Cartographie et modélisation des processus

Cartographie et modélisation des processus : Etape nécessaire à l’amélioration de l’organisation et du système

d’information des entreprises

- Thèse professionnelle -

Bruno COLINMastère MSIT 27 Novembre 2003

Remerciements

Tout d’abord, je voudrais remercier ma maître de stage Nathalie Carlier-Danoffre, Responsable de l’équipe Process de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom, pour m’avoir permis d’intégrer une équipe avec laquelle il a été facile de collaborer. La confiance qu’elle m’a témoignée pendant sa période d’absence a été gratifiante notamment pour un nouveau venu dans le monde de l’entreprise. La détermination dont elle a fait preuve pour que notre collaboration se poursuive pendant ces prochains mois m’a beaucoup touché.

Merci également, à tous les membres de l’équipe Process, Emmanuelle, Camille, Thomas, Hervé et Nicolas, qui m’ont permis de mener à bien ma mission en m’éclairant de leur savoir-faire et de leur bonne humeur. Merci à Karine pour avoir faciliter mon séjour chez Bouygues Telecom et plus généralement à tous les collaborateurs avec qui j’ai travaillé pour leur accueil.

Thèse professionnelle : Cartographie et modélisation des processus - 51-

I. Etude de cas.......................................................................................................................4A. Le contexte et l’environnement....................................................................................4A. Cas pratique d’une modélisation de processus..........................................................6

1. Comprendre ce qu’est un processus et son cycle de vie.................................................62. L’expression de besoin du process.................................................................................73. Positionner le processus dans l’arborescence des processus..........................................84. La modélisation du processus.......................................................................................11

B. Les acteurs de la qualité d’un processus...................................................................211. Le demandeur de processus : mission & responsabilités..............................................212. L’expert de processus : mission & responsabilités.......................................................213. Le responsable de l’application du processus (RAP) : mission & responsabilités.......224. Le rôles des acteurs dans le cycle de vie d’un processus..............................................22

II. Pourquoi modéliser ses processus métier ?..............................................................23A. Modéliser ses processus pour optimiser sa performance interne...........................23

1. La démarche d'Activity Based Costing (ABC).............................................................233. L'approche Six Sigma...................................................................................................263. L'amélioration continue des processus selon la norme ISO.........................................29

B. Optimiser les compétences internes..........................................................................341. Les bénéfices d'une modélisation des compétences......................................................342. Les étapes d'une modélisation des compétences : la méthode MKSM.........................353. La conduite d’un projet MKSM....................................................................................364. Gestion des connaissances et modélisation des processus............................................41

C. La modélisation des processus pour améliorer le système d'information.............411. Par une plus grande cohérence entre besoins métier et traduction informatique..........412. Par une meilleure intégration entre processus..............................................................433. Par l'automatisation de certaines fonctions...................................................................44

III. Conclusion...................................................................................................................47

Annexe 1 : Cartographie des processus de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom….49Annexe 2 : Exemple de processus modélisé …………………………………………………50

Bibliographie………………………………………………………………………………...51


I. Etude de cas

A. Le contexte et l’environnement

Les années 90 auront été marquées par l’émergence de la téléphonie mobile et du formidable engouement qu’elle a suscité chez les consommateurs. En effet, la barre des 40 millions d’utilisateurs en France vient d’être franchie.

En 1994, le groupe fondé par Francis Bouygues en 1952 et spécialisé dans le BTP se lance dans l’aventure des télécommunications mobiles en étant désigné troisième opérateur après France Telecom (Orange) et Cegetel (SFR).

Sur ce marché très concurrentiel, Bouygues Telecom s'est rapidement développé en proposant tout d’abord des offres pour le Grand Public puis élargissant son panel au marché des entreprises. Ce marché est géré par la Direction Entreprise International & Roaming de Bouygues Telecom dont l’organisation est la suivante :

On peut remarquer l’existence de quatre directions commerciales. La première s’occupe du marché des Grands Comptes c’est-à-dire les

entreprises de plus de 1000 salariés. Les commerciaux Grands Comptes ont en charge l’animation d’un portefeuille de client/prospect (réponse aux appels d’offres, référencement…).

La deuxième direction commerciale est spécialisée dans la vente de produits DATA (utilisant le GPRS) via un réseau de partenaires appelés VARs (Value Added Receilers)

Les deux autres directions commerciales s’intéressent quant à elles aux autres clients de Bouygues Telecom Entreprise et ce via un réseau de commerciaux Vente Directe ( salariés de Bouygues Telecom) et un réseau de distributeurs Vente Indirecte.

. Les autres directions viennent en support à l’activité commerciale de Bouygues Telecom.


La Direction Développement et Process dans laquelle j’ai effectué mon stage joue le rôle de maîtrise d’ouvrage déléguée (MOAD).

Le service est constitué d’une vingtaine de personnes qui ont en charge de rendre possible la commercialisation des offres en provenance du Marketing que ce soit au niveau des systèmes d’information ou au niveau organisationnel.

Lorsqu’une offre est conçue par la Direction Marketing, un chef de projet de la Direction Développement et Process y est affecté en fonction de ses compétences spécifiques :

CRM (Customer Relationship Management – Relation Clientèle) VOIX DATA

Le chef de projet peut alors faire appel à un gestionnaire processus afin de l’aider sur les aspects organisationnels.

Le rôle des gestionnaires processus est d’apporter leur expertise sur les modifications organisationnelles induites par la mise en place de nouvelles offres. Il peut s’agir de l’apparition de nouveaux flux d’informations entre les services, de la mise en place de cellules spécifiques au service clientèle, de la modification des contrats de service, de la mise en œuvre de nouvelles relations avec les distributeurs…

Pour aider les gestionnaires processus, il s’est avéré nécessaire de cartographier et de modéliser l’ensemble des processus de la Direction Entreprise International et Roaming. D’une part, il est apparu important de connaître tous les processus existant au sein de Bouygues Telecom Entreprise afin de pouvoir les réutiliser (ou du moins en partie) lors de la création d’une nouvelle offre.

D’autre part, une cartographie précise et exhaustive est un outil qui favorise la communication avec les différents utilisateurs des processus.

Dans la suite du document, je me suis attaché à présenter par étapes un exemple de modélisation de processus en me basant sur un processus de prise de commande. C’est cette démarche que j’ai adoptée pour modéliser les processus de la Direction Entreprise.

Un exemplaire complet du processus « Créer une commande pour un client en Vente Indirecte » se trouvent en annexe 2.

Cette étude se poursuit par la présentation des différentes raisons qui expliquent la volonté des entreprises de maîtriser leurs processus. Nous essaierons de montrer tout l’intérêt qu’un management par les processus procure pour une entreprise notamment une société de service.


A. Cas pratique d’une modélisation de processus

1. Comprendre ce qu’est un processus et son cycle de vie

Processus : collaboration de traitements élémentaires pour atteindre un objectif donné

Processus informatique : collaboration de traitements informatiques élémentaires pour délivrer un résultat d’exécution

Processus métier (business process) : collaboration d’activités élémentaires selon une chaîne de valeur pour délivrer un produit ou un service

Les processus informatiques traduisent l’automatisation des règles de gestion. Ils traitent les flux de données selon les règles de gestion du métier, par coopération de programmes ou de composants.

Les processus métier traduisent la coopération des postes de travail selon la stratégie et les règles d’organisation de l’entreprise. Un processus métier traite des flux de toute nature par coopération de postes de travail selon les règles d’affectation des activités aux acteurs de l’entreprise. Pour réaliser une activité, un poste de travail utilise des ressources informatiques (une transaction ou un processus informatique).

Déclenché par une sollicitation externe, un processus génère un produit de sortie, destiné à satisfaire et à fidéliser les clients ou en vue d'atteindre un objectif. Chaque activité du processus apporte de la valeur ajoutée sur le composant métier qui devient en sortie de chaîne le produit/service délivré au client.


Lorsqu’on veut entreprendre une modélisation des processus de l’entreprise, il faut la concevoir comme « orientée clients ». En effet, la modélisation des processus permet de décrire les activités de l’entreprise en fonction des produits/services qu’elle apporte à ses clients et non en fonction de son organisation interne.

La vie d’un processus s’articule autour de 5 étapes : L’expression de besoin du processus La modélisation du processus La contractualisation du processus Le déploiement du processus L’optimisation du processus

2. L’expression de besoin du processus

L’étude d’un processus est réalisée à l’instigation d’un demandeur de processus qui appartient à une Maîtrise d’Ouvrage (MOA). Il doit garantir le fonctionnement, l’amélioration et la pertinence de son processus en représentant et défendant en interne l’intérêt du client.

Il s’agit généralement d’un Chef de Service. Ainsi, pour des processus facturation, le demandeur du processus est le Chef du Service Contrôle de Gestion Entreprise. Pour des processus de Vente Indirecte, il s’agira du Directeur Commercial Vente Indirecte.


Deux cas de figures peuvent se présenter : Il s’agit d’un nouveau processus à mettre en place afin de répondre à la création d’une

nouvelle offre ou d’une modification structurelle. Il s’agit d’un processus existant mais qui doit être formalisé.

Dans chaque cas, le demandeur du processus doit rédiger une expression de besoin et l’adresser à un expert processus appartenant à la Direction Développement et Process.

Cette expression de besoin s’adresse à l’ensemble de l’organisation. Elle comporte : Une explication du contexte de l’offre ou du projet L’intitulé et la description de l’offre ou du projet Une première version de planning

L’expert de processus (appartenant à la MOAD) peut assister le demandeur du processus dans la formalisation de ses besoins. De la bonne compréhension du besoin va dépendre la qualité de la modélisation du processus.

