Caso 8.1. Belcorp

7/28/2019 Caso 8.1. Belcorp

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L AURA DE LAROSAMUNARM AYRAHIGUERAREYES

S AIRAP EZSILVA1

ESTRATEGIA DE ADAPTACIN-ESTANDARIZACIN DE LA GESTINDE

RECURSOSHUMANOSINTERNACIONALES: ANLISIS DEL

BELCORP INTERNACIONALENCOLOMBIA2

RESUMEN La internacionalizacin es uno de los procesos ms complejos paralas organizaciones a nivel mundial pues supone una serie de decisionessobre estrategias, modos de entrada e impacto que estos puedan tener ensus productos y operaciones. La Gestin de recursos humanosinternacionales (GRHI) es un rea vital de las organizaciones y puedeconvertirse en un reto cuando se piensa en adaptacin o estandarizacinde procesos .

Objetivo. Identificar cul ha sido la estrategia adaptacin-estandarizacin que la compaa Belcorp Internacional ha implementadorespecto a la Gestin de Recursos Humanos Internacionales [GRHI]

durante el su proceso de internacionalizacin desde Per hacia Colombia. Metodologa. Trabajo de campo e investigacin documental. Marco de referencia . La corporacin Belcorp internacional es una

de las empresas lderes del mercado colombiano en la venta directa de productos de belleza y accesorios, esta compaa ha sido reconocida comouna delas mejores empresas para trabajar debido a su excelentedesempeo en el rea de Recursos Humanos.

Resultado. Los resultados muestran que a pesar de que laempresa Belcorp maneja una estrategia Internacional en sus operacionesque supone una transferencia de conocimientos y procesos desde la casamatriz hacia sus subsidiarias, la compaa ha requerido adaptar muchosde sus procesos de recursos humanos al mercado local.

Palabras clave: Internacionalizacin, Adaptacin y Estandarizacin, Gestin de recursos humanos internacionales.

1 Estudiantes de pregrado, NegociosInternacionales, Universidad KonradLorenz. Correo electrnico :[email protected]

2 Artculo resultado del Proyecto de Investigacin Formativa desarrollado en laasignatura Negocios Internacionales del programa de Administracin de NegociosInternacionales de la Konrad Lorenz bajo la tutora del docente de la asignatura einvestigador del Centro de Investigaciones de la Escuela de Negocios -CIEN, HugoDaz, en el periodo 2011-I.Presentado como ponencia en el II Coloquio Interuniversitario de Investigacionesde la Escuela de Finanzas y Estudios Internacionales de la Fundacin UniversitariaSan Martn el 26 de Septiembre de 2011.
mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]


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INTRODUCCIN El presente marco terico examina diversos

aspectos vitales de los negocios internacionales, separte de la definicin que reconocidos autores hacen deeste concepto, luego se examinan los factoresprincipales (culturales, polticos, econmicos y jurdicos)que deben enfrentar las organizaciones al momento deinternacionalizarse, posteriormente se examinan las

diferentes estrategias de internacionalizacin(adaptacin y estandarizacin), por ltimo se presentanlos componentes esenciales que las organizacionesdeben tener en cuenta en la gerencia de recursoshumanos fuera de su pas de origen.

LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES Los negocios internacionales son definidos de

muchas maneras por diversos autores, para el presentetrabajo se definirn como el conjunto de actividadescomerciales desarrolladas con el objetivo de promover

la transferencia de tecnologa, bienes, servicios,recursos, gente e ideas a travs de los lmitesnacionales. (Hill, 2011)

INTERNACIONALIZACINDE LASEMPRESAS

Sin importar la manera en que se definan los negocios internacionales es indudable la importanciaque estos tienen a nivel mundial, pues permiten latransferencia de diferentes factores que ayudan en lamayora de los casos a mejorar el nivel de vida de los

habitantes de una nacin, sin embargo desarrollarnegocios internacionales puede ser un reto para lasorganizaciones pues supone un proceso gradual deadquisicin de experiencia y conocimiento del mercadoexterno y de los procesos de exportacin, como loplantea el modelo Uppsala. (Castro, 2009)

El proceso de internacionalizacin supone parala organizacin una serie de adaptaciones en diversosmbitos debido a los diferentes factores culturales,polticos, econmicos y legales especficos de cadamercado.

