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Tecnológico de Costa Rica Escuela de Ingeniería en Computación Administración de la Función de Información Prof. Jaime Solano Soto Estudiante: Diego Rojas Chacón - 200938599 II Semestre – Sábado 11 de Agosto, 2012
Kodak en la encrucijada: la transición de fotografía en película a
fotografía digital
Caso 2
I. Situación Actual
A. Rendimiento Actual En la actualidad (según el contexto del caso, año 2003), Kodak sufre un declive en sus ventas,
afectando sus ingresos y ganancias, las acciones habían caído 66% y el personal se había reducido
drásticamente. La situación económica en ese momento era desfavorable (por la recesión
económica) y sumado a esto estaba la demanda de cámaras digitales, por lo que las condiciones
comerciales y competitivas de Kodak estaban deprimidas y enfrentaba una fuerte presión de sus
competidores y nuevos rivales en el área de fotografía digital. Para el segundo semestre del año
las ganancias habían caído un 60%.
B. Postura Estratégica
1. Misión-Visión
En el caso no se mencionan explícitamente. Sin embargo, Kodak debía cambiar su rumbo y
estrategias para sobrevivir, con una misión y visión un poco diferentes de las que siempre habían
tenido pues era necesario incursionar en el mercado de cámaras digitales, donde la transición de
Kodak a las imágenes digitales disminuiría las ganancias futuras de la empresa al reducir las ventas
de película pero le traería beneficios cruciales a largo plazo.
La misión y visión estuvieron siempre enfocadas en ser una empresa líder en el mercado de la
fotografía e impresiones. Esto les resultó de maravilla con la fotografía de película, pero el cambio
en el mercado les obligó a cambiar de estrategia. Para el 2003, en medio de su encrucijada, la
misión y visión estaban enfocadas en ese liderazgo empresarial pero bajo una transformación del
portafolio comercial con acento en los mercados digitales. De hecho se menciona que en lo que
respecta a cámaras digitales, la visión de Kodak era obtener la tercera posición mundial en ese
mercado para el 2006 y convertirse en una empresa de 20 mil millones de dólares para 2010.
IC-TEC-AFI Caso 2 – Diego Rojas
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2. Objetivos
Conservar posición de empresa líder a nivel mundial en el mercado de la fotografía y las
impresiones.
Cambiar a una estrategia digital: incursionar en el mercado digital mediante la
restructuración y reformulación de estrategias.
Reducir costos en negocios de película tradicional y gastos de marketing de la película.
Mantener ofertas de productos de lujo relacionados con la fotografía tradicional en
mercados en desarrollo.
Captar mayor demanda de impresiones digitales.
Ampliar servicios de imágenes digitales.
3. Estrategias
La nueva estrategia de Kodak se basaría en 3 pilares:
Imágenes comerciales.
Imágenes para dependencias de salud.
Imágenes para el consumidor.
Las estrategias específicas fueron:
Adquisiciones de empresas más pequeñas con éxito en la era digital.
Introducción de productos innovadores como impresoras fotográficas y cámaras digitales
EasyShare (diversificación de profundidad y amplitud de línea de productos para dirigirse a
ciertos segmentos del mercado).
Proveer servicios de impresión instantánea de fotografías mediante minilaboratiorios
digitales.
Formación de alianzas estratégicas con otras empresas como HP para elaborar impresoras
más pequeñas de fotos digitales para puntos de venta al menudeo.
Incursión en el mercado de cámaras digitales dirigidas a fotógrafos expertos en tecnología.
Remplazo de ejecutivos con mayor conocimiento digital.
Administración del negocio de película tradicional para obtener efectivo y liderazgo.
4. Políticas
El caso no revela detalles sobre políticas de la empresa.
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II. Administradores Estratégicos
A. Junta directiva No se menciona mucho sobre la junta directiva de la empresa. Se menciona al director general
Daniel Carp y a su equipo directivo pero no se especifica si conforman la junta directiva o si ésta se
compone de personas externas. Sí se menciona a un grupo de inversionistas a quienes Carp
presenta la nueva estrategia de Kodak, que son quienes controlan un 25% de las acciones de la
empresa y de hecho se encuentran un poco inconformes con la nueva estrategia. Entre ellos se
menciona a Herbet A. Denton, presidente de Providence Capital.
B. Alta dirección Se menciona a Daniel Carp, director general de la empresa. También al presidente y director
operativo, Antonio Pérez. Se menciona además que Carp contaba con un equipo directivo,
formado por los ejecutivos de mayor jerarquía en la empresa, quienes provenían de afuera y
contaban con alto conocimiento digital. Carp es quien impulsa el cambio de estrategia de Kodak y
es una persona con conocimiento, visión y liderazgo.
III. Ambiente Externo: Oportunidades y Amenazas
A. Ambiente social A continuación se enlistan las fuerzas sociales ambientales que están afectando a la compañía y a
la industria:
Situación económica desfavorable: Alrededor del año 2003 se sufrían las consecuencias
de una recesión económica que afectaba en forma negativa general a todas las empresas,
pues los índices de mercado eran bajos y los inversionistas muy cautelosos.