3. Positionner le processus dans l’arborescence des processus

a) Le damier stratégique

Le damier stratégique est un cadre de référence pour mettre en œuvre la stratégie de l’entreprise au travers des processus et des allocations de ressources.

Les segments stratégiques sont les résultats de l’analyse stratégique. Les invariants stratégiques sont les composantes stratégiques de l’entreprise (marchés, lignes de produits…) qui ont le moins de chance de changer dans le temps. Un processus stratégique correspond à une chaîne de valeur servant un segment stratégique. Les activités opérationnelles qui forment la chaîne peuvent se regrouper en sous-ensembles : les domaines d’activités. Chaque case du damier stratégique représente un sous-ensemble plus simple à appréhender que l’entreprise elle-même.


b) La cartographie des processus

La modélisation des processus est fondée sur l’identification des couples produits-services/clients de l’entreprise.

Cette démarche va du général au particulier. Ainsi, le niveau 1 correspond au processus business « Commercialiser des produits et des services pour les entreprises ». Ce processus traverse un certain nombre d’activités de l’entreprise, ce qui détermine les processus de niveau 2. Ces domaines d’activités correspondent aux grands métiers de l’entreprise : ils découlent directement du modèle d’activités de Bouygues Telecom.

La démarche de modélisation « en poupées russes » d’après les couples produits-services/clients conduit à l’architecture suivante des processus.


L’ensemble des processus appartenant à la Direction Marché Entreprise a été listé et cartographié suivant leur niveau. Cette cartographie (en annexe) a été réalisée lors de mon stage chez Bouygues Telecom.

Il s’agit d’une représentation exhaustive ou quasi exhaustive des processus et scénarii de la Direction Marché Entreprise.

Si l’on garde de l’exemple des processus liés à la facturation, on retrouve une arborescence de ce type

Les processus de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom ne sont pas indépendants les uns des autres, ils constituent un système.

La modélisation de ce système constitue le « patrimoine des processus » de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom .

Chaque modélisation des processus d’un domaine particulier doit s’inscrire de manière cohérente dans ce patrimoine.


4. La modélisation du processus

a) Déterminer le fait générateur, les événements déclencheurs, les produits/services de sortie et la finalité du processus, identifier le processus client

Dans cette première étape de la modélisation, il va falloir borner le processus par des éléments d’entrée et de sortie mais aussi le positionner par rapport aux autres processus de la Direction Marché Entreprise.

Eléments d’entrée :

Evénement déclencheur : c’est l’événement (action) qui va provoquer la mise en route d’un processus. Pour le même processus, il peut présenter des variantes.

Fait générateur : c’est un fait (idée, volonté, choix, décision) qui pousse à réaliser l’événement déclencheur. Il est unique pour un même processus.

Il est important de bien identifier ces deux éléments et de veiller à ne pas les confondre car ils peuvent être distincts.

Eléments de sortie :

En aval du processus, on retrouve la même dualité qu’avec l’événement déclencheur et le fait générateur en amont du processus. On parle alors de finalité et de produit/service de sortie.

Produit/Service de sortie : c’est ce que réalise le processus de manière concrète. Il peut s’agir d’un objet ou d’un service.

Finalité : la finalité répond au fait générateur. Ce qui a été produit par le processus vise à satisfaire le besoin qui a été formulé dans le fait générateur.

Norme de représentation graphique :


Processus client : positionnement du processus

Le « processus client » permet de tracer la demande client à travers l’enchaînement des différents processus. Il permet de garder constamment la « vision client » et de mieux identifier les « responsables » de processus.

Il se compose des différents processus opérationnels ou de support susceptibles d’être déclenchés pour atteindre l’objectif final du processus.

On voit ainsi que le processus vu du client sort du découpage organisationnel : il met en action plusieurs processus appartenant à des domaines d’activités différents. Ce sont les processus connexes.

Norme de représentation graphique :


Exemple : Processus « Traiter une commande pour un client en Vente Indirecte »

Fait générateur : Un distributeur a vendu une offre de Bouygues Telecom.

Evénement déclencheur : Le client a accepté l’offre du distributeur.

Finalité : Créer la commande du client afin que ces lignes et services puissent être activés.

Produit/Service de sortie : Le contrat de service et les pièces justificatives sont envoyées à Bouygues Telecom au Point Service Distribution (PSD).

Processus client :

b) Déterminer la chaîne d’activités génériques et cartographier les scénarii de déroulement

Un processus se composent d’activités qui correspondent aux différentes étapes de la création de valeur. Chaque activité est un sous-processus et comme lui se caractérise par des éléments d’entrée et de sortie intermédiaires. Ces intermédiaires peuvent être des produits, des services ou simplement des flux d’information.

La première et la dernière activités du processus sont particulières :- l’input de la première activité est l’événement déclencheur du processus- l’output de la dernière activité est le produit (ou service) final du processus

Les activités sont dites génériques, car n’étant pas décomposées en opérations, elles sont applicables aux différents scénarii de déroulement du processus.


Une activité générique devient spécifique dès lors que, pour une variante donnée de l’événement déclencheur (appel au service clientèle, appel aux Attachés Commerciaux de Compte, fax du contrat de service…), on identifie les opérations spécifiques qui caractérisent l’activité.

Norme graphique de représentation :

D’une manière générale, à un événement déclencheur correspond un scénario de déroulement particulier du processus. Les scénarii se distinguent les uns des autres par :

un enchaînement d’activités différent et/ou des acteurs différents pour des activités identiques et/ou des systèmes différents pour des acteurs et des activités identiques

Il arrive que pour des événements déclencheurs différents on ait les mêmes enchaînements d’activités, acteurs et systèmes. Dans ce cas on identifie un seul scénario pouvant être déclenché par plusieurs événements déclencheurs.

Pour chaque activité générique (quelle soit opérationnelle, de pilotage ou de support) et pour chaque scénario, il faut lister l’ensemble des acteurs. Ces derniers peuvent être :- Externes: client, prestataires extérieurs…- Internes: services, outil informatique qui réalise tout ou partie de l’activité opérationnelle


Toutes les informations collectées sont alors cartographiées comme dans l’exemple suivant :



Cette vue permet, de façon immédiate, d’identifier des doublons (deux services qui réalisent la même activité), de voir s’il y a un grand nombre d’acteurs (ce qui dégrade la performance globale du processus). L’expert de processus peut ainsi rapidement identifier des axes d’investigation pour l’optimisation du processus.

c) Définir les indicateurs de suivi de la performance

i. Alignement stratégique

Concevoir les processus constitue une étape importante de la rationalisation des activités des entreprises. Si elle est nécessaire, elle n’est pas suffisante. Modéliser les processus n’est pas une fin en soi. Il faut être capable de les piloter et on doit pour cela définir et instrumenter des indicateurs de performance.

La performance peut être définie comme le rapport suivant :

Piloter les processus consiste à établir le meilleur arbitrage entre ces composantes de la performance. Cette performance doit être évaluée au niveau de chaque activité d’un processus.

Des indicateurs doivent être définis pour mesurer cette performance. Ils permettront une comparaison régulière de l’objectif atteint par le processus ( et les activités qui le composent ) à l’objectif qui avait été initialement fixé.

Les critères de performance du processus découlent directement de la stratégie métier qui a été retenue par la Direction (par exemple : réduire les délais même au détriment de la qualité, mettre la priorité sur la satisfaction client même si les coûts sont moins bien maîtrisés).

Il appartient au pilote de processus de définir les quelques indicateurs qui permettent de mesurer au mieux la performance telle que définie par la Direction. Cette démarche s’inscrit dans le cadre du concept d’alignement stratégique :


Il s’avère important de s’assurer de la pertinence d’un indicateur. Il doit en effet permettre de :

Mesurer simplement, régulièrement et précisément la performance. Cela sous-entend que la maîtrise d’œuvre concernée est à même de fournir la mesure de l’indicateur à la fréquence définie ; cela implique également d’utiliser des critères révélateurs de la performance du processus

Mesurer les écarts par rapport aux objectifs et à la valeur concurrentielle retenue Apprécier les tendances sur une période déterminée Analyser les causes des dysfonctionnements

ii. Les différents types d’indicateurs

Les indicateurs d'environnement qui caractérisent le « contexte d'action » du processus vis à vis de l’environnement ; ces indicateurs d’environnement peuvent être :

des indicateurs de préférences, qui expriment les attentes du client du processus

des indicateurs de situation, qui caractérisent le milieu physique, humain et socio-économique du processus

Par exemple : pourcentage de satisfaction des gestionnaires des classe A, B, C vis à vis de la lisibilité de leur facture

Les indicateurs de moyens qui traduisent la disponibilité, l'affectation ou la consommation de moyens humains, matériels ou financiers pour une activité du processus

Par exemple : nombre de machines nécessaires pour la production

Les indicateurs de production qui traduisent la production matérielle d'une activité du processus, qui expriment des résultats intermédiaires de l'action de ce processus.

Par exemple : nombre de factures rejetées lors du traitement préliminaire du fichier client

Les indicateurs de résultat final qui expriment « l'efficacité » du produit ou du service délivré. Ces indicateurs peuvent être :

des indicateurs « d'impact », qui traduisent des aspects de l'évolution de l'environnement qui sont considérés comme assez directement imputables à la production du produit / service

des indicateurs « d'effet », qui indiquent des aspects de l'évolution de l'environnement qui ne sont qu'en partie imputables à la production du produit / service, car ils dépendent aussi notablement de facteurs externes au processus

Par exemple : la croissance du nombre de client en Vente Indirecte qui est fortement lié à la croissance du marché


Les indicateurs d'efficience qui traduisent le rapport entre les réalisations obtenues et les moyens consacrés

Par exemple : Chiffre d’affaires des factures retraitée par rapport au temps du traitement

Les indicateurs de qualité qui traduisent les conditions dans lesquelles a lieu l'action. Ils peuvent être séparés en deux sous-types :

les indicateurs de conformité, qui mesurent la conformité des modes de fonctionnement du service à son référentiel d'action, ce qui renvoie à la notion de « norme » (qu’il faut distinguer de la « cible »)

les indicateurs de satisfaction, qui mesurent vis-à-vis de l'action du processus la satisfaction du destinataire de la production ou celle du personnel ou celle du fournisseur

Par exemple : Intégrité de l’impression des factures

iii. L’agrégation des indicateurs.

