56
1 Vision and Missions Firm’s Vision Visi Unilever telah memenuhi kriteria visi yang baik. Visi tersebut mampu untuk memberikan jawaban atas pertanyaan mendasar What do we want to become?”. Visi tersebut telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai oleh perusahaan dalam jangka panjang yaitu menjadi pilihan utama baik bagi konsumen, konsumen maupun masyarakat. Visi Unilever juga singkat (dalam satu kalimat) dan padat. Firm’s Missions Misi perusahaan akan dianalisis menurut sembilan criteria unsur misi yang baik menurut Fred. R. David : Misi PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi sembilan kriteria unsur misi yang baik. Dalam misi tersebut belum termuat unsur Technology; Concern for Survival, Growth, and Profitability; Philosophy; Concern for Public Image; and Concern for Employees. Meskipun demikian misi tersebut cukup menjawab pertanyaan “What is Our Business?”. Misi Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever bergerak di bidang bisnis pemenuhan kebutuhan nutrisi, kebersihan, dan perawatan pribadi sehari-hari. Misi tersebut termuat “Pilihan utama bagi konsumen, pelanggan, dan masyarakat” “Menambah vitalitas dalam kehidupan, memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk yang membantu para konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup” Organization Customer Products / Service Markets Technology Concern for Survival, Growth, Profitability Philosophy Self-Concept Concern for Public Image Concern for Employees PT. Unilever Indonesia, Tbk. Yes Yes Yes No No No Yes No No

Case Analysis - Unilever Tbk

Embed Size (px)

DESCRIPTION

This is the beginner-try in analyzing a business case..several mistakes, here and there..it is about Unilever,big company in indonesia,Unilever is the king of consumer goods,almost all people in indonesia uses the goods in their daily.Unilever do the acquisition to grow the business.

Citation preview

Page 1: Case Analysis - Unilever Tbk

1

Vision and Missions

Firm’s Vision

Visi Unilever telah memenuhi kriteria visi yang baik. Visi tersebut mampu untuk

memberikan jawaban atas pertanyaan mendasar “What do we want to become?”. Visi

tersebut telah mampu memberikan gambaran mengenai apa yang ingin dicapai oleh

perusahaan dalam jangka panjang yaitu menjadi pilihan utama baik bagi konsumen,

konsumen maupun masyarakat. Visi Unilever juga singkat (dalam satu kalimat) dan padat.

Firm’s Missions

Misi perusahaan akan dianalisis menurut sembilan criteria unsur misi yang baik menurut

Fred. R. David :

Misi PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi sembilan kriteria unsur misi yang

baik. Dalam misi tersebut belum termuat unsur Technology; Concern for Survival, Growth,

and Profitability; Philosophy; Concern for Public Image; and Concern for Employees.

Meskipun demikian misi tersebut cukup menjawab pertanyaan “What is Our Business?”.

Misi Unilever memberikan gambaran bahwa Unilever bergerak di bidang bisnis pemenuhan

kebutuhan nutrisi, kebersihan, dan perawatan pribadi sehari-hari. Misi tersebut termuat

“Pilihan utama bagi konsumen, pelanggan, dan masyarakat”

“Menambah vitalitas dalam kehidupan, memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan

perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk yang membantu para konsumen merasa

nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup”

Organization CustomerProducts /

ServiceMarkets Technology

Concern for Survival,

Growth, ProfitabilityPhilosophy Self-Concept

Concern for

Public Image

Concern for

Employees

PT. Unilever Indonesia, Tbk. Yes Yes Yes No No No Yes No No

Page 2: Case Analysis - Unilever Tbk

2

dalam kurang dari 200 kata tetapi cakupannya cukup luas, sehingga memungkinkan untuk

perumusan dan pemikiran alternatif tujuan dan strategi yang layak tanpa mengurangi

kreativitas manajemen, serta dapat menyatukan perbedaaan secara efektif dan memiliki

daya tarik bagi stakeholder organisasi, individu, atau kelompok individu yang memiliki

investasi khusus atau klaim terhadap perusahaan. Misi tersebut mampu menciptakan rasa

dan emosi yang positif tentang organisasi, memberikan kesan organisasi itu sukses, memiliki

arah, dan pantas untuk menerima segenap waktu, dukungan, dan investasi dari semua

kelompok sosial ekonomi. Dalam misi Unilever disebutkan bahwa unilever berusaha

memberikan yang terbaik bagi konsumen, yaitu dengan membuat konsumen merasa

nyaman, berpenampilan baik, dan lebih menikmati hidup sehingga tampak bahwa organisasi

ini memiliki dedikasi dan pantas diperjuangkan kesuksesannya.

Improved PT. Unilever Indonesia, Tbk. belum memenuhi ke-sembilan unsur misi menurut Fred. R.

David. Berikut adalah rekomendasi misi yang sebaiknya dimiliki PT. Unilever Indonesia, Tbk.:

Menambah vitalitas dalam kehidupan.

Memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan

produk-produk berkualitas tinggi hasil pemrosesan teknologi canggih, yang

membantu para konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih

menikmati hidup.

Mengoperasikan perusahaan dengan basis finansial yang baik untuk mencapai

pertumbuhan laba, meningkatkan nilai pemegang saham, serta menciptakan

peluang karier dan penghargaan finansial bagi para karyawan.

Memiliki kepercayaan bahwa dengan semangat melayani, berbagi dan keinginan

memberikan yang terbaik, Unilever dapat memperbaiki kualitas hidup masyarakat.

Page 3: Case Analysis - Unilever Tbk

3

External Assessment

Opportunities 1. Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan

bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3%.

2. Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera,

Kalimantan, Sulawesi dan Papua

3. Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan

konsumen

4. Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang

Baik

5. Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan

122.922.553 (50.1%) perempuan

6. Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods

7. Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1.

8. Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83%

Threats 1. Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit,

gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan

harga minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya.

2. Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing

3. Melemahnya daya beli konsumen

4. Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina

Page 4: Case Analysis - Unilever Tbk

4

5. Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya

biaya pemasaran produk

6. Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri

7. Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina

8. Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional

menjadi produk-produk luar negeri

9. Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang

membahayakan komunitas orang utan

10. Adanya pemboikotan produk zionisme termasuk Unilever

11. Produk pesaing dengan harga lebih rendah

External Factor Evaluation Matrix External Factor Evaluation (EFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor

eksternal. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan

ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,

persaingan di pasar industri di mana perusahaan berada, serta data eksternal relevan

lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak

langsung terhadap perusahaan.

External Factor Evaluation (EFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki

total nilai tertimbang 3,30 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi

upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan peluang

eksternal. Opportunities yang harus dimanfaatkan dengan optimal adalah kondisi kuatnya

pertumbuhan ekonomi di wilayah pulau Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua serta

tingginya tingkat ketergantungan masyarakat atas produk berupa consumer goods. Langkah-

langkah yang dapat dilakukan PT. Unilever Indonesia, Tbk. adalah dengan meningkatkan

kapasitas produksi dan kualitas distribusi produk. Potensi kenaikan biaya bahan baku dan

bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar

petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas

lainnya harus disikapi secara profesional, tidak dengan semerta-merta menaikkan harga,

Page 5: Case Analysis - Unilever Tbk

5

namun dapat diatasi dengan efisiensi produksi kemasan, misalnya. Tren munculnya pesaing

yang berasal dari produk luar negeri lebih baik ditengarai dengan menjalin hubungan baik

secara spiritual, emosional dan intelektual dengan konsumen untuk menjaga loyalitasnya

baik dengan promosi above the line maupun below the line.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION

KEY EXTERNAL FACTORS WEIGHT RATING WEIGHTED-SCORE

Opportunities :

1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan

yang menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar

6,3%

0,03 3 0,09

2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau

seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua

0,08 4 0,32

3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat

prima indeks kepuasan konsumen

0,06 3 0,18

4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki

Cara Produksi Kosmetik yang Baik

0,05 4 0,2

5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya

122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%)

0,07 4 0,28

6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis

produk consumer goods

0,08 3 0,24

7 Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di

bawah 1

0,05 3 0,15

8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas

produk consumer goods 83%

0,07 3 0,21

Threats :

1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan

seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan

berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh

kenaikan harga minyak, bahan kimia dan komoditas

lainnya

0,09 4 0,36

2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 0,03 3 0,09

3 Melemahnya daya beli konsumen 0,03 3 0,09

4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari 0,07 4 0,28

5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan

yang menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk

0,03 2 0,06

6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 0,02 2 0,04

7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 0,02 1 0,02

8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari

produk tradisional-nasional menjadi produk-produk luar

0,09 3 0,27

9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace

akibat penggundulan hutan yang membahayakan

0,05 2 0,1

10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah 0,08 4 0,32

TOTAL 1,00 3,30

Page 6: Case Analysis - Unilever Tbk

6

Competitive Profile Matrix Competitive Profile Matrix, merupakan alat untuk mengidentifikasi pesaing utama

perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi

strategis perusahaan. Critical Success Factor (CSF) dari matrix ini mencakup isu eksternal dan

internal. Analisis komparatif ini memberikan informasi strategis internal yang penting.

Berikut adalah Competitive Profile Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. :

Dari Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. kita dapat

mengetahui bahwa Unilever memiliki posisi yang kuat sebagai pemimpin dalam pasar,

seperti diindikasikan total nilai tertimbangnya sebesar 3,65 yang merupakan nilai tertinggi

dibandingkan pesaingnya yaitu, Wings Group, P&G dan Kao. Diantara pesaing-pesaing

tersebut Kao menempati posisi terlemah. Dalam matrix tersebut dapat dilihat pula Critical

Success Factor (CSF) berupa iklan, merupakan yang terpenting, terlihat dari bobotnya yaitu

0,2. Advertising, Management, Customer Loyalty, Global Expansion, Sales Distribution dan

Customer Service Unilever adalah superior dengan peringkat 4-nya. Karena memiliki banyak

Critical Success Factor (CSF), Unilever memiliki keunggulan kompetitif dan menjadi

pemimpin di pasaran.

Berikut ini adalah beberapa hal yang menjadi pertimbangan kami dalam

memberikan nilai pada penyusunan Competitive Profile (CPM) Matrix PT. Unilever Indonesia

Tbk., yaitu :

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- COMPETITIVE PROFILE MATRIX

Rating Weighted-Score Rating Weighted-Score Rating Weighted-Score Rating Weighted-Score

Advertising 0,20 4 0,8 3 0,6 3 0,6 3 0,6

Product Quality 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Price Competitiveness 0,10 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2

Management 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 3 0,3

Financial Position 0,10 3 0,3 3 0,3 1 0,1 1 0,1

Customer Loyalty 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 2 0,2

Global Expansion 0,15 4 0,6 4 0,6 3 0,45 3 0,45

Market Share 0,05 3 0,15 3 0,15 3 0,15 3 0,15

Sales Distribution 0,05 4 0,2 4 0,2 3 0,15 3 0,15

Customer Service 0,05 4 0,2 2 0,1 3 0,15 3 0,15

1,00 3,65 3,15 2,70 2,60

KAOCRITICAL SUCCESS FACTORS WEIGHT

Unilever Wings Group P&G

Page 7: Case Analysis - Unilever Tbk

7

Advertising PT. Unilever Indonesia Tbk.

Periklanan di indonesia di era globalisasi ini sudah sangat maju. Ini di karenakan

periklanan di indonesia sudah bisa ikut meramaikan acara-acara di TV pada khususnya dan

juga di media cetak maupun media elektronik lainnya. Sehingga menyebabkan makin

banyaknya iklan yang berlomba-lomba membuat dan memasang iklan sebaik-baiknya dan

berusaha mengemasnya secantik mungkin agar para konsumen tertarik terhadap produk

yang ditawarkan. Selain itu juga peranan merek produk juga sangat berperan penting,

karena merek merupakan simbol dari dari sebuah produk yang dipasarkan. Bahkan dalam

satu perusahaan terdapat berbagai macam merek yang berbeda-beda.

Tingginya pengaruh media iklan atas keputusan membeli sebanyak 59,3%, peluang

ini digunakan perusahaan untuk mempromosikan produknya sedemikian bagusnya untuk

menarik perhatian konsumen agar membeli produknya. Komunikasi yang disampaikan

melalui iklan di berbagai media cetak maupun elektronik sangat efektif dan langsung

mengenai sasaran promosi, salah satu contoh misalnya, PT. Unilever Indonesia, Tbk.

menampilkan model-model yang tipikal muda, berkulit putih, berambut panjang dan

bertubuh seksi, sehingga memacu konsumen (lebih spesifik perempuan) untuk membeli

produk tersebut agar dapat mengalami sendiri reinforcement yang diterima si model dalam

iklan tersebut.

Tidak hanya pada aktivitas above the line, Unilever pun cukup gencar di aktivitas

below the line. Aktivitas lini bawah ini juga dipadukan dengan misi sosial, sehingga

kedekatan dengan konsumen dapat terus terjaga. Hal ini terlihat dari pembelanjaan iklan

dan promosi yang telah mendorong pertumbuhan penjualan di tengah pasar yang

kompetitif. PT. Unilever Indonesia sebagai salah satu perusahaan dengan belanja iklan

terbesar menurut majalah marketing (Top Brand Survey, edisi khusus 2007).

Posisi Advertising Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P & G gencar melakukan edukasi, khususnya mengenai 7 tanda penuaan. Apalagi,

komunikasi pemasaran yang menggunakan testimoni beberapa selebriti yang sudah

mencoba produknya (Olay Total Effect) lewat proses uji buta. “Apa yang mereka (para

selebriti – Red.) katakan dalam iklan testimoni itu merupakan pengalaman pribadi masing-

masing, dan yang perlu dicatat, tidak semua selebriti itu bintang iklan P & G. Hasilnya, pada

awal kemunculannya, produknya terjual habis. Padahal, produk ini dibanderol dengan harga

Page 8: Case Analysis - Unilever Tbk

8

yang cukup tinggi. Total belanja Iklan P&G terkait dengan produknya yang menjadi pesaing

Unilever sebesar Rp 100 Milyar.

Wings Group

Media iklan Wings Group juga sekarang ini menampilkan public figure yang terkenal

demi menjaga image produknya, namun berbeda dengan Unilever, wings lebih menerapkan

konsep kehati-hatian dalam hal ini, terlihat dari tahun 2007 untuk produknya yang menjadi

pesaing Unilever hanya mengeluarkan belanja iklan hanya sebesar 44 Milyar.

PT. KAO

Kekuatan PT. KAO (Laurier) terbentuk karena diferensiasi menjadi fokus di tiap

promosinya, pihaknya bahkan pernah memutuskan kerja sama dengan pihak peritel besar,

yang membuat program promosi yang sama dengan miliki pesaing. Strategi below the line-

nya fokus pada brand experience, tapi tetap digabung dengan penjualan, atau dengan

menggunakan strategi lainnya yang terkait produknya yang mengharuskan konsumen

membeli produk KAO.

Product Quality PT. Unilever Indonesia Tbk.

Salah satu pengukuran citra Perusahaan yang baik adalah terlihat dari Kualitas

Produknya. Dalam hal ini Unilever mempunyai motto “Operational Excellence with No

Compromise on Quality”, Unilever dalam menjalankan operasinya dengan baik tanpa

mengabaikan Kualitas Produk, terlihat dari penghargaan yang diperoleh dari Asia’s 200

Leading Companies Award untuk kategori perusahaan bereputasi baik, kualitas produk dan

pelayanan yang tinggi, dan inovasi dalam menanggapi kebutuhan konsumen tahun 2007.

Posisi Product Quality Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P & G merupakan perusahaan yang sangat berorientasi riset hingga memperoleh

penemuan ini menjadi senjata bagi P & G dalam menjaga kualitas produknya dan melakukan

berbagai inovasi perbaikan.

Wings Group

PT Lions indojaya merupakan salah satu anak perusahaan Grup Wings Indonesia

yang menerapkan policy untuk melakukan perbaikan terus-menerus dalam kualitas produk

dan konsistensi dalam quality. Telah memperoleh Sertifikat ISO 9001:2000 dan GMP.