FACTORES CULTURALES Segn Hill (2011) stos pueden estar asociadas

a: la estructura social, la religin y sistema tico, ellenguaje, el nivel y calidad de la educacin y la culturaen el lugar de trabajo.

FACTORES POLTICOS Estos incluyen aspectos como: el individualismo

y el colectivismo, la ideologa poltica, tendencias delsistema poltico y el riesgo poltico. (Daniels,Radebaugh, & Sullivan, 2009)

FACTORES ECONMICOS Segn los autores anteriormente mencionados

incluyen: el ingreso nacional bruto y caractersticas de laeconoma.

FACTORES LEGALES Estos factores se componen todos aquellos

aspectos jurdicos que pueden afectar el desarrollo delas actividades de las organizaciones dentro de un pas,entre estos encontramos: los diferentes sistemaslegales y las tendencias del sistema jurdico. (Daniels etal. 2009).

ESTRATEGIA DE ADAPTACIN OESTANDARIZACIN

Uno de los principales aspectos que laorganizacin debe tener en cuenta en el momento deinternacionalizarse es la estrategia por medio de la cualentrar al mercado anfitrin, esta estrategia debedeterminarse teniendo en cuenta las caractersticas delproducto y del mercado al igual que las actividades demercadeo pues como lo dice Hill (2009) en su textoInternational Business , algunas actividades como(nombre de la marca, posicionamiento de producto,estndares de servicios, garantas y publicidad) son msfciles de estandarizar en todos los mercados, adiferencia de otras relacionadas con las estrategiasespecficas de la compaa que estn fuertementeligadas a aspectos culturales, econmicos, polticos y jurdicos que se encuentran establecidos por los

diferentes pases.

GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (G La gestin de recursos humanos internacionales

por sus siglas en ingls (IHRM), se refieren al desarrollode las capacidades de los recursos humanos para podersatisfacer las diversas necesidades de diferentessubsidiarias de multinacionales y corporacionesglobales.

La GRHI es actualmente reconocida como unode los principales factores de xito de una organizacin

a nivel global.

ESTANDARIZACIN O ADAPTACIN DE LA GRHI La GRHI puede ser un aspecto muy difcil de

estandarizar en los diferentes mercados a nivel global,debido a los diversos factores culturales anteriormentemencionados que suelen tener un impacto directo enaspectos como la seleccin de personal, los salarios ycompensaciones adicionales como beneficios,entrenamiento del personal, asignacin de puestos detrabajo y promocin de empleados. En este campo la


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gran mayora de las prcticas de Gestin de RecursosHumanos terminan parecindose ms a las de loscompetidores locales que a las establecidas por laorganizacin en el pas de origen. (Philip & Nohria,1992)

Estos autores identificaron seis diferentes prcticas de GRHI que son especialmente sensibles aadaptaciones, (1) Tiempo libre, (2) beneficios, (3)

composicin de gnero, (4) entrenamiento, (5) bonosejecutivos y, (6) participacin.

Tiempo libre Este factor es determinante en las

organizaciones ya que influye en el comportamiento organizacional beneficiando a los individuos que hacenparte de la compaa, este argumento tambin se aplicaa la prctica de los beneficios a los empleados. En elcaso de los beneficios, las empresas locales suelen teneruna mayor discrecin, proporcionando a la compaamultinacional ms espacio para elegir. (Phatak et al.2009)

Compensaciones y beneficios La funcin de GRH en este aspecto es como lo

mencionan Phatak et al. (2009), disear un sistema desalarios uniforme al igual que otros beneficios ycompensaciones adicionales como salud, fondos depensiones, vacaciones y pagos por enfermedad, estetipo de sistemas pueden ser muy complicados deestandarizar debido a que deben ser diseados demanera que se adapten a las regulaciones locales y al

mismo tiempo permitan mantener satisfecho alpersonal calificado.

