Caso Burberry

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9-507-S055 DE ABRIL, 2004

YOUNGME MOON

Burberry*Era el verano de 2003 y Rose Marie Bravo, presidenta de Burberry, reflexionaba sobre los ltimos cinco aos. Desde que asumiera el mando de la empresa en 1997, haban cambiado mucho las cosas. Antes de su llegada, Burberry era una marca que dependa principalmente de convenios de licencias y de distribucin, con una gama limitada de artculos, pero Bravo y su equipo haban dedicado la mayor parte de su energa en los ltimos aos a redireccionar la situacin de la empresa; desde la revisin de la estrategia de distribucin a la renovacin de la lnea de artculos. Los resultados haban sido espectaculares: Burberry era considerada en la actualidad una de las marcas de lujo principales del mundo. Las ventas de Burberry reflejaban la popularidad renovada de la marca; los ingresos haban pasado de aproximadamente 225 millones de libras esterlinas en el ejercicio del ao 2000 a prcticamente 600 millones en el ejercicio 2003. (Consultar en los anexos 1 y 2 los datos financieros de Burberry.) Bravo haba logrado incluso dirigir con xito la empresa a travs de una oferta pblica del 22,5% de sus acciones en el verano de 2002, en unas condiciones de mercado complicadas. De todos modos, Bravo y su equipo saban que los cinco aos siguientes iban a ser cruciales. Los objetivos de Bravo eran mantener la vigencia y el cach de la marca en su amplia base de clientes e introducir al mismo tiempo nuevas categoras de artculos, adems de extender la distribucin.

AntecedentesBurberry se fund en 1856, cuando Thomas Burberry, a la edad de 21 aos, abri un comercio de textiles en Basingstoke, Inglaterra. Poco tiempo despus, invent la gabardina, un tejido impermeable y transpirable que rpidamente se puso de moda entre las personas que realizaban actividades en condiciones extremas. La gabardina trinchera de Burberry fue elegida como prenda oficial del ejrcito britnico en la primera guerra mundial y, en los aos treinta, una campaa de marketing proclamaba, Para la seguridad en tierra, mar y aire, no hay nada mejor que la trinchera de Burberry. (Consultar en el anexo 3 la evolucin histrica de Burberry.) El patrn a cuadros de Burberry (el diseo tartn en camel, negro, rojo y blanco) se introdujo en los aos veinte como un forro para la gabardina trinchera, convirtindose en una marca registrada. En los aos siguientes, numerosas celebrities, aventureros conocidos y polticos lucieron a menudo el tartn de Burberry. Las gabardinas trinchera las llevaron Humphrey Bogart e Ingrid Bergman en Casablanca, Peter Sellers en La pantera rosa y Audrey Hepburn en Desayuno con diamantes. Tambin las________________________________________________________________________________________________________________El caso de LACC nmero 507-S05 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-504-048. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administracin buena o deficiente. Copyright 2008 President and Fellows of Harvard College. No se permitir la reproduccin, almacenaje, uso en planilla de clculo o transmisin en forma alguna: electrnica, mecnica, fotocopiado, grabacin u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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llevaron aviadores, aerstatas y expedicionarios famosos en sus aventuras de conquista del Polo Sur y el Everest. Los diseos originales de Burberry y su indudable calidad hicieron la marca popular incluso entre la realeza britnica; se dice que el rey Eduardo VIII, un habitual de Burberry, haba llegado a exclamar: Denme mi Burberry! Como resultado, la marca se fue convirtiendo en un smbolo tanto de lujo como de durabilidad. En 1955, Great Universal Stores Plc. (GUS), un holding britnico que diriga una red de compra a domicilio y otras empresas, adquiri Burberry. En la dcada de los setenta, los japoneses haban descubierto el tartn icono de la marca y la direccin de GUS accedi a comercializar bajo licencia la marca en Japn, a travs de Mitsui y Sanyo. En la siguiente dcada, Burberry sigui expandindose a escala mundial, principalmente a travs de acuerdos de licencia y distribucin. No obstante, a medida que la marca de Burberry se comercializaba bajo licencia en una gama de categoras (desde papel pintado a chocolate), el precio, el diseo y la calidad de los artculos comenzaron a sufrir variaciones en los diferentes mercados locales, en parte porque la empresa ejerca un control limitado de las firmas con licencia. Adems, el comercio paralelo (los mayoristas vendan a distribuidores no autorizados, que a su vez vendan los artculos a precios, a canales y a lugares sin ningn respeto por la imagen de marca) comenz a ser una prctica comn, particularmente en Asia. En la dcada de 1990, la lnea de artculos Burberry se venda en entornos minoristas poco coherentes con su propuesta de calidad. La firma haba llegado a depender en exceso de una gama reducida de artculos (ej. prendas de exterior y paraguas) y su base de clientes se compona principalmente de hombres mayores y turistas asiticos. La marca haba perdido gran parte de su exclusividad y en el Extremo Oriente se realizaba un porcentaje desproporcionado de las ventas, que alcanzaba el 75%. Bravo sealaba: A mediados de la dcada de 1990, la empresa se enfrentaba a una serie de cuestiones estratgicas y estructurales. Aunque segua siendo rentable, la calidad de los ingresos era mediocre. La marca era convencional y conservadora y su base de clientes se compona de personas de edad. La empresa no slo careca de una visin coherente, sino tambin de la disciplina necesaria para una firma de artculos de lujo.

