.) printr-o reală şi activă colaborare cu interlocutorii;

• cel mai important: întotdeauna, transpuneţi-vă în locul interlocutorului!

Prezentarea planului de afaceri trebuie să ofere o susţinere vizuală pentru toate aspectele-cheie ale planului, iar întreprinzătorul trebuie să fie foarte bine pregătit şi să răspundă unor întrebări specifice privind:

• suficienta cercetare şi dezvoltare a produsului şi/sau a serviciului;

• validitatea cercetărilor de piaţă;

• proiecţiile financiare şi realismul acestora;

• prioritatea relativă a obiectivelor;

• abilitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de apartenenţă de a face ca planul de afaceri să „meargă”.

3.4. Etapele elaborării şi conţinutul unui plan de afaceri

În vederea realizării planului de afaceri eficient este necesară cunoaşterea unor elemente caracteristice societăţii comerciale (dacă afacerea urmează a se desfăşura în cadrul acesteia), respectiv a cât mai multor informaţii aferente istoricului şi misiunii societăţii comerciale, strategiei, scopurilor şi obiectivelor urmărite, mijloacelor de realizare a acestora etc.

Abordarea corectă a unui plan de afaceri trebuie să urmărească:

1. analiza-diagnostic a situaţiei economico-financiare a societăţii comerciale;

2. identificarea şi stabilirea poziţiei pe care doreşte să se situeze societatea comercială în mediul ambiant, respectiv stabilirea misiunii, a obiectivelor urmărite şi a avantajului competitiv al produsului/serviciului nou realizat;

3. determinarea modalităţilor concrete de a ajunge în situaţia dorită, respectiv stabilirea strategiei cea mai adecvată pentru realizarea obiectivelor.

Specialiştii13 apreciază că elaborarea unui plan de afaceri pertinent presupune parcurgerea a două etape şi anume:

Etapa I : culegerea datelor şi a informaţiilor necesare;

Etapa a II-a: sistematizarea acestora.

În cadrul primei etape, se vor culege o serie de date şi informaţii referitoare la:

• afacere – determinarea, cu claritate, a ceea ce se doreşte a fi realizat;

• piaţă - căror clienţi li se va adresa viitoarea afacere (respectiv, nevoile şi doleanţele exprimate de aceştia); care vor fi potenţialii concurenţi; care este cota de piaţă estimată; ce canale de distribuţie vor fi utilizate; etc.;

13 J. Allen (coord.) - Ghidul întreprinzătorului particular, Ed. Tehnică, 1994, pg.38-39

29


• managementul afacerii - descrierea detaliată a procesului de producţie (în cazul realizării unui produs nou); cine va urmări şi conduce afacerea (manageri, specialişti, alte persoane din societatea comercială);

• fondurile financiare necesare – din punctele de vedere ale provenienţei, utilizării şi proiecţiei recuperării acestora.

În cadrul celei de-a doua etape, sistematizarea datelor şi a informaţiilor culese se va realiza în funcţie de scopul şi/sau obiectivele pentru care se întocmeşte planul de afaceri. Spre exemplu, dacă afacerea propusă constă în deschiderea unui mic magazin, planul de afaceri va avea o structură mult mai simplă, comparativ cu situaţia în care afacerea va avea, ca finalitate, asamblarea şi comercializarea de computere pe piaţa internă şi internaţională. Dacă planul de afaceri se elaborează în vederea obţinerii unui împrumut bancar, va fi necesară furnizarea unor informaţii cât mai complete nu numai despre întreprinzător, ci şi despre echipa de conducere a viitoarei societăţi comerciale.

În cazul în care vi se solicită prezentarea propriului dumneavoastră plan de afaceri, vă sugerăm să aveţi în vedere, în special, următoarele elemente:

• planul de afaceri trebuie să fie cuprinzător, simplu şi concis;

• planul de afaceri trebuie să fie adaptat strict necesităţilor pentru care a fost elaborat;

• obiectivele stabilite trebuie să fie clare şi convingătoare;

• este recomandabilă prezentarea structurată a ideilor, în capitole distincte, care să surprindă aspecte specifice ale afacerii;

• nu este suficientă numai cunoaşterea completă a unei afaceri; este foarte important şi modul în care aceasta este prezentată partenerilor de afaceri, pentru a-i convinge;

• secretul reuşitei unui plan de afaceri constă în focalizarea eforturilor şi atragerea resurselor disponibile (interne şi/sau externe) pentru atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse.

Indiferent de forma sau de componentele alese pentru realizarea unui plan de afaceri, cea mai eficientă modalitate de elaborare a acestuia prezintă şi oferă răspunsuri şi soluţii la o serie de întrebări şi probleme care pot apărea în cadrul capitolelor şi/sau al subcapitolelor sale. Iată motivul pentru care prezentăm14, în continuare, un exemplu de format-tip al unui plan de afaceri, urmat de detalierea fiecărei componente a acestuia, precum şi întrebările şi modalităţile de elucidare a aspectelor considerate ca fiind cele mai importante.

Practic, pentru elaborarea conţinutului oricărui plan de afaceri este necesară redactarea unor documente, în capitolele (secţiunile) distincte aferente acestuia:

1. Sinteza planului de afaceri. Acest document reprezintă un element „vital” al planului de afaceri şi include, în esenţă, declararea scopului pentru care a fost întocmit. Să nu uităm faptul că planul de afaceri prezentat de noi poate fi unul dintre sutele sau chiar le de planuri propuse şi evaluate de către instituţiile de creditare abilitate. Valoarea sa va fi apreciată, în primul rând, în funcţie de sinteza prezentată. Astfel, dacă aceasta suscită suficient interes, atunci şi restul documentului va putea fi înaintat, spre analiză,

14 menţionăm că această abordare nu se doreşte a fi exhaustivă, ea cuprinzând numai o parte dintre punctele-cheie ale unui plan de afaceri „câştigător”

30


persoanelor în drept. De aceea, este recomandabil ca întocmirea sintezei planului de afaceri să fie realizată numai după elaborarea întregului plan, deşi constituie prima componentă a acestuia. Sinteza planului de afaceri nu trebuie să depăşească 3-5 pagini ca formă de redactare şi maximum 5 minute ca durată de prezentare;

2. Prezentarea societăţii comerciale. Acest document inclus în planul de afaceri are o importanţă deosebită, mai ales în situaţiile în care este utilizat pentru contactarea unor noi potenţiali parteneri de afaceri, respectiv a: instituţiilor de creditare (pentru acordarea de împrumuturi); investitorilor (în vederea, spre exemplu, a dezvoltării, retehnologizării sau fuzionării societăţii comerciale); viitorilor clienţi (pentru realizarea unor contracte pe termene medii şi/sau lungi); etc. Apare deci firesc ca, înainte de a se decide asupra colaborării cu societatea comercială, potenţialii viitori parteneri de afaceri să cunoască persoanele care le solicită ajutorul şi, de asemenea, să se convingă de faptul că acestea prezintă o înaltă garanţie a realizării profitului. Iată de ce, în cadrul acestui capitol, trebuie formulate răspunsuri la următoarele întrebări:

• când a fost înfiinţată societatea comercială şi de către cine?

• care este forma juridică de constituire? (S.A. – societate pe acţiuni; S.R.L. – societate cu răspundere limitată; S.R.L.A.U. – societate cu răspundere limitată cu acţionar unic; S.N.C. – societate în nume colectiv; S.C.A. – societate în comandită pe acţiuni; S.C.S. – societate în comandită simplă);

• unde se află sediul şi/sau filialele societăţii comerciale?

• datele de înregistrare la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului Român şi la Direcţia Generală a Finanţelor Publice;

• care este natura capitalului societăţii (particular, de stat, străin, mixt)?

• dacă viitoarea afacere este o societate comercială pe acţiuni: care este numărul acţionarilor? cine sunt aceştia? cum sunt împărţite acţiunile? cum sunt reprezentaţi acţionarii în Consiliul de Administraţie?

• există contracte de colaborare sau societăţi mixte cu parteneri străini?

• care este tipul activităţii desfăşurate, conform datelor de înregistrare la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului Român? (producţie, servicii, comerţ, construcţii, agricultură)

3. Descrierea afacerii. În acest al treilea document component al planului de afaceri trebuie precizat, cât mai sugestiv, ce doleanţe ale viitorilor potenţiali clienţi doreşte întreprinderea să satisfacă. Iată de ce este necesară găsirea unor relaţii logice între modalităţile în care este percepută afacerea de către proprietarul ei şi cele în care cred viitorii potenţiali clienţi că ar trebui să acţioneze societatea comercială respectivă pentru a fi capabilă să le satisfacă exigenţele şi/sau doleanţele. În acest context, iată câteva dintre principalele întrebări la care trebuie formulate răspunsuri:

- din perspectiva proprietarului:

• Ce produse/servicii apreciaţi că veţi putea vinde?

• Ce produse/servicii credeţi că vă vor aduce cel mai mare profit?

- din perspectiva clienţilor:

• Ce produse/servicii doresc să cumpere aceştia?

31


• Care este produsul/serviciul cel mai dorit?

Dacă răspunsurile la aceste întrebări vor fi convergente, se poate considera că afacerea propusă are şanse mari de reuşită.

De asemenea, menţionăm faptul că descrierea afacerii poate fi abordată şi din perspectiva a două componente fundamentale ale strategiei oricărei societăţi comerciale, respectiv: misiunea societăţii comerciale şi obiectivele strategice ale acesteia.

Astfel, misiunea societăţii comerciale reprezintă o proiecţie a ceea ce îşi propune aceasta să devină, atât pe termen mediu, cât şi pe termen lung. Declararea misiunii societăţii comerciale are rolul de a oferi salariaţilor, clienţilor şi acţionarilor acesteia atât o identitate distinctă, cât şi o mai bună înţelegere a direcţiilor de evoluţie deoarece pune, faţă în faţă, două aspecte fundamentale: ce este, în prezent, societatea comercială şi ce ar trebui ea să devină, în viitor. Formularea misiunii societăţii comerciale implică luarea în considerare a trei elemente determinante: mediul ambiant, resursele interne disponibile şi potenţialii clienţi.

Obiectivele strategice ale societăţii comerciale reprezintă totalitatea rezultatelor pe care aceasta doreşte să le obţină prin realizarea misiunilor asumate. Din această perspectivă, ele se constituie în puncte de referinţă pentru urmărirea evoluţiei activităţii societăţii comerciale;

4. Viitoarea echipă managerială şi resursele umane ale societăţii comerciale. Toate informaţiile referitoare atât la viitoarea echipă managerială, cât şi, în general, la resursele umane sunt de o maximă importanţă nu numai pentru viitorii parteneri de afaceri, ci şi pentru managerul societăţii comerciale. În primul caz, instituţiile de creditare, investitorii etc. examinează, cu maximă atenţie, calităţile şi experienţa celor care conduc afacerea. În acest context, o afacere „slabă”, dar condusă de o echipă managerială foarte bună este mai sigură şi, deci, preferabilă uneia promiţătoare, dar condusă de o echipă de manageri de „mâna a doua”. În cel de-al doilea caz, planul de afaceri se va putea constitui într-un veritabil şi util ghid al acţiunilor întreprinzătorului.

Informaţiile necesare completării acestui capitol al planului de afaceri provin din răspunsurile la următoarele întrebări:

- Care este structura organizatorică a societăţii comerciale?

- Cine va conduce afacerea?

- Câţi angajaţi are societatea comercială?

- Care este politica societăţii comerciale în domeniul resurselor umane?

- Sunt prevăzute noi concedieri/angajări?

- Sunt necesare specializări ale resurselor umane existente? Dacă nu, sunt prevăzute angajări de persoane specializate în acest domeniu? Care sunt sursele de recrutare vizate?

- Care va fi programul de lucru al angajaţilor?

- Ce metode de motivare a angajaţilor vor fi utilizate?

- Este necesară apelarea la consultanţi externi? Dacă da, la care?

În vederea completării informaţiilor necesare elaborării acestui capitol al planului de afaceri, este necesară parcurgerea următoarelor faze:

32


întocmirea unei liste nominale cu membrii echipei manageriale;

prezentarea, pentru fiecare membru al echipei manageriale, a unui CV;

prezentarea structurii resurselor umane ale societăţii comerciale, inclusiv a colaboratorilor

5. Definirea stării de spirit marketing. Pentru orice plan de afaceri, definirea pieţei reprezintă componenta cea mai importantă şi, totodată, cel mai dificil de elaborat. Aceasta trebuie să ia în considerare următoarele elemente: piaţa/ pieţele-ţintă; concurenţii actuali şi/sau cei potenţiali; strategia de marketing propusă; principalele avantaje competitive ale produselor/serviciilor propuse.

5.1 pieţele-ţintă ale unei societăţi comerciale sunt reprezentate de viitorii potenţiali clienţi potenţiali ai acesteia. Pentru a putea identifica o piaţă-ţintă este necesară realizarea unei „segmentări” a pieţei. Identificarea varietăţii de segmente15 din care este alcătuită piaţa, ne oferă „cheia” înţelegerii modului în care societatea comercială îşi va adapta, cât mai dinamic, propria-i activitate la cerinţele pieţei. Pătrunderea pe aceste pieţe presupune găsirea combinaţiei optime a următoarelor variabile ale mixului de marketing: produsul/serviciul, preţul, distribuţia şi promovarea acestuia;

5.2 concurenţii actuali şi cei potenţiali. Pentru a putea avea o imagine cât mai exactă a situaţiei tuturor concurenţilor cu care se va confrunta pe piaţă societatea comercială, se apreciază că este necesară identificarea acestora. În general, situaţiile concurenţiale în care se poate afla o societate comercială sunt următoarele: concurenţă frontală directă (când şi alte societăţi comerciale au aceeaşi „percepţie”, atât asupra unei nevoi a clientelei, cât şi asupra concepţiei produsului, a poziţiei pe care acesta urmează să o ocupe pe piaţă, a promovării lui etc.); concurenţă frontală prin variante (percepţia asupra nevoilor clienţilor este identică dar diferă, foarte mult concepţia, poziţionarea şi promovarea produsului); concurenţă de substituţie închisă (cererea este instabilă, clienţii având posibilitatea să îşi schimbe modalitatea de satisfacere a nevoii). Cele mai uzuale întrebări care pot apărea în cadrul acestui capitol pot fi:

• Care sunt principalii dumneavoastră concurenţi?

• Ce calitate au produsele/serviciile lor?

• Ce reputaţie au concurenţii?

• Care sunt clienţii acestora? Sunt fideli?

• Care este reţeaua de distribuţie utilizată?

• Cât de mare este segmentul de piaţă deţinut de aceştia?

Identificarea concurenţilor actuali şi a celor potenţiali este urmată de o analiză a lor, respectiv de:

• stabilirea elementelor capabile să genereze şi/sau să amplifice succesul societăţii comerciale pe piaţă, respectiv: mijloace de producţie noi şi/ sau modernizate; metode de muncă avansate; resurse umane specializate; apartenenţa la un grup industrial şi/sau comercial puternic dezvoltat; un patron dinamic; etc.;

15 structurate după criterii specifice modului de manifestare a cererii, cum sunt: natura cumpărătorului (persoană fizică sau juridică); nivelul veniturilor; comportamentul cumpărătorului; etc.

33


• determinarea principalelor restricţii impuse concurenţilor (un singur client; un singur furnizor; o anumită reglementare; localizarea societăţii comerciale în raport cu piaţa; o reţea de distribuţie deficitar condusă; etc.;

• analiza rezultatelor obţinute de concurenţi: cifra de afaceri pe produs şi/sau gamă de produse; volumul vânzărilor şi influenţa sa asupra nivelului preţurilor de vânzare; situaţia resurselor umane disponibile; investiţiile făcute şi influenţa acestora asupra volumului producţiei şi a costurilor de producţie; etc.;

• prefigurarea viitorului societăţilor comerciale concurente, realizabilă cu ajutorul cataloagelor şi/sau al documentaţiilor de specialitate, spoturilor publicitare sau promoţionale ale produselor şi/sau ale societăţii comerciale, articolelor apărute în presă, reportajelor de televiziune privind întreprinderea etc.

5.3 strategia de marketing. Pentru realizarea unei strategii de marketing cât mai eficiente este necesară luarea în considerare două elemente, respectiv a poziţiei societăţii comerciale în mediul concurenţial existent şi a perspectivelor domeniului său de activitate;

5.4 principalele avantaje competitive ale produselor/serviciilor propuse, respectiv realizarea unor produse/servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru clienţii cărora li se adresează, comparativ cu cele ale societăţilor comerciale concurente (preţ scăzut, calitate superioară, caracteristici noi, servicii post-vânzare etc.)

6. Prezentarea produselor/serviciilor. În cadrul acestui capitol este necesară identificarea principalelor caracteristici socioeconomice ale produselor/ serviciilor propuse, fapt care presupune identificarea răspunsurilor pentru următoarele întrebări:

• Care este produsul/serviciul propus?

• Ce necesitate satisface acesta (nevoie vitală, modă etc.)?

• Care sunt principalii furnizori ai societăţii comerciale şi în ce proporţii asigură ei materiile prime necesare acesteia? Există contracte pe termen lung privind asigurarea cu materii prime şi materiale?

• Care este forma juridică de constituire a furnizorilor principali? Există posibilitatea intervenţiei anumitor factori perturbatori în procesul de aprovizionare (privatizarea acestora, fuzionarea cu alte societăţi comerciale, schimbarea domeniului de activitate etc.)?

• Există şi alte surse disponibile de furnizare a materiilor prime?

• Care este modalitatea de plată apelată de furnizori?

• La ce preţuri va fi vândut produsul/serviciul propus?

• Care este profitul previzionat pentru produsul/serviciul respectiv?

7. Informaţii financiare. Unul dintre cele mai importante scopuri ale planului de afaceri este acela de a prezenta rezultatele financiare prognozate pentru activitatea ce se va desfăşura. Planul de afaceri trebuie să arate viitorilor investitori sau creditori de ce este eficient să investească în afacerea propusă, să le prezinte schema de recuperare a fondurilor etc. În general, toate informaţiile financiare sunt grupate în următoarele subcapitole:

34


7.1 informaţii financiare privind activitatea trecută a societăţii comerciale. În acest subcapitol trebuie oferite date şi informaţii care să facă posibilă o diagnosticare financiară generală a situaţiei societăţii comerciale, respectiv:

• bilanţurile contabile ale ultimilor trei ani;

• situaţia veniturilor şi a cheltuielilor din ultimii trei ani;

• contul de profit/pierderi pentru ultimii trei ani;

• situaţia creditelor existente (dacă este cazul);

• calculul indicatorilor de bonitate

7.2 planul de finanţare a afacerii şi previziunile financiare aferente perioadei de rambursare a creditului. Sursele de finanţare a afacerii se asigură fie din capital propriu (caz în care este necesară prezentarea calculului amortismentelor), fie din credite bancare (situaţie în care se va prezenta graficul de eşalonare a rambursării creditelor). În vederea întocmirii planului de finanţare a afacerii sunt necesare unele date:

• estimarea contului de profit şi pierdere pentru anul în curs şi pentru viitorii trei ani;

• fluxul de numerar previzionat pentru perioada următoare (trei ani) şi situaţia veniturilor şi a cheltuielilor atât pentru afacerea propusă, cât şi pentru întreaga activitate a societăţii comerciale. Fluxul de numerar va oferi o imagine de ansamblu asupra disponibilităţilor băneşti la începutul perioadei de referinţă, inclusiv a veniturilor şi cheltuielilor previzionate.

• bilanţul previzionat pentru următorii trei ani.

7.3 informaţii privind activitatea viitoare a societăţii comerciale. Acestea sunt strict necesare pentru aprecierea viabilităţii financiare a afacerii sau a investiţiei preconizate. Printre informaţiile care sunt prezentate, amintim:

• calculul ratei interne de rentabilitate financiară a investiţiei, care este aferentă ratei de actualizare pentru care venitul net actualizat este egal cu zero. Afacerea va fi viabilă financiar doar în situaţia în care valoarea ratei interne de rentabilitate financiară este egală cu sau mai mică decât valoarea rentabilităţii marginale a capitalului (costul de substituţie a capitalului);

• calculul ratei curente a lichidităţii;

• calculul serviciului previzionat al datoriei;

• analiza pragului de rentabilitate. În context, reamintim faptul că pragul de rentabilitate a unei societăţi comerciale reprezintă acel nivel al activităţii de la care societatea comercială începe să obţină profit. Calculul acestui indicator impune determinarea nivelului minim al producţiei pentru care sunt acoperite costurile şi pentru care profitul este zero.

3.5. Indicatori utilizaţi în conţinutul unui plan de afaceri

Conţinutul unui plan de afaceri include o serie de indicatori, respectiv: indicatori de volum ai activităţii economico-financiare; rate de eficienţă; rate de gestiune financiară; rate de echilibru financiar; rate de structură a activului; rate de structură a pasivului. Aceştia sunt

35


incluşi în lucrarea practică „Planul de afaceri al înfiinţării unei societăţi comerciale” - autori POPESCU D., CHIVU I., Bucureşti, 2010.



1. Un plan de afaceri corect redactat trebuie să conţină:

a) analiză sumară a societăţi comercialei, a produsului sau a serviciului nou creat;

b) piaţa estimată;

c) politicile de marketing urmărite în precedenţii cinci ani;

d) metodele de selecţie a resurselor umane;

e) aspecte financiare aferente viitoarei afaceri (incluzând ratele dobânzilor previzionate pentru următorii cinci ani, rata inflaţiei etc.)

2. Printre cele mai importante argumente care justifică necesitatea întocmirii unui plan de afaceri nu se numără şi următoarea:

a) redactarea acestui document permite întreprinzătorului să realizeze o imagine a afacerii şi să se concentreze asupra unor aspecte particulare ale acesteia;

b) planul de afaceri realizează o evaluare a noii idei de afaceri sau poate anticipa şansele de succes ale afacerii în curs, reprezentând, un studiu de fezabilitate;

c) planul de afaceri se constituie într-un instrument de proiectare, realizare, conducere şi control al afacerii;

d) planul de afaceri este cel care facilitează comunicarea, către mediul ambiant al societăţii comerciale, a noii idei de afaceri;

e) planul de afaceri furnizează scheme detaliate ale activităţilor implicate de noua afacere, în vederea obţinerii acordului de finanţare a acesteia

3. Printre principiile şi regulile recomandabil a fi utilizate pentru prezentarea planului de afaceri se numără şi:

a) formulările şi frazele să fie scurte şi să conţină o singură idee, pentru a fi uşor de urmărit;

b) capitolele şi paragrafele să fie relativ clare şi distincte, dar, grupate pe tematici şi bine delimitate spaţial;

c) prezentaţi cât mai favorabil întreprinderea; unele mici fapte mai puţin adevărate, care nu pot fi verificate, sporesc şansele de reuşită a planului de afaceri;

d) utilizaţi exprimări variate, complexe şi absconse, adecvate scopului şi/ sau obiectivelor urmărite;

e) folosiţi mijloace audiovizuale adecvate, pentru a impresiona interlocutorii

4. Abordarea corectă a unui plan de afaceri trebuie să urmărească:

36


a) obţinerea de cât mai mulţi bani de la investitori, indiferent de mijloacele psihologice şi economice utilizate;

b) identificarea poziţiei pe piaţa pe care ar dori să se situeze societatea comercială;

c) stabilirea misiunii, a obiectivelor urmărite şi a avantajului competitiv al produselor/serviciilor existente;

d) determinarea modalităţilor concrete de a ajunge în situaţia dorită, indiferent de strategia utilizată pentru realizarea obiectivelor;

e) analiza-diagnostic a situaţiei economico-financiare a societăţii comerciale

5. În prezentarea unui plan de afaceri nu este recomandabilă şi respectarea următoarelor elemente ale mecanicii exprimării:

a) vorbiţi calm, concis şi la obiect;

b) abordaţi mijloace psihice adecvate: volum ridicat, debit mare etc.;

c) articularea cuvintelor şi precizia gramaticală a exprimărilor apelate sunt fundamentale şi creează o impresie favorabilă şi credibilitate;

d) fiţi simplu şi direct;

e) încercaţi să intuiţi, cât mai corect, starea de spirit a interlocutorului

6. Prezentarea planului de afaceri trebuie să ofere o susţinere vizuală pentru toate aspectele-cheie ale acestuia, iar întreprinzătorul trebuie să fie foarte bine pregătit şi să răspundă unor întrebări specifice privind:

a) insuficienta cercetare şi dezvoltare a produsului şi/sau a serviciului;

b) validarea cercetărilor de piaţă;

c) proiecţiile financiare şi realismul acestora;

d) prioritatea absolută a obiectivelor;

e) abilitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de apartenenţă de a face ca planul de afaceri să „meargă”, oricum…

7. Abordarea corectă a unui plan de afaceri trebuie să urmărească:

a) analiza-diagnostic a situaţiei patrimoniale a societăţii comerciale;

b) stabilirea poziţiei pe care doreşte să se situeze societatea comercială;

c) stabilirea strategiei competiţionale;

d) organigrama societăţii comerciale;

e) prezentarea detaliată a produselor fabricate şi/sau comercializate

8. Diagnosticarea financiară generală a situaţiei societăţii comerciale se poate realiza prin analiza următoarelor documente:

a) bilanţurile contabile ale ultimilor trei ani;

b) situaţia veniturilor şi a cheltuielilor din ultimii 10 ani;

37


c) contul de profit/pierderi pentru ultimii 10 ani;

d) situaţia creditelor rambursate;

e) fişele de post

9. Printre indicatorii de volum ai activităţii economico-financiare nu se numără şi:

a) cifra de afaceri;

b) venituri totale;

c) volumul valoric al producţiei;

d) profitul;

e) rata profitului

10. Printre ratele de echilibru financiar nu se numără şi următorul:

a) rata de finanţare a activelor circulante;

b) rata de finanţare a stocurilor;

c) rata lichidităţii curente;

d) rata lichidităţii imediate;

e) rata lichidităţii foarte rapide

11. Planul de afaceri reprezintă o schemă de acţiune construită logic şi presupune o gândire de perspectivă asupra unei afaceri.

a) adevărat

b) fals

12. Un plan de afaceri eficient investighează fezabilitatea unei afaceri, deoarece proiectează obiectivele întreprinzătorului şi metodele cu ajutorul cărora acesta le va realiza.

a) adevărat

b) fals

13. Prezentarea planului de afaceri nu trebuie să ofere o susţinere vizuală pentru toate aspectele-cheie ale planului, însă întreprinzătorul trebuie să fie foarte bine pregătit şi să răspundă unor întrebări specifice.

a) adevărat

b) fals

14. Planul de afaceri facilitează menţinerea direcţiilor de acţiune stabilite, permiţând întreprinzătorului să îşi concentreze energia pentru atingerea scopului/obiectivelor propuse.

a) adevărat

38


b) fals

15. Indiferent de forma sau de componentele alese pentru realizarea unui plan de afaceri, cea mai eficientă modalitate de elaborare a acestuia prezintă şi oferă răspunsuri şi soluţii la o serie de întrebări şi probleme care pot apărea în cadrul capitolelor şi/sau al subcapitolelor sale.

a) adevărat

b) fals

16. Declararea misiunii societăţii comerciale are rolul de a oferi salariaţilor, clienţilor şi acţionarilor acesteia atât o identitate distinctă, cât şi o mai bună înţelegere a direcţiilor de evoluţie.

a) adevărat

b) fals

17. Informaţiile referitoare atât la viitoarea echipă managerială, cât şi, în general, la resursele umane sunt de o maximă importanţă numai pentru viitorii parteneri de afaceri şi nu pentru managerul societăţii comerciale.

a) adevărat

b) fals

18. Planul de afaceri trebuie să arate viitorilor investitori sau creditori de ce este eficient să investească în afacerea propusă şi să le prezinte schema de recuperare a fondurilor.

a) adevărat

b) fals

19. Secretul reuşitei unui plan de afaceri constă în focalizarea eforturilor şi atragerea resurselor disponibile (interne şi/sau externe) pentru atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse.

a) adevărat

b) fals

20. Reuşita unei noi afaceri este condiţionată, în mod decisiv, de elaborarea cât mai judicioasă a planului de afaceri.

a) adevărat

b) fals

39


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 4: COMUNICAREA CU CLIENTUL ÎN AFACERI

Cuprins:

4.1. Clientul şi tipologia acestuia

4.2. Modalităţi de cunoaştere a potenţialului client

4.3. Comunicarea interpersonală cu clienţii

Obiective:

• cunoaşterea tipologiei clienţilor în afaceri

• cunoaşterea motivaţiilor clienţilor şi a modalităţii de satisfacere a acestora

• însuşirea regulilor de bază necesare unei comunicări eficiente

• însuşirea tehnicilor de comunicare (ascultarea, întrebările, relansările)

• cunoaşterea filtrelor fiziologice şi psihologice care pot influenţa calitatea comunicării cu clientul

Rezumat:

Nu puţini sunt întreprinzătorii care gândesc că este foarte uşor să fii client, deoarece nu ai decât de aşteptat formularea ofertelor, urmând să alegi soluţiile care îţi vor apărea ca fiind (cele) mai avantajoase. Un asemenea mod de a gândi (implicit, de a acţiona) este, însă, aşa cum experienţa o demonstrează, complet fals şi are la origine fie neştiinţa de a întreprinde afaceri, fie comoditatea, fie necunoaşterea comportamentului şi a aspiraţiilor clientului.

Bibliografie:

BIRKENBIHL, V.F. Antrenamentul comunicării, Ed. Gemma Press, Bucureşti, 1997

CARTER, D., JENNI, G. Clienţi, forever!, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2006

CUILENBURG, J.J., SCHOLTEN, O., NOOMEN, G.

Ştiinţa comunicării, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2000

KING, L. Secretele comunicării, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2004

O’SULLIVAN, T. Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării, Ed. Polirom, Iaşi, 2001





40


4.1. Clientul şi tipologia acestuia

Fiecare dintre noi s-a convins de faptul că „meseria” de client nu este, deloc, simplă, ci dimpotrivă, se poate dovedi mult mai complicată decât cea de ofertant. Pentru că orice client trebuie să îşi cunoască perfect interesele şi să fie capabil să decidă alegerea ofertantului/ofertanţilor capabil(i) să răspundă cel mai bine doleanţelor sale. Mai mult, în timp ce ofertantul se gândeşte, prioritar, la afacerea sa, clientul vizează realizarea unui anumit proiect, ceea ce este cu mult mai dificil.

Este foarte posibil ca o afacere realizată de un ofertant să răspundă, într-o mai mică sau mai mare măsură, doleanţelor clientului, acesta fiind cel care riscă mai mult. Şi, cu toate că ambii parteneri pornesc, împreună, în ceea ce am denumit „aventura” unei afaceri, clientul este cel care, de regulă, are de întâmpinat, factori aleatori, de risc, chiar în condiţiile în care se adresează unui ofertant cu experienţă în domeniu.

Pe de altă parte, clientul nu cunoaşte, adeseori, decât într-o mică măsură, cum va reacţiona mediul ambiant la proiectul său. Şi, în acest context, nu trebuie să uităm faptul că numărul opozanţilor la nou este, încă, suficient de mare!...

Cel chemat să soluţioneze acest complex „labirint” de interese, această veritabilă „confruntare” între părţile implicate în afacere, este chiar întreprinzătorul respectivei afaceri, respectiv cel capabil să se transpună în rolul fiecărui client. Iar acest fapt implică necesitatea cunoaşterii tipologiei clientelei.

Rezultă, aşadar, că cel aflat în postura de client este elementul determinant, „vital” al oricărui gen de afacere. Conform opiniei unor specialişti, în funcţie de unele dintre caracteristicile manifestărilor comportamentale, clienţii pot fi clasificaţi în următoarele trei mari categorii (grupe):

a) clientul care afirmă: „Eu ştiu tot” (Atotcunoscătorul).

Adeseori, în loc să îi permită interlocutorului formularea unei soluţii, clienţii doresc să îşi impună propriul punct de vedere. Este, spre exemplu, cazul acelui gen de client care aduce la cunoştinţa întreprinzătorului decizia sa de a rezolva, într-o anumită manieră, propriul proiect, fiind interesat numai de aflarea preţului tranzacţiei şi, în funcţie de acesta, urmând a decide pe cine va alege.

În situaţia unei asemenea atitudini comportamentale manifestată de client, este posibil ca acesta să stăpânească destul de bine noţiunile tehnice şi tehnologice aferente afacerii. Şi, în condiţiile în care întreprinzătorul doreşte să îşi asigure un câştig, el este cel care trebuie să accepte servirea intereselor unui asemenea client.

Situaţia este frecvent întâlnită în unele industrii, mai ales în cele producătoare de bunuri de folosinţă îndelungată, acolo unde fabricanţii cunosc, în principiu, cum ar dori să arate noile lor produse şi, drept consecinţă, nu mai au nevoie nici de consultanţă din exterior, nici de întreprinzători creativi.

În alte cazuri, cum este cel al ramurii construcţiilor (spre exemplu, în relaţiile de subantreprenoriat), există riscul ca, de regulă, clientul să se creadă doar „stăpânul” progresului şi să ignore posibilitatea de a fi ajutat cu (cel puţin) o părere referitoare la soluţii mai performante din punct de vedere economic.

41


În situaţiile de genul celor menţionate, principala dificultate cu care se poate confrunta întreprinzătorul constă în a se face cunoscut ca aportor de idei, el trebuind să determine schimbarea „opticii” clientului, în sensul de a-l considera nu un simplu executant, ci un realizator capabil să gândească constructiv.

Iată numai câteva dintre motivele pentru care este recomandabil ca, în cazul întâlnirii unui client „atotcunoscător”, atitudinea comportamentală a întreprinzătorului să aibă următoarele caracteristici:

- modestie, răbdare şi prudenţă. Atât timp cât clientul este „plin de sine” şi îşi adoră, practic, doar propriile idei, metoda „vânzării serviciilor” este indicat a fi folosită. În acest sens, este recomandabil să i se satisfacă, clientului, nevoia de a avea, în serviciul său, o societate comercială competentă, fiabilă şi competitivă;

- „agresivitate” redusă, maleabilitate relaţională şi dovedirea, progresiv, a propriilor calităţi creative.

