Fundaia Civitas pentru Societatea Civil Facultatea de tiine Politice i Administrative Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca

Marius Dodu Ciprian Tripon

Managementul resurselor umane n administraia public

2000 Cluj-Napoca1

Seria SEDAP a aprut n cadrul programului "Sistem de Educaie la Distan pentru Administraia Public Local", finanat de: UE / Programul PHARE pentru Democraie, Fundaia pentru o Societate Deschis i Fundaia Illys. Coordonatorii seriei: Ioan Hosu Kinga Kerekes Ciprian Tripon

Date despre autori: Marius Dodu Este preparator la Catedra de administraie Public a Facultii de tiine Politice i Administrative din cadrul Universitii Babe-Bolyai Cluj-Napoca, pe specialitile Managementul Resurselor Umane, Managementul Conflictului i Tehnici de Negociere. A publicat articolele de specialitate n volumele Dezvoltarea aptitudinilor manageriale/executive n rndul funcionarilor administraiei publice locale, Lucrrile colocviului naional de tiine administrative i Hermeneutica Bibliothecaria-Antologie Philobiblon, aprute la Presa Universitar Clujean, ultimul fiind editat n colaborare cu Biblioteca Central Universitar Lucian Blaga Cluj-Napoca. Ciprian Tripon Absolvent, n 1991, al Seciei Filosofie, Specializarea Sociologie, Facultatea de Istorie i Filosofie, Universitatea Babe Bolyai. De atunci, membru al comunitii academice. n prezent, lector i ef de catedr n cadrul Catedrei de Administraie Public, Facultatea de tiine politice i Administrative, Universitatea Babe Bolyai. Numeroase studii de specializare n strintate, bursier Fulbright. Cursuri n urmtoarele domenii: managementul resurselor umane, managementul conflictului, tehnici de negociere i managementul schimbrii. Articole n reviste din ar i strintate.

Recenzare: Rodica Gazsi

Copyright 2000, Cluj-Napoca: Fundaia Civitas pentru Societatea Civil i Facultatea de tiine Politice i Administrative, Universitatea Babe-Bolyai.

ISBN 973-99690-4-6 Editare i tiprire: GEWALT Production 3400 Cluj-Napoca, str. Mihai Eminescu nr. 9 Telefon / fax: 064-430177, 092-897361

2

CUPRINS

1. Managementul resurselor umane: introducere 2. Actul conducerii 3. Planificarea personalului 4. Fia i analiza postului 5. Recrutarea i selectarea personalului 6. Evaluarea performanelor individuale 7. Pregtirea i dezvoltarea profesional 8. Motivaia 9. Negocierea colectiv i relaiile contractuale de munc Bibliografie

1 10 22 28 39 52 62 74 86

3

1. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE: INTRODUCERE

Mai inti, cteva cuvinte de introducere. Acest material este un suport de curs, destinat facilitrii procesului de nvare. Nu este un manual sau un curs universitar, de aceea ponderea acordat temelor este puin diferit. Accentul cade nu pe o prezentare exhaustiv ci pe practicabilitatea informaiilor. Scopul acestei lucrri este de a v oferi o imagine global despre ceea ce este managementul resurselor umane, ce cunotine i deprinderi ofer i ce se poate face cu ele. Cel puin aceasta este intenia autorilor. Dac am reuit sau nu, doar dvs., beneficiarii, putei s spunei. Acest prim capitol dorete s introduc anumite noiuni i s clarifice anumite puncte de vedere. Mai nti, de ce un material despre managementul resurselor umane? Avem noi, n Romnia, nevoie de aa ceva sau nu este dect o afectare, o ncercare de a imita Occidentul i n acest domeniu? Haidei s lum lucrurile pe rnd. mi amintesc c, acum ctiva ani, unul dintre experii notri n domeniul administraiei publice a comentat programa de la Cluj astfel: Management?! Teoria negocierii?!! Managementul schimbrii?!!! Ce nevoie avem noi de asemenea cursuri ntr-o program de administraie public? Absolvenii trebuie s tie drept, mult drept, pentru a fi n stare s citeasc i aplice legile i att. Aceasta este ceea ce se cere la noi n acest domeniu. Restul sunt importuri fr substan. Nu vreau s comentez adevrul acestei afirmaii dar vreau s pun o ntrebare: pregtirea universitar este pentru prezent sau pentru viitor? Pentru mine i colegii notri rspunsul este clar: dac nu pregteti studenii pentru ceea ce va fi mine degeaba i nvei ceea ce se ntmpl azi. De acord, cele dou lucruri nu pot fi disociate unul de cellalt pentru c doar mpreun au sens.4

De ce aceast poveste? Pentru c lucrurile stau i mai simplu n domeniul managementului resurselor umane. Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe care le au cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici vreau s introduc o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac m refer la personal consider angajaii organizaiei mele drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale. Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i urmtoarele: Analiza i proiectarea fielor de post Planificarea personalului Recrutarea, selectarea i orientarea personalului Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale Evaluarea performanelor Compensaii i avantaje specifice locului de munc Sntate i siguran5

Relaii la locul de munc Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului Programarea muncii etc. Evident, aceast list nu este exhaustiv dar amintete majoritatea aciunilor importante de care se ocup managementul resurselor umane. Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde managementul resurselor umane atunci trebuie s trecem n revist trei caracteristici importante ale acestei activiti. 1. Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. 2. Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cte ori este posibil, managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. 3. Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. Managementul resurselor umane poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii unei organizaii. S analizm un exemplu: avem dou echipe de constructori, A i B. Cel dou echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numr de oameni, pregtire, etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termin n 12 luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, in 10 luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni).Care dintre cele dou echipe vi se pare mai eficient?6

Acum s mergem mai departe cu exemplu: dup terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc toi membri si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai eficient? Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n nelegerea modului n care managementul resurselor umane poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc. Totui, consider c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este evident c, n cazul organizaiilor de administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele: 1. S ajute organizaia s i ating scopurile 2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc 3. S ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai 4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc 5. S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare 6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor 7. S ajute la meninerea eticii profesionale7

8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public Toate aceste obiective formeaz un ntreg. In momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc. n continuare, cteva cuvinte despre rolul managerului sau specialistului n managementul resurselor umane. Din pcate, nu am date valabile pentru Romnia, aa c va trebui s recurg la comparaii. In 1981, n SUA existau 250 000 persoane angajate n domeniul managementul resurselor umane. Dintre acestea, 60% erau din sectorul privat, 30% din domeniul public i restul de 10% din alte domenii (sntate, educaie, biblioteci, organizaii non-guvernamentale, etc.). Rata de cretere a volumului personalului despre care vorbim este de 5% pe an. S ne concentrm asupra sectorului public. Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n domeniul administraiei publice libertatea respectiv este mai restrns; exist legi, reguli i regulamente care mai degrab pun accentul pe uniformizare dect pe flexibilitate. Tradiional, rolul departamentului de personal punea accentul pe dou funcii: procesarea rutinier a sarcinilor administrative cu privire la salarii, pensionare i alte beneficii i supravegherea respectrii unui crescnd set de legi, regulamente i reguli. Ce conta era respectarea regulilor i nu inovarea activitii de management al resurselor umane. Ca urmare, un sistem rigid care nu putea ndeplini obiectivele amintite mai sus (de altfel, nici nu i propunea s le ndeplineasc). Aceast problem era ntlnit nu doar la noi ci cam peste tot, n orice sistem administrativ. Rezultatele nefiind la nivelul ateptrilor, n contextul n care administraia public trecea printr-un proces general de reform ce avea drept scop umanizarea, flexibilizarea i eficientizarea sa, s-au proiectat trei strategii care s aduc reforma i n domeniul managementul resurselor umane.8

Modelul axat pe serviciile orientate spre client.

Acest model se

centreaz asupra modului n care departamentul de personal i ndeplinete munca. Modelul presupune c departamentul va ndeplini aceleai funcii ca i pn acum dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se va comporta ca atare. Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model focalizeaz pe ceea ce face departamentul de personal. Din acest punct de vedere, membrii departamentului de personal ar trebui s i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind nite consultani interni ntr-o mare varietate de domenii. Acest model uneori mai include i sugestia conform creia trebuie s se renune la cteva dintre atributele tradiionale ale departamentului de personal. Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz asupra poziiei departamentului de personal (DP) n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii DP ar trebui s fie i s acioneze ca parte a echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile i politicile organizaiei. Acest material nu i propune s fie un fel de panaceu universal pentru toate problemele managementului resurselor umane deci, de cele mai multe, ori va prezenta informaii fr a se altura unui punct de vedere sau altuia. Asta va trebui s facei dumneavoastr n rspunsurile la ntrebrile ce nsoesc acest material. Acum a dori s prezint alte cteva elemente principale ale managementului resurselor umane. Mai sus am prezentat cteva dintre obiectivele activitii managementului resurselor umane. Acum voi spune cteva cuvinte despre modalitile n care aceste obiective pot fi ndeplinite. Mai nti, trebuie observat faptul c toate cele 8 obiective prezentate sunt destul de generale. S lum, de exemplu s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului9

fa de locul de munc. Cum operaionalizm acest obiectiv? Mai nti, trebuie s vedem care sunt factorii care genereaz satisfacie la locul de munc n organizaia noastr. Apoi, putem organiza o anchet n care s aflm dac i ct de satisfcui sunt angajaii notri. Dup ce avem factorii i tim cum stm n acest domeniu, trebuie s vedem ce putem face pentru a mbunti situaia deci crem un plan. Pentru aceasta avem nevoie de politici i de proceduri/reguli. Relaia dintre aceste elemente este artat de figura 1. Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care se prevd probleme pentru viitor. Pentru c aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au de fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul lor de expertiz. Repet, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i ce ar trebui s facem n anumite domenii

Figura 1. Relaia obiective-politici-proceduri ns se pare c nc avem o problem: nu am scpat de generalitate. Plonjonul n concret este realizat de proceduri sau reguli. Acestea reprezint10

direcii specifice pentru aciune. Ele ne spun cum anume s ntreprindem a anumit activitate. n organizaiile mari, procedurile sunt colectate i adunate n manuale. De exemplu, McDonalds are un manual de 365 de pagini care cuprinde tot ceea ce trebuie s tie un angajat: ct de plin s fie paharul de suc, cnd se face aprovizionarea cu cartofi, ci cartofi prjii ies dintr-un litru de ulei, etc. In administraia public nu s-a ajuns la acest nivel de standardizare dar activitatea din acest domeniu este puin diferit de cea dintr-un fast-food. Aici am atins un punct nevralgic: cu ct activitatea unei organizaii este mai complex, cu att este mai greu s ntocmeti un manual de reguli/proceduri valabil pentru orice situaie. Avnd n vedere gradul extrem al complexitii activitii administraiei publice, putem spune c este virtual imposibil alctuirea unui asemenea manual pentru ntreaga activitate. Pentru unele departamente i pentru unele probleme este posibil, pentru altele nu.