La era de Rose Marie BravoCuando entr en Burberry, nuestro objetivo era que creciera desde un punto de vista mundial. Le dije a mi marido que iba a entrar en un tnel donde cavara y cavara hasta llegar al final, y del que no saldra en meses. - Rose Marie Bravo La reinvencin de Burberry comenz en 1997 cuando Bravo se convirti en la presidenta de la empresa. Bravo, neoyorquina de origen, ingres en la empresa con una experiencia considerable, adquirida en su puesto anterior como presidenta de Saks Fifth Avenue. Con 25 aos de experiencia en el sector, Bravo era uno de los directivos con mayor prestigio en el sector de la moda al por menor. El objetivo de Bravo era transformar la empresa, partiendo de un fabricante de prendas de exterior agotado para llegar a una marca de estilo de vida lujoso, que fuera deseable, elegante e innovadora. Comenz por contratar a un equipo de direccin compuesto por profesionales de prestigio en el sector. Lo que buscaba eran personas que hubieran trabajado en establecimientos, tiendas y probadores, comentaba Bravo. Necesitaba a personas que supieran lo que cuesta tener xito en un entorno minorista, personas que supieran lo que queran los clientes, a qu precio y cules eran las dificultades.2

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Stan Tucker, responsable de la lnea de prendas masculinas en Burberry, haba trabajado anteriormente en Saks: Ni en mis sueos ms peregrinos se me hubiera ocurrido que acabara viviendo en Inglaterra o que entrara en una empresa con 150 aos de antigedad para transformarla de arriba abajo. La tarea que tenamos por delante era monumental. Era como empujar un elefante cuesta arriba mientras pensabas, Por favor, que no se siente, porque, como se le ocurriera, podas darte por muerto. La contribucin de Rose Marie fue decisiva; nos alentaba y nos facilitaba el camino, mientras dejaba a un lado las tareas que no eran prioritarias. Su papel fue destacable. Algunos de los cambios inmediatos fueron cosmticos; por ejemplo, el nombre de la empresa cambi de Burberrys a Burberry y se crearon un nuevo logo y un nuevo packaging. Adems, la nueva presidenta y su equipo adoptaron una serie de decisiones estratgicas que terminaron por transformar prcticamente todos los aspectos de la empresa.