Page 9: Case Analysis - Unilever Tbk

9

Meskipun produknya selalu mengadopsi produk Unilever, namun kualitas produknya tetap

diutamakan.

PT. KAO

PT. KAO menggunakan kelebihan hak paten material terbaik yang dimiliki dalam

menjaga kualitas produknya

Price Competitiveness PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia Tbk. tetap mengupayakan investasi trade marketing dan

efisiensi packaging untuk memastikan implementasi penetapan harga bersaing dengan

produk lain sesuai dengan sasaran.

Posisi Price Competitiveness Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P & G bila mau bersaing dengan Unilever dilihat dari segi harga memang kalah,

namun mereka membandingkan produknya dengan produk yg lebih mahal dari mereka. Bisa

dibilang ini taktik untuk mengalihkan perhatian konsumen dan langsung terfokus untuk para

wanita.

Wings Group

Organisasi perusahaan Wings yang sederhana dapat mengefisienkan biaya produksi

sehingga dapat menjual dengan harga murah. Secara umum, Wings memang tidak pernah

meluncurkan produk-produk premium dengan harga premium. Ia selalu memasang harga di

bawah pemimpin pasar. Apalagi produk Wings menyasar pasar menengah-bawah, sehingga

harga yang ditawarkan pun cenderung murah.

Strategi harga Wings ini jitu karena ia masuk ke target pasar ibu rumah tangga yang

sangat memperhatikan harga jual produk serta memposisikan produk dan harga untuk

target sasarannya. Di lain pihak, strategi ini merupakan cara cerdik Wings guna memberikan

value lebih besar kepada konsumen. Wings masuk dengan harga lebih murah dari pemimpin

pasar, tetapi sengaja mempersepsikan sama, bahkan lebih kualitasnya dari pemimpin pasar.

Dengan begitu, perceived value Wings sangat tinggi. Wings tahu persis bagaimana

memanfaatkan komposisi biaya yang diwujudkan dalam bentuk harga. Jadi, ia memiliki

kemampuan dalam menerapkan pricing policy, sehingga harga produknya bisa terjangkau

masyarakat.

Page 10: Case Analysis - Unilever Tbk

10

PT. KAO

Dari sisi harga, KAO mencoba memasang harga medium, bukan premium dengan cara selalu

membuat survei lebih harga terlebih dahulu terhadap pesaingnya.

Management PT. Unilever Indonesia Tbk.

Jika dilihat dari struktur organisasinya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki struktur

matriks yang mengombinasikan departemen fungsional seperti SDM, keuangan dan supply

chain dengan departemen lini produk seperti personal care, makanan dan es krim. Untuk

perusahaan sebesar Unilever, ia berpendapat, struktur seperti ini sudah wajar dan

merupakan jalan keluar yang terbaik.

Di tempat lain, pengamat manajemen strategis Indra Susanto berkomentar, Unilever

Indonesia telah memiliki organisasi yang berorientasi pada konsumen (customer-centric

organization). Misalnya, struktur penjualan dan key account disusun sesuai dengan segmen

konsumen, serta struktur logistik dan keuangan dipisahkan mengikuti channel distribusi

(modern trade and general trade).

Posisi Management Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

Procter & Gamble telah dapat mempertahankan kekuatan mengenai kebijakan dan

praktek Good Corporate Governance selama beberapa tahun. Semua tindakan karyawan

diatur oleh tujuan, nilai dan prinsip perusahaan. Nilai utamanya adalah integritas, yang

diterapkan secara konsisten pada semua tingkatan dalam perusahaan sampai di semua

negara dimana P&G berada. Pemilik P&G juga memberikan kesempatan kepada

karyawannya untuk ikut memiliki saham perusahaan, supaya minat bekerja mereka lebih

tinggi karena merasa memiliki perusahaan.

Wings Group

Kecepatan membuat keputusan menjadi kekuatan GW yang sulit ditandingi. Institusi

besar ini, dalam memiliki sistem organisasi dan pola kerja yang sangat fleksibel, sehingga

memungkinkan mengambil keputusan-keputusan penting dalam waktu singkat. Sistem ini

cenderung mengingkari struktur organisasi vertikal, dan menghilangkan jenjang birokrasi

yang cenderung berbelit-belit. Pada Wings, setiap posisi direktur, memiliki kewenangan

yang sama untuk membuat keputusan penting menyangkut operasional perusahaan sehari-

hari.

Page 11: Case Analysis - Unilever Tbk

11

Sementara itu, para board of director yang terdiri atas keluarga dan beberapa

profesional -- jumlahnya diperkirakan 12 orang -- lebih berurusan dengan keputusan

strategis jangka panjang? Tidak ada one man show. Setiap keputusan hasil dari teamwork,

tidak ada dominasi di tubuh Group Wings. Selain fleksibel, organisasi perusahaan Wings

juga sederhana.

PT. KAO

Manajemen PT Kao Indonesia berusaha untuk mengimplementasikan 10 prinsip

Responsible Care yang menyangkut pelaksanaan keselamatan & kesehatan kerja dan

lingkungan yang baik. Komitmen tersebut merupakan upaya perbaikan perusahaan secara

terus menerus dengan mambangun kerjasama antara lingkungan industri dan masyarakat

pada umumnya.

Customer Loyalty PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. mendapatkan banyak penghargaan yang mencerminkan

besarnya Customer Loyalty yang dimilikinya, diantaranya :

Customer Loyalty Index (ICLI) yang dilaksanakan oleh lembaga riset MARS dan

Majalah SWA, bertujuan mengukur tingkat loyalitas konsumen terhadap beberapa

kategori produk/jasa yang dipasarkan di Indonesia. Substansi yang diukur tidak

berubah, yaitu tetap consumer value, consumer characteristic, switching barrier,

dan consumer satisfaction. Customer value menyangkut persepsi konsumen yang

setelah membandingkan antara biaya/harga yang ditanggung dengan manfaat yang

diterimanya. Customer Loyalty Index juga mempertimbangkan efek loyalitas yang

dihasilkan, yakni : perilaku pembelian (Loyalty Behavior Index) menyangkut

pembelian yang berulang dan Referral Index. Yang dimaksud referal adalah seberapa

besar upaya konsumen merekomendasikan merek produk yang digunakannya

kepada orang lain. Karena inilah puncak tertinggi loyalitas konsumen, ketika ia

menjadi evangelist merek produk tertentu. Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih

produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata

industry consumer goods.

Indonesia’s Most Admired Company (IMAC), yaitu bentuk kegiatan pemberian

penghargaan kepada perusahaan terbaik di Indonesia yang telah berhasil

membentuk citra positif di mata masyarakat. Pengukuran citra perusahaan ini

Page 12: Case Analysis - Unilever Tbk

12

melibatkan lebih dari 100 perusahaan di Indonesia dan mencakup penilaian hal-hal

sebagai berikut : perhatian tinggi terhadap konsumen, produk/jasa berkualitas tinggi

(quality in customer care, quality in product/service), perusahaan yang dapat

dipercaya (trustworthy), perusahaan yang inovatif (innovative), perusahaan yang

tumbuh dan berkembang dengan baik (company growth), perusahaan yang dikelola

dengan baik (good corporate governance), perusahaan yang peduli pada lingkungan

(environment responsibility), memiliki tanggung jawab sosial (social responsibility),

memiliki karyawan yang berkualitas (good employee quality), dan merupakan

tempat kerja idaman (ideal & admired working place). Sepuluh hal tersebut yang

membentuk empat dimensi pembangun citra perusahaan (corporate image) untuk

pengukuran survei IMAC, yaitu kualitas (quality), kinerja (performance), tanggung

jawab (responsibility), dan daya tarik (attractiveness).

“Top Brand” yang diselenggarakan oleh Frontier Consulting Group bekerjasama

dengan Majalah Marketing atas brand Blue Band, SariWangi, Lifebuoy, Citra, Rexona,

Pond’s, Sunsilk, Pepsodent, Rinso, Molto, Lux, dan Clear. Bahkan, lima diantaranya

yakni Lifebouy, Lux, Sunsilk dan Clear serta Rinso, mendapatkan Top Brand Award

sebanyak 10 kali untuk kurun waktu 2000 – 2007. Top Brand adalah sebuah

penghargaan yang digagas berdasarkan survei yang dilakukan secara konsisten,

komitmen tinggi, dan pengukuran yang didasarkan atas konsep yang solid. Top Brand

juga merupakan pengakuan dari konsumen terhadap sebuah merek, karena Top

Brand merupakan hasil survei yang dilakukan terhadap konsumen. Top Brand 2009

memiliki tiga komponen sebagai parameter untuk penilaian brand-brand, yakni top

of mind> (mengukur kekuatan merek dalam benak konsumen), market share

(mengukur kinerja di pasar), dan commitment/loyalty share (mengukur kesetiaan

konsumen dalam menggunakan merek tertentu, sehingga dapat merefleksikan

kekuatan merek tersebut di masa mendatang).

Posisi Customer Loyalty Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P&G melaksanakan strategi reposisi merk yang bertujuan memberikan best value

kepada konsumen, dimana P&G menurunkan harga dan disertai inovasi produk berupa

penawaran varian-varian baru. Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih

produk-produk P & G mencapai 84,8.

Page 13: Case Analysis - Unilever Tbk

13

Wings Group

Wings Group Wings telah menerapkan value chain dalam setiap bisnisnya sejak

lama, yaitu mengupayakan agar serangkaian aktifitas dalam menghasilkan produk dari

persiapan hingga after sale service berjalan dengan baik dan dapat meningkatkan customer

value. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer Loyalty Index (ICLI) yang

diraih produk-produk Wings Group mencapai .

PT. KAO

PT. Kao lebih aktif melakukan inovasi produk yang bisa memberi manfaat dan tidak

menyebabkan efek samping sehingga memberikan banyak pilihan dan dapat meningkatkan

kepuasan konsumennya. Atas kerja kerasnya tersebut Secara rata-rata Customer Loyalty

Index (ICLI) yang diraih produk-produk Wings Group mencapai 75,9.

Global Expansion PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT Unilever Indonesia Tbk, mengoperasikan pabrik perawatan kulit (skin care)

terbesar di Asia di kawasan industri Jababeka, Cikarang, Jawa Barat. Ekspansi pabrik

tersebut dilatarbelakangi pesatnya pertumbuhan bisnis produk perawatan kulit baik di pasar

dalam negeri maupun ekspor. Produk perawatan kulit produksi Unilever, diklaim menjadi

pemimpin pasar di Indonesia sehingga diperlukan penambahan kapasitas pabrik seiring

dengan permintaan pasar yang terus meningkat. Dengan kapasitas total 53.000 ton per

tahun, pabrik produk perawatan kulit tersebut diharapkan menjadi yang paling kompetitif

dan efisien di dunia.

Posisi Global Expansion Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P&G telah beroperasi di hamper 80 negara di dunia melalui 300 brand yang dijual

secara global. Indonesia merupakan salah satunya.

Wings Group

Di sejumlah Negara di Timur Tengah, So Klin malah diklaim sebagai market leader.

Tidak hanya menyasar pasar Asia dan Timur Tengah, merk-merk toiletries milik kelompok

usaha Wings ini juga sudah merambah pasar Australia, Afrika, hingga Amerika. PT Sayap

Mas Utama, Grup Wings telah menjangkau 105 negara di seluruh dunia. Awalnya ekspor itu

dilakukan hanya sekedar untuk memenuhi permintaan para buyer dari luar negri. Melihat

permintaan yang cenderung terus meningkat pada pertengahan 1990-an perusahaan ini

Page 14: Case Analysis - Unilever Tbk

14

mulai menjajaki pasar ekspor secara lebih serius. Dengan terbukanya jalur pemasaran dan

distribusi ke mancanegara, Wings pun berencana memperluas pasar kategori produk

makanannya ke berbagai negara. Saat ini Wings sedang melakukan percobaan untuk Mie

Sedaap ke Australia dan Timur Tengah.

PT. KAO

Cakupan wilayah bisnis PT. Kao Indonesia dibagi dalam 16 kantor cabang di seluruh

Indonesia, yang mampu melayani sampai direct customer di area kantor cabang (inside city)

bahkan indirect customer yang berada di wilayah outside city.

Market Share PT. Unilever Indonesia Tbk.

Sejauh ini PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki enam produk ternama skin care yaitu

Citra, Vaseline, Pond's, Dove, Lux dan Lifebouy mengalami pertumbuhan yang

signifikan. Pertumbuhan ini menghantar Unilever Indonesia menjadi market leader

di pasar skin care di Indonesia naik rata-rata 10% per tahun.

Dalam hal memperluas market share-nya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. melakukan

promosi yang gencar baik untuk produk baru maupun produk-produk andalannya.

Terlihat dengan banyaknya iklan di Televisi maupun media lainnya. Selain promosi,

dilakukan pula Marketing Insight – Business Inteligence dengan melakukan survey

terhadap pasar dan pesaing tentang bagaimana keinginan dari pasar untuk dapat

mengembangkan produk yang sudah ada, maupun menelurkan produk baru sesuai

dengan kebutuhan pasar (inovasi). Terakhir menerapkan strategi Akuisisi Produk –

Unrelated Diversification.

Posisi Market Share Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

Walau persaingannya sangat sengit, pada kategori shampo boleh dibilang hanya

dikuasai dua pemain, yaitu PT Unilever Indonesia Tbk. dan PT P&G Indonesia. Sementara

Grup Wings lewat merek Emeron dan Zinc, PT Gondowangi dengan merek Natur, dan

beberapa pemain lainnya cuma berpengaruh kecil. Unilever dan P&G menguasai lebih dari

70% pangsa pasar shampo.

Wings Group

Dari lima pemain consumer good tingkat nasional, dengan strategi follower-nya

Wings berhasil menduduki urutan kedua.

Page 15: Case Analysis - Unilever Tbk

15

PT. KAO

Di kancah percaturan industri produk pembalut wanita, dan Laurier (PT. KAO)

menguasai pasar pembalut wanita (sanitary napkins), Laurier memimpin penguasaan pasar

hingga 35%-40%, sedangkan Softex tak kurang dari 10%.

Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia Tbk. sudah memiliki jaringan distribusi sendiri sehingga

distribusi produknya hingga ke daerah-daerah dapat terlayani;

Sales Distribution-nya mencerminkan kinerja tim brand-brand dalam menjalin

hubungan dengan distributor untuk ketersediaan produk di pasaran guna memenuhi

kebutuhan seluruh lapisan masyarakat sampai menjangkau outlet sampai sejauh

mungkin, termasuk warung / kios di pasar tradisional.

Unilever berusaha untuk memindahkan value chain dari mal/pertokoan ke

kios/warung di daerah rural/pedesaan karena pada masa krisis daya beli masyarakat

secara drastis menurun terutama masyarakat miskin;

Meningkatkan jumlah tempat penjualan yang ditangani secara langsung. Jumlahnya

naik sebesar 6%, berkat inisiatif distribusi di Sumatera dan kepulauan lainnya, dan

cakupan yang terkendali di pulau-pulau tersebut menunjukkan perbaikan secara

signifikan.

Posisi Sales Distribution Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

Pendistribusian produk dilakukan dengan cara melakukan perjanjian dengan pihak

ketiga. Salah satu diantaranya yaitu PT. Wicaksana Overseas International Tbk (WOI) yang

akan menangani distribusi produk P&G pada penambahan area distribusi untuk daerah-

daerah Jawa Tengah.

Wings Group

Jangkauan yang luas serta jaringan distribusi yang baik merupakan salah satu

keunggulan kompetitif dari Wings Group. Seluruh distribusi barang, dilakukan sendiri oleh

perusahaan untuk lebih menjamin pasokan dan keseragaman harga. Grup Wings

mengembangkan jaringan distribusi yang menjangkau hingga ke pelosok desa. Keunggulan

distribusi Wings adalah dapat memendekkan jalur distribusi . Mata rantai distribusi Wings

berjalan melalui inti (depo), diteruskan ke titik wholesaler-retailer dan berakhir di retailer-

Page 16: Case Analysis - Unilever Tbk

16

wholesaler. Dalam mendistribusikan produknya , Wings bisa menerobos dan eksis di pasar-

pasar becek. Melalui depo-depo yang ada di hampir semua kabupaten di Pulau Jawa, titik-

titik distribusi ini ditangani para pengecer lokal yang sudah memiliki ikatan emosional

dengan pemiliknya, sehingga mereka sulit ditembus oleh produsen lain, meskipun diiming-

imingi bonus ataupun hadiah.

