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CENTRO DE FORMAÇÃO E APERFEIÇOAMENTO DE PRAÇAS – CF AP DIVISÃO DE ENSINO

Curso de Aperfeiçoamento de Sargentos (CAS)

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO



SUMÁRIO

PÁGINA INTRODUÇÃO 01 Administração 01 Profissão 01 UNIDADE I 02 Teoria Geral da Administração 02

As Principais Teorias Administração e seus Principais Enfoques 02 Abordagem Clássica da Administração 02

Administração Científica 02

Organização Racional do Trabalho (ORT) 03 Princípios da Administração 03 Fordismo 04 Toyotismo 04 Teoria Clássica da Administração 05 Abordagem Humanística da Administração 07 Teoria das Relações Humanas 07 Abordagem Neoclássica da Administração 08 Abordagem Estruturalista da Administração 08

Modelo Burocrático da Administração 08

Teoria Estruturalista da Administração 08

Abordagem Comportamental da Administração 09 Teoria Comportamental da Administração 09 Principais Teorias sobre Motivação 09 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 09 Abordagem Sistêmica da Administração 10 Modelo Sociotécnico de Tavistock 11 Abordagem Contingencial da Administração 11 Teoria da Contingência 11 Novas Abordagens da Administração 12 Organização de Sistemas e Métodos 12 Evolução de O&M 12 Programa 5S 13 Gestão de Qualidade – Programa de Qualidade Total 13 Gráficos 14 Fluxograma 14 Organograma 15 Cronograma 15 UNIDADE II 15 I. Direitos 15 1. Remuneração 15 2. Férias e outros Afastamentos Temporários do Serviço 15 3. Licenças 15 II. Benefícios 16 1. Auxílio Moradia 16



2. Ajuda de Custo (curso) 16 3. Diárias 17 4. Ajuda de Custo (movimentação) 17 5. Aditamento (para aquisição de fardamento) 17 6. Auxílio (para aquisição de fardamento) 17 7. Gratificação de Habilitação Profissional (carreira) 18 8. Aluguel Residencial (desconto em folha de pagamento) 18 9. Gratificação de Habilitação Profissional (especialização) 18 10. Gratificação de Raios-x 18 UNIDADE III 19 I. Documentos Administrativos 19 1.Bens Patrimoniais 19 II. Normas para controle patrimonial 29 1. Conceitos 29 2. Das Responsabilidades 30 2.1. Das Responsabilidades das Chefias 30 2.2. Das Responsabilidades da DGPat 30 3. Das Baixas 31 4. Encaminhamento à Comissão de Baixa 31 5. Dos Inventários 32 6. Das Avaliações 33 Considerações Gerais 33 III. Seção de Serviços Técnicos 33 UNIDADE IV 35 1. Organograma Funcional do CBMERJ 35

2. Atribuições 35

3. Comando de Bombeiros de Área 36 ▪ Capital 36 ▪ Serrana 37 ▪ Sul 37

▪ Norte-Noroeste 37

▪ Baixadas Litorâneas 37

▪ Baixada Fluminense 37

▪ Costa Verde 38 ▪ Atividades Especializadas 38

▪ Metropolitana 38



ANEXOS BIBLIOGRAFIA - Introdução à Teoria Geral da Administração, 7ª Edição, Editora Campus, Elsevier, 2004. Idalberto Chiavenato - Código de Segurança contra Incêndio e Pânico (Decreto nº 897 de 21/09/76) & Legislações Complementares, 3ª Edição, 2003, Rio de Janeiro – Secretaria de Estado da Defesa Civil

Sites: - www.cbmerj.rj.gov.br - www.conselho.furg.br

- www.dgpat.cbmerj.rj.gov.br



INTRODUÇÃO Administração Ato ou processo de gerir, reger ou governar negócios públicos ou particulares. A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direção dos assuntos de um grupo. Sendo utilizada em especial em áreas com corpos dirigentes poderosos, como por exemplo, no mundo empresarial (administração de empresas) e em entidades dependentes dos governos (Administração pública). Outro sentido da palavra refere-se à administração (ou seja, à oferta) de sacramentos, de justiça, medicamentos, etc. Gestão passou a significar de forma mais comum a interferência direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser observados dois tipos de gestores: aqueles que observam os preceitos científicos da matéria ou interferem ao fim do sistema (output), e aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais processos são efetivados pelo poder de liderança enfocado por cada um.

Profissão Como profissão, a administração compreende a elaboração de pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens e laudos, em que se exija a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de organização, tais como: pesquisas, estudos, análises, interpretação, planejamento, implantação, coordenação e controle dos trabalhos nos campos de administração geral, como: administração e seleção de pessoal, organização, análise, métodos e programas de trabalho, orçamento, administração de materiais e financeira, administração mercadológica, administração de produção, relações industriais, bem como outros campos em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos. A profissão regulamentada de administrador existe desde 9 de setembro de 1965. Atuam em diversas áreas e seus desdobramentos, a saber:

• Administração Financeira; • Administração de Recursos Materiais; • Administração Mercadológica ou Marketing; • Administração da Produção; • Administração de Recursos Humanos; • Administração de Recursos Orçamentários; • Organização e Métodos e Programas de Trabalho; e • Sistemas de Informações.

É importante ressaltar que administração não se resume à administração de empresa, sendo pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que reúna, em uma única organização, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas a instituições com fins lucrativos ou não. Ela precisa ser aplicada aos sindicatos, às igrejas, às universidades, aos clubes, agências de serviço social, tanto como nas empresas, sendo responsável pelos seus desempenhos.



UNIDADE I

Teoria Geral da Administração As teorias da Administração podem ser divididas em várias correntes ou abordagens. Cada abordagem representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do trabalho administrativo. São elas: * Abordagem Clássica da Administração * Abordagem Humanística da Administração Administração Cientifica Teoria das Relações Humanas Teoria Clássica da Administração * Abordagem Neoclássica da Administração * Abordagem Estruturalista da Administração Teoria Neoclássica da Administração Modelo Burocrático da Administração Administração por Objetivos (APO) Teoria Estruturalista da Administração * Abordagem Comportamental da Administração * Abordagem Sistémica da Administração Teoria Comportamental da Administração Tecnologia e Administração Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) Teoria Matemática da Administração Teoria de Sistemas * Abordagem Contingencial da Administração * Novas Abordagens da Administração Teoria da Contingência As Principais Teorias Administrativas e seus Principais Enfoques A Teoria Geral da Administração (TGA) começou dando ênfase às tarefas, com a Administração Científica de Taylor. Depois, a preocupação básica passou a ser a estrutura, com a Teoria Clássica de Fayol e a Burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde da Teoria Estruturalista. A reação humanística surgiu para dar ênfase às pessoas, por meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A ênfase no ambiente veio com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, enfatizou a tecnologia. Cada uma dessas cinco variáveis (tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia) provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA, já que cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou deixando em segundo plano todas as demais. Abordagem Clássica da Administração Administração Científica Taylorismo ou Administração Científica é o modelo de administração desenvolvido pelo engenheiro americano Frederick Winslow Taylor (1856-1915), que é considerado o pai da Administração Científica.



A expansão industrial norte-americana necessitava de intensa mão-de-obra. Esta era oriunda, na maior parte, do meio rural e do grande contingente de imigrantes europeus e asiáticos que chegavam aos Estados Unidos fugidos das guerras. Taylor tinha dois grandes problemas: a ineficiência das indústrias e os altos custos de produção. Os primeiros estudos desenvolvidos por Taylor em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados acreditavam que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relação ao planejamento a atuação dos processos: achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo desenvolvimento. Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos: foi estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletiu em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade. Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais: introduziu o controle com o objetivo de o trabalho ser executado de acordo com uma seqüência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdícios operacionais. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho deviam ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estavam sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas deviam, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase à tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Organização Racional do Trabalho (ORT): Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos: objetivava a isenção de movimentos inúteis, para que o operário executasse de forma mais simples e rápida a sua função, estabelecendo um tempo médio;

• Estudo da fadiga humana: a fadiga predispõe o trabalhador à diminuição da produtividade e perda de qualidade, acidentes, doenças e aumento da rotatividade de pessoal;

• Divisão do trabalho e especialização do operário; • Desenho de cargos e tarefas: desenhar cargos é especificar o conteúdo de tarefas de uma função,

como executar e as relações com os demais cargos existentes; • Incentivos salariais e prêmios por produtividade; • Condições de trabalho: O conforto do operário e o ambiente físico ganham valor, não porque as

pessoas merecessem, mas porque são essenciais para o ganho de produtividade; • Padronização: aplicação de métodos científicos para obter a uniformidade e reduzir os custos; • Supervisão funcional: os operários eram supervisionados por pessoas especializadas, e não por uma

autoridade centralizada; • Homem econômico: o homem é motivável por recompensas salariais, econômicas e materiais; e • A empresa era vista como um sistema fechado, isto é, os indivíduos não recebiam influências

externas. O sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico. Princípios da Administração Científica: Taylor pretendia definir princípios científicos para a administração das empresas. Tinha por objetivo resolver os problemas que resultam das relações entre os operários, como conseqüência modificam-se as relações humanas dentro da empresa, o bom operário não discute as ordens, nem as instruções, faz o que lhe mandam fazer.



Os quatro princípios fundamentais da administração Científica são: • Princípio do Planejamento; • Princípio da Preparação dos Trabalhadores; • Princípio do Controle e • Princípio da Execução.