Cu siguranţă că, în această situaţie, clientul va constata că întreprinzătorul posedă o înaltă competenţă profesională şi, nu după mult timp, se va întreba: „Oare chiar ştiu tot?” …

Iar din momentul în care clientul îşi va pune la îndoială propriile-i calităţi de „atotcunoscător”, el poate fi încadrat într-o nouă tipologie comportamentală:

b) clientul care afirmă: „Cred că ştiu despre ce este vorba, dar rămâne să mai discutăm” (Neîncrezătorul)

În situaţia în care clientul gândeşte că poate utiliza, cu maximum de eficienţă, cunoştinţele furnizorului său caută, în general, să profite de aceasta (fapt normal). De aceea, furnizorul (este preferabil ca acesta să fie chiar întreprinzătorul) trebuie să se impună prin competenţă, iar clientul va deveni conştient de propriile sale limite. Este, spre exemplu, cazul societăţilor de audit şi consultanţă care ştiu, într-un mod extrem de (cel puţin) inteligent, să „pună pe roţi” multe societăţi comerciale.

În general, „neîncrezătorul” este „deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze (adeseori, gratuit) de ceea ce deja există, aplicând deviza: „Nu căuta să reinventezi ceea ce a fost, deja, descoperit de alţii!”.

Categoria clienţilor „neîncrezători” este, poate, una dintre cele mai interesante pentru întreprinzător şi este recomandabil ca acesta să ţină seama de următoarele:

- clientul are, deja, propriile idei, s-a gândit la problema a cărei rezolvare o doreşte şi la soluţiile acesteia, investind bani şi timp pentru studiul lor;

- prin dialogul purtat cu clientul, acesta poate aduce şi/sau releva idei pe care întreprinzătorul nu le are;

- nivelul elevat, sincer şi deschis al unui dialog este valorizator pentru ambele părţi, fiind mult mai uşor să creezi şi să menţii raporturi interpersonale foarte solide cu clientul, decât să te „lupţi” cu indivizi care doresc, practic, să te transforme într-o persoană întreprinzătoare, dar fără aport de idei;

- în multe situaţii apare riscul ca întreprinzătorul să comunice propriile sale idei unor persoane care se vor servi, individual şi… gratuit de ele. În acest caz este, deci, necesară o maximă atenţie referitor la modalităţile în care se desfăşoară dialogul şi are loc „schimbul” de idei, de informaţii;

42


- atât timp cât dialogul a fost acceptat de ambele părţi, este preferabil să fie puse la punct, foarte clar, toate detaliile afacerii, mai ales în situaţiile în care se manifestă pericolul ca relaţiile stabilite să se degradeze (spre exemplu, ca urmare a preţurilor şi/sau tarifelor practicate, a concurenţei existente etc.).

Concluzionând, relevăm faptul că atitudinea întreprinzătorului faţă de acest tip de client constă, în esenţă, în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial.

c) clientul care afirmă: „Mai puţin contează cât costă, eu cumpăr rezultate!” (Nababul).

Clientul de tip „nabab” este, fără îndoială, cel mai atrăgător pentru majoritatea întreprinzătorilor, îndeosebi atunci când se caută soluţii originale, profund inovatoare. Este, aşadar, cazul poate ideal pentru un întreprinzător creativ şi pasionat de inovare şi de libertatea propriei imaginaţii.

Nu mai puţin adevărat este, însă, faptul că, adeseori, acest tip de client este relativ dificil de sesizat (perceput)... Pentru că el are „aerul” unui om foarte serios, bine pregătit şi extrem de riguros. Dar… intenţiile sale sunt sau pot fi greu de anticipat. Şi nu rare sunt cazurile în care „nababul” nu are bani şi este doar în căutarea de noi idei, pe care să o valorifice în afaceri personale...

Tipul de afaceri recomandat a fi practicat cu acest tip de client este, de regulă, cel de vânzare-consultanţă.

Urmare a succintelor considerente prezentate este recomandabil ca, în cazul întâlnirii acestui gen de client, întreprinzătorul să:

- abordeze şi să analizeze, complex şi complet, problemele ridicate de client, pentru a se convinge de viabilitatea (fezabilitatea) proiectului acestuia;

- înceapă „apropierea” de client cât mai curând posibil, încă din faza în care acestuia i-a „încolţit” ideea, astfel încât să se situeze pe poziţia expertului capabil să ia pe cont propriu afacerea, înaintea altor potenţiali concurenţi;

- antreneze clientul în activitate, alături de şi împreună cu el, generându-i o puternică dorinţă de conlucrare şi cooperare;

- creeze şi să menţină, la client, un permanent şi strâns contact cu responsabilul proiectului, pentru a sesiza mentalităţile acestuia şi, de asemenea, pentru a putea reacţiona cu oportunitate, eficient.

4.2. Modalităţi de cunoaştere a potenţialului client

Indiferent de tipul de client cu care ne întâlnim, înainte de a începe dialogul, vom recurge al „scanarea” acestuia (de regulă, de jos în sus), oprindu-ne privirea, prioritar, asupra feţei şi, în special, a ochilor săi.

În acest context, printre „mesajele” pe care urmează să le observăm, analizăm şi interpretăm, se înscriu şi: poziţia corpului, mimica şi gesturile, expresia feţei, privirea, calitatea vocii şi cuvintele utilizate de interlocutor.

După „scanarea” morfotipologiei interlocutorului şi formarea unei impresii generale despre personalitatea acestuia, apelăm la o serie de întrebări, cu scopul de a stabili ce vrea, de

43


fapt, de la noi, respectiva persoană, respectiv, care ar putea fi principalele sale motivaţii pentru a deschide o relaţie partenerială de afaceri cu noi.

În funcţie de răspunsurile primite, aşa cum fiecare dintre noi a putut constata, principalele motivaţii care pot determina o persoană să dorească stabilirea unei relaţii parteneriale de afaceri cu cineva şi/sau să cumpere un produs/serviciu sunt următoarele:

- dorinţa de securitate (de a se asigura de ceva). Spre exemplu, dorinţa de a fi siguri că vor obţine o diplomă universitară îi determină, pe din ce în ce mai mulţi tineri (şi nu numai) – încurajaţi şi de mediul ambiant favorizant - , să se înscrie la anumite universităţi şi/sau facultăţi, în funcţie (şi) de posibilităţile financiare pe care le au susţinătorii lor;

- orgoliul de a avea o relaţie numai cu anumite (tipuri de) persoane şi/sau de a cumpăra numai anumite produse şi/sau servicii. În acest context, brand-ul sau imaginea de marcă joacă un rol determinant în formularea şi exprimarea opţiunii fiecăruia dintre noi;

- dorinţa de noutate. Spre exemplu, putem dori o relaţie cu noi clienţi, cu noi persoane, în general, după cum putem dori cumpărarea a noi produse şi/sau servicii;

- dorinţa de confort. Aşa după cum relaţia cu cineva ne poate asigura de anumite privilegii, tot aşa este foarte posibil ca aceasta să ne creeze o stare de confort psiho-relaţional;

- banii. Fapt dovedit, nu arareori, banii (cuiva) sau preţul/tariful unui produs/ serviciu se constituie în tot atâtea motive, de regulă, decisive în şi/sau pentru opţiunea fiecăruia dintre noi de a fi cu cineva şi/sau de a cumpăra un anumit produs/serviciu;

- simpatia. Iată un element din ce în ce mai atent şi fin „educat”, la şi pentru fiecare dintre noi… În acest sens, unele persoane ştiu să se facă (sau nu) agreabile, simpatice, plăcute. Sau, cum se mai spune, „… să aibă carismă”. La fel, anumite produse şi/sau servicii ne pot plăcea mai mult decât altele, fapt care ne determină să cumpărăm, uneori, aşa,… pur-şi-simplu („că mi-a părut simpatic”).

Aşadar, dorim (şi chiar ne place) să identificăm, la interlocutorul nostru şi/sau la produsele pe care urmează să le cumpărăm, aspecte (caracteristici) capabile să ne asigure, la maximum, asupra securităţii/fiabilităţii, originalităţii, noutăţii şi/sau a confortului personal, inclusiv prin crearea (de ce nu?) a unui sentiment de simpatie.

Sintetizând, cele şase caracteristici enunţate pot fi redate sub forma abrevierilor S - securitate; O - orgoliu; N - noutate; C - confort; B - bani; S – simpatie şi ele se constituie, aşa cum experienţa a dovedit-o, în principalele motivaţii pe care le poate avea un interlocutor în dorinţa sa de a avea o relaţie partenerială cu noi şi/sau de a cumpăra un anumit produs/serviciu.

4.3. Comunicarea interpersonală cu clienţii

Fapt indubitabil, omul liber este un om bine informat şi, oricare ar fi nivelul său ierarhic, interesul fiecărui individ este de a lucra cu semeni capabili de iniţiative şi nu cu cei transformaţi în roboţi, în simpli executanţi de ordine venite „de sus”. Şi, putem adăuga, nu numai bine informat dar, mai ales, capabil să comunice într-o manieră clară, precisă şi eficientă.

Înainte de a şti cum să spunem, trebuie să ne întrebăm ce vrem să spunem. Sau, într-o altă formulare, este foarte bine să ne ocupăm de „ambalaj” dar, în primul rând, trebuie să ştim ce

44


punem în respectivul „ambalaj”. Aceasta nu este numai o preocupare metodologică ci, prioritar, una educativă pentru viitorii întreprinzători, pentru că profesionalismul în domeniul comunicării conferă nu numai credibilitate, ci şi siguranţă, prestigiu şi eficienţă în toate acţiunile întreprinse.

În acest context, regulile de bază necesare unei comunicări eficiente pot fi sintetizate, astfel:

a) a asculta. Înainte de a vorbi este obligatori să ascultăm de două ori, altfel riscând ca discursul (alocuţiunea) să fie „decalată” şi să se facă într-un „registru” de emitere a informaţiei fără luarea în considerare a receptorului (auditoriului) care aşteaptă fie un dialog, fie o informaţie capabilă să îi satisfacă, deplin, doleanţele şi/sau exigenţele;

b) a schimba. Aceasta este însăşi regula de bază a comunicării multilaterale: pe baza schimbului de idei, opinii, puncte de vedere etc. se poate construi ceva, se poate cere sau se poate determina o persoană să aibă o participare activă la viaţa organizaţiei şi să nu dea dovadă de „supunere pasivă”, atât de riscantă şi dăunătoare;

c) a anticipa. Comunicarea îşi derulează efectele pe termene medii. Iată de ce este necesar ca organizaţia să anticipeze contextul previzibil al următorilor trei, cinci ani ai activităţii sale, fără de care eforturile desfăşurate sunt generatoare de situaţii de decalaj, prejudiciabile;

d) a avea voinţa de a comunica. Nu este suficientă crearea, la nivel organizaţional, a unui compartiment pentru comunicare pentru ca problema să fie rezolvată de la sine. Este necesar ca toţi salariaţii să aibă o veritabilă şi puternică dorinţă de a comunica, asumându-şi toate riscurile implicate;

e) a fi credibil. Fapt atât de des dovedit, nu ne putem baza, pentru mult timp, comunicarea pe neadevăruri sau pe manipulări. Fundamentul unei politici eficiente de comunicare, sub toate formele acesteia, îl constituie adevărul şi încrederea. Dacă este perfect admisibil că nu trebuie să ne relevăm punctele slabe, este exclus ca efectele dorite să ne poată fi favorabile în cazul în care toate informaţiile emise nu sunt adevărate;

f) a comunica în toate sensurile. În interiorul oricărei organizaţii pot fi întâlnite următoarele sensuri de comunicare:

- comunicare descendentă, respectiv cea aferentă ierarhiei organizatorice;

- comunicare ascendentă, respectiv posibilitatea persoanelor aflate pe diverse nivele ierarhice de a se exprima şi de a genera transmiterea ascendentă a informaţiilor, până la nivelul ierarhic superior;

- comunicarea orizontală, respectiv cea care permite efectuarea schimburilor de informaţii între compartimente astfel încât să genereze ameliorarea rezultatelor activităţii şi a imaginii propriei organizaţii de apartenenţă;

g) a respecta identitatea fiecăruia. Un individ şi un grup nu pot exista decât în condiţiile în care au o identitate proprie şi în cele în care aceasta apare, ca atare, altor indivizi sau grupuri. Ceea ce cineva este, apare indisociabil de ceea ce acel cineva face.

În vederea realizării unui dialog cât mai eficient cu interlocutorul nostru, este obligatoriu să stăpânim: tehnicile de comunicare verbală; filtrele fiziologice şi psihologice care pot influenţa calitatea comunicării; cele 10 elemente ale mecanicii exprimării.

4.3.1. Tehnicile de comunicare verbală

Cele trei tehnici de comunicare verbală la care apelăm, întotdeauna, cu mai multă sau mai puţină rigoare, în dialogul cu interlocutorii noştri sunt: întrebările; ascultarea; reformulările.

45


A. Întrebările constituie, poate, prin efectele implicate, cea mai importantă tehnică de comunicare.

Aceasta, mai ales dacă ţinem cont de faptul că primul lucru pe care îl facem atunci când dorim să comunicăm eficient cu cineva, constă în a-i adresa întrebări. Din nefericire, eşecul pe care îl înregistrăm în unele cazuri este generat (exclusiv) de lipsa profesionalismului nostru în veritabila ştiinţă de a stăpâni tehnica adresării întrebărilor adecvate scopului urmărit. Numim ştiinţă tehnica utilizării întrebărilor în funcţie de scopul urmărit pentru că orice interogaţie pe care o adresăm interlocutorului nostru are scopul de a ne furniza, prin intermediul răspunsului primit, o anumită informaţie. În mod cert, niciodată nu trebuie să adresăm întrebări doar de dragul de a… adresa întrebări ci, evident, numai cu scopul de a primi o anumită informaţie, pe care să o valorificăm, ulterior, în demersul nostru către reuşită.

În funcţie de scopul urmărit, tipologia întrebărilor utilizabile în relaţiile de afaceri este următoarea:

1. Dacă dorim să obţinem o informaţie precisă, aferentă unui fapt, este util să adresăm o întrebare „închisă”, de forma: „Nu este aşa că…?”; „Aţi fost, vineri, plecat la…?”; „Credeţi că este corect să…?”; „Veţi participa la întâlnirea cu Domnul X?”; etc. Răspunsul obţinut la o asemenea formă de întrebare va avea, de regulă, forma unui energic „DA!” sau „NU!” şi, drept consecinţă, ne va furniza suficiente elemente necesare adoptării unei decizii în consecinţă…;

2. În situaţia în care dorim să aflăm noi elemente suplimentare aferente unui anumit fapt, desfăşurării unei acţiuni etc., este recomandabil să apelăm la o întrebare „deschisă”, de genul: „Ce?”; „Care?”; „Cum?”; „De ce?”. Spre exemplu, putem apela la o întrebare „deschisă”, astfel: „Ce rol credeţi că are Doamna Popescu în acţiunea de transfer bancar către beneficiarii noştri din Austria?”. În mod evident, adresând o întrebare „deschisă”, îl vom determina pe interlocutor să ne ofere informaţii aferente scopului pe care îl urmărim;

3. Dacă dorim să identificăm o serie de elemente capabile să ne ajute la mai riguroasa fundamentare a unor decizii pe care le vom adopta, putem apela la întrebări generalizate (sau, aşa cum mai sunt acestea denumite, „întrebări deschise în raport cu alte întrebări”). Spre exemplu, răspunsul la întrebarea „Ce credeţi că gândeşte Domnul Popescu despre acţiunea Z?…” ne va fi util pentru a identifica factorii decizionali implicaţi în desfăşurarea acţiunii „Z” şi, de asemenea, rolul fiecăruia dintre ei;

4. În situaţia în care dorim să stabilim data unei întâlniri sau, spre exemplu, dacă dorim să antrenăm o anumită persoană într-o acţiune, fără a îi crea impresia că o obligăm, putem apela la una dintre întrebările „alternativă”. Scopul acestora constă în a propune alegerea unei soluţii, în raport cu alta/altele. Iată, spre exemplu, cum este eficient să adresăm o întrebare care are ca scop obţinerea unei întâlniri: „Când preferaţi să ne întâlnim, pentru maximum 15 - 20 de minute: miercuri la orele 1145, sau joi la orele 1515?”. În acest exemplu, scopul urmărit este dublu: pe de o parte, el constă în obţinerea întâlnirii prin oferirea unei alternative în alegerea unei soluţii de către interlocutor; pe de altă parte, textul întrebării are scopul de a-i demonstra acestuia că timpul său (la fel ca al nostru) este extrem de preţios şi, mai mult, nu avem obiceiul de a ne stabili întâlnirile de afaceri din „oră-în-oră”…;

5. În tentativa noastră de a evita „obstacolul” creat printr-o întrebare adresată de unul dintre interlocutori, dar şi pentru a flata respectiva persoană, este util să apelăm la o întrebare „flatantă” (cu „întoarcere” sau de tip „trimitere cu flori”) ca, spre exemplu: „Dar dumneavoastră, care aveţi, deja, experienţă în domeniul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…? Mai mult, îndrăznesc

46


chiar să vă cer sfatul referitor la…”. Cu certitudine, informaţiile furnizate vor fi de natură să ne confere şanse suplimentare în demersul nostru către reuşită, mai ales că oamenii adoră (şi) să le cerem sfatul…;

6. Dacă dorim să valorificăm prezenţa unei alte persoane decât cea implicată, direct, în discuţie, putem apela la o întrebare-„releu”(„cu trimitere la terţi”). Astfel, spre exemplu, putem apela la o întrebare de genul: „Dar Doamna Ionescu, cunoscând mai bine decât noi situaţii similare, ce ne poate sfătui asupra…?”. În exemplul dat, trimiterea la terţi este asociată unei întrebări „flatante”, lucru recomandabil a fi apelat în majoritatea situaţiilor;

7. În situaţiile în care interlocutorul are tendinţa de a divaga de la subiect sau chiar de a se îndepărta de la acesta, este benefic să apelăm la o aşa-numită întrebare „ricoşeu” („tăierea” cuvântului) ca, spre exemplu: „Apropo de subiectul abordat, care este părerea dumneavoastră referitor la…?” şi/sau: „Dar, pentru a reveni la subiectul supus discuţiei, ce părere aveţi despre…?”...;

8. În unele situaţii, atunci când este necesar să îl determinăm pe interlocutor să vorbească mai mult, foarte utilă se poate dovedi apelarea la un „ricoşeu” simplu, urmat de tăcere, în maniera următoare: „Iertaţi-mă că îmi permit să revin, ce spuneaţi despre…?”. Avem, astfel, ocazia să cunoaştem, cât mai bine, punctul de vedere al interlocutorului nostru;

9. În tendinţa noastră de a-l determina pe cel aflat în faţa noastră să vorbească şi mai mult, este eficient să îi adresăm acestuia o reformulare, urmată de tăcere. Spre exemplu, putem formula una dintre următoarele două întrebări: „Dacă am înţeles bine, apreciaţi că…?” sau: ‚Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că…?”…

10. În fine, cu scopul de a ne influenţa cât mai mult interlocutorul (tendinţa de manipulare este, în situaţia de faţă, cea mai evidentă!…), îi putem formula acestuia o întrebare „orientată” (insinuantă), al cărei conţinut poate fi exemplificat astfel: „Să înţeleg, din cele spuse de dumneavoastră, că pe piaţa românească vom avea un alt succes dacă vom renunţa la schemele pe care le adoptă unii comercianţi din zona Z?”. Chiar dacă acest tip de întrebare seamănă cu precedentul, fiecare dintre noi a putut costata că el este frecvent uzitat de reporteri şi de politicieni, mai ales de cei care vor să dovedească, cu orice preţ, că ştiu să obţină ceea ce şi-au propus…

Finalmente, insistăm asupra necesităţii de a adresa întrebări numai în funcţie de ceea ce urmărim să obţinem de la interlocutor, ţinând cont de starea psihologică, pregătirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale acestuia.

B. Ascultarea poate fi şi/sau chiar este o adevărată ştiinţă şi artă. Astfel, pentru a putea să ascultăm trebuie, în primul rând, să ştim şi să avem puterea să… tăcem. Aceasta ni se poate părea chiar foarte evident, ba chiar ridicol, astfel încât, nu de puţine ori, suntem în situaţia de a „tăia” interlocutorul, de a vorbi în acelaşi timp cu el sau chiar de a-l „contra”.

Ascultarea eficientă nu este o simplă ascultare pasivă, efectuată în genul celei în care se apelează la reportofon ci, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia: analizăm imediat, cât mai detaliat, tot ceea ce a spus interlocutorul nostru; facem toate conexiunile necesare; constatăm ce elemente lipsesc, astfel încât să putem desprinde concluziile de rigoare.

Experienţa demonstrează că, deşi ascultarea este cea mai eficientă tehnică de comunicare, ea este, nu în puţine situaţii, cel mai deficitar utilizată constituind sursa unor discuţii contradictorii şi/sau a unor neînţelegeri cu partenerii de discuţii.

Subliniem şi faptul că specialiştii în afaceri ştiu să pună întrebări şi, în funcţie de interes, să vorbească foarte puţin, aplicând proverbul „Să cumperi tot şi să nu vinzi nimic!”…

47


C. Relansările constituie o tehnică de comunicare la care se apelează, de regulă, atunci când interlocutorul a dat un răspuns „tangenţial” („pe lângă”), incomplet şi/sau inadaptat, deci nesatisfăcător.

În practică, cel mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive şi cele active.

Relansările pasive pot fi facil învăţate şi reţinute, putând deveni, destul de repede, o a doua „natură” a celui care le utilizează. Ele constau, de regulă, în:

- succinte orientări comprehensive ca, spre exemplu: „Înţeleg ce spuneţi!”; „Da, aşa este!”; „Corect!”; „OK!”; etc. Ele îl determină pe interlocutor să simtă faptul că îl ascultăm cu atenţie şi că înţelegem ceea ce ne spune;

- propoziţii (fraze) neutre, de tipul unor formulări „încurajatoare”, capabile să îl determine pe interlocutor să ne ofere unele detalii suplimentare asupra subiectului abordat. Spre exemplu: „Îmi puteţi furniza şi alte detalii?”; „Cum apreciaţi, în particular, afacerea propusă discuţiei?”; etc.;

- interogaţii interpretative, prin intermediul cărora se concluzionează asupra celor afirmate de interlocutor. Spre exemplu, dacă vom reitera formulările interlocutorului, vom diminua, considerabil, riscul de a fi contrazişi:

Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care apelează la ele, mult antrenament şi voinţa de a nu-şi influenţa interlocutorul. Cel mai frecvent întâlnite relansări active sunt: rezumatul şi reexprimarea sentimentelor.

Relansările active de tipul rezumatului constituie, practic, o sinteză a ceea ce ne-a comunicat interlocutorul nostru, până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul rezumatului îl constituie reformularea celor spuse de interlocutor, fără a deforma şi/sau adăuga elemente ale propriei noastre gândiri.

În foarte multe situaţii, rezumatul se poate dovedi util atât pentru clarificarea unor puncte de vedere divergente apărute în timpul negocierilor, cât şi pentru o mai bună concluzionare asupra problematicii abordate în discuţiile de afaceri.

Apelând la rezumat ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de către interlocutor, după cum putem elimina din discuţie anumite aspecte pe care le apreciem ca fiind secundare, neesenţiale şi/sau chiar inutile.

4.3.2. Filtrele fiziologice şi psihologice care pot influenţa calitatea comunicării

Calitatea comunicării verbale interpersonale poate fi influenţată de o serie de „filtre” („bariere”) de natură fiziologică şi psihologică, cel mai frecvent întâlnite fiind:

a) filtre fiziologice:

- oboseala, datorată orei întâlnirii, duratei întrevederii cu clientul sau intensităţii lucrului;

- neplăcerea generată de inconfortul locului de desfăşurare a întâlnirii, de existenţa zgomotelor sau de insuficienta încălzire a spaţiilor;

- capacitatea auditivă scăzută a interlocutorului;

- jena olfactivă generată de parfumuri stridente sau de after-shave-uri puternice;

- dificultatea de a vedea, de a citi şi de a înţelege o imagine;

b) filtre psihologice:

48


- demotivarea interlocutorului;

- dezinteresul manifestat faţă de interlocutor;

- indispoziţia interlocutorilor datorată unor tensiuni psihosocioeconomice, unor probleme familiale deosebite, stării sănătăţii;

- impresia apartenenţei la medii sociale şi/sau politice diferite denotată de îmbrăcăminte, expresii sau imagini utilizate în conversaţie;

- emoţia;

- limbajul utilizat;

- prejudecăţile;

- experienţa în afaceri, dar şi cea de viaţă;

- memoria16.

4.3.3. Cele 10 elemente ale mecanicii exprimării

Problemele majore care trebuie soluţionate în cadrul comunicării ocazionate de susţinerea unui discurs se referă la mecanica exprimării orale şi sunt următoarele:

- volumul – acesta trebuie adaptat distanţei care ne desparte de interlocutor, precum şi eventualului zgomot ambiental;

- debitul verbal – trebuie micşorat şi moderat, fapt care denotă atenţia specială acordată auditoriului;

- articularea cuvintelor. Fapt dovedit, multe persoane nu ştiu să articuleze cuvintele!... Iată de ce este necesar să vorbim extrem de clar (a se vedea exemplul dicţiei britanicilor şi/sau a actorilor profesionişti), evitând, astfel, situaţia neplăcută în care ni se solicită să repetăm ceea ce, deja, am spus;

- inflexiunea. Este important să dăm „culoare” discursului/alocuţiunii noastre, context în care întrebările, afirmaţiile, sugestiile etc. pe care le formulăm trebuie să fie pronunţate cu tonalităţi diferite, adecvate scopului urmărit;

- intonaţia – trebuie să reflecte un ton dinamic, sugestiv şi interiorizat, pentru a denota entuziasmul, fermitatea şi certitudinea exprimărilor noastre, astfel determinând auditoriul să ne perceapă, cât mai fidel, sentimentele şi intenţiile;

- accentul. Este necesar să ştim să accentuăm cuvintele care dorim să dea o anumită semnificaţie frazelor pe care le formulăm;

- ritmul. O alocuţiune poate deveni, repede, obositoare şi/sau plictisitoare dacă nu există variaţii în volum şi, mai ales, în debit. Atenţia auditoriului trebuie, permanent, reînnoită şi, de asemenea, ritmul trebuie schimbat în funcţie de interesele urmărite în discurs;

- mimica şi gesturile – însoţesc, în mod cât mai natural, discursul şi constituie un mijloc extrem de important pentru a-l determina pe interlocutor să ne înţeleagă. În acelaşi timp, mimica şi gesturile sunt o dovadă elocventă a capacităţii noastre de exprimare în dialogul cu clientul;

16 studiile relevă faptul că reţinem, de la o zi la alta, până la: 10% din ceea ce citim; 20% din ceea ce auzim; 30% din ceea ce vedem; 50% din ceea ce vedem şi auzim, în acelaşi timp; 80% din ceea ce spunem; 90% din ceea ce spunem şi facem, în acelaşi timp, acţiune care ne solicită atât gândirea, cât şi implicarea în acţiunea respectivă – n.a.

49


- privirea – constituie cel mai puternic „vector” al comunicării. Privirea este cea care nuanţează atât atenţia acordată interlocutorului, cât şi forţa intenţiei mesajului, sporind, totodată, receptivitatea celui cu care dialogăm. Nu puţine sunt situaţiile în care părţile implicate în dialog se înţeleg „din priviri”;

- pauzele – sunt indispensabile unei comunicări eficiente. Pauzele valorifică ceea ce s-a spus, conferind „greutate” şi credibilitate cuvintelor, cu condiţia să fie însoţite de privire. Când cineva vorbeşte fără a fi „sigur pe el/ea”, se teme de pauze şi, implicit, se „precipită”, fapt ce îi permite interlocutorului să îl contracareze şi/sau chiar să îl „încuie”!...



1. În orice gen de afacere, cred că este util ca orice client să:

a) aibă cât mai mulţi bani, indiferent de gradul în care cunoaşte, în detaliu, conţinutul respectivei afaceri;

b) fie, de la început, „încadrat” într-o anumită tipologie, pentru a-i cunoaşte, mai bine, posibilele reacţii;

c) coopereze cu noi, neavând altă şansă de a reuşi;

d) fie el însuşi; dacă vom şti să îl manipulăm, vom câştiga, cu siguranţă;

e) poată fi convins că noi şi numai noi suntem cei capabili şi în măsură să îi satisfacem doleanţele şi/sau exigenţele.

2. Clientul atotcunoscător afirmă, în majoritatea cazurilor:

a) eu ştiu tot;

b) pe mine mă interesează modul în care vom reuşi să învingem definitiv concurenţa;

c) faci ce îţi spun eu, dacă nu vrei să fii concediat;

d) am cea mai bună pregătire tehnico-economică şi toţi îmi sunt inferiori;

e) iată ce am decis că este cel mai bine să faci, aşa cum îţi spun eu!…

3. În faţa unui client atotcunoscător, cred că este mai bine să:

a) fiu agresiv, dovedindu-i atât excelenta mea pregătire psihoprofesională, cât şi experienţa pe care am câştigat-o în lupta cu alţi parteneri şi/sau concurenţi;

b) „cedez”, din când în când, pentru ca, în final, să îl pot „pune la punct”, mai ales că asemenea comportamente autarhe, individualiste şi/sau egoiste sunt nu numai dăunătoare, ci şi foarte periculoase;

c) fiu eu însumi, „neabdicând”, niciodată, de la principiile categorice de viaţă pe care le am;

50


d) dau dovadă de modestie, răbdare, calm, agresivitate redusă şi prudenţă; în final, prin maleabilitate relaţională şi empatie, voi reuşi să îmi dovedesc indubitabilele calităţi;

e) fiu circumspect şi impecabil pe planul tehnicii ofertei, neezitând să recurg chiar şi la manipularea interlocutorului.

4. Clientul neîncrezător manifestă, de regulă, următoarele caracteristici:

a) maleabilitate comportamentală redusă, dublată de încredere îndoielnică, pentru a demonstra fermitatea şi hotărârea noastră de a nu ceda pentru nimeni şi nimic!...

b) este suficient de „deschis”, dar nu are suficientă încredere în el şi caută să beneficieze de ceea ce, deja, există;

c) este o fire morocănoasă, „închisă” chiar şi, mai ales, foarte circumspectă cu interlocutorii, din teama de a nu fi „păcălit”;

d) nu are încredere nici chiar în el, ferindu-se de orice noi contacte şi/sau relaţii parteneriale de afaceri;

e) este un tip de client comprehensiv, persuasiv chiar, şi amabil cu toată lumea; îi place chiar să facă mult bine, pentru a câştiga încrederea fiecăruia dintre interlocutorii săi.

5. Faţă de un client neîncrezător, cred că este mai util să dau dovadă de: a) circumspecţie totală, pentru a evita să fiu „furat” şi, finalmente, înşelat;

b) încredere maximă, demonstrându-i, astfel, că atitudinea sa este total nejustificată; suntem împreună pentru a face afaceri prospere şi nu pentru a ne „tatona” la infinit, chiar dacă, în cele din urmă, vor exista un învingător şi un învins;

c) adaptabilitate maximă, cu scopul de a întreţine dialogul într-o atmosferă de parteneriat loial;

d) prudenţă şi spirit de cooperare cu concurenţa, pentru a vedea, de fapt, care sunt adevăratele gânduri şi/sau intenţii ale clientului;

e) adaptabilitate la cerinţele sale, pentru a-i demonstra că nu îmi poate fi superior; practic, la ce i-ar servi aceasta?

6. Nababul este, cu siguranţă, cel mai interesant tip de client, deoarece:

a) poate fi sedus cu uşurinţă, convingându-l să cedeze, puţin câte puţin, din propriul „teritoriu;

b) poate oferi câmp liber de acţiune „imaginaţiei” noastre, în sensul că o mică „favoare”, pe care ne-o „atribuim” din banii lui, va trece total neobservată;

c) ne poate conferi autonomie de „mişcare”, rămânându-i, însă, loiali;

d) ne poate asigura statutul de învingător în relaţiile cu partenerii săi (pe care, de altfel, trebuie să îi învingem într-un mod „copleşitor”);

e) ne permite să devenim, în sfârşit, adevăraţi lideri şi stăpâni pe orice relaţie de tip partenerial; mai mult, banii nababului constituind garanţia reuşitei totale.

51


7. Faţă de clientul de tip nabab este mult mai util să:

a) abordez şi analizez, complex şi complet, problemele ridicate de client, pentru a mă convinge de viabilitatea proiectului său;

b) fiu circumspect şi precaut, fiindcă nimeni şi nimic nu mă poate cumpăra;

c) nu cedez nici pentru cea mai „interesantă” sumă, pentru că „afacerile sunt afaceri” şi în ele nu este loc pentru sentimente;

d) fiu eu însumi, „jucând”, uneori, teatru, pentru a-l „determina”, astfel, pe client să îmi cedeze, cât mai repede, o parte din banii lui;

e) abandonez orice tip de iniţiativă personală, pentru că, întotdeauna, cine deţine banii, comandă.

8. „Dar, pentru a reveni la subiectul abordat, care este părerea Dumneavoastră despre…?” constituie o întrebare de tip:

a) „închisă”;

b) „deschisă”;

c) „flatantă”;

d) „generalizată”;

e) „ricoşeu”.

9. „Dacă am înţeles bine, afirmaţi că…?” este o întrebare de tip:

a) „închisă”;

b) „ricoşeu” simplu, urmat de tăcere;

c) reformulare, urmată de tăcere;

d) „orientată’;

e) „insinuantă”.

10. Ce tehnică de comunicare este recomandabil să apelăm atunci când interlocutorul răspunde incomplet şi/sau nesatisfăcător?

a) ascultare;

b) întrebare „deschisă”;

c) întrebare „închisă”;

d) relansare activă;

e) relansare pasivă.