PT. KAO

PT. KAO mengelola sendiri distribusi produknya dengan membuka cabang-cabang.

Kini, PT. KAO mempunyai 18-20 cabang yang bertugas mengurus wilayah pasar masing-

masing. Dengan mengelola sendiri jalur distribusi, distributor akan lebih peduli terhadap

merek produk PT. KAO serta mempermudah pengontrolan. Selain itu, juga mempercepat

arus masuk ke pasar. Namun, untuk daerah yang sulit dijangkau, distribusinya tetap

diserahkan ke pihak lain.

Customer Service PT. Unilever Indonesia Tbk.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki website sendiri dan menyediakan layanan

konsumen bebas pulsa berupa Suara Konsumen Unilever yang menyediakan sarana untuk

menerima saran, komentar, atau pertanyaan menyangkut perusahaan dan produknya.

Posisi Customer Service Pesaing PT. Unilever Indonesia Tbk.

P & G

P&G memiliki customer advisory board, yaitu menggabungkan beberapa konsumen

yang dengan aktif memberikan input yang membangun untuk memberikan masukan dalam

pengembangan produk.

Wings Group

Wings Group memiliki layanan konsumen bebas pulsa 24 jam melalui hotline

telephone.

PT. KAO

PT. KAO membuat layanan konsumen bebas pulsa dengan memasang hotline

telephone 0800-1-808080 atau e-mail: [email protected]. Fasilitas ini merupakan forum

konsumen untuk menyampaikan keluhan atau memberi tanggapan. Masukan dari

konsumen biasanya menjadi bahan pengembangan PT. KAO.

Page 17: Case Analysis - Unilever Tbk

17

Internal Assessment

Strengths 1. Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap

meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba

bersih (14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari

aktivitas operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba

bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2

kali),

2. Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care,

Savoury dan Ice Cream

3. Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, konsumen dan

distributor untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat

penjualan.

4. Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik

5. Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal

6. Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di

segenap jajaran

7. Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal

8. Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia

9. Sahamnya memiliki level beta 0,7

Weaknesses 1. Growth Omzet penjualan dibawah rata-rata industri

2. Jumlah karyawan yang tambun

Page 18: Case Analysis - Unilever Tbk

18

3. Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever

Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu

4. Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah

5. Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan

6. struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen,

komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting departemen dengan

lini product

7. Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu

Financial Ratios Analysis

Unilever Indonesia Industri

Growth Rates %

Sales (average) 11,48% 17,93%

Net Income 10,97% 13,90%

Dividends 0,13% 6,47%

Price Ratios

Price Earning Ratio 12,4 6,17

Profit Margins

Gross Margin 50,20% 47,45%

Pre-tax 22,49% 14,00%

Net Profit Margin 15,52% 9,81%

Gross Margin (average) 10,59% 34,56%

Pre-tax (average) 11,90% 10,89%

Net Profit Margin (average) 10,97% 8,55%

Financial Condition

Debt/Equity Ratio 0,98 0,4

Current Ratio 1,11 3,65

Quick Ratio 0,76 6,64

Investment Returns %

Return on Equity 72,31% 29,97%

Return on Assets 36,50% 17,44%

Return on Capital 0,44% 6,41%

Management Efficiency

Income/Employee 14,11 18,14

Revenue/Employee 90,91 182,57

Inventory Turnover 13,86 6,75Fixed Asset Turnover 15,47 1,47Receivable Turnover 31,98 14,56

Page 19: Case Analysis - Unilever Tbk

19

Dibandingkan dengan rata-rata industri, angka-angka yang ditunjukkan PT. Unilever

Indonesia, Tbk. menunjukkan nilai positif yang tinggi. Artinya, perusahaan ini dapat

dikatakan sebagai market leader di industry consumer goods. Angka-angka moneter

tersebut juga menunjukkan kinerja yang baik serta memperlihatkan keuntungan yang

menjanjikan bagi calon investor dan mengindikasikan keamanan investasi bagi para

pemegang saham.

Stock Price

Consumer stocks relative performance to JCI

Tren harga yang diperlihatkan oleh saham milik PT. Unilever Indonesia, Tbk.

mengindikasikan kecenderungan menaik. Seperti layaknya informasi keuangan yang

diperlihatkan financial ratio pada tabel sebelumnya, secara spesifik tabel data harga saham

Informasi Harga Saham

highest lowest closing highest lowest closing

Q1 6.900 5.300 5.700 4.525 4.150 4.250

Q2 7.350 5.550 6.700 5.100 3.625 4.125

Q3 7.700 5.400 6.800 4.600 4.075 4.600

Q4 7.650 6.200 6.750 6.850 4.525 6.600

Kurs akhir 7.700 5.300 6.750 6.850 3.625 6.600

2007 2006

Page 20: Case Analysis - Unilever Tbk

20

memperlihatkan keuntungan yang menjanjikan bagi calon investor serta mengindikasikan

keamanan investasi bagi para pemegang saham.

Net Worth Analysis Data Net Worth Statement mengindikasikan seberapa baik kinerja sebuah

perusahaan secara keuangan. Seperti yang diketahui bahwa the higher your net worth, the

better. Semakin rendah atau negative posisi net worth mengindikasikan bahwa diperlukan

kembali evaluasi atas arus keluar masuk kas. Tujuan masing-masing perusahaan adalah

mempertinggi angka yang ditunjukkan net worth dari tahun ke tahun. Dapat kita lihat bahwa

net worth milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. pun mengindikasikan hal yang positif.

PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2007 (jutaan rupiah)

1. Stockholders’ Equity + Goodwill 2.773.404

2. Net Income x 5 9.733.260

3. (Share Price/EPS) x Net Income 51.128.019

4. Number of Shares Outstanding x Share Price 51.502.500

Average Method 28.784.296

keterangan (dalam jutaan) :

Stockholders' Equity Rp2.692.141

Goodwill Rp81.263

Net Income Rp1.946.652

Share Price (closing) Rp6.750

Earning Per Share Rp257

Number of Shares Outstanding 7.630

PT. Unilever Indonesia, Tbk - Net Worth Analysis Th. 2006 (jutaan rupiah)

1. Stockholders’ Equity + Goodwill 2.368.587

2. Net Income x 5 8.607.975

3. (Share Price/EPS) x Net Income 50.276.668

4. Number of Shares Outstanding x Share Price 50.358.000

Average Method 27.902.808

keterangan (dalam jutaan) :

Stockholders' Equity Rp2.368.587

Goodwill Rp0

Net Income Rp1.721.595

Share Price (closing) Rp6.600

Earning Per Share Rp226

Number of Shares Outstanding 7.630

Page 21: Case Analysis - Unilever Tbk

21

Internal Factor Evaluation Matrix

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix, digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor

internal. Data internal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan

manajemen, pemasaran dan distribusi, keuangan, operasi dan produksi, research and

development, sistem informasi manajemen, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini

penting karena menurut pandangan resource-based view, faktor eksternal berpengaruh

secara langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS EVALUATION

KEY INTERNAL FACTORS WEIGHT RATING WEIGHTED-SCORE

Strenghts :

1 Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik

terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11%

dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%),

marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi

(Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba

bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to

earning ratio (23,2 kali),

0,10 4 0,40

2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting

seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream

0,05 3 0,15

3 Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok,

pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari

pabrik ke tempat-tempat penjualan.

0,08 4 0,32

4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung

menaik

0,06 4 0,24

5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 0,05 4 0,20

6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan

termotivasi di segenap jajaran

0,08 4 0,32

7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana

keuangan internal

0,05 4 0,20

8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia 0,10 4 0,40

9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 0,07 3 0,21

Weaknesses :

1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 0,05 1 0,05

2 Jumlah karyawan yang tambun 0,07 2 0,14

3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang

menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan

sesuatu

0,04 1 0,04

4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah 0,05 2 0,10

5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan 0,04 1 0,04

6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan

antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik

antar supporting depertemen dengen lini product

0,07 2 0,14

7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu 0,04 2 0,08

TOTAL 1,00 3,03

Page 22: Case Analysis - Unilever Tbk

22

Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix milik PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki

total nilai tertimbang 3,03 yang mengindikasikan bahwa perusahaan ini memiliki posisi

upper average dalam upayanya menjalankan strategi-strategi yang memanfaatkan kekuatan

dan menanggulangi kelemahan internal. Strength yang paling harus diperhatikan dan

dimanfaatkan oleh perusahaan adalah kekuatan kinerja keuangannya dan posisinya sebagai

market leader di industri consumer goods. Sehingga, strategi apapun yang kemudian

diterapkan perusahaan harus dapat mengakomodasi dan mendukung baik secara langsung

maupun tidak langsung terhadap kinerja keuangannya. Tidak hanya kinerja keuangan,

namun bagaimana strategi tersebut dapat mempertahankan posisi PT. Unilever Indonesia,

Tbk sebagai pemimpin pasar.

Kelemahan yang harus diwaspadai dengan porsi agak besar adalah bagian terlalu

besarnya jumlah pegawai PT. Unilever Indonesia, Tbk. dan bentuk struktur organisasi yang

terkadang menyulitkan pengambilan keputusan dalam hal memecahkan masalah. Kedua

kelemahan ini, diusahakan semaksimal mungkin agar tidak mempengaruhi kinerja

perusahaan dalam emmberikan produk yang layanan terbaik bagi konsumen, pemegang

saham, pemerintah maupun pihak-pihak lain yang terkait.

Page 23: Case Analysis - Unilever Tbk

23

Strategy Formulation

SWOT Matrix

Strenghts : Weaknesses :

1 Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik

terlihat dari tetap meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11%

dan 19%), pertumbuhan laba bersih (14%), marjin laba bersih (15%),

marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas operasi

(Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba

bersih (Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to

earning ratio (23,2 kali)

1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah

2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting

seperti Face Care, Savoury dan Ice Cream

2 Jumlah karyawan yang tambun

3 Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok,

pelanggan dan distributor untuk menghantar produk-produk dari

pabrik ke tempat-tempat penjualan

3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang

menyebabkan Unilever Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan

sesuatu

4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung

menaik

4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah

5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan

6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan

termotivasi di segenap jajaran

6

Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan

antardepartemen, komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik

antar supporting depertemen dengen lini product

7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana

keuangan internal

7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu

8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia

9 Sahamnya memiliki level beta 0,7

Opportunities : Strenght-Opportunity Strategies : Weaknesses-Opportunity Strategies :

1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang

menggembirakan bagi ekonomi Indonesia sebesar 6,3%

1 Ekspansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja,

terutama untuk produk kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream

(S1,S2,S5,S6,S7,S8,S9;O1,O2,O4,O5,O7,O8)

1 Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP)

dalam bentuk yang lebih handy dalam rangka menunjang kinerja

perusahaan (W1,W2,W4,,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O8)

2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti

Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua

2 Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis

dalam segmentasi pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan

produk sejenis yang dimiliki pesaing (S1,S3,S4,S6;O3,O4,O8)

2 Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta

penilaian prestasi karyawan secara objektif

(W1,W2,W4,W5;O2,O3,O4,O5,O6,O7,O8)

3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks

kepuasan konsumen

3 Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan

memaksimalkan jaringan distribusi di berbagai daerah

(S3,S4,S6;O5,O6,O8)

3 Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam

produk makanan untuk peningkatan kepuasan konsumen

(W6;O3,O5,O6,O8)

4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara

Produksi Kosmetik yang Baik

4 Akuisisi terhadap brand yang telah punya image (S1,S4,S6,S8; O1,

O4,O5,O6,O8)

5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-

laki (49,9%) dan 122.922.553 (50.1%) perempuan

6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk

consumer goods

7Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1

8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk

consumer goods 83%

Threats : Strenght-Threats Strategies : Weakness-Threat Strategies :

1

Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti

minyak kelapa sawit, gula kelapa dan bahan berbahan dasar

petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan

kimia dan komoditas lainnya

1 Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang

lebih terjangkau (S1,S2,S3,S4,S6;T3,T5,T10)

1 Perbaikan system Corporate Governance menjadi lebih baik

(W1,W2,W4,W5;T2,T3)

2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 2 Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan

lingkungan (S1,S3,S6;T1,T2,T6,T7,T9)

2 Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do dan

Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4)

3 Melemahnya daya beli konsumen 3 Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi

sindrom konsumsi produk luar negeri (S1,S3,S4,S6,S8;T3,S8)

3 Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do dan

Unilever Training Centre (W2,W4,W5;T3,T4)

4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina 4 Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk

ke konsumen dengan cost seekonomis mungkin (W5;T1,T2,T5,T8)

5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang

menyebabkan tingginya biaya pemasaran produk

5 Menggunakan Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan

dan posisi pesaing (W2,W3,W4,W5,W6;T4,T8,T10)

6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri

7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina

8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk

tradisional-nasional menjadi produk-produk luar negeri

9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat

penggundulan hutan yang membahayakan komunitas orang utan

10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah

SWOT MATRIX

Page 24: Case Analysis - Unilever Tbk

24

Dengan mengacu kepada Analysis Factor Internal dan External secara sistematis yang

telah dilakukan sebelumnya, kita dapat menggunakan Matriks SWOT untuk merumuskan

strategi perusahaan yang tepat untuk dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan

memanfaatkan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan (weaknesses) dan menghindari ancaman (threats). Dengan demikian kita bisa

dengan jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat

disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

Berdasarkan SWOT Matriks (terlampir) dapat menghasilkan empat set kemungkinan

alternatif strategis, yang dijabarkan sebagai berikut:

Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang

yang ada, dapat dilakukan strategi berupa :

1. Ekspansi perusahaan dalam rangka memicu pertumbuhan kinerja, terutama untuk

produk kategori Face Care, Savoury dan Ice Cream.

2. Dengan kampanye slogan, mengeluarkan beberapa produk sejenis dalam segmentasi

pasar yang berbeda, bersaing langsung dengan produk sejenis yang dimiliki pesaing.

3. Meningkatkan promosi dan menjaga supply chain dengan memaksimalkan jaringan

distribusi di berbagai daerah.

4. Akuisisi terhadap brand yang telah punya image.

Dalam rangka minimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan memanfaatkan peluang

yang ada, dapat dilakukan strategi berupa :

1. Balanced Business Strategy (BBS) dan Balanced Business Plan (BBP) dalam bentuk yang

lebih handy dalam rangka menunjang kinerja perusahaan.

2. Outsourcing kepada perusahaan yang pabrikasi produk serta penilaian prestasi

karyawan secara objektif

3. Inovasi produk dan memperjelas sertifikasi halal terutama dalam produk makanan

untuk peningkatan kepuasan konsumen

Dalam rangka memaksimalisasi kekuatan internal yang dimiliki dan menanggulangi ancaman

yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa :

1. Strategi agresif dengan memasarkan produk dengan harga yang lebih terjangkau.

2. Efisiensi Cost dengan tetap mengutamakan kualitas produk dan lingkungan.

3. Inovasi produk dengan kelas yang lebih tinggi untuk mengantisipasi sindrom konsumsi

produk luar negeri

Page 25: Case Analysis - Unilever Tbk

25

Dalam rangka meminimalisasi kelemahan internal yang dimiliki dan menanggulangi

ancaman yang muncul, dapat dilakukan strategi berupa :

1. Perbaikan sistem Corporate Governance menjadi lebih baik.

2. Mengembangkan program mentalitas make it mine dan can do serta Unilever Training

Centre

3. Inisialisasi produk yang lebih kuat untuk mencegah pemalsuan dengan tetap

mempertahankan kualitas.

4. Menggunakan alternatif distribusi terbaik untuk pemenuhan produk ke konsumen

dengan cost seekonomis mungkin.