11

NTREBRI 1. Care este diferena dintre resursa uman i personal i de ce este important pentru activitatea de management al resurselor umane? 2. Cte dintre cele 8 obiective amintite n capitolul precedent sunt atinse/realizate n organizaia n care lucrai? 3. Alegei 3 obiective i ncercai s le operaionalizai, s vedei cum ai putea pune la cale un plan de atingere a lor n organizaia n care lucrai. 4. Care dintre cele trei modele de reform a activitii DP n domeniul public credei c se poate aplica n sistemul adminjistrativ romnesc de astzi? Argumenti rspunsul. 5. Care dintre cele trei modele de reform considerai c ar fi ideal pentru administraia public? Argumentai rspunsul. 6. Care dintre domeniile organizaiei n care lucrai se preteaz la elaborarea unui manual de proceduri/reguli? De ce ? 7. Care dintre domeniile organizaiei n care lucrai nu se preteaz la elaborarea unui manual de reguli? De ce? 8. Dai trei exemple de politici aflate n vigoare n organizaia dvs.

12

2. ACTUL CONDUCERIIUna dintre definiiile cele mai accesibile dar i suficient de sintetice i de ilustrative ale conducerii aparine lui Gerald A. Cole i este expus n lucrarea Management. Theory and Practice, aprut n anul 1990. Cole vede conducerea ca fiind un proces dinamic n cadrul unui grup n care un individ i influeneaz pe ceilali s contribuie n mod voluntar la ndeplinirea sarcinilor grupului ntr-o situaie dat. Analiznd cu atenie aceast definiie, vom identifica elementele de baz care sunt n acelai timp i variabile-cheie ale (ecuaiei) conducerii: - Liderul/Conductorul (un individ din cadrul grupului) - Sarcinile/Scopurile (apar menionate explicit n definiie) - Subordonaii (ceilali membri ai grupului) - Mediul/Situaia ([] ntr-o situaie dat.) Exist mai multe tipuri de conductori, cele mai importante fiind urmtoarele: Tipul: Carismatic Bazat pe: Personalitate (ex.: Napoleon, Churchill, Hitler) Caracteristici: - caliti nnscute - numr mic de indivizi care s ntruneasc toate calitile excepionale necesare - calitile necesare nu pot fi obinute prin instruire; ele pot fi doar modificate

13

Tradiional

Succesiune (ex.: motenirea coroanei regale, a poziiei de ef de trib)

- specific micilor afaceri familiale - nu prea exist alte oportuniti pentru acest tip - prea de scurt durat pentru a putea fi valabil n afaceri - puterea i autoritatea legitimate de natura i scopul poziiei n cadrul ierarhiei organizaionale - puterea poziiei este bine determinat, dar este limitat dac deintorul poziiei nu are calitile necesare pentru a o implementa - i asigur poziia de conducere mai degrab prin ceea ce face dect prin ceea ce este - i adapteaz comportamentul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor competitive ale situaiei

Situaional (Conjunctural) Numit (pe/n funcie)

La locul i momentul potrivit

Autoritate birocratic (marea majoritate a managerilor i supervizorilor)

Funcional

Comportament de conductor/lider

14

Din multitudinea de teorii referitoare la conducere i la persoanele care ocup funcii de conducere, cele mai importante se pot grupa dup urmtoarele criterii de clasificare: I. Teorii bazate pe trsturi sau caracteristici Primele dezbateri pe tema managementului au fost realizate de ctre manageri de succes, care au ncercat s identifice calitile necesare unui conductor eficient. Din cele peste 100 de studii realizate pn n anul 1950,s-au identificat, n cele din urm, o serie de trsturi i caracteristici comune, care ns reprezentau doar 5% din totalul calitilor identificate. S-a ajuns la concluzia c nu se pot identifica suficiente caliti comune ale managerilor de succes pentru a se realiza un model ideal de conductor. Totui, au fost identificate cteva trsturi cu o frecven i o reprezentativitate mai mare i anume: inteligen, energie i resurse multiple. O clasificare interesant, ce poate intra n categoria teoriilor bazate pe trsturi sau caracteristici, este cea a tipurilor de personaliti determinate de atitudinea (individului n cauz) fa de responsabilitate: tipul repulsiv: n general, prezint complexe de inferioritate refuz promovarea n funcii de conducere - ia decizii puin eficiente n situaii deosebite-

a)

evit responsabilitatea

- adopt rapid, n prip, deciziile reducnd tensiunea generat de starea de nesiguran a fazei antedecizionale - manifest respect exagerat fa de independena celorlali b) tipul dominant: - e caracteristic persoanelor dinamice, active15

- are un comportament orientat spre dobndirea puterii - e eficient n situaiile extreme - manifest mare ncredere n sine; convingerea c postul de conducere i revine pe drept; tinde s-i impun propria prere - este ferm n situaii de incertitudine, perseverent n atingerea scopurilor propuse - genereaz climat tensionat, conflictual - n caz de eec, evit s-i recunoasc propria responsabilitate - nu poate nva din propriile greeli c) tipul indiferent: - manifest lips de interes fa de propria evoluie n ierarhie - este ef bun: - ca ef, menine echilibrul ntre trsturile sale pozitive i negative - consider pe ceilali pe poziii de egalitate - realist, contiincios Aceast clasificare stabilete potenialul unui individ pentru numirea sa ntr-o funcie de conducere, din perspectiva strict a responsabilitii, ca atitudine generat de o serie de trsturi fundamentale ale personalitii sale. II. Teorii ale stilului de conducere Criteriul acestui tip de teorii este bazat pe conducere ca fiind un aspect al comportamentului factorului uman n procesul muncii i n relaiile de munc. 1. Teoriile X i Y ale lui McGregor Teoria X Teoria Y

16

- oamenilor nu le place munca i trebuie sancionai pentru a o face - trebuie utilizat constrngerea pentru atingerea obiectivelor organizaionale - oamenilor le place s fie condui i s nu aib responsabiliti - oamenii doresc securitate n munca lor

- oamenii muncesc cu plcere - oamenilor nu le place s fie controlai i supravegheai - oamenii nu resping responsabilitile - oamenii doresc securitate dar au i alte nevoi, de autoactualizare i stim

Teoria Z a managementului japonez (William Ouchi) Esena ei este definit de 3 aspecte importante: - structura de baz n firm o reprezint grupul - angajarea pe via, polivalena, cariera lent contureaz motivaia individual - respectul oamenilor pentru munc i pentru grup d msura propriului lor respect Alte elemente specifice managementului japonez: - beneficiind de asigurarea pe termen lung a locului de munc, marea majoritate a angajailor i petrec ntreaga perioad activ a existenei n cadrul unei singure organizaii; - vechimea n munc este factorul major n determinarea unei promovri sau creteri salariale;-

reducerile de personal sunt foarte rare sau chiar inexistente; baz;

- se pune accentul pe pensionarea obligatorie la 55 de ani a muncitorilor de - managerii japonezi au o atitudine paternalist fa de subordonai, preocupndu-se att de situaia lor la serviciu ct i de cea din viaa personal; - se pune accentul pe crearea unui spirit de familie n organizaie;

17

- se practic un numr mare de angajri pe perioad determinat, n special femei; - deciziile se iau prin consens, procesul decizional funcionnd pe baza concepiei c schimbarea i ideile noi trebuie s vin mai ales din partea de jos a piramidei organizaionale; - evaluarea performanei este un proces de lung durat. Foarte adesea prezentat ca fiind un model ideal, managementul teoriei Z pare a se afla la ora actual ntr-o serioas criz, fiind concurat n special de modelul american care este, n primul rnd, mult mai dinamic dar i mai tranant. 2. Teoria lui Rensis Likert Prezint 4 stiluri manageriale dominante: Stilul 1 de tip autoritar-exploatator, cu urmtoarele caracteristici:

- conductorul nu are ncredere n subordonai - aproape toate deciziile se iau la nivelul superior, al conducerii organizaiei - motivaia subordonailor este frica i sistemul de sanciuni - comunicarea se face aproape exclusiv de sus n jos

Stilul 2 de tip autoritar-binevoitor, caracterizat de urmtoarele:

- controlul este strict meninut n minile conducerii superioare - se pretinde ca subordonaii s fie loiali, docili i aservii - managerii trateaz paternalist subordonaii-

permite ceva mai mult comunicare de jos n sus Stilul 3 de tip consultativ, ce prezint urmtoarele caracteristici:

- ncredere parial n subordonai18

- se solicit deseori idei din partea angajailor, ns majoritatea deciziilor se iau de ctre conducerea superioar-

unele aspecte ale controlului sunt delegate n josul piramidei ierarhice

- comunicarea se realizeaz n ambele sensuri Stilul 4 de tip participativ, avnd urmtoarele caracteristici: se iau decizii la toate nivelele organizaiei, prin participarea n grup la acest proces - comunicarea se desfoar pe vertical n ambele sensuri i pe orizontal ntre cei egali n grad - participarea la procesul decizional genereaz motivaii puternice de a realiza scopurile i obiectivele organizaiei

- ncredere deplin n subordonai-

3. Modelul de continuum al stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt Urmrete evoluia atitudinii manageriale de la autoritar la democratic. AUTORITAR DEMOCRATIC

Utilizarea autoritii de ctre manager

19

Aria libertii subordonailor

1

2

3

4

5

6

7

Spectrul stilului de conducere conine urmtorii pai: 1. Managerul ia decizia i o anun fr a se consulta sau a ine cont de o eventual opinie sau observaie venit din partea subordonailor 2. Managerul vinde decizia utiliznd ntreaga putere de convingere, la fel ca i n cazul marketingului direct sau al vnzrii personalizate 3. Managerul prezint decizia i invit subordonaii s pun ntrebri 4. Managerul prezint deciziatentativ ca subiect al schimbrilor 5. Managerul prezint problema, primete sugestii, ia decizii 6. Managerul definete limitele, solicit grupul s ia decizia 7. Managerul permite subordonailor s se manifeste ntre limitele definite de conducere Se observ c cele dou dimensiuni-for de baz ce constituie modelul continuumului, utilizarea autoritii de ctre manager i aria libertii pentru subordonai, se afl n relaie de invers proporionalitate. Cu ct scade mai mult valoarea celei dinti, cu att crete valoarea celeilalte. Acest model a stat la baza abordrii contingente a conducerii.