11. Succesul în afaceri este condiţionat de client.

a) adevărat

b) fals

52


12. Principala dificultate pe care o întâmpină omul de afaceri în faţa unui client de tipul atotcunoscătorului constă în a se face cunoscut ca aportor de idei.

a) adevărat

b) fals

13. Atitudinea comportamentală recomandabil a fi adoptată de întreprinzător în relaţiile cu tipul clientului atotcunoscător presupune dovedirea înaltei competenţe profesionale.

a) adevărat

b) fals

14. În relaţiile de afaceri cu clientul de tip neîncrezător, omul de afaceri trebuie să ţină seama că nivelul elevat şi deschis al dialogului este valorizator, pentru ambele părţi.

a) adevărat

b) fals

15. Activitatea omului de afaceri în faţa clientului neîncrezător constă în a menţine dialogul într-un spirit de parteneriat loial.

a) adevărat

b) fals

16. Tipul de afaceri practicat cu clientul nabab nu este vânzare-consultanţă.

a) adevărat

b) fals

17. În relaţiile de afaceri cu tipul de client care afirmă că „Eu nu cunosc mai nimic, eu doar cumpăr rezultatele!”, este recomandabilă antrenarea acestuia în activitate.

a) adevărat

b) fals

18. Solicitarea unei întâlniri, cât şi discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă capacitate de comunicare din partea întreprinzătorului.

a) adevărat

b) fals

19. Dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul.

a) adevărat

b) fals

53


20. Problemele majore care trebuie soluţionate prin intermediul mecanicii exprimării sunt: volumul; debitul; articularea; inflexiunea; intonaţia; accentul; ritmul; mimica şi gesturile; privirea; pauzele.

a) adevărat

b) fals

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 5: OFERTA, COMANDA, CONTRACTUL, RECLAMAŢIA

Cuprins:

5.1. Modalităţi de formulare a cererii de ofertă, ofertei, refuzarea ofertei, comenzii, confirmarea comenzii, contractului

5.2. Reguli de formulare şi de răspuns la reclamaţii

5.3. Reguli pentru a vorbi la telefon


Obiective:

• cunoaşterea modalităţilor de formulare a unor documente necesare derulării unei afaceri (cererea de ofertă, oferta, refuzarea ofertei, comandai, contractul)

• cunoaşterea modalităţilor de formulare şi de răspuns la reclamaţii

• aplicarea unor reguli pentru a comunica eficient la telefon

Rezumat:

Deseori, o afacere eşuează încă din debut, sau chiar pe parcursul derulării, datorită necunoaşterii modalităţilor de concretizare a elementelor stabilite, verbal, cu ocazia întâlnirii clientului sau colaborării cu partenerul de afaceri. De asemenea, imaginea organizaţiei poate fi compromisă sau chiar distrusă datorită modalităţii de comunicare a răspunsurilor angajaţilor acesteia.

Bibliografie:

CHOZAS M., JULLIEN C., GABILLET P.

Force de vente – Communication et négociation, Ed. Foucher, 1999

FRAISSE, H. Manuel de l’ingénieur d’affaires, Ed. Dunod, 3-ème Ed., 2008

LEHNISCH, J.P. Création d’Entreprise – Les clés du succès, Ed. d’Organisation, 3-éme édition, 2002


54





VÎRCOLICI, N. Redactare şi corespondenţă, Ed. Universităţii din Bucureşti, 2004

55


5.1. Modalităţi de formulare a cererii de ofertă, ofertei, refuzarea ofertei, comenzii, confirmarea comenzii, contractului

5.1.1. CEREREA DE OFERTĂ17

Cererea de ofertă este o scrisoare iniţială, emisă de o organizaţie, cu scopul de a cumpăra produse şi/sau de a obţine executarea unor lucrări sau prestări de servicii.

Cererea de ofertă este documentul prin care se declanşează, efectiv, dialogul precontractual între doi potenţiali parteneri de afaceri.

Mijloacele de informare pentru cererea de ofertă sunt:

- publicitatea (cataloage, prospecte, ziare şi reviste, Internet etc.);

- discuţiile directe între parteneri;

- comunicarea telefonică;

- scrisorile (cereri de ofertă).

Într-o cerere de ofertă i se poate solicita, potenţialului partener de afaceri:

a) expedierea de cataloage, mostre, modele, broşuri, prospecte sau specificaţii ale mărfurilor;

b) o cotaţie sau o ofertă completă, detalii cu privire la preţ, condiţii de plată şi de livrare.

În primul caz, cererea de ofertă poate fi relativ sumară, în al doilea caz fiind necesară întocmirea unei cereri de ofertă mai amplă, care să indice caracteristicile mărfurilor dorite, cantitatea necesară, detalii despre livrare şi ambalaj, condiţii de plată etc.

Cererea de ofertă poate fi:

• circulară, în care beneficiarul se adresează mai multor ofertanţi, în vederea obţinerii unor condiţii mai avantajoase. Spre exemplu, cererea de ofertă adresată mai multor producători de mobilă de birou, care are caracter de sondaj;

• generală, în situaţia în care beneficiarul se adresează unui singur destinatar, fără a avea un obiect precis;

• specială, în cazul în care beneficiarul se adresează unui singur destinatar, având un obiect precis.

Cererea de ofertă trebuie astfel concepută, încât destinatarul să nu aibă impresia că afacerea a fost câştigată în favoarea lui. În acest caz, el nu ar mai avea nici un motiv să facă vreun efort personal, pentru găsirea clienţilor.

În scrisoarea de răspuns trebuie folosite formulări care să exprime regretul de a nu putea trimite oferta, cu explicaţiile adecvate.

5.1.2. OFERTA

17 N. Vîrcolici, Redactare şi corespondenţă, Ed. Universităţii din Bucureşti, 2004

56


Oferta este scrisoarea de iniţiativă sau de răspuns la o cerere de ofertă, prin care ofertantul face cunoscut, unor potenţiali clienţi (persoane fizice sau juridice), că pune, la dispoziţia acestora, mărfuri sau servicii în anumite condiţii.

În mod uzual, ofertele se transmit prin poştă, fax, e-mail, iar în cadrul reclamei comerciale, prin presă, radio, televiziune, afişaj, reprezentanţi speciali (curieri poştali) sau prin intermediul telefonului (numai în cazul în care, în prealabil, a fost realizată o înţelegere, pe baza unor discuţii între partenerii de afaceri).

Cu cât oferta cuprinde mai multe elemente precis formulate, cu atât obligaţiile pe care şi le asumă ofertantul sunt mai numeroase şi mai stricte.

Tipuri de ofertă

Din punct de vedere comercial, pot exista patru categorii de oferte, respectiv:

1) oferta nesolicitată - o scrisoare expediată de ofertant, din propria iniţiativă a acestuia, adresându-se unor clienţi cunoscuţi sau necunoscuţi;

2) oferta solicitată - răspunsul la o cerere de ofertă;

3) oferta repetată - în situaţia în care este reînnoită o ofertă mai veche sau se transmite o variantă a acesteia;

4) oferta la contraofertă - se practică în situaţiile în care clientul răspunde la o ofertă anterioară printr-o contraofertă, în care acesta acceptă doar o parte din marfa oferită sau din condiţiile menţionate.

Din punct de vedere juridic, respectiv al obligaţiilor asumate de ofertant, pot fi întâlnite:

1) oferta fermă, respectiv cea asupra căreia vânzătorul nu mai poate reveni. În cazul în care destinatarul a acceptat o ofertă fermă, aceasta devine obligatorie pentru ambele părţi şi dobândeşte valoare contractuală. În acest caz, nu se mai încheie contract de vânzare-cumpărare între părţi, comenzile şi execuţia acestora, făcându-se pe baza respectivei oferte (o scrisoare expediată, din proprie iniţiativă, de către ofertant, acesta adresându-se unor clienţi cunoscuţi sau necunoscuţi);

2) oferta fără clauze speciale, respectiv acea ofertă care, chiar dacă nu include precizări privind o anumită dată pentru primirea comenzii sau alte îndatoriri deosebite, generează obligaţii, de o parte şi de alta, astfel:

a) atunci când oferta este prezentată unei persoane (inclusiv telefonic sau prin fax), aceasta trebuie să o accepte imediat sau să o decline. În caz contrar, oferta se „stinge”;

b) oferta prezentată printr-o scrisoare este considerată valabilă într-un interval de timp suficient, pentru a se trimite o comandă sau orice alt tip de răspuns. În cazul corespondenţei poştale, acest interval este de 7-14 zile;

3) oferta cu termen este practicată în situaţia în care ofertantul nu dispune de certitudinea că poate asigura aceleaşi condiţii, dincolo de o anumită limită de timp. În acest caz, el va menţiona un termen în intervalul căruia oferta rămâne valabilă (spre exemplu: „Preţurile sunt valabile până la data de 31 decembrie a.c., inclusiv”);

4) oferta necondiţionată, respectiv cea care evită asumarea oricărui tip de angajamente, menţionându-se în mod explicit clauza de neobligativitate (spre exemplu: „Oferta este valabilă în limita stocului disponibil”).

57


Pentru a produce efecte juridice, o ofertă trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, printre care:

• să fie completă (să conţină toate datele esenţiale viitoarei colaborări, respectiv: obiectul, determinări cantitative şi calitative, preţ, alte clauze);

• sa fie fermă;

• să fie neechivocă (să exprime clar, fără dubiu, voinţa ofertantului de a încheia contractul, în eventualitatea acceptării ofertei);

• să fie exprimată în scris sau verbal (se recomandă ca ofertele exprimate verbal să fie dublate de o ofertă scrisă; în acest fel va exista un document de referinţă, în caz de litigiu).

În funcţie de conţinutul său, oferta poate fi generală (atunci când se adresează unui beneficiar fără obiect precis) şi specială (când are obiectul bine precizat, fiind transmisă unui singur beneficiar şi conţinând o descriere amănunţită a produselor, termenele de livrare, preţul etc.).

Limbajul şi forma scrisorii de ofertă

Oferta trebuie redactată clar şi amănunţit, astfel încât să se prevină eventualele întrebări ale clientului.

Indiferent de tipul de ofertă, structura textului este valabilă pentru majoritatea ofertelor. În partea introductivă se fac referiri la cererea de ofertă sau la condiţiile în care a fost obţinută adresa destinatarului şi se exprimă satisfacţia de a stabilii relaţii comerciale cu respectiva organizaţie. Faţă de cererea de ofertă, componenta nou apărută o constituie paragraful publicitar. Acesta nu se regăseşte în conţinutul tuturor ofertelor însă, acolo unde este prezent, conferă textului o calitate suplimentară, trezind interesul celui căruia îi este adresată oferta, prin includerea unor informaţii suplimentare referitoare la produsele /serviciile oferite.

În încheierea textului regăsim, ca şi în cazul cererii de ofertă, exprimarea convingerii de a primi un răspuns, cu scopul încheierii contractului.

Oferta cu tentă publicitară

Există situaţii în care noţiunile de reclamă şi ofertă îşi suprapun înţelesurile. Spre exemplu, cine redactează o ofertă pentru a răspunde unei solicitări face, mai mult sau mai puţin evident, reclamă pentru firma sa şi pentru produsele acesteia.

Ofertele nesolicitate sunt scrisori de reclamă, care cuprind o ofertă.

Indiferent dacă se trimit oferte solicitate sau nesolicitate de clienţi, tehnicile utilizate pentru a face reclamă ascunsă sunt, practic, aceleaşi, şi anume:

- descrierea amănunţită a produselor/serviciilor oferite, folosind, fără reţinere, un stil publicitar agresiv;

- se dă curs solicitării clientului, dar i se oferă şi alternative;

- adăugarea de cataloage, broşuri etc. despre firma noastră şi realizările ei. Este un mod facil de a răspândi informaţii şi date în scop publicitar.

Cu toate avantajele pe care le poate aduce o ofertă cu tentă publicitară, este recomandabil să nu exagerăm. Astfel, spre exemplu, nu trebuie adăugate, în exces, reclame suplimentare textului, mai ales în cazul răspunsurilor expediate clienţilor vechi, care sunt, deja, convinşi de calitatea produselor/serviciilor noastre.

58


Este recomandabil ca acceptarea ofertei să fie exprimată doar în scris, explicit sau implicit (tacit), într-o formă din care să decurgă consimţământul în raport cu oferta.

Acceptarea explicită constituie comunicarea, în scris, a confirmării adresate ofertantului, făcându-se referire globală la „… oferta care ne-a parvenit prin adresa dumneavoastră numărul…, din data de…” sau punct cu punct, menţionându-se aceleaşi date de identificare a ofertei.

Acceptarea implicită este expedierea unei comenzi pe adresa ofertantului, în termenii propuşi de acesta.

5.1.3. REFUZAREA OFERTEI

A nu răspunde la o ofertă este modalitatea cea mai comodă de a o refuza. Dar, aşa cum experienţa o demonstrează, a răspunde unei oferte în situaţia de refuz constituie un act de politeţe.

Există minimum două situaţii în care se recomandă a se formula un răspuns în scris:

• atunci când oferta interesează, dar nu convin preţurile şi există posibilitatea ca ofertantul să revină, cu o nouă ofertă, mai convenabilă;

• atunci când se apreciază că ofertantul este o societate comercială interesantă şi există posibilitatea ca, în viitor, ofertele lui să ne fie utile.

Atenţie, refuzul în scris are, printre altele, inclusiv scopul de a păstra, deschisă, ,,uşa”, în eventualitatea unor afaceri viitoare.

5.1.4. COMANDA

Ca rezultat al analizării ofertei (eventual, după acceptarea acesteia şi semnarea contractului aferent), cumpărătorul va transmite ofertantului comanda sa de produse/ servicii, de regulă prin:

• formularul de comandă-tip;

• scrisoarea de comandă, înregistrată sau recomandată;

• ambele de mai sus, situaţie în care scrisoarea va avea, ca scop, precizarea anumitor detalii ale comenzii sau ale unor instrucţiuni ale cumpărătorului;

• returnarea ofertei sau a facturii proforma, semnată şi de cumpărător;

• fax sau e-mail.

Din punct de vedere juridic, comanda are caracter de obligativitate, sens în care de o deosebită importanţă sunt claritatea şi precizia formulărilor apelate.

Scrisoarea de comandă include toate elementele unei scrisori oficiale: antet, numele şi adresa destinatarului, număr de ordine după specificaţia actului (comanda nr.… , din data …).

Textul oricărui tip de comandă va trebui să includă: enumerarea produselor/ serviciilor ce urmează a fi livrate; simbolul acestora; unitatea de măsură; cantitatea; preţul unitar; valoarea totală; termenul de livrare; modalitatea de plată; modul de expediere; etc. Insistăm asupra faptului că una dintre principalele calităţi ale comenzii trebuie să o constituie precizia, de aceea scrisoarea trebuie să cuprindă toate datele necesare identificării produsului/serviciului).

În cazul în care comanda ţine loc de contract (spre exemplu, pentru produsele /serviciile de mică valoare) ea va trebui să includă toate elementele contractului.

59


În situaţia în care, pentru elaborarea comenzii, beneficiarul solicită o serie de date suplimentare faţă de cele cuprinse în ofertă, furnizorul va comunica eventualele modificări ale ofertei, făcând precizări care nu au fost, iniţial, cuprinse în ofertă.

5.1.5. CONFIRMAREA COMENZII

Imediat ce furnizorul a primit comanda, este necesară confirmarea acestui lucru, către beneficiar.

Există mai multe posibilităţi de redactare a confirmării comenzii (de răspuns la comandă), şi anume:

• furnizorul este de acord să execute comanda integral, neavând nici un fel de obiecţii asupra conţinutului acesteia;

• furnizorul nu acceptă, integral, comanda;

• furnizorul nu poate executa comanda beneficiarului.

Confirmarea comenzii trebuie să:

• fie transmisă imediat ce a fost primită comanda;

• exprime mulţumiri pentru elaborarea comenzii;

• specifice numărul şi data comenzii;

• repete elementele esenţiale ale comenzii, pentru a evita orice neînţelegere;

• asigure cumpărătorul de respectarea tuturor indicaţiilor sale cu privire la derularea comenzii;

• specifice data expedierii.

În cazul în care comanda clientului necesită unele lămuriri suplimentare, în scrisoarea de răspuns a furnizorului se vor solicita respectivele lămuriri deşi, în acest caz, furnizorul se va afla (nu din vina sa) în situaţia de a întârzia efectuarea livrării şi de a creşte costurile cu corespondenţa.

Scrisoarea prin care furnizorul cere anumite lămuriri trebuie să aibă un ton cât mai amiabil ca, spre exemplu:

„…Vă mulţumim pentru comanda dumneavoastră nr. …, din data de… .

În scopul onorării comenzii, vă adresăm rugămintea de a ne furniza detaliile aferente sortotipodimensiunilor alese.

Termenul de livrare va fi imediat după ce vom intra în posesia răspunsului dumneavoastră…”.

5.1.6. CONTRACTUL

Contractul este un acord de voinţă între două sau mai multe persoane, stabilit în condiţii legale. Acordul produce efecte juridice, constând în obligaţii şi drepturi contractuale ale părţilor semnatare.

Contractul este constituit dintr-o succesiune de clauze, într-o ordine asupra căreia părţile semnatare au convenit, de comun acord. Este preferabil ca această succesiune să urmărească derularea, în practică, a operaţiunilor comerciale.

Pentru ca un contract să fie valabil şi să producă efecte juridice (drepturi şi obligaţii) între părţi, el trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, şi anume:

60


• să exprime capacitatea părţilor de a contracta;

• să exprime consimţământul valabil al părţilor ce îşi asumă diverse obligaţii;

• să aibă un obiect determinat;

• să includă o cauză licită (o motivaţie, un interes şi/sau un drept pe care legea le recunoaşte în mod expres sau le tolerează.

Contractele stabilite prin liberul consimţământ al părţilor se pot clasifica în funcţie de:

• formă: formale (cu conţinut standard) şi neformale (clauzele fiind, în acest caz stabilite, în mod convenţional, prin acordul părţilor, cu respectarea condiţiilor de validitate;

• modul de exprimare a consimţământului: scrise (acordul este consemnat fie în mod expres, în scris, fie printr-un contract propriu-zis - ,,înscris unic” - , fie prin transmiterea de documente ) şi nescrise (încheiate verbal, telefonic, printr-o strângere de mână etc.);

• modul de participare a contractanţilor la încheierea înţelegerii: convenţii în care părţile se află în contact nemijlocit şi convenţii în care acordul intervine prin corespondenţă;

• obiectul contractului: varietatea convenţiilor este foarte mare, contractele putând fi de: închiriere; leasing; arendare; vânzare-cumpărare; împrumut; donaţie; gaj; ipotecă; prestări servicii; muncă; management; societate; etc.

Cea mai eficace modalitate de încheiere a unei convenţii este contractul sub formă de înscris unic, în prezenţa şi sub semnăturile ambelor părţi. În această formulă pot fi stabilite, fără nicio urmă de dubiu, toate obligaţiile şi drepturile contractuale, legate de cele mai mici detalii care pot avea semnificaţie în contextul înţelegerii intervenite.

Structura unui contract cuprinde:

• identitatea părţilor contractante (numele societăţilor contractante, sediile şi alte elemente care să înlăture orice posibilitate de confuzie a acestora, numărul de înmatriculare la Oficiul Naţional al Registrului Comerţului etc. Se consemnează, totodată, numele persoanelor care reprezintă respectivele societăţi şi calitatea lor de reprezentanţi legali sau împuterniciţi);

• obiectul contractului (acesta trebuie descris în detalii tehnice şi calitative, cantitative, preţ etc., astfel încât să nu rămână loc pentru detalii nelămurite);

• durata de valabilitate a contractului (este foarte importantă, mai ales atunci când acesta se referă la o relaţie curentă, permanentă sau periodică – spre exemplu, contractul de prestări pentru întreţinerea reţelei IT&C);

• obligaţiile ofertantului (vânzătorului). În cazul unui contract de vânzare-cumpărare (cel mai frecvent utilizat), obligaţiile vânzătorului sunt, în esenţă, următoarele: să transmită cumpărătorului dreptul de proprietate asupra produselor vândute (la livrare sau în momentul achitării preţului); să livreze, cumpărătorului, produsele la locul, la termenul şi în condiţiile de calitate şi de securitate prevăzute în contract; să garanteze calitatea produselor, în caz contrar fiind obligat să le înlocuiască, să restituie contravaloarea acestora, să remedieze viciile apărute sau să suporte cheltuielile făcute de cumpărător cu remedierea lor; etc.;

61


• obligaţiile cumpărătorului: să achite preţul mărfii cumpărate la data, locul şi în condiţiile stipulate în contract, în caz contrar, vânzătorul având posibilitatea de a pretinde taxa de depozitare;

• modalităţile de plată (termenele de plată, banca în contul căreia va fi virată suma. În cazul în care plata este eşalonată, trebuie menţionate termenele ratelor scadente);

• condiţiile de livrare: termenele de livrare, ambalajul, marcajul, expedierea, transportul şi recepţia mărfii, montajul, probele şi punerea în funcţiune, asistenţa tehnică, şcolarizarea personalului etc.;

• clauza penală (vizează neîndeplinirea obligaţiilor, la termen, de către una din părţile contractante şi acoperirea prejudiciilor de către partea care se face responsabilă de producerea acestora);

• alte diverse prevederi;

• dispoziţii finale;

• anexe;

• data şi semnăturile.

5.2. Reguli de formulare şi de răspuns la reclamaţii

O scrisoare de reclamaţie trebuie să:

• fie înaintată imediat ce a apărut situaţia de reclamat;

• prezinte, politicos, clar şi concis situaţia de reclamat, oferind date şi informaţii precise cu privire la marfa reclamată;

• solicite, în mod ferm şi politicos, cercetarea şi analizarea problemei apărute, în vederea soluţionării acesteia conform prevederilor contractuale şi uzanţelor comerciale;

• prezinte pretenţia reclamantului şi să propună căi de soluţionare a reclamaţiei, putând chiar indica sancţiunile propriu-zise;

• exprime încrederea că reclamaţia se va rezolva în mod satisfăcător. În cazul unor frecvente sau repetate erori, întârzieri etc., se poate recurge la ameninţarea cu rezilierea contractului;

• exprime aprecierea faţă de serviciile oferite de partener, până la apariţia situaţiei de reclamat;

• fie scrisă pe un ton impersonal şi constructiv şi să evite tonul acuzator, ţinând seama că partenerul este cointeresat în salvarea contractului;

• indice baza legală a reclamaţiei;

• precizeze documentul pe care se fundamentează reclamaţia;

• precizeze termenele de executare a reparării prejudiciilor sau de plată a despăgubirilor;

• indice contul emitentului, pentru primirea contravalorii despăgubirii sau a diferenţelor de preţ.

62


La scrisoarea de reclamaţie urmează să fie ataşate actele constatatoare.

În general, reclamaţiile pot fi generate de:

• culpa vânzătorului;

• vina cumpărătorului;

• vina unei terţe persoane (în situaţia în care transportul este realizat de către o terţă persoană);

• cauze de forţă majoră.

Reclamaţiile cumpărătorului pot avea cauze dintre cele mai diverse, precum:

• deficienţe cu privire la produse: cantitate, calitate etc.;

• deficienţe în serviciile prestate de vânzător;

• întârzieri în livrare;

• ambalaj defectuos sau necorespunzător;

• mărfuri avariate;

• documente redactate cu erori;

• nerespectarea indicaţiilor cumpărătorului în ceea ce priveşte transportul, ambalajul, marcajul, depozitarea etc.

Reclamaţiile vânzătorului pot avea următoarele cauze:

• nerespectarea, de către cumpărător, a condiţiilor de plată;

• întârzierea plăţii;

• neplata contravalorii mărfurilor;

• nedeschiderea acreditivului conform prevederilor contractuale;

• nepunerea mijlocului de transport la dispoziţia vânzătorului (numai în situaţia în care acest lucru a fost prevăzut în contract).

În general, toate cauzele reclamaţiilor pot fi prevenite şi evitate, cu excepţia celor de forţă majoră. Mai menţionăm faptul că reclamaţiile pot fi reale sau false, după cum pot fi şi întemeiate sau neîntemeiate.

Este recomandabil ca răspunsul la reclamaţie să fie prompt şi redactat pe un ton cât mai calm, generos şi politicos.

Răspunsul poate fi de acceptare sau de refuz al reclamaţiei.

Răspunsul de acceptare a reclamaţiei trebuie să:

• prezinte scuze pentru neplăcerea cauzată partenerului şi, de asemenea, să exprime regretul pentru cauza care a generat reclamaţia;

• prezinte o succintă explicaţie în legătură cu apariţia cauzei reclamaţiei şi să solicite timp pentru studierea reclamaţiei (atunci când este cazul);

• prezinte propuneri/căi de soluţionare a reclamaţiei, specificând compensaţia oferită;

• se încheie cu o expresie de bunăvoinţă şi de încredere în posibilitatea restabilirii bunelor relaţii cu partenerul.

Refuzul de acceptare a reclamaţiei trebuie să:

63


• cuprindă motivele pe care se întemeiază refuzul, motive bazate pe fapte verificabile, documente şi/sau dispoziţii legale în vigoare;

• aibă un stil moderat şi politicos;

• exprime, în încheiere, regretul şi dorinţa de a continua, şi în viitor, bunele relaţii.

5.3. Reguli pentru a vorbi la telefon

Telefonul este un mijloc indispensabil de comunicare în afaceri, fapt pentru care vom reda, în continuare, câteva sfaturi practice privind utilizarea sa cât mai eficientă:

Înainte de a apela interlocutorul:

• scrieţi scopul apelului şi obiectivele urmărite, eventual chiar şi textul primei fraze a apelului;

• pregătiţi-vă diferite elemente ale convorbirii, eventual un plan conţinând următoarele:

cine este clientul?

ce aşteaptă clientul de la mine?

ce îi pot oferi clientului?

cum îi pot oferi clientului ceea ce doreşte?

• analizaţi situaţia de ansamblu, nu numai tactica imediată, deoarece apelul telefonic respectiv face parte dintr-un ansamblu de relaţii necesare bunei derulări a afacerii;

• asiguraţi-vă că veţi evita orice zgomote exterioare şi că, în momentele următoare, veţi fi cel mai bun!...

În timpul convorbirii:

• abordaţi mijloacele psihice şi mecanica exprimării adecvate, astfel:

volum mediu, care să denote calm şi amabilitate;

debit moderat, care să ofere interlocutorului posibilitatea de a vă urmări atent, recepţionând corect mesajul transmis;

articularea cuvintelor şi precizia gramaticală a exprimărilor creează o impresie favorabilă şi credibilitate;

• prezentaţi-vă cu precizie, eventual silabisind numele, pentru a vă face mai bine înţeles;

• fiţi simpli şi direcţi!...;

• nu ezitaţi să întrebaţi interlocutorul dacă l-aţi deranjat, eventual anunţându-l că nu îl veţi reţine decât 2 - 3 minute, pentru a-i defini, rapid, obiectivul apelului;

• încercaţi să intuiţi starea de spirit a interlocutorului în aceste momente (este singur, “presat”, destins, neliniştit etc.)…;

• treceţi peste „baraje”, solicitând ajutor şi/sau sfaturi;

• pentru a crea un cadru favorabil comunicării, vorbiţi-i, interlocutorului, despre buna sa reputaţie;

• adresaţi, interlocutorului, cele mai adecvate întrebări, în funcţie de scopul urmărit;

• manifestaţi o atitudine de interes faţa de cele spuse de interlocutor;

64


• cointeresaţi interlocutorul, prin logica afirmaţiilor dumneavoastră!...;

• reformulaţi cele spuse de interlocutor, în maniera: „Dacă am înţeles bine, aţi afirmat că…”;

• evitaţi să contraziceţi interlocutorul şi/sau să îi aduceţi contraargumente, mai ales că, prin telefon, este foarte dificil să negociezi;

• luaţi notiţe asupra tuturor celor discutate!...;

• pornind de la preocupările interlocutorului, propuneţi-i soluţii capabile să îi stârnească acceptul (şi, eventual, chiar şi entuziasmul!)…;

• nu uitaţi să respectaţi, cu stricteţe, toate cele 15 condiţii esenţiale pentru a comunica eficient!...

După convorbire:

• completaţi, imediat, eventualele notiţele pe care le-aţi luat în timpul convorbirii telefonice!;

• faceţi „punctajul” celor discutate cu interlocutorul!;

• stabiliţi-vă viitoare scopuri şi/sau obiective de atins!;

• stabiliţi-vă viitoare acţiuni pe care urmează să le întreprindeţi!...



1. Într-o cerere de ofertă i se poate solicita potenţialului partener de afaceri:

a) expedierea de cataloage, mostre, broşuri, prospecte sau specificaţii ale mărfurilor;

b) o cotaţie sau o ofertă completă;

c) detalii cu privire la preţul produselor, condiţiile de plată şi de livrare;

d) modelul de contract comercial pe care îl utilizează;

e) detalii privind structura şi componentele serviciului de vânzări al acestuia.

2. Printre formulările introductive ale cererii de ofertă se numără şi:

a) „Firma noastră importă şi distribuie o largă gamă de… ”;

b) „Vă mulţumim pentru interesul acordat şi aşteptăm un răspuns favorabil”

c) „Vă mulţumim pentru cererea de ofertă. Ca răspuns la aceasta, avem plăcerea de a vă expedia, ca document ataşat, catalogul nostru ilustrat”

d) „Suntem unul din cei mai mari importatori/exportatori şi distribuitori ai …”;

e) „Vă suntem recunoscători pentru un răspuns prompt”;

3. Din punct de vedere comercial, pot exista patru categorii de oferte, respectiv:

a) oferta solicitată;

b) oferta nesolicitată;

65


c) oferta promoţională;

d) oferta repetată;

e) oferta la contraofertă.

4. Pentru a produce efecte juridice, o ofertă trebuie să îndeplinească o serie de condiţii, printre care nu se numără şi următoarea:

a) să fie completă (să conţină toate datele esenţiale viitoarei colaborări);

b) să fie fermă (să nu lase loc interpretărilor ulterioare);

c) să fie de nerefuzat (să prezinte şi avantajele financiare ale întreprinzătorului);

d) să fie neechivocă (să exprime clar, fără dubiu, voinţa ofertantului de a încheia contractul, în eventualitatea acceptării ofertei);

e) să fie exprimată în scris sau verbal (se recomandă ca ofertele exprimate verbal să fie dublate de o ofertă scrisă; în acest fel va exista un document de referinţă, în caz de litigiu).

5. Anularea ofertei poate interveni în următoarele situaţii:

a) oferta prezintă date generale referitoare la calitatea produselor/serviciilor;

b) oferta este revocată înainte de a ajunge la destinatar;

c) destinatarul nu acceptă unul sau mai mulţi termeni ai ofertei;

d) ofertantul intră în incapacitate de plată;

e) destinatarul nu se exprimă înainte de expirarea termenului de acceptare.

6. Printre posibilităţile de redactare a confirmării comenzii (de răspuns la comandă), nu se numără şi următoarele:

a) furnizorul nu poate executa comanda beneficiarului;

b) furnizorul este de acord să execute comanda integral, neavând nici un fel de obiecţii asupra conţinutului acesteia;

c) furnizorul este de acord să execute comanda parţial, având mici obiecţii asupra conţinutului acesteia.

d) furnizorul nu acceptă, integral, comanda;

e) furnizorul acceptă, integral, comanda, dar trebuie să îi mulţumim pentru aceasta;

7. Structura unui contract cuprinde, cel puţin, următoarele informaţii:

a) identitatea părţilor contractante;

b) obiectul contractului;

c) durata de valabilitate a contractului;

d) obligaţiile ofertantului (vânzătorului) şi cele ale cumpărătorului;

e) modalităţile de plată şi condiţiile de livrare.

66


8. Răspunsul de acceptare a reclamaţiei trebuie să:

a) prezinte scuze pentru neplăcerea cauzată partenerului şi, de asemenea, să exprime regretul pentru cauza care a generat reclamaţia;

b) aibă un stil moderat şi politicos;

c) prezinte o succintă explicaţie în legătură cu apariţia cauzei reclamaţiei şi să solicite timp pentru studierea reclamaţiei (atunci când este cazul);

d) prezinte propuneri/căi de soluţionare a reclamaţiei, specificând compensaţia oferită;

e) se încheie cu o expresie de bunăvoinţă şi de încredere în posibilitatea restabilirii bunelor relaţii cu partenerul.

9. Reclamaţiile cumpărătorului pot avea cauze dintre cele mai diverse, precum:

a) deficienţe cu privire la produse: cantitate, calitate etc.;

b) deficienţe în serviciile prestate de vânzător;

c) întârzieri în livrare;

d) ambalaj defectuos sau necorespunzător;

e) mărfuri avariate.

10. În timpul convorbirii telefonice nu este recomandabil să:

a) fiţi simpli şi direcţi!...;

b) ezitaţi să întrebaţi interlocutorul dacă l-aţi deranjat, eventual anunţându-l că nu îl veţi reţine decât 2 - 3 minute, pentru a-i defini, rapid, obiectivul apelului;

c) încercaţi să intuiţi starea de spirit a interlocutorului în aceste momente;

d) treceţi peste „baraje”, solicitând ajutor şi/sau sfaturi;

e) pentru a crea un cadru favorabil comunicării, vorbiţi-i, interlocutorului, despre buna sa reputaţie.