5. Business Intelligence untuk mengetahui kekuatan dan posisi pesaing.

Boston Consulting Group Matrix PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki 2 divisi yaitu Home & Personal Care dan Food &

Ice Cream. Berdasarkan Boston Consulting Group (BCG) Matrix, Divisi Home & Personal care

memiliki kontribusi terbesar dalam persentase penjualan yaitu 78% dari total revenue Rp.

12.545 Milyar, dengan growth rate rata-rata sebesar 22% sedangkan Divisi Food & Ice

Cream hanya 22% dan growth rate sebesar 19%.

Sesuai diagram BCG Matrix, Divisi Home & Personal Care dianggap sebagai stars

karena memiliki kontribusi pertumbuhan penjualan yang besar dengan pangsa pasar yang

relatif besar juga, sedangkan Divisi Food & Ice Cream dianggap sebagai Cash cows karena

tingkat pertumbuhan penjualannya lebih rendah tapi mempunyai pangsa pasar yang relatif

tinggi. Dengan posisi ini stars, PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat memilih untuk melakukan

strategi seperti market penetration, market development, product development, backward

integration, forward integration, horizontal integration, di posisi Cash Cows, dapat mencoba

melakukan strategi product development atau concentric diversification.

Page 26: Case Analysis - Unilever Tbk

26

Internal External Matrix Sebelum mengidentifikasikan posisi masing-masing divisi dalam Internal External

Matrix, sebelumnya akan kita analisis dan klasifikasikan posisi masing-masing divisi

menggunakan matriks External Factor Evaluation dan Internal Factor Evaluation, yang

keduanya disebut matriks portofolio. Setelah menganalisisnya kita akan mendapatkan nilai

rata-rata tertimbangkan untuk dijadikan acuan penentuan posisi. Ukuran dari setiap

representasi siklus persentasi konstribusi penjualan dan kontribusi laba dari masing-masing

divisi. IE Matrix membutuhkan banyak informasi mengenai divisi.

Page 27: Case Analysis - Unilever Tbk

27

Matriks ini mengindikasikan bahwa divisi Home and Personal Care lebih dapat

memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan menanggulangi ancaman-ancaman yang

muncul dibandingkan posisi divisi Food and Ice Cream. Secara alamiah, divisi Home and

Personal Care lebih baik, memang karena keberadaannya secara waktu lebih teruji. Secara

keuangan divisi Home and Personal Care menyumbang 78% dari keseluruhan pendapatan

penjualan PT. Unilever Indonesia, Tbk. Sebagai bahan evaluasi, divisi Food and Ice Cream

dapat lebih meningkatkan kinerjanya dalam hal memposisikan diri di tengah industri

makanan dan es krim dengan memanfaatkan peluang pertumbuhan ekonomi yang kuat di

wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan Papua misalnya.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- EXTERNAL FACTORS EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIX

WEIGHT RATINGWEIGHTED-

SCOREWEIGHT RATING

WEIGHTED-

SCOREWEIGHT RATING

WEIGHTED-

SCORE

Opportunities :

1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan

pertumbuhan yang menggembirakan bagi ekonomi

Indonesia sebesar 6,3%

0,03 3 0,09 0,03 3 0,09 0,04 2 0,08

2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-

pulau seperti Sumatera, Kalimantan, Sulawesi dan

Papua

0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,13 3 0,39

3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari

predikat prima indeks kepuasan konsumen

0,06 3 0,18 0,06 3 0,18 0,06 3 0,18

4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum

memiliki Cara Produksi Kosmetik yang Baik

0,05 4 0,20 0,05 4 0,20 0,01 1 0,01

5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya

122.527.186 laki-laki (49,9%) dan 122.922.553

(50.1%) perempuan

0,07 4 0,28 0,07 4 0,28 0,07 2 0,14

6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan

jenis produk consumer goods

0,08 3 0,24 0,08 3 0,24 0,09 2 0,18

7 Rekomendasi investasi pada saham dengan level

beta di bawah 1

0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 2 0,10

8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat

atas produk consumer goods 83%

0,07 3 0,21 0,07 3 0,21 0,07 2 0,14

Threats : 0,00

1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan

kemasan seperti minyak kelapa sawit, gula kelapa

dan bahan berbahan dasar petroleum yang

disebabkan oleh kenaikan harga minyak, bahan

kimia dan komoditas lainnya

0,09 4 0,36 0,09 4 0,36 0,10 3 0,30

2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang

asing

0,03 3 0,09 0,03 3 0,09 0,04 3 0,12

3 Melemahnya daya beli konsumen 0,03 3 0,09 0,03 3 0,09 0,09 3 0,27

4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk

dari Cina

0,07 4 0,28 0,07 4 0,28

5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa

jalan yang menyebabkan tingginya biaya

pemasaran produk

0,03 2 0,06 0,03 2 0,06 0,04 2 0,08

6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 0,02 2 0,04 0,02 2 0,04 0,03 2 0,06

7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 0,02 1 0,02 0,02 1 0,02 0,03 1 0,03

8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat

dari produk tradisional-nasional menjadi produk-

produk luar negeri

0,09 3 0,27 0,09 3 0,27 0,02 2 0,04

9 Adanya campaign against unilever oleh

Greenpeace akibat penggundulan hutan yang

membahayakan komunitas

0,05 2 0,10 0,05 2 0,10 0,05 2 0,10

10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,08 2 0,16

TOTAL 1,00 3,30 1,00 3,30 1,00 2,38

KEY EXTERNAL FACTORS

Divisi Food & Ice CreamDivisi Home & Personal Care

Page 28: Case Analysis - Unilever Tbk

28

Matriks ini mengindikasikan bahwa kedua divisi telah mampu memanfaatkan

kekuatan-kekuatan yang dimilikinya, walaupun pemanfaatan ini tidak menunjukkan nilai

yang begitu maksimal, karena masih berkisar di angka 2. Selanjutnya diharapkan identifikasi

kekuatan dan kelemahan serta penanggulanganya harus dilakukan secara lebih optimal oleh

lebih optimal. Sehingga diharapkan setelahnya baik peluang yang menjanjikan peningkatan

kinerja maupun ancaman yang dapat merebut pangsa pasar dapat ditangani secara lebih

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL FACTORS EVALUATION-INTERNAL EXTERNAL MATRIX

WEIGHT RATINGWEIGHTED-

SCOREWEIGHT RATING

WEIGHTED-

SCOREWEIGHT RATING

WEIGHTED-

SCORE

Opportunities :

1

Kinerja keuangan perusahaan yang stabil

dan cenderung menaik terlihat dari tetap

meningkatnya pertumbuhan penjualan

(13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba

bersih (14%), marjin laba bersih (15%),

marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih

dari aktivitas operasi (Rp2.250 miliar),

pembayaran dividen (Rp1.640 miliar;

Rp215), laba bersih (Rp1,964 Triliun), Laba

bersih per saham (Rp257), price to earning

ratio (23,2 kali),

0,10 4 0,40 0,10 4 0,40 0,10 4 0,40

2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk

kategori-kategori penting seperti Face Care,

Savoury dan Ice Cream

0,05 3 0,15 0,05 3 0,15 0,05 2 0,10

3 Perencanaan baik dan kerja sama erat

dengan para pemasok, pelanggan dan

distributor untuk menghantar produk-

produk dari pabrik ke tempat-tempat

0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32

4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi

yang tinggi yang cenderung menaik

0,06 4 0,24 0,06 3 0,18 0,06 3 0,18

5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar

untuk pembelanjaan modal

0,05 4 0,20 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15

6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang

berdedikasi, terampil dan termotivasi di

segenap jajaran

0,08 4 0,32 0,08 4 0,32 0,08 4 0,32

7 Tingginya alokasi Capital Expenditure yang

berasal dari dana keuangan internal

0,05 4 0,20 0,05 3 0,15 0,05 3 0,15

8 Pemimpin pasar consumer goods di 0,10 4 0,40 0,10 3 0,30 0,10 3 0,30

9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 0,07 3 0,21 0,07 3 0,21 0,07 3 0,21

Weaknesses :

1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007

lebih rendah 1 persen

0,05 1 0,05 0,05 1 0,05 0,05 1 0,05

2 Jumlah karyawan yang tambun 0,07 2 0,14 0,07 2 0,14 0,07 2 0,14

3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan

sentralisasi yang menyebabkan Unilever

Indonesia tidak bisa begitu saja

memutuskan sesuatu

0,04 1 0,04 0,04 1 0,04 0,04 1 0,04

4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry

barrier yang rendah

0,05 2 0,10 0,05 2 0,10 0,05 2 0,10

5 Lambatnya konsolidasi intern dalam

pengambilan keputusan

0,04 1 0,04 0,04 1 0,04 0,04 1 0,04

6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya

koordinasi kegiatan antardepartemen,

komunikasi yang tidak efektif, resolusi

konflik antar supporting depertemen

dengen lini product

0,07 2 0,14 0,07 2 0,14 0,07 2 0,14

7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk

tertentu0,04 2 0,08 0,04 2 0,08 0,04 2 0,08

TOTAL 1,00 3,03 1,00 2,77 1,00 2,72

Divisi Home & Personal Care Divisi Food & Ice Cream

KEY EXTERNAL FACTORS

Page 29: Case Analysis - Unilever Tbk

29

baik, agar PT. Unilever Indonesia, Tbk. dapat mempertahankan posisinya sebagai market

leader industri consumer goods.

Dengan menggunakan Internal – External Matrix, masing-masing divisi menunjukkan

posisi yang berbeda. Divisi Home and Personal Care berada di kuadran II yang tergolong

grow and build. Strategi intensive seperti market penetration, market development, product

development dan strategi integrative yaitu backward integration, forward integration,

horizontal integration, baik diterapkan dalam posisi ini. Sedangkan divisi Food and Ice Cream

memperlihatkan posisi di kuadran V yang tergolong hold and maintain. Dengan posisi ini,

Unilever dapat melakukan market penetration dan product development. Kondisi inilah yang

menjadi alasan mengapa divisi Food and Ice Cream lebih banya melakukan akuisisi atas

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- INTERNAL EXTERNAL MATRIX

Strong Average Weak

3.00 - 4.00 2.00 - 2.99 1.00 - 1.99

4.0 3.0 2.0 1.0

High

3.0 - 4.0

Medium

2.00 - 2.99

Low

1.00 - 1.99

1.0

Keterangan :

I, II, IV tergolong grow and build

III, V, VII tergolong hold and maintain

VI, VIII, IX tergolong harvest or divest

Home and Personal Care

Food and Ice Cream

I II III

3.0

IV V VI

2.0

VII VIII IX

The

EFE

Tota

l Wei

gh

ted

Sco

re

Page 30: Case Analysis - Unilever Tbk

30

beberapa produk dibanding divisi Home and Personal Care. Hal ini lebih didukung

kegagalan-kegagalan atas peluncuran beberapa produk inovasi hasil kerja research and

development.

SPACE Matrix Dimensi internal yang berpengaruh dalam analisis posisi strategis perusahaan dalam

matriks ini adalah faktor financial strength (return on investment, leverage, turnover,

liquidity, working capital, cash flow, and others) dan faktor competitive advantage (speed of

innovation by the company, market niche position, customer loyalty, product quality, market

share, product life cycle, and others). Selain itu, dimensi eksternal seperti economic

condition, GDP growth, inflation, price elasticity, technology, barriers to entry, competitive

pressures, industry growth potential juga berpengaruh.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE MATRIX

21

2

1

-2

-1

-2 -1

Page 31: Case Analysis - Unilever Tbk

31

Berdasarkan The Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix dapat

disimpulkan bahwa PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada di directional vector of Aggressive

Profiles. Strategi yang dapat diambil adalah Integration Strategies (forward, backward, dan

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- SPACE Matrix

RATINGS AVERAGE

FINANCIAL STRENGTH

Net Profit (laba bersih) meningkat 14,11% per 31 Desember 2007 menjadi

1,965 triliun rupiah.

5

Arus kas bersih dari aktivitas operasi di tahun 2007 adalah Rp2,250 Trilliun ,

naik dari Rp2,175 Trilliun tahun lalu.

4

Working Capital yang mulai mengalami penurunan dari tahun ke tahun 2

EPS yang meningkat dari 226 menjadi 255 per 31 Desember 2007 5

16 4

INDUSTRY STRENGTH

Kebutuhan dan ketergantungan masyarakat yang tinggi terhadap produk

consumer goods

4

Peningkatan penjualan barang konsumsi di Indonesia berperingkat ketiga,

setelah China dan India

4

Pertumbuhan pasar produk kebutuhan sehari-hari yang cukup bagus 4

Industri barang keperluan rumah tangga dan consumer goods adalah salah satu

industri yang akan tetap berjaya di masa krisis

5

17 4,25

ENVIRONMENTAL STABILITY

-2

Isu penggunaan bahan formalin pada beberapa industry termasuk pada

industry consumer goods

-4

Penurunan Pendapatan rata-rata masyarakat (kemungkinan terjadinya krisis

global)

-3

-9 -3

COMPETITIVE ADVANTAGE

Dana iklan/promosi yang sangat besar -1

Penghargaan atas produk-produk unilever dan ICA (Indonesia CSR Award) yang

mengindikasikan kepuasan konsumen

-2

Jaringan Distribusi yang kuat -2

Kekuatan Merk (Branding) -2

-7 -1,75

KESIMPULAN

FS Average adalah 4,00

IS Average adalah 4,25

ES Average adalah -3,00

CA Average adalah -1,75

Directional Vector Coordinates : x-axis (CA + IS) : -1,75 + (+4,25) = +2,50

y-axis (ES + FS) : -3,00 + (+4,00) = +1,00

Koordinat xy {(2,50 ),( 1,00)}

Stabilitas Ekonomi Makro cukup terjaga yang ditunjukkan dengan penurunan

suku bunga dan inflasi (meskipun akan terjadi sedikit gejolak ) dan

Page 32: Case Analysis - Unilever Tbk

32

horizontal integration), Intensive Strategies (market penetration, market development, dan

product development), dan strategi diversifikasi atau kombinasinya.

Grand Strategy Matrix

Rapid Market Growth

1. Sebagai penopang perekonomian negara, konsumsi masyarakat menyokong 80 %

dari pertumbuhan produk domestik bruto (PDB).

2. Industri consumer goods akan bertahan. Pada Pertumbuhan sekitar 10-15 persen.

3. Kebutuhan dan ketergantungan terhadap consumer goods sangat tinggi karena

bersifat natural dan universal.

Strong Competitive Position

1. Jaringan dan distribusi yang kuat yang terdiri dari 550.000 outlet toko dan warung

melalui lebih dari 350 distributor yang handal dan terpercaya, 17 kantor depo

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- Grand Strategy Matrix

Quadrant II Quadrant I

Quadrant III Quadrant IV

Wea

k C

om

pet

itiv

e P

osi

tio

n

Page 33: Case Analysis - Unilever Tbk

33

penjualan dan dua gudang pusat, dimana secara terus menerus dilakukan

pemantauan dan dukungan kepada setiap distributor.

2. Dana intern PT. Unilever Indonesia, Tbk. untuk keperluan promosi yang hampir tidak

terbatas yang sangat sulit disaingi oleh pesaing-pesaingnya.

3. Mempunyai skala ekonomi besar sebagai sebuah perusahaan multinasional yang

cukup bagus (ukuran perusahaan yang besar dengan fasilitas produksi dapat

berproduksi secara efisien). Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and

Personal Care dan Food and Ice Cream sekitar 700.000 ton.

4. Kekuatan Merk (branding).

5. Unggul dalam diversifikasi produk dan variasi produk turunan. Unilever juga andal

dalam strategi persaingan pasar.

6. Dengan citra sebagai perusahaan global yang telah beroperasi di Indonesia selama

75 tahun, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menjadi cermin kekuatan consumer goods.

7. Customer Loyalty Index (ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk.

ada yang mencapai 88,9 di atas rata-rata industry consumer goods.