Il existe plusieurs niveaux d’agrégation des indicateurs. Des indicateurs sont définis à partir de la stratégie métier et se déclinent par « effet domino » jusqu’au niveau de chaque activité d’un processus.

Le schéma ci-dessous présente cette arborescence d’indicateurs en s’appuyant sur l’exemple de la Vente Indirecte :


Définir et décliner les indicateurs de performance. Les indicateurs de performance, de niveaux stratégie entreprise, processus client et processus, se déduisent des objectifs stratégiques de valeur. Ils ont pour but de mesurer l’atteinte de ces objectifs.

iv. Les métriques d’un objectif de performance Chaque indicateur se caractérise par un certain nombre de métriques fonctions de l’objectif de performance dont ils doivent mesurer le niveau d’atteinte :- nature de l’indicateur (spécifique au niveau processus client, processus, activités)

Ex : qualité, coût, délai, satisfaction client, …- Processus porteur de l’indicateur- Responsable de l’indicateur- Fréquence de mesure

Ex : valeur instantanée Ex : évolution dans le temps

- Valorisation du résultat (rouge / orange / vert) Ex : délai de prise en charge à J + 3

Exemple : objectifs de performance et leurs métriques (norme de représentation)


Exemple : l’instrumentation des indicateurs de performance (norme de représentation)

Pour définir les indicateurs de performance, voici quelques recommandations : Pas plus de 5 indicateurs de performance par niveau La définition des indicateurs de performance est intimement liée à la définition du

processus, et notamment à la finalité du processus :Ex : processus Facturer : finalité : émettre des factures justes envoyées au client 5 jours avant l’échéance Ne pas confondre indicateurs de performance et indicateurs opérationnels :Ex : processus Facturer :

Indicateur de performance : % de factures justes envoyées dans les 5 jours Indicateur opérationnel : nombre de factures émises

Les indicateurs de performance « au vert » suffisent au pilotage Cependant, les indicateurs opérationnels aident à analyser les indicateurs de performance

« au rouge » ou « à l’orange »

d) Valider la modélisation du processus

Les différents schémas de modélisation produits par l’expert de processus doivent être validés par le demandeur de processus (responsable MOA) et soumis au regard critique des responsables d’application. La validation a pour but de s’assurer de l’exactitude et de la cohérence des travaux réalisés Le processus de validation peut être itératif, selon le schéma suivant :


0-Réunion de présentation des travauxou 4- réunion de validation

1- Modifications

2- Réunion de validation

3- Modifications

B. Les acteurs de la qualité d’un processus

1. Le demandeur de processus : mission & responsabilités

Mission principale du demandeur de processus :- garantir le fonctionnement, l’amélioration et la pertinence de son processus en

représentant et défendant en interne l’intérêt du client

Responsabilités du demandeur de processus :- mettre en évidence les potentiels de progrès de la satisfaction du client- faire entrer la “ voix ” du client (client final, collaborateur, distributeur, actionnaire,

environnement) dans son processus, en relayant ses exigences- introduire l’innovation et la créativité au cœur du processus- trouver l’équilibre Qualité / Coût dans le respect du budget- faire remonter les dysfonctionnements auprès de la MOAD (expert de processus)

Critères de performance :- accroissement des performances (qualité, coûts, délais, satisfaction client) des

processus qu’il demande- satisfaction du client du processus

2. L’expert de processus : mission & responsabilités

Mission de l’expert de processus :- obtenir l’excellence opérationnelle des processus dont il a la charge- garantir le fonctionnement, l’amélioration et la pertinence de son processus en


Responsabilités de l’expert de processus :- maintenir à jour la cartographie des processus et documenter leurs évolutions

conformément aux règles définies- mettre en place les tableaux de bord pour le suivi du fonctionnement et l’amélioration

des processus et des activités- suivre les processus (la pratique correspond-elle au processus de référence ?)- effectuer des propositions d’optimisation de ses processus et en solliciter les acteurs

pour les optimiser- effectuer, recueillir et suivre les demandes d'évolutions relevant de ses processus- mettre en exergue les demandes d'évolution ou de mise en place des applications

touchant ses processus- effectuer une veille « métier » et éventuellement une veille technologique sur les

outils permettant d ’automatiser tout ou partie des activités- identifier le risque potentiel et rédiger une étude d’impact- mettre en évidence les potentiels de progrès de la satisfaction du client- faire entrer la “ voix ” du client (client final, collaborateur, distributeur, actionnaire,

environnement) dans son processus, en relayant ses exigences


3. Le responsable de l’application du processus (RAP) : mission & responsabilités

Mission du RAP:- appliquer le processus- garantir le fonctionnement, l’amélioration et la pertinence de son processus en


Responsabilités :- mettre en évidence les potentiels de progrès de la satisfaction du client- faire entrer la “ voix ” du client (client final, collaborateur, distributeur, actionnaire,

environnement) dans son processus, en relayant ses exigences- introduire l ’innovation et la créativité au cœur du processus- faire remonter les dysfonctionnements auprès de la MOAD (expert de processus)- suivre les performances de son processus- garantir que le « processus de référence » est correctement appliqué

Critères de performance :- accroissement des performances (qualité, coûts, délais, satisfaction client,

productivité) des processus dont il est responsable- mise en œuvre opérationnelle du processus

4. Le rôles des acteurs dans le cycle de vie d’un processus


II. Pourquoi modéliser ses processus métier ?

Une entreprise est un ensemble complexe où moyens humains et matériels collaborent dans le cadre d’un contexte économique et réglementaire et dans le but de satisfaire les besoins de ses clients.

Mesurer l’efficience du mode de fonctionnement est d’autant plus complexe que tous les paramètres interagissent entre eux, tant à l’intérieur de l’entreprise (entre deux services par exemple) qu’à l’extérieur (avec les fournisseurs,…).

Le modèle apporte une représentation synthétique, codifiée et souvent partielle d'un processus.

Parce qu’il choisit de privilégier certains angles du prisme d’analyse, le modèle ne reflète qu’une partie de la réalité mais permet, en réduisant sa complexité, de mieux l’appréhender et de rechercher comment l'optimiser.

Par son aspect visuel, il permet de communiquer aisément sur une situation complexe.

Suivant les objectifs poursuivis, plusieurs modèles peuvent être nécessaires pour décrire une même réalité.

Ainsi, le traitement d’une facture peut être analysé : sous un angle organisationnel en mettant en exergue les services et fonctions qui sont

mis en oeuvre ; sous un angle processus en s’attachant aux évolutions des informations véhiculées ; sous un angle système d’information en s’attachant aux outils et données utilisées ; sous un angle connaissances en mettant en relief les compétences requises par chaque

tâche...C'est pourquoi il importe de définir le cadre et le niveau de modélisation souhaités dès le début du projet.

Dans la suite de l’étude, nous présenterons successivement des projets ou des démarches utilisant la modélisation de processus. Ils visent à améliorer la performance interne de l’entreprise mais aussi à capitaliser la connaissance et à maîtriser de manière efficace les systèmes d’information.

A. Modéliser ses processus pour optimiser sa performance interne

1. La démarche d'Activity Based Costing (ABC)

a) Définition

Piloter la performance implique de disposer des éléments les plus pertinents sur les coûts.

La méthode d’analyse des coûts fondée sur les activités (Activity Based Costing - ABC) considère l’entreprise ou la structure sous l’angle des processus mis en œuvre qui concourent


à la réalisation et à la distribution des produits et services. L’ensemble des activités qui composent un processus relève généralement de responsables différents (exemple : les chefs de plusieurs centres de responsabilité). Pour cette raison, les processus sont qualifiés de transverses. La méthode ABC repose donc sur une vision transversale qui fait abstraction des fonctions et des centres de responsabilité, plusieurs centres de responsabilité pouvant contribuer à la réalisation d’un même processus.

La méthode ABC permet une meilleure allocation des coûts aux produits en affectant des charges aux activités et pallie les dérives observées dans le cadre de mise en œuvre de comptabilité analytique « classique ». Elle permet en outre d’analyser les processus transverses difficilement identifiables dans le cadre des centres de responsabilité.

La méthode ABC permet également de mieux refléter la composition des coûts. Elle propose notamment une répartition plus pertinente des coûts indirects que ne le permet la méthode des centres d’analyse, alors que ces coûts indirects représentent une part importante des coûts totaux.

La méthode ABC met à disposition des décideurs les informations adaptées à une nouvelle forme de pilotage et de management par les activités, l’Activity Based Management (ABM).

b) Les utilisations possibles

La méthode ABC n’a pas comme finalité la simple détermination des coûts des activités. Elle permet également :

d’identifier la valeur ajoutée dans les processus en confrontant le coût d’une activité avec la valeur qu’elle contribue à créer (au sens de la gestion stratégique des coûts). Elle apporte par conséquent des éléments d’analyse pour les choix d’externalisation ou de réduction d’activités ;

d’améliorer l’efficience en offrant des éléments de comparaison (analyse comparative - benchmarking) ;

d’agir sur les facteurs explicatifs de la formation des coûts.

La méthode ABC est plus particulièrement utilisée lorsque la part des charges indirectes est élevée, lorsque les coûts de développement des produits ou prestations sont importants alors que leur durée de vie est courte, car elle apporte une vision plus réaliste des coûts.