Reposicionamiento de la marcaLa primera decisin que tomaron Bravo y su equipo fue reposicionar la marca, con el objetivo de atraer a clientes ms jvenes y a la vez conservar la clientela principal de Burberry. Nuestra meta era convertirnos en una de las grandes firmas de lujo, explicaba Bravo, de manera, que empezamos a investigar el mercado e identificar los nichos libres existentes. A continuacin, analizamos la manera de posicionarnos en uno de estos nichos, sin perder nuestros valores principales de marca. Bravo decidi finalmente que exista un nicho para Burberry entre marcas como Polo Ralph Lauren y Giorgio Armani, en cuanto a prendas de vestir, y entre Coach y Gucci, en cuanto a accesorios. Nos centramos en un nivel de precios particular y en un segmento especial, comentaba. Partamos de que no queramos ser moda de vanguardia; era demasiado radical, extraa, voluble y opuesta a Burberry. Tampoco queramos ser slo clsicos, porque ya haba bastantes marcas de este tipo. Pat Doherty, vicepresidente senior de marketing mundial, aada, Queramos que Burberry representara el lujo accesible. Lo que nos diferenciaba de otras marcas de lujo era nuestra funcionalidad; una gabardina trinchera tiene un propsito: resguardar del fro y la lluvia. Por lo tanto, nuestra diferencia estribaba en que ramos una marca deseable, pero tambin funcional.

Actualizacin de la lnea de artculosEl siguiente paso era actualizar la lnea de artculos. Bravo y su equipo comenzaron por recortar el nmero de unidades de artculos en existencias de 100.000 a 24.000, con el fin de eliminar los diseos anticuados y preparar el terreno para conseguir una uniformidad de estilo. Por otra parte, Bravo contrat a un nuevo equipo de diseadores para que rediseara los artculos tradicionales de Burberry y extendiera la imagen a una nueva gama de artculos. En 2003, la nueva lnea de artculos abarcaba desde pauelos a minifaldas y botas de tacn de aguja. Adems, todos los artculos se clasificaban como de continuidad o de orientacin a la moda. Los artculos de continuidad, como por ejemplo la gabardina trinchera clsica, las trencas, algunos bolsos y bufandas, tenan un ciclo de vida que se prevea de varios aos. Los artculos orientados a la moda se diseaban como respuesta a las tendencias de moda; se presentaban basndose en colecciones individuales.

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Burberry dispona en aquellas fechas de tres colecciones principales: ropa femenina, ropa masculina y accesorios. (Consultar en el anexo 4 las gamas de artculos.) Ropa femenina. Burberry presentaba cada temporada de 450 a 500 diseos de prendas femeninas, que incluan prendas de exterior, gneros de punto, ropa informal, prendas a medida, trajes de bao y ropa interior. Para mantener el legado de mal tiempo de la marca, la lnea de ropa femenina se centraba tradicionalmente en la temporada otoo/invierno; sin embargo, en los ltimos aos, haba evolucionado e inclua prendas para climas ms templados. La coleccin de primavera/verano de 2000 lleg a incluir bikinis con el tartn de Burberry, que resultaron ser enormemente populares. Michele Smith, responsable de la lnea de ropa femenina, sealaba, Burberry significa deporte, funcionalidad y proteccin; esta es nuestra herencia y a los jvenes les gustan las cosas verdaderas y autnticas. La gabardina trinchera, por ejemplo, es Burberry cien por cien. Pero estamos tambin tratando de conseguir una base de clientes ms amplia mediante la evolucin de nuestro icono. Ropa masculina. Burberry haca frente a las necesidades de sus clientes masculinos con trajes a medida, impermeables, pantalones y camisas. La empresa ofreca de 330 a 350 diseos por temporada, habiendo actualizado la coleccin que inclua un surtido ms extenso de prendas con influencia de la moda del momento. De todos modos, en la coleccin de ropa masculina se utilizaba el tartn icono de Burberry de una manera menos evidente, ya que, tal como Stan Tucker, responsable de la lnea de ropa masculina, expresaba, Llevar un abrigo a cuadros por la calle es algo que no hace la mayora de los hombres. La coleccin de ropa masculina se diriga a una gama amplia de clientes. Tucker explicaba, Nosotros somos intergeneracionales. Queremos atraer al joven de 25 aos que acaba de conseguir su primer trabajo y quiere llevar algo que destaque, pero tambin queremos atraer al banquero de 60 aos que desea calidad y un aspecto moderno y clsico, a la vez. Accesorios. La coleccin de accesorios inclua accesorios suaves, como por ejemplo bufandas, chales y corbatas, y tambin accesorios duros, como por ejemplo bolsos, artculos pequeos de cuero (cinturones y carteras), zapatos de mujer, artculos de equipaje, paraguas, gafas y relojes. Tal como Pamela Harper, responsable de la lnea de accesorios, explicaba, Los accesorios son parte del sueo; su amplia escala de precios los convierte en un punto de entrada accesible para nuevos clientes potenciales. Adems, en los accesorios se obtenan mrgenes ms elevados que en la ropa, en parte porque estaban menos orientados a la moda y eran, por lo tanto, menos arriesgados, pero tambin porque no requeran ningn surtido de tallas. (Consultar el anexo 5 para obtener ms datos.)