Karena perusahaan berada di posisi kuadran I, strategi yang bisa diambil adalah Market

development, Market penetration, Product development, Forward integration, Backward

integration, Horizontal integration, dan Related diversification

The Quantitative Strategic Planning Matrix Setelah melakukan matching up atas beberapa faktor yang ada, tahap selanjutnya

dalam memformulasikan strategi yang sebaiknya diterapkan sebuah perusahaan yaitu

decision stage atau tahap memutuskan. Dalam tahap ini, dikenal sebuah pendekatan yang

disebut dengan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). Sesuai dengan namanya,

matriks ini digunakan untuk mengkuantifisir segala kualitas atas kualifikasi sebuah strategi.

Peng-kuantifisir-an ini memudahkan penilaian kelayakan strategi dalam perjalanannya

memenuhi target pencapaian tujuan perusahaan.

Alternatif-alternatif strategi yang ditampilkan dalam matriks ini berasal dari tahap

matching (SWOT Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, SPACE Matrix hingga Grand Strategy Matrix)

Page 34: Case Analysis - Unilever Tbk

34

dimana semua strategi di-generate sebanyak-banyaknya. Dari banyaknya alternatif strategi

yang ada, kemudian dilakukan pemilihan berdasarkan intuitive professional judgment untuk

kemudian dianalisis dalam QSPM. Kemudian dilakukan penilaian atas attractiveness atas

masing-masing strategi. Penjumlahan nilai secara akumulasi-lah yang kemudian dijadikan

acuan bagi para strategis dalam menentukan strategi apakah yang paling efektif dan efisien

(faktor ekonomis akan dianalisis menggunakan perhitungan matematis).

Hasil dari Pemilihan strategi di matrik QSPM, menghasilkan strategi yang kami

sarankan untuk dipilih adalah market penetration yang memiliki skor terbesar.

Promosi above the line(media), dengan lebih mengarah ke iklan yang bersifat lebih

emosional contoh yang paling populer adalah yang menggunakan jingle lagu Ada Band.

“Pendekatan dengan slash of life memang lagi ngetren,”. Selain kegiatan promosi above the

line (media) Unilever juga harus tetap gencar melakukan kegiatan below the line, melakukan

edukasi pasar yang seperti yang telah dilakukan selama ini yaitu: kegiatan Piknik ala Bango.

Pada kegiatan yang dimeriahkan dengan games dan lucky draw ini, koki yang disiapkan

Unilever memeragakan cara memasak berbagai resep makanan yang menggunakan kecap

Bango sebagai salah satu bahannya. Piknik ala Bango digelar di 50 kecamatan di 5 kota

besar di Indonesia, yakni Jakarta, Bandung, Semarang, Surabaya dan Makassar. Tujuannya

tak lain untuk semakin mendekatkan merek kecap Bango kepada masyarakat.contoh lain

adalah Petualangan TARO dan Edukasi pasar seperti kampanye bahwa makan es krim itu

sehat, konsumen diperkenalkan dengan gaya hidup baru: menikmati kelezatan es krim.

Tetapi pemilihan strategi ini bukanlah sebuah zero option (memilih satu strategi

dengan tidak menjalankan sama sekali strategi lain) hal ini ditunjukkan dengan skor masing-

masing strategi (dalam Matriks QSPM) yang memilki selisih tidak terlalu jauh, jadi kami

menyimpulkan selain melaksanakan strategi market penetration (above and bellow the line),

PT. Unilever Indonesia, Tbk. Juga tidak boleh meninggalkan dua strategi yang lain yaitu:

Akuisisi perusahaan dengan merek yang sudah cukup mempunyai nama. Dengan

mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang potensial seperti itu, setidak-tidaknya

Unilever bisa sedikit berhemat untuk biaya membangun merek. Selain itu, juga

mengurangi resiko kegagalan (beberapa kali Unilever memang gagal mengorbitkan

produk baru di kategori makanan dan minuman).

Inovasi produk dan multibrand untuk menutup semua segmen pasar yang ada selain itu

dengan strategi ini perusahaan dapat melakukan substitusi silang sehingga dalam

Page 35: Case Analysis - Unilever Tbk

35

melakukan segala manuver pemasaran sudah tidak lagi terpaku pada berapa profit

margin yang harus dijaga.

PT. UNILEVER INDONESIA Tbk. -- Quantitative Strategic Planning Matrix

Weight AS TAS AS TAS AS TAS

Opportunities :

1 Stabilitas ekonomi yang relatif baik dengan pertumbuhan yang menggembirakan bagi

ekonomi Indonesia sebesar 6,3%

0,03 2 0,06 4 0,12 3 0,09

2 Pertumbuhan ekonomi yang kuat di wilayah pulau-pulau seperti Sumatera, Kalimantan,

Sulawesi dan Papua

0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32

3 Tingginya kepuasan konsumen terlihat dari predikat prima indeks kepuasan konsumen 0,06 - - - - - -

4 Banyaknya pemain pasar nasional yang belum memiliki Cara Produksi Kosmetik yang

Baik

0,05 2 0,1 4 0,2 3 0,15

5 Luasnya potential market sekitar 250 juta tepatnya 122.527.186 laki-laki (49,9%) dan

122.922.553 (50.1%) perempuan

0,07 4 0,28 2 0,14 3 0,21

6 Tingginya tingkat ketergantungan masyarakat akan jenis produk consumer goods 0,08 2 0,16 3 0,24 4 0,32

7 Rekomendasi investasi pada saham dengan level beta di bawah 1 0,05 - - - - - -

8 Tinggi dan stabilnya tingkat kesetiaan masyarakat atas produk consumer goods 83% 0,07 - - - - - -

Threats :

1 Adanya kenaikan biaya bahan baku dan bahan kemasan seperti minyak kelapa sawit,

gula kelapa dan bahan berbahan dasar petroleum yang disebabkan oleh kenaikan harga

minyak, bahan kimia dan komoditas lainnya

0,09 - - - - - -

2 Instabilitas nilai tukar rupiah terhadap mata uang asing 0,03 - - - - - -

3 Melemahnya daya beli konsumen 0,03 2 0,06 4 0,12 3 0,09

4 Maraknya pemalsuan dan penyelundupan produk dari Cina 0,07 4 0,28 2 0,14 3 0,21

5 Rendahnya infrastruktur yang memadai berupa jalan yang menyebabkan tingginya biaya

pemasaran produk

0,03 - - - - - -

6 Adanya penghapusan subsidi BBM bagi industri 0,02 - - - - - -

7 Tidak konsistennya pasokan gas dari Pertamina 0,02 - - - - - -

8 Adanya tren perubahan gaya hidup masyarakat dari produk tradisional-nasional menjadi

produk-produk luar negeri

0,09 - - - - - -

9 Adanya campaign against unilever oleh Greenpeace akibat penggundulan hutan yang

membahayakan komunitas

0,05 - - - - - -

10 Produk pesaing dengan harga lebih rendah 0,08 3 0,24 4 0,32 2 0,16

TOTAL 1,00

Strenghts :

1

Kinerja keuangan perusahaan yang stabil dan cenderung menaik terlihat dari tetap

meningkatnya pertumbuhan penjualan (13%; 11% dan 19%), pertumbuhan laba bersih

(14%), marjin laba bersih (15%), marjin laba kotor (50,2%),arus kas bersih dari aktivitas

operasi (Rp2.250 miliar), pembayaran dividen (Rp1.640 miliar; Rp215), laba bersih

(Rp1,964 Triliun), Laba bersih per saham (Rp257), price to earning ratio (23,2 kali),

0,10 2 0,2 4 0,4 3 0,3

2 Adanya kenaikan pangsa pasar untuk kategori-kategori penting seperti Face Care,

Savoury dan Ice Cream

0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2

3

Perencanaan baik dan kerja sama erat dengan para pemasok, pelanggan dan distributor

untuk menghantar produk-produk dari pabrik ke tempat-tempat penjualan.

0,08 - - - - - -

4 Alokasi pembelanjaan iklan dan promosi yang tinggi yang cenderung menaik 0,06 3 0,18 2 0,12 4 0,24

5 Tingginya investasi sebesar Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal 0,05 2 0,1 4 0,2 3 0,15

6 Memiliki tim yang terdiri orang-orang berdedikasi, terampil dan termotivasi di segenap

jajaran

0,08 - - - - - -

7

Tingginya alokasi Capital Expenditure yang berasal dari dana keuangan internal

0,05 2 0,1 4 0,2 3 0,15

8 Pemimpin pasar consumer goods di Indonesia 0,10 2 0,2 3 0,3 4 0,4

9 Sahamnya memiliki level beta 0,7 0,07 - - - - - -

Weaknesses :

1 Growth omzet di Industrinya tahun 2007 lebih rendah 1 persen 0,05 - - - - - -

2 Jumlah karyawan yang tambun 0,07 3 0,21 1 0,07 2 0,14

3 Birokrasi yang panjang karena kebijakan sentralisasi yang menyebabkan Unilever

Indonesia tidak bisa begitu saja memutuskan sesuatu

0,04 - - - - - -

4 Mayoritas produk Unilever memiliki entry barrier yang rendah 0,05 3 0,15 2 0,1 4 0,2

5 Lambatnya konsolidasi intern dalam pengambilan keputusan 0,04 - - - - - -

6 Struktur matriks yang menjadikan sulitnya koordinasi kegiatan antardepartemen,

komunikasi yang tidak efektif, resolusi konflik antar supporting depertemen dengen lini

product

0,07 - - - - - -

7 Ketidakjelasan sertifikasi halal untuk produk tertentu 0,04 - - - - - -

TOTAL 1,00

Total Attractiveness Score 2,63 3,01 3,33

Key Factors

STRATEGIC ALTERNATIVES

Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3

Inovasi ProdukAkuisisi

PerusahaanPromosi/Iklan

Page 36: Case Analysis - Unilever Tbk

36

Strategy Implementation

Setelah merencanakan segala sesuatu dengan baik, maka tahap selanjutnya adalah

mengimplementasikannya. Sebuah rencana yang baik dan sempurna tidak akan berarti apa-

apa tanpa implementasi yang tepat. Seperti yang dikutip dari Bernard Reimann, The

greatest strategy is doomed if it’s implemented badly.

Generating dan Implementing Strategy BCG Matrix, di posisi Stars dengan kondisi high market share, high industry growth,

strategi yang tepat adalah yang terkait dengan market penetration, market development,

product development, backward integration, forward integration, horizontal integration, di

posisi Cash Cows, dengan kondisi high market share, low industry growth strategi yang

tepat adalah product development, concentric diversification. IE Matrix mengindikasikan

kuadran IV bagi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang artinya pendekatan strategi yang harus

ditempuh adalah yang bersifat grow and build baik intensive maupun intengrative. Strategi

intensive seperti market penetration, market development, product development dan

strategi integrative yaitu backward integration, forward integration, horizontal integration.

SPACE Matrix menyarankan perusahaan melakukan strategi aggressive seperti market

penetration, market development, product development, backward integration, forward

integration, horizontal integration, conglomerate-concentric-horizontal diversification.

Terakhir, pada Grand Strategy Matrix, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berada pada Quadrant I

market penetration, market development, product development, horizontal integration,

divestiture, liquidation.

Berdasarkan penjelasan sebelumnya, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menerapkan

beberapa strategi seperti market penetration, product development, related diversification

dan divestiture. Semua strategi ini jelas sesuai secara teoritis dengan hasil generating

strategy di tahapan strategy formulation. Dalam perkembangan beberapa tahun

Page 37: Case Analysis - Unilever Tbk

37

selanjutnya, arahan strategi yang sebaiknya diterapkan berkisar di jenis Market

penetration, market development, product development, backward integration, forward

integration, horizontal integration, diversification, divestiture, bahkan liquidation. Strategi-

strategi tersebut diterapkan dalam rangka:

Dukungan penuh kepada prakarsa pemerintah untuk membuat Indonesia sebagai

tempat pilihan berinvestasi. Dengan menerapkan strategi yang menjunjung tinggi etika

bisnis dalam meningkatkan value perusahaan.

Antisipasi atas kemampuan meneruskan kebijakan pembayaran dividen yang tinggi di

masa mendatang. Dengan kecenderungan pertumbuhan pembayaran dividen, porsinya

atas net income maupun jumlahnya per lembar saham memiliki kecenderungan yang

semakin meningkat.

Kesuksesan jangka panjang bisnis yang berhubungan erat dengan vitalitas lingkungan

dan masyarakat di mana kami beroperasi. Dimana PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu

dapat memenuhi kebutuhan konsumen di setiap segmen pasar.

Pembangunan keterikatan emosional antara konsumen dengan merek produk yang

dipakainya dan juga dengan produsennya sehingga memposisikan konsumen sebagai

evangelist merek produk tertentu sebagai puncak tertinggi loyalitas.

Implementasi Strategi tahun 2007 Sepanjang tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. telah mengimplementasikan

beberapa strategi yang dianggap tepat untuk menjawab tantangan dan ancaman dengan

kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Strategi-strategi yang diterapkan pada tahun

2007 adalah market penetration, product development, related diversification dan

divestiture. Berikut adalah strategi-strategi yang diterapkan PT. Unilever Indonesia, Tbk.

pada tahun 2007:

MARKET PENETRATION

Strategi pemasaran di pasar yang ada, dengan produk yang ada, atau dengan kata

lain mempertahankan wilayah dan produk yang ada dengan tujuan memperluas pangsa

pasar dengan beberapa komponen tertentu seperti memanfaatkan promosi (baik above the

Page 38: Case Analysis - Unilever Tbk

38

line maupun below the line), meningkatkan kinerja distribusi produk serta bermain cerdas di

product mix untuk merangkul segmentasi pasar.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. amat paham posisinya sebagai market leader di industri

consumer goods dengan market share hampir 80% terutama untuk merek seperti Blueband,

Lifebouy, Wall’s, dan Pond’s. Sehingga strategi yang harus diterapkannya terkait pada hal

bagaimana mempertahankan posisi, tidak lagi hanya bagaimana menarik konsumen.

Sehingga yang perlu dibangun di sini adalah bukan hanya customer’s satisfaction namun

lebih lagi customer’s loyalty atas produk-produk yang dipasarkannya. Dengan menerapkan

strategi mempertahankan customer’s loyalty, bukan hanya perluasan market share yang

dapat dicapai namun lebih lagi pertahanan atas besarnya market share tersebut, lebih

utama.

Dalam strategi penetrasi pasar, ada tiga hal yang harus diperhatikan, yaitu

keterikatan emosional atas produk; pemenuhan kebutuhan atas masing-masing segmentasi

pasar; serta eksistensi dan keterjangkauan produk. Keterikatan emosional, baik emotionally

dan spiritually engage, atas produk merek produk yang dipakainya dapat di-capture melalui

promosi above the line maupun below the line. Selaras dengan misinya yaitu add vitality to

life, PT. Unilever Indonesia, Tbk. berusaha memuaskan konsumen di segala segmen dengan

memperhatikan suara konsumen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi kalau bisa

menjangkau konsumen yang lebih banyak. Yang terakhir yang harus diingat adalah

eksistensi dan keterjangkauan produk, sehingga konsumen tidak harus berganti merek

produk hanya karena tidak adanya produk dengan merek tertentu yang diinginkan. Berikut

adalah strategi-strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. yang terkait ketiga hal di atas demi

mencapai satu tujuan yaitu market share.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi dilakukan dengan cara-cara konvensional pada

promosi melalui iklan-nya. Produsen menjadikan produk buatannya bukan sekadar

produk dagang semata, namun menjadi subjek yang menyatu dengan kebutuhan

konsumen, melalui slogan yang edukasi dan bahkan peran spiritual. Aktivasi promosi

brand, pada tahun 2007 dilakukan dengan beberapa cara yaitu:

Agen Seribu Sunlight,

Pond’s Flawless White,

“Grow Great Kids“ blueband,

Waktunya teh, waktunya bicara.. Sariwangi,

Page 39: Case Analysis - Unilever Tbk

39

“Festival Jajanan Bango” dan program pengembangan Petani Kedelai Hitam, sampai

Kecap “Bango Cita Rasa Nusantara”

Rinso “Berani Kotor itu Baik”,

“everybody wins” paddle pop,

Vienetta “Berbagi 1000 Kebaikan”,

Moo ice cream sehat

Dalam upaya memuaskan konsumen di segala segmen, PT. Unilever Indonesia, Tbk.

akan mem-plot portofolio merk produknya atas beberapa target segmen atau

memproduksi produk dengan berbagai kemasan.