11. A nu răspunde la o ofertă este modalitatea cea mai comodă de a o refuza.

c) adevărat

d) fals

12. Textul oricărui tip de comandă va trebui să includă: enumerarea produselor/ serviciilor ce urmează a fi livrate; simbolul acestora; unitatea de măsură; cantitatea; preţul unitar; valoarea totală; termenul de livrare; modalitatea de plată; modul de expediere; etc.

a) adevărat

b) fals

13. Contractul este un acord de voinţă între două sau mai multe persoane, stabilit în condiţii ilegale.

67


c) adevărat

d) fals

14. O scrisoare de reclamaţie trebuie să fie înaintată imediat ce a apărut situaţia de reclamat.

c) adevărat

d) fals

15. O scrisoare de reclamaţie trebuie să prezinte pretenţia reclamantului şi să propună căi de soluţionare a reclamaţiei, putând chiar indica sancţiunile propriu-zise.

c) adevărat

d) fals

16. Încheind un contract de vânzare-cumpărare, părţile semnatare vizează o anumită finalitate, şi anume: livrarea şi primirea mărfurilor contractate, pe de o parte, şi plata acestora, pe de altă parte.

c) adevărat

d) fals

17. În relaţiile de afaceri, este recomandabil să nu absolutizăm rolul telefonului, chiar să evităm discuţia prin intermediul său, deoarece ne privează de o serie de elemente importante referitoare la interlocutor: privirea, mimica şi gesturile etc.

c) adevărat

d) fals

18. Telefonul este un mijloc indispensabil de comunicare în afaceri.

c) adevărat

d) fals

19. După convorbirea telefonică este recomandabil să completaţi, imediat, eventualele notiţele pe care le-aţi luat şi să faceţi „punctajul” celor discutate cu interlocutorul.

c) adevărat

d) fals

20. Telefonul permite transmiterea extrem de rapidă a informaţiilor şi constituie un mijloc recomandabil de utilizat în cazul negocierilor.

c) adevărat

d) fals

68


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 6: NEGOCIEREA ŞI MEDIUL DE AFACERI

Cuprins:

6.1. Negocierea – caracteristici şi etape

6.2. „Actorii” procesului de negociere; status-ul negociatorului

6.3. Conduita „actorilor” şi factorii de personalitate

6.4. Factorii fundamentali ai negocierii


Obiective:

• cunoaşterea opiniilor diferiţilor specialişti privind negocierea

• însuşirea etapelor unei negocieri (regula „celor 5C”)

• cunoaşterea „actorilor” şi a factorilor fundamentali ai negocierii

Rezumat:

Negocierea constituie procesul complex de armonizare a diferitelor puncte de vedere ale părţilor implicate, cu scopul de a ajunge la o înţelegere consensual acceptată. procesul negocierii este constituit din succesiunea a cinci etape în care trebuie să fim stăpâni pe noi înşine, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive

Bibliografie:

PEASE, Al., Limbajul trupului, Ed. Polimark, Bucureşti, 1994

PEASE, Al., GARNER, Al. Limbajul vorbirii, Ed. Polimark, Bucureşti, 1994

PLATEY, A. International Negotiation, Ed. C.N.R.S., New York, 1994



PRUTIANU, Şt. Manual de comunicare şi negociere în afaceri – vol. 1 - Comunicarea, vol. 2 – Negocierea, Ed. Polirom, Iaşi, 2000

ROBINSON, C. Effective Negotiating, Ed. Kogan Page, London, 1997

SCHAFFZIN, N.R. Negotiation Skills You Need, Ed. Random House, New York, 1995

SCOTT, B. Arta negocierilor, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996

SOUNI, H. Manipularea negocierii, Ed. Antet, Bucureşti, 2007

STIMEC, A. La Négociation, Ed. Dunod, Paris, 2005

69


6.1. Negocierea – caracteristici şi etape

Negocierea a constituit şi, cu siguranţă, va mai constitui, încă mult timp, unul dintre cele mai controversate şi/sau disputate subiecte de discuţii.

Am avut ocazia şi plăcerea să consultăm o bogată bibliografie în domeniul negocierilor. Evident, cum dreptul la opinia personală aparţine fiecăruia dintre noi, am încercat să ne clarificăm, încă de la început, ce este negocierea.

Dintre alte multiple posibilităţi de a defini procesul negocierii, ne-am oprit la câteva, şi anume:

„Negocierea nu este altceva decât un mijloc de a putea obţine, de la ceilalţi interlocutori, ceea ce dorim. Este o formă de comunicare bilaterală, destinată să producă un acord între oameni care au interese atât comune, cât şi opuse.”18

„Negocierea este faza terminală a unei vânzări, atunci când cumpărătorul şi vânzătorul sunt aproape decişi să încheie tranzacţia, nemairămânând decât să se pună de acord asupra condiţiilor.”19

„Negocierea este un proces prin intermediul căruia două sau mai multe părţi îşi fac, reciproc, concesii asupra poziţiilor lor iniţiale, à priori divergente, pentru a parveni asupra unui acord.”20

„Negocierea este un proces de interacţiune a oportunităţilor pe care le au doi sau mai mulţi actori (părţi) aflaţi în situaţie de conflict aparent, fiecare încercând să înregistreze, în urma unui acord, un rezultat mai bun decât cel pe care l-ar putea obţine prin alte mijloace decizionale.”21

„Negocierea este un mod de a decide pe baza identificării unei direcţii de acţiune unilaterale.”22

„Negocierea este o formă generică de luptă retorică şi de confruntare cu argumente şi probe, purtată între doi sau mai mulţi parteneri cu interese şi opinii complementare, care urmăresc să ajungă la un acord reciproc avantajos.”23

„Negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un proces de activităţi, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri.”24

„Negocierea este, în acelaşi timp, o artă şi o ştiinţă. Este o artă care permite celui care ştie să pună în practică strategii, tehnici şi tactici, să reuşească mai bine. Este, totodată, o ştiinţă pe care majoritatea oamenilor o practică, inconştient, în fiecare zi.”25 – pentru a obţine ceva – n.a.

18 W. Ury, R. Fisher, B. Patton – Getting to Yes, trad. în fr., Editions Seuil, Paris, 2006, p.1419 P. Audebert – Bien négocier, Editions d’Organisation, 3-ème Edition, Paris, 2005, p.6 20 A. Jackman – Négocier – obttenez rapidement ce que vous voulez, Edition Octopus, Paris, 2005, p.821 P. Audebert-Lasrochas – La Négociation, Les Editions d’Organisation, Paris, 1999, p.2722 H. Kissinger – At White House 1968/1973, Editura Fayard, New York, 197923 Şt. Prutianu – Negocierea şi analiza tranzacţională, Editura Sagittarius, Iaşi, 1996, p.4224 Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, Bucureşti, 2001, p.1225 H. Souni – Manipularea în negocieri, Editura Antet, Bucureşti, 2004, p.8

70


„Negocierea este o serie de întâlniri, de schimburi de puncte de vedere, de demersuri pe care le iniţiem pentru a ajunge la un acord, pentru a concluziona asupra unei afaceri.”26

„Negocierea reprezintă un proces decizional între părţi interdependente care nu împărtăşesc preferinţe identice.”27

În opinia noastră28, negocierea constituie procesul complex de armonizare a diferitelor puncte de vedere ale părţilor implicate, cu scopul de a ajunge la o înţelegere consensual acceptată.

Referitor la conţinutul propriu-zis al negocierii, după ce am consultat diferite manuale şi/sau cărţi care ne „învaţă” cum să comunicăm şi să negociem, am constatat, cu surprindere că, spre exemplu, este foarte bine să ne întrebăm dacă, în cadrul negocierii, „…trebuie să fim corecţi, chiar dacă nu este nevoie?”29… sau că „… nu este suficient să ameninţaţi!”30…

Evident, deşi fiecare dintre noi are dreptul la propria-i opinie, este necesar să ne punem şi/sau să fim de acord cu regulile „jocului”: pe cine avem, de fapt, în faţă, la o negociere? Un adversar, un duşman sau un potenţial viitor partener pe care îl vom transforma într-un client fidel şi repetitiv?…

Acceptând că succesul în afaceri este generat şi asigurat numai de clienţi fideli şi repetitivi, deşi nu avem dreptul (nici cel puţin moral) de a aplica tot felul de teorii care ne explică CE şi CUM trebuie să negociem, trebuie să o facem, mai ales în contextul în care negocierea implică inegalitatea practică a poziţiilor celor care doresc să ajungă la consens. În opinia noastră, în situaţia în care părţile convin să recurgă la negocieri, practic, relaţia dintre acestea este abordată de pe poziţiile „Învingător–Învins”.

Să acceptăm, totuşi, că negocierea nu înseamnă şi nici nu este nimic foarte complicat mai ales că, să nu uităm, ea este, practic, o altă denumire dată… tocmelii…

În opinia noastră, procesul negocierii este constituit din succesiunea a cinci etape în care trebuie să fim stăpâni pe noi înşine, pe capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile noastre persuasive, mai ales că, după cum vom vedea, elementele de rutină deţin ponderea majoră în conţinutul acestora. Cele cinci etape ale derulării unei negocierii pot fi desemnate şi sub denumirea de „Regula celor 5 C”31 şi constau în:

1. C ontactarea interlocutorului;

2. C unoaşterea interlocutorului;

3. C onvingerea interlocutorului;

4. C oncluzionarea asupra detaliilor stabilite în consens;

5. C onsolidarea relaţiei parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi.

26 I. Harlé, M. Traverson – Négocier efficace, cf. Le Petit Robert, Editions Express, Paris, 2006, p.1027 J. Gary – Comportament organizaţional. Înţelegerea şi conducerea oamenilor în procesul muncii, Editura Economică, Bucureşti, 2005, p.426 28 fiind de acord cu majoritatea punctelor de vedere prezentate, referitoare la definirea negocierii 29 R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1998, p.14530 R. Fisher, W. Ury, B. Patton – op. cit., p.7831 S. d’Eyrames – Studiu C.R.E.S.A., Mulhouse, 2004, p.27

71


1. Contactarea interlocutorului

Această primă etapă a unei negocieri durează, de regulă, foarte puţin: între 30 de secunde şi un minut!… Dar cât de importantă şi chiar cât de decisivă este!…

Aşa cum experienţa o demonstrează, primele zeci de secunde ale momentelor contactării interlocutorului sunt de maximă şi decisivă importanţă! … Modul în care salutăm32, modul în care ne prezentăm, modul în care reuşim să respectăm „Regula celor 4 x 20” (respectiv, primele 20 de secunde ale respiraţiei, primii 20 de paşi, primele 20 de priviri şi primele 20 de cuvinte utilizate), sunt şi/sau pot deveni elocvente pentru cel aflat în faţa noastră, pentru modul în care acesta ne va percepe atât personalitatea, cât şi, prioritar, intenţiile pe care le avem33…

Aplicarea, în intervalul a numai câteva zeci de secunde, a tuturor elementelor învăţate, dobândite şi exersate în ani şi ani de pregătire poate fi de natură să decidă, adeseori ireversibil, percepţia, senzaţiile şi chiar impresia pe care le vom genera interlocutorului… Privirea deschisă şi primitoare, zâmbetul cald, prietenesc, mimica facială destinsă, denotând mult calm şi stăpânire de sine, volumul, debitul, accentul, intensitatea şi inflexiunea vocii, strângerea caldă şi asiguratoare de mână, corelată cu gestul (atent, bine pregătit şi exersat) oferirii propriei cărţi de vizită), amplitudinea respiraţiei, mimica şi gesturile – toate, perfect controlate – se constituie în tot atâtea complexe elemente ale mecanicii exprimării capabile să ne confere şanse substanţial majorante în demersul nostru către reuşită.

2. Cunoaşterea interlocutorului

Multe persoane afirmă că nu poţi cunoaşte un om într-o viaţă, cu atât mai puţin în câteva minute!… Şi, totuşi, cum reuşesc, profesioniştii, să îşi „citească”, încă din primele minute ale întrevederii, interlocutorii? Sau să „simtă”, „din prima”, cu cine au „de-a face”?… Ne permitem să apreciem că, în ambele cazuri, este vorba nu numai de experienţă, ci şi de multă ştiinţă şi artă, de fler, de instinct şi de percepţii, respectiv, exact de acele cunoştinţe, principii, reguli etc. care fac explicabilă enorma distanţă existentă între profesionişti şi diletanţi…

Astfel, un profesionist se pregăteşte cu asiduitate, muncind, perseverent, ani şi ani de zile. El crede în extraordinara importanţă a fiecărui detaliu comportamental, pe care îl învaţă, şi-l impune şi îl exersează, adeseori, până la exasperare… Şi, nu arareori, recurge la „roluri” extrem de complexe, chiar complicate prin arealul „desfăşurării” lor dar, în acelaşi timp, minuţios „compuse” şi pregătite, interpretate şi repetate în faţa camerei de luat vederi şi a unui monitor TV. După cum, de asemenea, este un fidel practicant al tehnicilor de formare outdoor… Iar rezultanta o constituie, întotdeauna, înalta performanţă, atât în afaceri, cât şi în viaţa privată…

3. Convingerea interlocutorului

Această a treia etapă a unei negocieri ca, de fapt, şi ultimele două, implică, în esenţă, aplicarea unor principii şi reguli comportamentale care sunt, în majoritatea lor, exclusiv rutiniere. Aşadar, experienţa şi ştiinţa noastră de a „juca” vor avea un rol primordial în reuşita finală.

Evident, există (şi mai pot exista) şi multe alte puncte de vedere, care susţin că este recomandabil şi foarte bine să îţi manipulezi (chiar cât mai subtil) interlocutorii. În acest context, deontologia ne impune atât să dăm dreptate tuturor celor care au un punct de vedere fundamentat şi argumentat, cât şi să atragem atenţia asupra faptului că decizia de a alege „drumul” de urmat aparţine, în exclusivitate, fiecăruia dintre noi…

32 acesta trebuie să fie profund motivant, dinamic şi mobilizator - n.a.33 evident, este preferabil să fie vorba despre intenţiile reale!… - n.a.

72


Dacă doriţi să procedaţi astfel încât să puteţi da „marea lovitură” aveţi, deja, multiple şi variate mijloace disponibil a fi apelate şi/sau utilizate. Astfel, în afară de „mecanismele” prezentate, o foarte bogată şi „adecvată” bibliografie vă stă generos la dispoziţie cu sfaturi şi sugestii care de care mai „tentante” şi mai „captivante”, toate cu scopul (evident) de a vă putea convinge interlocutorii…

Astfel, veţi puteţi opta, spre exemplu, pentru o multitudine de „Tactici, tehnici, scheme şi trucuri de negociere”34, care de care mai „atrăgătoare” şi mai „tentante” prin „profunzimea” lor, de genul: „Băiat bun – băiat rău”; „Tactica erorilor deliberate”; „Tactica mituirii”(sic!…); „Tactica falsei oferte”; „Tactica intoxicării (şi mai sic!…) statistice”; „Tactica toleranţei”; „Tactica scurt-circuitării35”; etc.

Sau, dacă doriţi, puteţi urma şi o serie dintre îndemnurile profund „ştiinţifice” ale unor specialişti36 din Occident: „Fiţi imprevizibili!” (probabil, pentru a… termina, definitiv, orice relaţie partenerială cu toţi interlocutorii); „Daţi-le ocazia adversarilor să îşi verse focul!…”; „Dacă nu vor să intre în joc, folosiţi negocierea jiu-jitsu!”; „Câteva subterfugii mai… obişnuite: înşelătoria intenţionată, războiul psihologic, tacticile de presiune asupra poziţiilor şi (mare atenţie! - n.a.) nu vă lăsaţi păcăliţi!…”.

Lipsa de argumente pro ne determină, însă, să ne oprim aici cu sfaturile şi să abordăm problematica generată de etapa de convingere a interlocutorului şi de pe o altă poziţie, pe care o apreciem ca fiind mai realistă…

Astfel, după cum subliniam, negocierea presupune şi aplicarea unor reguli şi principii unanim recunoscute. În acest context, este recomandabil să apelăm inclusiv la cele 15 condiţii esenţiale pentru a reuşi, dispunând, astfel, de unele dintre cel mai fine şi oportune mijloace de persuasiune… Toate, recomandabil a fi utilizate în negocieri şi/sau vânzări.

4. Concluzionarea asupra detaliilor stabilite în consens

În această penultimă etapă a unei negocieri ambele părţi vor avea de stabilit, într-un mod cât mai concret (de regulă, printr-un contract, ca formă juridică de acord al părţilor), consideraţiile lor privind punctele de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens.

Nu ne-am propus şi nici nu dorim să insistăm asupra modalităţilor tehnice de elaborare a unui contract. Avem, însă, cel puţin obligaţia de a semnala câteva dintre cele mai mari pericole pe care trebuie să le evităm, cu orice preţ.

Astfel, este recomandabil să nu acceptaţi, niciodată, atât timp cât interesele nu v-o impun, o relaţie contractuală bazată pe termeni „vagi”, facil interpretabili.

În sensul celor menţionate, să nu uitaţi că, încă, prea mulţi dintre interlocutori, deşi adeseori recomandaţi ca „întreprinzători de elită”, doresc să profite, la maximum, mai ales în cazul persoanelor tinere, de emotivitatea, de sinceritatea şi, în special, de lipsa de experienţă a acestora. Sub semnul unei amabilităţi măgulitoare şi nu arareori chiar excesivă, aceşti veritabili „făcători de bine” sunt, poate, cei mai periculoşi!... Ei nu ezită să promită orice, numai pentru a-l determina pe interlocutor să semneze!… Concluzionând, ne permitem să vă dăm un sfat: fiţi cu atât mai circumspecţi, cu cât discutaţi cu cât mai mari specialişti în negocieri! Feriţi-vă să semnaţi contracte cu formulări „vagi” şi, mai ales, feriţi-vă de cei care vă dau tot felul de sfaturi despre cum este

34 cf. cu Şt. Prutianu - Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.20 -4235 ...fără comentarii!...36 R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.27- 183

73


mai bine să vă „convingeţi” interlocutorul!… Optaţi, întotdeauna, pentru lucruri simple, „la obiect” şi cu formulări de tip „beton”!…

5. Consolidarea relaţiei parteneriale create, cu scopul de a ne asigura clienţi fideli şi repetitivi

Consolidarea relaţiei parteneriale create este, fără îndoială, unul dintre cele mai importante obiective ale oricărui întreprinzător profesionist. În acest context, ideea că „marea lovitură” este calea cea mai sigură spre… eşec, nu credem că mai trebuie relevată… Avem, zilnic, numeroase dovezi elocvente în acest sens, mai ales că foarte puţini dintre cei care şi-au dovedit „arta şi măiestria” în a „dirija” şi „interpreta”, uneori chiar la mai multe „instrumente”, „partituri” comportamentale complet şi/sau total diferite, au reuşit în afaceri...

Finalmente, chiar dacă acceptăm diversitatea existenţei punctelor de vedere asupra viabilităţii tehnicilor şi tacticilor de negociere, aşa cum ne sunt ele prezentate de unii specialişti, ne exprimăm rezerva pe care o avem faţă de pertinenţa acestora, cu atât mai mult, cu cât insistăm asupra necesităţii câştigării încrederii şi fidelităţii interlocutorilor de negocieri, în vederea creării unui parteneriat durabil şi stabil.

6.2. „Actorii” procesului de negociere; status-ul negociatorului

Nicio negociere nu poate avea loc fără existenţa a două componente, şi anume:

• obiectul negocierii;

• participanţii la procesul de negociere.

Indiferent de denumirea sub care desemnăm diferiţii participanţi angrenaţi în orice tip de negociere (spre exemplu: „negociatori”; „interlocutori”; „protagonişti”; „adversari”; „parteneri”; etc.), nu putem face abstracţie de faptul că, finalmente, fiecare dintre aceştia este un „actor” mai mult sau mai puţin profesionist.

În afara semnificaţiei acordată, prioritar, în arta teatrală şi cinematografică, noţiunea de „actor”, are avantajul reprezentării unor realităţi foarte diferite. Astfel, în procesul negocierilor, „actorul” poate fi:

• un individ sau o echipă (apelarea „echipa” sau „delegaţia” de negociatori, este în funcţie de contextul comercial sau politic supus discuţiei);

• una sau mai multe persoane (grup de persoane) care acţionează în numele unor terţi („experţi”, „mandataţi” şi/sau „mediatori”);

• oricare dintre noi (atunci când ne place să afirmăm că ne aflăm pe „scena vieţii” şi pornim de la principiul, atât de cunoscut, conform căruia „În viaţă nu obţii decât ceea ce negociezi”…).

Indiferent de formula de abordare, negocierea este, întotdeauna, o activitate interpersonală sau intergrup(uri). În pofida acestei realităţi, destul de des, „actorii” negociatori se pregătesc pentru negociere sau chiar negociază ca şi când şi cum ar fi singuri, fără să realizeze că, pentru a ajunge la un acord, este nevoie de minimum două sau mai multe persoane.

Numeroasele studii care au fost făcute, până în prezent, asupra „actorilor” proceselor de negociere au vizat:

- misiunea, funcţia şi rolul „actorului” - negociator;

74


- caracteristicile personale ale acestuia (atributele personalităţii, experienţa, comportamentele, stilul etc.) şi eventuala lor legătură cu reuşita sau eşecul în negocieri, la care se adaugă dimensiunea culturală de care dispun respectivii „actori”;

- maniera în care „actorii” conduc negocierea. În acest context, crearea unei imagini sintetice asupra comportamentelor acestora poate fi relevantă pentru maniera în care respectivii au reuşit să se poziţioneze în funcţie de dilemele avute înaintea începerii negocierii;

- cunoaşterea reciprocă a „actorilor”, în funcţie de atitudinile acestora pe parcursul negocierii.

Status-ul negociatorului se referă, în esenţă, la misiunea, funcţia şi rolul acestuia, privite în funcţie de personalitatea, comportamentul şi „ştiinţa de a face” pe care le posedă respectivul „actor”.

În general, se apreciază că există tot atâtea status-uri ale negociatorului, câte situaţii (circumstanţe) se manifestă în cadrul procesului negocierii.

De regulă, cei îndrituiţi să participe la o negociere au, sau nu, un mandat, fapt care diferenţiază limitele de competenţă ale negociatorului cu „puteri depline”, de cele ale negociatorului delegat. De asemenea, o maximă importanţă o prezintă determinarea conţinutului „marjei de manevră” a mandatatului, pe de o parte, şi modul în care se desfăşoară controlul exercitat de mandatar asupra activităţii mandatatului, pe de altă parte.

În contextul relevat, pot exista o multitudine de modalităţi de acţiune. Spre exemplu, un mandatat poate primi instrucţiuni pentru a face câte un raport, detaliat, la finele fiecărei etape a negocierii sau, dimpotrivă, pentru a-şi elabora concluziile doar după ce părţile implicate în negociere au ajuns la un acord. De asemenea, respectivului mandatat i se poate solicita să nu accepte nimic, decât după consultarea celor care l-au delegat după cum, într-un alt caz, i se poate acorda „libertate totală de acţiune”.

Relaţiile de colaborare dintre mandatar şi mandatat au o importanţă majoră asupra modalităţilor de desfăşurare a negocierii, interesante, în acest context, fiind:

a) dimensiunea psihologică a ceea ce literatura de specialitate37 denumeşte „conflictul de roluri”38 generat de acţiunile mandatarului asupra deciziilor mandatatului şi a celor adoptate de „partea adversă”. Spre exemplu, poate apărea un asemenea „conflict de roluri” în cazul în care mandatarul îşi propune să „interpreteze” rolul „durului” în relaţiile cu mandatatul şi pe cel al „permisivului”, în relaţiile cu partea adversă, sau invers, să facă dovada îngăduinţei sale în relaţiile cu mandatatul şi, prin intermediul acestuia, să fie foarte restrictiv cu membrii echipei adverse;

b) diferenţele culturale ce apar în cazul negocierilor cu caracter internaţional, diferenţe care determină însuşi status-ul negociatorilor. Astfel, există o serie de culturi (în special, cele din lumea arabă), în care limitarea puterii de decizie a negociatorului poate fi percepută ca lipsă de consistenţă, de solidaritate şi/sau de credibilitate, după cum, în alte culturi (spre exemplu, de sorginte asiatică), recurgerea, sistematic, la consultarea unui „grup de consens” sau a unuia de decidenţi este apreciată ca fiind normală şi chiar favorabilă. Diferenţe culturale pot apărea şi în funcţie de, spre exemplu: intervalul de timp, din cadrul unui an calendaristic, locul de desfăşurare şi

37 P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.5138 …să nu uităm că, în negocieri, totul este legat de arta de a şti să joci teatru…

75


numărul participanţilor la negocieri, „regulile jocului” şi/sau procedurile de acţiune, obiceiurile şi tradiţiile locale etc.

6.3. Conduita „actorilor” şi importanţa factorilor de personalitate în negociere

În cadrul procesului negocierii intervin numeroşi factori, aceştia putându-şi manifesta influenţa fie simultan, fie secvenţial. .

În vederea determinării influenţei pe care factorii de personalitate o exercită atât asupra manierii de a negocia, cât şi asupra rezultatelor procesului negocierii au fost efectuate numeroase studii de specialitate39. Acestea au relevat că stilul adoptat de negociatori este influenţat de:

• deschiderea (sau nu) faţă de risc;

• complexitatea/simplicitatea mecanismelor mentale;

• toleranţa/intoleranţa pentru ambiguitate;

• tendinţa către cooperare sau distributivitate;

• autoritarismul puternic sau scăzut;

• etc.

În funcţie de aceste particularităţi, tipologiile comportamentale ale „actorilor” procesului de negociere, vor fi determinate de nevoia acestora de:

• afiliere la anumite valori;

• putere de decizie;

• acompaniere (însoţire).

Chester Karras40 a identificat şase categorii de tipologii comportamentale ale „actorilor” implicaţi în procesul negocierii, fiecare dintre acestea având între 6 şi 8 variabile, după cum urmează:

• caracteristici de performanţă în îndeplinirea sarcinilor (energia pozitivă, simţul iniţiativei etc.);

• variabile de agresivitate (simţul competiţiei, dorinţa de utilizare a forţei, apelarea la ameninţări etc.);

• variabile de comunicare (arta de a adresa întrebări, capacitatea de a asculta activ etc.);

• variabile ale procesului gândirii (capacitatea de analiză şi sinteză, cea de decizie etc.);

• variabile de socializare (deschiderea faţă de semeni, răbdarea, calmul etc.);

• variabile ale propriului „eu” (stima de sine, sensibilitatea la deontologie, status-ul în cadrul organizaţiei de apartenenţă etc.).

39 ca, spre exemplu: D. Bolinger, G. Hofstede – Les différences culturelles dans le management, Les Editions d’Organisation, Paris, 1992; S. Weiso – Negotiating with Foreign Business; Persons, working paper, New York University, 2004; C. Le Bail – La Négociation d’Achat, Editions Chottard Associés, Paris, 1998; J. Graham, Y. Sano – Smart Bargaining, Cambridge University Press, 1999; J. Rubin, E. Brown – The Social Psychology of Bargaining and Negotiation, Academic Press, New York, 2001; etc.

40 C. Karras – The Negotiating Game, 4-th Ed., Editura Crowel, New York, 2006

76


Se apreciază că factorii de personalitate a „actorilor” implicaţi în procesul negocierii au o importanţă majoră doar în cazurile în care negocierile au, prioritar, un caracter interpersonal. Este evident că, în aceste cazuri, personalitatea negociatorilor va influenţa, decisiv, calitatea şi impactul comunicării. Dimpotrivă, în situaţiile în care negocierea are, cu preponderenţă, caracter tehnic, factorii de această natură (datele tehnice) vor fi cei prioritari, trăsăturile personalităţii generând un impact mai puţin important (chiar secundar) asupra rezultatelor întâlnirii.

Pornind de la aceste concluzii, Karras41 a propus clasificarea factorilor de reuşită a unei negocieri în patru categorii:

• gradul de pregătire a negocierii;

• modul de stăpânire a raporturilor de forţe;

• gradul de motivare;

• abilitatea de „manevră”.

În concepţia lui Karras, factorii de personalitate joacă, pentru fiecare dintre cele patru categorii, acelaşi rol, dar ca rezultantă a combinării lor cu o serie de factori situaţionali (condiţiile specifice de derulare a negocierii, diferitele constrângeri impuse, gradele diferite de expertiză şi de experienţă etc.).

Finalmente, factorii de personalitate vor fi cu atât mai importanţi, cu cât locul registrului conversaţional va fi mai important, în funcţie de tipul situaţional existent (creat). Odată rolul factorilor de personalitate stabilit, tehnicile derivate din domeniul psihologiei sau cele aferente unor modalităţi practice de acţiune trebuie atent puse la punct, astfel încât să devină operaţionale pentru un negociator eficient şi eficace.

Este cât se poate de clar că, în contextul celor supuse atenţiei, un foarte bun negociator este cel capabil să facă dovada stăpânirii a trei calităţi fundamentale sau, după cum releva Gilles Bruneau42, a celor „3 P”, respectiv:

• profesionalism - acesta implică rigoare, competenţă, luciditate şi putere de înţelegere a strategiei în care se desfăşoară negocierea;

• pregătire - aceasta constituie un demers preliminar pe care niciun negociator nu îl poate ocoli şi/sau evita, el fiind, în opinia noastră, cel mai important43;

• personalizare – pune în prim plan aspectele aferente relaţionalului, subliniind necesitatea adaptării acestora la obiectivele negociatorilor.

6.4. Factorii fundamentali ai negocierii

Factorii fundamentali ai negocierii determină modul în care se desfăşoară procesele ulterioare acesteia şi rezultatele obţinute. Ei conferă o anumită structură situaţiei de negociere (obiectul şi contextul) şi, de asemenea, configurează raportul dintre părţi (interesele şi puterea de negociere).

Cei şase factori fundamentali ai oricărui proces de negociere sunt:

41 C. Karras, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op. cit., p.5642 cf. cu Gilles Bruneau, fost Director de Aprovizionare al Grupului Danone, preluat de P. Audebert-Lasrochas, op.cit.,

p.6043 se spune că o negociere înseamnă: 70% pregătire; 10% punere în scenă; 20% execuţie – n.a.

77


• obiectul negocierii;

• contextul negocierii;

• interesele negociatorilor;

• miza negocierii;

• cea mai bună alternativă la acordul negociat (BATNA);

• puterea de negociere.

1) Obiectul negocierii

Acesta reprezintă problema sau proiectul supus dezbaterii, faţă de care părţile manifestă interese divergente, care urmează să fie soluţionată printr-un acord. Practic, obiectul negocierii se referă la ceea ce se negociază, la raţiunea pentru care „actorii” negocierii se întâlnesc şi discută.

Dată fiind varietatea situaţiilor specifice, natura problemelor discutate şi/sau amploarea intereselor divergente ale parţilor implicate în negociere, pot exista mai multe tipuri de obiecte ale negocierii.

Obiectul negocierii depinde de domeniul în care aceasta se desfăşoară. Spre exemplu, obiectul negocierii îl poate constitui:

• încheierea unei tranzacţii;

• restructurarea raporturilor şi/sau a regulilor care guvernează relaţiile dintre părţile implicate în negocieri;

• valorificarea unor oportunităţi;

• soluţionarea unor probleme care sunt divergente pentru părţile implicate;

• etc.

Obiectul negocierii poate fi, predominant:

• cantitativ. În acest caz (spre exemplu, vânzarea a 1.000 bucăţi din produsul X), este recomandabil ca negociatorul să îşi stabilească obiectivele şi limitele de acţiune în termeni strict cuantificabili;

• calitativ. În acest caz (spre exemplu, acordarea francizei pentru o anumită gamă de servicii), obiectivele vor fi stabilite într-o manieră diferită, în funcţie de obligaţiile asumate de ambele părţi;

• material. Este cazul, spre exemplu, al tranzacţionării unor produse şi servicii, al alocării unor resurse etc., interesele părţilor putând fi contradictorii;

• cognitiv. În această situaţie, aspectele de ordin material se combină cu cele de ordin psihosocial (cazul conflictelor de muncă, al celor interpersonale etc.).

O altă distincţie importantă în diferitele situaţii care pot apărea între „actorii” procesului de negociere este dată de complexitatea obiectului negocierii, în funcţie de care pot fi întâlnite:

• negocieri cu obiect unic, acesta având o singură dimensiune (preţul/tariful, termenul de finalizare a unui proiect etc.);

• negocieri cu obiect unic, acesta implicând mai multe dimensiuni (cantitate, preţ, termene de livrare etc.) care vor fi abordate pe parcursul rundelor de negocieri;

78


• negocieri cu obiect multiplu, compus din obiecte parţiale. În acest caz, negocierea poate prilejui soluţionarea mai multor probleme, eterogene ca natură. Este cazul acelor negocieri în care sunt abordate probleme referitoare la un nou contract ce urmează a fi încheiat, precum şi o serie de aspecte încă nesoluţionate, rezultate din derularea unor contracte mai vechi (spre exemplu, reclamaţii asupra calităţii, debite neacoperite etc.);

2) Contextul negocierii, care reprezintă ansamblul acelor factori (evenimente, entităţi, circumstanţe, procese, persoane etc.) ce pot influenţa desfăşurarea negocierii. Practic, aşa cum este el definit de „actorii” procesului de negociere, contextul poate fi mai mult sau mai puţin limitat, el constituind un „decupaj” dintr-o realitate acceptată de participanţii la negocieri (spre exemplu, conjunctura internaţională a pieţei, diverse evenimente la care participă producătorii sau exportatorii, evoluţia consumului şi cea a importurilor de grâu într-o anumită ţară, starea conflictuală aferentă zonei în care urmează a fi realizat exportul etc.);

3) Interesele negociatorilor, ca reflectare a preocupărilor, nevoilor şi/sau a doleanţelor ce îi pot determina pe aceştia să adopte anumite atitudini comportamentale, în funcţie de care se vor situa pe anumite poziţii în timpul negocierilor.

Negociatorii nu operează, de regulă, nemijlocit cu interesele lor, ci prin intermediul poziţiilor care le adoptă. Negociatorii caută, pe parcursul întrevederii, aceea exprimare a intereselor proprii care să fie satisfăcătoare pentru ambele părţi. Ei pot fi dispuşi să-şi modifice poziţiile divergente adoptate iniţial dacă prin aceasta îşi asigură satisfacerea interesului urmărit. Daca ambii parteneri preferă soluţia la care s-a ajuns, până la acel moment, atunci rezultatul negocierii este considerat a fi cel dorit. Daca ar exista o alternativă, faţă de care cei mai mulţi ar fi indiferenţi, iar cel puţin o persoană ar prefera-o, atunci am putea aprecia ca negocierea nu a fost eficientă.

4) Miza negocierii reprezintă importanţa pe care negociatorul o acordă obiectului negocierii şi depinde de raportul dintre câştigurile şi pierderile asociate încheierii acordului. Ea reprezintă valoarea netă a atingerii unui obiectiv (spre exemplu, încheierea unui contract de vânzare pentru 1.000 de autoturisme are o miză mai mare decât pentru un singur autoturism. Acesta pentru că producătorul poate câştiga mai mult dacă încheie afacerea, dar şi poate pierde mult daca nu o încheie).

5) cea mai bună alternativă la acordul negociat (BATNA: „Best Alternative To a Negotiated Agreement”44). Negocierea nu este unica modalitate de rezolvare a unei probleme şi, din diferite motive, s-ar putea să nu fie nici cea mai potrivită. Este posibil ca discuţiile să fie întrerupte fără a ajunge la finalizarea negocierii printr-un acord. Această ultimă ipoteză este deosebit de semnificativă şi negociatorul trebuie să o ia întotdeauna în considerare. Întrebarea firească pe care negociatorul şi-o va adresa este: „Ce alternativă am în cazul în care nu voi negocia sau dacă tratativele eşuează?”. Fisher şi Ury utilizează termenul „BATNA” pentru a desemna „costul de oportunitate al negocierii”.

6) Puterea de negociere reprezintă capacitatea negociatorului de-şi înţelege, convinge şi influenţa partenerul de discuţii. Aceasta rezultă din calităţile, abilităţile şi cunoştinţele deţinute şi mobilizate de negociator, dar şi din puncte sale slabe. Negociatorul face apel la puterea de care dispune cu scopul de a-şi promova interesele, fie sub formă de „putere activă” (în scopul promovării unei idei), fie sub formă de „putere pasivă” (în vederea respingerii unei propuneri).