En effet : les charges indirectes par rapport aux produits seront imputées sur les activités. Or la

plupart des charges indirectes par rapport aux produits sont directes par rapport aux activités ;

les coûts des activités seront imputés sur les processus sur la base d’inducteurs clairs et pertinents (un inducteur pouvant être défini comme un facteur causal et explicatif de la formation des coûts) ;

la méthode ABC supporte mieux les changements d’organigramme puisqu’elle s’appuie sur les processus, par nature plus stables que les structures organisationnelles;

elle facilite la communication interne puisqu’elle utilise le langage et la logique des opérationnels.

Enfin, son usage n’est pas exclusif de celui des autres systèmes de calcul des coûts.


c) Acteurs concernés

La méthode ABC concerne d’abord les contrôleurs de gestion, mais aussi les chefs de projet en leur offrant une vision globale des processus qu’ils gèrent. Elle implique aussi les opérationnels, qui sont les seuls capables de décrire les activités et qui seront les premiers utilisateurs du système.

d) Comment faire?

La méthode ABC repose sur le principe selon lequel « les produits consomment des activités et les activités consomment des ressources ».

Des inducteurs de coût (ou de ressource) permettent de ventiler les ressources vers les activités.

Des inducteurs d’activité répartissent le coût des activités entre les produits.

RODUITSSERVICES

La compréhension du fonctionnement interne de l’entreprise ou de l’administration est le préalable à la mise en place du contrôle de gestion.

Dans le cas de l’adoption d’un système ABC, elle doit être complétée par une analyse fine des activités et des processus de production. L’activité est un ensemble de tâches homogènes concourant à la réalisation de la chaîne de valeur au sein d’un processus identifié. Elle peut s’exprimer par un verbe d’action (exemple : imprimer…) et se mesure par la quantité d’« outputs » produits.


La mise en place d’un système d’analyse de type ABC doit être guidée par le pragmatisme, en rapprochant les enjeux pour l’entreprise concernée du coût de la méthode. L’ABC est en effet coûteuse, car plus complexe à mettre en œuvre que la comptabilité analytique classique, en raison notamment de l’analyse approfondie qu’elle requiert. Le recours à la méthode ABC doit apporter une véritable plus-value et ne pas répondre à un simple effet de mode. Elle doit s’appuyer sur des systèmes d’information fiables et performants.

D’un point de vue méthodologique, la mise en place de l’ABC peut être expérimentée sur un site pilote qui bénéficie d’une certaine autonomie, en s’appuyant sur l’organisation existante.

Cette approche s’inscrit tout à fait dans une démarche processus dans la mesure où elle s'appuie sur la décomposition de processus en activités et en tâches dans l'optique de qualifier et de quantifier les ressources consommées à chaque niveau. En quelque sorte, la démarche ABC constitue l'angle "mesure des coûts" d'un référentiel processus.Activité

3. L'approche Six Sigma

a) Objectifs de 6 Sigma

Depuis quelques années, les entreprises en recherche de performances nouvelles déploient une méthodologie très novatrice, le Six Sigma Management. Le terme Sigma est la 18 ième

lettre de l'alphabet grecque employée pour décrire la variabilité d'un processus.

Six Sigma est une méthodologie qui permet de mesurer statistiquement la performance actuelle d'un produit ou d'un service et de rechercher les solutions pour renforcer la satisfaction de la clientèle en livrant des prestations conformes aux attentes des clients. Dans la plupart des cas, les défaillances et les erreurs que cette méthode se propose d'éliminer sont mesurées en perte de temps et d'argent.

Six Sigma est une méthode statistique qui a été développée à l'origine pour l'environnement manufacturier pour réduire à zéro les erreurs et défauts des pièces. Une telle démarche est d'autant plus nécessaire étant donné que notre société d'aujourd'hui produit des biens ayant des centaines ou des milliers de composants et processus. Aussi, des marges d'erreurs élevées sont susceptibles de faire complètement échouer le système. Six Sigma a connu une grande évolution puisque cette démarche est maintenant appliquée pour l'automatisation des processus au sein des entreprises commerciales, des organismes à but non lucratif et des agences gouvernementales.

Six Sigma obéit à une méthodologie structurée et implique des rôles définis pour tous les intervenants au processus. Il s'agit en fait d'une méthodologie basée sur les données qui fait appel à une collecte précise des ces données pour les processus faisant l'objet d'une analyse.


La mise en application de cette méthode permet de faire de considérables économies d'argent.

Six Sigma se focalise sur un objectif précis puisqu'elle se propose de réduire les erreurs de toutes sortes dans les procédés, produits et services à un maximum de Six Sigma, soit trois erreurs par million de réalisations ou une absence de défaut de 99.9997%.

SigmaTaux de production sans erreur

Défauts par millions

1 31% 690 0002 69% 310 0003 93,30% 67 0004 99,40% 6 0005 99,98% 2006 99,9997% 3

En effet, les entreprises se focalisent sur un niveau de perfection de 99%. Mais, les problèmes qu'induit la norme d'erreur à 99% proviennent de nos systèmes modernes qui impliquent une quantité phénoménale de transactions qui doivent toutes être correctement traitées ou des services qui sont composés de centaines ou de milliers d'éléments et de sous-composants.

Ainsi, pour prendre des exemples significatifs, un niveau de qualité de 99% rend inévitables les situations suivantes :

Plus de deux jours de coupure de courant par année 200,000 erreurs de prescriptions médicales par année 5,000 interventions chirurgicales ratées par semaine 20,000 articles de courrier égarés par heure 54,000 pertes de chèques par soir par grande banque.

Cette rigoureuse technique de contrôle de la qualité basée sur les statistiques est de plus en plus répandue dans divers types d'entreprises dont les compagnies industrielles, qui lui ont donné naissance, et les sociétés de prestation de services. La méthode six sigma a trouvé un écho très favorable auprès des entreprises parce qu'elle permet de faire des économies significatives tous en leur permettant de gagner des parts de marché.

Six Sigma implique le recours à un ensemble de stratégies, outils et techniques statistiques pour améliorer le rendement, les performances et, de là, la satisfaction de la clientèle. Les entreprises sont constamment animées par le désir de perfection parce qu'elles pensent qu'un produit dénué de tout défaut diminue les frais de service à la clientèle et donne lieu en bout de compte à un client satisfait.

b) Six Sigma, comment ca marche ?


Sigma est le terme statistique qui désigne la variation par rapport à la norme, et qui permet donc de mesurer l'écart des données par rapport à la moyenne.

La réduction des défaillances et l'amélioration des processus exigent une compréhension parfaite et approfondie du fonctionnement d'une entreprise ou d'un processus donné.

Le contrôle multi varié des processus statistiques (Multivariate Statistical Process Control - MVSPC) est utilisé pour les modèles de Contrôle Avancé des Processus (APC). Les processus sont souvent représentés sous forme graphique et les signaux sont décomposés pour identifier quelles variables contribuent à quoi pour pouvoir modéliser les processus.

Les modèles ainsi développés serviront de base pour évaluer les améliorations qui résultent de cette opération. Les modèles permettent de suivre toutes les variables qui revêtent une certaine importance, particulièrement les flux de production et divers autres indicateurs de qualité de même qu'ils peuvent renseigner sur la période la plus opportune pour prévoir la maintenance. De la sorte, les investissements consentis par les entreprises dans leurs équipements sont parfaitement optimisés.

Le recours à la démarche Six Sigma pour réduire les variations dans les processus permet d'avoir une approche qualité constante et cohérente. Avec le temps, la variabilité des processus diminue à un point tel que les résultats deviennent facilement prévisibles.

Cette approche peut s'appliquer à tous les processus d'affaires, que ce soit pour les activités des « cols blanc » comme les acquisitions, les commandes de la clientèle ou pour les activités des « cols bleus » du secteur industriel comme la fabrication et le montage ou les grandes opérations de traitement chimique.

c) Phases de Six sigma

Le processus Six Sigma comprend cinq phases représentées par l'acronyme anglais (DMAIC) Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler:

Définir les processus adaptés et pertinents Mesurer le système. Mettre en place des outils de mesure fiables Analyser les résultats et les écarts entre la situation actuelle et la situation

souhaitée Améliorer et remodeler les processus, valider et mettre en œuvre de nouvelles

améliorations Contrôler et surveiller le nouveau système

Plusieurs processus ISO qui automatisent les améliorations résultant de cette opération permettent de faciliter la démarche Six Sigma. Les systèmes commerciaux, qui sont mis à l'épreuve sur le terrain permettent de s'assurer que les améliorations Six Sigma sont assimilées par les logiciels de gestion des processus et contribuent à l'automatisation des procédures.

Six Sigma a nécessairement besoin de processus fonctionnant au minimum à plus ou moins Six Sigma par rapport à la moyenne du processus. Ceci implique une mise à l'essai intensive


des processus - parfois des milliers de tests doivent être mis en œuvre sur plusieurs variables pour une parfaite compréhension de ce qui se passe.

Une fois que les variables du processus sont identifiées et assimilées, les facteurs qui sont à l'origine des défaillances seront mis en valeur pour accroître leur efficacité. Voici une liste des facteurs qu'il faut prendre en considération dans ce cadre :

Connaître ses consommateurs et son produit/service Analyser les enquêtes auprès des consommateurs en plus d'autres données Examiner et hiérarchiser les problèmes selon la gravité, la fréquence ou la probabilité

qu'ils surviennent, etc. Déterminer les processus internes causant le plus d'accrocs Identifier la cause des défaillances et leur lieu Concevoir les moyens de remédier efficacement à ces défaillances Mettre en place un bon système de mesure - collecter des données précises et en temps

opportun

L'introduction de Six Sigma suppose un travail d'équipe qui commence en haut de la pyramide:

Les membres de l'encadrement supérieur de l'entreprise veillent à ce que le programme soit axé sur les problèmes importants et décident du choix des projets.