Shampo Lifebuoy diposisikan di level bawah, Sunsilk diposisikan untuk kelas

menengah, yang lebih premium adalah shampoo Dove.

Peluncuran Sunlight kemasan 90ml

Peluncuran kecap Bango kemasan sachet seharga Rp 300 per satuan, untuk

menjangkau masyarakat kelas bawah.

Untuk memastikan eksistensi dan keterjangkauan produk, PT. Unilever Indonesia, Tbk.

berusaha meningkatkan kualitas distribusi khususnya di tahun 2007 dengan beberapa

cara yaitu :

Keberadaan unit-unit produk utama atau SKU;

Keberadaan divisi Customer Development di pasar tradisional dan modern;

Pengembangan dan perluasan bisnis di luar Jawa (Sumatera, Kalimantan, Sulawesi

dan Papua);

Pendirian kantor pemasaran Unilever Indonesia ke berbagai negara seperti

Singapura, Jepang dan Australia;

Peningkatan kinerja, pemberian motivasi dan insentif tertentu bagi tim penjualan,

tim pramuniaga dan tim promosi penjualan.

Jaringan distribusi yang kuat dengan 400 distributor dan 500,000 outlet retailer

yang memungkinkan Unilever menjaga pangsa pasarnya.

Adanya modern trade yang menjadi sebuah keuntungan dan tantangan tersendiri

bagi Unilever.

Special display di hypermart dan supermarket tanpa harus membayar listing fee

karena nama besarnya.

Page 40: Case Analysis - Unilever Tbk

40

PRODUCT DEVELOPMENT

PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu mendengarkan suara konsumennya. Tak jarang,

dalam beberapa kesempatan, selain perbaikan kualitas atas setiap produk-produknya,

strategi pemasaran dilakukan dengan meluncurkan produk yang baru. Dalam

pengembangan produk baru, yang harus diperhatikan yaitu re-design atau re-concept atas

produk sebelumnya, perlunya mempelajari produk-produk pesaing, penyempurnaan terus

menerus, serta positioning dan keunikan produk di antara produk-produk lain di pasaran.

Pada tahun 2007, ada beberapa produk baru yang dikenalkan ke pasaran, yaitu:

Peluncuran produk Wall’s Moo,

Vienetta Kurma,

Paddle Pop Cyberion,

Penjualan brand Swirl di café dan kios ice cream, yang dipelopori di lima mal untuk

menambah kehadiran kami di sektor “out of home”

Molto Ultra,

Rexona Deo Lotion,

Deodoran Rexona Teens

Clear Men,

Pond’s Anti-Aging

Pond’s Masstige

RELATED DIVERSIFICATION

Strategi Diversifikasi (Diversification Strategies) dilakukan dengan tujuan

menganekaragamkan produk yang terkait dengan rantai nilai dalam rangka mengurangi

resiko. Strategi Diversifikasi Terkait dengan menambah produk baru, namun masih terkait,

akan meningkatkan penjualan produk yang ada saat ini secara signifikan yang ditawarkan

dengan harga yang sangat bersaing.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak akan berniat menguasai industri dari hulu sampai

hilir meskipun memiliki kemampuan dari segi pendanaan. Pertumbuhan organik lebih

diharapkan. Selama lima sampai tujuh tahun terakhir lebih mudah bagi kami untuk

melakukan akuisisi. Unilever selalu menggunakan dana keuangan internal, tidak perlu injeksi

dana kantor pusat dalam melakukan strategi akuisisi. Ia menekankan, akuisisi hanya akan

dilakukan jika bisa mendukung bisnis utama Unilever yaitu consumer goods. Memang,

Page 41: Case Analysis - Unilever Tbk

41

akuisisi merupakan bagian dari strategi PT Unilever Indonesia (UI) untuk memperbesar

pertumbuhan bisnisnya. Tak heran, perusahaan yang beromset Rp 9,6 triliun per September

2007 ini memiliki Divisi Merger & Akuisisi di bawah Direktur Keuangan. Sebagian besar

akuisisi yang dilakukan Unilever Indonesia adalah merek produk kategori baru, di mana kami

mengakuisisi keterampilan baru dan membangun landasan baru untuk mengembangkan

bisnis secara keseluruhan dalam 15-25 tahun ke depan. Keuntungan akuisisi yaitu hasil

akuisisi memang lebih cepat penetrasinya, pertumbuhannya lebih cepat, lebih aman dan

dinilai lebih berhasil dibanding membuat merek baru karena dalam membuat merek baru

harus mempelajari pasar.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. Mulai terjun di bisnis Kecap dengan mengakuisisi Bango

dari PT Sakura Aneka Food pada 2000. Kecap Bango merupakan kasus akuisisi merek

beserta produksinya dari PT Sakura Aneka Food – perusahaan keluarga Tjoa Eng Nio

yang didirikan sejak 1928 di Tangerang. Nilai akuisisinya sekitar Rp 100 miliar. Pada

tahun 2007, PT. Unilever Indonesia, Tbk. menggenapi kepemilikan atas kecap bango

dengan mengakuisisi sisa 35% kepemilikan minoritas bisnis Kecap Bango.

Pada tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. telah menandatangani perjanjian

bersyarat dengan PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk (Ultra)

sehubungan dengan pengambilalihan industri minuman sari buah melalui pengalihan

merek “Buavita” dan “Gogo” dari Ultra ke Unilever. Proses akuisisi ini akan diselesaikan

pada tahun 2008, perseroan menganggarkan Rp400 miliar di luar belanja modal.

DIVESTITURE

Strategi Defensif (Defensive Strategy) adalah strategi yang dilakukan dengan

melakukan tindakan penyelamatan atas kelangsungan organisasi. Strategi Defensif Divestasi

digunakan saat strategi rasionalisasi biaya telah dilakukan namun tidak berhasil mencapai

target perbaikan yang ditetapkan. Dan akhirnya divisi tersebut menjadi penyebab buruknya

kinerja perusahaan secara keseluruhan.

Pada awal tahun 2007, PT Unilever Indonesia, Tbk. mengakhiri kerjasama distribusi

Kimberly-Lever, sebuah usaha patungan Unilever di Indonesia dengan Kimberly-Clark.

Beban pemasaran dan penjualan maupun beban umum dan administrasi sedikit

menurun persentasenya dari penjualan. Ada juga keuntungan marjin kotor dari

pengunduran kami dari kerjasama distribusi bersama Kimberly-Lever. Marjin laba usaha

Page 42: Case Analysis - Unilever Tbk

42

kami naik sebesar 0.6% menjadi 22%. Penghasilan lainnya lebih baik dari tahun lalu

dengan pendapatan bunga dan keuntungan selisih kurs yang lebih tinggi. Laba bersih

naik sebesar 14%, dengan marjin laba bersih di atas 15%.

Capital Expenditure

Implementasi strategi, bukan hanya mempertimbangkan visibilitas pencapaian dan

pengaruhnya secara moneter terhadap perusahaan, namun juga harus memperhatikan

ketersediaan dana dalam pengimplementasiannya. Berikut adalah data faktual atas capital

expenditure yang menjadi penyokong utama terlaksananya strategi-strategi perusahaan

dalam rangka meningkatkan pangsa pasarnya :

Tahun 2005 capital expenditure yang dikeluarkan Rp 200 miliar, sedangkan tahun 2006

perseroan menganggarkan biaya modal atau capital expenditure (capex) Rp 300 miliar.

Capex ini digunakan untuk penambahan kapasitas produksi termasuk pembelian mesin

pabrik untuk ketiga divisi perseroan yaitu food, personnal dan homecare.

PT Unilever Indonesia Tbk (UNVR) menginvestasikan Rp677 miliar untuk pembelanjaan

modal. Capital expenditure ini merupakan yang tertinggi dalam kurun waktu 6 tahun

terakhir ini, akan digunakan untuk menunjang pertumbuhan bisnis pabrik perawatan

kulit, kecap, dan es krim. Produk perawatan kulit menjadi prioritas sehingga kita akan

membangun pabrik yang modern. Produk kecap pertumbuhannya juga tinggi. Seluruh

dana capital expenditure akan berasal dari internal. Capital expenditure yang

dialokasikan untuk membangun pabrik baru Skin Care di lokasi pabrik Cikarang,

pembangunan fasilitas baru untuk pengiriman terpadu di lokasi pabrik di Surabaya

untuk menampung barang-barang dan meningkatkan kemampuan pengiriman

langsung, dengan alasan kategori Skin Care dan Deodorant merupakan pendorong

pertumbuhan utama, dengan pertumbuhan lebih dari 19% sebagai hasil kinerja yang

sangat kuat dari Citra, Rexona dan Axe.

Page 43: Case Analysis - Unilever Tbk

43

Menurutnya, perusahaan akan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilisasi pabrik pada

level 80 persen, karena setiap tahun terjadi penambahan volume produksi sekitar 10

persen. Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu "house and personal care" dan "food

and ice cream" pada tahun 2008 diperkirakan mencapai 770.000 ton, meningkat dari

tahun 2007 sekitar 700.000 ton. Peningkatan kapasitas produksi juga untuk memenuhi

permintaan dari pasar ekspor produk-produk Unilever.

Jika dilihat dari kecenderungannya yang menaik sepanjang tahun, untuk tahun-tahun

berikutnya, sepertinya jumlah alokasi capital expenditure dimungkinkan untuk kembali

naik. Penerapan strategi untuk Tahun 2008 dapat dinilai visible dari sisi pendanaan jika

secara akumulatif, setiap strategi menghabiskan tidak lebih dari Rp700 miliar. Untuk Tahun

2008, penyelesaian akuisisi Buavita dan Gogo dari PT Ultrajaya Milk Industry & Trading

Company, Tbk., perseroan telah menganggarkan Rp400 miliar di luar belanja modal 2008.

PT Unilever Indonesia Tbk menganggarkan belanja modal (capital

expenditure/capex) minimal Rp500 miliar untuk tahun 2008. Belanja modal tersebut akan

dialokasikan untuk peremajaan/upgrade) produk baik packaging maupun improve formula.

Dana belanja modal tersebut dianggarkan dari kas internal. Kas perseroan dinilai

mencukupi karena hingga kuartal ketiga 2007, arus kas bebas yang bisa digunakan sewaktu-

waktu (free cash flow) perseroan mencapai Rp800 miliar. Arus kas bersih dari aktivitas

operasi adalah Rp2.250 miliar dan dialokasikan Rp1.640 miliar untuk pembayaran dividen.

Demi memenuhi komitmennya kepada para pemegang saham, PT. Unilever Indonesia, Tbk.

akan mempersiapkan pinjaman dari bank jika cash flow tidak mencukupi, untuk

pembayaran dividen.

Strategi PT. Unilever Indonesia, Tbk. menyatakan untuk ke depan, perseroan tetap

fokus pada inti bisnis yang selama ini dijalankan. Perseroan belum berencana untuk

melakukan akuisisi lagi merek-merek dagang lain. Perseroan akan menargetkan

pertumbuhan yang konservatif dan tidak terlalu jauh dari pertumbuhan bisnis tahun-tahun

sebelumnya dan memproyeksikan pertumbuhan pendapatan dan laba bersih sebesar dua

digit.

Page 44: Case Analysis - Unilever Tbk

44

Strategy Evaluation

Konsep Balance Scorecard PT. Unilever Indonesia, Tbk. merupakan perusahaan besar yang menerapkan strategi

bisnis dalam mencapai tujuan perusahaan. Kesuksesan perusahaan ini bukan hanya

disebabkan keberhasilan pada tahap penetapan strategi maupun pengimplementasian

strategi namun juga dibutuhkan komitmen yang baik dalam tahap evaluasi. Ada beberapa

metode evaluasi yang dapat digunakan oleh perusahaan dengan berbagai kelebihan dan

kekurangannya. Diantara beberapa metode tersebut, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memilih

megimplementasikan konsep Balanced Scorecard secara totalitas dimana key performance

indicator diturunkan hingga level individu. Pada PT. Unilever Indonesia, Tbk. konsep Balance

Scorecard disebut dengan istilah yang agak sedikit berbeda yaitu Balanced Business Strategy

dan Balanced Business Plan.

Penerapan konsep Balance Scorecard sebagai evaluator kinerja dimulai sejak tahun

2000. Implementasi sistem ini pada mulanya dibantu oleh konsultan. Pada era sebelum

tahun 2000, perusahaan memiliki buku rencana bisnis tahunan yang cukup tebal dan

sampulnya dibuat glossy agar kelihatan lebih mewah. Materi buku tersebut tidak mudah

untuk dicerna dan dibaca, di samping tidak praktis. Manajemen kemudian berpikir mencari

pengganti buku berisi strategi itu dalam bentuk yang lebih handy, namun efektif untuk

selalu mengingatkan seluruh pihak tentang komitmen mereka tahun itu. Pemikiran ini

mendapatkan jalan saat perusahaan memutuskan untuk menerapkan konsep Balance

Scorecard.

Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan disusun atas dasar sistem

nilai utama perusahaan yaitu fokus untuk melayani konsumen pada khususnya dan

masyarakat pada umumnya. Balanced Business Strategy merupakan strategi bisnis dalam

periode lebih panjang (3-5 tahun). la dijabarkan menjadi rencana bisnis tahunan dalam

bentuk Balanced Business Plan. Penerapannya dilakukan dari level korporat, kemudian

diturunkan ke level divisi, departemen hingga individu. Muaranya adalah rencana

Page 45: Case Analysis - Unilever Tbk

45

implementasi. Diawali dari proses penyusunannya yang dilakukan secara seimbang: tidak

hanya top-down, tetapi juga bottom-up dengan tujuan untuk mendapatkan komitmen dan

rasa memiliki karyawan di setiap level.

Wujud dari Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan milik PT. Unilever

Indonesia, Tbk. sesungguhnya cukup sederhana, karena cukup satu lembar kertas. Sebagai

rencana tahunan, Balanced Business Plan dibagi dalam 4 kolom, yaitu pemasaran,

operasional, SDM & organisasi, dan keuangan. Penyusunan Balanced Business Plan dimulai

dengan menetapkan rencana bisnis di bidang pemasaran secara bersama-sama. Setelah

disepakati, lantas dibicarakan rencana bisnis dari sisi operasional untuk menunjang

pencapaian rencana bisnis pemasaran tersebut. Untuk memungkinkan pemasaran

bertumbuh sesuai rencana bisnis dan operasional yang mendukung, maka perusahaan

mendefinisikan rencana bisnis dari kolom SDM dan organisasi. Semua aktivitas ini pada

akhirnya bermuara pada kolom keuangan.

Di setiap kolom ditetapkan pula key performance indicator-nya. Dalam kolom

pemasaran, misalnya, target pertumbuhannya sangat jelas dalam persen. Di dalam kolom

operasional, antara lain, tertera persen kenaikan level pelayanan. Sementara di kolom SDM

dan organisasi, umpamanya dijelaskan kalau perusahaan membutuhkan kompetensi baru,

maka divisi ini menegaskan kapan harus tersedia. Hasilnya benar-benar hanya satu lembar,

paling tidak untuk level korporat dan divisi, tetapi satu lembar yang sangat penting.

Strategi bisnis yang serius tersebut ditampilkan dengan kata-kata yang menggunakan

bahasa yang fun, fancy, tidak terlalu rumit dan berat sehingga lebih mudah dipahami.

Contohnya, di bidang pemasaran strategi Unilever adalah delight consumer everywhere and

everyday, nurture with tender & loving care ‘infant' business, dan seterusnya. Di divisi SDM

dan organisasi, temanya empower our people and community.