ABORDRI CONTINGENTE

20

Modelul funcional de conducere sau conducerea centrat pe aciune Concept dezvoltat n Marea Britanie de profesorul John Adair, conform cruia conducerea se bazeaz mai degrab pe un comportament adecvat dect pe personalitate sau pe faptul de a fi la locul i momentul potrivit. Acest model funcional face distincie ntre preocuparea pentru indivizi i preocuparea pentru grup[uri] i subliniaz faptul c o conducere eficient se bazeaz pe ceea ce face liderul pentru a veni n ntmpinarea nevoilor de ndeplinire a sarcinilor, ale nevoilor grupului i ale indivizilor. Elementele-cheie ale modelului funcional sunt urmtoarele: a. Nevoile individuale, ale grupului i ale ndeplinirii sarcinilor sunt satisfcute n contextul unei situaii de conducere total; astfel, modelul ncurajeaz un stil flexibil de conducere, orientat pe sarcin, individ sau grup, n funcie de circumstane. b. Funciile de sarcin, orientate spre nevoile de ndeplinire a sarcinii, includ activiti de stabilire a obiectivelor, de planificare a sarcinilor, de repartizare a responsabilitilor i de stabilire a unui standard adecvat de performan. c. Funciile de meninere a grupului, orientate spre nevoile grupului, includ activiti precum construirea spiritului de echip i motivaia, comunicarea, disciplina. d. Funciile de meninere/conservare a individului, orientate spre nevoile indivizilor, includ activiti precum instruirea, consilierea, motivarea i dezvoltarea profesional. Modelul lui Adair reprezint o teorie a contingenei subliniind c, fiind legat de situaia general, conducerea trebuie s fie adaptativ. Modelul de conducere conjunctural al lui F.E. Fiedler

21

F.E. Fiedler este primul teoretician care folosete explicit noiunea de contingen. Conform concepiei sale, exist 3 variabile caracteristice situaiei ce determin gradul n care situaia dat este favorabil conductorului: a) Relaia lider-membrii organizaiei: gradul n care membrii grupului manifest simpatie fa de conductor i ncredere n acesta astfel nct s-l urmeze n aciunile sale; b) Structura sarcinilor de serviciu: ct de bine sunt organizate sarcinile ce trebuie ndeplinite; c) Poziia n structura puterii: autoritatea i puterea de decizie asociate cu poziia conductorului n organizaie.

Cele trei variabile situaionale pot produce 8 combinaii situaionale posibile. Situaia cea mai favorabil pentru lider:(1)

beneficiaz de relaii bune cu membrii grupului

(2) sarcina e foarte bine structurat (3) are o poziie puternic, semnificativ Situaia cea mai defavorabil pentru lider: (1) nu este agreat de membrii grupului (2) sarcina este relativ nestructurat (3) puterea exercitat ca lider este slab Relaia lidersubalterni Bun Proast

22

Structur a sarcinilo r de serviciu Puterea exercitat din poziia de lider

Bine structurate

Nestructurate

Bine structurate

Nestructurate

Semnificativ

Slab Semnificativ

Slab Semnificativ

Slab Semnifi Slab cativ

Concluziile lui Fiedler: a) conducerea centrat pe sarcin este cea mai eficient att n situaii foarte favorabile, ct i n cele total nefavorabile b) conducerea centrat pe relaia cu oamenii este mai eficient n situaiile intermediare

Grila evalurii manageriale a lui Blake-Mouton Folosit pentru identificarea stilului de conducere practicat de manageri i pentru identificarea direciilor de dezvoltare i mbuntire a activitii acestora, aceast gril are dou dimensiuni: - pe axa vertical, preocuparea pentru oameni; - pe axa orizontal, preocuparea pentru producie.23

Nivel nalt

1,9

9,9

Preocupare pentru oameni

5,5

Nivel sczut

1,1 Nivel sczut Preocupare pentru producie

9,1 Nivel nalt

Producia nseamn acel ceva pentru realizarea cruia organizaia angajeaz personal. Producia poate avea ca finalitate un produs sau un serviciu. Blake-Mouton identific 5 stiluri manageriale: Stilul 1,1 Management de slab calitate: interes foarte redus pentru oameni i producie Stilul 9,1 Management centrat pe sarcin (docilitate fa de conducere): accentul pe producie regim intens de munc Stilul 9,9 Management de tipul muncii n echip: interes comun relaii de respect i ncredere reciproce oamenii se simt motivai performane sporite Stilul 1,9 Management de tip country club: accentul pe problemele personalului; ritm confortabil de munc; aproape indiferent fa de realizarea obiectivelor organizaiei

24

Stilul 5,5 Management de tip median: stil echilibrat, performane corespunztoare, moral rezonabil Stilul 9,9 este cel mai bun, avnd un nivel nalt att la preocuparea pentru oameni ct i la preocuparea pentru producie.

NTREBRI 1. Care sunt elementele de baz i, n acelai timp, variabilele-cheie ale ecuaiei conducerii? 2. Enumerai i descriei stilurile de personaliti ale conductorilor, dup criteriul atitudinii fa de asumarea responsabilitii? 3. Care dintre teoriile X i Y ale lui McGregor considerai c este mai des aplicat n instituiile administraiei publice autohtone?25

4. Care sunt stilurile manageriale dominante identificate de ctre Rensis Likert i care sunt principalele lor caracteristici? 5. ncercai s reconstituii modelul continuumului stilurilor de conducere al lui Tannenbaum i Schmidt. 6. Care sunt cele 3 variabile caracteristice modelului de conducere conjunctural al lui Fiedler i care sunt cele 8 combinaii situaionale care rezult din combinarea acestora? 7. Care este situaia cea mai favorabil i cea mai nefavorabil liderului n modelul de conducere conjunctural al lui Fiedler? 8. Indicai cele 5 stiluri manageriale cuprinse n grila Blake-Mouton i spunei care dintre acestea este cel mai eficient.

3. PLANIFICAREA PERSONALULUI

Avansarea este una dintre problemele cele mai dificile pentru managementul resurselor umane. Nu neaprat criteriile folosite pentru a seleciona persoanele care vor fi promovate ci crearea i meninerea de posturi libere care s permit angajailor valoroi s promoveze.26

Planificarea personalului este procesul care ajut la structurarea adecvat a resurselor umane. Ea presupune: - identificarea nevoilor viitoare ale organizaiei; - compararea acestor nevoi cu prezenta for de munc - determinarea numrului de angajai care trebuie s fie recrutai de ctre organizaie la un moment dat. Cu alte cuvinte, planificare personalului presupune stabilirea necesarului de posturi ce vor fi scoase la concurs pentru anul viitor (sau pentru doi, trei ani), necesar stabilit pe baza evalurii situaiei prezente a resursei umane, a evoluiei sale viitoare i a scopurilor organizaiei. Toate organizaiile trec prin procesul de planificare a personalului, formal sau informal. Modalitatea formal, explicit este mai rar ntlnit i, de obicei, are mai multe erori. Capitolul de fa dorete s prezinte cteva metode de planificare formal a personalului. Principalele motive pentru care folosim planificarea personalului sunt: 1. Pentru a folosi mai eficient i mai eficace resursele umane 2. Pentru a ridica nivelul de satisfaie al angajailor1.

Folosirea mai eficient a resurselor umane. Planificarea trebuie s precead toate activitile managementului resurselor umane. De exemplu, cum poi selecta i recruta dac nu tii de ci oameni ai nevoie? Analiza proceselor care constituie managementul resurselor umane dovedete faptul c eficien i eficacitatea lor depinde de o planificare atent a personalului. Sporirea nivelului de satisfacie al angajailor. Angajaii care lucreaz pentru organizaii care practic planificarea formal au alte anse de carier dect cei care lucreaz n organizaii unde planificarea27

2.

nu este o prioritate. Mai nti, avansarea este un proces constant i rapid: dac managerul, la sfatul departamentului de management al resurselor umane, are grij s menin suficiente posturi superioare libere, fiecare angajat competent al organizaiei are ansa de a promova. De asemenea, programele de instruire, care fac i ele parte din planificarea personalului, asigur anse n plus angajailor. Este evident c perspectiva unui viitor mai bun n organizaie are un efect benefic asupra motivaiei angajailor. O bun planificare a personalului presupune colaborarea dintre departamentul de management al resurselor umane i conducerea organizaiei. De aceea, este foarte important ca persoanele cu putere de decizie s fie contiene de avantajele oferite de planificarea personalului i s o includ printre prioritile organizaiei. Altfel, planificarea rmne la nivel informal. Un alt factor important este reprezentat de politicile guvernamentale. Un exemplu: modificarea vrstei de pensionare afecteaz (poate afecta) structura resursei umane a unei organizaii. Caracteristicile pieei pentru for de munc reprezint un alt factor cu influen considerabil asupra procesului de planificare a personalului. De exemplu, cu ct rata omajului este mai mare, cu att procesul de recrutare este mai uor iar selectarea mai flexibil. De asemenea, nivelul de educaie al forei de munc are un impact destul de mare asupra planificrii viitorului resursei umane pentru o anumit organizaie. Planificarea mai este afectat i de tipul de posturi pe care vrem s le scoatem la concurs. Posturile care nu necesit o pregtire deosebit nu pun probleme. Insa posturile care pretind o nalt calificare, studii superioare i presupun o activitate complex, cu accente de management, au nevoie de o mai mare atenie. Tehnici de planificare a personalului

28

Estimarea produs de un expert. Este cea mai simpl tehnic i se bazeaz pe opinia unui expert. Acesta, pe baza experienei legate de angajrile anterioare i pe baza evalurii nevoilor viitoare ale organizaiei, ofer o soluie. Este destul de informal i subiectiv. Ins procesul poate fi mbuntit prin folosirea metodei Delphi. Metoda Delphi are drept scop obinerea consensului ntre mai muli experi. De fapt, metoda const n supunerea fiecrui expert la o chestionare intensiv, folosind mai multe chestionare, pentru a afla toate datele necesare. Pe tot parcursul aplicrii chestionarelor experii nu trebuie s se ntlneasc unii cu alii. Experilor li se cere, de mai multe ori i n modaliti diferite, s aproximeze nevoile organizaiei-subiect n domeniul resurselor umane pentru anul viitor. Apoi cifrele sunt adunate, se calculeaz o medie i se iau n considerare i rspunsurile extreme. Se obine astfel un interval de variaie i o valoare cu probabilitate maxim. Folosirea unui singur expert este adesea utilizat de ctre organizaiile mici, care activeaz ntr-un mediu stabil. Pentru organizaii mari, cu muli angajai, este recomandabil metoda Delphi. Tehnica de proiectare a tendinei. A doua metod se refer la elaborarea unei prognoze bazate pe relaia, observat n trecut, dintre un factor relaionat procesului de angajare i acest proces n sine. De exemplu, rata omajului. Se poate elabora un grafic care s arate relaia existent ntre fluctuaia ratei omajului i procesul de angajare. Apoi, pe baza observaiilor fcute, se poate ti cum vor evolua nevoile de angajare ale organizaiei. Problema, mai ales n domeniul administraiei publice, este gsirea celui mai relevant factor. Majoritatea studiilor consider c acest factor ar trebui s fie de sorginte financiar (legat de bugetul pe care organizaia l are la dispoziie).