Princípio do Planejamento � consiste em substituir o critério individual do operário, a improvisação e o empirismo por métodos planejados e testados. Princípio da Preparação dos Trabalhadores � consiste em selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões, prepará-los e treiná-los para produzirem mais e melhor, de acordo com o método planejado, e em preparar máquinas e equipamentos em um arranjo físico e disposição racional. Pressupunha o estudo das tarefas ou dos tempos e movimentos e a Lei da fadiga. Princípio de Controle � consiste em controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo está sendo executado de acordo com o método estabelecido e segundo o plano de produção. Princípio da Execução � consiste em distribuir distintamente as atribuições e as responsabilidades para que a execução do trabalho seja o mais disciplinado possível. Fordismo: Idealizado pelo empresário americano Henry Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, o fordismo se caracteriza por ser um método de produção caracterizado pela produção em série, sendo um aperfeiçoamento do taylorismo. Ford introduziu em suas fábricas as chamadas linhas de montagem, nas quais os veículos a serem produzidos eram colocados em esteiras rolantes e cada operário realizava uma etapa da produção, fazendo com que a produção necessitasse de altos investimentos e grandes instalações. O método de produção fordista permitiu que a Ford produzisse mais de 2 milhões de carros por ano, durante a década de 1920. O veículo pioneiro da Ford no processo de produção fordista foi o mítico Ford Modelo T, mais conhecido no Brasil como "Ford Bigode". O fordismo teve seu ápice no período posterior à Segunda Guerra Mundial, nas décadas de 1950 e 1960, que ficaram conhecidas na história do capitalismo como “Os Anos Dourados”. A crise sofrida pelos Estados Unidos na década de 1970 foi considerada uma crise do próprio modelo, que apresentava queda da produtividade e das margens de lucros. A partir da década de 1980, esboçou-se nos países industrializados um novo padrão de desenvolvimento denominado pós-fordismo ou modelo flexível (toyotismo), baseado na tecnologia da informação. Princípios fordistas: • Intensificação; • Produtividade; • Economicidade. Toyotismo: O toyotismo é um modo de organização da produção capitalista que se desenvolveu a partir da globalização do capitalismo na década de 1980. Surgiu no Japão após a II Guerra Mundial, mas foi a partir da crise capitalista da década de 1970 que foi caracterizado como filosofia orgânica da produção industrial (modelo japonês), adquirindo uma projeção global. O Japão foi o berço da automação flexível, pois apresentava um cenário diferente dos Estados Unidos e da Europa: pequeno mercado consumidor, capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra não-especializada, impossibilitavam a solução taylorista-fordista de produção em massa. A resposta foi o aumento da fabricação de pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o



mercado externo, de modo a gerar divisas para a obtenção de matérias-primas e alimentos, para importar os equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstrução pós-guerra e para o desenvolvimento da própria industrialização. O sistema pode ser teoricamente caracterizado por quatro aspectos:

• Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automação fordista decorrente da inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez.

• Processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, uma vez que por se basear na mecanização flexível e na produção para mercados muito segmentados, a mão-de-obra não podia ser especializada em funções únicas e restritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educação e qualificação de seu povo e o toyotismo, em lugar de avançar na tradicional divisão do trabalho, seguiu também um caminho inverso, incentivando uma atuação voltada para o enriquecimento do trabalho.

• Implantação de sistemas de controle de qualidade total, onde através da promoção de palestras de grandes especialistas norte-americanos, difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalhar com pequenos lotes e com matérias-primas muito caras, os japoneses de fato buscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produção em massa, a qualidade era assegurada através de controles amostrais em apenas pontos do processo produtivo, no toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meio de todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo.

• Sistema just in time que se caracteriza pela minimização dos estoques necessários à produção de um extenso leque de bens, com um planejamento de produção dinâmico. Como indicado pelo próprio nome, o objetivo final seria produzir um bem no exato momento em que for demandado.

O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade que permitiu a sua inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar a produtividade com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se complementava naturalmente com a automação flexível. A partir de meados da década de 1970, as empresas toyotistas assumiriam a supremacia produtiva e econômica, principalmente pela sua sistemática produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissem pouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. Com o choque do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os países passaram a demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, a princípio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenário para as empresas japonesas toyotistas. A razão para esse fato foi que devido à crise, o aumento da produtividade, embora continuasse importante, perdeu espaço para fatores como a qualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores. Teoria Clássica da Administração A Teoria Clássica da Administração foi idealizada por Henri Fayol e caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da máxima eficiência. Sofreu críticas como a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade. Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia princípios semelhantes na Europa, baseado em sua experiência na alta administração. Enquanto os métodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguidores da Administração Científica não deixaram de ignorar a obra de Fayol quando a mesma foi publicada nos Estados Unidos. O atraso na difusão generalizada das idéias de Fayol fez com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus princípios. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor:

• Divisão do Trabalho - Especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo a eficiência da produção e aumentando a produtividade.



• Autoridade e Responsabilidade - Autoridade é o direito dos superiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade.

• Unidade de Comando - Um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contra-ordens.

• Unidade de Direção - O controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.

• Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

• Prevalência dos Interesses Gerais - Os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

• Remuneração - Deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

• Centralização - As atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas. • Hierarquia - Defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando a risca uma linha de

autoridade fixa. • Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar pra cada coisa e cada coisa

em seu lugar. • Eqüidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de

cada funcionário da empresa. • Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem conseqüências negativas sobre

desempenho da empresa e o moral dos funcionários. • Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo. • Espírito de Equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os

integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.

Fayol estabeleceu as Funções Básicas da empresa, a seguir:

• Técnica – aquilo para o qual a empresa existe, o que ela faz, o que ela sabe fazer; • Comercial – compra, venda e troca de mercadorias e serviços; • Financeira – aplicação dos recursos com o objetivo de aumentar a riqueza da empresa; • Contábil – fiscalizar e controlar os atos da empresa (balanços, relatórios, inventários, etc) • Segurança – manutenção e segurança dos operários e do patrimônio da empresa; • Administrativa – responsável pelo controle e operacionalização das demais.

Determinou também as Funções Administrativas, que segundo ele seriam: • Prever - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a forma como eles serão alcançados.

Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções; ou seja, ter visão de futuro, prever acontecimentos futuros que pudessem interferir nos interesses da organização;

• Organizar - É a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento estabelecido; ou seja, por em ordem;

• Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser feito; pressupõe que as relações hierárquicas estejam claramente definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados se influenciam esteja explícita, assim como o grau de participação e colaboração de



cada um para a realização dos objetivos definidos; fazer com que as coisas sejam executadas de acordo com o que foi decidido;

• Coordenar - A implantação de qualquer planejamento seria inviável sem a coordenação das atitudes e esforços de toda a empresa, almejando as metas traçadas.

• Controlar - Controlar é estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas sejam as mais compatíveis com o que a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Considerações sobre a Teoria Clássica:

• Obsessão pelo Comando - Tendo como ética a visão da empresa a partir da gerência administrativa, Fayol focou seus estudos na unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em função disso, ser visto como obcecado pelo comando;

• A Empresa como Sistema Fechado - A partir do momento em que o planejamento é definido como sendo a pedra angular da gestão empresarial, sendo difícil imaginar que a organização seja vista como uma parte isolada do ambiente;

• Manipulação dos Trabalhadores - Bem como a Administração Científica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princípios que buscavam explorar os trabalhadores.

Abordagem Humanística da Administração Teoria das Relações Humanas A Escola de Relações Humanas ou Teoria de Relações Humanas possuía foco no comportamento humano; ou seja, volta-se para a importância do indivíduo e em como a organização é parte dele e vice-versa. Vários autores, psicólogos em sua maioria, escreveram importantes trabalhos sobre o homem e a sua relação com as organizações, mas a Teoria das Relações Humanas somente se consolidou com George Elton Mayo que liderou uma pesquisa sobre a possível influência dos fatores ambientais sobre a produtividade do indivíduo, chamada de experiência de Hawthorne, que se tornou marco para este período. Esta experiência foi realizada na Western Eletric Company, localizada no bairro de Hawthorne, em Chicago nos EUA. Em 1927, Mayo e seus colaboradores iniciam uma experiência que pretendeu, no início, identificar se os fatores físicos do ambiente poderiam exercer influência sobre a produtividade do trabalhador. Para isso, optaram pela luz como um fator físico ambiental. A experiência foi dividida em três fases : 1ª - Dois grupos realizaram o mesmo trabalho em condições idênticas. Um grupo trabalhou com intensidade de luz variável, enquanto o outro trabalhava com luz constante. Não foram encontradas variações significativas entre os dois grupos. Contudo, uma variável nova surgiu: fator psicológico.

2ª - Foi criado um grupo de observação separado do restante da fábrica, reproduzindo as mesmas condições e equipamentos de trabalho. A produção o foi o índice de comparação entre os grupos (de estudo e os demais). A produção aumentou no grupo de estudo. As conclusões foram de que: as moças gostavam de trabalhar na sala de provas; havia um ambiente amistoso; não havia temor ao supervisor; as moças faziam amizades entre si; e, o grupo desenvolveu objetivos comuns. 3ª - Os pesquisadores passam a estudar as relações humanas. No grupo de controle as moças consideravam humilhante a atitude da supervisão (vigilante e constrangedora).



Em 1928, teve início o Programa de Entrevistas com o objetivo de conhecer a atitude e os sentimentos dos empregados,além de ouvir suas opiniões e sugestões. Conclusões da Experiência: 1. O nível de produção é resultante da integração social; 2. Comportamento social dos empregados; 3. Recompensas e sanções sociais; 4. Grupos informais; 5. Relações humanas; 6. Importância do conteúdo do cargo; e 7. Ênfase nos aspectos emocionais. Com a evolução dos estudos das relações humanas, a nova visão sobre o indivíduo resulta na concepção do “homem social”, isto é, na idéia de que o homem é um ser social, que vive em grupos, que necessita do convívio social e das relações com outros indivíduos. Como decorrência da Abordagem das Relações Humanas surge o estudo da motivação. Abordagem Neoclássica da Administração

A Teoria Neoclássica da Administração surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções típicos de pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas mais recentes. Ela é identificada por algumas características marcantes: a ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo. Esta Teoria considera a administração uma técnica social básica e enfatiza as funções do administrador (planejamento, organização, direção e controle).