Cambios de la tecnología de la información: Se dio una explosión de la burbuja
tecnológica que amenazaba la comodidad de los modelos comerciales de muchas
empresas.
Cambio de preferencia del consumidor: la fotografía digital le empezó a parecer más
atractiva que la convencional.
B. Ambiente industrial A continuación se enlistan las fuerzas que dirigen la competencia en la industria:
Entrada de nuevos participantes: Kodak empezó a tener nuevos rivales en el área de la
fotografía digital.
Amenaza de productos sustitutos: Los teléfonos celulares empezaron a tener cámaras
integradas, amenazando no solo al mercado de fotografía tradicional sino que también a la
digital.
Poder del comprador: Por el cambio de preferencias en el comprador y la nueva
tendencia digital, la compañía se vio obligada a cambiar a una estrategia digital.
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Rivalidad con otras empresas: Existe competencia con Sony, Fuji, Nikon, HP, Canon y otras
empresas que brindan productos y servicios similares.
Adquisiciones: Una de las estrategias de Kodak fue adquirir empresas pequeñas expertas
en el área digital, lo cual le ayudó a sostenerse.
C. Resumen de factores externos (tabla EFAS)
1. Matriz de la industria
Factores de éxito
Peso Rating Kodak
Puntaje Kodak
Rating Fuji
Puntaje Fuji
Rating Canon
Puntaje Canon
Rating Sony
Puntaje Sony
Rating HP
Puntaje HP
Rápida reacción y adaptación al cambio de tecnología digital.
0.30 2 0.60 4 1.20 3 0.90 5 1.50 4 1.20
Características adicionales incorporadas en las cámaras.
0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 5 0.50 5 0.50
Calidad de la imagen que brindan las cámaras.
0.20 3 0.60 4 0.80 4 0.80 4 0.80 4 0.80
Precios accesibles para el consumidor.
0.20 4 0.80 4 0.80 4 0.80 3 0.60 5 1.0
Ganancias alternativas: Servicios de impresión de fotografías.
0.05 2 0.10 4 0.20 3 0.15 2 0.10 5 0.25
Diversificación de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado.
0.15 5 0.75 5 0.75 4 0.20 4 0.60 3 0.45
Total 1.0 3.25 4.15 3.25 4.10 4.2
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2. Factores externos importantes
1) Recesión Económica.
2) Rápida evolución de las tecnologías de información.
3) Cambio hacia tecnologías digitales.
4) Competencia directa con Sony, Fuji, Canon y otras empresas.
5) Amenaza de productos sustitutos: celulares con cámaras.
6) Entrada de nuevos participantes al mercado de fotografía digital.
7) Alianzas estratégicas y adquisiciones para obtener ventajas competitivas.
8) Poder del comprador en cuanto a calidad de imágenes y precio.
3. Tabla EFAs
Oportunidades Peso Rating Valor Ponderado
Introducción al mercado digital.
0.18 4 0.72
Adquisición de empresas expertas en el área digital.
0.05 4 0.20
Alianzas estratégicas con otras empresas.
0.07 2 0.14
Amplio espectro de consumidores en el mercado de la fotografía.
0.10 4 0.40
Mercado de fotografía tradicional todavía vigente y aprovechable en países en desarrollo.
0.05 4 0.20
Amenazas Recesión económica 0.08 3 0.24 Rápida evolución de tecnologías de información.
0.20 3 0.60
Competidores viejos y nuevos.
0.15 3 0.45
Productos sustitutos (celulares con cámara)
0.12 1 0.12
Total 1.0 3.07
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IV. Ambiente Interno: Fortalezas y Debilidades
A. Estructura corporativa No se brindan detalles sobre la estructura corporativa. Solamente se menciona a Carp y a su
equipo de directivos, donde al parecer se toman las decisiones, pero éstas deben ser presentadas
a un grupo de inversionistas para su aprobación, descentralizando el proceso de toma de
decisiones.
B. Cultura corporativa La corporación tiene el lema “Usted oprima el botón, nosotros hacemos lo demás”, donde se
destaca el valor del trabajo en equipo, la dedicación y la calidad de los productos ofrecidos por la
empresa. No se detallan aspectos de la cultura corporativa como creencias y expectativas ni se
define su posición con respecto a sustentabilidad ambiental, diversidad de culturas, productividad,
entre otros.
C. Recursos corporativos
1. Marketing
La empresa publicitaba muy bien sus negocios de película tradicional. Como parte de la nueva
estrategia presentada por Daniel Carp, se planeaban reducir los gastos de marketing de la película
y cambiar al procesamiento. Además se enfocaba el marketing en productos digitales o de película
pero que fueran de lujo o con amplio margen.
2. Finanzas
Para el 2003, el aspecto financiero en Kodak estaba mal. No había crecimiento de ingresos, las
ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA) era de 1.2 mil
millones de dólares, apenas una fracción de sus competidores, su ingreso neto era bajo y la
ganancia por acción era muy baja comparada con la competencia. Las acciones habían caído en un
66% y seguían bajando a tal punto que llegaron a pasar de $80 a $20.