29

Tehnica de modelare. Aceast metod este una dintre cele mai sofisticate. Dac tehnica precedent se baza pe un singur factor i analiza relaia sa cu procesul de angajare, tehnica modelrii in n considerare mai muli factori i analizeaz relaia lor cu respectivul proces. O alt abordare este de a produce un model matematic al organizaiei i, apoi, de a folosi simulri, prin metode ca modelele Markov sau formatele analitice. Trebuie amintit c toate acestea cost destul de mult, modelarea fiind cea mai scump tehnic de planificare a personalului. Analiza Markov presupune elaborarea unei matrici care ne va arta probabilitatea trecerii unui angajat de la o poziie la alta sau de a prsi organizaia. Exemplu: Intr-o firm de contabilitate s-a folosit analiza Markov pentru a calcula intervalul de timp pe care o persoan l va petrece ocupnd o anumit poziie, lundu-se n considerare mai multe puncte de intrare (mai multe poziii de pornire) ale persoanei respective. Concluzia: dac persoana este angajat n organizaie pe un post inferior (junior) ea va petrece 2,4 ani pe acel post, apoi va avansa pe un post superior (senior) unde va sta 1,4 ani, apoi 1,3 ani ca manager i 1,3 ani ca partener al firmei. Datele au fost apoi folosite pentru a realiza planuri de recrutare i selecie. Exemplul este din domeniul privat pentru c, din diferite motive, analiza Markov este foarte puin aplicat n domeniul administraiei publice. Tehnica planificrii de jos n sus. Diferena fundamental fa de metodele descrise anterior este faptul c metoda de fa presupune i se bazeaz pe activitatea unitilor organizaionale (departamente, echipe de lucru, birouri, etc). Aceste uniti i formuleaz propriile predicii asupra necesarului de

30

personal care apoi sunt centralizate, obinndu-se astfel un plan pentru ntreaga organizaie. Metodele precedente operau la nivelul ntregii organizaii. Aceast tehnic pune un mare accent pe managerul unitii organizaionale. El/ea este cel care face evaluarea situaiei prezente, ia n considerare posibilele modificri sau pierderi (datorit pensionrii sau promovrii, de exemplu), estimeaz creterea ateptat pentru perioada urmtoare i, n sfrit, formuleaz planul de personal. Tot acest proces se bazeaz pe asumpia c, n anul viitor serviciile unitii vor avea acelai nivel de cerere din partea pieei. Evident, aceast asumpie se poate dovedi fals i atunci unitatea va avea probleme. De aceea este bine s se foloseasc, n acest domeniu, tehnica de proiectare a tendinei: se observ tendina pieei pe ultimii 5 ani i, pe aceast baz, se formuleaz predicia pentru anul urmtor. In concluzie, planificarea personalului este punctul de nceput al managementului resurselor umane. Pe baza planurilor formulate pentru viitor (cel mai frecvent pe o perioad de un an) se desfoar ntrega activitate de management a resursei umane.

NTREBRI 1. De ce este necesar planificarea personalului? 2. In organizaia n care lucrai procesul de planificare este formal sau informal? Pe ce v bazai afirmaia?

31

3. Care considerai c sunt factorii care afecteaz procesul de planificare n cazul administraiei publice locale din Romnia? 4. In cazul estimrii produse de un expert; s presupunem c folosii un singur expert. Care ar fi potenialele aspecte negative? 5. Care dintre cele patru metode de planificare descrise n capitolul anterior considerai c se potrivete cel mai bine administraiei publice locale din Romnia? 6. In material s-a fcut afirmaia conform creia puine organizaii folosesc planificarea formal. Acest fapt este adevrat i pentru administraia public? De ce?

4. FIA I ANALIZA POSTULUI

Exist multe moduri de abordare ale acestei teme. Lipsa de consens nu spune nimic despre importana acestui subiect pentru managementul resurselor umane. De fapt, muli autori consider fia i analiza postului drept tematica32

central a managementului resurselor umane datorit tipului de informaii oferite. Analiza postului se refer la un proces sitematic de desriere a caracteristicilor importante ale unui post, informaii prin care respectiva poziie poate fi deosebit de alte posturi. McCormick amintete cteva tipuri de informaie care pot fi obinute prin acest proces: 1. Activiti ale procesului de munc. Aceste activiti sunt mprite n dou categorii: a. activiti legate de post (ce proceduri i procese sunt folosite, care este obiectul i subiectul acticitii pentru postu respectiv) b. activiti legate de angajat, de persoana care ocup postul (modele de comportament uman i cerinele personale ale individului care ocup postul respectiv)2.

Instrumente i echipament folosit n cadrul muncii (materiale procesate, produse sau servicii oferite)

3. Elemente relaionate postului, att tangibile ct i intangibile Performana la locul de munc (diferite standarde de performan, semnificaia erorilor i intervalul de timp necesar pentru a ndeplini sarcinile aferente postului) 5. Contextul postului (condiiile fizice, programul de munc, mediul social i organizaional) 6. Cerinele de personal (cunotinele i abilitile cerute de post, nivelul de educaie, pregtire i experien necesar, aptitudini, caracteristici fizice i de personalitate) Dup cum am vzut, analiza postului ofer o mulime de informaii. Problema const n alegerea acelor inormaii care sunt semnificative, n modul n care le putem aduna i, n sfrit, n organizarea lor de o manier semnificativ.

4.

33

Dup cum probabil a reieit pn acum, procesul de analiz a postului include i este mai larg dect operaiunea de elaborare a fiei postului. Aceasta nu este dect una dintre rezultatele acestui proces; informaiile oferite de analiza postului ajut n procesul de recrutare i selectare a personalului, la evaluarea performanelor, la stabilirea salariului pentru postul respectiv, etc. n continuare, voi prezenta cteva dintre elementele asociate, legate de analiza postului. Relaia lor cu procesul de analiz a postului este una de dependen: toate depind de informaiile obinute prin respectivul proces. Fia postului. Dup cum am mai spus, realizarea fiei postului nu echivaleaz cu analiza postului. O fi a postului cuprinde un sumar al sarcinilor i cerinelor care sunt eseniale pentru poziia respectiv. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini i cerine sunt identificate. Deci, fia postului ar trebui s fie un scurt sumar al rezultatelor, mai largi, obinute printr-o analiz a postului. Adesea, cei din departamentul de personal presupun c, pentru c au o fi a postului nu mai trebuie s execute procesul de analiz a postului. n general, fia postului cuprinde: 1. Denumirea postului2.

Un scurt sumar al muncii presupuse de postul respectiv materialului folosit i gradul n care postul presupune o activitate de conducere.

3. Atribuiile postului. O descriere a sarcinilor ndeplinite, a

4. Condiiile la locul de munc i mediul fizic. 5. Mediul social. Informaii despre mrimea grupului de munc i nivelul de relaii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activitilor specifice postului. Evident, coninutul unei fie a postului difer de la o organizaie la alta, de la un domeniu de activitate la altul. In anumite domenii, fia postului este mai formalizat dect n altele, cuprinde mai multe informaii i este mai detaliat. Dar, indiferent de coninutul real al diferitelor fie sau de modul n care aceste34

informaii sunt grupate i prezentate, aproape toate fiele de post respect i conin aceste 5 categorii de informaii. Evaluarea postului. Acest proces ataeaz o valoare monetar postului. nainte de a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, este de preferat s avem ct mai multe informaii despre el. De aceea, este bine ca evaluarea postului (n sensul acordat aici, de evaluare financiar) s se fac dup ce procesul de analiz a postului este ncheiat. Astfel, pe baza informaiilor pe care le avem la dispoziie, este mai uor s comparm postul nostru cu altele similare, din alte organizaii, i s stabilim salariul. Clasificarea postului. Acest proces presupune gruparea posturilor n funcie de sarcini, cunotine, abiliti i deprinderi. n ecuaie mai intr i factori cum ar fi dificultatea, complexitatea i responsabilitile presupuse de post. Aceste informaii ajut la stabilirea similaritii dintre posturi. Dup ce similaritatea este determinat, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite. Eficiena. Analiza postului poste determina dac munca poate fi fcut i ntr-un alt mod, mai eficient. De cele mai multe ori este vorba despre reproiectarea spaiului de munc, despre interfaa tehnologie/factor uman. n administraia public aceast activitate poate include o mai bun folosire a spaiului n birourile unde se desfoar activitatea, introducerea computerizrii muncii, anumite modificari n circulaia i stocarea actelor, etc. Evaluarea performanelor. Un alt domeniu n care informaiile obinute prin analiza postului este cel al construirii instrumentelor necesare evalurii performanelor. Cu ct acestea sunt mai specifice i mai apropate de ceea ce se petrece efectiv la un loc de munc, cu att este mai mare precizia lor.