Abordagem Estruturalista da Administração

Modelo Burocrático da Administração Surgiu na Teoria Geral da Administração, por volta da década de 1940, quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas disputavam entre si o espaço na teoria administrativa e apresentavam sinais de obsolescência e exaustão para sua época. As origens da burocracia remontam à Antigüidade histórica. A burocracia, o capitalismo e a ciência moderna constituem as três formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismo). Existem três formas de sociedade e de autoridade – tradicional, carismática e burocrática. A dominação burocrática tem um aparato administrativo que corresponde à burocracia. Teoria Estruturalista da Administração Surgiu por volta da época de 1950, como um desdobramento das análises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela de Relações Humanas. Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Organizacional) procuram inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, que é a sociedade maior. Daí, a sociedade de organizações ser caracterizada pela interdependência entre as organizações. Surgindo um novo conceito de organização e um



novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papéis simultâneos em diversas organizações diferentes. Esta Teoria inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com seu contexto externo, pois até então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado. Abordagem Comportamental da Administração

Teoria Comportamental da Administração Também conhecida como Comportamentalista ou Behaviorismo (do inglês behavior, comportamento), trouxe uma nova concepção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem da ciência do comportamento (behavioral sciences approach), é um movimento de oposição às teorias Clássica e de Administração Científica, que, respectivamente, focaram a estrutura e a produção (o processo). É uma evolução da Teoria das Relações Humanas que se preocupa com o indivíduo e como ele funciona como age e reage aos estímulos externos. Principais Teorias sobre Motivação: 1ª - Teoria de Campo de Lewis – As pessoas não agem por causa de um ou outro fator, e sim por vários fatores que agem em conjunto sobre elas. 2ª - Teoria (ou hierarquia, ou pirâmide) de Necessidades de Maslow – segundo essa teoria, as necessidades humanas estão organizadas em níveis e somente quando um nível inferior está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa como motivador de suas ações. As necessidades são: • Fisiológicas – nível mais baixo da hierarquia, trata-se das necessidades de fome, sede,... • De Segurança – busca estabilidade e proteção contra ameaças externas. Ex: dinheiro, emprego,... • Sociais – fato de estar inserido num grupo, ser aceito. Ex: associação de moradores, família,... • De Estima (ego) – como o indivíduo se vê e se avalia, necessidade de aprovação social, respeito, ser

reconhecido pelo que faz. Ex: elogio, promoção,... • De Auto-realização – as mais elevadas; relacionadas com a realização do seu próprio potencial e

autodesenvolvimento; realização de sonhos, realização de algo edificante; ou seja, ser e não ter, ser feliz independentemente de ter ou não dinheiro. Ex: ajudar os outros mesmo não tendo dinheiro, Madre Tereza de Calcutá,...

3ª - Teoria dos Dois Fatores de Herzberg • Fatores Higiênicos (ou extrínsecos, insatisfacientes, de manutenção): são aqueles cuja simples existência

não geram motivação, mas desmotivam se ausentes.Ex: salário, banheiro limpo,... • Fatores Motivacionais (ou intrínsecos, satisfacientes): complementam os fatores higiênicos e geram

satisfação quando atendidos adequadamente. Ex: relacionamento com a gerência, ter ciência do que representa seu cargo,...

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (D.O.) Surgiu em 1962 como um complexo conjunto de idéias a respeito do homem, da organização e do ambiente. D.O. é toda mudança planejada dentro da organização. O conceito tem suas raízes justamente na idéia de que uma organização é um sistema social.



Na D.O. há quatro variáveis básicas que são o ambiente, a organização, o grupo e o indivíduo e a interdependência desses quatro elementos é que permitem o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e individuais: a) Meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, da

tecnologia,das comunicações, e o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais. b) Organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência ambiental e as características

necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacionais para sobreviver em um ambiente dinâmico e mutável.

c) Grupos sociais, considerando aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos,... d) O indivíduo, ressaltando as motivações, atitudes, necessidades,... Abordagem Sistémica da Administração

� Tecnologia e Administração � Teoria Matemática da Administração � Teoria de Sistemas

Origem: Surge a partir dos estudos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), introduzida na Administração, não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas compreender o funcionamento das organizações e sua complexidade. Conceito: É um conjunto ou combinação de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitário. Características dos Sistemas:

a) Propósito (objetivo) b) Globalismo (totalidade)

Natureza dos Sistemas:

a) Abertos: são, na verdade, todos os sistemas. É a sua relação com o ambiente e com outros sistemas. b) Fechados: não existem de fato. Esta nomenclatura designa aqueles sistemas determinísticos onde os

processos e comportamentos estão programados para serem sempre do mesmo jeito, ignorando o ambiente.

Parâmetros do Sistema:

a) Entrada (input, insumos): quaisquer elementos necessários ao processamento de um sistema; b) Saída (output): todo resultado obtido por um sistema ao final de um processo; c) Processamento (throughput, transformação): fenômeno que produz mudança; transforma os insumos

em alguma outra coisa; d) Retroação (feedback, retroalimentação): retorno da informação. Procura informar sobre falhas ou

necessidades (possibilidades) de melhoria; e) Ambiente (environment): meio em que tudo acontece; onde os sistemas funcionam; onde se processam

as transformações. 1- Macroambiente: relações mais distantes da organização, mas que a influenciam direta ou indiretamente. Ex: economia, legislação, conflitos armados, mudanças políticas,...



2- Ambiente Tarefa (ou Imediato): relações do dia-a-dia da organização como seus clientes, fornecedores, concorrentes, empregados, sindicatos,...

Modelo Sociotécnico de Tavistock Segundo o autor, as organizações são formadas por dois sistemas: social e técnico. O Social abrange as pessoas e as relações entre elas. O Técnico são os recursos da organização, incluindo as pessoas quando estão ocupando seus cargos e exercendo suas funções. Características da Organização como Sistemas Abertos:

1- Comportamento probabilístico e não determinístico: pode-se esperar a ocorrência de fatos e prevê-los por meio de probabilidades estatísticas. Contudo, em razão de seu caráter dinâmico e a influência do ambiente externo, não é possível determinar tudo o que possa ocorrer em uma organização.

2- Organizações como partes de sistemas maiores: formadas por partes menores (sistemas dentro de sistemas).

3- Interdependência das partes: toda ação em qualquer parte do sistema envolverá outras partes (efeito onda).

4- Homeostase ou “estado firme”: equilíbrio dinâmico. Compreende a capacidade da organização de manter-se em equilíbrio.

5- Morfogênese: capacidade da organização de alterar a sua estrutura organizacional em razão das necessidades impostas pelo ambiente, pela estratégia. Alteram sua estrutura ao compararem resultados esperados e resultados obtidos e corrigir os eventuais erros.

6- Resiliência: capacidade da organização de se adaptar às modificações impostas pelo ambiente. Capacidade de superar e enfrentar as perturbações externas.

7- Sinergia: a idéia de que o todo é maior do que a soma das partes. O funcionamento sistêmico das partes de um sistema, ou dos próprios sistemas entre si.

8- Entropia (gap): interrupção, quebra, falha em um processo ou sistema. A ocorrência de entropia pode interromper o funcionamento do sistema, causar-lhe algum tipo de dano sem interrompê-lo, ou ainda, pode não ser relevante e, neste caso, é ignorado.

9- Entropia Negativa: como os sistemas organizacionais não se auto-regulam, é o esforço realizado por alguém que tentará reestabelecer sua sinergia, restabelecer a energia do sistema devolvendo-lhe a homeostase (equilíbrio).

Abordagem Contingencial da Administração Teoria da Contingência Ambiente: é o contexto que envolve externamente a organização. É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Pode ser multivariado e complexo, torna-se necessário dividi-lo para poder analisá-lo de acordo com o seu conteúdo. Separaremos o ambiente em dois extratos: ambiente geral e de tarefa.

1. Ambiente Geral – é o macroambiente, ou seja, ambiente genérico e comum a todas as organizações. Tudo o que acontece no ambiente geral afeta direta ou indiretamente todas as organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições comuns para todas as organizações. As principais condições são: condições tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas e culturais.

2. Ambiente de Tarefa – é o ambiente mais próximo e imediato da organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas e deposita as suas



saídas. É o ambiente de operações de cada organização. O ambiente de tarefa é constituído por: fornecedores de entradas, clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras.

Tipologia de Ambientes Quanto a sua estrutura: - Ambiente Homogêneo: quando é composto de fornecedores, clientes e concorrentes semelhantes. O ambiente é homogêneo quando há pouca segmentação ou diferenciação dos mercados. - Ambiente Heterogêneo: quando ocorre muita diferenciação entre fornecedores, clientes e concorrentes, provocando uma diversidade de problemas à organização. O ambiente é heterogêneo quando há muita diferenciação dos mercados. Quanto a sua dinâmica: - Ambiente Estável: é o ambiente que se caracteriza por pouca ou nenhuma mudança. É o ambiente onde quase não ocorrem mudanças, ou, se houver, são mudanças lentas e perfeitamente previsíveis. É um ambiente tranqüilo e previsível. - Ambiente Instável: é o ambiente dinâmico que se caracteriza por muitas mudanças. É o ambiente onde os agentes estão constantemente provocando mudanças e influências recíprocas, formando um campo dinâmico de forças. A instabilidade provocada pelas mudanças gera incerteza para a organização. Novas Abordagens da Administração Organização de Sistemas e Métodos Evolução de O&M: As alterações ocorridas na área de O&M. Até a década de 80, era comum encontrar nas grandes e médias empresas um quadro próprio de profissionais de O&M. Eram os especialistas em diagnosticar problemas, propor e implantar medidas corretivas ou melhorias em praticamente todas as áreas de uma empresa. Entretanto, atualmente, a função de O&M, da forma como era conhecida até os anos 80, praticamente não existe mais. Era uma função tão necessária e influente, que é matéria obrigatória no currículo de Administração, por que não é mais encontrada nas organizações? No Brasil, em especial, os motivos foram: a abertura de mercado e suas conseqüências: Downsizing, Qualidade Total, Reestruturação Organizacional, Reengenharia, Competitividade / Redução de Custos, Velocidade de Mudança. Com isso a O&M, na sua forma de especialização tradicional, não se adaptou. Atividade Fim e Meio Atividade fim é a atividade principal, que sustenta a existência da empresa, sem a qual a empresa não existiria. Podemos pegar como exemplo uma montadora de veículos. Qual a atividade principal dela? Qual a atividade que justifica a sua existência ? Com certeza é a produção de carros; então essa é a atividade fim. E um supermercado, qual a atividade fim dele? A atividade coração dele? São as vendas. Atividade meio são as atividades que apóiam a atividade fim de uma empresa. Numa montadora de veículos a atividade fim dela é a produção de veículos e a atividade meio são as vendas, a contabilidade e todas as atividades necessárias para executar a atividade fim. Processos Processo é um conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos/entradas adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saída) que serão entregues aos clientes do processo. Tipos de processos: Primário: ligados à produção e à atividade fim da empresa (atividades executas na atividade fim).



Secundário (ou de suporte): fornece apoio aos primários (se relacionam com os processos da atividade fim, mas são atividade meio). Natureza dos processos: Industriais: Produzem o bem ou serviço comercializado pela empresa (linha de produção se for uma indústria). Administrativos: dão apoio às áreas de produção (parte administrativa como, por exemplo: contas a pagar, a receber, DP e etc.). PROGRAMA 5 S

• Senso de Utilização • Senso de Ordenação • Senso de Limpeza • Senso de Saúde • Senso de autodisciplina

Os 10 mandamentos do 5S:

1. Ficarei com o estritamente necessário 2. Definirei um lugar para cada coisa 3. Manterei cada coisa em seu lugar 4. Manterei tudo limpo e em condições de uso 5. Combaterei as causas de sujeira 6. Identificarei toda situação de risco 7. Trabalharei com segurança 8. Questionarei toda norma ou padrão até entendê-los 9. Procurarei formas de melhorar o meu trabalho 10. Honrarei todos os compromissos.