3. Investigación y Desarrollo
Se menciona que Kodak invirtió más de 4 mil millones de dólares en investigaciones sobre el
aspecto digital y otras tecnologías relacionadas desde principios de la década de los 90. Pasó
varios años perfeccionando sus cámaras digitales. Se espera que los inversionistas aporten 3 mil
millones más para los mercados digitales emergentes.
4. Operaciones y Logística
No se mencionan detalles sobre esto. Solamente que la empresa opera internacionalmente en
países desarrollados y en vías de desarrollo, donde pretende aplicar estrategias diferentes según el
área donde se encuentren, por ejemplo, para países como EEUU se pretende incursionar más en el
mercado digital mientras que en países como China se pretende seguir aprovechando el mercado
de fotografía convencional.
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5. Recursos Humanos
De recursos humanos se menciona que Kodak recortó a 49% de su personal desde 1989, contando
con 7300 empleados en el año 2002. Inclusive se querían eliminar 6000 puestos en 2003 para
evitar pérdidas futuras.
D. Resumen de Factores internos (tabla IFAS)
1. Factores internos importantes
1) Inversión importante en investigación y desarrollo sobre el aspecto digital.
2) Cambios en estrategias de marketing.
3) Mala situación financiera.
4) Precio de las acciones por el suelo.
5) Expansión internacional.
6) Poco recurso humano después del recorte de personal.
7) Equipo directivo sólido, con amplio conocimiento de fotografía digital.
8) Cultura corporativa que destaca los valores de trabajo en equipo, dedicación y calidad de
los productos.
2. Tabla IFAs
Fortalezas Peso Rating Valor Ponderado
Inversiones en I&D para el aspecto digital.
0.20 5 1.0
Expansión a mercados internacionales.
0.15 4 0.60
Equipo directivo sólido.
0.15 5 0.75
Cultura corporativa muy bien definida.
0.05 3 0.15
Debilidades Mala situación financiera.
0.15 3 0.45
Acciones de la empresa están por el suelo.
0.10 2 0.20
Transición digital lenta y obstaculizada.
0.15 2 0.30
Poco recurso humano después de recorte de personal.
0.05 1 0.05
Total 1.0 23 3.5
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V. Análisis de Factores Estratégicos
A. Análisis Situacional Factores Estratégicos
Valor Calificación Ponderado CORTO INTERMEDIO LARGO
O1 - Introducción al mercado digital.
0.10 4 0.40 X X X
A2 - Rápida evolución de tecnologías de información.
0.15 3 0.45 X
A3 – Competidores nuevos y viejos.
0.15 3 0.45 X X
F1 - Inversiones en I&D para el aspecto digital.
0.15 5 0.75 X X X
F2 - Expansión a mercados internacionales.
0.05 4 0.20 X X
F3 - Equipo directivo sólido.
0.07 5 0.35 X X
D1 - Mala situación financiera.
0.13 3 0.39 X X X
D3 - Transición digital lenta y obstaculizada.
0.20 2 0.40 X
Total 1.0 21 3.39
B. Revisión de la misión y objetivos actuales La misión y objetivos concuerdan definitivamente con las estrategias de la empresa, los cuales
reflejan claramente los problemas de quedarse rezagados en un mercado que evoluciona con la
tecnología, de ahí la necesidad de cambiar a una estrategia digital. La misión y objetivos no tienen
por qué ser cambiados.
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VI. Alternativas estratégicas recomendadas
A. Alternativas estratégicas 1) Combatir la rápida evolución de tecnologías de información a través de todo el
conocimiento generado a partir de las inversiones en I&D y el equipo directivo sólido en
conocimiento, realizando predicciones del mercado y de la competencia.
2) Aplicar una estrategia dual, donde se incursione en el mercado de fotografía digital y en el
mercado de fotografía convencional.
3) Introducirse plena y únicamente en el mercado digital, agilizando la transición digital y a la
vez reduciendo las posibilidades de los competidores en esa área.
B. Estrategia recomendada Se recomienda la estrategia #2:
“Aplicar una estrategia dual, donde se incursione en el mercado de fotografía digital y en el
mercado de fotografía convencional”
Esto porque la situación financiera de la compañía está mal, la cual se mejoraría aprovechando las
oportunidades en el mercado de fotografía tradicional, y a la vez se incursiona en el nuevo
mercado digital para no quedar rezagada con respecto a la competencia y aprovechar las
oportunidades que este nuevo mercado ofrece.
C. Implementación de estrategia recomendada La estrategia dual se implementaría de la siguiente manera: para captar ganancias del mercado de
fotografía tradicional y así mejorar un poco su situación financiera la empresa tendría que
enfocarse en la venta de productos de fotografía tradicionales en países en vías de desarrollo,
donde todavía el mercado tiene fuerza. Por otro lado, en países más desarrollados, donde el
porcentaje de consumidores de productos y servicios digitales es mayor al de consumidores de
productos y servicios tradicionales, aplicar estrategias que permitan incursionar en el aspecto
digital como diversificación de la línea de productos y diferenciación de estos productos con
respecto a los de la competencia.