44 expresie utilizată de Roger Fisher şi William Ury, pentru prima dată, în anul 1981, în lucrarea „Getting to Yes: Negotiating Without Giving In”

79


Spre exemplu, o firmă de talie mare are, evident, mai multe atuuri faţă de un mic comerciant; ea poate încerca să impună celuilalt clauze prin care să îl oblige să preia o cantitate de produse mai mare decât posibilităţile lui financiare şi comerciale (exercită o putere activă). În acelaşi timp, micul comerciant deţine şi el o anumită putere, pe care o utilizează pentru a-şi proteja interesele: el poate refuza această pretenţie, explicând că nu va putea încheia contractul în aceste condiţii (manifestând, astfel, putere pasivă). Exercitarea efectivă a puterii trebuie să ţină seama de necesitatea colaborării pentru ajungerea la acord reciproc avantajos. Cel mai util este ca puterea să fie direcţionată spre a convinge şi nu spre a învinge. În acest sens, se poate recurge la presiuni (sub forma ameninţărilor) sau la recompense (sub forma promisiunilor, compensaţiilor pentru eventuale pierderi etc.). Utilizarea puterii nu trebuie asociată cu constrângerea, deşi aceasta are tot un rol integrativ, de promovare a cooperării. Puterea în negociere are un caracter limitat, datorită specificului de „acţiune în comun” al acesteia, ca şi din cauza altor tipuri de restricţii.



1. Etapele unei negocieri constau în:

a) contactarea interlocutorului;

b) comunicarea cu interlocutorul;

c) convingerea interlocutorului;

d) concluzionarea asupra detaliilor stabilite în consens;

e) consolidarea relaţiei parteneriale realizate

2. În etapa de contactare a interlocutorului, trebuie să manifestăm:

a) privire deschisă şi primitoare, zâmbet cald, prietenesc;

b) mimică facială destinsă, denotând mult calm şi stăpânire de sine;

c) strângere caldă şi asiguratoare de mână, corelată cu gestul oferirii cărţii de vizită;

d) mimică şi gesturi controlate, astfel încât interlocutorul să fie influenţat, decisiv;

e) debit verbal şi volum mare al vocii, astfel încât să îi demonstrăm interlocutorului că suntem foarte bine pregătiţi

3. Regula celor 4 x 20 se referă la:

a) primele 20 de secunde ale respiraţiei;

b) primii 20 de paşi;

c) primele 20 de priviri;

d) primele 20 de cuvinte utilizate;

e) primele 20 de minute ale negocierii

80


4. În etapa de convingere a interlocutorului este necesară aplicarea unor principii şi reguli comportamentale. Astfel, este recomandabilă apelarea la:

a) experienţa şi ştiinţa noastră de a „juca teatru”;

b) manipularea, cât mai subtilă, a interlocutorului;

c) apelarea la mijloacele necesare pentru a da „marea lovitură”;

d) apelarea la tactici de intimidare a interlocutorilor;

e) apelarea la „strategiile fatale”, mai ales dacă avem în faţă o femeie…

5. În etapa de concluzionare a negocierii, ambele părţi trebuie să stabilească:

a) consideraţiile lor aferente punctelor de vedere asupra cărora s-a reuşit ajungerea la consens;

b) data viitoarei întâlniri;

c) datele renegocierii eventualelor solicitări ale uneia dintre părţi;

d) consideraţiile lor privind cine a pierdut şi cine a câştigat;

e) un acord al părţilor (de regulă, un contract) în care textele formulate „vag” să se îmbine, cât mai artistic (armonios), cu cele formulate „beton”

6. Consolidarea relaţiei parteneriale are ca scop:

a) asigurarea clienţilor fideli şi repetitivi;

b) crearea şi menţinerea unor parteneriate de afaceri durabile;

c) crearea unei „ultime impresii” pozitive;

d) crearea unei imagini de marcă şi a unui brand puternic pe piaţă;

e) creşterea cotei de piaţă

7. În procesul negocierilor, „actorul” poate fi:

a) un individ sau o echipă, în funcţie de contextul comercial / politic supus discuţiei;

b) una sau mai multe persoane care acţionează în numele unor terţi;

c) oricare dintre noi, mai ales, atunci când ne place să afirmăm că ne aflăm pe „scena vieţii”;

d) o persoană juridică formată în domeniu şi abilitată să negocieze;

e) orice persoană care are o pregătire cel puţin universitară în negociere

8. În activitatea negociatorilor pot interveni următoarele patru tipuri de „dileme”:

a) legitimitatea părţii adverse;

b) gradul de interdependenţă a intereselor şi obiectivelor;

c) dorinţa de a stabili un acord consensual;

d) mijloacele adoptate pentru a transpune, în practică, dorinţa de a ajunge la un acord consensual;

e) dilema veche

81


9. Stilul adoptat de negociatori poate fi influenţat de următorii factori:

a) deschiderea (sau nu) faţă de risc;

b) complexitatea/simplicitatea mecanismelor mentale;

c) toleranţa/intoleranţa pentru ambiguitate;

d) tendinţa către cooperare sau distributivitate;

e) autoritarismul puternic sau scăzut

10. Factorii fundamentali ai negocierii determină modul în care se desfăşoară procesele ulterioare acesteia şi rezultatele obţinute. Printre aceştia se numără şi:

a) obiectul şi subiectul negocierii;

b) contextul negocierii;

c) interesele negociatorilor şi miza negocierii;

d) alternativele la negociere;

e) puterea de negociere

11. Negocierea constituie procesul complex de armonizare a diferitelor puncte de vedere ale părţilor implicate, pentru a ajunge la o înţelegere consensual acceptată.

a) adevărat

b) fals

12. Într-un contract, textele vag formulate servesc uneia dintre părţi şi sunt în detrimentul celeilalte.

a) adevărat

b) fals

13. O negociere înseamnă 70% pregătire, 10% „punere în scenă” şi 20% execuţie.

a) adevărat

b) fals

14. O echipă de negociatori trebuie să cuprindă numai persoane cu experienţă vastă în domeniu (preferabil, cu vârsta cuprinsă între 45 şi 60 ani).

a) adevărat

b) fals

15. Un bun vânzător trebuie să formuleze, întotdeauna, o sugestie sau o afirmaţie care să permită clientului o replică de genul: „Vă înşelaţi!…”

a) adevărat\

b) fals

82


16. Este recomandabil să lucrăm mai mult decât pentru salariul cu care suntem plătiţi.

a) adevărat

b) fals

17. Obiectul negocierii reprezintă problema sau proiectul supus dezbaterii, faţă de care părţile manifestă interese divergente, care urmează să fie soluţionată printr-un acord.

a) adevărat

b) fals

18. O echipă de vânzători trebuie să includă numai persoane tinere!

a) adevărat

b) fals

19. Contextul negocierii reprezintă ansamblul acelor factori (evenimente, entităţi, circumstanţe, procese, persoane etc.) ce pot influenţa desfăşurarea negocierii.

a) adevărat

b) fals

20. Puterea de negociere reprezintă capacitatea negociatorului de a-şi înţelege, convinge şi influenţa partenerul de discuţii.

a) adevărat

b) fals

83


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 7:CLIENTUL ÎN AFACERI

Cuprins:

7.1. Ghidul pregătirii şi desfăşurării vizitei la client

7.2. Principii şi reguli pentru a reuşi în negocieri şi/sau în vânzări


Obiective:

• cunoaşterea elementelor ghidului pregătirii şi desfăşurării vizitei la client

• însuşirea principiilor şi a regulilor pentru a reuşi în negocieri şi/sau în vânzări

• însuşirea regulilor recomandabile pentru ţinuta vestimentară de afaceri

Rezumat:

Etapa de studiu a unei afaceri nu începe odată cu cea de negociere. De aceea, activitatea întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul apariţiei „germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului. Principiile şi regulile recomandabile pentru a reuşi atât în negocieri, cât şi pentru ţinuta vestimentară în afaceri aduc un plus de cunoaştere pentru pregătirea şi desfăşurarea vizitei la client.

Bibliografie:

BALDRIGE, L. Codul manierelor în afaceri, Ed. Amerocart, Bucureşti, 1993

CIALDINI, R.B. Influence: The Psychology of Persuasion, Ed. Quill, New York, 3-rd Edition, 2003

CLAVEL, J.–D. Multilateral Diplomatic Negotiation, Ed. Montchrestien, New York, 1991



DAGENAIS, B. Profesia de relaţionist, Ed. Polirom, Iaşi, 2002

DAVIES, G. & others Corporate Reputation and Competitivennes, Ed. Routledge Press, New York, 2003

DAWSON, R. Secretele persuasiunii, Ed. Polirom, Iaşi, 2006


84


7.1. Ghidul pregătirii şi desfăşurării vizitei la client

Etapa de studiu a unei afaceri nu începe odată cu cea de negociere. De aceea, activitatea întreprinzătorului trebuie demarată cât mai devreme posibil, încă din momentul apariţiei „germenului” unei idei referitoare la viitorul proiect al clientului.

Proiectul de care dispune un client se derulează în faze care se înlănţuiesc în funcţie de deciziile adoptate de conducătorii organizaţiei-client. În acest context, întreprinzătorul care urmăreşte să vândă nu va avea interesul să rămână un simplu spectator ci, dimpotrivă, va trebui să se facă cunoscut, să se impună şi să fie prezent, la client, în toate fazele derulării proiectului şi în cele de materializare a acestuia.

Ţinând cont de faptul că faza reprezintă o perioadă a proiectului, marcată de o realizare materială la client, să analizăm, în continuare, modul de derulare a proiectului la client şi implicaţiile sale asupra activităţii întreprinzătorului:

CE SE ÎNTÂMPLĂ LA CLIENT ACŢIUNILE ÎNTREPRINZĂTORULUI

1. MANIFESTAREA NEVOII

O persoană din cadrul organizaţiei - client sesizează o anumită problemă în legătură cu dezvoltarea/creşterea rezultatelor economice, problemă pentru soluţionarea căreia sunt necesare cheltuieli de investiţii/exploatare.

Persoana comunică punctul său de vedere decidentului.

a) evită să pornească pe o pistă falsă şi răspunde la întrebările:- ce doreşte clientul?- clientul are o idee sau întrezăreşte o

soluţie?b) în vederea formulării răspunsurilor se informează

asupra:- originii problemei;- criteriilor care motivează clientul să

avanseze proiectulRezultatul va fi favorabil numai dacă: problema corespunde unei posibilităţi de acţiune; soluţia este realizabilă; „produsul” este furnizat operativ de întreprinzător

2. DETERMINAREA SOLUŢIILOR POSIBILEDecidentul s-a convins de marele interes al respectivei idei şi va desemna una sau mai multe persoane pentru a o rezolva. În acest context, se va demara prin analizarea tuturor datelor disponibile, apelându-se la ajutoare interne şi externe (diverşi specialişti, experţi - consultanţi, furnizori etc.).Scopuri urmărite:- determinarea fezabilităţii proiectului;- schiţarea celor mai eficiente soluţii;- evaluarea primelor rezultate scontate.

c) Răspunde la întrebările:- de ce să fac? (idei, plan, buget)- care sunt mijloacele apelabile de client

pentru a se informa?- cum sunt perceput eu de client?- de ce resurse dispune clientul?- care este valoarea preconizată a

fiecărei funcţii a produsului şi/sau a serviciului, comparativ cu costul său?

- cum şi în ce sens va fi necesar să orientăm tehnica pentru a limita concurenţa?

85


Rezultatul: Descrierea problemei reale şi a soluţiilor alese. Se definesc caracteristicile şi performanţele produsului şi/sau serviciului. Este ideal ca întreprinzătorul să întocmească, pentru

client, lista dificultăţilor cu care acesta se va confrunta şi modalităţile concrete în care el îl va putea ajuta în demersul comun al depăşirii obstacolelor apărute

86


3. FEZABILITATEA FINANCIARĂPersoanele desemnate să elaboreze studiul vor face cunoscute decidentului:- rezultatul posibil de realizat,

precum şi costul proiectului;- costul proiectului, comparativ

cu cel al concurenţei;- persoanele responsabile de

rambursarea unor eventuale credite angajate.

d) răspunde la întrebările:- care sunt formulele posibile de

finanţare a proiectului?- ce proiecte are concurenţa?- care sunt fondurile financiare de care

dispune clientul?- ce amortizări vor fi necesare?

Rezultatul:Angajarea psihologică a responsabililor de proiect, precum şi a întreprinzătorului faţă de client

4. EVALUAREA ŞI ALEGEREA RESURSELOR NECESARE

Decidentul încredinţează proiectul unui şef de proiect, acesta urmând a evidenţia procedurile de soluţionare.Alegerea consultanţilor externi se va face în funcţie de competenţa şi reputaţia acestora în domeniile tehnic, al operativităţii, al costurilor şi al aptitudinilor de cooperare.

e) răspunde la întrebările:- care sunt criteriile de alegere ale

clientului?- cum vor trebui protejate aceste criterii?- ce imagine am în faţa clientului,

comparativ cu cea a concurenţilor?- care sunt factorii decidenţi?- asupra căror pârghii” decizionale pot

acţiona?Rezultatul: Stabilirea furnizorilor la care se va putea apela pentru soluţionarea proiectului

5. ELABORAREA APELULUI LA OFERTE ŞI CONSULTANŢĂ

Şeful de proiect se află în faţa a două riscuri:1. lăsând ofertanţilor o mare libertate în

elaborarea soluţiilor şi variantelor posibile, riscă atât apariţia unor divergenţe, cât şi amânarea ofertelor;

2. constrângând ofertanţii printr-un caiet de sarcini extrem de precis, riscă atât să împiedice inovaţiile, cât şi să impună soluţii deficitar adaptate sau eronate.

f) răspunde la întrebările:- cine conduce afacerea?- m-a îndrumat clientul pe calea cea bună?- cum să particip, împreună cu clientul,

la elaborarea caietului de sarcini?- cine va fi vizat de propuneri şi cum va

reacţiona?- ce obstacole potenţiale voi avea de

întâmpinat şi ce resurse îmi vor fi necesare pentru a le putea depăşi?

Rezultatul: Obţinerea câtorva răspunsuri eficace sau o alegere deschisă a priorităţilor. Dacă apelul la oferte este lansat prin enunţarea tuturor problemelor de rezolvat, întreprinzătorul are toate şansele să

realizeze contacte favorabile. Dacă întâlneşte un client atotcunoscător, întreprinzătorul are şanse mici pentru a reuşi

6. STUDIUL PROPUNERILORŞeful de proiect primeşte ofertele, demarează cercetarea gradului în care ofertanţii i-au înţeles doleanţele şi analizează preţul soluţiei alese.

g) soluţionează probleme generate de:- sprijinul de care va avea nevoie clientul

pentru a putea înţelege întregul substrat al ofertei;

- modalităţile concrete în care va fi

87


continuat dialogul cu clientul;- necesitatea de a putea identifica un

interlocutor privilegiat, care să furnizeze informaţii exterioare şi să le vândă în interior.

Rezultatul: Ierarhizarea ofertelor, în funcţie de criteriile adoptate

88


7. AJUSTAREA ŞI MODIFICAREA PROPUNERILOR

Propunerea făcută de ofertant circulă. Fiecare vrea mai mult, dar pentru acelaşi preţ, în timp ce şeful de proiect este „presat” de exigenţe cel puţin contradictorii, uneori chiar critice. Pe de altă parte, el caută să profite de toate şiretlicurile la care nu se sfiieşte să apeleze concurenţa. În ultimă instanţă, va compara, în urma ajustării şi modificării ofertelor, doar acele oferte care îi permit să efectueze alegerea în cele mai rentabile condiţii.

h) răspunde la întrebările:- ce propun alţii şi cum le pot eu devansa

propunerile?- suntem avantajaţi în urma cererilor de

modificări formulate de client?- va trebui să arbitrez punctele de vedere

ale decidenţilor?- pot armoniza, realmente, toate interesele,

astfel încât să păstrez iniţiativa?- Amânarea influenţează costurile? Cu

cât?Rezultatul: Alegerea unei oferte sigure, precise, fără factori de risc

8. ADOPTAREA DECIZIEI DE REALIZARE A PROIECTULUIÎn acest stadiu, şeful de proiect aduce la cunoştinţa decidentului ansamblul tuturor elementelor necesare adoptării deciziei.De regulă, apar alte urgenţe şi multe proiecte se opresc în acest stadiu sau urmează a fi reprogramate.

i) Răspunde la întrebările:- este posibil un contact de afaceri la cel

mai înalt nivel decizional al clientului?- ce informaţii trebuie să deţin pentru a

putea influenţa, cât mai favorabil, decizia clientului?

Rezultatul: Oprirea, momentană sau definitivă, a afacerii. Re-demararea afacerii pe noi baze se face pornind de la faza a 5-a. Este posibilă continuarea afacerii prin negocieri şi/sau colaborări

9. NEGOCIEREA ŞI REALIZAREA CONTRACTELOR CU COLABORATORII

Şeful de proiect va căuta să fie ajutat de un specialist în aprovizionare şi de unul în contracte. Scopul său nu va fi de a „strica” preţul, ci de a putea obţine toate facilităţile în vederea realizării proiectului, fapt în funcţie de care va fi apreciat de şefii săi.

j) soluţionează următoarele probleme:- după ce m-a adus pe drumul cel bun,

cum mă apreciază clientul, comparativ cu concurenţa?

- câştigarea şi menţinerea încrederii clientului;

- atenţie la piedicile ascunse!…- nevoia de urgenţă în acţiune duce la

compensarea costurilor suplimentare?Rezultatul: Comanda este, aproape întotdeauna, un compromis între dorinţe şi interese diferite. Cel

care aduce comanda apare ca partener şi nu ca adversar

10. DEFINIREA EXACTĂ A PROBLEMELOR NECESITATE DE REZOLVAREA PROIECTULUI

Majoritatea decidenţilor se simt din ce în ce mai implicaţi şi doresc mai mult, dar pentru… acelaşi preţ. De asemenea, sunt şi din ce în ce mai neliniştiţi, deoarece acum începe… „marea aventură”!...

k) răspunde la întrebările:- cum să-mi calmez neliniştea?- cum să rezolv nemulţumirile?- cum să depăşesc unele eventuale “curse”

nelăsând loc pentru sentimente!… Are în vedere faptul că:

- soluţiile trebuie imaginate!…- toate „cadourile” se negociază!…

89


- nimic nu se dă, totul se vinde!…Rezultatul: Depistarea tuturor factorilor aleatori care pot influenţa realizarea proiectului, precum şi a

consecinţelor acestora asupra deciziilor. Relaţia contractuală trebuie completată printr-o relaţie umană permanentă, care să creeze un spirit de parteneriat în faţa unui scop comun…

11. ACTE ADIŢIONALE, LEGĂTURI COMPLEMENTAREŞeful nu este pe deplin conştient de imprevizibilul unor situaţii, putând fi mai mult sau mai puţin deschis faţă de întreprinzător. În general, urmăreşte să:- nu aibă neplăceri;- avanseze proiectul, încadrându-

se strict în termenele promise;- prevină şi să înlăture eventualele

erori;- evite surprizele financiare

(neplăcute).

l) soluţionează următoarele probleme:- consolidează legătura cu clientul;- sesizează starea de spirit a celor

desemnaţi să realizeze proiectul;- observă, cu rigurozitate, regulile şi

precauţiile impuse de realizarea proiectului

Rezultatul: Receptarea unor lucrări complexe şi a bilanţului acestora, din punct de vedere investiţional

12. EVALUAREA REZULTATELORLa „ora bilanţului”, persoanele implicate atât în elaborarea, cât şi în derularea proiectului afacerii, confruntă aprecierile lor cantitative şi calitative. Dacă rezultatele sunt favorabile, se uită, destul de repede, eventualele neînţelegeri apărute pe parcurs. Dar fiecare se întreabă ce profit va avea de pe urma proiectului? În funcţie de răspuns, va fi evaluată atât activitatea şefului de proiect, cât şi cea a tuturor celorlalţi parteneri.

Întreprinzătorul îşi va menţine şi/sau îşi va amplifica imaginea favorabilă faţă de client, în funcţie de reuşita afacerii.De asemenea, va crea, împreună cu clientul, premisele favorabile pentru viitoarele afaceri rentabile.

Rezultatul: Intrarea într-o situaţie de rutină, până la demararea viitorului proiect...

Ajuns, în fine, la acest stadiu, întreprinzătorul îşi va putea adresa întrebarea: Cum să transform un client ocazional într-un client fidel? Şi, evident, răspunsul este valabil în funcţie de calitatea serviciilor oferite clientului, de modul şi de măsura în care şi-a câştigat încrederea acestuia.

Pentru a putea realiza o afacere eficientă, este indispensabilă prezenţa activă la client, ca singură modalitate de a cunoaşte doleanţele şi problemele cu care acesta se confruntă. Prezenţa la client, discuţiile purtate cu el şi cu colaboratorii lui implică un comportament adecvat, deosebit de riguros şi supus unor principii şi reguli bine definite, a căror cunoaştere constituie o cerinţă esenţială pentru majorarea substanţială a şanselor de a reuşi.

Pentru a contacta clientul, este necesară o pregătire minuţioasă, până în cele mai mici detalii, a întâlnirii cu acesta. Cu cât solicitarea va fi mai clar şi bine definită de către fiecare dintre noi, cu atât şansele de a fi primit de client vor fi mai mari.

Pregătirea vizitei la client se poate face pe baza unui plan („ghid”) a cărui structurare se prezintă astfel:

90


A. Interlocutorul:

-nume şi prenume, funcţie şi titlu;

-naţionalitate şi limbă de conversaţie;

-locul şi rolul în structura decizională a clientului;

-experienţa anterioară în afaceri;

-capacitate, competenţă şi mijloace disponibile;

-stil comportamental;

-particularităţi personale, prejudecăţi, pasiuni etc.;

-motivaţii profesionale şi personale;

-atitudini manifestate faţă de concurenţă.

B. Aşteptările interlocutorului de la această vizită:

-este interesat de vizita mea?

-care sunt motivaţiile sale pentru proiect?

-ce va căuta?…

- să se informeze asupra mea;

- să se asigure de...;

- să obţină o cooperare;

- să se elibereze de o muncă;

- să obţină un anumit gen de profit (care?);

C. Obiectivele mele:

- motivul vizitei;

- legături cu eventualele vizite precedente:

- cum să continuăm?;

- în ce condiţii să ne revedem?;

- cum şi asupra cărui lucru să acţionăm imediat?

D. Mijloacele mele:

- cum să îl determin să acţioneze? Maximă atenţie la:

- suportul intelectual;

- suportul comunicării „pedagogice” ;

- propunerea locului vizitei;

- planul desfăşurării acţiunii:

- cum să începem contractul?

- lista întrebărilor pe care i le voi pune;

- prezentarea argumentelor;

E. Răspunsurile mele:

- cum să îi arăt simpatia mea?

- cum să îi demonstrez credibilitatea proiectului său?

91


- cum să îl ajut şi, eventual, să îl asigur?

- prin ce elemente mă diferenţiez de potenţialii concurenţi?

Din cele expuse apare, deci, evident faptul că atât solicitarea unei întâlniri, cât şi discuţiile purtate în cadrul acesteia presupun o înaltă capacitate de comunicare din partea oricărui întreprinzător.

Cum se conduce vizita la client?

A studia o piaţă înseamnă a şti să o „deschizi”, fapt care este echivalent cu a-l cointeresa pe client să iniţieze acţiuni alături de şi împreună cu întreprinzătorul. Fiecare întâlnire cu clientul constituie, prin ea însăşi, o „vânzare”. În acest context, cu prilejul fiecărei vizite la client, întreprinzătorul trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, astfel:

• în etapa de pregătire a dialogului cu clientul:

a) oferiţi, încă din debut, cartea dumneavoastră de vizită!

b) nu acceptaţi să fiţi luat „din scurt”!

c) fiţi stăpân pe dumneavoastră şi denotaţi calm, siguranţă şi precizie!

d) fiţi simplu şi direct!

e) în orice context, să ştiţi să zâmbiţi atrăgător!

• în etapa derulării vizitei:

a) manifestaţi agresivitate cât mai redusă! Nu uitaţi că o relaţie de influenţă constă, prioritar, în a descoperi, şi nu a impune, fapt care implică răbdare şi multă perseverenţă!

b) să ştiţi să vă dovediţi competenţa! În acest sens, va trebui, în primul rând, să depăşiţi filtrele psihofiziologice şi, apoi, să faceţi dovada foarte bunei cunoaşteri a domeniului abordat, ştiind ce şi cum să vindeţi.

Aşadar, dovedirea competenţei este relevată, în primul rând, de calitatea relaţiilor umane instaurate în contactul direct cu clientul;

Comportamentul în faţa unui grup

Comportamentul în faţa unui grup este nu numai extrem de delicat, ci şi, mai ales, determinant pentru reuşita acţiunilor întreprinse. El presupune o bună cunoaştere a regulilor şi principiilor aplicabile unei asemenea conjuncturi (ca, spre exemplu, comportamentul cu ocazia expunerii unei alocuţiuni, într-o şedinţă sau reuniune), precum şi o mobilizare totală, mai ales din punct de vedere psihologic, din partea oricărui întreprinzător.

Fapt deja demonstrat, cu prilejul lucrului în grup, participanţii la o dezbatere (reuniune) exprimă, de regulă, puncte de vedere diferite, fiecare dintre ei fiind tentat să îi convingă pe ceilalţi că el (şi numai el) are dreptate... În asemenea condiţii, este necesar să ştim când şi cum să ne concentrăm ideile, mobilizându-ne, construind argumentaţii solide şi recurgând la utilizarea celor mai adecvate şi eficiente efecte persuasive.

Comportamentul în faţa unui grup implică şi presupune o foarte atentă şi minuţioasă organizare a expunerii, sens în care este necesară parcurgerea următoarelor etape:

1. Pregătirea

92


Planul pregătirii unei expuneri este identic cu cel al vizitei la client, fiind necesară soluţionarea unor probleme cum sunt:

- cine sunt participanţii;

- ce aşteaptă ei de la expunere;

- care sunt aşteptările către şi din mediul înconjurător;

- ce scop urmăresc;

- ce mijloace pot utiliza pentru a atinge, cât mai eficient, scopul urmărit.

De asemenea, este recomandabil ca, atunci când planificaţi şi/sau prevedeţi modul de derulare a unei expuneri, să respectaţi următoarele reguli:

- nu convocaţi decât persoanele direct interesate de tematica abordată;

- organizaţi şedinţele, de preferinţă, către sfârşitul sau în afara orelor de program;

- respectaţi, cu stricteţe, ora anunţată (în acest sens, subliniem faptul că cea mai mare punctualitate este realizabilă în cazul alegerii unor ore de începere mai puţin obişnuite - spre exemplu: 09,15; 15,45; etc. -);

- eficacitatea unei şedinţe scade direct proporţional cu numărul participanţilor;

- durata unei şedinţe creşte, de regulă, exponenţial cu numărul participanţilor. Este recomandabil ca durata unei şedinţe să nu depăşească două ore;

- pentru ca o şedinţă să reuşească, impuneţi-vă instaurarea următoarei reguli: fiecare idee nouă va constitui obiectul a minimum două comentarii pozitive, înainte de a putea fi criticată!…

- sala de şedinţe trebuie să fie cât mai inconfortabilă. În caz contrar, există riscul ca auditoriul să aţipească sau chiar să adoarmă!…

- fiţi pregătit ca, în situaţia în care unul dintre interlocutorii dumneavoastră se arată sceptic faţă de cele discutate, să reacţionaţi exact invers decât acesta se aşteaptă!…

2. Expresia (vizuală şi orală)

În majoritatea situaţiilor, privirea se constituie în elementul determinant al contactului cu grupul. În faţa acestuia este recomandabil să privim, pe rând, fiecare persoană (nefixând-o) şi, astfel, vom reuşi menţinerea unui bun şi permanent contact cu toţi interlocutorii.

În ceea ce priveşte expresia orală, experienţa demonstrează că este util să: apelăm la „istorioare” nostime; formulăm întrebări „glumeţe”; provocăm auditoriul să ne răspundă.

3. Conduita

Aceasta trebuie să se supună, practic, regulilor aferente celor cinci etape ale unei negocieri, respectiv „Legii celor 5 C” (contactarea; cunoaşterea; convingerea; concluzionarea; consolidarea).

4. Suportul material şi ambiental

Având ca scop sporirea eficacităţii comunicării, atât suportul material, cât şi cel ambiental al oricărei şedinţe (reuniuni) prezintă o însemnătate deosebită pentru fiecare participant, fiind de natură să asigure un cadru cât mai propice transmiterii şi receptării informaţiilor.

93


În acest sens, relevăm faptul că nu numai reţeaua de comunicaţii (instalaţii şi aparatură audio-video, planşe, tabele, poziţionarea mobilierului etc.) este importantă, ci şi cea de asigurare a unui confort ambiental cât mai ridicat (climatizare, ventilaţie etc.).

Subliniem faptul că, în ceea ce priveşte poziţionarea mobilierului în încăpere (în cazul expus, a meselor şi scaunelor), nu principiul esteticii este predominant, ci cel al favorizării şi facilitării comunicării între participanţii la şedinţă (reuniune).

Spre deosebire de un birou (unde, ca regulă generală, poziţionarea meselor şi a scaunelor are rolul de a impune, în mod artificial, autoritatea şefului asupra subordonaţilor şi/sau chiar şi a invitaţilor), în cazul sălilor destinate şedinţelor, modul de amenajare a sălii permite, prioritar, reperarea diferenţelor de statut între participanţi şi recunoaşterea liderului, concomitent cu majorarea sporirii atenţiei acordate acestuia.

5. Structurarea expunerii (discursului)

În ceea ce priveşte structurarea unei expuneri (a unui discurs, a unui expozeu sau a unei alocuţiuni), se apreciază că există următoarele trei posibilităţi:

a) discursul apriori:

În cadrul acestuia, etapele necesar a fi parcurse sunt următoarele:

- enunţarea tezei;

- anunţarea scopului sau deciziei urmărite;

- prezentarea faptelor capabile să demonstreze fundamentul tezei expuse;

- expunerea concluziilor de susţinere a scopului urmărit;

b) discursul aposteriori:

Ordinea etapelor ce urmează a fi parcurse este:

- prezentarea faptelor;

- expunerea concluziilor;

- anunţarea scopului urmărit.

Subliniem faptul că, în cadrul unui asemenea tip de discurs, trebuie să dăm dovadă de stăpânire de sine şi să avem o excelentă putere de convingere asupra auditoriului.

c) discursul acontrario:

Discursul a contrario, specific, mai ales, avocaţilor, implică parcurgerea următoarelor trei etape:

- prezentarea tezei opuse (spre exemplu, o formulare de genul: „Iată ce nu este recomandabil a fi făcut”);

-prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a influenţa, decisiv, opinia auditoriului;

-anunţarea opiniei personale a vorbitorului şi a tezei propuse de acesta.

Dintre cele trei tipuri de expuneri (discursuri), este recomandabilă adoptarea primului, cu condiţia ca oratorul să îşi fi creat un ascendent asupra auditoriului (în caz contrar, existând riscul ca acesta să pregătească obiecţii privind teza prezentată).

7.2. Principii şi reguli pentru a reuşi în negocieri şi/sau în vânzări

94


După cum relevam, negocierea se constituie într-o succesiune de cinci etape, în cadrul cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică atât o variată gamă de tehnici şi metode, cât şi un întreg „repertoriu” de reguli şi principii.

Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul negocierilor am făcut referire, prezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii personale, iată, în continuare, o serie de principii şi reguli pe care foarte mulţi specialişti ni le recomandă pentru a le aplica în domeniul negocierii:

1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul dumneavoastră numeric să se „întoarcă”, rapid, împotriva respectivului grup! Şi, mai ales, nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!

2. Referitor la (1), amintiţi-vă că, întotdeauna, numărul membrilor fiecărei echipe de negociatori trebuie să fie egal!

3. Nu faceţi propuneri ferme şi definitive înainte de a calcula, cu precizie, formularea acestora şi consecinţele implicate!...

4. Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili, cu maximă precizie, lista tuturor punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minimum acceptabil, un optim şi preţul/ tariful de la care vă puteţi „permite” să porniţi!...

5. Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de detalii!...

6. Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar! Veţi avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile;

7. În orice negociere şi, în general, în viaţă, să nu uitaţi că banul este cea mai rară marfă din lume!...

8. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ/tarif! Iar în momentul în care veţi propune un preţ/tarif, amintiţi-vă că… banul este cea mai rară marfă din lume…

9. În situaţia în care sunteţi în postura de cumpărător, este recomandabil să „deschideţi” negocierea comentând, pe un ton dramatic, unele dintre rezultatele negative înregistrate în economia naţională şi, îndeosebi, contextul actual atât de complex, nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi al celei mondiale…

10. Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag formulat sau printr-un contract „beton”! Este preferabil să apelaţi la acesta numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă;

11. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie repuse în discuţie numai anumite probleme care vă interesează şi arătaţi-vă, categoric, de partea echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore!… Este foarte probabil ca, destul de repede, interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi „de-al lor” şi, drept consecinţă, se vor arăta mult mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor…

95


12. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se discută numai spre finalul întâlnirii;

13. Nu uitaţi că, întotdeauna, este mai uşor să „joci” pe „teren” propriu! De aceea, faceţi astfel încât primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe „terenul” adversarului! Acestuia i se va părea legitim ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră…

14. Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă serveşte la nimic să priviţi îndoielnic întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să vă autocompătimiţi!…;

15. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor apărute şi pentru a putea dispune de timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare, capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase!...

16. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă: 70 % pregătire; 10 % „punere în scenă”; 20 % execuţie;

17. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă, însă, că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine!…

18. Într-o negociere, de cele mai multe ori, rezultatele obţinute sunt invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi suntem „victimă”…

19. Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţi-vă flexibil în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, „dur”!…

20. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord, apelaţi la reformulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.

Principii şi reguli pentru a reuşi în vânzări

Fapt dovedit, vânzarea este o ştiinţă. Şi, cunoscând cât mai bine şi o serie de principii şi reguli, veţi reuşi să îi conferiţi şi caracterul de artă. Iată contextul în care vă propunem să aplicaţi următoarele principii şi reguli:

1. Când aveţi de-a face cu un cumpărător perspicace, întrebaţi-l ce părere are despre un produs, înainte de a încerca să i-l oferiţi spre vânzare!...