Gestão da Qualidade – Programa de Qualidade Total Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A conscientização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância tornou a certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para micro e pequenas empresas de todo o mundo. A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. Entre os modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO 9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão. As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade dos processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade. Os requisitos exigidos pelas normas ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho, verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos, que proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados facilmente pelos clientes.



As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda. Toda inovação deve ser conhecida, testada e se possível aplicada. Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a "qualidade" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização. Os dez mandamentos da Gestão de Qualidade: 1. Total satisfação do cliente; 2. Focalização em pessoas; 3. Ter propósitos claros; 4. Promover forma de engajamento e participação; 5. Zelar pelo aperfeiçoamento contínuo; 6. Gerenciar processos; 7. Promover o empowerment (dar poder ao colaborador); 8. Garantir a qualidade; 9. Disseminar informação; 10. Não aceitar reincidências de erros. Os dez principais obstáculos a abordagem da Qualidade: 1. Comprometimento insuficiente da alta direção; 2. Criar expectativas irreais, ou confiar demais em ferramentas e técnicas; 3. Focalizar o cliente errado, ficar distante dos clientes ou enclausurar-se no “castelo”; 4. Criar prioridades laterais (concorrentes ou conflitantes); 5. Definir método de medição medíocre, ou não definir indicadores de desempenho; 6. Fazer planos pós-forma, fazer e depois verficar; 7. Não fazer comparações com referência externa; 8. Não estabelecer uma estimativa de aferição da liderança ou não estabelecer objetivo vinculado; 9. Centralizar no máximo, creditar para si o bônus e distribuir o ônus; 10. Deixar-se minar pela resistência. Gráficos É a representação de um raciocínio esquematizado para esclarecer dados administrativos importantes e melhor transmitir suas idéias. Entre eles, os mais usados pelas organizações são: Fluxograma É um gráfico que mostra o fluxo da informação, o caminho de uma atividade, como começa e como termina, para ele ser melhor entendido, tem que ser bem claro, curto, e com simbologia da ABNT. É um gráfico que representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese, rotinas ou procedimentos que envolvam documentos, informações recebidas, processadas e emitidas, seus respectivos responsáveis e/ou unidade organizacional. Deve ser escrito em linguagem objetiva e muito clara, para que todos possam entender.



Organograma É a uma espécie de diagrama que representa graficamente a estrutura formal de uma organização. Ele possibilita a identificação de possíveis deficiências hierárquicas na organização. Como exemplo podemos citar um colaborador com dois chefes no mesmo nível hierárquico. Cronograma É um instrumento de planejamento e controle semelhante a um diagrama, onde são definidas e detalhadas minuciosamente as atividades a serem executadas durante um período estimado de tempo. Em nível gerencial, um cronograma é um artefato de controle importante para levantamento dos custos de um projeto e, a partir deste artefato, pode ser feita uma análise de viabilidade antes da aprovação final para a realização do projeto.

UNIDADE II I. DIREITOS

1. Remuneração A remuneração dos bombeiros-militares, devida com bases estabelecidas em legislação própria, compreende: a) na ativa: vencimentos, constituídos de soldo e gratificações; e indenizações. b) na inatividade: proventos, constituídos de soldo ou quotas de soldo e gratificações incorporáveis; e indenizações na atividade.

2. Férias e outros afastamentos temporários do serviço A duração das férias anuais será de 30 (trinta) dias. Entretanto, para o militar que opera com substâncias radioativas o período de férias será de 20 (vinte) dias a cada semestre. A concessão de férias não é prejudicada pelo gozo anterior de licença para tratamento de saúde, licença especial, nem por punição anterior decorrente de transgressão disciplinar, ou pelo estado de guerra, ou para que sejam cumpridos atos de serviço, bem como não anula o direito àquelas licenças. Os bombeiros-militares têm direito, ainda, aos seguintes períodos de afastamento total do serviço, obedecidas às disposições legais e regulamentares, por motivo de: a) núpcias: 8 (oito) dias; b) luto: 8 (oito) dias; c) instalação: até 10 (dez) dias; e d) trânsito: até 15 (quinze) dias.

3. Licenças A licença é a autorização para o afastamento total do serviço, em caráter temporário, concedido ao bombeiro-militar, obedecida às disposições legais e regulamentares. A licença pode ser: a) especial: autorização para o afastamento total do serviço, relativa a cada decênio de tempo de efetivo serviço prestado na Corporação, concedida ao bombeiro-militar que a requeira, sem que implique qualquer restrição para a sua carreira. A licença especial tem a duração de 6 (seis) meses, a ser gozada de uma só vez, podendo ser parcelada em 2 (dois) ou 3 (três) meses. O período de licença especial não interrompe a contagem de tempo de serviço; b) para tratar de interesse particular: autorização para o afastamento total do serviço, concedida ao bombeiro-militar com mais de 10 (dez) anos de efetivo serviço, que a requeira com aquela finalidade. A licença será



concedida com prejuízo da remuneração e da contagem de tempo de efetivo serviço, exceto, quanto a este último, para fins de indicação para a quota compulsória; c) para tratamento de saúde de pessoa da família: autorização para afastamento total do serviço, concedida ao bombeiro-militar para dar assistência a seus dependentes legais; d) para tratamento de saúde própria: autorização para afastamento total do serviço, concedida ao bombeiro-militar que for julgado incapaz temporariamente por Junta de Saúde da Corporação.

As licenças poderão ser interrompidas a pedido ou nas seguintes condições: a) em caso de mobilização e estado de guerra; b) em caso de decretação de estado de emergência ou de estado de sítio; c) em caso de emergente necessidade da segurança pública; d) para cumprimento de sentença que importe em restrição da liberdade individual; e) para cumprimento de punição disciplinar, conforme regulado pelo Comandante-Geral do CBMERJ; e f) em caso de denúncia ou de pronúncia em processo criminal ou indiciação em inquérito policial-militar, a juízo da autoridade que efetivou a denúncia, a pronúncia ou a indiciação. II. BENEFÍCIOS 1. Auxílio Moradia � Quem tem direito: Todos os militares da Corporação.

Por ocasião da alteração do percentual do Auxílio Moradia, quando o militar apresentar como dependentes, os elencados nos artigos 101 e 102, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79.

� Documentos: Requerimento padrão; cópia (autenticada) do contracheque; cópia (autenticada) do Boletim com a publicação da inclusão do novo dependente; declaração do militar mencionando os dependentes já cadastrados na Corporação; cópia (autenticada) da Certidão de casamento e/ou nascimento do novo dependente; cópia (autenticada) da Carteira de Identidade do novo dependente; original da Declaração da Previdência Social (INSS) do nada consta: para os dependentes que possuam exigências de não perceberem remuneração.

� Amparo: Artigo 4° da Lei Estadual n° 658, de 05 Abr 83, redação dada pelo Decreto Estadual n° 21.389, de 20 Abr 95; Artigos 101 e 102, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79; Artigo 3° da Lei Estadual n°4.300, de 26 Mar 04.

� Benefício: 45% sobre o soldo do militar; 107,5% sobre o soldo do militar: quando houver dependente. � Conseqüências: Alteração no percentual do Fundo de Saúde de acordo com a Lei Estadual n°3.465, de 14

Set 00; Abatimento por dependente no imposto de renda. 2. Ajuda de Custo (curso)

� Quem tem direito: o militar matriculado em Curso oficializado e regulamentado, com duração igual ou superior a três meses e, com mudança de CBA.

� Documentos: requerimento padrão; cópia (autenticada) do contracheque; cópia (autenticada) do Boletim da designação do Curso.

� Amparo: Artigo 32, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79; Nota DGF n° 076, publicada no Boletim da SEDEC n° 150, de 28 Out 99.

� Benefício: 01 (um) soldo: militar sem dependente; 02 (dois) soldos: miltar com dependente. � Impedimento: militar desligado do Curso por interesse próprio ou por falta de aproveitamento.



3. Diárias � Quem tem direito: o militar autorizado por Boletim da SEDEC, ao se deslocar de sua Sede, por

motivo de serviço do CBMERJ, fora ou dentro dos limites do Estado do Rio de Janeiro, e que não tenham as suas despesa com alimentação e/ou pousada assegurada.

� Documentos: preenchimento da “Requisição e Concessão de Diárias”, em um toatl de 04 (quatro) folhas, a serem retiradas na DGF/2 – Seção de Contabilidade; cópia (autenticada) do Boletim da SEDEC referente ao afastamento (viagem) de sua Sede por motivo de serviço; cópia (autenticada) da Carteira de Identidade Funcional.

� Amparo: Artigos 22 a 30, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79; Lei Complementar n° 087, de 16 Dez 97; Decreto Estadual n° 18.686, de 20 Mai 93; Lei Estadual n° 1.518, de 11 Set 89.

� Benefício: valores constantes na Tabela Anexa ao Decreto Estadual n° 18.686, de 20 Mai 93, no que menciona o Pessoal Militar.

� Atendimento: depois de analisada a procedência da Requisição de Diárias do militar, será aberto um Processo Administrativo para a devida definição do pagamento dos valores, em sua conta corrente.

4. Ajuda de Custo (movimentação)

� Quem tem direito: o militar movimentado entre os CBA’s, somente quando publicado no Boletim da SEDEC nos seguintes termos: classificado, nomeado, designado, exonerado.

� Documentos: requerimento padrão; cópia (autenticada) do contracheque, cópia (autenticada) do Boletim referente à movimentação.

� Amparo: Artigos 31 a 33, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79; Nota DGF N° 094, publicada no Boletim da SEDEC n° 115, de 24 Jun 03.

� Benefício: 01 (um) soldo: militar sem dependente; 02 (dois) soldos: militar com dependente. � Impedimento: o militar movimentado por interesse próprio não tem direito ao benefício.

5. Adiantamento (para aquisição de fardamento)

� Quem tem direito: Oficiais, Subtenentes e/ou Sargentos, quando promovidos; Oficiais, Subtenentes e/ou Sargentos, quando permanecerem no mesmo posto ou graduação, a cada 04 (quatro) anos.