Composicin de gnero En el caso de la composicin de gnero dentro

de las empresas internacionales, la legislacin localsuele ser ambigua en la mayora de los pases, conalgunas excepciones en las que la ley estableceregulaciones en contra de la discriminacin de gnero(regulaciones que igualmente pueden ser muy difcilesde hacer cumplir).

Entrenamiento y desarrollo personal Los sistemas de entrenamiento y desarrollo

personal deben incluir aspectos como procesos deentrenamiento, desarrollo organizacional y lnea decarrera, en este aspecto la GRHI puede hacerse demanera centralizada o descentralizada.

Bonos ejecutivos Los bonos ejecutivos son otro tipo de

compensacin muy utilizada en las grandes multinacionales, sin embargo estos bonos son muy

particulares de la organizacin y no pueden compararsecon los de sus competidores, es por esta razn que lasorganizaciones tratan de establecer una poltica desdecasa matriz con el fin de evitar una sensacin deinequidad entre sus ejecutivos cuando se muevan deuna subsidiaria a otra.

La participacin en toma de decisiones ejecutivas

La participacin del personal en la toma dedecisiones ejecutivas suele ser establecido por la casamatriz y tiende a adaptarse menos al mercado local.Como tal, las compaas internacionales por lo generalse mueven en un ambiente en el cual los empleados dealto nivel tienen la posibilidad de voz y voto en lasdecisiones internas de la organizacin.

HISTORIA DE BELCORP INTERNACIONAL S.A La historia de Belcorp y Yanbal nacen en una

misma familia, los Hermanod Belmont, Eduardo, Jorge yFernando crearon la compaa Yanbal en Per en 1974,Yanbal nace como una empresa enfocada en lacomercializacin de productos propios a travs delesquema de venta directa. En 1985 Eduardo cre lamarca Ebel con el propsito de comercializar productoscosmticos, sin embargo solo hasta 1991 lanzan Ebel enPer como una compaa especializada en eltratamiento facial, maquillaje tratante y alta tecnologa,en 1997 nace Ebel Internacional reflejando de estamanera su estrategia de internacionalizacin, En losaos siguientes ingresan a los mercados de Venezuela,Puerto Rico, Bolivia, El salvador, Repblica Dominicana y

Ecuador, en 1995 se empiezan a fabricar los productosen Bogot y para el 2000 nace Belcorp InternacionalS.A. como respaldo de las tres marcas que componen ala compaa (Cyzone, Ebel y Esika), tras varios aos deoperaciones en Colombia y comprendiendo suubicacin estrategia a nivel geogrfico, en el 2005 setrasladan las operaciones de la compaa a una fbricade ltima tecnologa en el pueblo de Tocancipa ycomienzan su produccin a gran escala. ActualmenteBelcorp se encuentra presente en 15 pases conproyeccin en el 2011 al mercado Brasilero. (Belcorp,2011)

BELCORP COLOMBIA En la actualidad Belcorp tiene sus operaciones

principales de produccin en su planta en Tocancipa,esta planta de 75000 m2 cuenta con una bodega de msde 5000 m2 de producto terminado, los productos sehacen de manera estandarizada para todos losmercados, las ventas se hacen a travs de catlogo conel modelo de venta directa por lo que cuentan con msde 200000 consultoras agrupadas por zonas y por


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regiones, la compaa trabaja con 18 campaas queduran 21 das cada una, la planta de Tocancipa tiene untotal de 3600 empleados distribuidos en todas las reas,esta fbrica produce un promedio de 20 millones deunidades al mes, el 90% de la produccin total se haceen Colombia y tan solo el 10% restante en maquilas ypequeas fbricas en otros pases. (Belcorp, 2011)(Cardozo, 2011)

Belcorp est comprometido con la generacinde empleo pues considera que esto promueve elmejoramiento de la calidad de vida. Mantener los

procesos menos industrializados es un compromiso de lacorporacin con la generacin de empleo (Cardozo,2011)