35

De asemenea, dac aceste intrumente sunt orientate de realitile postului, este mai probabil c ele vor fi mai uor acceptate de ctre angajai. Instruirea. Analiza postului are o importan critic n acest domeniu. nainte ca programele de instruire s fie puse n practic sau chiar programate, trebuie s se identifice nevoia pentru asemenea programe. De asemenea, trebuie identificate zonele, domeniile n care este cel mai urgent nevoie de instruire. Toate acestea implic existena unor informaii precum cele oferite de analoza postului. Selectarea personalului. Prin identificarea calitilor necesare pentru ocuparea unui post (cunotine, abiliti, deprinderi) se poate ncepe procesul de mbuntire a testelor de selectare a personalului. De multe ori coninutul instrumentelor de selectare nu are foarte mare legtur cu postul n cauz. Se verific alte elemente: compatibilitatea candidatului cu valorile organizaiei, motivaia sa pentru ocuparea postului, nivelul su general de pregtiere i cunotine, etc; i aceste lucruri sunt importante dar nu ar trebui s fie secundare, s urmeze dup testarea potrivirii candidatului cu postul pentru care d concurs? Dar acest lucru este greu de realizat n absena informaiilor oferite de analiza postului.

Surse i metode pentru strngerea informaiilor specifice analizei postului.

Vreau s fac o precizare. Metodele prezentate n rndurile urmtoare nu pot fi utilizate eficient dect combinat, dou-trei (sau chiar mai

36

multe) mpreun. Bineneles, totul depinde de ct timp i ci bani avem la dispoziie. Analiza documentelor. Este vorba despre studierea arhivelor , a studiilor precedente, a fielor de post realizate pe baza lor, a evalurilor din anii precedeni; pe scurt, studierea oricrui document care are vreo legtur cu analiza prezent. Aceste informaii de arhiv reprezint baza, fundaia viitoarei analize. Observaia. Este vorba despre ceea ce sociologii numesc observaie pasiv. Pe scurt, acest lucru nseamn c analistul se deplaseaz la locul de munc i observ activitatea persoanei care ocup postul analizat. Exist cteva probleme: 1. Evident, acest procedeu nu merge n cazul posturilor noi, pe care de abia acum vrem s le crem; 2. Informaiile pot fi eronate noi observm modul n care actualul ocupant al postului i desfoar activitatea, fapt subiectiv i personal. ns, pe lng aceste dezavantaje, observaia are i multe avantaje. Printre acestea se numr faptul c, prin observaie analistul are contact direct cu activitatea presupus de postul pe care l analizeaz, vede pe viu cum se desfoar munca i poate observa detalii care altfel poate c ar fi scpat analizei. Trebuie precizat c observaia funcioneaz cel mai bine cnd este nsoit de alte metode, cum ar fi interviul sau chestionarul. Interviul. Reprezint una dintre metodele cele mai des utilizate. Nu voi intra n detalii ns cteva precizri trebuie fcute. Mai nti, intervivatorul trebuie s stabileasc ce form de interviu vrea s foloseasc, interviul structurat sau cel nestructurat. Cel mai bine este s avem cteva ntrebri stabilite de la nceput i apoi s elaborm n jurul lor, pe msur ce discuia evolueaz. Este foarte important s obinem ct mai multe detalii n cursul interviului.37

n al doilea rnd, analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informaii sunt oferite de interviul individual dar acesta este costisitor n termeni de timp. Interviurile de grup nu ofer informaii la fel de detaliate ca i cele individuale dar obiectivitatea este mai mare. De obicei, cele dou tipuri de interviuri se folosesc mpreun, mai nti cteva interviuri individuale i apoi un interviu de grup. Chestionarul. ntrebrile din chestionar variaz de la foarte specific (Ct de des ndeplinii activitatea X ?) pn la foarte generale (Suntei mulumit de activitatea dvs.? ). Nu consum la fel de mult timp ca i interviurile i sunt din ce n ce mai mult folosite. Un alt avantaj este c permit, datorit gradului lor de standardizare, comparaii ntre diferite tipuri de posturi n diferite organizaii. Mijloace mecanice. De multe ori este folositor s nregistrezi pri din activitatea specific unui anumit post. Jurnale. Aceast tehnic nu este des folosit dar prezint cteva aspecte interesante. Pe scurt, este vorba despre jurnalele angajailor care ocup postul respectiv. Bineneles, nu este vorba despre un jurnal intim; ce apare n el sunt activitile pe care angajaii le-au ndeplinit de-a lungul unei perioade de timp care poate varia de la 30 de minute la o lun.

Metode de desfurare a analizei postului

38

Exist o multitudine de metode de analiz. n materialul care urmeaz, voi prezenta doar cteva dintre ele, alegerea lor fiind fcut pe baza importanei fiecreia i a rspndirii lor n practica de specialitate. Cnd analistul alege o metod, el se bazeaz pe un set de factori: a. Practicalitatea metodei. Se refer la aplicabilitatea ei la specificul organizaiei i al postului b. Cost. Nu cred c trebuie s mai elaborez n legtur cu acest criteriu c. Scop. Alegerea unei metode depinde de ceea ce intenionm s facem cu informaiile obinute. d. Experiena analistului. n funcie de acest factor, metodele alese sunt mai simple sau mai complexe, mai noi sau mai nvechite. e. Postul ce trebuie analizat. Fiecare post are caracteristicile sale i, adesea, acestea dicteaz alegerea metodei. Metoda pragului. A aprut n anii 70. Se bazeaz pe descrierea postului n termeni de funcii i caracteristici personale care sunt necesare pentru ndeplinirea acestor funcii. O funcie a postului este o parte a ntregii activiti presupuse de poziia respectiv. Conform lui Felix Lopez, funcia este alctuit din dou elemente separate: sarcina i cererea. Sarcina este o activitatea distinct, parte a procesului de munc, ce este ndeplinit de angajat; ex.: completarea unui raport. Cererea este o condiie de munc la care angajatul trebuie s se adapteze; ex.: stress. Metoda pragului definete o caracteristic drept un set observabil de trsturi care deosebesc o persoan de alta. Dup o serie de experimente, s-a ajuns la identificarea a 33 de caracteristici generale care pot fi grupate n 5 categorii: fizice, mentale, nvate, motivaionale i sociale. De exemplu, cele 5 caracteristici asociate categoriei fizice sunt: for, rezisten, agilitate, capacitatea de a vedea i cea de a auzi. n sfrit, se stabilete ce caracteristici corespund fiecrei funcii i supervizorii, n colaborare39

cu angajaii, stabilesc ierarhia acestora. Rezultatul final este o list de caracteristici i nivelul la care acestea sunt cerute de ctre postul respectiv. Metoda centrat pe elementele componente ale postului. Se refer exclusiv la caracteristicile angajatului (numite elemente de ctre Primoff, autorul acestei metode), caracteristici necesare pentru a ndeplini cu succes activitatea presupus de postul respectiv. Aceste elemente iau forma cunotinelor, abilitilor, deprinderilor i a altor caracteristici. Procesul cere ntlnirea unui grup de experi care stabilesc elementele cerute. Lista poate include chiar i 50 de elemente. Apoi, acestea sunt ierarhizate folosind 4 scale diferite: 1. Importana elementului n separarea angajailor cu performane superioare de cei cu performane medii; 2. Msura n care angajaii codai posed elementul respectiv; 3. Posibilele probleme ce ar aprea dac elementul nu este luat n considerare; 4. Practicalitatea cererii ca aplicanii pentru postul respectiv s posede respectivul element. Scorurile obinute pe aceste scale sunt apoi combinate pentru a obine un rang pentru fiecare element. Aceste ranguri ne arat utilitatea fiecrui element pentru diferite activiti de mangement al resurselor umane: angajare, instruire, etc. Analiza funcional. Aceast metod presupune alctuirea de liste de sarcini de ctre angajat, supraveghetor i analist. Listele detaliaz activitatea presupus de post. Fiecare sarcin trebie s fie astfel formulat nct s rspund la 5 ntrebri de baz: Cine? Ce aciune ndeplinete? Pentru a realiza ce? Cu ce unelte? Dup ce instruciuni? Dup ce sarcinile sunt astfel definite, analistul le apreciaz complexitatea folosind anumite scale de msur. Acestea sunt alctuite din trei domenii :1. Date: modul n care angajatul se raporteaz la idei, informaii sau fapte; 2. Oameni: modul n care angajatul interacioneaz cu colegii i clienii; 3. Lucruri: ct de mult lucreaz cu maini, unelte i echipament. n continuare voi prezenta diferitele niveluri din interiorul acestor trei categorii:40

Date 0. Prin sintez 1. Prin coordonare 2. Prin analiz 3. Prin compilare 4. Prin calculare 5. Prin copiere 6. Prin comparaieOameni

0. Mentor 1. Negociere 2. Instrucie 3. Supervizare 4. Persuasiune 5. Vorbire/semnalizare 6. Servire 7. Ascultarea de instruciuni 8. AjutareLucruri

0. Munc de precizie 1. Asamblare 2. Operare/control 3. Conducere 4. Manipulare manual 5. Intreinere 6. Mnuire n plus fa de precizarea nivelurilor de complexitate pentru sarcini, analistul mpreun cu angajatul trebuie s determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific unui post. Totalul celor trei procentaje este 100. De ex, munca unui asistent social este 35% date, 60 %41

oameni i 5% lucruri. Nivelul de complexitate i procentajele ofer o descriere global a postului Exist o mulime de alte metode, pe care nu le voi prezenta aici. Oricum, cele trei metode din materialul de fa au doar scop ilustrativ i doresc s sublinieze ceea ce am afirmat la nceputul prezentului capitol: analiza postului este un proces complex i cuprinztor, al crui scop este oferirea de informaii ct mai complete despre postul n cauz, informaii care apoi sunt folosite de alte elemente i procese ale managementului resurselor umane, fia postului fiind doar unul dintre acestea.

42

43

NTREBRI 1. De ce este necesar analiza postului? 2. Descriei modul n care informaiile oferite de analiza postului pot ajuta procesul de evaluare a performanelor. Oferii un exemplu. 3. Care dintre metodele de colectare a informaiilor descrise n acest capitol considerai c este mai potrivit pentru administraia public din Romnia? De ce? 4. Alctuii un chestionar pentru colectarea datelor pe care dvs le considerai importante pentru un post din organizaia n care suntei angajat. 5. Am vzut care sunt procentajele pentru un post de asisten social (vezi metoda funcional); care ar fi procentajele pentru postul pe care l ocupai dvs? Argumentai. 6. De ce credei c se confund analiza postului cu fia postului? 7. Folosind informaiile din acest capitol, analizai fia postului dvs.