Les champions en projets se chargent de prendre les objectifs et de les concrétiser en projets et d'identifier les ceintures noires et vertes.

Les maîtres mettent en place les moyens de mesure et la formation et procurent leur assistance aux autres membres d'équipes et à la direction.

Tout comme la méthode ABC, la volonté d’une entreprise d’atteindre le niveau de Sigma 6 va nécessairement passer par une phase d’analyse et donc de modélisation de ses processus. Si la première démarche s’intéressait plus au coûts des processus, 6 Sigma est plus sensible à la qualité délivrée au client et donc à la qualité (ou la non-qualité) engendrée à chaque niveau des processus opérationnels.

3. L'amélioration continue des processus selon la norme ISO

a) Norme ISO9000 et parcours qualité

L'ISO (Organisation Internationale de Normalisation) est une organisation non gouvernementale chargée d’élaborer des normes techniques, d’utilisation volontaire, qui donnent une valeur ajoutée à tous les types d’activités économiques.

Elle a définit les normes de la famille ISO9000. Elles sont le fruit d’un consensus international sur les bonnes pratiques de management. Leur objectif est d’assurer qu’une organisation (entreprise, multinationale, service public, …) peut régulièrement fournir des produits ou des services qui répondent aux exigences de sa clientèle en matière de qualité.


Ainsi ces normes donnent des orientations et des exigences sur ce qui constitue un système efficace de management de la qualité.

Elle a défini la notion de parcours de la qualité. Ce concept traduit le fait que la recherche de la qualité est un processus qui consiste en un ensemble de programmes et en une série de mesures continuels.

Le parcours de la qualité est fondé sur le principe selon lequel une entreprise doit, si elle veut atteindre un niveau de qualité de classe internationale ou même un niveau constant de satisfaction aux besoins de ses clients, suivre un plan préétabli.

Ainsi, l'entreprise doit en premier lieu définir sa vision et sa mission et établir une stratégie pour parvenir à la qualité. En deuxième lieu, elle doit consigner ses processus pour en permettre la gestion. En troisième lieu, elle doit mesurer ses processus pour déterminer leur efficacité. Elle doit, à la quatrième étape, vérifier les processus à la lumière des résultats des mesures.

Une fois ces étapes achevées, l'entreprise doit continuellement améliorer ses processus, ce qui pourrait signifier la modification, entre autres, des énoncés de vision et de mission, des principes directeurs, des procédures et des processus. Elle pourrait aussi avoir à essayer de nouveaux outils et techniques de mesure, voire de nouvelles méthodes de gestion. On parle alors d’amélioration continue.

b) L ‘amélioration continue

A cette étape du parcours de la qualité, l'entreprise poursuit ce qu'elle a commencé, c'est-à-dire la représentation de ses processus, l'établissement de normes et de mesures, puis le contrôle des processus en fonction des données d'évaluation. Cependant, elle doit commencer également à appliquer ces initiatives à tous les aspects de ses activités.

À partir de cette étape, l'entreprise doit continuer à chercher essentiellement à répondre aux besoins des clients et à accroître la valeur des produits et des services offerts aux clients, ainsi qu'à améliorer son rendement global et ses capacités. En outre, elle doit commencer à tirer des leçons des expériences des autres entreprises et à évaluer ses propres progrès. Pour ce faire, elle peut se fier aux références optimales désignées ou voir où elle se situe par rapport aux normes de qualité de classe mondiale.

Comme l'explique R. A. Nadkarni dans son article A Not-So-Secret Recipe for Successful TQM (Quality Progress, novembre 1995), [traduction] « le parcours de la qualité n'a pas de fin. Alors qu'il travaillait encore chez Xerox, David Kearns a déclaré que cette société était entrée dans une course sans fil d'arrivée. « Si nous progressons, nos concurrents progressent aussi. Il y a cinq ans, cette réalité nous aurait découragés. Aujourd'hui, elle nous stimule. » Après avoir terminé un travail, nous devons dès lors nous attarder au résultat pour essayer de l'améliorer. »

En résumé, l’amélioration continue est une activité dynamique qui vise à augmenter la satisfaction des clients et des partenaires. Elle consiste à analyser les exigences des clients et les possibilités d’améliorations internes, à rechercher des solutions aux dysfonctionnements, mettre en place et suivre l’efficacité des solutions retenues, à évaluer enfin les résultats obtenus et communiquer ces actions d’amélioration.


Un scientifique Deming s’est penché sur le sujet et à défini une méthode dite méthode PDCA ou Roue de Deming.

c) La méthode PDCA ou Roue de Deming

Principe :

La méthode PDCA est également appelée roue de l'amélioration de la qualité ou roue de Deming, du nom de W. Edwards DEMING, statisticien et philosophe américain décédé en 1993. Cette méthode permet de maîtriser et d'améliorer un processus par l'emploi d'un cycle en quatre étapes visant à réduire le besoin de corrections. On procède à une amélioration, on vérifie que le résultat obtenu correspond à l’attente et qu’il est stable et on recommence.

Deming dit : "Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite nous innoverons. Mais pas l'inverse".

La roue symbolique de Deming est divisée en 4 secteurs :

PLAN (Planifier) : Préparer le travail au moyen d’un plan qui définit les objectifs, les actions à mener, les valeurs à atteindre, le mode de suivi. Le plan est établi en fonction des activités à mener pour aboutir à un résultat donné. DO (Réaliser, exécuter) : Mettre en œuvre le plan défini et recueillir les données de mesure prévues à l’étape « Plan » CHECK (Evaluer, analyser) : Examiner les résultats atteints dans l’étape « Do » et identifier en quoi ils diffèrent des résultats attendus définis dans l’étape « Plan ». ACT (Agir, améliorer) : Décider des nouvelles actions à mener et des actions à intégrer dans les façons de faire en fonction des résultats de l’étape « Check » ; c’est-à-dire, améliorer ce qui n’a pas fonctionné et consolider ce qui a bien fonctionné.


De tour de roue en tour de roue, l'entreprise monte la pente des améliorations. La partie ACT (à traduire par "réagir") est le cliquet anti-retour que nous avons naturellement tendance à négliger. D'où des problèmes récurrents qui usent physiquement et moralement nos entreprises.

. On peut également alors voir cette roue sous la forme d'une vis qui ne prend fin qu'à la mort du produit

Application :


Pour parvenir à ce résultat, Deming a défini quatorze points qui permettent à une entreprise de s’approcher de ce mode fonctionnement. Ce sont les suivants :

1. Se donner des objectifs fermes pour améliorer le produit et le service, pour devenir compétitif, rester présent et créer des emplois.

2. Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel âge économique, initié par le Japon. Le management occidental doit être attentif à ce défi, apprendre ses responsabilités, et conduire le changement.

3. Cesser d'obtenir la Qualité au travers des contrôles, éliminer le besoin de contrôle systématique en fabriquant la Qualité.

4. En finir avec la politique d'achat au moins-disant. Minimiser plutôt le coût total. Aller vers le fournisseur unique pour chaque produit, sur la base d'une relation à long terme loyale et confiante.

5. Améliorer encore et toujours le système de production et de service pour améliorer la Qualité et la productivité, et par-là, réduire les coûts en permanence.

6. Généraliser la formation sur le tas. 7. Améliorer le leadership, pour aider le personnel, les machines ainsi que le restant de

l'entreprise à mieux travailler. Vitaminer les directions générales, vitaminer l'encadrement. 8. Chasser la crainte pour que chacun puisse travailler plus efficacement pour

l'entreprise. 9. Renverser les barrières inter-services, R&D, méthodes, ventes et fabrication doivent

travailler en équipe pour anticiper les problèmes de production et d'utilisation des biens et des services.

10. Eliminer les slogans, les exhortations et les objectifs qui demandent au personnel d'atteindre le zéro défaut ou de nouveaux seuils de productivité.

11. Eliminer les standards de production dans les ateliers. Eliminer la direction par objectifs et les enjeux numériques. Remplacer tout cela par de meilleures qualités managériales.

12. Supprimer les barrières qui frustrent les ouvriers du droit à la fierté de leur savoir-faire. La responsabilité de l'encadrement doit s'exercer sur la qualité et non plus sur des chiffres abstraits. Supprimer les barrières qui frustrent les cadres de la fierté de leur savoir-faire. Conséquence parmi d'autres, abolir la notation annuelle et la direction par objectifs.

13. Instituer un programme de formation et de développement personnel volontariste. 14. Mettre chacun des membres de l'organisation à l'œuvre pour accomplir la

transformation. La transformation est l'affaire de tous.

d) De l’intérêt de la modélisation des processus

Certaines initiatives se rapportant à la qualité échouent, parce que l'entreprise fait une tentative en supposant qu'elle dispose des fondements nécessaires.

Une entreprise peut amorcer, par exemple, une initiative de mesure (comme la mesure des erreurs et des délais liés à l'exécution des commandes) et rassembler un gros volume de données, mais ne pas savoir quoi en faire.

Pire encore, elle adopte des changements en se basant sur des données non pertinentes, et on se demande ensuite pourquoi le service se détériore au lieu de s'améliorer. C’est mettre la charrue avant les bœufs alors que dans le parcours de la qualité, la séquence est cruciale.


On voit donc l’importance de la modélisation préalable des processus et de leur maîtrise pour parvenir à cette amélioration continue finalité d’une démarche qualité.