Area total planta de Toc an cipa Belcorp

13%Areas comunes

POLTICAS DE SELECCIN Y CONTRATACIN Las polticas de seleccin y contratacin de

personal de la compaa Belcorp estn establecidasdirectamente desde la casa matriz, las hojas de vida delos posibles aspirantes se reciben de manera electrnicadndole prioridad a las solicitudes internas, una vezrecibidas las hojas de vida estas son enviadas aldepartamento de recursos humanos en donde se

procesan a partir de los lineamientos establecidos, en elcaso especfico de Colombia, Belcorp ha debido adaptaralgunas de sus polticas al mercado local debido a lasdiferencias es dos aspectos fundamentales. (Cardozo,2011)

DIFERENCIAS EN EL GENOTIPO3 DE LA POBLACIN La seleccin de personal para el rea de

empacado est enfocada a ubicar personal concaractersticas fsicas especifica como altura superior ala promedio de la poblacin nacional, esto ocurredebido a que en el rea de empaque es necesario quelas personas alcancen a las zonas altas de la estanterade producto terminado lo que imposibilita lacontratacin de personal de altura baja. (Cardozo, 2011)

47%

HORARIO LABORAL

40%Planta deproduccin

Edificioadministrativo

CARACTERSTICAS ESPECFICAS DE LA ZONA DETOCANCIPA

Dentro de las polticas corporativas de Belcorpest establecida la contratacin de solo una personapor grupo familiar lo que tiene como objetivo beneficiarmayor cantidad de familias de las poblaciones en lasoperan, sin embargo Tocancipa cuenta con unadensidad poblacional muy reducida lo que ha obligado a

Para el rea de empaque y embalaje el horariolaboral se adapta a los parmetros legales establecidosen el cdigo laboral, se tienen establecidos dos turnosde 8 horas con receso de pausa activa y hora dealmuerzo, el primer turno va de 7 am a 3 pm el segundode 3 pm a 11 pm en temporada baja, durante fechasespeciales como el da de la madre y navidad los turnospueden ampliarse hasta 12 horas.

En el rea de produccin se tienen establecidostres turnos de 8 horas debido al volumen deproduccin; en las reas administrativas el horario es de

la compaa a adaptarse a las condiciones locales y acontratar varias personas del mismo grupo familiar paralograr cubrir las necesidades de contratacin,actualmente la compaa cuenta con el 60% de personalde la zona y el 40% de Bogot. (Cardozo, 2011)

Total personal Belcorp porzonas

Personal de lazona Tocancipa,

lunes a jueves hasta las 5 pm y los viernes hasta el medioda.

Los horarios son establecidos directamente porla casa matriz y pueden ser adaptados de manera localen los casos en los que sea necesario o bien porproblemas en el rea de produccin o por necesidadesinmediatas de aumento de los niveles de produccin.(Cardozo, 2011)

40%

60%

chia, cajica,gachancipa, zuesca

Personal deBogot

3 Genotipo: Caractersticas fsicas y psicolgicas de un grupodeterminado de individuos que comparten material genticoADN


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REQUERIMIENTOS Y PROCESOS DE SELECCIN Por otra parte Belcorp exige que todos sus

empleados tanto a nivel operativo como en el rea deproduccin cuenten con ttulo de bachiller comomnimo requisito para ingreso, sin embargo norequieren experiencia en para las reas de produccin yempaque debido a que la organizacin ofrececapacitacin inicial, una vez revisados los lineamientos

para la posicin se hace una revisin de calidad de viday antecedentes judiciales segn lo establecido por la leyColombiana. (Cardozo, 2011)

SALARIOS Y BENEFICIOS ADICIONALES En Colombia los salarios se establecen

basndose en dos criterios evaluativos que se aplican alas reas de Produccin y empaque por un lado y por elotro a las reas administrativas. (Cardozo, 2011)

reas produccin y empaque En las reas de produccin y empaque el salario

es establecido directamente por la casa matrizbasndose en los salarios que conforman la poltica dela organizacin, por lo cual, para el caso especfico deColombia se encuentran sobre el salario mnimoestablecido por la ley. El salario promedio de estasreas es de 700.000 pesos Colombianos.