Proses penyusunan Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan dibuat

dengan memberikan kebebasan kepada level yang lebih bawah dalam menentukan how,

sementara level lebih atas hanya menentukan aspek what saja. Proses seperti ini

merangsang karyawan untuk berpikir secara aktif dan kreatif sekaligus untuk menumbuhkan

kepemilikan atas setiap strategi yang telah diputuskan. Toh pada akhirnya strategi tersebut

harus diterapkan secara excellent. Karyawan akan berpikir tidak hanya memenuhi individual

plan, tetapi juga berpikir dalam konteks korporat. Kalau bisa membantu menjalankan annual

plan level lebih tinggi, maka mereka bisa berkontribusi untuk rencana divisi maupun

Page 46: Case Analysis - Unilever Tbk

46

korporat. Hal ini menjadikan kerjasama antar divisi pun berjalan dengan baik. Masing-

masing individu dan bagian saling mengingatkan dan mendukung saat implementasi strategi

bisnis.

Proses monitoring pencapaian kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. juga unik. Hal

tersebut terlihat diaplikasikannya sistem traffic light dan digital monitoring. Pada traffic

light system, terdapat tiga warna yang menandakan tiga kondisi berbeda. Warna merah

mengindikasikan belum tercapainya kinerja, warna hijau yang berarti tercapainya target,

dan warna kuning yang berada di antara keduanya. Dalam setiap rapat direksi yang

berlangsung setiap bulan, mereka tinggal melihat wama yang muncul dalam satu lembar

Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan. Perhatian direksi difokuskan pada

strategi memperbaiki key performance indicator yang masih berwarna merah, sedangkan

yang lain dianggap sudah berjalan. Selain traffic light system, diterapkan pula digital

monitoring yaitu adanya penempatan 2 buah layar TV yang berada di setiap lantai gedung

kantor pusat Unilever di Jakarta yang menampilkan pencapaian target mingguan dari sisi

penjualan berbagai divisi pemasaran (home care, personal care, foods, dan ice cream).

Sehingga komunikasi informasi-informasi kritis perusahaan diketahui dan dimengerti setiap

level perusahaan untuk dipertahankan atau dicarikan jalan keluarnya.

Evaluasi pencapaian target key performance indicator dikoordinir oleh Corporate Strategic

Planner yang berada di bawah CFO (Chief Financial Officer). CFO berhubungan dengan

Balanced Business Plan Champion yang menjadi orang penghubung dan koordinator dari

setiap divisi. Para champion ditentukan oleh Direksi dari divisi masing-masing, yaitu individu

yang berada satu level di bawah direksi dengan kemampuan fasilitator dan komunikator

yang baik. Mereka datang ke setiap bagian untuk mengevaluasi kemajuan pencapaian

target. Kecuali itu, mereka ini bertugas memfasilitasi berbagai rapat atau diskusi membahas

Balanced Business Strategy dan Balanced Business Plan di divisi yang berbeda (bukan di

divisinya sendiri). Untuk menjadi champion, mereka telah diberi training terlebih dahulu.

Untuk meningkatkan kinerjanya, dalam perspektif learning and growth, serangkaian

proses dilakukan Unilever secara konsisten. Sebagian besar kegiatan pembelajaran dan

pertumbuhan dilaksanakan sendiri oleh Unilever, khususnya melalui Unilever Learning

Center di kawasan Megamendung, Puncak. Lembaga ini merupakan pusat training Unilever

di kawasan Asia bersama-sama dengan India. Selain training bersifat kompetensi teknis,

terdapat pula peningkatan hard and soft competencies yang penting bagi peningkatan

Page 47: Case Analysis - Unilever Tbk

47

kinerja. Salah satu contohnya yaitu pengembangan mentalitas "make it mine” – bahwa

setiap program implementasi adalah tanggung jawab setiap orang dan tidak mengandalkan

orang lain. Ada lagi program “can do”, yaitu mengembangkan mentalitas bahwa kita bisa.

Kesuksesan yang ditaih akibat faktor hasil pengimplementasian konsep Balance

Scorecard melalui apa yang disebut system Balanced Business Strategy dan Balanced

Business Plan di PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak hanya tercermin dari angka-angka

pencapaian finansial (bottom line) namun dinilai terbaik dalam hal kreativitas people

strategy melalui penghargaan-penghargaan yang diraihnya.

Implementasi penerapan Balance Scorecard Secara teoritis, Balance Scorecard berfungsi mengukur kinerja dalam penerapan

strategi perusahaan dalam empat sudut pandang yaitu finansial, konsumen, proses bisnis

intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Faktor-faktor yang senantiasa harus

diperhatikan oleh perusahaan adalah :

How well is the firm continually improving and creating value along measures such as

innovation, technological leadership, product quality, operational process efficiencies

How well is the firm sustaining and even improving upon its core competencies and

competitive advantages

How satisfied are the firm’s customers

Contoh bagan Balance Scorecard yang biasa digunakan :

Area of Objectives Measure or Target Time Expectation Primary Responsibility

Financial

1.

2.

3.

Customers

1.

2.

3.

Operation/Processes

1.

2.

3.

Community/Social Responsibility

1.

2.

3.

Business Ethics/Natural Environment

1.

2.

3.

Managers/Employee

1.

2.

3.

Page 48: Case Analysis - Unilever Tbk

48

Berikut hasil analisis evaluasi kinerja empat unsur Balance Scorecard yaitu posisi

keuangan; konsumen; proses bisnis intern; pertumbuhan dan perkembangan.

Posisi Keuangan

2007 2006 2005 2004 2003 average

Financial Position

Operating Income 2.777.360 2.435.370 2.030.402 2.035.750 1.749.120 2.205.600

Return on Equity 72,31 72,68 66,27 64,83 61,88 68

Earning per Share 257 226 189 192 170 207

Revenue from Sales 12.544.901 11.335.241 9.992.135 8.984.822 8.123.625 10.196.145

AKUN 2007 2006 2005 2004 2003

AKTIVA

Aktiva Lancar

Kas dan setara kas 437.224 1.014.379 705.369 784.455 1.136.579

Kas yang dibatasi penggunaannya: 447.686 - - - -

Piutang Usaha: 771.174 685.570 476.662 523.275 485.471

Pihak Ketiga 665.952 615.939 415.466 453.869 423.701

Pihak hubungan istimewa 67.407 37.268 41.681 41.178 41.271

Piutang lain-lain 37.815 32.363 19.515 28.228 20.499

Persediaan 857.463 763.398 766.081 628.826 517.459

Pajak dibayar di muka 117.628 89.859 37.122 6.765 11.323

Biaya dibayar di muka 63.492 51.346 45.128 39.448 45.118

Jumlah aktiva lancar 2.694.667 2.604.552 2.030.362 1.982.769 2.195.950

Aktiva Tidak Lancar

Piutang lain-lain pada pihak yang mempunyai hubungan isitimewa 3.925 13.270 32.479 15.844 29.087

Aktiva pajak tangguhan, bersih 37.521 25.217 21.305 68.613 40.399

Aktiva tetap 2.199.810 1.724.663 1.495.659 1.348.402 876.480

Goodwill 81.263 - - - -

Aktiva tidak berwujud 217.124 159.067 172.556 179.782 188.434

Aktiva lain-lain 64.689 64.088 60.827 39.571 35.360

Biaya pensiun dibayar di muka 34.407 35.143 29.163 12.117 50.566

Jumlah aktiva tidak lancar 2.638.739 2.021.448 1.811.989 1.664.329 1.220.326

Jumlah aktiva 5.333.406 4.626.000 3.842.351 3.647.098 3.416.276

KEWAJIBAN

Kewajiban Lancar

Hutang usaha:

Pihak ketiga 811.581 611.986 561.180 311.346 316.893

Pihak hubungan istimewa 52.568 90.158 53.106 69.840 15.472

Hutang pajak 163.921 304.013 67.815 197.076 122.784

Biaya yang masih harus dibayar 1.228.763 886.436 719.917 551.848 379.838

Hutang lain-lain 171.295 164.858 99.467 101.758 396.216

Jumlah kewajiban lancar 2.428.128 2.057.451 1.501.485 1.231.868 1.231.203

Kewajiban Tidak Lancar

Hutang lain-lain pada pihak yang mempunyai hubungan istimewa 87.247 86.304 73.248 58.274 32.580

Kewajiban imbalan kerja 123.912 105.626 83.658 80.226 47.814

Jumlah kewajiban tidak lancar 211.159 191.930 156.906 138.500 80.644

Jumlah kewajiban 2.639.287 2.249.381 1.658.391 1.370.368 1.311.847

Hak Minoritas 1.978 8.092 10.434 18.283 8.750

EKUITAS

Modal saham 76.300 76.300 76.300 76.300 76.300

Agio saham 15.227 15.227 15.227 15.227 15.227

Selisih penilaian kembail aktiva tetap 287.593 287.593 287.593 287.593 154

Selisih nilai transaksi restrukturisasi entitas sepengendali 80.733 80.773 80.773 80.773 -

Saldo laba yang dicadangkan 15.260 15.848 16.442 15.848 15.260

Saldo laba yang belum dicadangkan 2.216.988 1.892.786 1.697.191 1.782.706 1.988.718

Jumlah ekuitas 2.692.141 2.368.587 2.173.526 2.258.447 2.095.659

Jumlah kewajiban dan ekuitas 5.333.406 4.626.000 3.842.351 3.647.098 3.416.276

(dalam jutaan rupiah)

PT. Unilever Indonesia, Tbk.

Neraca

per 31 Desember 2007

Page 49: Case Analysis - Unilever Tbk

49

Akun 2007 2006 2005 2004 2003

Penjualan Bersih 12.544.901 11.335.241 9.992.135 8.984.822 8.123.625

Harga Pokok Penjualan -6.247.189 -5.704.438 -5.066.362 -4.316.027 -3.906.550

Laba Kotor 6.297.712 5.630.803 4.925.773 4.668.795 4.217.075

Beban Usaha: -3.520.352 -3.195.433 -2.895.371 -2.633.045 -2.467.955

Beban Pemasaran dan Penjualan -2.790.002 -2.559.943 -2.304.121 -2.115.464 -1.940.859

Beban Umum dan Administrasi -730.350 -635.490 -591.250 -517.581 -527.096

Laba Usaha 2.777.360 2.435.370 2.030.402 2.035.750 1.749.120

Penghasilan/(Beban) Lain-lain: 44.081 29.422 34.005 66.573 70.646

Keuntungan/(Kerugian) Pelepasan Aktiva Tetap 1.120 -6.160 -3.055 -3.748 -377

Keuntungan/(Kerugian) Selisih Kurs, Bersih 8.446 -3.956 8.360 34.199 -913

Pendapatan Bunga 41.291 39.538 28.700 36.122 72.234

Beban Lain-lain -6.776 - - - -298

Laba Sebelum Pajak Penghasilan 2.821.441 2.464.792 2.064.407 2.102.323 1.819.766

Beban Pajak Penghasilan -859.294 -743.754 -624.421 -639.458 -534.007

Laba Sebelum Hak Minoritas 1.962.147 1.721.038 1.439.986 1.462.865 1.285.759

Hak Minoritas Atas Bagian Rugi Bersih Anak Perusahaan 2.505 557 499 1.317 10.952

Laba Bersih 1.946.652 1.721.595 1.440.485 1.464.182 1.296.711

Laba Bersih per Saham Dasar 257 226 189 192 170

(dalam jutaan rupiah kecuali Laba Bersih per Saham Dasar)

PT. Unilever Indonesia, Tbk.

Laporan Laba Rugi

untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2007

Ratio 2007 2006 2005 2004 2003 average

Return on Equity (ROE) 72,31% 72,68% 66,27% 64,83% 61,88% 67,59%

DuPont Framework:

Return on Sales 15,52% 15,19% 14,42% 16,30% 15,96% 15,48%

Asset Turnover 2,35 2,45 2,60 2,46 2,38 2,45

Assets-to-equity Ratio 1,98 1,95 1,77 1,61 1,63 1,79

Efficiency:

Accounts Receivable Turnover 31,98 kali 43,32 kali 19,99 kali 15,46 kali 11,15 kali 24,38 kali

Average Collection Period 11,4 hari 8,4 hari 18,3 hari 23,6 hari 32,7 hari 18,9 hari

Inventory Turnover 13,86 kali 9,95 kali 7,26 kali 5,64 kali 4,82 kali 8,31 kali

Number of Days Sales in Inventory 26,3 hari 36,7 hari 50,2 hari 64,7 hari 75,7 hari 50,7 hari

Fixed Asset Turnover 15,47 kali 10,19 kali 7,03 kali 5,58 kali 4,14 kali 8,48 kali

Leverage:

Debt Ratio 49,49% 48,62% 43,16% 37,57% 38,40% 43,45%

Debt-to-equity Ratio 0,98 0,95 0,76 0,61 0,63 0,79

Others Financial Ratio:

Return on Assets 36,50% 37,22% 37,49% 40,15% 37,96% 37,86%

Current Ratio 1,11 1,27 1,35 1,61 1,78 1,42

Earning per Share 255 226 189 192 170 206

Dividend Payout Ratio 78,40% 95,30% 105,90% 104,20% 117,70% 100,30%

Price Earning Ratio 12,4 14,1 16,8 16,5 18,7 15,7

Rasio 2007 2006 2005 2004 2003

Rasio Usaha

Laba Usaha terhadap Ekuitas 103.2% 102.8% 93.4% 90.2% 84.8%

Laba Bersih terhadap Ekuitas 73.0% 72.7% 66.2% 64.8% 61.9%

Laba Usaha terhadap Jumlah Aktiva 52.1% 52.6% 52.8% 55.8% 52.0%

Laba Bersih terhadap Jumlah Aktiva 36.8% 37.2% 37.5% 40.1% 38.0%

Rasio Keuangan

Aktiva Lancar terhadap Kewajiban Lancar 111.0% 126.6% 135.2% 161.0% 178.4%

Kewajiban terhadap Ekuitas 98.0% 94.9% 76.3% 60.7% 62.6%

Kewajiban terhadap Jumlah Aktiva 49.5% 48.6% 43.2% 37.6% 38.4%

Page 50: Case Analysis - Unilever Tbk

50

Data keuangan :

Pertumbuhan penjualan sebanding 13%

Pertumbuhan laba bersih di atas 14%

Marjin laba bersih di atas 15%

Marjin laba kotor meningkat sebesar 0,5% menjadi 50,2%

Marjin laba usaha tetap kuat di atas 22% naik sebesar 0.6%

Divisi Home and Personal Care mencapai pertumbuhan penjualan 11%

Divisi Foods dan Ice Cream dengan pertumbuhan 19%

Arus kas bersih dari aktivitas operasi adalah Rp2.250 miliar tahun ini,

Pembagian dividen dengan seluruh pembayaran sebesar Rp1.640 miliar pada tahun

2007, Rp215 per saham, mengambil 83,5 persen dari laba bersih 2007.

Laba bersih 2007, yang mencapai Rp1,964 Triliun.

Capital Expenditure dialokasikan Rp677 miliar untuk pembelanjaan modal (capital

expenditure)

Konsumen

Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur konsumen

adalah pangsa pasar, segmentasi pasar, tingkat kepuasan konsumen, serta tingkat loyalitas

konsumen. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk.

berdasarkan unsur-unsur di atas.

Pangsa pasar pada industri consumer goods yang dikuasai hamper seluruhnya oleh

PT. Unilever Indonesia sebagai market leader. Selain itu, sebagai contoh, sebagai produk

hasil akuisisi tahun 2000, pangsa pasar kecap Bango tetap stabil selama 2001-2005, yakni

32%; Buavita dan Gogo me memiliki pangsa pasar 30%. Kategori produk toiletris tampaknya

kondisinya hampir serupa. Produk toiletries, terutama yang kuat dan memiliki pangsa pasar

tinggi, pada umumnya tidak mengendurkan semangat iklan dan promosi. Hal ini membuat

konsumen merasa tenang, tidak berpindah merek.

Keberhasilan tingginya market share PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lepas dari

keberhasilan segmentasi pasar dalam kinerjanya. Secara alami Unilever berusaha

memuaskan konsumen di segala segmen. Sebuah merek akan mempunyai kontribusi kalau

bisa menjangkau konsumen yang lebih banyak. Semua produknya diupayakan dapat

menjangkau semua lapisan masyarakat. Jika tidak membuat alternative piliha produk yang

Page 51: Case Analysis - Unilever Tbk

51

berbeda, maka produksi produk dengan berbagai kemasan isi yang bervariasi (ukuran

sachet, dsb).