� Documentos: requerimento padrão; cópia (autenticada) do Boletim da SEDEC da última promoção; cópia (autenticada) do contracheque.

� Amparo: Artigo 63, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79. � Benefício: 01 (um) soldo: do posto ou graduação; desconto em folha de pagamento no prazo de 24

(vinte e quatro) meses. � Impedimento: não ter margem consignável para desconto.

6. Auxílio (para aquisição de fardamento)

� Quem tem direito: militar promovido a 3° Sargento; militar declarado a Aspirante-a-Oficial; militar quando ingressar no Oficialato por nomeação (QOS) ou promoção (QOA/QOE).

� Documentos: não é necessário requerer; o lançamento na folha de pagamento é automático, após a publicação no Boletim da SEDEC, da promoção a 3° Sargento, da declaração a Aspirante-a-Oficial e/ou do ingresso ao Oficialato por nomeação (QOS) ou promoção (QOA/QOE).

� Amparo: Artigo 62, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79. � Benefício: 03 (três) soldos: do posto ou graduação.



7. Gratificação de Habilitação Profissional (carreira) � Quem tem direito: militar que realizar Cursos de carreira oficializados e regulamentados: Curso de

Formação (CFSd, CFC, CFS e CFO); Cursos de Aperfeiçoamento (CAS e CSA); Curso Superior (CSC).

� Documentos: não precisa requerer. � Amparo: Artigo 18, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79, modificado pela Lei Estadual n° 1.690, de

06 Ago 90. � Benefício: percentual relativo a cada Curso sobre o soldo. � Atendimento: o lançamento do percentual do Curso na Folha de Pagamento será realizado após a

aprovação e a classificação do militar, mediante a publicação no Boletim da SEDEC. 8. Aluguel residencial (desconto em folha de pagamento)

� Quem tem direito: todos os militares da Corporação � Documentos: a) do militar: requerimento padrão, cópia (autenticada) do contracheque. b) do

proprietário: cópia (autenticada) da identidade; cópia (autenticada) do CPF; contrato de Locação Residencial com Firma reconhecida; conta corrente (Banco Itaú), para depósito; cópia (autenticada) do IPTU o da Escritura; telefone para contato.

� Amparo: Item 3, do inciso III, do Artigo 88, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79. � Benefício: desconto em Folha de Pagamento do militar e, repasse para a conta corrente do

proprietário automaticamente nos dias de pagamento. � Atendimento: o Aluguel Residencial em Folha de Pagamento tem como limite máximo 70% das

bases para desconto, de acordo com o inciso II,do Artigo 93, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79. � Impedimento: não ter margem consignável.

9. Gratificação de Habilitação Profissional (especialização) � Quem tem direito: Oficiais e Sargentos que realizaram Cursos de Especialização, com duração igual

ou superior a 03 (três) meses e, que tenham aplicação na Corporação. (Exemplo: CSMAR, CSALT, CMAUT,...)

� Documentos: requerimento padrão; cópia (autenticada) do contracheque; cópia (autenticada) do Certificado de conclusão do Curso de Especialização; cópia (autenticada) do Boletim da promoção, somente nos casos dos Sargentos.

� Amparo: parágrafo 2°, do Artigo 18, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79. � Benefício: 85% do Curso de Especialização sobre o soldo; deixando de perceber, 80% do Curso de

Formação sobre o soldo, de acordo com o inciso III, do Artigo 18, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79, modificado pela Lei Estadual n° 1.690, de 06 Ago 90.

� Atendimento: o militar que possuir mais de 01 (um) curso, apenas será atribuído a Gratificação de maior valor percentual, de acordo com o parágrafo 3°, do Artigo 18, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79.

10. Gratificação de raios-x � Quem tem direito: o militar que opera comprovadamente com substâncias radioativas. � Documentos: os Chefes dos militares que operam com as substâncias radioativas deverão informar

através de relação nominal, ao Diretor Geral de Saúde e/ou Diretor Geral de Odontologia, para publicação em Boletim da SEDEC, conforme esclarecimento da Nota DGF – 034/01, publicada no Boletim SEDEC n° 094, de 22 Mai 01.

� Amparo: Lei Federal n° 1.234, de 14 Nov 50; Artigos 103 e 104, da Lei Estadual n° 279, de 26 Nov 79.



� Benefício: 40% sobre o soldo do militar. � Atendimento: o lançamento do benefício em folha de pagamento será realizado após publicação em

Boletim da SEDEC, da relação nominal dos operadores de substâncias radioativas (inclusão e/ou exclusão), pela Diretoria Geral de Saúde e/ou Diretoria Geral de Odontologia.

UNIDADE III I. DOCUMENTOS ADMINISTRATIVOS 1. Bens Patrimoniais Obrigações de um Agente Patrimonial:

• Manter em seu poder o inventário dos bens móveis (arrolamento das existências físicas), cuja existência física verificou ao assumir a função, conservando-o atualizado e à disposição dos órgãos de controle interno e externo;

• Acompanhar os servidores dos órgãos de patrimônio quando da incorporação de novos bens; • Atender aos órgãos de controle interno e externo durante eventuais inspeções; • Fazer periodicamente a conferência física dos bens sob sua guarda, em especial antes de sair e após

regressar de férias ou licença, em conjunto com seu substituto eventual. Legislação em que se Ampara Legislação Estadual: DECRETO-LEI Nº 5 15/03/1975

Institui o Código Tributário do Estado do Rio de Janeiro e dá outras providências.

DECRETO Nº 153 09/06/1975

Regula a disponibilidade de material e dá outras providências.

DECRETO Nº 4.025 14/04/1981

Estabelece normas para doação de bens ao Estado.

DECRETO Nº 7.526 06/05/1984

Manual do Sindicante.

DECRETO Nº 15.285 13/08/1990

Dispõe sobre procedimento disciplinar e dá outras providências.



DECRETO Nº 31.839 11/09/2002

Dispõe Sobre Controle e Responsabilidades na Administração Pública Estadual, Referentes à Lei Complementar Nº 101/2000.

DECRETO Nº 31.896 20/09/2002

Dispõe sobre a uniformização dos atos oficiais, estabelece normas sobre a categoria dos documentos oficiais, regula o processo administrativo no âmbito da administração pública do Estado do Rio de Janeiro, e dá outras providências.

DECRETO Nº 35.021 19/03/2004

Aprova a Classificação e a Codificação das Receitas e Despesas Orçamentárias, e dá outras providências.

DELIBERAÇÃO Nº 164 10/12/1992

Dispõe sobre o Cadastro do Responsável, peça integrante dos processos de prestação, tomada de contas e tomada de contas especial, e dá outras providências.


Estabelece normas para a atualização de débitos apurados em processos de Prestação, Tomada de Contas e Tomada de Contas Especial, e dá outras providências.


Dispõe sobre o controle de prazos para o cumprimento de diligências, e dá outras providências.


Dispõe sobre a instauração e organização de processos de prestação de contas, tomada de contas e tomada de contas especial, no âmbito da Administração Estadual, e dá outras providências.


Dispõe sobre o exercício de ampla defesa e o chamamento do responsável ou interessado para o seu exercício e formação do processo.


Dispõe, no âmbito do Estado do Rio de Janeiro, sobre a fiscalização do cumprimento da Lei complementar n° 101, de 4 de maio de 2000, disciplinando, ainda, o encaminhamento, por meio



magnético, das informações contábeis, financeiras, orçamentárias, operacionais e patrimoniais, bem como dos atos administrativos.

I.N. DGPat Nº 001, BOL SEDEC/CBMERJ Nº 013 21/01/2004

Padroniza relação carga a ser fixada atrás da porta de cada setor da UAC.

I.N. DGPat Nº 002 BOL SEDEC/CBMERJ Nº 018 28/01/2004

Padroniza Modelo de Termo de Imprestabilidade Transitória para as Unidades Administrativas de Controle do CBMERJ.

CONSTITUIÇÃO 05/10/1989

Constituição do Estado do Rio de Janeiro.

LEI Nº 287 04/12/1979

Aprova o Código de Administração Financeira do Estado do Rio de Janeiro e dá outras providências.

LEI COMPLEMENTAR Nº 63 10/08/1990

Dispõe sobre a Lei Orgânica do Tribunal de Contas do Estado do Rio de janeiro e dá outras providências.

GAB/SEDEC Nº 814/2003, BOL SEDEC/CBMERJ Nº 231 10/12/2003

Procedimentos a serem adotados para recebimento de Bens Patrimoniais a título de doação.

GAB/SEDEC Nº 069/2003, BOL SEDEC/CBMERJ Nº 231 10/12/2003 Relação de bens patrimoniais do CBMERJ - reiteração

DGPAT/GAB. DO DIRETOR Nº 003, BOL SEDEC/CBMERJ Nº 002 05/01/2004

Designação de Auxiliar de Responsáveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ – Determinação.


Traje civil no interior da Diretoria Geral de Patrimônio.


Bens Patrimoniais – Instruções a serem adotadas para recebimento de doações.




Indicação de Responsáveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ – Determinação.


Instruções a serem adotadas para recebimento de veículos a titulo de doação – Determinação.


Auto de Infração de trânsito – Procedimentos - Determinação.


Procedimentos a serem adotados pelos Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos Bens Patrimoniais de uma Unidade Administrativa de Controle.


Características de identificação de Bens Patrimoniais para incorporação – Determinação.


Auto de Infração de transito - determinação -


Procedimentos a serem adotados pelos detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos bens patrimoniais de uma unidade administrativa de controle - UAC – determinação


Caracteristicas de Indentificação de bens patrimoniais para incorporação - determinação


Desincorporação de bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serm adotados - determinação


Incorporação de bens patrimonias - procedimentos- determinação






Desincorporação de Bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serem adotados - Determinação- Republicação.

DGPAT/DIVISÃO DE PATRIMÔNIO MÓVEL Nº 083 , BOL SEDEC/CBMERJ Nº 057 31/03/2005

Procedimentos de Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos Bens Patrimoniasi de uma Unidade Administrativa de Controle- UAC- Complementação.

DGPAT/DIVISÃO DE PATRIMÔNIO MÓVEL Nº 096, BOL SEDEC/CBMERJ Nº 061 06/04/2005

Controle de Bens Patrimoniais - Orientação a Dirigentes.


Controle de Bens Patrimoniais - Solicitação aos Dirigentes.

DGPAT/GAB. DIRETOR Nº 101, BOL. SEDEC/CBMERJ Nº 062. 07/04/2005

Auto de Infração de Trânsito - Procedimentos - Determinação.