B. Optimiser les compétences internes

1. Les bénéfices d'une modélisation des compétences

Le capital humain est un atout pour l’entreprise. Elle y puise des connaissances, ainsi que des compétences. Dans le contexte concurrentiel actuel, et face à la rapidité croissante de l’évolution des besoins des clients, l’entreprise peut répondre aux attentes de manière flexible et efficace par une exploitation de ses connaissances et de ses compétences. Elle pourra ainsi accroître sa compétitivité.

L’ensemble des connaissances d’une entreprise détenues par des individus forme un capital intellectuel très volatile. Tout salarié quitte un jour son entreprise. Passage à la concurrence, réduction des effectifs, départ en retraite : l’issue est inéluctable. Pour l’entreprise la perte est minorée si elle a su recueillir les connaissances, les expériences de l’intéressé.

Le Knowledge Management (Gestion de la connaissance) correspond en premier lieu à la gestion de ces savoirs individuels. Par la diffusion même des informations, il favorise la transversalité aux dépens de la hiérarchisation.

Tous les secteurs d’activités sont potentiellement concernés. Plus de 80% de l’information, capital de l’entreprise, n’est pas intégrée dans son système d’information. Elle se trouve sur des documents papiers ou dans le cerveau des experts : elle n’est donc pas exploitable par les autre et reste individuelle. Les technologies de l’information et des communications (Gestion Electronique des Documents, workflow, groupware , édition électronique, intranet) peuvent aider à la mise en place de cette indispensable politique d’informatisation et de diffusion de toute connaissance vitale à l’entreprise.

La mise en place d’un programme de gestion des connaissances demande du temps. Il faut recueillir de façon permanente la matière première.

Les connaissances tacites doivent être formalisées pour pouvoir jouer leur rôle de données pour les processus (informatisées ou à informatiser) de l’entreprise. La retranscription des informations ne doit pas être trop complète (il faut aller à l’essentiel), mais suffisamment fine pour rester précise.

Le volume d’informations s’accroissant, il faut maîtriser les outils permettant de la traiter, de la synthétiser, d’en extraire les éléments nécessaire à son utilisation, d’effectuer les recherches pertinentes. D’où l’importance de la mise en place d’une infrastructure informatique capable de travailler dès l’amont du processus, et donc de traiter l’ensemble de la chaîne de production et de traitement de la connaissance.

La sensibilisation des salariés est primordiale, pour qu’ils mettent à disposition leur savoir comme pour aller chercher ce que d’autres ont fourni. L’ensemble des informations recueillies devient rapidement une montagne…La diffusion par intranet et sur abonnement est une façon de responsabiliser les employés, de les pousser à faire la démarche de recherche de l’information.


Plus l’information est partagée, plus elle prend de la valeur. A l’opposé de cette façon de penser : l’attitude qui consiste à croire que l’information c’est le pouvoir. Trop d’entreprises très hiérarchisées sont sclérosées par des niveaux intermédiaires qui bloquent l’information. Cette rétention leur apparaît comme le meilleur moyen d’affirmer leur pouvoir et de justifier leur poste. Au contraire, la gestion et la diffusion des connaissances accompagnent naturellement l’avènement des nouvelles organisations : en réseau, par projets et par équipes pluridisciplinaires.

Le partage et la capitalisation transversale de la connaissance se concrétisent alors rapidement par des résultats tangibles. L’entreprise voir augmenter sa capacité d’innovation car elle sait créer le bon produit au bon moment. Elle anticipe mieux, améliore sa réactivité, se montre capable de modifier son organisation ou de faire évoluer ses produits. Les informations recueillies par une veille efficace sur les concurrents sont automatiquement intégrées. La formalisation et la numérisation du capital connaissance débouchent pratiquement sur une gestion en temps réel. Forte de tous ces progrès, l’entreprise augmente automatiquement sa compétitivité sur son marché.

En résumé, la démarche de gestion de connaissance souhaite atteindre 7 objectifs :- reconnaître et protéger le savoir de l’entreprise- identifier les connaissances et les compétences de l’entreprise qui existent ailleurs

qu’entre ses murs - apprendre comment améliorer la mémoire transactionnelle (qui sait quoi,

comment, où et quand ?) - reconnaître les communautés de partage de pratiques responsables du succès de

l’entreprise et les encourager - créer les connaissances nécessaires au développement de l’entreprise - développer les connaissances et les compétences existantes- améliorer l’accessibilité de ces connaissances

2. Les étapes d'une modélisation des compétences : la méthode MKSM

Inventée au Commissariat à l’énergie atomique en 1996 par J-L Ermine, la méthode MKSM fournit une méthodologie permettant d’aboutir à la maîtrise de la complexité des projets de gestion des connaissances.

La connaissance au sein d’un système tel que l’entreprise est extrêmement difficile à localiser. C’est pourquoi, l’hypothèse de base de MKSM est de représenter la connaissance dans un système qui lui est propre. L’activité du système de connaissance se traduit alors par des flux et interrelations entre les différents sous-systèmes de l’entreprise. Ceux-ci sont les suivants :

- le système de pilotage qui fixe les objectifs de l’entreprise et en assure le contrôle et la régulation afin de s’assurer des résultats conformes aux objectifs généraux du système. Il gère la connaissance de l’environnement extérieur (marché, clients, concurrents, innovation…), une capacité organisationnelle (BPR, politique de qualité totale…). Pour fonctionner, le système de pilotage a besoin d’être informé du fonctionnement du système opérationnel et d’avoir les moyens d’agir sur les travaux ;


- Le système d’information qui assure la communication entre le système de décision et le système opérationnel ; dans un sens, il enregistre les représentations sous forme symbolique du système opérationnel et informe le système de pilotage des performances de ce dernier (tableaux d’activités, tableaux de bord…) ; dans

l’autre sens, il transmet au système opérationnel les instructions et décisions du système de pilotage. Il mémorise les savoirs dans des bases de données, dans les documents.

- Le système opérationnel qui représente la production de l’entreprise (la chaîne de montage, le guichet de banque…). Pour fonctionner, le système opérationnel a besoin d’une organisation et de moyens. Il gère les savoirs faire des opérateurs, les savoirs des experts, les procédés et les instrumentations.

Une fois le système de connaissance défini, J-L. Ermine propose de modéliser le système de connaissance en lui-même. Cette modélisation de la connaissance procède par deux approches. La première est l’hypothèse sémiotique qui considère un système de connaissance comme un système de signes et, à ce titre, peut s’observer selon trois niveaux indissociables :

La manifestation La désignation Le sens

La deuxième approche est l’approche systémique qui fait d’un patrimoine de connaissances un système au sens de la théorie du système général. J-L Le Moigne définissait un système comme « un objet actif et stable et évoluant dans un environnement, et par rapport à quelque finalité. » Tout comme un signe, un système peut être vu selon trois axes :

Structure (un système est perçu comme un ensemble d’objets agencés) Fonction(un système est perçu comme faisant quelque chose) Evolution(un système est perçu comme se modifiant au cours du temps et en accord

avec son projet)

La connaissance se perçoit comme un signe contenant information, sens et contexte comportant chacun une structure, une fonction et une évolution. Appréhender la connaissance suivant ces neuf points de vue permet de traduire sa complexité de forme et de nature et constitue le « macrocosme de la connaissance ».

3. La conduite d’un projet MKSM

La méthodologie MKSM se concentre sur l’analyse et la modélisation des systèmes de connaissances, elle laisse de côté les problèmes de réalisation et d’implantation. La conduite de projet MKSM comporte trois phases :

le cadrage le cycle de modélisation le schéma d’orientation.


a) Phase de cadrage

La 1ière étape est la phase de cadrage. Celle-ci permet d’identifier le sous-ensemble de patrimoine de connaissances à analyser, de définir a priori les modélisations nécessaires et de choisir un projet pilote qui permettra de dimensionner par la suite le déploiement du projet sur le sous-ensemble. Le projet pilote correspond à la stratégie du nénuphar, où il est important de valider l’approche sur un échantillon petit mais significatif, pour mobiliser sur le projet, valider ses apports et ses limites, et définir la forme particulière à l’application spécifique en cours.

b) Phase de modélisation

L’étape suivante est la phase de modélisation du projet pilote qui constitue le cœur de la méthode MKSM. Citons ici JL Ermine « Chacun des modèles reflète un point de vue et l’ensemble des points de vue traduits toute la diversité de la connaissance que l’on peut rencontrer dans une organisation humaine. » La phase de modélisation est décomposée en 5 étapes destinées à maîtriser la complexité d’un système de connaissances dans les points de vue sémiotiques et systémiques définis par le macrocosme de la connaissance.

phase 1 : la modélisation du système de référence.

Pour pouvoir gérer les connaissances, il faut être capable de les localiser car on peut dire que la connaissance est partout. Si on reprend la modélisation systémique des organisations, on peut décomposer une entreprise en trois sous-systèmes que sont le système opérant, le système de décision et le système d’information. Chacune de ces composantes possède un patrimoine de connaissances :

- système opérant : savoir-faire des opérateurs, connaissances dans les procédés…- système de décision : connaissance de l’environnement extérieur, capacité

organisatrice- système d’information : bases de données, documents…

N’appartenant en propre à l’un des sous-système, la connaissance existe en tant que telle, comme un patrimoine propre au système. Il s’agit d’un quatrième sous-système actif. . Cette activité se traduit par des flux qui interagissent entre les quatre sous-systèmes. Ces flux peuvent se classer en deux catégories :

- les flux de compétence, qui partent des sous-systèmes vers le sous-système de connaissances. On parle alors de production de connaissances ce qui correspond à l’enrichissement du patrimoine de connaissances du système, par le biais de ses différents acteurs humains ou ses composants (objets physiques, systèmes d'information...).

- les flux de cognition, qui partent du système de connaissances vers les autres sous- systèmes. On parle alors d’acquisition de connaissances c’est-à-dire une appropriation des connaissances en vue d’une utilisation dans le processus de transformation propre au système.