44

5. RECRUTAREA I SELECTAREA PERSONALULUI

Aceste dou procese au o mare pondere n activitile managementului resurselor umane. Deoarece de rezultatul lor depinde, n bun msur, calitatea personalului unei organizaii, cunoaterea i aplicarea lor corect este esenial pentru buna funcionare (= o funcionare eficient) a organizaiei respective. Recrutarea se refer la acel set de activiti pe care organizaia le folosete pentru a atrage candidai pentru posturile scoase la concurs, candidai care au abilitile i atitudinile necesare pentru a contribui la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Selecia reprezint procesul prin care organizaia alege, dintr-un grup de candidai, persoana sau persoanele cele mai potrivite postului scos la concurs, conform criteriilor stabilite i lund n considerare condiiile de mediu. Exist cteva elemente care afecteaz succesul proceselor de recrutare i selecie: Existen unei fore de munc competente sau educabile O reea eficient de informare care atinge populaia posibililor candidai Un mediu organizaional atractiv O imagine clar a prioritilor organizaiei Mijloace/instrumente care s fie capabile s selecteze cei mai buni candidai

45

Evident, lista ar putea continua. Vreau s fac o precizare: n domeniul seleciei i recrutrii diferena dintre organizaiile profit i cele publice este deosebit de mare. Organizaiile de administraie public nu sunt n topul celor mai atractive locuri de munc, nici la noi n ar i nici n Occident. Salariul nu este impresionant, birocraia atotprezent face ca mediul organizaional s nu fie atractiv pentru multe persoane, etc. Singura ans este reformarea sa; la aceast concluzie americanii au ajuns prin 1960 iar francezii prin 1975. De atunci ncoace, toate sistemele de administraie public occidentale au traversat o perioad de reform. Aceast reform atinge i procesele de selectare i recrutare a personalului. Firesc: degeaba reformezi dac nu tii cum s atragi oamenii necesari pentru a susine reforma. De asemenea, dac ai angajai calificai organizaia este mai eficient ceea ce mbuntete imaginea ei n ochii publicului ceea ce nseamn c posturile oferite de ctre ea vor fi mai atractive n ochii viitorilor candicai ceea ce nseamn un nivel calitativ sporit al viitorilor angajai. Procesul de recrutare Sarcina principal a procesului de recrutare este asigurarea unei suficiente populaii de candidai pentru a asigura faptul c vom gsi oameni care posed calitile dorite de ctre organizaie. n pofida acestui fapt, organizaiile de administraie public nu acord o atenie deosebit acestui proces. Tendina (cf. Igraham, 1990) este de a angaja primii candidai care ndeplinesc cerinele minime ale postului. Mai mult dect att, bugetele pentru recrutare sunt foarte mici (n cazul fericit n care exist). Pe lng aceste probleme, mai exist i ceea ce am putea denumi inatractivitatea administraiei publice ca posibil de loc de munc, aspect discutat anterior. Consideraii preliminare. Totui, exit cteva lucruri care pot fi fcute. In primul rnd, un bun proces de recrutare nu se poate face sub presiunea46

timpului; deci, o bun planificare a resurselor umane este indispensabil: nu trebuie s ajungem n situaia n care ne trezim, peste noapte, cu posturi libere pe care trebuie s le ocupm urgent pentru c altfel organizaia ar avea de suferit. Urmtorul element pregtitor este ncercarea de a folosi eliberarea unui post pentru avantajul organizaiei. Dup cum am vzut n capitolul despre fia i analiza postului, definirea activitii presupuse de un post este un element important. Dac un post rmne liber, este bine s se reevalueze fia postului i s se execute o analiz a postului pentru a vedea dac nu putem mbunti ceva n acest domeniu. Cu ct descrierea unui post este mai atractiv cu att ansele de a angaja un individ cu nalt calificare sunt mai mari. Dinafar sau dinuntru? O alt problem critic este cea a domeniului din care provin candidaii. Cu alte cuvinte, ce trebuie s fac organizaia: s prefere candidaii interni, s caute intenionat pe cineva din exteriorul organizaiei sau s acorde o ans egal candidailor de oriunde? Binneles, acest aspect depinde de post i este structurat de contextul legal. Nu exist un rspuns optim i general la aceast problem. Fiecare variant de rspuns are plusurile i minusurile ei. ns aceast dilem este temperat se cerina, prezent n multe sisteme de merit, de a acorda aceeai ans tuturor candidailor (cum este situaia n Romnia). n fapt, ns, problema rmne: dac nu faci eforturi de a atrage candidai din exterior practic transformi sistemul deschis ntr-unul ce favorizeaz candidaii din interior. Acest lucru este vizibil mai ales la posturile avansate (deci care nu se afl n partea inferioar a ierarhiei organizaionale). Mai mult, de multe ori selecia este fcut nainte chiar de anunarea public a postului, spre iritarea candidailor din exterior (Hays, 1999). Dilema poate fi rezolvat tot prin planificarea resursei umane: dac este identificat nevoia de personal nou (n cazul n care resursa uman a organizaiei este mbtrnit sau sub-calificat) atunci se recurge la recrutarea din exterior. Dac se consider c postul respectiv presupune, n mare parte, cunoaterea

47

intim a organizaiei, atunci recrutezi din interior. Din nou, totul este o problem de planificare. Publicitatea realizat posturilor vacante. In funcie de modul n care problemele preliminare sunt rezolvate, urmtorul pas este de a face public concursul pentru ocuparea unui post vacant. Acest lucru presupune o campanie publicitar a crei pies de rezisten este descrierea postului. Anunurile privitoare la acest aspect include, de obicei, o descriere a principalelor obligaii i responsabiliti, o list a cerinelor pe care candidatul trenuie s le satisfac pentru a ocupa postul i alte informaii relevante cum ar fi o descriere general a organizaiei. Dup cum am afirmat i mai sus, acest moment este ideal pentru redefinirea postului, n funcie de nevoile organizaiei i de experiena avut cu precedentul ocupant. Ceea ce am prezentat nu este posibil n prezent datorit costului ridicat al publicitii. n general, se recurge la o publicitate telegrafic; pentru informaii suplimentare, candidaii se pot adresa organizaiei Atragerea aplicanilor. n cea mai mare parte, eforturile din acest domeniu ncearc s imite ceea ce se face de mult vreme n sectorul privat. Astfel, se poate vorbi de apariia unor planuri de marketing prin care departamentul de management al resurselor umane modeleaz diferite campanii de recrutare pentru a atinge populaii de candidai specifice. Se folosesc diferite mijloace i intrumente. De la distribuirea de brouri ce cuprind o descriere a organizaiei i a posturilor scoase la concurs i pn la spoturi publicitare TV toate mijloacele unei campanii publicitare sunt/pot fi folosite. De exemplu, dac se urmrete atragerea unor candidai cu studii superioare, instituiile de nvmnt vizate vor fi contactate direct, studenii absolveni sau din ultimul an vor fi informai despre posibilitatea unui concurs n organizaia respectiv, etc. Trebuie amintit aici o modalitate de afiare care, n ultimii ani, ctig din ce n ce mai mult teren. Multe organizaii de administraie public dispun de48

reele de calculatoare. De asemenea, populaia are acces, din ce n ce mai mare, la Internet. Soluia se impune de la sine: afiare pe internet, modalitate din ce n ce mai folosit. Din pcate, adminstraia public i asum un rol pasiv n ceea ce privete recrutarea candidailor ceea ce duce, de multe ori, la angajarea unui personal nu tocmai potrivit. Metode de selecie Tendina actual este de a despi modalitatea tradiional de testare a candidailor, prin examen scris. n prezent se prefer bateriile de teste, nu se recurge la o singur modalitate de examinare a candidailor. n continuare voi prezenta cele mai rspndite metode de testare. Examen de dosar. Este poate cea mai rspndit form de examinare n administraia public. Folosind formularul de concurs sau/ curriculum vitae al aplicantului, comisia de concurs acord puncte conform unei set de criterii. De obicei, se iau n considerare mai ales nivelul i tipul educaiei precum i experiena. De exemplu, se poate acorda cte un punct pentru fiecare an de experien general, 3 puncte pentru fiecare an de experien n domeniul de activitate presupus de postul scos la conscurs, 10 puncte pentru calificrile profesionale cerute i aa mai departe. Candidaii care au cel mai mare scor (se stabilete, de la nceput, o limit) vor fi intervievai pentru a se lua decizia final. Dei ieftin i uor de aplicat acest tip de examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv i susceptibil de eroare. Chiar dac avem foarte multe criterii examinatorul trebuie s ia multe decizii bazate doar pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde s pun un prea mare accent pe factorii cantitativi astfel scpnd din vedere factorii calitativi care pot fi mai importani pentru performana la locul de munc. De fapt, acest tip de examinare pune un accent mult prea mare pe creditele pe care candidatul le are i le prezint,49

accentul pus pe educaie i experien nefiind o garanie a performanei viitorului angajat. Exist i o variant a acestui mod de examinare, folosit mai ales n anumite domenii ale sectorului privat i mprumutat de unele organizaii din administraia public. n cadrul acestui model, candidailor le sunt puse anumite ntrebri care in de istoria lor personal. De exemplu, li se poate cere s aminteasc hobby-urile pe care le-au avut cnd erau copii sau cnd au deinut prima slujb. Apoi, conform unor modele teoretice existente, rspunsurile sunt interpretate i se obine un scor. Este evident c metoda este hazardat dar, n pofida criticilor si, d rezultate neateptat de bune. De exemplu, n urma experienelor de angajare din US Air Force s-a ajuns la concluzia c una dintre ntrebrile care prezic cel mai bine succesul n activitate al candidatului este: Ai construit vreodat un model de avion care a reuit s zboare cu adevrat? Interviul. Indiferent de celelalte motode folosite pentru filtrarea candidailor aproape orice proces de selecie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datoreaz, probabil, dorinei de a vedea candidaii n aciune, de a aprecia dac reuesc s se descurce n situaii noi i stresante i novoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau nenelegeri ce pot aprea dup selecia iniial (numit i filtrare). Exist cteva reguli clare de intervievare: Candidatul trebuie s fie determinat s vorbeasc ct mai mult Mediul n care are loc interviul trebuie s fie linitit, pentru a crea o atmosfer calm, relaxat Nu trebuie s existe nici o ntrerupere din exterior Echipa de intervievatori (este bine s fie o echip i nu o singur persoan) trebuie s fie bine pregtit pentru interviu, s cunoasc postul i dosarul candidatului Acestea sunt doar regulile de baz. n continuare, trebuie s alegem tipul de interviu pe care l vom folosi. Exist trei tipuri de interviu:50