Identificação de Bens em uso no CBMERJ- Procedimentos - Padronização.


Padronização de Indentificação de viaturas (prefixo) - republicação -


Respononsáveis por bens patrimonias - comparecimento na DGPAT - determinação




remessa de expediente a DGPAT - Prazo -


Baixa definitiva de bens patrimoniais imóveis - normas a serem adotadas - determinação


Aditamento mensal por parte por parte de pensionista estaduais de ex-BM e de servidor estatutário do CBMERJ


Auto de infração de trânsito - procedimentos - reiteração


Baixa Definitiva de Viaturas - Laudo técnico de imprestabilidade

DGPAT/DIVISÃO DE PATRIMÔNIO MÓVEL Nº 224, BOL SEDEC/CBMERJ Nº 174

21/09/2006

Baixa definitiva de viaturas - Complementação


Alteração de prefixo de4 viaturas - autorização


Comissão de vistoria para bens em disponibilidade - resultado


Remessa do mapa de localização e estado de viaturas - Determinação

GAB/SEDEC Nº 814/2003, BOL SEDEC/CBMERJ Nº 231 10/12/2003

Procedimentos a serem adotados para recebimento de Bens Patrimoniais a título de doação.

GAB/SEDEC Nº 069/2003, BOL SEDEC/CBMERJ Nº 231 10/12/2003 Relação de bens patrimoniais do CBMERJ - reiteração




Designação de Auxiliar de Responsáveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ – Determinação.


Traje civil no interior da Diretoria Geral de Patrimonio - o.


Bens Patrimoniais – Instruções a serem adotadas para recebimento de doações.


Indicação de Responsáveis pelo controle de bens em uso no CBMERJ – Determinação.


Instruções a serem adotadas para recebimento de veículos a titulo de doação – Determinação.


Auto de Infração de trânsito – Procedimentos - Determinação.


Procedimentos a serem adotados pelos Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos Bens Patrimoniais de uma Unidade Administrativa de Controle.


Características de identificação de Bens Patrimoniais para incorporação – Determinação.


Auto de Infração de transito - determinação -




Procedimentos a serem adotados pelos detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos bens patrimoniais de uma unidade administrativa de controle - UAC - determinação


Caracteristicas de Indentificação de bens patrimoniais para incorporação - determinação


Desincorporação de bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serm adotados - determinação






Desincorporação de Bens em uso no CBMERJ - Procedimentos a serem adotados - Determinação- Republicação.

DGPAT/DIVISÃO DE PATRIMÔNIO MÓVEL Nº 083 , BOL SEDEC/CBMERJ Nº 057 31/03/2005

Procedimentos de Detentores de carga ao transferir ou assumir a responsabilidade pelos Bens Patrimoniasi de uma Unidade Administrativa de Controle- UAC- Complementação.


06/04/2005

Controle de Bens Patrimoniais - Orientação a Dirigentes.


06/04/2005

Controle de Bens Patrimoniais - Solicitação aos Dirigentes.

DGPAT/GAB. DIRETOR Nº 101, BOL. SEDEC/CBMERJ Nº 062. 07/04/2005

Auto de Infração de Trânsito - Procedimentos - Determinação.




Identificação de Bens em uso no CBMERJ- Procedimentos - Padronização.


Padronização de Indentificação de viaturas (prefixo) - republicação -


Respononsáveis por bens patrimonias - comparecimento na DGPAT - determinação


remessa de expediente a DGPAT - Prazo -


Baixa definitiva de bens patrimoniais imóveis - normas a serem adotadas - determinação


Aditamento mensal por parte por parte de pensionista estaduais de ex-BM e de servidor estatutário do CBMERJ


Auto de infração de trânsito - procedimentos - reiteração


Baixa Definitiva de Viaturas - Laudo técnico de imprestabilidade


Baixa definitiva de viaturas - Complementação


Alteração de prefixo de4 viaturas - autorização




Comissão de vistoria para bens em disponibilidade - resultado


Remessa do mapa de localização e estado de viaturas - Determinação

PORTARIA CBMERJ Nº 338. 21/06/2004

Delega competência ao Diretor da Diretoria Geral de Patrimônio do Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro (DGPAT/CBMERJ) para a prática dos atos que menciona.

PORTARIA CBMERJ N° 382. 10/03/2005

Transfere o Centro de Suprimento e Manutenção de Ambulâncias para as instalações localizadas na Av. Bartolomeu de Gusmão nº 850, São Cristóvão, Município do Rio de Janeiro, cria e ativa o Depósito Geral (DGer) no Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de Janeiro, subordinado a diretoria Geral de Patrimônio.

RESOLUÇÃO SARE Nº 2932 26/10/2001

Determina indicação, por ato formal, de responsável pelo controle, guarda e conservação de bens imóveis.

Legislação Federal: I.N. TCU Nº 9 16/02/1995

Dispõe sobre Inspeções, Auditorias e Acompanhamentos.

I.N TCU Nº 12 24/04/1996

Estabelece Normas de Organização e Apresentação de Tomadas e Prestações de Contas e Rol de Responsáveis, e dá outras providências.

I.N TCU Nº 13 04/12/1996

Dispõe sobre a instauração e organização de processos de tomada de contas especial e dá outras providências.

LEI ORDINÁRIA Nº 4.320 17/03/1964

Estatui Normas Gerais de Direito Financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal.



CONSTITUIÇÃO 05/10/1988

Constituição da República Federativa do Brasil.

LEI ORDINÁRIA Nº 8.666 21/06/1993

Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências.

LEI COMPLEMENTAR Nº 101 04/05/2000

Estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal e dá outras providências.

RESOLUÇÃO CONTRAN Nº 11 23/01/ 1998

Estabelece critérios para a baixa de registro de veículos a que se refere bem como os prazos para efetivação.

II. Normas para Controle Patrimonial: 1. Dos Conceitos: • Bens Patrimoniais – conjunto de bens móveis e imóveis da Instituição. Os bens móveis caracterizam-se

com base no esquema de despesa da União, exceto os casos previstos no Ato Executivo nº 046/92. • Bens Móveis – conjunto de equipamentos e materiais permanentes da Instituição. • Bens Imóveis – conjunto de terrenos e benfeitorias da Instituição. • Bens Próprios – conjunto de bens adquiridos pela Instituição com recursos próprios, do tesouro ou

convênios que não exijam a vinculação do bem à unidade financiadora, ou ainda aqueles recebidos por doação, bem como os incorporados através de inventários.

• Bens de Terceiros – conjunto de bens adquiridos ou recebidos através de convênios que exijam a vinculação do mesmo ao órgão financiador, ou aqueles existentes na Instituição através de comodato ou aluguel.

• Tombamento de Bens – processo pelo qual é registrado legalmente no patrimônio da Instituição, seja ele adquirido por compra, recebido em doação, através de inventários, aluguel e comodato.

• Plaqueta de Tombamento – identificação que é colocada no BEM, personalizada e com numeração seqüencial.

• Bem Plaquetável – aquele em que é possível a colocação de plaqueta. • Bem não Plaquetável – aquele que não possui local para fixação de plaqueta ou que não seja adequada a

sua colocação. O bem, mesmo assim, recebe uma numeração para registro. • Termo de Responsabilidade – documento expedido pela DGPat que caracteriza a entrega de bem

patrimonial, onde a chefia da unidade recebedora assume total responsabilidade sobre o mesmo. • Termo de Transferência – documento expedido pela DGPat que caracteriza a alteração de localização do

bem, em que a unidade recebedora assume total responsabilidade sobre o mesmo. • Unidade Patrimonial – uma micro-unidade da Instituição que tem carga patrimonial própria. • Carga Patrimonial – conjunto de bens sob responsabilidade de uma unidade patrimonial.



• Baixa de Bens – processo pelo qual o bem deixa de existir oficialmente no patrimônio da Instituição. • Comissão de Baixa – grupo de pessoas nomeadas para efetuar a baixa dos bens da Instituição. • Avaliação – valor monetário atribuído a um bem. • Comissão de Avaliação – grupo de pessoas nomeadas para avaliar bens da Instituição. • Alienação – processo pelo qual a Instituição se desfaz de seus bens, através de venda, troca ou doação. • Termo de Comodato – documento formal de empréstimo gratuito de um bem patrimonial, com vigência

previamente estabelecida.

2. Das Responsabilidades

2.1. Das Responsabilidades das Chefias: • É de inteira responsabilidade da chefia de cada unidade a carga patrimonial que estiver vinculada a essa; • Chefe de cada unidade poderá designar expressamente servidores que responderão pela guarda de bens

patrimoniais, sendo que a atribuição conferida a esse não eximirá a chefia de responsabilidade, caso venham a ocorrer problemas com relação a bens de sua carga patrimonial;

• É de inteira responsabilidade da chefia de cada unidade patrimonial o acompanhamento da vigência da garantia de bens adquiridos ou consertados;

• Chefe da unidade deverá comunicar à DGPat, de forma escrita, irregularidades ocorridas com bens de sua responsabilidade, tais como as abaixo descritas, descrevendo as circunstâncias como ocorreram;

- Furto ou Roubo (anexo certidão policial), sendo da responsabilidade da chefia o registro da ocorrência, que deverá ser feito na Polícia Federal;

- Perda, Extravio ou Desaparecimento; - Queda da identificação de tombamento (plaqueta); - Reforma do bem, tais como pintura, alteraçõa de características, etc.; e - Outras que considerar importante. • Comunicar a transferência de bens a outra unidade patrimonial da instituição com a aquiescência desta; • Informar a DGPat, anexando documentação comprobatória, sobre empréstimos ou doações de bens

patrimoniais recebidos de outras entidades ou pessoas físicas, sendo que o tombamento dos bens somente se dará com a autorização superior;

• Quando for exonerado ou pedir exoneração do cargo, solicitar a DGPat relação de bens patrimoniais lotados em sua carga, objetivando a transferência de responsabilidade;

• Colocar à disposição da DGPat bens que não estão sendo utilizados em sua unidade, objetivando providências com relação a redistribuição dos mesmos.

2.2. Das Responsabilidades da DGPat

• É de inteira responsabilidade da SAM através da DGPat a administração de todos os bens patrimoniais desta Instituição, tais como recebimento e incorporação de bens por doação, por compra, por comodato, por aluguel ou por inventários, controle efetivo dos bens dentro da Instituição, transferências internas e baixas;

• Averiguações visando à localização dos bens não encontrados; • Registros, acompanhamentos, fiscalização, arquivo e controle de documentos, relatórios, etc., que

envolvam irrregularidades com bens patrimoniais, visando a não-superposição de medidas administrativas; • Recolocação de plaqueta, quando for o caso; • Alterações de registros patrimoniais, quando for o caso;



• Encaminhamento do processo à DGPat, objetivando a abertura de sindicância para os casos não- resolvidos.