rea administrativa Para el caso de las reas administrativas se

revisa el sector especfico en el mercado y comoresultado se obtiene el valor promedio que se aplica a

los empleados de Las reas administrativas que hacenparte de la organizacin; es por esta razn que paraeste sector especfico la organizacin debe adaptarse almercado local para poder estar en una posicincompetitiva.

COMPENSACIONES Y BENEFICIOS Belcorp obtuvo el premio GREAT PLACE TO

WORK en el 2010 como una de las 35 mejoresempresas para trabajar en Colombia, este premioevidencia las buenas condiciones laborales que Belcorppromueve dentro de su organizacin para el

mejoramiento de la calidad de vida de sus empleados,que no solo se refieren a los salarios sino que tambinincluyen aspectos fundamentales como horariosflexibles, bonos de productividad, alimentacin ytransporte, salud ocupacional, lnea de carrera, becasestudiantiles, Bonos por rendimiento y desempeo.(Cardozo, 2011) (Great Place to Work, 2011)

Horarios flexibles

Belcorp apoya la capacitacin de sus empleadospermitindoles horarios flexibles que se adapten a sushorarios acadmicos, de esta manera no solo se asegurade mantener un personal calificado en las diferentesreas sino tambin a motivar a sus empleados demanera que disminuya la frustracin reflejada en losproblemas de ausentismo y alta rotacin, estas polticasse establecen a nivel corporativo de forma general,

pero deben adaptarse a las condiciones del mercadolocal a partir de las caractersticas culturales. (Cardozo,2011)

Bonos de productividad Todos los empleados del rea productiva de la

organizacin reciben bonos de productividad que seestablecen al final del ejercicio contable dependiendode la utilidad bruta que se haya obtenido durante elao, estos bonos son establecidos por la casa matriz conla finalidad de mejorar el desempeo del reaproductiva pero como es lgico estn relacionados alnivel de utilidad que se obtenga de manera local.(Cardozo, 2011)

Alimentacin y transporte Belcorp cuenta con alimentacin gratuita para

todos sus empleados, la planta cuenta con una zona derestaurante con capacidad para 300 personas y todoslos empleados reciben un desayuno y almuerzodesarrollados directamente por nutricionistas, estapoltica es establecida a nivel corporativo para mejorarel grado de nutricin del personal que se ve

directamente reflejado en las enfermedades laborales yausentismo; por otro lado cuenta con transportegratuito local para los empleados que viven en Bogotde manera que tengan mayor facilidad de acceso ydisminucin de costos de transporte. (Cardozo, 2011)

Lnea de carrera Belcorp promueve el ascenso de sus empleados

dentro de la organizacin con el objetivo de evitar larotacin y mantener a los buenos empleados, estapoltica se maneja de manera corporativa en todas lassubsidiarias de la organizacin. (Cardozo, 2011)

Salud Ocupacional Belcorp cuenta con un programa de salud

ocupacional diseado para Colombia que se ajusta a losestablecido por la legislacin laboral nacional, esteprograma incluye las pausas activas que son descansosprogramados generales que tienen como propsitoevitar la fatiga excesiva y los problemas relacionadoscon la monotona en el trabajo, estas pausas sondirigidas por un brigadista y personal de salud


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ocupacional, la enfermedad ms comn que se reportaes la enfermedad del manguito rotador.