2. Nu prezentaţi, niciodată, un serviciu sau un produs înainte de a fi înţeles, perfect, obiectivele urmărite de potenţialii dumneavoastră clienţi!

3. Un bun vânzător trebuie să formuleze, întotdeauna, o sugestie şi/sau o afirmaţie care să-i permită, clientului, formularea unei replici de genul: „Vă înşelaţi!”... Pentru că, nu uitaţi: de regulă, oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai inteligenţi decât dumneavoastră!…

4. „Aranjaţi” astfel lucrurile încât, în cursul primei întrevederi, una dintre cele două părţi (vânzătorul sau cumpărătorul) să aibă ocazia să solicite acordarea unui mic favor!…

96


5. Indiferent de postura în care vă aflaţi (vânzător sau cumpărător), nu solicitaţi, respectiv, nu oferiţi decât în limitele a ± 20% faţă de obiectivul propus45!...

6. Întotdeauna, puneţi-vă clientul în faţa unei alternative! Nu îl forţaţi să vă răspundă, „automat”, prin „da” sau „nu” la o propunere de vânzare pe care i-aţi făcut-o!...

7. Este recomandabil ca, în intervalul lunilor de vară, să vă programaţi vizitele de afaceri la mijlocul săptămânii, mai ales pentru situaţiile în care potenţialii dumneavoastră clienţi au tendinţa de a-şi acorda week-end-uri prelungite…

8. În încercările dumneavoastră de a vinde, nu expediaţi scrisori! Apelaţi la faxuri şi la poşta electronică! Scrisoarea nu poate fi citită decât de destinatar, pe când celelalte forme de comunicare vor putea fi citite de toată lumea, cel puţin din curiozitate…

9. O echipă de vânzători trebuie să includă, în proporţii egale, atât „bătrâni înţelepţi”, cât şi „copii teribili”; fiecare dintre aceştia este susceptibil să înveţe de la ceilalţi!… Şi, finalmente, veţi obţine un lucru dovedit a fi esenţial: succesul va fi de partea întregii echipe;

10. Nu uitaţi că, de regulă, un director de vânzări de valoare îşi consumă timpul astfel: 30 % călătorind; 24 % în lucrări administrative şi şedinţe; 5 % la telefon; 41 % vânzând;

11. În cursul primei întrevederi de prospectare, este util ca un vânzător să se mulţumească a vorbi maximum 20-30% din timp, restul de 80-70% ascultând sugestiile şi propunerile partenerului de afaceri;

12. Când prezentaţi un produs şi/sau serviciu, este recomandabil să aveţi un singur interlocutor. De asemenea, vă sugerăm să evitaţi să începeţi vizita dumneavoastră comercială prin prezentarea unui produs!...

13. În situaţia în care vă aflaţi în faţa unei echipe de cumpărători, reperaţi persoana cea mai interesată pentru achiziţionarea unui produs şi/sau serviciu şi adresaţi-vă acesteia în mod direct!...

14. Odată ajuns la punctul în care propunerea de vânzare pe care aţi făcut-o „reclamă” un angajament din partea clientului, este util să evitaţi continuarea discuţiilor până când nu veţi obţine un răspuns…

15. Este suficient să fiţi cu numai 1% mai bun decât concurenţa! Clienţii dumneavoastră vor avea impresia că sunteţi cu 10 % mai bun, ceea ce, în termen de vânzări, înseamnă… 100%!...



1. Pentru a realiza o afacere eficientă, este indispensabilă respectarea uneia dintre următoarele condiţii:

a) convingerea clientului, cu orice preţ, pentru a accepta termenii contractuali impuşi de noi;

45 această regulă este valabilă doar pentru cultura europeană, americană şi, parţial, asiatică a afacerilor. Dacă aveţi de-a face cu un „întreprinzător” asiatic sau arab, procentajul poate creşte până la …300 – 700 de puncte!…

97


b) prezenţa la client, ca singură modalitate de a-i cunoaşte doleanţele şi problemele concrete cu care acesta se confruntă;

c) o pregătire minuţioasă a tuturor întâlnirilor cu clientul;

d) auto-impunerea şi respectarea unei riguroase discipline personale;

e) curaj fără limite în toate acţiunile întreprinse, chiar dacă acestea nu sunt legale.

2. Încă din etapa de debut al dialogului cu clientul este recomandabil să:

a) nu acceptăm să fim luaţi „din scurt”;

b) oferim, încă de la început, cartea noastră de vizită; deşi am mai oferit-o, trebuie să îi reamintim, clientului, cine suntem şi ce poziţie ocupăm;

c) fim stăpâni pe noi înşine, denotând calm, siguranţă şi precizie;

d) fim simpli şi concişi;

e) în orice context, să ştim să zâmbim atrăgător.

3. În etapa derulării vizitei la client, orice întreprinzător trebuie să manifeste o serie de atitudini comportamentale adecvate, printre care, să:

a) manifeste o agresivitate cât mai redusă;

b) ştie să îşi dovedească competenţa, în primul rând, prin calitatea relaţiilor umane în contactul direct cu clientul;

c) descopere necesităţile, dorinţele şi interesele clientului;

d) convingă interlocutorul să colaboreze;

e) concluzioneze, împreună cu clientul, problemele discutate.

4. În situaţia în care trebuie să negociem singuri cu mai multe persoane, este recomandabil să:

a) exploatăm, la maximum, dezacordurile care apar în cadrul respectivului grup;

b) nu acceptăm negocierea;

c) ne lansăm în negociere înainte de a ne stabili obiectivele, urmând să mai „vedem”...

d) nu ne lăsăm călcaţi în picioare;

e) nu acceptăm nici cel mai mic compromis.

5. În cursul unei întrevederi având ca scop prospectarea, este util ca un vânzător să vorbească:

a) 20-30% din timp, în rest ascultând sugestiile interlocutorului;

b) 80-90% din timp, restul prezentând pliante şi broşuri;

c) 50% din timp, pentru a fi echitabil faţă de client;

d) tot timpul, nelăsând interlocutorul să comenteze;

e) nu trebuie să vorbească, deloc…

98


6. Solicitarea unei întâlniri şi discuţiile din cadrul acesteia presupun:

a) înaltă capacitate de comunicare;

b) un simţ „ascuţit” al dreptăţii, pentru a nu se lăsa prins în „capcanele” întinse de interlocutor;

c) identificarea „capcanelor” care pot fi întinse interlocutorului;

d) o înaltă capacitate de subconştientizare relativă;

e) rezistenţă la şocurile termice şi, în general, la cele de natură tehnică

7. În cadrul unei întâlniri de negocieri, este recomandabil să:

a) îi demonstrăm, interlocutorului, că suntem cei mai buni!...

b) nu vorbim despre bani, deloc, acceptând preţul propus de interlocutor;

c) comentăm orice obiecţie a interlocutorului, pentru a vedea ce vrea!...

d) ne adaptăm contextului relaţional creat;

e) încercăm să îl „terminăm”, cât mai repede, pe interlocutor, mai ales dacă acesta ne deranjează…

8. Concentrarea ideilor implică realizarea, în funcţie de caz, şi a:

a) contrastului, pentru a releva situaţii opuse şi opinii şi idei antagoniste;

b) anxietăţii;

c) redundanţei specifice negocierilor cu parteneri mai puternici;

d) argumentării gramaticale a frazelor/formulărilor;

e) reflecţiei judecăţilor de valoare

9. Discursul a priori presupune, ca primă etapă:

a) prezentarea faptelor;

b) prezentarea soluţiilor propuse în vederea soluţionării diferendelor;

c) enunţarea tezei;

d) expunerea argumentaţiilor;

e) anunţarea scopului urmărit

10. Discursul a posteriori implică şi:

a) prezentarea faptelor;

b) expunerea concluziilor;

c) anunţarea scopului urmărit;

d) convingerea auditoriului că se putea şi mai bine;

e) autocritica comportamentului vorbitorului

11. În cadrul discursului a priori se prezintă fapte capabile să demonstreze fundamentul tezei opuse.

99


a) adevărat

b) fals

12. Discursul a contrario implică prezentarea cât mai subiectivă a faptelor, în scopul de a influenţa, decisiv, opinia auditoriului.

a) adevărat

b) fals

13. Dacă nu poţi avea ceea ce-ţi place, este bine să faci să-ţi placă ceea ce ai obţinut în urma negocierii.

a) adevărat

b) fals

14. De regulă, cine doreşte să negocieze cu noi, este posibil să aibă un minim sentiment de superioritate faţă de noi!...

a) adevărat

b) fals

15. Este recomandabil să facem astfel, încât să permitem interlocutorilor de negociere să ne acorde un mic favor, încă din debutul întâlnirii.

a) adevărat

b) fals

16. Cu prilejul negocierilor, este recomandabil să amintim interlocutorului poziţia pe care o deţinem în mediul de afaceri intern.

a) adevărat

b) fals

17. Dacă suntem în inferioritate numerică, trebuie să facem astfel, încât să transformăm această situaţie într-un avantaj calitativ, aplicând principiul „Divide et Impera”.

a) adevărat

b) fals

18. Este recomandabil ca, din „start”, să fim de acord cu primele solicitări ale interlocutorului, pentru că va veni şi „rândul” nostru…

a) adevărat

b) fals

19. Finalmente, dacă am reuşit să îl păcălim pe interlocutor, înseamnă că ne-am atins scopul.

100


a) adevărat

b) fals

20. Finalmente, prea puţin contează dacă am obţinut ceea ce am vrut; important este să mai avem şi alte runde de negocieri, pentru a câştiga experienţă…

a) adevărat

b) fals

101


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 8: TIPURI DE NEGOCIATORI ŞI STILURI DE NEGOCIERE;

TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

Cuprins:

8.1. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere

8.2. Tehnici şi tactici de negociere


Obiective:

• cunoaşterea tipurilor de negociatori şi a stilurilor de negociere• cunoaşterea şi evitarea unor tehnici şi tactici de negociere• cunoaşterea cât mai multor opinii privind negocierea

Rezumat:

Este recomandabil să abordezi negocierile de pe poziţii „Învingător – Învingător” sau de pe poziţii „Învingător – Învins”? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi unele (serioase) puncte de reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…

Bibliografie:

AUDEBERT-LASROCHAS, P. La Négociation, 3-éme Ed., Ed. d’Organisation, Paris, 2006

CHOEN, H. Arta de a negocia, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2007

FISHER, R., URY, W., PATTON, B.

Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Bucureşti, 1995

HILTROP, J.–M., UDALL, S. Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

HINDLE, T. Cum să negociem, Ed. RAO, Bucureşti, 2000

LEVINSON, J.C. Negocierea de gherilă, Ed. BusinessTech International Press, Bucureşti, 2005

MECU, Gh. Tehnica negocierii în afaceri, Ed. Genicod, Bucureşti, 2002






URY, W. Comment négocier avec les gens difficiles, Ed. Seuil, Paris, 2006

102


8.1. Tipuri de negociatori şi stiluri de negociere

În ceea ce priveşte tipurile de negociatori, opiniile specialiştilor sunt destul de eterogene, unele dintre acestea fiind descrise în cele ce urmează:

Conform opiniei lui Gh. Mecu46, în practica negocierilor au fost evidenţiate, prioritar, patru tipuri de negociatori, astfel:

a) negociatorul autoritar

b) negociatorul cooperant

c) negociatorul permisiv

d) negociatorul creativ.

În concepţia specialistului Gavin Kennedy47, negociatorii se pot exterioriza, în activitatea lor, ca fiind:

a) stilişti roşii;

b) stilişti albaştri.

Apelarea la culori are ca scop, în opinia lui Kennedy, relevarea caracterului negociatorilor, în funcţie de stilul de negociere. Roşu implică, conform opiniei lui Kennedy, o mare agresivitate, care generează şi implică o poziţie dominantă, în timp ce albastrul reflectă docilitate, flexibilitate şi adaptabilitate la doleanţele interlocutorului.

În context, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de ferma convingere că deciziile pot fi luate numai şi numai în favoarea lor. De aceea, ei concep negocierile ca pe nişte veritabile „încăierări pe viaţă şi pe moarte”, încercând să se impună şi, finalmente, să câştige printr-o atitudine egocentrică, puternic dominatoare. În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă... Iar faptul că mai mult pentru ei implică mai puţin pentru tine este, în opinia stiliştilor roşii, numai problema ta, nu şi a lor!… Aceşti negociatori sunt gata să apeleze la orice pentru a-şi atinge scopul şi, prioritar, apreciază că a fi învingător în relaţia cu partenerii lor de dialog este un drept care li se cuvine, cu titlu de exclusivitate.

Stiliştii albaştri sunt caracterizaţi de convingerea că numai oferind/dând ceva se poate primi, în schimb, altceva. Ei concep negocierea ca pe un proces de lungă durată, în care reuşita este condiţionată, exclusiv, de colaborarea şi cooperarea între părţile participante. Mai mult pentru ei înseamnă, şi, simultan, mai mult pentru tine, rezultanta constituind-o generarea poziţiei parteneriale de tip „Învingător–Învingător”.

După părerea lui Tim Hindle48, tipurile de negociatori pot fi încadrate în patru atitudini comportamentale, după cum urmează:

a) negociatorul derutat;

b) negociatorul indecis;

c) negociatorul agresiv;

d) negociatorul emotiv.

46 Gh. Mecu – Tehnica negocierii în afaceri, Editura Genicod, 2001, p.3247 apud. ibidem, p.33-3448 T. Hindle – Cum să negociem, Grupul Editorial RAO, 2000, p.38

103


Stilurile de negociere pot fi clasificate după mai multe criterii, printre care:

În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor, Jean – M. Hiltrop şi Sheila Udall49 identifică următoarele stiluri de negociere:

a) colaborare;

b) compromis;

c) conciliere;

d) autoritate;

e) evitare.

Într-o altă abordare50, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de negociere pot fi clasificate astfel:

a) stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii, astfel:

- stilul

- stilul francez

- stilul britanic

- stilul italian

- stilul nord-european

b) stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, astfel:

- stilul nord-american

- stilul sud-american

c) stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare „rezervă” faţă de occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi. Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele căruia se ascund pregătirea şi specializarea exemplare… Ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se „ţine” cu orice preţ. Sunt gazde ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi femei. Atenţie!... În demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi, destul de des, reuşesc acest lucru…

Negociatorii japonezi au „împrumutat” trăsături comportamentale de la chinezi şi de la nord-europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca trăsături fundamentale educaţionale, la japonezi putem distinge: abilitatea de a nu contrazice; răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii şi japonezii apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea, poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu agreează, deloc, unele gesturi de „prietenie” ca „bătutul pe umeri” şi sărutatul mâinilor femeii;

d) stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care timpul nu contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o persoană mai puţin ordonată şi chiar „încâlcită”. Nu admite nici un fel de compromisuri oficializate şi, mai ales în cazul celor de religie şiită, mita este exclusă!... Atenţie la marja de profit! În „cultura” negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei „Dacă nu ştii să te tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii

49 J.M. Hiltrop, S. Udall – Arta negocierii, Editura Teora, 2000, p.3450 Gh. Mecu, op.cit., p.36-37

104


arabi manifestă mare preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura, înţelegându-le modul de viaţă…

8.2. Tehnici şi tactici de negociere

Referitor la tehnicile de negociere, „specialiştii” au opinii foarte diferite, uneori, chiar contradictorii. În acest context, oricât de… hilare şi/sau chiar amuzante ne pot apărea unele denumiri de tehnici de negociere, vom recurge la o succintă prezentare a acestora.

Eterogenitatea punctelor de vedere exprimate de specialişti este atât de mare încât, practic, nici nu mai ştii ce să crezi: este recomandabil să abordezi negocierile de pe poziţii „Învingător – Învingător” sau de pe poziţii „Învingător – Învins”? Avem convingerea că cele prezentate în continuare vă vor putea oferi unele (serioase) puncte de reflecţie în şi pentru adoptarea deciziilor în consecinţă…

Deşi majoritatea specialiştilor afirmă că, în afaceri, nu există decât învingători, realitatea este cea care demonstrează că este mult mai prudent să vă feriţi de cei care vor să negocieze cu dumneavoastră! Pentru că, practic, ce doresc să obţină de la dumneavoastră, în urma negocierii? Un avantaj, fie el şi cât de mic, comparativ cu situaţia iniţială. În aceste condiţii, deşi ambele părţi vor părea a fi învingătoare, una va fi mai învingătoare decât cealaltă…

Conform lui Gh. Mecu51, în negocieri avem posibilitatea de alege o serie de tactici:

− tactica de aproximare a previziunii

− tactica de împăcare a ambelor părţi

− tactica folosirii unei terţe părţi

− tactica ofertei false

− tactica de folosire a condiţiilor

− tactica de folosire a condiţiilor-standard

− tactica mituirii

− tactica faptului împlinit

− tactica atacului

− tactica folosirii coerciţiei

− tactica mistificării

− tactica folosirii

− tactica opozantului

− tactica prieteniei şi ospitalităţii

− tactica folosirii conflictului de interese şi de drepturi

− tactica utilizării balanţei

− tactica erorilor deliberate

− confesiunea.

Dincolo de caracterul „inedit” al punctului de vedere exprimat de Gh. Mecu, decizia vă aparţine, ca de altfel şi în cazul celor prezentate în continuare…

51 op.cit., p.40

105


Conform cu Jean–M. Hiltrop şi Sheila Udall52, printre tehnicile generatoare de succes în negocieri, pot fi utilizate:

- apelarea la anumite norme referitoare la egalitate, cinste şi dreptate;

- tăcerea, necomunicarea;

- ameninţările;

- explicaţiile;

- rugăminţile;

- criticile;

- întrebările conducătoare („orientate” –n.a.);

- scuzele;

- reflexiile;

- amânările;

- umorul;

- propunerile

Tim Hindle53 ne propune, ca trucuri (denumite, de domnia sa chiar „tactici”) utilizabile în negocieri, următoarele:

- formularea de ameninţări;

- proliferarea de insulte;

- „mersul la cacealma”;

- folosirea intimidării;

- conducerea prin dezbinare;

- folosirea întrebărilor dirijate;

- recurgerea la apeluri emoţionale;

- testarea limitelor

În opinia altor autori54, „...trucurile de succes într-o negociere sunt:

- înşelătoria intenţionată având, ca principale componente, următoarele:

- datele false;

- autoritatea ambiguă;

- intenţiile dubioase;

- dezvăluirile parţiale

- războiul psihologic, care poate include:

- situaţiile stresante;

- atacurile la persoană;

- jocul de-a „cel bun şi cel rău”;

- ameninţările

- tacticile de presiune asupra poziţiilor între care, mai importante sunt:

52 op.cit., p.52–54, 5953 op.cit., p.36-3754 R. Fisher, W. Ury, B. Patton – Succesul în negocieri, Editura Dacia, 1998, p.130-140

106


- refuzul de a negocia;

- pretenţiile exagerate;

- pretenţiile în creştere;

- tacticile de blocare;

- partenerul inflexibil;

- amânarea calculată;

- acceptaţi sau nu?!;

- nu vă lăsaţi păcăliţi!...”

În opinia profesorului universitar doctor Ştefan Prutianu55, printre tehnicile de negociere se înscriu şi următoarele:

- tehnica feliei de salam;

- tehnica trântitului-uşii-în-nas;

- tehnica piciorului-în-prag;

- tehnica pumnului-în-piept;

- tehnica cotului-în-barbă;

- tehnica stresării şi tracasării

În opinia noastră, dincolo de hilarul şi bizarul unor asemenea denumiri, trist este nu atât faptul că tinerii sunt învăţaţi aşa ceva, cât mai ales cel că practica ne demonstrează cât de reale sunt asemenea „obiceiuri”! Ca şi cele care urmează…

În opinia lui Audebert-Lasrochas56, în cadrul negocierilor, pot fi apelate mai multe categorii de tactici, după cum urmează:

a) tactici de ameninţare care, în esenţă, se referă la:

- „punerea în gardă”;

- impresionarea;

- intimidarea;

- tactica paşilor mărunţi

b) tactici de destabilizare care constau, spre exemplu, în:

- simularea indiferenţei faţă de tema abordată şi faţă de interlocutor;

- desconsiderarea interlocutorului;

- aparenţa neîncrederii în spusele interlocutorului;

- „cascada” evenimentelor (a solicita, simultan, intervenţia mai multor interlocutori; intervenţia, în discuţie, a unei terţe persoane; referirea la punctele de vedere ale unei persoane absente de la discuţii; etc.);

- autoritatea nereală (a crea celor prezenţi impresia că suntem investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care nu corespunde realităţii...);

- „eu vreau, dar alţii nu!” (a lăsa senzaţia că avem cele mai bune intenţii, dar alţi factori de decizie nu ne permit să acţionăm aşa cum am dori);

- atitudinea de dominare a interlocutorului;55 Şt. Prutianu – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 1998, p.21-3956 P. Audebert-Lasrochas – op.cit., p.267-292

107


- atitudinea de culpabilizare a interlocutorului;

- presiuni exercitate asupra interlocutorilor;

- aplicarea principiului „Divide et impera!”;

- „trădarea unui aliat”;

- convocarea tuturor interlocutorilor la o aceeaşi oră, dar primirea acestora pe rând;

- formularea de exigenţe din ce în ce mai mari;

- înlocuirea persoanei care negociază

c) tactici de manipulare a interlocutorilor:

- „Omul Bun şi Omul Rău”;

- „Diversionistul”;

- „Duşul Scoţian”;

- „Jocul Dublu”;

- ostilitatea faţă de interlocutor;

- tactica schimbărilor rapide;

- tactica efectului-surpriză

d) tactici conflictuale care, în esenţă, se pot referi la:

- provocare (generarea polemicii, a „proceselor de intenţie” etc.);

- culpabilizare (formularea unor acuze faţă de interlocutor, pentru a-i putea crea acestuia un puternic disconfort);

- atacuri la persoană (formularea unor comentarii, prioritar negative, cu privire la ţinuta vestimentară a interlocutorului);

- simularea retragerii din negociere;

- „surprize” (spre exemplu, a nu ţine cont de ceea ce s-a discutat în precedente ocazii, a-ţi pune interlocutorii în faţa faptului împlinit şi /sau a nu ţine cont de opinia lor etc.);

- „uzură” (apelarea la tactici distructive, capabile să „încordeze”, la maximum, nervii interlocutorilor; spre exemplu, a refuza, sistematic, orice propunere formulată de interlocutori)…

e) tactici cooperante ca, spre exemplu:

- „decompresia” (organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal, pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor);

- „pasul înapoi” (recunoaşterea propriilor erori comise, cu scopul de a „dezarma” adversarii);

- dezvăluirea tuturor intenţiilor (interlocutorii se aşteaptă, de regulă, la lupte de uzură şi chiar la un adevărat război psihologic. Din momentul în care au fost expuse interlocutorilor chiar şi (aparent) cele mai mici detalii, încrederea acestora în şansele de a reuşi va fi va fi substanţial majorată);

108


- aplicarea principiului dominoului (practic, obţinerea efectelor dorite prin „angajarea” în negocieri, ca într-un joc de domino, a tuturor partenerilor de discuţii, prin solicitarea opiniei acestora)

f) tacticile de reciprocitate care se referă la formularea unor aprecieri ca:

- „aş dori tare mult, dar îmi este imposibil!...”

- „ce îmi place în ideile expuse de dumneavoastră este că...”

- „dar dacă vom face..., ce avantaje vom putea avea?”

- „dacă voi cumpăra X bucăţi din produsul pe care ni-l oferiţi, care va fi preţul acestora?”

- „bine, hai, fie aşa cum vreţi dumneavoastră!”...

g) tacticile de argumentare, care fac apel la:

- „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;

- sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor certe avantaje rezultate din potenţiala cooperare cu noi;

- globalizarea tactică (spre exemplu, condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor numai după parcurgerea şi aprobarea, în consens, pas-cu-pas, a tuturor punctelor de vedere supuse dezbaterii);

- tactica „judo” (constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el; practic, în a-l determina să suporte consecinţele propriei logici, neavând nici o „portiţă” de scăpare...)

h) tacticile terminale între care, mai importante sunt:

- concluzionarea directă, fără „ocolişuri”;

- obţinerea acordului printr-o întrebare închisă („Da sau Nu?”);

- „hai să găsim mijlocul” („Mi-aţi propus 20 milioane, eu vă ofer 16, aşa că haideţi să batem palma pe 18!…”);

- „acordul-cadru” (în cazul în care negociatorii stabilesc doar liniile directoare ale potenţialei viitoare colaborări)

i) tacticile de timp, care fac apel la:

- stabilirea unor termene;

- uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului;

- temporizare;

- strategia avantajului pierdut (din cauza adoptării tardive a deciziei);

- sugerarea deciziei care urmează a fi adoptată (pentru a câştiga timp);

- acordarea „ultimei şanse”…

j) tacticile de preţ cum sunt, spre exemplu:

- reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obţinute în urma cooperării;

- adaptarea la toate cererile formulate de interlocutor;

- demonstrarea avantajelor raportului „calitate-preţ”;

109


- compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii similare;

- insistarea asupra unui punct tehnic precis, care va aduce avantaje importante sub aspectul costurilor implicate;

- vânzarea funcţiilor şi nu a produsului în sine (vânzarea unui spot publicitar şi nu a produsului căruia i se face reclamă).



1. Negociatorul autoritar se „afişează” ca fiind tipul de om profund pasionat şi „absorbit” de activitatea desfăşurată. Acest fapt îl determină să fie:

a) haotic;

b) inflexibil;

c) permisiv;

d) amabil;

e) indiferent

2. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator cooperant se numără şi:

a) un tip sentimental, care nu este realist;

b) o puternică dorinţă de a se face util;

c) un tip nepreocupat de clarificarea divergenţelor apărute în negocieri;

d) găsirea soluţiilor potenţial conflictuale;

e) un tip autoritar pentru a se face remarcat

3. Printre trăsăturile caracteristice unui negociator permisiv se numără şi:

a) doreşte să fie convingător, acceptând uneori postura de „învins”;

b) stil flegmatic;

c) totală inabilitate în tolerarea ambiguităţii şi a conflictelor;

d) capacitate de organizare;

e) stil autoritar

4. Negociatorul creativ se exteriorizează ca fiind, prioritar:

a) un visător;

b) aparent, este o persoană mai puţin preocupată de problemele incluse pe ordinea de zi a negocierilor;

c) o persoană care propune soluţii mai puţin (în aparenţă) reale;

d) plin de sine;

e) circumspect

110


5. Ca mod de abordare a negocierilor, stiliştii roşii sunt caracterizaţi de:

a) ferma convingere că deciziile pot fi luate numai în favoarea lor;

b) ferma convingere că rezultatul este numai de tip învingător-învingător;

c) ţinuta vestimentară specifică (care include, un accesoriu de culoare roşie);

d) imaginea de marcă a organizaţiei pe care o reprezintă;

e) comportamentul irascibil al fiecărui membru al echipei de negociatori

6. Ca stiluri de negociere, cel mai frecvent întâlnite sunt:

a) colaborare;

b) autarhic;

c) „gonflabil”;

d) „cinic”;

e) finalizator

7. Negociatorii japonezi au, ca trăsături fundamentale în negocieri:

a) abilitatea de a nu contrazice;

b) nerăbdarea;

c) capacitatea de a nu se inferioriza;

d) expansivitatea;

e) ambiguitatea

8. Printre cele mai uzitate tactici cooperante se numără şi:

a) „decompresia”, respectiv organizarea unor întâlniri/stagii cu caracter informal, pentru a încuraja cunoaşterea interlocutorilor;

b) „pasul înainte”, respectiv recunoaşterea propriilor erori, cu scopul de a „dezarma” adversarii;

c) „dezvăluirea adevărului”;

d) aplicarea principiului „ruletei”;

e) aplicarea principiului „Veni, Vidi, Vici!”, respectiv crearea unor cât mai mari disensiuni în echipa adversă

9. Printre cele mai uzitate tacticile de argumentare, se numără şi următoarea:

a) „dezamorsarea” unei situaţii (potenţial) tensionate create cu prilejul discuţiilor, prin strângere de mână, bătaie pe umăr etc.;

b) sesizarea, chiar de către interlocutori, a viitoarelor mari dezavantaje rezultate din potenţiala cooperare;

c) condiţionarea înregistrării unui rezultat favorabil al negocierilor încă de la începutul discuţiilor;

d) tactica „feng shui”;

e) tactica „Qi-Kong”

111


10. Printre cele mai uzitate tactici de preţ se numără:

a) reformularea a două – trei dintre cele mai importante avantaje care vor fi obţinute în urma cooperării;

b) adaptarea la toate cererile formulate de concurenţii interlocutorului;

c) demonstrarea dezavantajelor raportului „calitate-preţ”;

d) compararea cu preţurile/tarifele unor produse/servicii diferite;

e) vânzarea produsului, în sine

11. Stilul nord-american implică puţin formalism, subiectele supuse discuţiei fiind abordate direct, deschis, fără prea multe menajamente..

a) adevărat

b) fals

12. Stilul asiatic este dominat de tradiţie şi rezervă faţă de occidentali.

a) adevărat

b) fals

13. „Cascada” evenimentelor presupune solicitarea, simultan, a intervenţiei mai multor interlocutori.

a) adevărat

b) fals

14. Autoritatea nereală constă în a crea, celor prezenţi, impresia că nu suntem investiţi cu puterea de a lua decizii, fapt care corespunde realităţii.

a) adevărat

b) fals

15. În opinia stiliştilor roşii, poziţia „Învingător – Învingător” impune ca ambele părţi să câştige, una (respectiv, ei) mai mult decât cealaltă...

a) adevărat

b) fals

16. Tacticile de ameninţare se bazează pe: „punerea în gardă”; impresionarea; intimidarea; tactica paşilor mărunţi; etc.

a) adevărat

b) fals

17. Tactica de argumentare „judo” constă în a-l pune pe interlocutor în situaţia de a suporta consecinţele extreme ale poziţiei adoptate de el.

a) adevărat

112


b) fals

18. Tacticile de preţ includ şi reformularea avantajelor cooperării.

a) adevărat

b) fals

19. Tacticile de timp presupun uzura psihică a interlocutorului, amplificată de trecerea timpului.

a) adevărat

b) fals

20. În cadrul tacticilor terminale, negociatorii stabilesc marile linii directoare ale potenţialei viitoare colaborări.

a) adevărat

b) fals

113


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 9:PERFECŢIONAREA POTENŢIALULUI ŞI A ABILITĂŢILOR

DE COMUNICARE ŞI NEGOCIERE

Cuprins:

9.1. Arta de a reuşi şi potenţialul psihologic al învingătorului9.2. Teste de verificare a cunoştinţelor

Obiective:

• înţelegerea şi însuşirea cadrului conceptual al reuşitei

• aderarea la un potenţial psihologic specific învingătorului

• aplicarea strategiilor mentale ale reuşitei

• înţelegerea spiritului de echipă

• dezvoltarea capacităţii de a lucra în echipă

Rezumat:

Conceptele psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul sportiv, cât şi celor din organizaţii. În esenţă, toţi învingătorii împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.

Bibliografie:


HÉVIN, B., TURNER, J. Manuel de Coaching, Ed. Dunod, Paris, 2003

HIGY-LANG, C., GELLMAN, C. Le Coaching, Ed. d’Organisation, Paris, 2000

HUSCZO, G. Tools for Team Excellence, Ed. Davies Black Publishing, New York, 1996

MURIEL, J., JONGEWARD, D. Born to Win, Ed. Reading Adison-Wesley, ed. a 3-a, New York, 2005

MICHELLI, D. Învaţă cum să ai încredere în tine, Ed. Cosmos, Bucureşti, 2007

MISSOUM, G., MINARD, J.L. L’Art de réussir, Ed. d’Organisation, Paris, 1991

DOYLE STAPLES, W. Gândeşte ca un Învingător, Ed. Antet, Bucureşti, 2007

POPESCU, D. Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 2005


114


9.1. Arta de a reuşi şi potenţialul psihologic al învingătorului

A reuşi - acesta este visul oricărui competitor… Iar a reuşi în viaţă înseamnă şi/sau este echivalent cu a învinge…

Aceleaşi concepte ale psihologiei reuşitei se aplică atât performerilor din mediul sportiv, cât şi celor din organizaţii. În esenţă, toţi învingătorii împărtăşesc pasiunea de a reuşi şi se înscriu în acelaşi proces de progres, aderând la aceeaşi logică a reuşitei, bazându-se pe aceeaşi dinamică, urmărind propria excelenţă şi fiind animaţi de aceeaşi aspiraţie: optimizarea propriilor performanţe.

Cadrul conceptual al reuşitei poate fi sintetizat prin intermediul unui model care se bazează pe următoarele patru concepte fundamentale:

• potenţialul: a fi performant şi competitiv;

• procesul: reuşita;

• rezultatul: performanţa;

• contextul: mediul ambiant al reuşitei.

A fi performant şi competitiv necesită a dispune de un potenţial psihologic şi mental caracteristic (ilustrat, spre exemplu, prin capacitatea fiecăruia dintre noi de a ne autodepăşi, prin încrederea în noi înşine, prin combativitate şi ambiţie). Acest potenţial declanşează un proces exprimat prin căutarea constantă a ameliorării propriilor performanţe.

Reuşita este un proces dinamic, orientat spre un anumit scop. Acest proces impune şi necesită, în egală măsură, integrarea şi corelarea tuturor parametrilor spaţiali şi temporali, deoarece el vizează, prioritar, termene îndepărtate. Pentru a atinge scopul propus, învingătorul trebuie să îşi fixeze, cu rigurozitate, obiective intermediare, care vizează orizonturi temporale scurte şi medii.

Performanţa este un rezultat obiectiv, urmărit permanent şi a cărui prezenţă stimulează, fără încetare, procesul reuşitei. În cadrul unei organizaţii, performanţa presupune câştigarea anumitor pieţe, în urma luptei cu concurenţa, ameliorarea propriilor „poziţii” câştigate, creşterea cifrei de afaceri şi, implicit, a profitului etc.

În ceea ce priveşte contextul, respectiv mediul ambiant al reuşitei, prin prisma unei concepţii sistemice, învingătorul este cel care trebuie să ştie cum să profite, la maximum, de pe urma influenţei benefice a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.