3. Das Baixas • Anualmente será nomeada uma Comissão de Baixa pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, com

no mínimo três membros, que ficará encarregada de proceder à baixa de todos os bens que forem a esta encaminhadas pela DGPAT.

• São passíveis de baixas: • Bens patrimoniais que forem considerados inservíveis, inadequados ou antieconômicos, obedecendo o que

preceitua o Decreto n° 99658, de 30/10/90. • Bens patrimoniais perdidos, extraviados, desaparecidos, furtados ou roubados. • Bens patrimoniais a serem utilizados na compra de outros. • Bens patrimoniais a serem trocados • Bens patrimoniais a serem doados.

4. Encaminhamentos à Comissão de Baixa • Os bens patrimoniais considerados, a critério da Unidade, como inservíveis, inadequados ou

antieconômicos deverão ser encaminhadas para baixa através de ofício endereçado à DGPat, assinado pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, constando as características do BEM, número de tombamento e o motivo da baixa.

• Equipamento a ser dada baixa deverá ser encaminhado à DGPat e em caso de impossibilidade de deslocamento do mesmo, indicar o local onde se encontra para que seja feita a inspeção necessária.

• A DGPat, em caso de não haver condições técnicas de avaliação e decisão, tomará parecer junto aos órgãos de manutenção da Unidade sobre o real estado do bem e a impossibilidade ou inviabilidade de recuperação do mesmo.

• Após analisada a solicitação, esta será encaminhada à Comissão de Baixa, que executará a inspeção final e lavrará a Ata de Baixa de Bem, possibilitando à DGPat proceder ao Termo de Baixa.

• Após a baixa, a DGPat determinará os seguintes destinos aos bens: • Alienação • Encaminhamento ao Setor de Manutenção de Equipamentos para aproveitamento de peças. • Guarda em local próprio, quando se tratar de Bem de valor histórico. • Bem patrimonial que não tiver permitido sua baixa, ou seja, que esteja em condições de uso, deverá

permanecer na DGPat que se encarregará, após verificar o planejamento, de divulgar junto às demais unidades a existência do mesmo.

• Os Bens Patrimoniais perdidos, extraviados, desaparecidos, furtados ou roubados poderão ser baixados através dos seguintes procedimentos: a) Comunicação escrita à DGPat, assinada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, constando as

características do BEM, n° do tombamento e as circunstâncias do fato, sendo, em caso de roubo ou furto, anexado o Registro Policial.

b) Os relatórios das Comissões de Sindicância deverão concluir por: • Baixa do BEM quando não caracterizada a culpa por parte de responsável(is). • Sugerir nomeação da Comissão de Inquérito quando houver indícios de imprudência, negligência ou

imperícia por parte dos responsáveis. • Outras



c) Caracterizada a necessidade de nomeação da Comissão de Inquérito, esta deverá concluir pela: • Baixa do BEM, quando o processo de investigação não evidenciar a culpabilidade e identificação dos

responsáveis. • Indicação dos responsáveis pelo fato, ficando estes sujeitos, conforme o caso, as penalidades previstas na

Lei n° 8112 e ressarcimento à Instituição em um dos casos abaixo: - Indenização em dinheiro, compatível ao preço de mercado do BEM. Quando se tratar de BEM de origem

estrangeira, o ressarcimento será feito pela taxa de câmbio na efetiva data. - Reposição do BEM por outro com as mesmas características. - Outras.

d) Nos casos de perda, extravio ou desaparecimento, cuja baixa for autorizada pela Comissão de sindicância ou Inquérito, esta somente será efetivada pela DGPat no exercício seguinte. Tal decisão deve-se ao fato de que, quando da nomeação da Comissão de Levantamento de Bens Patrimoniais, a DGPat fornecerá a relação dos bens perdidos, extraviados ou desaparecidos no exercício na respectiva de que estes ainda sejam localizados. e) Todos os bens a serem baixados, oriundos de Inquéritos ou Sindicância, não serão submetidos à Comissão de baixa, uma vez que a baixa já terá sido autorizada pela autoridade competente. f) Os bens de terceiros em que o órgão financiador esteja extinto e não exista um substituto, poderão ser baixados, quando necessário.

5. Dos Inventários • No início de cada exercício, deverá ser nomeada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade uma

Comissão de Levantamento de Bens Patrimoniais, objetivando levantamento físico e analítico, no sentido de controle e presevação do patrimônio e, em cumprimento à legislação vigente, serem abordados os seguntes tópicos:

• Bens não encontrados; • Bens encontrados fora da unidade à qual estão vinculados; • Bens encontrados sem plaqueta (informar localização); • Bens que se encontram fora da Instituição; • Bens inservíveis, supérfluos, obsoletos, ociosos ou imprestáveis (informar localização) • Bens encontrados que tiveram baixa autorizada por Comissão de sindicância ou Inquérito • O relatório da Comissão Inventariante deverá ser entregue ao Gabinete do Comandante, Diretor ou Chefe

da Unidade até o último dia útil do ano, devendo contemplar todos os bens tomados do exercício em vigor. • Após análise por parte do Gabinete do Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade, o relatório será

despachado para a DGPat, que tomará as providências no sentido das irregularidades apontadas. • Em comum acordo com a unidade responsável, deverá recolher os bens e, após analisar e verificar o

planejamento, promover a divulgação daqueles em condições de uso às demais unidades. • Poderão ser nomeadas outras comissões com fins específicos. • Todos os bens localizados através de Comissões ou de levantamentos periódicos pela DGPat, que não

estejam incorporados ao Patrimônio, feita a busca e não localizada a sua origem, serão automaticamente incorporados ao patrimônio da Instituição, na carga da unidade onde estão localizados.



6. Das avaliações • Anualmente será nomeada pelo Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade uma Comissão de Avaliação,

com no mínimo três membros, que ficará encarregada de avaliar os bens para alienação. • Nenhum BEM poderá ser incorporado no Patrimônio da Instituição sem que tenha um valor monetário. • Todos os bens recebidos em doação e que não contenham valor expresso serão avaliados pela própria

DGPat. Considerações Gerais • Todos os detentores de bens de sua propriedade que estejam dentro da Instituição deverão informar de

forma escrita à DGPat a existência dos mesmos. • Todos os detentores de bens adquiridos com financiamento direto à pessoa poderão adotar um dos

procedimentos abaixo: - Comunicar à DGPat, de forma escrita, a existência do bem que será incorporado, na condição de bens de

terceiros. - Doar definitivamente o BEM à Instituição que será tombado ao patrimônio próprio, assegurado o uso do

doador por tempo indeterminado. • Os serviços de pessoa física ou jurídica, contratados e que caracterizam a confecção de BEM Patrimonial,

serão considerados como Equipamento e Material Permanente. • Todos os bens adquiridos pela Instituição serão expressos no termo de Responsabilidade, bem como à

disposição nos terminais, o período de garantia. • No caso de conserto a garantia estará disponível nos terminais de computador e através de contato com a

DGPat. • Nenhum BEM, na vigência do período de garantia, poderá ser conserta o internamente ou por empresa

que não aquela que vendeu ou consertou o bem anteriormente. • Os bens de terceiros cujo órgão financiador tenha sido extinto e nenhum outro tenha sido criado em

substituição, serão automaticamente transferidos para a carga patrimonial da Instituição, na condição de bens próprios.

• No início de cada exercício, o Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade nomeará Comissão com fim específico de levantamento físico e atualização monetária dos bens imóveis da Instituição.

• Sempre que terminada uma obra civil que implique aumento de Patrimônio da Instituição, o Comandante, Diretor ou Chefe da Unidade nomeará uma Comissão com no mínimo três membros, com a finalidade de avaliar o imóvel para posterior incorporação aos bens imóveis da Instituição.

III. Seção de Serviços Técnicos Os documentos em uso e que permanecerão a vigorar no Sistema de Segurança contra Incêndio e Pânico são os seguintes: • Certificado de Aprovação (C.A.) – documento expedido através das Seções de Serviços Técnicos (SST)

ou em casoscasos especiais pela DGST, certificando o cumprimento de todas as exigências contidas no Laudo de Exigências.

• Laudo de Exigências (L.E.) – documento expedido através das SST’s ou DGST, no qual constam as exigências específicas de segurança contra incêndio e pânico para uma determinada edificação, para um conjunto de edificações ou para parte de uma edificação já aprovada.

• Certificado de Despacho (C.D.) – documento expedido através das SST’s ou DGST, certificando o não cumprimento de quaisquer das exigências contidas no Laudo de Exigências, nos Projetos de Segurança



apresentados ou nas Notificações, bem como, utilizados para expedir despachos decorrentes de requerimentos afetos à técnica específica sobre a proteção contra incêndio e pânico.

• Requerimento Padrão – documento a ser adquiridos pelo requerente nas papelarias, devendo ser preenchido solicitando a documentação desejada e que servirá como capa do processo durante a sua tramitação.

• Guia de Recolhimento de Emolumentos – documento a ser adquirido pelo requerente nas papelarias, devendo ser preenchido, sempre que possível, com a ajuda dos protocolistas das OBM e de acordo com o COSCIP , pelo qual deverá ser recolhido ao ITAÚ a taxa correspondente à prestação do serviço por parte do CBMERJ, acompanhando o Requerimento Padrão.

• Guia de Notificação – documento a ser expedido pelas diversas OBM’s, para notificar os responsáveis por edificações, especificando as irregularidades existentes, determinando prazo para o cumprimento das mesmas.

• Guia de Auto de Infração – documento a ser expedido pelas diversas OBM’s, para multar os responsáveis por edificações, especificando as irregularidades existentes e, em alguns casos, dando novo prazo para o cumprimento das mesmas.



UNIDADE IV

1. Organograma Funcional do CBMERJ

2. Atribuições � Diretoria Geral de Diversões Públicas (DGDP)� órgão da Corporação encarregado de autorizar e

fiscalizar toda a atividade e realização de eventos onde haja reunião de público no território do Estado do Rio de Janeiro.