Becas estudiantiles y universitarias Belcorp cuenta con un programa de becas

estudiantiles dentro de sus polticas de responsabilidadsocial empresarial, este programa otorga becas paraestudiantes con alto desempeo y es apoyado por la

marca Lbell. Estos programas son parte de la polticacorporativa de la compaa pero se adaptanespecficamente para el pas en el que se desarrollenteniendo en cuenta las diferentes caractersticas de la

personal nacional y extranjero para garantizar que hayamayor equidad, es por esta razn que Belcorp se adaptaa la legislacin local y a los perfiles especficos depersonal requerido. (Cardozo, 2011)

Composicin del personal Belcorp (Nacional- Extran jero)

10%Personal

nacional

regin. (Cardozo, 2011)

Bonos por rendimiento y desempeo Las reas administrativas de Belcorp reciben

como incentivo bonos por rendimiento y desempeoque se entregan despus de las evaluaciones de

90%

TIPOS DE CONTRATACIN

Personal extranjero

desempeo; dentro de estas evaluaciones encontramosSUMA (Evaluacin de desempeo), High potential(Evaluacin para empleados con alto potencial),Evaluacin 360 grados. Estos incentivos se entreganteniendo en cuenta los criterios establecidos por la casamatriz para todas sus subsidiarias. (Cardozo, 2011)

COMPOSICIN DE GNERO Dentro de las polticas corporativas de Belcorp

se encuentra la inclusin mayoritaria de mujeres entodas las reas de la organizacin, es por esta razn queel 70% del personal total de la compaa es decir unaproximado de 2520 personas son mujeres cabeza de

familia. Esta poltica est establecida directamentedesde la casa matriz, sin embargo no se establecenporcentajes fijos pues debe adaptarse a las condicionesespecficas de la poblacin en donde se encuentreubicada la planta de produccin. (Cardozo, 2011)

Poblacin total de trabajadores Belcorp Colombia

30%

Mujeres

La contratacin en Colombia se realiza en dosmodalidades, por una parte se realiza una contratacin

temporal para 800 empleados, el resto de empleadosestn contratados a trmino indefinido, esto disminuyela rotacin del personal; es importante mencionar quelas polticas de contratacin son establecidas por la casamatriz pero siempre deben partir de lasreglamentaciones legales en el pas anfitrin.(Cardozo, 2011)

PARTICIPACIN EN TOMA DE DECISIONESEJECUTIVABelcorp tiene establecido de manera

corporativa una serie de reuniones en las cuales sepromueve la participacin de los empleados con elnimo de hacer retroalimentacin sobre las posiblesfallas o puntos susceptibles de mejora dentro de lasdiferentes reas de la organizacin, se realizan trestipos de reuniones: Reuniones generales con elpresidente dos veces al ao, reuniones de rea yreuniones de proceso. Estas reuniones son establecidasde manera corporativa sin embargo cada vicepresidentepuede tomar la decisin de aumentarlas o modificarlascuando lo considere necesario.(Cardozo, 2011)

70% Hombres CONCLUSIONES

En las organizaciones que toman del modelo deentrada Internacional como el caso especfico deBelcorp, las prcticas de GRHI terminan parecindose

Composicin nacional e internacional Belcorp cuenta con personal nacional y

extranjero en sus plantas de produccin, en Colombiaaproximadamente el 10% de sus empleados sonperuanos mientras que el 90% son colombianos, lalegislacin local tiene establecido un nivel departicipacin en las compaas internacionales de

ms al mercado anfitrin que al mercado origen, puesdeben adaptarse a las condiciones locales en diferentesaspectos (culturales, legales, geogrficos).

Los procesos de internacionalizacin pueden serun verdadero desafo en el rea de recursos humanosya que requiere coordinar y acoplar aspectos legales,polticas corporativas y caractersticas culturales de


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manera que funciones unas en apoyo de las otras sinentorpecer los procesos.

Uno de los aspectos ms complicados deestandarizar cuando hablamos de GRHI son las polticasde contratacin de personal y composicin de gnero,pues las organizaciones internacionales debencomprender y adaptar sus polticas a las condicionespoblacionales de la zona en donde desarrollan sus

operaciones.Belcorp Internacional S.A es una corporacinejemplar en la GRHI, esto se refleja en los bajos nivelesde rotacin de personal al igual que en losreconocimientos internacionales como una de lasmejores compaas para trabajar.

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