Elementele constitutive ale sistemului reuşitei constau în:

• potenţialul psihologic al învingătorului şi diferitele sale componente: cognitive, afective, emoţionale, relaţionale şi comportamentale;

• strategiile mentale ale reuşitei, respectiv acele strategii care îi permit învingătorului atingerea scopului şi/sau a obiectivelor propuse;

• mediul ambiant al reuşitei şi influenţa diferiţilor agenţi de „întărire” a propriei excelenţe în cadrul structurilor organizaţionale existente.

În scopul ameliorării randamentului unui anumit sistem al reuşitei, pot fi realizate trei acţiuni perfect complementare, şi anume:

115


1. evaluarea potenţialului. Aceasta permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei personalului în funcţie de criterii precise şi alese cu maximum de atenţie. Feedback-ul evaluării permite dezvoltarea capacităţilor şi a disponibilităţilor individuale ale personalului, precum şi transpunerea în practică a strategiei schimbărilor - necesară creşterii constante a tuturor performanţelor şi tendinţei de optimizare continuă a propriului potenţial al învingătorului;

2. învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei. Învingătorul aplică în practică strategii mentale caracteristice, a căror utilizare este indispensabilă pentru reuşită. Şi, în funcţie de obiectivele urmărite, el poate apela la acele strategii care îi permit ameliorarea propriilor performanţe. Ceea ce îi implică şi impune, în egală măsură, un proces de învăţare şi acumulare continuu şi intensiv;

3. modificarea mediului ambiant. Aceasta este atât posibilă, cât şi realizabilă prin acţiuni specifice, cum sunt: transpunerea, în practică, a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor mentale ale reuşitei; stimularea apariţiei de noi învingători (câştigători); creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători.

Iar pentru ca toate acestea să devină posibile, este necesar ca fiecare individ, în perspectiva devenirii sale, să ştie să comunice deschis, rapid şi eficient cu toţi interlocutorii săi, precum şi cu structurile componente ale mediului ambiental în care îşi desfăşoară activitatea, creându-şi un potenţial psihologic adecvat rolului său de veritabil învingător.

Potenţialul psihologic al învingătorului este caracterizat de o serie de factori, dintre care cei mai importanţi sunt:

a) factorii cognitivi

Indiferent de domeniu, învingătorii dispun de anumite capacităţi cum sunt:

• capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple;

• capacitatea de a concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse;

• capacitatea de tratare conică a informaţiilor;

• capacitatea de a comuta modul de tratare a informaţiilor;

• capacitatea de organizare.

Conceptul de „reuşită totală”, strâns legat de „deschiderea” asupra mai multor centre de interes, corespunde unei noi maniere de a concepe existenţa învingătorilor, prin căutarea (şi găsirea) succesului simultan în trei „domenii-cheie” ale vieţii: personal, profesional şi familial. Mulţi apreciază că „reuşita totală” este un concept cel puţin utopic, însă realitatea demonstrează că el constituie, cu certitudine, un „model al viitorului”.

Pentru a funcţiona pe baza principiului „reuşitei totale”, învingătorul îşi asigură şi îşi concentrează toate mijloacele pentru a câştiga, atât în domeniul profesional, cât şi în cele extraprofesionale. Acest echilibru voluntar urmărit se exprimă, cel mai des, prin termeni de complementaritate a unui domeniu comparativ cu altul/altele. Spre exemplu, reuşita profesională creează confort în viaţa familială şi în cea personală, după cum succesul acestora dinamizează şi stimulează performanţele întregii vieţi profesionale.

b) factorii afectivi şi emoţionali

116


Învingătorul îşi majorează substanţial şansele dacă va reuşi să îşi controleze şocurile emoţionale provocate de diferiţii factori stresanţi, atât de des prezenţi în viaţa cotidiană. Factorii stresanţi pot interveni în timpul diferitelor etape ale acţiunilor iniţiate, înaintea şi/sau după încheierea acestora şi solicită, din partea oricărui individ (mai ales a învingătorului), pentru o cât mai bună (auto)adaptare, trei aptitudini diferite: controlul anxietăţii, gestionarea stresului şi controlul suferinţei.

c) factorii relaţionali

Dintre capacităţile (competenţele) relaţionale caracteristice învingătorului, ne vom opri asupra a trei, şi anume:

• deschiderea faţă de semeni şi disponibilitatea de a privi tot ce îl înconjoară

• capacitatea de a asculta „total” şi aptitudinea de a percepe, cât mai corect şi cât mai puţin subiectiv sentimentele semenilor (interlocutorilor);

• cooperarea

d) factorii comportamentali

Învingătorul este caracterizat, pe plan comportamental, printr-un extrem de puternic dinamism şi o energie incontestabilă, care îl „pun” în mişcare, generându-i, ca principale caracteristici comportamentale, ambiţia şi dorinţa de a reuşi, combativitatea şi competitivitatea şi, mai ales, dinamismul comportamental (respectiv, angajarea personală, autodeterminarea, tenacitatea şi autodepăşirea de sine).

e) crearea, dezvoltarea şi impunerea propriei imagini

Imaginea de sine, imaginea propriei personalităţi, constituie o caracteristică esenţială a oricărui învingător. Acesta ştie să se autoevalueze foarte bine, apreciindu-şi capacităţile, disponibilităţile şi posibilităţile.

Încercând să caracterizăm, succint, „marca” învingătorului, putem afirma că aceasta este caracterizată prin trei elemente esenţiale:

- cunoaşterea perfectă a propriului potenţial;

- autoevaluarea completă şi corectă a performanţelor;

- dimensionarea cât mai puţin subiectivă a imaginii de sine.

În fine, subliniem faptul că, pentru a ajunge la construirea, perfecţionarea şi dezvoltarea propriei imagini de marcă, orice învingător este capabil să apeleze la o complexă şi diversificată gamă de strategii mentale ale reuşitei, pe care le vom analiza, succint, în cele ce urmează..

Strategiile mentale ale reuşitei

Experienţa demonstrează că, adeseori, în deplină concordanţă cu numeroasele argumente şi/sau atuuri psihologice de care dispune, orice învingător ştie, tinzând spre perfecţiune, cum să transpună în practică, activ şi dinamic, o complexă şi eficientă gamă de strategii mentale ale reuşitei. Odată cunoscute şi stăpânite, strategiile mentale ale reuşitei contribuie, decisiv, la dezvoltarea anumitor aspecte ale potenţialului psihologic al învingătorului.

1. Strategia vizualizării

Strategia vizualizării constă într-o anticipare a succesului şi se exprimă prin intermediul unei proiecţii în viitor a scenariului acestuia.

117


Rolul vizualizării este fundamental, întrucât aceasta are capacitatea de a accelera „traiectoria” individului, actualizând, în prezentul instantaneu, o realitate care nu este perceptibilă decât în viitor. Practic, învingătorul are capacitatea (evident, teoretică) de a comprima timpul, prin intermediul vizualizării el transpunându-se într-un nou spaţiu şi într-un timp diferit de cel actual.

De asemenea, pentru orice învingător vizualizarea se constituie într-o veritabilă „maşină” de explorare a spaţiului şi a timpului, în concepţia sa a vedea fiind echivalent cu a vrea. În acest mod, învingătorul este capabil să îşi controleze, cu succes, anxietatea precompetitivă, simulând „competiţia”, înaintea desfăşurării acesteia. Drept consecinţă, în faza de învăţare a noi tehnici şi metode, vizualizarea mentală este de natură să îi permită învingătorului să accelereze procesul asimilării, iar în cea de (auto)perfecţionare să îşi sporească, decisiv, stabilitatea şi abilitatea de a acţiona;

2. Strategia obiectivelor

Bazându-se pe o viziune clară şi precisă asupra acţiunilor pe care urmează să le iniţieze şi/sau să le dezvolte, orice întreprinzător, manager şi/sau sportiv performant, respectiv, orice învingător, posedă capacitatea de a defini şi de a transpune în practică, între starea prezentă şi cea dorită, o serie de obiective intermediare şi operaţionale.

Strategia obiectivelor, care este, în fapt, o strategie de programare a acţiunilor, corespunde unui demers analitic, pas-cu-pas, ce se poate efectua apelând la mijloace fie pre-, fie retroactive.

Demersul preactiv urmăreşte cronologia obiectivelor programate în timp, pornind de la starea prezentă şi ajungând la cea dorită. În sens opus, demersul retroactiv apelează la „întoarcerea” în timp a obiectivelor programate, plecând de la starea dorită şi ajungând la cea prezentă;

3. Strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor

Această strategie permite învingătorului să integreze propriile obiective într-un demers perfect dinamic. Astfel, strategia gestionării eficace (stăpânirii) a situaţiilor se constituie într-un mijloc privilegiat de a gestiona, în regim de continuitate, obiectivele, între starea prezentă şi cea dorită. Mai concret, acest tip de strategie presupune şi implică a acţiona în funcţie de „articularea” diferitelor etape care conduc la succes, parcurgând, pas-cu-pas, momente-cheie, a căror atingere este realizabilă numai bazându-ne pe experienţele anterioare.

Din considerentele expuse se poate concluziona faptul că strategia gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor se bazează pe trei elemente fundamentale, şi anume:

a) a învăţa din eşecuri. În acest context, să ne reamintim că „… este cu mult mai uşor să trecem printr-un succes, decât printr-un eşec”. Şi, de asemenea, să ţinem cont de ceea ce afirmau, cu mult timp în urmă, unele personalităţi: „Nu există eşecuri, ci numai lecţii” (Nietzsche); „Noroc că mai există şi eşecuri, pentru că numai astfel putem progresa” (Frederic cel Mare); „Eroarea nu este gravă, în condiţiile în care ea este irepetabilă” (Alexandru cel Mare); etc.

Pentru a putea exploata, la maximum, erorile generate de propriile eşecuri, un adevărat învingător va trebui să apeleze la diferite tehnici personale ca, spre exemplu:

• analiza clară şi detaliată a dimensiunilor eşecului;

• relevarea cauzelor reale ale eşecului:

o cauze intenţionale (subiectul îşi controlează acţiunea);

o cauze neintenţionale (subiectul nu îşi controlează acţiunea);

118


o cauze stabile (cunoscute şi precizate);

o cauze instabile (fluctuante);

o cauze interne (legate de propria persoană);

o cauze externe (legate de mediul ambiant psihosocioeconomic şi sau de cel politic);

• identificarea precisă a erorilor comise, reperând ceea ce trebuie schimbat, pentru a putea transforma eşecul în succes;

• identificarea a ceea ce a funcţionat bine şi, deci, poate fi reutilizat într-o situaţie viitoare, în scopul de a garanta succesul.

A învăţa din propriile eşecuri (dar, eventual, şi din ale altora) poate fi rezumat într-o succintă şi percutantă afirmaţie: Să nu comitem, niciodată, aceeaşi eroare!…

b) a stăpâni consecinţele eşecului şi situaţiile-limită. Aceasta presupune a nu demobiliza niciodată şi, de asemenea, a avea convingerea că, întotdeauna, mai există cel puţin o şansă! Este, evident, o problemă de echilibru psihologic, pentru că a putea trece peste cele mai (uneori) „înfiorătoare” situaţii implică tărie de caracter, voinţă, încredere în propriile forţe, convingerea că vom fi capabili de reuşită. Sau, după cum formula Nietzsche, „...tot ce nu mă omoară mă face mai capabil, mai puternic…”;

c) a învăţa din succese. Cât de greu ne este, uneori, să învăţăm din propriile reuşite!… Şi, mai mult, de câte ori nu suntem tentaţi să ne „culcăm” pe „laurii victoriei” intrând, astfel, într-o stare de latenţă cel puţin primejdioasă, mai primejdioasă chiar decât eşecul?!… Practic, a învăţa din propriile succese (dar şi din cele ale altora) presupune parcurgerea aceloraşi etape (faze) ca şi în cazul învăţării din eşecuri

4. Strategia schimbărilor rapide şi eficiente

Acest tip de strategie permite învingătorului să treacă, extrem de rapid, de la o stare mentală la alta, total opusă („comutare mentală”). Iată câteva exemple: de la admiraţie, la dispreţ; de la dragoste, la ură; de la bucurie, la tristeţe; de la concentrare, la relaxare; etc. Scopul (evident, strategic) este de a genera interlocutorului anumite stări psihologice, influenţându-i (decisiv) comportamentul, în sensul dorit de noi.

Pentru a putea apela la strategia schimbărilor rapide şi eficiente, învingătorul trebuie să dea dovadă de maximă flexibilitate psihomotorie şi de maximă adaptabilitate la mediul ambiant, fiind capabil să comunice într-o manieră clară şi eficace. El îşi va „alimenta” propria „bancă de date” aferentă stărilor mentale, bazându-se atât pe acumulările rezultate din experienţele trăite, cât şi pe tratamentul „aplicat” acestor experienţe, prin intermediul strategiei gestionării eficiente (stăpânirii) a situaţiilor.

5. Strategia influenţării

Strategia influenţării constă în a-l determina pe interlocutor să adopte o stare mentală necesară atingerii scopului pe care ni-l propunem.

Dacă, în cazul precedent, se recurge la automanipulare, în strategia influenţării accentul este pus pe capacitatea de a-i determina pe interlocutori să reacţioneze la stimulii mentali (arareori şi fizici) emişi de noi („noi”, pentru că agreăm ideea că fiecare cititor este şi/sau va fi un învingător).

Strategia influenţării poate apela la unul dintre următoarele două mijloace:

119


• convingerea şi mobilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală pozitivă şi favorabilă vizavi de propria-i persoană (în cazul strategiei negocierii);

• demobilizarea şi destabilizarea interlocutorului, generându-i o stare mentală negativă (în cazul strategiei confruntării).

Evident, mijlocul ales va fi în funcţie de scopul urmărit de fiecare dintre noi: „câştigarea” partenerului în cazul, spre exemplu, al unei negocieri, respectiv, intimidarea unui (potenţial sau virtual) concurent.

Prin adoptarea primului mijloc ne putem „aduce” interlocutorul în următoarele stări mentale: „deschidere” faţă de noi; disponibilitate şi predispoziţie pentru dialog; capacitate înaltă de ascultare; aptitudinea de a prevedea şi de a recepta starea pe care o exteriorizăm; cooperare.

Apelând la cel de-al doilea mijloc, vom putea imprima interlocutorului teamă, confuzie, îndoială, trac, stres, frică şi chiar o accentuată stare de nervozitate, apelând la mijloace nonverbale (contact vizual, atitudine corporală, „penetrarea” în „spaţiul” său intim etc.) şi/sau verbale (anunţarea prealabilă a propriilor noastre performanţe; inferiorizarea adversarului - spre exemplu, prin intermediul unei exprimări de genul: „Mai cunosc pe cineva care, aflat în postura dumneavoastră, a pierdut”; apelarea la tehnica confuziei - spre exemplu, apelarea unei persoane, pe care o cunoaştem bine, pe un alt nume/prenume şi/sau funcţie; etc.).

6. Strategia relaţională

Strategia relaţională se bazează pe „transmiterea” relaţională a propriilor capacităţi asupra anturajului din mediul nostru ambiental.

Experienţa demonstrează faptul că strategia relaţională generează o influenţare în dublu sens: a interlocutorului, de către noi; a noastră, de către interlocutor (prin prisma efectului generat şi scontat de noi).

Principiile de bază apelate şi utilizate de învingătorii care recurg la strategia relaţională pot fi exprimate prin intermediul următoarelor două postulate:

1. Am nevoie de alţii pentru a reuşi;

2. Nu pot reuşi de unul singur.

În fapt, strategia relaţională se bazează atât pe învăţare, cât şi pe comunicare.

Ca strategie de învăţare, strategia relaţională apelează la o dublă învăţare, atât de la propria persoană, cât şi de la interlocutori.

Principala tehnică de învăţare aplicată prin intermediul strategiei relaţionale constă în modelarea propriului comportament şi a propriei personalităţi. Implicit, în strategia relaţională, învingătorul se va modela atât în funcţie de ceea ce este, cât şi în funcţie de modul în care interlocutorul său se va exterioriza comportamental (verbal şi nonverbal).

Pentru ca strategia relaţională să fie complet operaţională şi modelarea eficace, este necesar ca învingătorul să ştie, prealabil, ce vrea (doreşte) să modeleze, respectiv de ce elemente are nevoie pentru a putea continua să progreseze.

De aceea, învingătorul trebuie să se cunoască foarte bine şi să îşi poată evalua, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţin subiectivism, în orice moment al acţiunilor pe care le întreprinde, propriile-i calităţi şi defectele, astfel încât să poată fi capabil să îşi definească, extrem de clar, ceea ce vrea să „împrumute”, să imite şi/sau să modeleze la şi de la interlocutor.

7. Strategia META

120


Extrem de puternică şi, în acelaşi timp, nu mai puţin sofisticată, strategia META permite învingătorului să ocupe o poziţie privilegiată în relaţia sa cu mediul ambiant, respectiv aceea de observator al propriului comportament.

Aşadar, a aplica strategia META înseamnă a ne observa, dinamic, în acţiune, de unde rezultă şi faptul că aplicaţiile acesteia sunt foarte diverse. Astfel, poziţia noastră de observator al propriului comportament ne permite, mai întâi, modificarea şi ameliorarea propriilor performanţe realizabile şi/sau în curs de realizare. Prin urmare, strategia META se constituie într-o eficientă şi foarte rentabilă sursă de învăţare, pe termene foarte scurte. În acelaşi timp, această strategie mentală a reuşitei constituie o excelentă tehnică de gestionare a emoţiilor. Introducând o „distanţă” faţă de noi înşine, un „recul” faţă de propriile noastre acţiuni, META îndepărtează senzaţii care ar putea fi, pe moment, trăite de noi într-o manieră deosebit de negativă şi/sau stresantă.

Strategia META presupune parcurgerea următoarelor patru faze:

1. declanşarea - se produce din momentul în care, pe parcursul desfăşurării unei acţiuni, învingătorul îşi dă seama („realizează”) că performanţa sa poate fi şi trebuie ameliorată. Această conştientizare este legată de interpretarea unui anumit număr de semnale interne şi/sau externe, semnale repetate sub formă de senzaţii, mesaje etc. şi care indică faptul că performanţa vizată nu este, încă, optimală;

2. analiza contextului în care se derulează acţiunea, fapt care implică şi/sau presupune „detaşarea” celui care desfăşoară acţiunea şi transpunerea sa în rol de „spectator” al derulării evenimentelor, urmărind o analiză cât mai puţin subiectivă a contextului creat şi generat. Şi, fapt extrem de important, în acest mod, învingătorul va evita „imixtiunea” propriului anturaj în problemele cu care se confruntă direct, declanşând un feed-back capabil să îi permită să controleze şi să ajusteze, în permanenţă, prin microschimbări, derularea propriei acţiuni;

3. identificarea şi atribuirea, pe momente de desfăşurare a acţiunii, a cauzelor ce pot genera sau au creat disfuncţionalităţi. Rezultanta directă a acestei faze o constituie stabilirea schimbărilor capabile să conducă la ameliorarea propriilor performanţe;

4. transpunerea, instantanee, în practică, a măsurilor de corecţie impuse şi reintegrarea individului în rolul de „actor”, acţiunea sa fiind, de acum, gestionată din interior şi condusă spre o eficienţă rezultantă superioară celei prevăzute iniţial.

Ca metodă de gestionare a emoţiilor, strategia META permite şi facilitează, substanţial, diminuarea intensităţii reacţiilor noastre emoţionale provocate de teamă, trac, anxietate etc. În acest context, trecând din registrul „emoţii-senzaţii” în cel de „evaluare-analiză”, învingătorul îşi autogenerează „reculul” care îi va permite să treacă, rapid şi eficient, peste obstacolele intervenite pe parcursul derulării propriilor acţiuni.

Prin urmare, detaşarea de un context trăit, evaluarea situaţiei de fapt, analizarea viitoarelor direcţii de acţiune în vederea ameliorării propriilor performanţe, îi generează învingătorului posibilitatea de a-şi diminua, progresiv, intensitatea emoţiilor negative, de a-şi pregăti, cu maximă rigurozitate şi cu cât mai puţină subiectivitate planul de acţiune şi, finalmente, de a-şi „conserva” propriile mijloace şi/sau resurse capabile să îi furnizeze un comportament profund performant.

Altfel exprimat, strategia META îi oferă învingătorului posibilitatea de a trece, rapid şi eficient, din „centrul atenţiei”, în exteriorul acţiunii, transpunându-se, într-o manieră flexibilă, în rolul de analist al contextului creat. Scopul îl constituie, în mod evident, ameliorarea propriilor performanţe în demersul către reuşită.

121




1. A ne investi într-un proces de reuşită necesită stabilirea şi respectarea a două dintre următoarele condiţii:

a) a avea cunoştinţe temeinice în domeniul economic, combinate cu cele mai noi cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane;

b) a cunoaşte cel puţin trei limbi de circulaţie internaţională, dintre care două la nivel european (în perspectiva integrării în UE);

c) a dispune de un mod mental de funcţionare caracterizat prin performanţă şi competitivitate;

d) a avea un cont în bancă de minimum 100.000 USD/EURO, deschis fie în ţară, fie în străinătate (sau, altfel exprimat, off shore);

e) a ne justifica performanţele iniţiale, prealabile demersului nostru pentru reuşită

2. Cadrul conceptual al reuşitei are la bază câteva concepte fundamentale, printre care:

a) potenţialul învingătorului;

b) reuşita;

c) performanţa;

d) mediul ambiant al reuşitei;

e) simpatia

3. Elementele constitutive ale mediului ambiant al reuşitei constau în:

a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple;

b) capacitatea de concentrare a atenţiei în momentele acţiunilor întreprinse;

c) învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei;

d) transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării şi perfecţionării aplicării strategiilor excelenţei;

e) stimularea apariţiei de noi câştigători

4. Modificarea mediului ambiant în scopul optimizării randamentului unui anumit sistem al reuşitei este posibilă şi realizabilă prin:

a) transpunerea în practică a condiţiilor propice facilitării aplicării strategiilor excelenţei;

b) stimularea apariţiei de noi învingători;

c) creşterea potenţialului de a învinge al noilor câştigători;

d) controlul anxietăţii;

e) gestionarea stresului

122


5. Printre capacităţile cognitive de care dispun învingătorii se regăsesc şi următoarele:

a) capacitatea de conştientizare a unor elemente conjuncturale multiple;

b) capacitatea de concentrare a atenţiei;

c) capacitatea de tratare, cât mai rapidă, a informaţiilor;

d) capacitatea de organizare;

e) disponibilitatea

6. Pregătirea în sistem outdoor poate fi:

a) un element complementar al status-ului nostru pedagogic;

b) un pericol pentru sănătatea noastră;

c) o cheltuială inutilă de resurse;

d) un element auto-impus în perfecţionarea pregătirii noastre;

e) ceva util, deşi „poetic”

7. În vederea creşterii performanţelor propriei noastre organizaţii, tehnicile outdoor ne pot facilita:

a) inhibarea adversarilor;

b) înfrângerea obstacolelor create sau generate de proprii noştri parteneri de afaceri şi colaboratori;

c) dezvoltarea spiritului de echipă al propriilor noştri colaboratori;

d) afirmarea propriei noastre personalităţi, comparativ cu cea a colegilor;

e) dinamizarea propriului caracter

8. Tehnicile outdoor pot, cel mult, să creeze şi să genereze:

a) un spirit de echipă în relaţiile de afaceri;

b) adeseori, un consum inutil de resurse;

c) o supraevaluare a capacităţilor concurenţei;

d) o subestimare a propriilor capacităţi;

e) indiferenţa fată de concurenţă

9. Metodele utilizate în formarea outdoor au ca scop:

a) identificarea posibilităţilor şi a disponibilităţilor umane;

b) recrutarea şi selecţia participanţilor;

c) autoevaluarea aspectelor comportamentale individuale;

d) motivarea spre reuşită a participanţilor;

e) dezvoltarea propriei personalităţi

123


10. Un stagiu de formare outdoor poate include următoarele considerente teoretice şi practice:

a) maximizarea gradului de comunicare interpersonală;

b) definirea şi respectarea relaţiilor dintre lider şi membrii echipei;

c) dezvoltarea capacităţilor individuale de implicare în acţiuni colective;

d) dobândirea şi stăpânirea informaţiilor;

e) sporirea disponibilităţilor şi a capacităţilor de autodiagnosticare a activităţii individuale şi de grup

11. A reuşi în viaţă este echivalent cu a învinge.

a) adevărat

b) fals

12. A fi performant şi competitiv nu impune, obligatoriu, a dispune de un potenţial psihologic şi mental caracteristic.

a) adevărat

b) fals

13. Reuşita este un proces dinamic, fiind orientată spre un anumit scop şi având o finalitate bine precizată.

a) adevărat

b) fals

14. Potenţialul învingătorului declanşează un proces de căutare permanentă a ameliorării şi optimizării propriilor performanţe.

a) adevărat

b) fals

15. Performanţa este un rezultat subiectiv, a cărui prezenţă stimulează, continuu, procesul reuşitei.

a) adevărat

b) fals

16. Învingătorul trebuie să ştie cum şi când să profite de pe urma influenţei benefice şi a structurilor în care îşi desfăşoară activitatea.

a) adevărat

124


b) fals

17. Evaluarea potenţialului învingătorului permite ameliorarea eficacităţii recrutării şi selecţiei resurselor umane în funcţie de criterii precise, alese cu maximum de atenţiei.

a) adevărat

b) fals

18. Învăţarea şi însuşirea strategiilor mentale ale reuşitei este un proces continuu şi intensiv.

a) adevărat

b) fals

19. Învingătorul nu îşi majorează şansele decât dacă va reuşi să îşi controleze şocurile emoţionale provocate de diferiţi factori stresanţi.

a) adevărat

b) fals

20. În măsura în care posedă o mare încredere în el însuşi, învingătorul nu se teme de nimeni şi de nimic.

a) adevărat

b) fals

125


UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 10: PRIMA AFACERE: ANGAJAREA

Cuprins:

10.1. Redactarea propriului curriculum vitae

10.2. Redactarea scrisorii de motivaţii

10.3. Prezentarea la interviul pentru angajare


Obiective:

• însuşirea cunoştinţelor privind redactarea unui CV şi a unei SM

• crearea abilităţilor de sintetizare a informaţiilor

• crearea abilităţilor de prezentare la un interviu pentru angajare

Rezumat:

Experienţa ne demonstrează un fapt incontestabil: a alege pe cineva cu care intenţionăm să devenim apropiaţi constituie una dintre cele mai dificile decizii pe care trebuie să le adoptăm... Asemenea decizii apar necesare în numeroase, diverse şi, mai ales, hotărâtoare situaţii, atât în viaţa particulară, cât şi în lumea afacerilor.

Bibliografie:

FLOYER ACLAND, A. Abilităţi şi aptitudini perfecte, Ed. Naţional, Bucureşti, 1998

FAUST, B., FAUST, M. CV-ul perfect, Ed. Polirom, Iaşi, 2007





SIMON, M.B. Negotiate Your Job Offer: A Step-by-Step Guide to a Win-Win Situation, Ed. John Wiley & Sons, New York, 1997

126


Alegerea unui colaborator (furnizor, client, potenţial angajat) este foarte dificilă, deoarece mulţi dintre noi gândesc (unii chiar sunt convinşi) că ştiu să aleagă bine, dar, odată cu trecerea timpului şi dezvoltarea propriilor capacităţi intelectuale, experienţa le demonstrează că modestia şi prudenţa trebuie să fie mai mult prezente în viaţa lor… Şi, astfel, învăţăm, puţin câte puţin, lucruri noi şi interesante despre complexitatea caracterului uman şi a relaţiilor interpersonale. Acest fapt ne determină să fim, în permanenta noastră evoluţie, nu numai circumspecţi, ci şi, mai ales, pregătiţi pentru a alege.

În acest gen de alegere orice greşeală este, ca regulă generală, impardonabilă şi, adeseori, ireparabilă, deoarece încrederea nu se cere, ci se câştigă şi/sau se pierde. Odată pierdută încrederea, este cel puţin îndoielnic să îi solicităm interlocutorului să ne mai acorde o şansă!… În acest context, cei care ne spun (uneori, foarte duios): „Vă rog frumos, aveţi încredere în mine!” sau „Puteţi să mă credeţi, pe cuvânt, vorbesc serios!” comit o aceeaşi mare eroare ca şi noi (dacă îi credem). Oare nu riscăm să ne înşelăm şi, din nefericire, suficient de des o facem?!… Pentru că a alege pe cineva este, printre altele, echivalent cu a-i acorda încrederea noastră, fapt care nu se poate realiza, adeseori, decât în urma unui amplu, profund şi complex proces de cunoaştere, care implică şi necesită timp (uneori, foarte mulţi ani) şi, evident, bani. Şi poate că nici atunci, după atâtea şi atâtea precauţii, măsuri pregătitoare, teste, verificări, experienţe trăite în comun (mai ales la greu, că la bine avem, adeseori, foarte mulţi „prieteni”!…) etc., nu facem cea mai bună alegere…

Costul alegerii unei persoane în vederea angajării acesteia este, de regulă, foarte ridicat57

şi include cheltuieli aferente publicităţii, consultanţei, documentării, intervievării etc.

Amplul proces al angajării resurselor umane urmează, în demersul său către reuşită, mai multe etape, respectiv: definirea postului; stabilirea „profilului” viitorului angajat; publicarea postului scos la concurs; primirea şi informarea asupra conţinutului dosarelor de candidatură; conturarea conţinutului şi utilizarea cererii de angajare; selecţia; notificarea şi ultimele verificări; numirea pe post a persoanei alese.

Iată, aşadar, succint prezentate, numai câteva dintre complexele şi multiplele probleme şi întrebări ce urmează a fi soluţionate atât de cel/cei care urmează să aleagă viitorul angajat cât şi, mai ales, de aplicanţii la ocuparea unui post, atunci când se decid să elaboreze şi să redacteze propriul dosar de candidatură.

Ne propunem, în continuare, să abordăm numai câteva dintre aceste multiple aspecte aferente primei noastre mari potenţiale afaceri, respectiv cele generate de:

- elaborarea propriului dosar de candidatură (care include, ca „piese” de bază, curriculum vitae şi scrisoarea de motivaţii);

- susţinerea interviului pentru angajare.

10.1. Redactarea propriului Curriculum Vitae

Oare de ce avem tendinţa de a fi, încă suficient de des, superficiali? Poate din neştiinţă, poate din comoditate, poate din teama de nou, poate din… Indiferent de motiv, mai ales la „început de drum”, trebuie să dovedim că ceea ce am învăţat şi cunoaştem sunt principalele

57 spre exemplu, în România el poate varia de la câteva sute, până la câteva mii de euro – n.a.

127


noastre atu-uri faţă de concurenţii noştri (potenţiali şi/sau virtuali) la ocuparea unui post, în vederea angajării.

Dar, pentru a dovedi că ştim foarte bine să aplicăm ceea ce am învăţat, trebuie să ne însuşim, printre multe alte lucruri, şi cum să redactăm propriul curriculum vitae (CV).

Cuvintele curriculum vitae provin din limba latină şi înseamnă, într-o formă literară, „cursul vieţii” sau „scurtă istorie a carierei autorului”. Aşa cum este cunoscut, adeseori se apelează şi este uzitată abrevierea CV.

Dacă veţi auzi pe cineva că vă spune: „Am muncit zile şi nopţi întregi pentru a-mi redacta un CV care mă face invincibil!…”; „Dacă ştii cum să îţi redactezi propriul CV, vei putea să câştigi o slujbă fără un efort prea mare!…”; „Redactează-ţi CV-ul apelând la un specialist! Plăteşte-l bine şi vei vedea că succesul îţi va fi garantat!…”; „Ascultă-mă pe mine: un CV prezentat ca o plachetă publicitară îţi creează o imagine unică şi de neuitat în faţa recrutorului!…”; „Un CV bine aranjat îţi permite să ascunzi defectele pe care le ai şi, în plus, îţi conferă certitudinea reuşitei!…”; etc., să fiţi foarte circumspecţi şi, întotdeauna, rezervaţi! Pentru că, fiţi convinşi, la rândul său, echipa de selecţie (recrutorul) ştie mult mai bine ca dumneavoastră ce trebuie şi ce nu trebuie să apară în cadrul unui dosar de candidatură şi, implicit, în cel al unui CV. După cum ştie să „citească”, foarte repede, „ansamblul” fiecăruia dintre candidaţi…

Iată de ce ne permitem să apreciem că enumerarea câtorva dintre cele mai evidente şi importante adevăruri referitoare la conţinutul unui CV poate fi de natură să vă faciliteze pregătirea demersului fiecăruia dintre dumneavoastră către reuşită:

1. Cel mai bun CV nu este nimic altceva decât cel mai bun rezumat al carierei fiecăruia dintre noi;

2. Niciodată un CV nu ne poate asigura obţinerea postului (mult) dorit, ci numai acceptarea prezentării noastre la interviul (interviurile) pentru angajare;

3. Înscrierea unor neadevăruri în cadrul CV-ului este, practic, echivalentă cu amorsarea şi detonarea unei grenade (bombe) care ne va exploda în plină faţă, chiar în ziua interviului…;

4. Nu există „reţete-miracol” pentru elaborarea unui CV. A găsi o slujbă bună este rezultanta a 70% investiţie personală (şi) de energie şi a numai 30% transpunere în practică a unor metode de cercetare şi cunoştinţe de specialitate…;

5. …Şi, totuşi, există două „reţete-miracol”: …cantitatea de muncă investită şi cadrul mental al reuşitei de care dispune fiecare dintre noi.

Pentru că erorile sunt, adeseori, cel puţin la fel de edificatoare ca şi modelele, vă oferim, prin abordarea problematicii care urmează, posibilitatea de a vedea şi un alt mod de a concepe şi redacta un CV.

10 reguli de aur ale unui CV câştigător:

În urmă cu circa 25 - 30 ani, când mobilitatea profesională era (încă) scăzută şi sistemul economic oferea, prin funcţionarea sa, indiferent de ţară şi/sau de zonă/regiune geografică, posibilitatea creării de noi locuri de muncă, un CV putea foarte bine să se rezume la prezentarea unui „parcurs profesional” al candidatului. Astăzi, însă, în condiţii pe care nu dorim să le mai invocăm şi nici să le mai (re)explicăm, CV-ul a devenit un mijloc de marketing personal foarte complex şi complicat (chiar sofisticat). El trebuie să corespundă unor anumite standarde (foarte

128


exigente) care nu sunt impuse de nicio autoritate superioară ci, exclusiv de concurenţa extrem de (din ce în ce mai) acerbă care se manifestă pe piaţa muncii.