� Diretoria Geral de Finanças (DGF)� órgão da Corporação que tem por objetivo oferecer diversos serviços para militares da Corporação, destacando-se consulta ao percentual de triênio, calendário de pagamentos, previsão de férias, contra-cheques, além de informações sobre obtenção de benefícios.

� Diretoria Geral de Odontologia (DGO)� órgão responsável pelo serviço odontológico da Corporação.

� Diretoria Geral de Patrimônio (DGPAT)� órgão da Corporação responsável pela direção, orientação, coordenação, controle e fiscalização das atividades relacionadas com os Bens Móveis Permanentes e os Bens Imóveis sob jurisdição do CBMERJ ou que interfiram com os interesses deste.

� Diretoria Geral de Pessoal Inativo e Pensionistas (DGPIP)� órgão responsável pela administração de inativos e pensionistas do CBMERJ, no que tange ao cálculo e pagamento de proventos e pensões.

� Diretoria Geral de Saúde (DGS)� órgão responsável pelo serviço de saúde da Corporação.

COMANDANTE-GERAL DO CBMERJ

CORREGEDORIA

ASSESSORIA JURÍDICA

GAB. CMDO

ASSESSORIA INFORMÁTICA

AJ. GERAL

SUB CMT-GERAL E CH DO EMG DO CBMERJ

COCBMERJ

DIRETORIAS

CBA

GBM E ESPECIALIZADAS

DBM

PABM



� Diretoria Geral de Serviços Técnicos (DGST)� órgão da Corporação responsável por organizar, disciplinar e controlar a segurança contra incêndio e pânico no Estado do Rio de Janeiro.

� Diretoria Geral de Pessoal (DGP)� órgão da Corporação responsável pelo controle dos militares. � Departamento de Administração Financeira (DAF)� órgão da Corporação responsável por compras,

licitações, contratos e controle de pagamentos de cargos comissionados. � Diretoria Geral de Assistência Social (DGAS)� órgão da Corporação responsável para contribuir

para o bem-estar social dos militares e de seus dependentes. � Diretoria Geral de Apoio e Logística (DGAL)� órgão da Corporação incumbido da aquisição,

manutenção, alocação e distribuição de materiais. � Diretoria Geral de Ensino e Instrução (DGEI)� órgão da Corporação responsável por dirigir as

atividades do ensino de bombeiro militar, colaborando na elaboração das normas para Planejamento e Conduta do Ensino e Instrução (NPCI), propondo medidas que visem a otimização do sistema de ensino do CBMERJ, participando da elaboração dos Editais de admissão e ingresso, entre outras atribuições.

� Departamento Geral de Defesa Civil (DGDEC) � órgão responsável pelo atendimento à população em situações de calamidades, apoio a desabrigados, vistorias, interdições de áreas e etc.

� Diretoria Geral de Ações Comunitárias (DGAC)� órgão responsável pelo estabelecimento, aplicação e controle das políticas e atividades sociais no Estado do Rio de Janeiro.

� Fundo Especial do Corpo de Bombeiros (FUNESBOM)� órgão destinado a provisão e aplicação de recursos financeiros para reequipamento e manutenção da Corporação. O FUNESBOM é administrado por um Conselho de Administração (CONSAD) presidido pelo Comandante-Geral do CBMERJ, como Gestor do Fundo, e composto ainda pelo Chefe do Estado-Maior Geral e pelos Diretores-Gerais de Finanças e de Apoio Logístico do CBMERJ. O CONSAD conta com uma secretaria executiva e dois assessores.

� Grupo Executivo de Ações de Meio Ambiente (GEAMA)� cujo objetivo é desenvolver a política de meio ambiente da Subsecretaria de Estado da Defesa Civil, captando recursos que visem atender as diretrizes emanadas.

� Grupo Executivo do Programa de Excelência Gerencial (GEPEG) da SUBSEDEC� criado segundo resolução SEDEC nº 280 de 10 de Março de 2005, com o objetivo de estabelecer e implementar ações voltadas para a melhoria da qualidade dos processos, projetos, produtos e serviços oferecidos pela SUBSEDEC à população do Estado do Rio de Janeiro.

� Ouvidoria-Geral da SUBSEDEC� tem por objetivo receber solicitações de elogios, sugestões e/ou reclamações de cidadãos e do público interno, a respeito dos serviços prestados pela SEDEC, encaminhando-as em busca de soluções. Conta, inclusive, com um serviço de atendimento on line.

3. Comando de Bombeiros de Área

• CBA I -CAPITAL

� Município: Rio de Janeiro � GBM: 1° GBM – Humaitá, DBM 1/1 – Catete, 2° GBM – Méier, DBM 1/2 – Ramos, 8° GBM –

Campinho, DBM 1/8 – Realengo, 11° GBM – Vila Isabel, DBM 1/11 – Benfica, DBM 2/11 – Grajaú, DBM 3/11 – Tijuca, DBM 4/11 – Maracanã, 12° GBM- Jacarepaguá, 13° GBM – Campo Grande, DBM 1/13 – Santa Cruz, DBM 2/13 – Distrito Industrial de Santa Cruz, DBM 3/13 – Seropédica, PABM 02 – Guaratiba, 17° GBM – Copacabana, DBM 1/17 – Gávea, 19° GBM – Ilha do Governador, DBM 2/19 –



Tubiacanga, DBM 3/19 – Galeão, PABM 03 – Ilha do Fundão, 24° GBM – Irajá, DBM 1/24 – Ricardo de Albuquerque, DBM 2/24 – Parada de Lucas, 28° GBM – Penha.

• CBA II - SERRANA � Municípios: Areal, Bom Jardim, Cachoeiras de Macacu, Cantagalo, Carmo, Comendador Levy

Gasparian, Cordeiro, Duas Barrras, Macuco, Nova Friburgo, Paraíba do Sul, Ptrópolis, São José do Vale do Rio Preto, São Sebastião do Alto, Santa Maria Madalena, Sapucaia, Sumidouro, Teresópolis, Trajano de Moraes, Três Rios.

� GBM: 6° GBM – Nova Friburgo, DBM 1/6 – Cordeiro, DBM 2/6 – Cachoeiras de Macacú, DBM 4/6 –

Cantagalo, DBM 3/6 – Bom Jardim, 15° GBM – Petrópolis, DBM 1/15 – Três Rios, DBM 2/15 – Itaipava, 16° GBM – Teresópolis, DBM 1/16 – Carmo

• CBA III - SUL � Municípios: Barra do Piraí, Barra Mansa, Engenheiro Paulo de Frontin, Itatiaia, Mendes, Miguel Pereira,

Paty de Alferes, Pinheiral, Piraí, Porto Real, Quatis, Resende, Rio Claro, Rio das Flores, Valença e Volta Redonda.

� GBM: 7° GBM – Barra Mansa, 22° GBM – Volta Redonda, DBM 1/22 – Barra do Piraí, DBM 2//22 –

Valença, DBM 3/22 – Miguel Pereira, DBM 4/22 – Piraí, DBM 5/22 – Vassouras, 23° GBM – Resende

• CBA IV – NORTE-NOROESTE � Municípios: Aperibé, Bom Jesus de Itabapoana, Cambuci, Campos dos Goytacazes, Cardoso Moreira,

Italva, Itaocara, Itaperuna, Laje do Muriaé, Miracema, Natividade, Porciúncula, São Francisco de Itabapoana, São José de Ubá, Santo Antônio de Pádua, São Fidélis, São João da Barra e Varre-Sai.

� GBM: 5° GBM – Campos dos Goytacazes, DBM 1/5 – Guarus, DBM 2/5 – São Fidélis, DBM 3/5 – São

João da Barra, DBM 4/5 – Cambuci, PABM Morro do Coco, 21° GBM – Itaperuna, DBM 1/21 – Itaocara, DBM 2/21 – Santo Antonio de Pádua, DBM 3/21 – Italva

• CBA V – BAIXADAS LITORÂNEAS � Municípios: Araruama, Armação de Búzios, Arraial do Cabo, Cabo Frio, Carapebus, Casemiro de Abreu,

Conceição de Macabú, Iguaba, Macuco, Quissamã, Rio Bonito, Rio das Ostras, São Pedro da Aldeia, Saquarema e Silva Jardim.

� GBM: 9° GBM – Macaé, DBM 1/9 – Casemiro de Abreu, DBM 2/9 – Aeroporto de Macaé, DBM 3/9 –

Cabiúnas, PABM 06 – Carapebus

• CBA VI – BAIXADA FLUMINENSE

� Municípios: Belford Roxo, Duque de Caxias, Guapimirim, Japeri, Magé, Mesquita, Nilópolis, Nova Iguaçu, Paracambi, Queimados, São João de Meriti e Seropédica.



� GBM: 4° GBM – Nova Iguaçu, DBM 1/4 – Nilópolis, 14° GBM – Duque de Caxias, DBM 1/14 – Duque de Caxias, 25° GBM – Paracambi.

• CBA VII – COSTA VERDE � Municípios: Angra dos Reis, Itaguaí, Mangaratiba e Paraty.

� GBM: 10° GBM – Angra dos Reis, DBM 2/10 – Ilha Grande, DBM 3/10 – Frade, DBM 5/10 – Itaguaí,

26° GBM – Paraty, DBM 1/26 – Mambucaba.

• CBA VIII – ATIVIDADES ESPECIALIZADAS � OBM: GSE – Catete; GBS – Barra da Tijuca, 1° PABM – Av. das Américas; GMAR:1° GMAR –

Botafogo, 2° GMAR – Barra da Tijuca, 3° GMAR – Copacabana, 4° GMAR – Charitas, DBM 1/M – Paquetá, DBM 2/M – Praia de Ramos, DBM 4/M – Barra de Guaratiba, DBM 5/M – Sepetiba, PABM (GV) Recreio dos Bandeirantes; GSFMA:1° GSFMA – Alto da Boa Vista, DBM 1/GSFMA – Santa Teresa, 2° GSFMA – Magé; EsBCS – Guadalupe; GOA – Barra da Tijuca, DBM DOA – Lagoa; GOPP – Duque de Caxias; GTSAI – Caju; GOTA – Ilha do Governador; GEP – São Cristóvão

• CBA IX – METROPOLITANA � Municípios: Itaboraí, Marica, Niterói, São Gonçalo e Tanguá.

� GBM: 3° GBM – Niterói, DBM 1/3 – Marica, DBM 2/3 – Charitas, 20° GBM – São Gonçalo, DBM 1/20

– Itaboraí.

OBS: O Grupamento Operacional do Comando Geral (GOCG) é subordinado diretamente ao Comando Geral.



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