1. Interviul nestructurat. Nu exist un ghid de interviu, doar domenii din care intervievatorul formuleaz ntrebri; cursul i tipul ntrebrilor depinde de candidat i nu este acelai de la un candidat la altul 2. Interviul structurat. Are ghid de interviu i intrebrile sunt aceleai pentru toi candidaii 3. Interviu n condiii de stress. Intervievatorul creaz, deliberat, o situaie stresant i apoi observ cum se comport candidatul. n cadrul procesului de selecie, cel mai des este folosit inteviul structurat, tocmai datorit faptului c permite comparaia ntre candidai, ntrebrile i modurile de evaluare a rspunsurilor fiind aceleai. Trebuie s se evite ntrebrile care nu sunt legate de postul i profesia n discuie i s nu ating probleme rasiale, de naionalitate, politic, apartenen sexual, ststut familial, etc. Teste de performan. Exist o serie ntreag de teste de performan care msoar posibila prestaie a candidatului pentru postul vacant scos la concurs. Se testeaz calitile care, conform analizei postului, au fost gsite ca fiind importante pentru poziia respectiv. Exemplu: pentru un contabil se testeaz abilitile matematiice, pentru o secretar dactilografia i stenografia, un electrician trebuie s citesc o schem electric, etc. Exist argumente pro i contra testelor de performan. n cazul unor poziii inferioare n cadrul ierarhiei organizaionale, asemenea teste sunt uor de conceput i aplicat. ns situaia se schimb dac ne referim la posturi ce au o component de management sau la posturi ce necesit o pregtire special sau superioar. Nu exist teste de performan care s msoare calitile cerute aici. Centrele de evaluare. Anumite caliti, cum ar fi cele de leadership sau de a judeca bine n situaii confuze, nu sunt uor de msurat i evaluat. In orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, orict de complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosete o baterie de teste, un sistem n care diferite modaliti de51

testare sunt integrate n scopul obinerii unei imagini globale i obiective a aptitudinilor candidatului. Dup cum am spus i n paragraful anterior, aceast metod se folosete doar pentru posturile de conducere sau care cer expertiz specializat. Centrele de evaluare sunt, n acelai timp, un proces i un loc. Procesul este cel de selectare, de aplicare a bateriei de teste. Locul poate fi sediul centrului sau orice spaiu propice testrii, n cazul n care specialitii care aplic testele se deplaseaz la locul n care organizaia i desfoar activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba de un organism specializat n selectarea personalului care dispune de teste i de specialiti capabili s le aplice. Metodele folosite variaz de la simulri la jocuri de rol i includ: prezentri orale i scrise, discuii de grup, situaii experimentale, etc. Rezultatele candidailor sunt evaluate i notate cu un scor final. Apoi, departamentul managementul resurselor umane al organizaiei care face angajarea i care a solicitata serviciile centrului de evaluare, adopt hotrrea final. Este evident c aceast metod este costisitoare i nu poate fi folosit n cazul n care avem un numr mare de posturi scoase la concurs. ns este foarte precis i d rezultate bune. Testarea computerizat adaptativ (TCA). Sistemul este folosit de SUA dar poate fi adaptat i pentru alte ri. n principal, const dintr-o serie de ntrebri. Totul se face pe calculator. Pentru nceput, candidatul primete ntrebri uoare; apoi, dac a rspuns bine, se trece la ntrebri mai dificile i tot aa. Dac nu a rspuns, computerul i ofer ntrebri mai uoare. Nivelul la care nu mai poate rspunde la ntrebri i trebuie s i se ofere ntrebri mai uoare reprezint calificativul candidatului. Avantajele acestui sistem, dei doar o variant a vechiului examen scris, sunt standardizarea i mai ales flexibilitatea sa, cuplate cu capacitatea de a testa un numr mare de candidai ntr-un interval mic de timp i cu costuri sczute.

52

Consideraii post-examinare Chiar i dup ce candidaii au fost recrutai i examinai procesul de selectare continu. n primul rnd, trebuie verificate datele oferite de candidai. Exist multe cazuri n care diplomele sunt false i curriculum vitae sunt nite povestiri SF. De asemenea, trebuie s se evalueze rezultatele proceselor de recrutare i selecie pentru a observa elementele pozitive i cele negative i pentru a mbunti viitoarele recrutri i selecii de personal. In sfrit, decizia final este adoptat i apoi comunicat candidailor. Este indicat s se informeze i candidaii respini, ct mai repede i mai complet, pentru c acest lucru ajut la imaginea organizaiei i chiar i poate determina pe unii dintre cei care nu au reuit acum s revin n viitor. n concluzie, vreau s subliniez faptul c recrutarea i selectarea personalului sunt dou procese strns legate i deosebit de importante pentru orice organizaie. In cazul administraiei publice, mai ales n cazul n care aceasta trece printr-un proces de reform (cum este cazul cu sistemul administraiei publice din Romnia) importana lor este sporit.

53

NTREBRI 1. De ce este procesul de recrutare mai dificil pentru organizaiile de administraie public dect pentru organizaiile profit? 2. Ce greeli credei c are n comun sistemul romnesc de recrutare? 3. Proiectai un sistem de recrutare pentru organizaia n care lucrai, sistem care s atrag un numr maxim de candidai. 4. Descriei sistemul de selectare practicat n organizaia dvs. 5. Ce erori (dac exist) credei c are acest sistem? 6. Cum ar putea fi mbuntit? 7. Proiectai un interviu n condiii de stress.

54

6. EVALUAREA PERFORMANELOR INDIVIDUALE

Orice pretenie de organizare riguroas a activitii personalului unei instituii presupune i acest proces-etap, pe care practica de pn acum a subliniat-o ca fiind dificil, ingrat i n special neplcut pentru evaluatori i pentru cei care trebuie s ia msurile necesare mbuntirii activitii celui evaluat. Evaluarea performanelor individuale beneficiaz de un cadru legal i de o metod de calcul bine definite, dar i lipsete dimensiunea fenomenologic a procesului de realizare efectiv. De aceea, n succinta prezentare a principalelor elemente ale evalurii, vom pune accentul pe problema atitudinii i comportamentului evaluatorilor i a raportului ce se stabilete ntre acetia i indivizii a cror activitate este evaluat. De asemenea considerm oportun prezentarea principalelor surse generatoare de erori n procesul de evaluare i compararea modurilor corecte i incorecte de comunicare a rezultatului evalurii, elemente eseniale pentru ncheierea cu succes a acestei dificile activiti din domeniul managementului resurselor umane. Definiie: Evaluarea performanelor profesionale individuale reprezint aprecierea gradului n care salariatul i ndeplinete responsabilitile ce i revin, n raport cu postul ocupat. O schem sintetic a procesului de evaluare cuprinde urmtoarele etape:

55

Planul de mbuntire a muncii Completarea fiei de evaluare Realizarea interviului de evaluare Cderea de acord asupra consecinelor evalurii Promovare sau transfer

Revizuirea salariului Dup gradul lor de formalizare, exist 2 tipuri de evaluri:(i)

informale (neoficiale) : - realizate ad-hoc, fiind determinate intuitiv sau de evidena factual a

rezultatelor - reprezint un element secundar al relaiei zilnice manager-subordonat(ii)

formale (oficiale): - activitate elaborat, realizat n mod planificat i sistematic (n

conformitate cu prevederile legii) Dintre obiectivele generale ale evalurii reinem pe cele mai evidente: - s identifice nivelul actual al performanei n munc al unui individ - s identifice punctele tari i slabe ale unui angajat - s ajute angajaii s-i mbunteasc performana - s asigure baza recompensrii angajailor n relaie cu contribuia lor la atingerea scopurilor organizaiei - s motiveze indivizii - s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional - s identifice performanele poteniale - s asigure informaie pentru planificarea succesiv56

Principalele scopuri ale evalurii performanei individuale sunt: a) recompensarea corect a personalului b) identificarea celor al cror potenial i recomand pentru promovare sau transfer Evaluarea este o parte foarte important a planificrii i administrrii activitilor legate de problema relaiei salarii-activitatea personalului. Principalele probleme ale evalurii performanei a) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori) b) felul n care e abordat evaluarea (perceperea corect a scopului evalurii de ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate) c) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii) Cine face evaluarea performanelor a) managerii i evalueaz subordonaii: - este cea mai des ntlnit metod, favorizat de o puternic tradiie organizaional - completarea de ctre manageri a unor jurnale n care nregistreaz evenimente i atitudini relevante ale subordonailor genereaz un important avantaj b) subordonaii i evalueaz superiorii:57

- evideniaz situaiile conflictuale dintre manageri i subordonai, fcnd posibil mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni - poate genera o atitudine amabil a managerilor, orientat spre relaia lor cu subordonaii, n detrimentul preocuprii i exigenei fa de performanele profesionale ale acestora - datorit fricii de represalii, subordonaii tind fie s refuze aceast sarcin, fie s nu-i evalueze n mod obiectiv superiorii c) angajaii de pe poziii echivalente se evalueaz ntre ei: - modalitate destul de rar ntlnit (mai ales n organizaiile japoneze i n domeniul militar) - este eficient mai ales cnd este utilizat combinat cu evalurile efului ierarhic, astfel fcnd posibil identificarea aspectelor ce au fost evaluate mult diferitd)

autoevaluarea:

- aplicabil mai ales cnd un salariat lucreaz izolat sau are o meserie unic - aplicat i ca etap preliminar n cadrul evalurii de tip a) - permite autoeducarea salariailor n vederea perfecionrii profesionale i a dezvoltrii carierei e) evaluarea de ctre evaluatori externi: - n general, foarte eficient, cnd e realizat de specialiti/experi - prezint marele avantaj al obiectivitii aprecierii datorate lipsei posibilelor consecine nefaste pe cale ierarhic - principalul dezavantaj l constituie costul ridicat al realizrii Interviurile de evaluare Definiie: ntlnirea formal dintre angajat i managerul su n care sunt discutate informaiile din fia de evaluare i n urma crora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc.