Dans chaque sous-système, les acteurs qui participent à l’enrichissement de ce patrimoine ou à son utilisation sont les agents cognitifs. Il peut s'agir bien sûr de personnes physiques (opérateurs, spécialistes, responsables, managers...) mais aussi de matériels (procédés...), de sous-systèmes spécifiques (service statistique, service juridique, organisation externe...) pour autant qu'elles sont porteuses de connaissances.

Outre sa désignation, un agent cognitif est caractérisé par les attributs suivants : rôle informations consommées informations produites connaissances utilisées connaissances produites

La gestion des connaissances se définit donc comme la gestion de ces flux cognitifs. Le système de référence désigne le système de transformation des flux intrants en flux extrants qui répond à une finalité donnée, avec ses quatre composants : opérant, information, décision et patrimoine de connaissances, qu'on résume dans le terme de "modèle OIDC" schématisé sur le figure suivante :


Modéliser le système de référence permet d’identifier et de caractériser les connaissances et les flux cognitifs d’un système, et de réaliser ainsi une première cartographie des connaissances.

Phase 2 : le modèle de domaine

MKSM décrit un domaine par l’ensemble des processus qui s’y déroulent ; pour cela, il s’appuie sur la modélisation SCFC (source-cible-flux-champ) complétée par des fiches analytiques ou scientifiques rédigées par des experts (normes, modèles finis, ordres de grandeur…).

Phase 3 le modèle d’activités

MKSM fournit une analyse de l’activité qui produit ou utilise des connaissances. Il s’agit d’une analyse fonctionnelle descendante où chaque activité est décomposée hiérarchiquement en taches, guidées par des données reliées par des flux (échanges de données) ; le langage de modélisation utilisé est SADT.


Phase 4 : le modèle des concepts

C’est la phase de la connaissance statique : MKSM fait une description sémantique des objets, des concepts et des attributs du domaine.

Phase 5 : le modèle des taches

C’est la phase de la connaissance dynamique. MKSM fait une représentation de la stratégie de résolution des problèmes ou du processus d’utilisation des connaissances statiques.

c) Schéma d’orientation

Le schéma d’orientation doit permettre d’articuler la modélisation MKSM avec la partie opérationnelle du projet. Le schéma d’orientation possède trois niveaux distincts :

un niveau stratégique permettant de définir des objectifs de la gestion du patrimoine de connaissances considéré pour chacun des quatre orientations possibles : les Ressources Humaines, le Management, la Production et la Recherche et Développement ;


un niveau tactique établissant les actions à mener (en spécifiant notamment leurs objectifs spécifiques, les sources de connaissances, les résultats attendus, leurs conséquences, leur environnement) afin d’atteindre les objectifs ;

un niveau d’étude de risques des différentes actions à mener classant les risques selon six axes : les enjeux externes, les enjeux internes, la facilité d’accès aux connaissances, la criticité des connaissances, l’intérêt des résultats possibles et l’intégration à l’environnement.

Le schéma d’orientation ne se construit pas à un moment précis du cycle de vie d’un projet, mais au moment où l’on estime avoir une vision suffisamment précise du système de connaissances.

4. Gestion des connaissances et modélisation des processus

Dans cette démarche, la phase de modélisation proprement dite occupe une grande importance. Beaucoup d’éléments rappellent la démarche de modélisation des processus métier présentée précédemment. Il est clair qu’un effort de modélisation de ses processus métier facilite grandement la mise en œuvre d’une démarche de gestion des connaissances.

C. La modélisation des processus pour améliorer le système d'information

1. Par une plus grande cohérence entre besoins métier et traduction informatique

Pendant très longtemps, la conception et la mise en œuvre des systèmes d’information ont été considérées comme un problème essentiellement technique où la difficulté principale était la maîtrise de l’outil informatique. A partir de quelques spécifications générales, les spécialistes essayaient d’utiliser au mieux la technologie disponible.

Les paramètres de l’organisation n’étaient que très peu pris en compte, la réflexion stratégique totalement absente. Les difficultés rencontrées à la mise en place (considérées comme des problèmes humains ou des obstacles organisationnels) ont cependant attiré l’attention des responsables sur les liens étroits existant entre la définition des systèmes d’information et la conception d’organisation. De la même manière, la faible efficacité de certaines réalisations a enfin montré l’intérêt d’élargir la réflexion au plan stratégique même pour certains systèmes d’exploitation locale.

Le succès dépend avant tout d’une mise en cohérence complexe dont le schéma suivant présente l’articulation générale :


Le véritable objectif doit être de construire une structure organisationnelle (avec les ressources adéquates) et des processus internes (convenablement définis) qui reflètent à la fois la stratégie de l’organisation et les possibilités des technologies de l’information que cette organisation a choisi de développer.

Ce modèle d’alignement stratégique, met en interaction quatre éléments fondamentaux :- une stratégie générale de l’organisation qui constitue le point de départ du

processus de mise en cohérence- une stratégie des technologies de l’information qui correspond à la gestion d’une

plate-forme technologique. Cette plate-forme représente les technologies disponibles dans l’organisation, celles qu’elle souhaite acquérir directement ou obtenir sous forme de service externes.

- une organisation, caractérisée par sa structure et par les processus de gestion qui s’y déroulent. Cette organisation peut être modifiée dans sa structure et dans ses processus en engageant des ressources appropriées.

- des systèmes d’information articulés entre eux (infrastructure) et exécutant des processus d’acquisition, stockage, traitement, communication d’informations. Ces systèmes d’informations sont définis réalisés, implantés et animés grâce à des ressources (spécialistes, outils…).

Le processus de mise en cohérence est un processus itératif, par étapes dont le point de départ est la stratégie générale. En résumé, la définition du rôle et des objectifs d’un système d’information doit découler d’une mise en cohérence globale préalable où seront pris en compte les éléments de la stratégie générale, les caractéristiques de l’organisation et les paramètres liés à la gestion de la plate-forme technologique de l’entreprise.

En plus de cet inévitable besoin de mise en cohérence entre les objectifs stratégiques et les besoin satisfaits par les systèmes d’information, la démarche d’alignement stratégique permettra :

- d’assurer la compatibilité entre une définition globale des systèmes d’information et leur réalisation progressive. Il n’est en effet pas possible de lancer en réalisation tous les systèmes d’information qu’une entreprise souhaite utiliser en raison des moyens disponibles et des risques encourus.

- d’allonger la durée de vie des applications. Une réflexion préalable permet de mieux cerner les besoin à couvrir par l’application d’une part et de mieux intégrer l’évolution technologique prévisible d’autre part.

- d’améliorer l’efficacité et l’efficience des systèmes d’information. Une étude globale permet de décider ce qu’il est important de faire (efficacité) et de mieux


évaluer et contrôler les ressources engagées dans la réalisation des différents systèmes prévus (efficience).

- d’améliorer les relations entre les utilisateurs et les spécialistes des systèmes d’information. La participation commune à la planification d’un système d’information doit faciliter le dialogue et la recherche de consensus. Les utilisateurs verront leurs compétence croître et la Direction Générale sa confiance dans les systèmes d’information confortée.

2. Par une meilleure intégration entre processus

L’ERP (Enterprise Resources Planning) désigne le système de gestion intégrée de l’entreprise, reposant sur un progiciel intégré paramétrable. Le terme ERP dérive de la méthode MRP utilisée en gestion industrielle pour notamment la gestion de la production. Ces progiciels de gestion offrent des fonctionnalités complètes qui permettent à l’entreprise de gérer l’ensemble des flux de valeurs et de marchandises.

Ils sont constitués de plusieurs modules couvrant l’ensemble des activités de l’entreprise : module comptabilité, production, achats, gestion des ressources humaines… Tous ces modules sont « intégrés » ce qui veut dire par exemple, que la saisie d’une commande dans le module commande met à jour automatiquement et instantanément les modules production pour réserver les capacités de production nécessaires à la réalisations de cette commande, achats pour lancer les approvisionnements et ressources humaines pour l’allocation du personnel.

Quand on parle d’intégration, on veut signifier que les données utiles sont stockées en un seul endroit pour garantir l’absence d’incohérences ou de doublons : les ERPs unifient les bases de données de l’entreprise en un référentiel unique.


Les caractéristiques qui définissent le caractère intégré d’un progiciel sont :- la gestion effective de plusieurs domaines de l’entreprise, susceptibles de permettre

une collaboration de processus- existence d’un référentiel unique de données- adaptation rapide aux règles de gestion- unicité d’administration du sous-système applicatif- uniformisation des interfaces homme-machine- existence d’outils de développement ou de personnalisation de compléments

applicatifs

On ne met plus en place des ERPs par simple nécessité d’améliorer la performance informatique ou de changer les systèmes d’information. Un choix d’un telle importance a des objectifs de valeur ajoutée, de recherche d’avantages concurrentiels cohérents avec la stratégie globale de l’entreprise. L’objectif peut être économique : réduire les coûts, optimiser les processus internes et améliorer la qualité de service. Il est aussi humain, et touche l’activité et la performance individuel des personnels concernés. Enfin, les objectifs organisationnels concernent la réduction des délais de traitement ou d’acheminement des flux d’informations dans l’entreprise.

La mise en place d’un ERP représente un investissement financier et humain important. Ainsi, la mobilisation de l’ensemble des futurs utilisateurs et une étroite collaboration avec les prestataires de services conditionnent la réussite du projet. Il apparaît également clair que pour être efficace, la mise en place d’un ERP doit s’appuyer sur des bases solides. Les processus métier doivent être parfaitement maîtrisés pour que l’implémentation de ce nouveau système se fasse sans difficultés majeures.