Selain keberhasilan penguasaan segmentasi pasar, penilaian eksternal mengenai

tingkat kepuasan konsumen menunjukkan hal yang positif. Dari hasil survei loyalitas

konsumen kali ini pun terbukti, produk-produk yang memiliki hubungan intens dengan

konsumen, seperti PT. Unilever Indonesia, Tbk. melalui strategi promosi iklan above the line

dan below the line, yang meraih penilaian tertinggi, tidak peduli produk itu secara pangsa

pasar menurun, ataukah merupakan produk baru. Tahun 2007, tercatat 12 merek Unilever

yang berhasil mencapai indeks kepuasan konsumen prima di kategorinya, di antaranya :

Blue Band (margarin); Bango (kecap); Sariwangi (teh celup); Clear (sampo); Rinso (detergen);

Molto (pelembut); Lifebuoy (sabun mandi padat); Trika (pewangi dan pelembut pakaian);

Citra (hand & body lotion); Pond’s (sabun pembersih wajah); Rexona (deodoran); dan

sebagainya. Begitu pula perolehan Indonesia Customer Satisfaction Award 2007 untuk

Molto, SariWangi dan Buavita bertengger di posisi nomor wahid. Adapun Super Pell di posisi

kedua; sedangkan Wipol dan Domestos Nomos, keduanya masih di posisi ketiga. Sementara

itu, berdasarkan survei kepuasan konsumen atau Indonesia Customer Satisfaction Index

yang dilakukan SWA dan lembaga riset Frontier, Bango naik peringkat dari nomor dua pada

2006 menjadi nomor satu tahun 2007, menggeser ABC. Berdasarkan penelusuran riset SWA,

penjualan Bango mencapai lebih dari Rp 400 miliar per tahun.

Faktor yang paling penting selanjutnya yang berpengaruh pada besarnya market

share adalah tingkat kesetiaan (loyalitas) konsumen. Secara rata-rata Customer Loyalty

Index (ICLI) yang diraih produk-produk PT. Unilever Indonesia, Tbk. lebih tinggi disbanding

produk lainya di pasaran. Pembangunan loyalitas adalah usaha yang berlangsung secara

terus-menerus oleh unit tertentu mulai dari survei pasar, perencanaan strategi, action plan-

nya, implementasi di lapangan dan kemudian monitoring. Tidak banyak perusahaan yang

menyadari langkah yang harus ditempuh guna mengikat loyalitas konsumen. Yang

dilakukan oleh PT. Unilever Indonesia, Tbk. dalam upaya menjaga loyalitas konsumennya

adalah dengan mengenali dengan baik dan benar seberapa besar pengaruh loyalitas atas

kontribusinya pada penjualan produk; tetap menjalin komunikasi dengan konsumen baik

melalui promosi secara kontinyu maupun customer care (suara konsumen unilever);

melakukan re-packaging bila diperlukan baik atas kemasan maupun inovasi konsep produk,

melakukan konsep re-branding produk (hazeline ke citra, brisk ke clear), jika usia produk

Page 52: Case Analysis - Unilever Tbk

52

atau merek sudah terlalu tua, tidak ada salahnya melakukan re-branding, bahkan

memberikan point reward (memberikan hadiah) bagi konsumen setia. Hasil indeks loyalitas

konsumen nasional di industri kebutuhan rumah tangga 85,4 dan toiletries 79,0. Hal ini

mengindikasikan, konsumen produk di industry tersebut tidak akan gegabah berpindah

merek produk belanjaannya. Pada detergen misalnya, konsumen ternyata loyal terhadap

merek-merek yang sedari dulu dipakainya: Rinso, Attack, dan So Klin.

Proses bisnis intern

Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur proses bisnis

intern adalah strategi portfolio merek, inovasi produk, kapasitas produksi, serta peningkatan

kualitas, produktivitas bahkan kuantitas pabrik. Penjelasan selanjutnya akan mengevaluasi

kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur di atas.

Secara global PT. Unilever Indonesia, Tbk. hingga saat ini, masih tetap memproduksi

35 brand. Dalam strategi portfolio merek, setiap perusahaan umumnya sudah memiliki

lanskap portofolio merek. Hanya saja, eksekusinya sering menunggu momentum yang tepat.

pertimbangan tepat memanfaatkan momentum dan memilih saat eksekusi adalah

penyumbang terbesar sukses sebuah merek. Yang dipertimbangkan atas eksistensi sebuah

merk produk adalah kontribusi profit dalam periode maksimal tiga tahun (jika menggunakan

periode payback tiga tahun); kalau dalam kurun itu tidak mampu balik modal, berarti harus

dihilangkan serta tergantung pula pada strategi portofolio merek.

Persaingan di kategori produk consumer goods belakangan ini makin ketat. Untuk

mempertahankan posisi, PT. Unilever Indonesia, Tbk. telah menyiapkan serangkaian

strategi, seperti terus mencermati keinginan dan kebutuhan target konsumennya dan tidak

behenti berinovasi menciptakan produk-produk dengan formulasi baru yang sesuai dengan

kebutuhan konsumen. Sejauh ini suara konsumen tetap nomor satu. Inovasi produk

berdasarkan suara konsumen contohnya yaitu Taro Blitz didasari oleh tujuan memenuhi

kebutuhan anak-anak usia 10-12 tahun (kelas 5-6 Sekolah Dasar) yang biarpun masih kecil

ingin diperlakukan dewasa, teh Sariwangi dengan tambahan lemon, madu, dan susu, ini

untuk menjawab kebutuhan konsumen yang ingin minum teh dengan berbagai rasa, Royco

cair untuk menjawab kebutuhan konsumen yang menginginkan adanya penyedap rasa

masakan non-MSG.

Kapasitas produksi dua divisi bisnis yaitu Home and Personal Care dan Food and Ice

Cream pada tahun tahun 2007 sekitar 700.000 ton. Setiap tahun terjadi penambahan

Page 53: Case Analysis - Unilever Tbk

53

volume produksi sekitar 10 persen. Peningkatan kapasitas produksi juga untuk memenuhi

permintaan dari pasar ekspor produk-produk Unilever. Untuk mempertahankan kapasitas

produksi, perusahaan akan berupaya menjaga tingkat rata-rata utilisasi pabrik pada level 80

persen.

Untuk menjaga agar terpenuhinya kapasitas produksi, dibutuhkan peningkatan

kualitas, produktivitas bahkan kuantitas pabrik. Setiap tahunnya perusahaan

mengalokasikan capital expenditure yang bervariasi secara jumlahnya yang digunakan untuk

melakukan pembelian mesin-mesin produksi untuk semua divisi perseroan, pembangunan

pabrik, serta penambahan sarana, seperti komputerisasi ataupun pergudangan. Padat tahun

2007, dilakukan pembangunan pabrik produk "skin care" di wilayah Cikarang.

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Beberapa indikator yang harus diperhatikan dalam evaluasi di unsur pembelajaran

dan pertumbuhan adalah pendidikan, keahlian pegawai dan motivasi pegawai, serta system

informasi manajemennya dalam rangka menjaga stabilitas pertumbuhan usaha. Penjelasan

selanjutnya akan mengevaluasi kinerja PT. Unilever Indonesia, Tbk. berdasarkan unsur-unsur

di atas.

Keberhasilan stabilitas pertumbuhan usaha PT. Unilever Indonesia, Tbk. secara

moneter yang selalu menunjukkan angka positif, tidak terlepas dari komitmen dan kinerja

yang tinggi para pegawainya. Tim personalia merekrut, mempekerjakan dan

mengembangkan para karyawan hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang

dibutuhkan bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Perusahaan memiliki komitmen untuk

menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat, bertekad bekerja sama dengan karyawan

demi mengembangkan dan memperkuat keterampilan dan kemampuan setiap

individu.Untuk menjamin mutu pendidikan dan keahlian pegawai, terdapat Unilever

Training Centre di Mega Mendung Bogor, yang merupakan pusat pelatihan semua pegawai

Unilever terbesar di Asia. Selain pelatihan, secara periodic dilakukan event yang dapat

mengeratkan hubungan antar pegawai, seperti perlombaan-perlombaan atau piknik

bersama ke arena bermain keluarga, sehingga terjalin hubungan kekeluargaan yang

bertujuan memudahkan kerjasama satu sama lain ke depannya. Misalnya pada tahun 2007,

PT. Unilever Indonesia, Tbk. mengadakan acara “Sharing of Joy” untuk setiap divisi, Annual

Conference, Family Days dan Pekan Olah Raga Unilever. Acara-acara dan pertemuan-

pertemuan itu membantu meningkatkan semangat untuk menang di semua fungsi dan

Page 54: Case Analysis - Unilever Tbk

54

divisi. Selain itu, PT. Unilever Indonesia, Tbk. memiliki komitmen yang baik dalam

melindungi keselamatan kerja pegawainya.

Teknologi system informasi manajemen juga amat penting untuk memastikan

pertumbuhan positif sebuah usaha. Investasi untuk pengadaan perangkat teknologi

informasi berbasis teknologi SAP di seluruh lini bisnis yang telah dimulai tahun 2007 dan

selesai tahun 2008. SAP dengan singkatan dari “Systeme Anwendungen und

Produkte/System Applications and Products”, yaitu standard software atau ERP (Enterprise

Resources Planning) yang merupakan market leader dari software untuk aplikasi kegiatan

operasional perusahaan dari kota kecil Walldorf. Prinsipnya, dengan SAP semua transaksi

perusahaan atau semua data yang berhubungan dengan perusahaan akan di-record,

diproses serta dibuatkan laporannya untuk pengambilan keputusan di bidang Financial

(Financial Accounting, Controlling, Enterprise Controlling, Treasury, Project System, dll),

Logistik (Sales and Distribution, Material Management, Production Planning, Quality

Management, Plant Maintenance), Human Resources, Cross solution (Workflow, Industry

Solution), Advance Business Module (Strategic Enterprise Management, Supply Chain

Management, Customer Relationship Management, dll). Module SAP yang paling primadona

saat ini adalah Business Intelligent (BI) atau SAP BW (Business Information Warehouse). Ini

modul sulit karena ini semacam modul integrasi dari data-2 yang ada di-platform business

di-”manipulasi” sehingga menghasilkan gold information bagi pengambil keputusan. Cara

kerja SAP BW kira-2 begini. Ini tools yang digunakan untuk mengelola data base dari

program SQL, Oracle atau DB2 (IBM) untuk di-transfer menggunakan metoda (OLAP: Online

Analitical Processing) menjadi informasi dalam bentuk Decision Support System, Executive

Information System, Management Information System. Hasil akhir dari BW adalah laporan

untuk kepentingan Manajemen dalam bentuk Excel Interaktif, Crystal Report, atau Web

Explorer.

Page 55: Case Analysis - Unilever Tbk

55

Conclusion

Tahapan strategi seperti formulasi, implementasi dan evaluasi sebenarnya

merupakan bagian yang tidak terpisah atas pencapaian tujuan perusahaan baik jangka

pendek maupun jangka panjang. Long-term dan annual objectives milik PT. Unilever

Indonesia, Tbk. tidak hanya ditujukan untuk menaikkan nilai bagi pemegang saham, namun

lebih jauh lagi bertujuan mencapai beberapa hal seperti mendukung kebijakan pemerintah,

melakukan pembayaran dividen dengan nominal yang semakin tinggi, pemenuhan

kebutuhan masyarakat di berbagai segmen, sampai menjaga keterikatan loyalitas

konsumen.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. menunjukkan posisi keuangan yang stabil, positif dan

cenderung menaik tiap tahunnya. Pada tahun 2007, terlihat adanya pertumbuhan penjualan

secara keseluruhan sebesar 13%, pertumbuhan penjualan masing-masing divisi Home and

Personal Care sebesar 11% dan Food and Ice Cream sebesar 19%. Pertumbuhan laba bersih

menunjukkan angka 14%, marjin laba bersih 15%, marjin laba kotor 50,2%. Arus kas bersih

dari aktivitas operasi Rp2.250 miliar, dengan pembayaran dividen Rp1.640 miliar yaitu

Rp215 per lembar saham. Laba bersih Rp1,964 Triliun, laba bersih per saham Rp257. Kondisi

ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam rangka melakukan pembayaran dividen

kepada para pemegang sahamnya. Kecenderungan pertumbuhan posisi keuangan positif

juga menjadi faktor yang mengindikasikan optimism peningkatan kemampuan membayar

dividen untuk jangka waktu selanjutnya.

Kebijakan Unilever secara global adalah adaptive terhadap lingkungan cakupan

wilayah kerja, tidak hanya mencakup area bisnis namun budaya, sosial kemasyarakatan.

Praktek bisnis yang dijalankan PT. Unilever Indonesia, Tbk. diarahkan untuk memberikan

nilai tambah secara umum kepada masyarakat dan pemerintah. Kebijakan-kebijakan yang

menyangkut baik internal maupun eksternal selalu dipertimbangkan secara matematis

analitis logis atas kesemua faktor-faktor terkait, sehingga tidak ada salah satu pihak yang

berpotensi merasa dirugikan. Dalam rangka pemulihan kondisi ekonomi Indonesia,

perusahaan berupaya meningkatkan kinerja sebaik mungkin, menciptakan kondisi

Page 56: Case Analysis - Unilever Tbk

56

persaingan sesehat mungkin, mengupayakan iklim usaha yang dapat dinikmati semua pihak

baik komisaris, manajemen, staf pegawai, buruh pekerja, masyarakat, pemasok, sampai

pemerintah. Sehingga niat PT. Unilever Indonesia, Tbk. dalam mewujudkan iklim investasi

bagi Indonesia dapat terwujud.

Kebijakan maupun strategi yang diterapkan PT. Unilever Indonesia, Tbk. selalu

diupayakan consumer-based, memperhatikan selera, keinginan, kebutuhan, harapan,

masukan, serta saran konsumen. Data konsumen tersebut diperoleh langsung baik melalui

layanan konsumen (customer service : suara konsumen), survey pasar maupun pendekatan

business intelligence. Konsumen yang dimaksud dalam hal ini adalah konsumen setia

maupun potensial konsumen dari berbagai segmen dalam masyarakat, baik segmen lapisan

masyarakat bawah, menengah maupun premium. Melihat kecenderungan positif dari sisi

penjualan dan segmentasi portfolio produk, dapat dikatakan secara optimis bahwa PT.

Unilever Indonesia dapat memenuhi setiap kebutuhan konsumen untuk segala segmentasi

pasar.

PT. Unilever Indonesia, Tbk. tidak lagi berkutat dalam porsi besar pada strategi

memperebutkan pangsa pasar dengan para pesaingnya. Yang lebih utama adalah

membangun dan mempertahankan loyalitas atas produknya dipasaran industri consumer

goods. Pembangunan loyalitas ini dilakukan secara intensif dan berkesinambungan dengan

melakukan manuver melalui promosi above the line dengan iklan-iklan yang memiliki misi

intelektualitas dan pengikutsertaan konsumen secara emosional serta promosi below the

line melalui event-event baik on air mapun off air seperti pemberdayaan petani, ibu rumah

tangga, layanan kecantikan gratis atau bahkan pemberian hadiah-hadiah tertentu dengan

mekanisme yang tertentu pula. Sampai saat ini, strategi-strategi tersebut dinilai cukup

berhasil.

Keempat tantangan jangka panjang di atas, berangsur-angsur terlihat hasilnya. Hasil

tersebut diperoleh atas kerja keras semua pihak terkait, baik manajemen (di setiap lini),

pegawai sampai tenaga buruh, pemasok, distributor semua tingkatan, pemerintah, sampai

Unilever Internasional. Semoga perjalanan selanjutnya yang ditempuh PT. Unilever

Indonesia, Tbk. sebagai market leader industri consumer goods dapat berjalan baik dan

sesuai dengan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan.