Cas venmar - 3 -10-2014

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

ANALYSE DU CAS VENMARPRESENTÉ PAR ALIOU DIARRA ET JORDAN LOPEZ

DISPOSITION DE CETTE PRÉSENTATION:

• Présentation de l’entreprise VENMAR

• Analyse stratégique de l’entreprise

• Présentation de l’analyse des problématiques détectées

• Proposition de solutions en lien avec chaque problématique

• Proposition d’un plan d’action







QUI EST VENMAR ?

3 Entreprises = 1 Groupe

QUI EST VENMAR ?

Quatre types de produits commercialisés:

Échangeurs d'air centraux

Hottes de cuisinière

Ventilateurs d'entretoit

Autres produits spécialisés

QUI EST VENMAR ?

80 M$ Ventes

(2013)

Située à

Drummondville

Plus

grandes

sociétés au

Québec:

#248







Axes stratégiques Catégories de projet Mesures de performance

1.Consolider et développer notre position

de chef de file au Canada en tant que

fournisseur de produits encastrés offrant

plus de confort au foyer.

Développement de marché Ventes de produits au Canada

autres que QAI

2.Capitaliser sur notre expertise unique de

la QAI afin d’accroître rapidement nos

ventes en Amérique du Nord et d’établir

une forte présence en Europe.

Développement de marché Ventes de produits de QAI en

Amérique du Nord et Europe

3. Alimenter notre croissance en gérant un

approvisionnement constant de produits

innovateurs.

Nouveaux produits Ventes de nouveaux produits

Innovation

Flux de nouveaux produits

(nombre, temps)

4.Utiliser nos capacités et améliorer notre

expertise dans le domaine de la

fabrication spécialisée afin de demeurer

compétitif au niveau des coûts sur une

base mondiale.

Processus manufacturier et

logistique Profits nets

Ventes interco

Le niveau d’utilisation de nos

équipements

5. Adapter et raffiner notre organisation en

relation avec notre stratégie et améliorer

notre efficacité sur une base continuelle.

Processus organisationnel et

d’affaires Profits nets

Satisfaction des employés

Satisfaction des clients

Capacité de livrer les projets

(nombre et qualité)

Innovation

DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE : FORCES + FAIBLESSES + OPPORTUNITÉS + MENACES

Forces

-Crédibilité chez les clients

-Leader du marché

-Technologie et innovation

-Qualité du climat de travail

Faiblesses

-Dépendance de la main d'œuvre

-Déconnexion du SRH des enjeux organisationnels

-Perception de la satisfaction des employés diffère de la réalité

-Certains objectifs stratégiques trop optimistes/agressifs

Opportunités

-Marchés internationaux

-Développement de nouveaux produits

Menaces

-Nouveaux entrants

-Changements législatifs

-Mobilité de la main d'œuvre

ANALYSE P.E.S.T.E.L. DE L’ENTREPRISE DANS SON MARCHÉ

Marché des produits de ventilation

Environnement Technologique-Avantages concurrentiels à

travers de l’innovation-Acquisition d’entreprises

détentrices de technologie

Environnement Economique-Evolution du PIB

-Mises en chantier-L’investissement industriel

-Le taux de changeEnvironnement Politique/juridique-Normes de construction

exigeantes -Habitudes de consommation

d’énergie en changement

Environnement Légal

-Normes des produits électriques

-Normes de la construction-Loi du travail

-Loi sur la vie syndicale

Environnement Ecologique

-Développement durable-Réchauffement de la planète et

détérioration de l’air

Environnement Socioculturel

-Forme de la Pyramide des âges-Génération « Y »

-Tendances quant au niveau de scolarisation

-Les modes changent rapidement

Concurrence interne :

Moyenne à forte

MODÈLE DE 5 FORCES (+1)

Menace des substituts :Aucune : Les produits de ce

genre ne sont pas substituables

Menace des nouveaux entrants :Moyenne : Plusieurs barrières

technologiques / connaissances / R&D / investissements

Pouvoir de négociation des fournisseurs :

Faible, car ils existent nombreux fournisseurs

dans le monde de pièces

Pouvoir de négociation des clients :

Fort pour les clients résidentiels (chaînes et

distributeurs) / Fort pour les clients

industriels (plusieurs fournisseurs des mêmes

produits)

Pouvoirs publics :Syndicat

CNTAgence du Revenu

POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RH AUJOURD’HUI







TROIS REGROUPEMENTS DES PROBLÉMATIQUES DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES

• Positionnement stratégique actuel et rôle du SRH inadéquats par rapport aux réalités d’affaires et aux objectifs corporatifs

• Pertinence des pratiques du SRH par rapport aux résultats recherchés

• Dissonance entre les rôles, profils et structure actuelle de l’équipe du SRH et le repositionnement recherché du service

PROBLÉMATIQUE #1: POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ACTUEL ET RÔLE DU SRH INADÉQUATS PAR RAPPORT AUX RÉALITÉS D’AFFAIRES ET AUX OBJECTIFS CORPORATIFS

• Le SRH agis comme un simple conseiller du restant des Directions de l’entreprise plutôt que de prendre un rôle proactif et formel axé sur la réussite des objectifs stratégiques.