Un CV redactat necorespunzător ne poate elimina din rândurile concurenţei în mai puţin timp decât cel necesar lecturării sale. Iată de ce ne permitem să apreciem că relevarea următoarelor 10 reguli de aur ale unui CV câştigător poate fi de natură să vă încadreze în rândul celor declaraţi câştigători (admişi pentru interviu). Evident, nu avem, nicidecum, pretenţia că aceste reguli sunt exhaustive, „implacabile”, vitale etc., ci doar capabile (aşa cum experienţa o demonstrează) să vă confere şanse substanţial majorante şi majorate pentru reuşită.

Regula 1: Un CV câştigător trebuie să fie concis.

Regula 2: Un CV câştigător trebuie să îi genereze cititorului (recrutorului) ardenta dorinţă de a vă întâlni.

Regula 3: Un CV câştigător trebuie să fie tonic şi fortifiant.

Regula 4: Un CV câştigător trebuie să fie pertinent.

Regula 5: Un CV câştigător trebuie să prezinte rezultate. .

Regula 6: Un CV câştigător trebuie să reflecte, cu cât mai multă fidelitate, experienţa dumneavoastră profesională.

Regula 7: Un CV câştigător trebuie să fie coerent şi să urmeze strategia de căutare a postului dorit.

Regula 8: Un CV câştigător trebuie să aibă „relief”

Regula 9: Un CV câştigător trebuie să aibă o formă de prezentare impecabilă.

Regula 10: Un CV câştigător trebuie să fie bine „acompaniat”

10.2. Redactarea scrisorii de motivaţii

Scrisoarea de motivaţii este un element decisiv în şi pentru selectarea, în vederea susţinerii interviului, a oricărui candidat la ocuparea unui post. În mod practic, scrisoarea de motivaţie „lansează pe orbită” CV-ul şi ne asigură că majoritatea elementelor necesare potenţialei reuşite la interviu vor fi atent studiate de cititor(i). De asemenea, scrisoarea de motivaţii este cea care va putea releva, cu o maximă putere de nuanţare, atât disponibilitatea, cât şi, mai ales, capacitatea noastră de a fi performanţi şi competitivi şi, în ultimă instanţă, de a ne dovedi realmente utili firmei pentru care dorim să lucrăm.

Scrisoarea de motivaţii constituie rezultanta reuşitei demersului nostru pentru un marketing direct. Astfel, „clientul” (cititorul) va putea sesiza, facil, motivaţiile de bază capabile să susţină candidatura noastră, în timp ce noi, în calitate de „prestatori”, vom face „pasul” esenţial, respectiv trecerea de la A FI – „Iată cine sunt eu şi ce am reuşit să fac până acum” (în CV), la A FACE – „Iată cum pot eu să contribui la soluţionarea problemelor cu care se confruntă firma dumneavoastră” (în scrisoarea de motivaţie).

şi încă un amănunt esenţial: nimeni, în afară de fiecare dintre noi, nu ne va putea susţine mai bine candidatura. Pentru că, odată ce am reuşit să asimilăm regulile simple ale redactării

129


scrisorii de motivaţii (reguli pe care le vom reda în cele ce urmează), vom fi capabili să ne prezentăm aşa cum suntem, convingător şi pertinent …

6 reguli de aur ale redactării scrisorii de motivaţii:

Regula 1: Prezentaţi-vă cât mai elocvent (convingător)!

Regula 2: Personalizaţi conţinutul scrisorii dumneavoastră de motivaţii!

Regula 3: Subliniaţi faptul că ştiţi care sunt activităţile şi obiectivele firmei pentru care candidaţi şi că, de asemenea, îi cunoaşteţi bine rezultatele de ansamblu!

Regula 4: Subliniaţi că formarea şi experienţa dumneavoastră profesionale corespund nevoilor firmei pentru care candidaţi!

Regula 5: Solicitaţi o întâlnire!

Regula 6: Apelaţi, mai ales atunci când consideraţi oportun, în finalul scrisorii de motivaţii, la un post-scriptum!

10.3. Prezentarea la interviul pentru angajare

Fără nici un fel de excepţii, pregătirea în vederea prezentării la interviu trebuie extrem de atent, minuţios şi detaliat pregătită. Aceasta, cu atât mai mult, cu cât statisticile arată că, dintre cei 200 candidaţi care aplică, în ţările Uniunii Europene, în medie, pentru un post scos la concurs printr-un anunţ publicitar, numai 20 (respectiv, 10%) ajung la interviu. A te prezenta la un interviu pentru „a vedea despre ce este vorba” sau „…pentru a câştiga experienţă” se poate dovedi, uneori, mai demotivant decât eşecul propriu-zis. şi, totuşi, ce poate fi, adeseori, mai demotivant decât eşecul?!… Iată de ce este necesar să ne asigurăm, înainte de a porni pe drumul spre… afirmare, că nu am uitat nimic, absolut nimic… Mai ales că, odată convocaţi pentru interviu, trebuie să ne fie clar că problema competenţei profesionale are o importanţă minoră sau, de regulă, nu mai prezintă nici o importanţă! Etapa CV-ului, odată depăşită, este urmată de testarea noastră, prioritar, din punct de vedere al reacţiilor afectiv-motivaţionale (şi nu numai!…).

Practic, în vederea prezentării la interviu, trebuie să ne asigurăm că nici un detaliu al „jocului” nu a fost uitat. Astfel, odată stabilită propria grilă SONCBS/CAD, deci cunoscând motivaţiile personale, putem începe pregătirea celorlalte detalii ale „jocului”, ceea ce presupune să ne:

1. definitivăm, cu maximum de precizie, ce ne propunem prin intermediul interviului. în acest sens, va fi total inoportun să :

• încercăm obţinerea (chiar forţată) a unor promisiuni şi/sau garanţii care ne-ar putea fi oferite de interlocutor într-un cu totul alt cadru (şedinţă, întâlnire, adresă etc.);

• formulăm propuneri nerealiste şi/sau imposibil de transpus în practică în timp util;

• emitem ipoteze şi/sau puncte de vedere în care nici noi nu credem;

2. pregătim foarte bine „temele”, încă „de-acasă”, respectiv să fim capabili să:

130


• oferim intervievatorului, la cea mai nesemnificativă solicitare din partea sa, orice informaţii/detalii referitoare la pregătirea noastră profesională şi experienţa pe care am reuşit să le acumulăm până în acel moment;

• ne urmăm, cu ardoare şi fidelitate, fără riscul de fi întrerupţi, planul unei expuneri impecabile, capabilă să ne transforme din potenţiali, în virtuali învingători în lupta cu contracandidaţii noştri;

• ne stabilim o listă exactă cu toate problemele pe care dorim să (ni) le lămurim cu prilejul interviului;

• anticipăm, cât mai complet şi complex posibil, orice potenţiale întrebări, „agresiuni”, conflicte şi sau motive invocate şi/sau generate de către intervievator, astfel încât să ieşim, cu brio, din situaţiile conjuncturale create;

• ne studiem şi pregătim, până în cele mai mici amănunte, „intrarea” la interviu şi, mai ales, modul în care batem la uşă, intrăm, parcurgem distanţa până la scaun şi ne aşezăm pe acesta;

3. planificăm, cu precizie şi rigurozitate maxime, timpul aferent alocuţiunii noastre, fiind capabili să:

• ne alocăm suficient timp pentru a putea depăşi eventualele „baraje” şi/sau „blocaje” mai mult sau mai puţin (ne)intenţionat generate;

• ieşim, cu brio, din orice eventualele „breşe” (întreruperi) create de către intervievator, pentru a putea continua, cursiv şi logic, „firul” expunerii;

• avem, permanent, dar complet neostentativ, sub observaţie directă, un …ceas…

4. stabilim, cu exactitate, reacţiile pe care le vom avea de înfruntat, astfel încât să putem:

• răspunde interlocutorului de pe orice poziţie (situaţie) conjuncturală creată;

• întrevedea comportamentele pe care vom considera oportun să le generăm interlocutorului nostru;

• revizui cauzele reale ale eventualelor probleme apărute şi, în nici un caz, ale simptomelor pe care bănuim că le-am putea genera prin atitudinea noastră;

• anticipa reacţia finală a interlocutorului, în funcţie de modificările pe care le-am impus (şi/sau ne-au fost subtil impuse) pe parcursul desfăşurării interviului;

• întrevedea orice implicaţii ulterioare desfăşurării interviului;

• avea „spiritul treaz” pe întregul parcurs al derulării întrevederii şi, mai ales, după interviu, astfel încât să fim capabili să suportăm orice (chiar şi un… succes)…

5. asigurăm ţinuta vestimentară cea mai adecvată, respectiv, să:

• nu alegem o îmbrăcăminte prea luxoasă, capabilă să demotiveze şi (chiar şi) să inferiorizeze auditoriul;

• nu creăm, (şi) prin intermediul vestimentaţiei, eventuale filtre psihologice capabile să genereze mila, compasiunea etc. ale intervievatorului;

• fim noi înşine, modeşti nu numai prin comportament, ci şi prin ţinută (câteva dintre trăsăturile de bază ale acesteia trebuie să fie bunul gust, culorile neexcentrice, discreţia etc.).

131


Cum să fim cei mai buni la interviu?

Odată stabilite aceste ultime detalii, iată-ne gata să înfruntăm orice obstacol, pentru că a sosit… „ziua cea mare”, respectiv, ziua în care trebuie să ne prezentăm la interviu…

Zâmbetul, tonusul vocii, „pofta” permanentă de viaţă, optimismul, privirea „limpede” şi deschisă, postura dreaptă (chiar „semeaţă”, dar nu cu… „nasul pe sus”!… şi/sau rigidă) a corpului, cu alte cuvinte „aerul” proaspăt şi sănătos, dătător de speranţe şi denotând încredere de sine (şi, nicidecum, acel tip de „încrezut” atât de „familiar” şi… dezagreabil!…), constituie tot atâtea cerinţe de bază ale prezenţei noastre „scenice” atunci când va trebui să „atacăm” momentele interviului… în acelaşi context, va fi imperativ necesar şi să ştim să:

• fim curtenitori, amabili şi mereu la dispoziţia interlocutorului, lăsându-ne, uneori, mai ales atunci când simţim că situaţia o impune, chiar puţin exploataţi…

• apelăm şi să utilizăm, eficient, atât tehnicile de comunicare (întrebările, ascultarea activă, reformulările şi relansările etc.), cât şi cele 10 elemente ale mecanicii exprimării (volumul; debitul; inflexiunea; articularea; intonaţia; accentul; ritmul; mimica şi gesturile; privirea; pauzele)…

• vorbim cu maximum de seriozitate, nelăsând loc nici unor neclarităţi, confuzii, şi/sau interpretări…

• spunem, întotdeauna, adevărul şi să fim cât se poate de sinceri, fără teama de a risca şi/sau de a pierde ceva…

• ne controlăm stresul, anxietatea, emoţiile etc.

• comunicăm nonverbal (în acest context, mare atenţie la mimica facială, la postura corpului, la sensul şi semnificaţia deplasării privirii - etc.)…

• acceptăm că decizia finală aparţine, în exclusivitate, intervievatorului şi nu nouă… Decizia noastră poate începe să aibă caracter de valabilitate numai după ce ne-a fost comunicat punctul de vedere al intervievatorului şi am primit oferta de angajare…

Indiferent de faptul că este vorba despre una sau mai multe „runde” (etape) ale interviului, durata fiecărei întrevederi se încadrează, de regulă, în maximum 30-40 de minute.

În faţa noastră se vor putea afla, de regulă, trei persoane, care vor avea ca sarcină interpretarea următoarelor trei roluri (atitudini) esenţiale: rolul amabilului; rolul agresivului; rolul indiferentului.

De asemenea, din motive strict subiective, este recomandabil ca, din comisia de intervievatori, să facă parte atât femei, cât şi bărbaţi, pentru a se elimina eventualele (şi, pe alocuri, normalele) suspiciuni legate de alegerea unei candidate mai „oacheşe” şi/sau a unui candidat mai „chipeş” şi mai frumos… Este recomandabil ca, prioritar, întrebările mai „delicate” să fie formulate în binom „femeie-femeie” şi „bărbat-bărbat”, mai ales în acele situaţii-limită impuse candidaţilor şi/sau în „momentele-cheie” ale interviului.



132


1. Într-un curriculum vitae este recomandabil să includem şi:

a) datele personale;

b) funcţiile părinţilor noştri (pentru a impresiona cititorul);

c) experienţa profesională;

d) cât mai multe limbi străine (chiar dacă nu le cunoaştem);

e) unele mici pasiuni extraprofesionale şi, mai ales, motivaţiile noastre

2. Prin „forma facil palpabilă a unui curriculum vitae” se înţelege:

a) prezentarea unor realizări deosebite ale candidatului;

b) tehnoredactarea CV pe o hârtie specială, „grunjoasă”;

c) includerea, în CV, a unor date despre părinţi;

d) prezentarea a cât mai multe date privind activitatea noastră în particular, pentru a ne face cât mai bine cunoscuţi;

e) ambalarea CV-ului într-un plic sau o mapă specială

3. A „acompania” un CV, înseamnă a:

a) transpune pe note conţinutul acestuia;

b) transforma conţinutul său într-o veritabilă partitură;

c) adăuga CV-ului şi scrisori de recomandare (în plic sigilat) şi cât mai multe diplome sau certificate în original;

d) anexa CV-ului minimum două scrisori de recomandare, precum şi fotocopii ale unor diplome, certificate, atestate etc.;

e) anexa CV-ului călduroase scrisori de recomandare din partea propriilor părinţi şi a altor rude de gradele II şi III

4. Pentru a conferi şanse suplimentare de reuşită CV-ului nostru, trebuie să ştim să:

a) ne controlăm gesturile;

b) ne controlăm anxietatea;

c) ne preocupăm de forma impecabilă a rubricilor propriului CV;

d) nu ne temem de contracandidaţi;

e) nu ne preocupăm de forma CV-ului pentru că, fapt dovedit întotdeauna, cel mai important este fondul problemei

5. Un CV câştigător are şanse majorante de reuşită dacă:

a) vom fi mai „atenţi” cu cititorul său;

b) vom putea „influenţa” decizia celor abilitaţi să ne cheme la interviu;

c) vom include şi o serie de elemente vizuale stimulative (poze sau imagini color, mici „artificii” grafice etc.);

133


d) este prezentat pe cât mai multe pagini format A4, astfel încât cititorii să aibă de unde „alege”;

e) va dovedi dinamismul nostru comportamental, prin exemplificări cât mai sugestive din viaţa noastră profesională şi mai ales privată

6. A redacta un CV câştigător înseamnă şi să:

a) avem noroc;

b) dispunem de mijloace financiare adecvate, dovedind că şi astfel putem corespunde aspiraţiilor culturii organizaţionale a firmei unde dorim să ne desfăşurăm activitatea în anii următori;

c) generăm în sufletul cititorului numai anumite stări de spirit, fiind astfel capabili să îi influenţăm, decisiv, comportamentul în sensul de a fi, urgent, chemaţi la interviu;

d) alegem orice tip de hârtie, pentru că esenţialul îl constituie ceea ce vom scrie şi nu pe ce;

e) fim proaspeţi norocoşi câştigători la LOTO

7. În ceea ce priveşte ţinuta vestimentară recomandabil a fi adoptată cu prilejul prezentării la un interviu, este extrem de util să:

a) ştim cum să ne îmbrăcăm cât mai elegant şi, mai ales, luxos, pentru a putea reliefa grija şi preocuparea noastră permanente pentru frumos;

b) ştim cum să apelăm la mici „trucuri” capabile să ne reliefeze anumite trăsături fizice, care ar putea influenţa, decisiv, membrii comisiei;

c) adoptăm o atitudine aparent indiferentă, demonstrând, astfel, că nu putem fi influenţaţi de un asemenea moment care, în ultimă instanţă, este doar una dintre multiplele oferte pe care viaţa ni le face;

d) ne îmbrăcăm cât mai modest, arătând astfel că, pentru noi, munca este cea mai importantă şi nicidecum „ţinuta scenică”;

e) ne interesăm, în detaliu, cum se vor îmbrăca şi ceilalţi candidaţi, pentru a şti ce strategie şi tactică să adoptăm

8. În general, la un interviu este recomandabil să nu ne manifestăm, deloc, emoţiile, dând dovadă şi de:

a) adaptabilitate la toate elementele conjuncturale care pot apărea, dublată de o înaltă stăpânire de sine;

b) modestie exemplară, „dublată” de un „background” adecvat contextului şi, mai ales, de un „underground” corespunzător;

c) (mult) „tupeu” şi voinţă de „fier”, pentru a demonstra, o dată în plus, dârzenia şi tăria de caracter specifice personalităţii noastre;

d) indiferenţă faţă de orice acţiuni provocatoare din partea comisiei, pentru că nu putem fi, sub nici o formă, manipulaţi;

e) agresivitate crescută, demonstrând astfel că suntem foarte „tari” d.p.d.v. psihologic

134


9. A fi indiferent faţă de reacţiile provocatoare ale comisiei de intervievatori este un element suplimentar de:

a) stăpânire de sine şi calm „olimpian”;

b) automotivare şi stimulare constructiv creatoare absconsă, irefugnabilă faţă de un mediu ambiant progresiv restrictiv şi constrictiv;

c) incapacitate de a crea o nouă condiţie, net superioară calitativ, condiţiei existenţei fiinţei umane;

d) dovadă a stăpânirii propriului „eu”, într-o lume din ce în ce mai dinamică şi complexă, perversă şi provocatoare;

e) înaltă adaptabilitate la situaţii complexe cu care suntem confruntaţi, zilnic, atât în activitatea profesională, cât şi în cea privată

10. A fi amabili şi atenţi, în permanenţă, la absolut tot ceea ce încearcă să ne „inducă” membrii comisiei de intervievatori este şi o dovadă suplimentară că suntem perfect capabili să:

a) stăpânim şi conducem neprevăzutul, „gestionând” manipulator oamenii;

b) gestionăm eficace „situaţiile-capcană” pe care propria noastră conştiinţă ni le impune, zi de zi;

c) dovedim înalta noastră capacitate de disimulare a trăirilor fireşti care ne caracterizează;

d) ne adaptăm, facil şi rapid, unor manifestări comportamentale „induse” de interlocutorii noştri;

e) răspundem pe un „ton” mai „flexibil” provocărilor la care suntem supuşi

11. Un CV câştigător trebuie să fie coerent şi să urmeze strategia de căutare a postului dorit.

a) adevărat;

b) fals

12. Unul din scopurile cele mai importante urmărite de un recrutor constă şi în a verifica posibilităţile, disponibilităţile şi performanţele fiecărui candidat.

a) adevărat;

b) fals

13. Reuşita la interviu este condiţionată şi de „relaţiile” pe care le are fiecare dintre noi, mai ales dacă este cazul unei organizaţii private, în cadrul căreia salariile sunt atractive şi competenţa profesională este pe prim plan.

a) adevărat;

b) fals

135


14. Cu prilejul interviului, candidaţilor li se testează şi „suportabilitatea” eşecului.

a) adevărat;

b) fals

15. Pregătirea pentru interviu necesită şi parcurgerea următoarelor etape: elaborarea grilei SONBCS/CAD şi asigurarea că nici un detaliu al „jocului” nu a fost uitat.

a) adevărat;

b) fals

16. Printre întrebările-cheie pentru care trebuie să ne pregătim în vederea susţinerii interviului se numără şi: „Ce v-a determinat să alegeţi firma noastră? Ce calităţi şi defecte aveţi? Ce veţi face dacă veţi fi respins?”

a) adevărat;

b) fals

17. Este deosebit de util ca, atunci când ne aflăm la interviu, să cerem salariul în valută, pentru a elimina, pe cât posibil, importantele fluctuaţii implicate asupra nivelului nostru de trai de devalorizarea monedei naţionale.

a) adevărat;

b) fals

18. Învăţarea şi însuşirea tuturor strategiilor mentale ale reuşitei este un proces total defavorabil pregătirii noastre pentru interviu, deoarece nu trebuie să ne complicăm cu asemenea „fleacuri” şi detalii profund nesemnificative.

a) adevărat;

b) fals

19. Cu prilejul unui interviu nu este recomandabil să fim sinceri şi deschişi faţă de membrii comisiei, mai ales că aceştia ne-ar putea „întinde” cele mai variate şi complexe „capcane”.

a) adevărat;

b) fals

20. Interviul este un veritabil „test” pe care trebuie să îl promovăm, cu orice „preţ”, chiar dacă va fi necesar să apelăm, pentru aceasta, la cele mai „ingenioase” trucuri şi/sau şiretlicuri!... Finalmente, cel mai important lucru pe care trebuie să îl obţinem constă în a fi învingători în faţa comisiei de intervievatori…

a) adevărat;

b) fals

136


RĂSPUNSURILE CORECTE LA TESTELE DE VERIFICARE A CUNOŞTINŢELOR

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR.1

1 – a; 2 – a; 3 – c; 4 – c; 5 – niciunul; 6 – d; 7 – b; 8 – c; 9 – a,c; 10 – d; 11 – a; 12 – b; 13 – a; 14 – a; 15 – b; 16 – a; 17 – b; 18 – b; 19 – a; 20 - b


1 – a,b; 2 – b,c,d,e; 3 – a; 4 – toate; 5 – toate; 6 – toate; 7 – c,e; 8 – b; 9 - c; 10 – a,b; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – b; 15 – b; 16 – a; 17 – a; 18 – a; 19 – a; 20 - a


1 – b; 2 – a; 3 – a; 4 – e; 5 – b; 6 – c; 7 – b; 8 – a; 9 – e; 10 – e; 11 – a; 12 – a; 13 – b; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – b; 18 – a; 19 – a; 20 - a


1 – e; 2 – a; 3 – d; 4 – b; 5 – c; 6 – c; 7 – a; 8 – e; 9 – c; 10 – d; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – b; 18 – a; 19 – a; 20 – a


1 – a,b,c; 2 – a,d; 3 – a,b,d,e; 4 – c; 5 – b,c,d,e; 6 – c,e; 7 – toate; 8 – toate; 9 - toate; 10 – b; 11 – a; 12 – a; 13 – b; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – a; 18 – b; 19 – a; 20 - b


1 – a,c,d,e; 2 – a,b,c; 3 – a,b,c,d; 4 – a; 5 – a; 6 – a,b; 7 – a,b,c; 8 – a,b,c,d; 9 - toate; 10 – b,c,e; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – a; 18 – b; 19 – a; 20 - a


1 – b; 2 – a,c,d,e; 3 – toate; 4 – a; 5 – a; 6 – a; 7 – d; 8 – a; 9 - c; 10 – a,b,c; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – a; 15 – b; 16 – b; 17 – a; 18 – b; 19 – b; 20 - b


1 – b; 2 – b; 3 – b; 4 – b; 5 – a; 6 – a; 7 – a; 8 – a; 9 - a; 10 – a; 11 – a; 12 – a; 13 – a; 14 – b; 15 – a; 16 – a; 17 – a; 18 – b; 19 – a; 20 - a


1 – c,e; 2 – a,b,c,d; 3 – c,d,e; 4 – a,b,c; 5 – a,b,d; 6 – a,d; 7 – c,e; 8 – a; 9 – a,c,d,e; 10 – toate; 11 – a; 12 – b; 13 – a; 14 – a; 15 – b; 16 – a; 17 – a; 18 – a; 19 – a; 20 - a


137


1 – a,c; 2 – a; 3 – d; 4 – c; 5 – niciunul; 6 – niciunul; 7 – niciunul; 8 – a; 9 - e; 10 – d; 11 – a; 12 – a; 13 – b; 14 – a; 15 – a; 16 – a; 17 – b; 18 – b; 19 – b; 20 - b

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ:

ACUFF, F.L. How to Negotiate Anything With Anyone, Anywhere, Around the World, Ed. Amacom Books, New York, 1997

ADAIR, J. Arta de a conduce, Ed. Cosmos, Bucureşti, 2006

AHERMAN, S. 25 Role Plays for Negotiation Skills, Ed. HR Development Press, New York, 1997

ARREDONDO, L. Communicate Effectively – 24 Lessons for Day-to-Day Business Success, Ed. McGraw-Hill, London, 2007

AUDEBERT-LASROCHAS, P. La Négociation, 3-éme Edition, Ed. d’Organisation, Paris, 2006

AUDEBERT-LASROCHAS, P. Bien négocier, 2-éme Edition, Ed. d’Organisation, Paris, 2003

BĂLĂNICĂ, S. Comunicare în afaceri, Ed. A.S.E., Bucureşti, 2001

BALDRIGE, L. Codul manierelor în afaceri, Ed. Amerocart, Bucureşti, 1993

BAZERMAN, M., NEALE, M.A.

Negotiation Rationally, Ed. New York Free Press, New York, 1993

BECKWITH, H. Selling the Invisible, Ed. Warner Books, New York, 1997

BERCOFF, M. L’art de négocier, Ed. d’Organisation, 3-éme Edition, Paris, 2006

BIRKENBIHL, V.F. Antrenamentul comunicării, Ed. Gemma Press, Bucureşti, 1997

BUTUNOIU, G. Tehnici de vânzare, Ed. All, Bucureşti, 1995

CABANA, G., MASSARIOL, S. Cele 10 secrete ale negociatorului eficient, Ed. Niculescu, Bucureşti, 2007

CARTER, D., JENNI, G. Clienţi, forever!, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2006

CASSE, P. Négociation interculturelle, Ed. Chotard Assoc., Paris 1984

CHOEN, H. Arta de a negocia, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2007

CHOZAS, M., JULIEN, C., GABILLIET, P.

Force de Vente, Ed. Foucher, Paris, 1999


CLAVEL, J.–D. Multilateral Diplomatic Negotiation, Ed. Montchrestien, New York, 1991

CONEY, S.R. The Seven Habits of Highly Effective People, Ed. Engelwood Press, New York, 1998



DAGENAIS, B. Profesia de relaţionist, Ed. Polirom, Iaşi, 2002

DAVIES, G. & others Corporate Reputation and Competitivennes, Ed. Routledge Press, New York, 2003

DAWSON, R. Secretele persuasiunii, Ed. Polirom, Iaşi, 2006

138


De VITO, J., TREMBLAY, R. Les fondements de la communication humaine, Ed. Gaetan Morin, Montreal, 1991

DEBOURG, M.–C., CLAVELIN, J., LEPAGE, O., PERRIER, O.

Négociation et Relation Client, Ed. Le Génie des Glaciers, Chambéry, 2003

DECI, E. Why We Do What We Do?, Ed. Putnam, New York, 1995

DESQUÉ, S., LABRUFFE, A. Manager le KIT minute, Ed. AFNOR, Paris, 2006

DONALDSON, M.C. Negotiation for Dummies, Ed. Foster–IDG Books, New York, 1996

DOYLE STAPLES, W. Gândeşte ca un Învingător, Ed. Antet, Bucureşti, 2007

DRESSER, N. Multicultural Manners, Ed. John Wiley & Sons, New York, 2004

FAURE, G.O., RUBIN, J. Culture and Negotiation, Ed. Sage, London, 1993

FAUST, B., FAUST, M. CV-ul perfect, Ed. Polirom, Iaşi, 2007

FICEAC, B. Tehnici de manipulare, Ed. Nemira, Bucureşti, 1996

FISHER, R., BROWN, S. D’une bonne relation à une négociation réussite, Ed. Seuil, Paris, 1991

FISHER, R., URY, W., PATTON, B.

Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Bucureşti, 1995

FLEMING, P. Negotiation a Better Deal, Ed. Stanford Business Press, New York, 1997

FLEMING, P. Successfull Negotiating, Ed. Barron’s Educational Series, New York, 1997

FLOYER ACLAND, A. Abilităţi şi aptitudini perfecte, Ed. Naţional, Bucureşti, 1998

GEORGESCU, T. Negocierea afacerilor, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1990

GHAZAL, M., HALIFA, Y. Circulez, y à rien a… négocier!, Ed. Seuil, Paris, 1997

GOUGUELIN, P. La négociation: frein et moteur du management, Ed. E.S.F., Paris, 1993

GULEA, M. Strategii, tehnici şi tactici de negociere, Ed. A.S.E., Bucureşti, 1995

HARLÉ, I., TRAVERSON, M. Négocier efficace, Ed. l’Express, Paris, 2006

HELPS, V. Negotiation: Everybody Wins, Ed. BBC Publications, London, 1995

HÉVIN, B., TURNER, J. Manuel de Coaching, Ed. Dunod, Paris, 2003

HIGY-LANG, C., GELLMAN, C.

Le Coaching, Ed. d’Organisation, Paris, 2000

HILTROP, J.–M., UDALL, S. Arta negocierii, Ed. Teora, Bucureşti, 2000

HINDLE, T. Cum să negociem, Ed. RAO, Bucureşti, 2000

HUSCZO, G. Tools for Team Excellence, Ed. Davies Black Publishing, New York, 1996

JACKMAN, A. Négocier, Ed. Octopus/Hachette Livre, Paris, 2004

KARRASS, Ch. Give and Take: The Complete Guide to Negotiating Strategies and Tactics, Ed. Thomas Rowell, New York, 1995

139


KENNEDY, D.S., DEGARMO, S.

How to Succeed in Business by Breaking All the Rules, Ed. Dutton, New York, 1997

KENNEDY, G. Pocket Negotiator, Ed. The Economist Books, London, 1993

KING, L. Secretele comunicării, Ed. Amaltea, Bucureşti, 2004

KOZICHI, S. Creative Negotiating: Proven Techniques for Getting What You Want from Any Negotiation, Ed. Halbrook, M.-A. Adams Publishing, New York, 1998

KREMENYUK, V. International Negotiation, Ed. Josey-Bass, San Francisco, 1991

LABRUFFE, A. La communication positive, Ed. Pub, Paris, 2003

LEHNISCH, J.-P. Création d’Entreprise – Les clés du succès, Ed. d’Organisation, 3-éme Edition, Paris, 2002

LEIGH, L.T. The Truth About Negotiations, Ed. Prentice Hall, London, 2008

LEVINSON, J.C. Negocierea de gherilă, Ed. BusinessTech International Press, Bucureşti, 2005

LLOYD, R., MUTH, H. P., GERALACH , F.H.

Planul de afaceri, coediţia Casei de editură Capital şi Ed. Expert, Bucureşti, 2004

LOHISSE, J. Comunicarea. De la transmiterea mecanică la interacţiune, Ed. Polirom, Iaşi, 2002

MADDUX, R.B. Successful Negotiations: Effective “Win-Win” Strategies and Tactics, Ed. Crisp Publications, New York, 1993

MARINESCU, A. Codul bunelor maniere astăzi, Ed. Humanitas, Bucureşti, 2006

MASTENBROEK, W. Negotiate, Ed. Basic Blackwell, London, 1989

MATTOCK, J. and alls How to Be a Better Negotiator, Ed. Kogan Page, London, 1997

Mc. CORMACK, M.H. Negotiating, Ed. New Star Press, New York, 1997

MECU, Gh. Tecnica negocierii în afaceri, Ed. Genicod, Bucureşti, 2002

MICHELLI, D. Învaţă cum să ai încredere în tine, Ed. Cosmos, Bucureşti, 2007

MOULINIER, R. Les techniques de la vente, Ed. d’Organisation, Paris, 2006

MUCCHIELLI, A. Arta de a comunica – metode, forme şi psihologia situaţiilor de comunicare, Ed. Polirom, Iaşi, 2005

MURIEL, J., JONGEWARD, D. Born to Win, Ed. Reading Adison-Wesley, ed. a 3-a, New York, 2005

O’SULLIVAN, T. Concepte fundamentale din ştiinţele comunicării, Ed. Polirom, Iaşi, 2001

ONAITIS, S. Negotiate like the Big Guys, Ed. Business Relationships, New York, 1998

PÂNIŞOARĂ, I. - O. Comunicarea eficientă, ed. a II-a, Ed. Polirom, Iaşi, 2004

PEASE, Al., Limbajul trupului, Ed. Polimark, Bucureşti, 1994

PEASE, Al., GARNER, Al. Limbajul vorbirii, Ed. Polimark, Bucureşti, 1994

PLATEY, A. International Negotiation, Ed. C.N.R.S., New York, 1994


140



POPESCU, D., CHIVU, I. Eficienţa comunicării în afaceri - aplicaţii, Ed. Luceafărul, Bucureşti, 2003



POPESCU, D., D’EYRAMES, S., DOLLÉ, M.-P., CHIVU, I.

Comunicare şi negociere în afaceri, Ed. Economică, Bucureşti, 2003


PRUTIANU, Şt. Manual de comunicare şi negociere în afaceri – vol. 1 - Comunicarea, vol. 2 – Negocierea,Ed. Polirom, Iaşi, 2000

ROBINSON, C. Effective Negotiating, Ed. Kogan Page, London, 1997

ROGERS, C. Le développement de la personne, Ed. InterÉditions, Paris, 2002

ROMAIN, Ch. Principes et tactiques pour bien négocier, Ed. Marabout, Paris, 2007

SABATH, A.M. Codul bunelor maniere în afaceri, Ed. Vremea, Bucureşti, 2000

SCHAFFZIN, N.R. Negotiation Skills You Need, Ed. Random House, New York, 1995

SCHAFFZIN, N.R. Negociază intelligent: secretele unei negocieri de success, Ed. Bic All, Bucureşti, 2007


SIMON, M.B. Negotiate Your Job Offer: A Step-by-Step Guide to a Win-Win Situation, Ed. John Wiley & Sons, New York, 1997

SOUNI, H. Manipularea negocierii, Ed. Antet, Bucureşti, 2007

STIMEC, A. La Négociation, Ed. Dunod, Paris, 2005

URY, W. Comment négocier avec les gens difficiles, Ed. Seuil, Paris, 2006

URY, W., FISHER, R., PATTON, B.

Comment Réussir une Négociation, Ed. Seuil, Paris, 2006

VOICULESCU, D. Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1991

WALKER, M., GEORGE, L.H.

Negotiations: Six Steps to Success, Ed. Englewood Cliffs, New York, 1995

ZARTMAN, W BERMAN, M. The Practical Negotiation, Ed. Yale University Press, 1982

ZECKHAUSER, R.J. & others Decisions, Games and Negotiations, Ed. Harvard Business School Press, Boston, 1996

141

Documents

carte cmn