58

Obiective ale interviului de evaluare 1) s evalueze performanele recente ale subordonatului 2) s duc la realizarea unor planuri de mbuntire a muncii 3) s identifice probleme i/sau s identifice oportunitile legate de munc 4) s mbunteasc comunicarea dintre superior i subordonai 5) s asigure feed-back-ul performanei n munc pentru angajat 6) s asigure o revizuire adecvat a salarizrii 7) s identifice posibilitile de promovare sau transfer 8) s identifice nevoile de instruire i perfecionare profesional McGregor, unul dintre specialitii recunoscui n managementul resurselor umane care s-au ocupat i de problema evalurii performanelor, a fcut urmtoarea remarc anecdotic dar plin de adevr: Managerii nu se simt deloc confortabil cnd sunt pui n postura de a juca rolul lui Dumnezeu. Tot n ceea ce-i privete pe evaluatori, s-au mai observat urmtoarele: - evaluatorii sunt reticeni la realizarea interviurilor de evaluare, gsind modaliti de a se sustrage completrii pn la capt a fiei de evaluare - s-a constatat o inadecvat exploatare a evalurilor, de exemplu, n sensul realizrii unor transferuri, creteri salariale etc. Stilurile extreme de efectuare a interviului:a)

se discut probleme comune, prea puin legate de mbuntirea activitii evaluatului stil deviaionist supervizorul direct se erijeaz n purttorul de cuvnt al conducerii superioare, comunicnd doar sentina acesteia n ceea ce privete activitatea evaluatului stil autoritar-dictatorial

b)

59

Continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, dup Maier ne arat cum evolueaz modul de desfsurare a acestora pornind de la cel autoritar-dictatorial dominat de manager spre cel democratic, mprtit cu subordonatul:Interviu dominat de manager

Interviu mprtit de manager i subordonat

1 1) Stilul COMUNIC

2

3

4

- contraproductiv, cu efecte negative asupra relaiei dintre cele 2 pri implicate 2) Stilul COMUNIC i VINDE - are succes doar dac managerul este foarte convingtor, dnd dovad de caliti asemntoare cu cele ale celor care practic marketingul direct sau vnzarea personalizat (de exemplu, prezentarea produselor de vnzare la domiciliul clientului) 3) Stilul COMUNIC i ASCULT - informeaz angajatul asupra progreselor sale-

implic angajatul n procesul de luare a deciziilor

- obine un rspuns pozitiv din partea evaluatului 4) Stilul MPRTETE - abordare bazat pe rezolvarea problemelor - managerii i subordonaii lucreaz mpreun, de pe poziii mai mult sau mai puin egale60

-

obine cele mai bune rezultate

Surse generatoare de erori n procesul de evaluare 1. Standarde variabile de la un salariat la altul: - determin reacii negative din partea persoanelor ce ocup posturi similare 2. Evaluarea de moment: - de regul, evenimentele recente tind s aib o influen mai mare i mai puternic n evaluare dect evenimentele mai vechi; de aceea, angajaii ncearc s fie mai contiincioi dect de obicei n apropierea perioadei de evaluare; aceast deficien poate fi nlturat prin practicarea de ctre manageri a nregistrrii sistematice a tuturor incidentelor critice (evenimente i atitudini cu relevan maxim) legate de persoana ce urmeaz s fie evaluat 3. Subiectivismul evaluatorului: - este generat de un sistem de valori greit i de prejudecile evaluatorului legate de aspecte sau elemente arbitrare cum ar fi vrsta, etnia, religia, sexul, vechimea - este dificil de eliminat dac evaluatorul nu-i d seama sau nu recunoate c este subiectiv 4. Severitatea evaluatorului: - ca generatoare de erori n evaluarea performanelor, poate cauza supraevaluarea, subevaluarea sau eroarea de mediocrizare sau evaluarea de mijloc/centru Cauze ale supraevalurii - dorina managerului de a ctiga bunvoina subordonailor - incompetena [n special ca evaluator a] managerului - teama c obinerea unor calificative slabe de ctre subordonai va evidenia incompetena managerului - frica de conflicte i represalii - lipsa de interes fa de performana subordonailor61

Cauze ale subevalurii - dorina managerului de a prea mai autoritar n faa subordonailor - dorina de a fi bine vzut de efii ierarhici - teama c salariaii ce obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea - spirit critic excesiv - tendina de a impune subordonailor acelai sistem de valori i exigene pe care i-l aplic siei, n calitate de ef Cauze ale evalurii de mijloc/de centru sau ale erorii de mediocrizare - nenelegerea importanei obiectivitii i a finalitii evalurii - dezinteresul pentru subordonai ca indivizi cu personaliti i poteniale unice; perceperea global a subordonailor, ca o mas amorf - superficialitatea abordrii procesului de evaluare - acceptarea unui rezultat general mediu, care provoac unele nemulumiri, dar nu suficient de mari pentru a genera conflicte 5. Efectul de halou: - managerul i evalueaz un subordonat lund n considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea general a angajatului dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu) 6. Eroarea de contrast: - rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a fiecruia n parte cu standardele de performan Comunicarea rezultatelor evalurii performanelor Corect Incorect - realizarea unei pregtiri prealabile - a se face moral persoanelor - punerea accentului pe performan i evaluate dezvoltarea viitoare mbuntire a performanelor - precizarea rolului managerului n62

-

concentrarea

asupra

aspectelor

- evidenierea msurilor concrete de negative - a se face comparaii cu ali angajai - a fi prea critic

performanele prezente i viitoare ale subordonailor

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obinut n urma evalurii performanelor mai poate conine i alte mesaje secundare, de exemplu:-

aprecierea confirmrii expectanelor managerului n ceea ce privete performanele subordonatului: Ai obinut un rezultat foarte bun. Este exact ce ateptam de la tine.

- remarcarea fructificrii eforturilor celui evaluat: Ai obinut un rezultat foarte bun. M bucur c ai reuit acest lucru.-

manifestarea surprizei plcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: Ai obinut un rezultat foarte bun. Nu a fi crezut niciodat c poi fi n stare de aa ceva. Felicitri! De asemenea este foarte important de reinut i de inut cont de urmtorul

aspect legat de ncheierea cu succes a evalurii performanelor individuale: ntotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evalurii s rmn confideniale pe cnd performerii de excepie doresc ca acestea s fie fcute publice. De aceea responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie s dea dovad de mult tact n ceea ce privete comunicarea rezultatelor finale. Importana evalurii performanelor: Aceasta este o activitate de mare impact i importan la nivel organizaional ntruct influeneaz i afecteaz prin rezultatele ei urmtoarele activiti de baz: 1. Recrutarea, selectarea i promovarea

63

Evaluarea performanelor poate releva faptul c au fost selectate i angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul c interviurile nu ofer informaii utile sau c criteriile acestor angajri sunt deficiente. 2. Instruirea i perfecionarea profesional Evaluarea performanelor poate releva faptul c angajaii sunt slab pregtii sau c este necesar instruire suplimentar. 3. Planificarea Analizele performanei pot releva faptul c anumite compartimente ale instituiei au un deficit iar altele au un exces de personal. n plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal i la stabilirea concomitent a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul c vor fi necesare i solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate. 4. Realizarea, modificarea i evaluarea analizei Analizele performanei pot indica faptul c sarcinile de serviciu s-au schimbat i c trebuie create noi standarde sau c sistemul nsui este defectuos i necesit schimbri. 5. Sisteme de retribuire i recompensarea meritelor Evaluarea performanei este deseori strns legat de deciziile conform crora un individ trebuie avansat sau retrogradat, s-i creasc sau s-i scad salariul. 6. Administrarea bugetului Deoarece analiza performanei poate afecta toate domeniile vitale menionate mai sus, acest lucru este n strns legtur cu modul n care instituia i aloc fondurile pentru resursele umane. 7. Factorii motivaionali Tipul de analiz i maniera n care este realizat aceasta au o influen profund asupra atitudinii angajailor fa de organizaie. Exist puine activiti ntr-o instituie ce pot avea un impact la fel de puternic ca i evaluarea performanei unui angajat.64

NTREBRI: 1. Care sunt etapele de baz ale procesului de evaluare a performanelor? 2. Cte tipuri de evaluri ale performanelor exist dup gradul de formalizare i care sunt acestea? 3. Enumerai cteva dintre obiectivele generale ale evalurii performanelor. 4. Care sunt principalele scopuri ale evalurii performanelor? 5. Care sunt tipurile de evaluare a performanelor practicate n domeniul administraiei publice autohtone, din perspectiva persoanelor care efectueaz evaluarea? 6. Care sunt stilurile extreme de efectuare a interviurilor de evaluare? 7. Reproducei continuumul stilurilor de interviuri de evaluare, caracteriznd pe scurt fiecare stil n parte. 8. Care sunt sursele generatoare de erori n procesul de evaluare? 9. Care sunt caracteristicile unei comunicri corecte i respectiv incorecte ale rezultatelor evalurii performanelor? 10.Ce activiti de baz sunt afectate de evaluarea performanelor individuale?

65

7. PREGTIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL

Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice organizaie. De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii dac aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume pregtirea profesional i dezvoltarea carierei. nainte de a intra n miezul problemei se cuvine s facem cteva precizri terminologice. Legat de aceste dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practicate, n literatura de specialitate dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea profesional i instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea profesional, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a doua activitate. Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul egalitii, acestea find utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte. Dezvoltarea profesional i cariera sunt destul de apropiate din punctul de vedere al perspectivei, prima referindu-se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia actual, ct i cu cea viitoare iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil. Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o abordare din perspectiv organizaional. Dezvoltarea personalului urmrete s dezvolte cunotinele, aptitudinile i deprinderile angajailor pentru a mbunti baza de cunotine generale a organizaiei i pentru a pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea strategic nu este cerut de actualele lor posturi. Dar ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de complexe, nu putem66

susine c exist definiii unanim acceptate. i dac tot ne aflm n faza incipient a ncercrii de conturare a conceptelor, merit s facem precizarea c n marea majoritate a manualelor i a crilor de management general al resurselor umane sau de management al personalului din domeniul public se folosesc doar noiunile simple de training, aproape ncetenit i la noi, i de development adic dezvoltare, lsnd pe seama contextului referirea la resursa uman sau la profesie. Perry Moore face astf