• Le manque de compréhension de la réalité des affaires, soit par le manque de compétences de l’équipe en place ou par un manque de clarté du rôle des Vice-Directeurs qu’ont présidé le département par le passé.

PROBLÉMATIQUE #1: POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ACTUEL ET RÔLE DU SRH INADÉQUATS PAR RAPPORT AUX RÉALITÉS D’AFFAIRES ET AUX OBJECTIFS CORPORATIFS

Opérations

Finances

Projets

Marketing

Ventes

R-D

Ressources Humaines

Ressources humaines / Finances

Ventes / Marketing

Projets / R-D

Opérations

SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #1: POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE ACTUEL ET RÔLE DU SRH

• Clarification du positionnement stratégique et du rôle du SRH : Les employés du service devront être informés de leur nouveau rôle, ainsi que sensibilisés sur les enjeux d’affaires pour devenir un vrai partenaire des autres divisions.

• La charge de travail administrative du département devra être révisée. L’automatisation de certaines tâches sera nécessaire.

POSITIONNEMENT DE LA FONCTION RH (AVANT / APRÈS)

PROBLÉMATIQUE #2: PERTINENCE DES PRATIQUES DU SRH PAR RAPPORT AUX RÉSULTATS RECHERCHÉS

• Le SRH a le mandat de mettre en place des pratiques de gestion de ressources humaines qui chercherons à réaliser du mieux possible la Mission de l’entreprise

• Des activités sont réalisées à cette fin, entre autres : formation de la main d’œuvre; efforts de dotation; efforts de développement de carrière des employés en poste; offre de promotions à l’intérieur de l’entreprise; offre de conditions de travail, etc.

SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #2: PERTINENCE DES PRATIQUES DU SRH PAR RAPPORT AUX RÉSULTATS RECHERCHÉS

Toutes ces pratiques devront avoir des indicateurs spécifiques dans le nouveau tableau de bord du service

Réorientation des pratiques du SRH

Efforts d’embauche: Utilisation des médias sociaux; Participation à différents salons de l’emploi; Travailler de concert avec le département

du Marketing; Universités canadiennes

Une structure de l’offre de formations est à être construite

Gestion prévisionnelle du SRH: plan de relève et plan de carrière

PROBLÉMATIQUE #3: DISSONANCE ENTRE LES RÔLES, PROFILS ET STRUCTURE ACTUELLE DE L’ÉQUIPE DU SRH ET LE REPOSITIONNEMENT RECHERCHÉ DU SERVICE

• Les employés du SRH doivent être en mesure de comprendre le côté « affaires » de l’entreprise. Le profil actuel des employés en place, résultant de la logique de la structure même du Service, n’est pas axé sur cette nouvelle façon d’agir.


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Mais, qu’est-ce qu’un Conseiller RH généraliste?

Offre d’emploi de l’entreprise Bell parue le 29-09-2014 / Lieu de travail: Vancouver, BC, CA

Possibilités de carrière : Généraliste en Ressources Humaines (57016)« À titre de Généraliste en ressources humaines,…..votre mandat consistera à conseiller et appuyer les cadres locaux relativement à la gestion du rendement des employés non cadres; vous serez aussi responsable de toutes les initiatives touchant les relations avec les employés. Vous jouerez également un rôle important dans l’élaboration de pratiques et de processus liés aux relations de travail. Vous devrez aider la direction à élaborer et mettre en œuvre des solutions basées sur la culture, les processus et les meilleures pratiques, tout en veillant à la conformité à toutes les politiques internes et aux lois fédérales et provinciales. »

SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #3: REDEFINITION DE LA STRUCTURE ACTUELLE DU SRH

STRUCTURE ACTUELLE (par fonctions spécialisées, avec une forte implication dans des tâches administratives)