3. Par l'automatisation de certaines fonctions

a) Présentation

Le travail coopératif est devenu un champ d‘étude pluridisciplinaire appelé Computer Supported Cooperative Work (CSCW) ou collectique ; on étudie ainsi comment les technologies de l’information et de la communication peuvent faciliter le travail des groupes. Un des aspects importants du fonctionnement des organisations est le déroulement de processus répétitifs mobilisant l’intervention successives de plusieurs participants (postes de travail distincts dans l’organisation). La simplification et l’automatisation de ces processus répétitifs sont des moyens importants pour obtenir des gains de productivité et de qualité dans le fonctionnement de l’organisation.

Défini en tant que champ d’application, « le workflow est une forme de travail impliquant un nombre limité de personnes devant accomplir, en un temps limité, des tâches articulées autour d’une procédure définie et ayant un objectif global Dans cette situation de travail, plusieurs personnes sont impliquées dans la réalisation d’une tâche collective mais interviennent à des étapes différentes du déroulement de la tâche et individuellement à partir du moment où elles exécutent leur part de travail.


Dans ces situations de travail, un « dossier » (c’est-à-dire un ou plusieurs documents) circule entre différents postes de travail ; à chacun de ces postes, il est consulté, modifié, enrichi… Le traitement manuel de ces procédures entraîne souvent l’apparition de problèmes variés :

- constitution de files d’attente devant certains bureaux (« le dossier est bloqué ») et de retards cumulatifs ;

- difficulté de localisation des dossiers en cours de traitement et, d’une manière générale, difficultés du suivi d’avancement ;

- temps de communication et de manipulation importants (appels, recherches, copies de documents…)

Ces problèmes peuvent être réduits ou supprimés si on automatise la procédure en utilisant des logiciels de workflow, capables de gérer les procédures de travail, de coordonner les charges et les ressources, de superviser le déroulement des tâches.

Dans les applications de type workflow, il sera donc nécessaire d’intégrer différents éléments :

- la définition de la procédure (c’est-à-dire l’enchaînement des tâches qui la composent, en précisant quels sont les différents événements qui déclenchent la tâche et les résultats auxquels elle doit aboutir) ;

- la gestion des données utilisées dans la procédure (le contenu des dossiers traités…) ;- l’assistance et la coordination des différents acteurs concernés (quel poste pour

accomplir quelle tâche de la procédure,…)

b) Workflow et management de processus

Au sein de cette description du workflow, les éléments précédents peuvent être très variablement développés, allant de processus extrêmement simples à des processus complexes, interdépendants, voire enchevêtrés. Le workflow, en tant que management de processus, peut s’appuyer sur quatre dimensions : connaissance du champ d’action, connaissance de la cinématique mise en oeuvre, mesure et contrôle de ces éléments, réactivité par rapport au réel.


Espace couvert, Champ d’action

Le Workflow s’applique au sens large à un espace déterminé qui pourra être réduit à une ou des activités d’entreprise, ou même plus simplement à des notions de « travail ». Il s’agit donc tout d’abord de déterminer le workflow par le champ d’action sur lequel il va s’appliquer.

Gestion du Temps, Cinématique

Ayant déterminé l’espace sur lequel on souhaite agir, il est possible d’étudier la dimension du temps qui est essentielle à l’existence d’un flux. L’espace pourra être ordonnancé en fonction d’évènements. Les notions induites par le workflow, à savoir les principes de « juste à temps », gestion des délais, parallélisation plutôt que série, ... ont bien sûr une existence antérieure au workflow. Le temps est la séquence du mouvement, les éléments du rythme qui sera orchestré automatiquement. La cinématique est déterminée par la mise en mouvement, en activité, de l’ensemble.

Mesure, Qualité, Contrôle

La géographie virtuelle, les objets sur lesquels on agit, les évènements potentiels et leurs enchaînements ayant été mis en place, il est souhaitable d’être capable de vérifier que cet ensemble est cohérent et fonctionne. L’outil de pilotage est partie intégrante du workflow.

La visibilité en temps réel du flux est non seulement un élément de contrôle confortable, mais aussi un élément de décision sur les mesures à prendre de manière préventive.

Réactivité, Evolutivité, Adaptabilité

L’adaptation permanente à la réalité n’est plus le seul critère : la nécessité de réactivité devient prépondérante. Il faut donc une adaptation rapide. La mise en facteurs, en base de règles, de procédures, dans un système paramétrable, génère cette évolutivité et adaptabilité constamment souhaitée. En effet, au-delà de la modularité de construction d’un outil de workflow qui doit assurer sa « transportabilité », le paramétrage important de l’outil doit le préserver de la rigidité.

On voit bien que dans la mise en œuvre d’un projet de workflow, une phase préliminaire de modélisation de processus est indispensable.


Chez Bouygues Telecom, le workflow est le système d’information central pour la communication dans l’entreprise. Les commerciaux saisissent directement leur commandes sur cet outil. Ces dernières partent alors automatiquement en validation chez leur responsables. Les dossiers que constituent désormais ces commandes sont transmis au service des activations. Les responsables d’équipe se servent alors de l’outil pour dispatcher la charge de travail aux activeurs.

De plus, l’outil de workflow permet de connaître à n’importe quel moment le statut du dossier, son état d’avancement. Enfin, tous les contacts entre Bouygues Telecom et ses clients sont historisés dans ce dossier grâce à l’outil de workflow. Ceci permet à Bouygues Telecom de connaître en temps réel toute son histoire avec un client en particulier.

III. Conclusion

Optimiser sa performance en interne (coûts et qualité), capitaliser les connaissances intrinsèques de l’entreprise, améliorer son système d’information, tous ces projets passent par une maîtrise totale de ses processus métier.

Cette maîtrise est obtenue après une phase nécessaire de modélisation et de pilotage. Regrouper dans une cartographie, l’ensemble des processus permettra de mieux communiquer à l’intérieur de l’entreprise et ce pour une finalité : le client.

« Avoir une idée, une obsession : ne penser qu’à ses clients » (Martin Bouygues)

Cette phrase résume les nouveaux enjeux des sociétés de service. En effet, la notion de client, où l’accent est mis uniquement sur l’échange marchand, apparaît comme insuffisante. La relation entretenue avec le client devient dans les sociétés de services un véritable atout concurrentiel et un moyen de fidélisation fort.

Le client doit être placé au centre des préoccupations des entreprises et de leur organisation. Celle-ci doit être suffisamment souple pour répondre au bon moment et au bon endroit aux besoins qu’il exprime. Dans un entreprise comme BYTEL, archétype de l’entreprise Grand Public, il faut multiplier les points de contacts et jouer sur les complémentarités des canaux d’informations. Pour se concentrer sur la relation avec le client, il ne faut plus être uniquement capable de délivrer un produit de qualité mais la relation de confiance se construit sur la réactivité à des moments forts.

Si cette relation avec le client apparaît comme primordiale, l’attente d’une réponse personnalisée est majeure. Cette tendance se vérifie aussi bien pour des entreprises pour qui chaque projet est prototypique que pour une société ciblant le Grand Public. Mais comment faire dans ce dernier cas, quand les clients se comptent par millions ? Il faut leur donner l’impression qu’ils sont uniques tout en conservant la nécessité d’une gestion de masse.

Ces deux besoins réactivité et personnalisation de masse sont les défis de demain pour les sociétés de services. Une bonne maîtrise de ses processus permet d’adapter ses réponses de aux demandes de ses clients.


La réactivité passe par une connaissance parfaite des flux d’informations dans l’entreprise qu’apportent les projets de gestion de compétences, d’ERP et de workflow.

La personnalisation de masse sera rendue possible dès lors que la connaissance et la bonne utilisation des données de ses clients seront devenues automatiques. C’est ce à quoi tendent les outils de CRM (Customer Relationship Management) qui peuvent être mutualisés à des outils de workflow comme chez Bouygues Telecom.

Pour atteindre ces objectifs, les entreprises de services vont devoir tendre à l’industrialisation comme l’ont fait les sociétés de production. On va désormais passer de la notion de produit à la notion d’offre pour les clients.

En effet, on peut considérer qu’une offre est un ensemble composé de 1 ou n produits plus ou moins complexes que l’on pourrait comparer à des composants, par analogie au monde de l’industrie. Elle est adaptée à un segment de clientèle particulier ou à un objectif précis (ex : pénétration d’un nouveau marché…). Limitée dans le temps (à l’inverse de la longue durée de vie d’un produit), la tarification de l’offre est fortement corrélée à la segmentation de la clientèle. Ce concept induit bien les notions de réactivité et de personnalisation que réclament désormais les clients avertis.

Cette tendance à l’industrialisation a commencé à s’opérer dans le monde bancaire et s’étend peu à peu à toutes les sociétés du domaine tertiaire (Télécoms, Informatique…). Elle ne saurait être viable qu’à partir du moment où les entreprises de services auront pris conscience de tout le bénéfice qu’elles peuvent dégager d’un projet de cartographie et de modélisation de ses processus métier.



Annexe 1 : Cartographie des processus de la Direction Entreprise de Bouygues Telecom


Annexe 2 : Exemple de processus modélisé « Créer une commande client en Vente Directe »


Bibliographie

Peppers &Rogers, Le One to One, Les Editions d’Organisation, ISBN : 2-7081-1725-4

Reix, Systèmes d’information et management des organisations, Vuibert, ISBN : 2-7117-7580-1

Téboul, Le Temps des services, Les Editions d’Organisation, ISBN : 2-7081-2232-0

Berdugo, Mahl, Jean, Guide du management des systèmes d’information, Hermès, ISBN : 2-7462-0524-6

Mougin, La cartographie des processus, Les Editions d’Organisation, ISBN : 2-7081-2609-3