Directeur des Ressources Humaines

Conseiller en

Ressources Humaines

Conseiller en

prévention SST

Technicien en rémunération et avantages

sociaux

Technicien en Bureaucratique et

administrateur intranet

Commis aux ressources humaines

Commis de bureau

Vice-président au développement organisationnel et aux

communications

SOLUTION À LA PROBLÉMATIQUE #3: REDEFINITION DE LA STRUCTURE ACTUELLE DU SRH

NOUVELLE STRUCTURE (structure par guichet unique)

Vice-président au développement

organisationnel et aux communications

Directeur des Ressources Humaines

Conseiller en prévention SST

Conseiller en Ressources Humaines #1




Technicien en Bureaucratique et administrateur intranet

Commis de bureau







PLAN D’ACTION (COURT TERME)COURT TERME : AVANT TROIS MOIS

Activités Personne responsable/impliquée Moyens

Définition et mise en place de la nouvelle structure (tâches, rôles,

organigramme) du SRH

Mise en place d’un tableau de bord du SRH

Information aux employés du SRH de la nouvelle structure et du nouveau rôle

du SRH

Efforts de dotation pour l’embauche des trois nouveaux Conseillers généralistes

Mise en place d’une stratégie de dotation axée sur les médias sociaux

Ententes et partenariats avec des universités et des centres éducatifs pour

capter de candidats potentiels

VP au développement organisationnel /

Directeur des RH


Directeur des RH


Directeur des RH

Directeur des RH / Conseiller en RH



Remue-Méninges / Réunions /

Comparaison avec des structures déjà

existantes sur le marché

Choix des indicateurs les plus pertinents,

autant qualitatifs que quantitatifs, pour

mesurer la réussite des objectifs RH et leur

synchronisation avec les objectifs de

l’organisation

Réunions individuelles / Réunions d’équipe

Publications d’offres d’emploi / « Chasseurs

de têtes »

Consultation avec des spécialistes externes

Recherche internet et réseautage pour

détecter les programmes/écoles à cibler

PLAN D’ACTION (MOYEN TERME)MOYEN TERME : ENTRE TROIS ET SIX MOIS

Activités Personne responsable/impliquée Moyens

Embauche et intégration des trois nouveau Conseillers généralistes

Automatisation des tâches administratives à faible valeur ajoutée

Congédiement des employés du SRH dont leurs postes ont été abolis selon la nouvelle

structure mise en place

Validation et agencement de la politique et du plan de formation globale de

l’entreprise

Montage d’un plan de relève

Validation des plans de carrière des employés clé

Directeur des RH

VP au développement

organisationnel / Directeur des RH

Directeur des RH

Directeur des RH / Conseillers en

RH / Directeurs sectorielles /

Managers

Président / Directeur des RH /

Conseillers en RH / Directeurs

sectorielles

Président / Directeur des RH /

Conseillers en RH / Directeurs

sectorielles

Publications d’offres d’emploi / « Chasseurs de têtes »

/ Assignation d’un Conseiller à chaque département

Consultation avec des fournisseurs externes de

services de la paie, administratifs, consultation

technique, etc.

Réunions individuels et planification de le

redistribution des tâches temporairement

Réunions groupées par département

Cibler les postes clés à combler à court, moyen et long

terme ainsi que les candidats à l’interne pour les

combler. Contacter ensuite les candidats pour

connaître leur intention. Combler les manques de

formation et engager les services d’un « coach » en

Ressources Humaines

Faire l’état de situation des plans de carrière des

personnes concernées / faire toute modification

nécessaire

PLAN D’ACTION (LONGUE TERME)

LONG TERME : ENTRE SIX MOIS ET UN ANActivités Personne

responsable/impliquée

Moyens

Établissement d’un plan d’accueille d’étudiants et des finissants

des centres d’études qui enseignent des programmes

qu’intéressent Venmar

Publication des formations disponibles

Incorporation de la formation dans les paramètres des

évaluations de la performance, autant des subordonnés que des

managers et des directeurs.

Directeur des RH / Conseillers

en RH

Technicien en Bureaucratique et

administrateur intranet

Président / VP au

développement organisationnel

/ Directeur des RH

Préparation d’un plan de visite et

d’accueil, coordonné avec les

autres services (rencontre avec des

supérieurs potentiels, d’autre

employés, etc).

Divulgation de la liste de

formations par

l’intranet/babillards

Choix des indicateurs les plus

pertinents parmi les multiples

disponibles

MOT DE LA FIN:

LA RAISON D’ÊTRE PREMIÈRE DE LA FONCTION RH EST DE DONNER DU SERVICE À LA CLIENTÈLE

INTERNE, ET CE, À LA HAUTEUR DE LEURS ATTENTES.

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

MERCI DE VOTRE

PRÉSENCE!

Documents

Cas venmar - 3 -10-2014