Sobre los artculos sin licencia, Burberry ejerca un control completo, desde el diseo a los proveedores, la fabricacin y la distribucin. Cuando se necesitaban conocimientos especficos, fuera del alcance de las competencias clave de Burberry (ej. fragancias, gafas, relojes y ropa infantil), la empresa trabajaba con empresas con licencia que diseaban, fabricaban y distribuan los artculos con el nombre de Burberry. Los royalties de licencias, que representaban en torno al 10% de los ingresos de Burberry, se calculaban basndose en el precio recomendado de venta al pblico; el intervalo normal era de 13% a 12% del precio de venta al pblico. Adems, Bravo y su equipo haban revisado una gran parte de los antiguos contratos de licencias para frenar las inconsistencias en precio, diseo y calidad en los distintos mercados. La empresa adopt adems medidas para controlar mejor la distribucin; adquiriendo empresas distribuidoras, finalizando relaciones o renegociando los contratos existentes.4

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En 2002, la empresa dispona de 3.162 puntos de venta en todo el mundo, que incluan 434 centros comerciales y 2.728 tiendas especializadas. Burberry tambin gestionaba ms de 132 establecimientos en propiedad, que incluan las nuevas tiendas de Londres, Barcelona y Nueva York. Estas tiendas se diseaban para mostrar la gama entera de artculos, exponer la visin de la empresa y actuar como un campo de pruebas de nuevos conceptos y diseos. (Consultar el anexo 6 para obtener datos sobre la red de distribucin de Burberry. Ver en el anexo 7 las fotografas de las tiendas de Nueva York y Barcelona.) Los precios se haban incrementado para reflejar el nuevo posicionamiento de la marca; los mrgenes brutos alcanzaban el 56% en comparacin con el 47% del ao 2000. Christopher Bailey, que haba asumido el puesto de director creativo, comentaba: Nuestro gran reto en el diseo es crear una imagen de marca coherente. El estilo de vida de un adolescente es muy diferente del estilo de una persona que viva en la campia inglesa, del mismo modo que el estilo de vida de un banquero es muy diferente del estilo de vida de alguien que se dedique a la moda. Por lo tanto, a no ser que tengamos una visin slida y un mensaje coherente, nos arriesgamos a perder nuestra credibilidad de marca.

La ampliacin de la cartera de marcas: Burberry ProrsumBurberry London era la marca principal de la empresa. En algunos pases, la empresa tambin ofreca una marca de precio ms bajo, diseada para atraer a un cliente ms joven y seguidor de la moda. Por ejemplo, la lnea Thomas Burberry slo estaba disponible en Espaa y Portugal, y las marcas Burberry Blue y Black, para chicas y chicos, respectivamente, slo estaban disponibles en Japn. En la gama alta, Bravo y su equipo haban decidido recientemente ampliar la cartera de marcas con Prorsum, como una manera de reforzar el nuevo posicionamiento de Burberry en el mercado de lujo. Los productos de la coleccin Prorsum estaban hechos a mano partiendo de tejidos innovadores y reflejaban el tipo de calidad y de detalles que se asocian a la alta costura. Bravo explicaba la presentacin de Prorsum de la manera siguiente: Necesitbamos comunicar a la gente que algo nuevo estaba sucediendo en Burberry. La idea era introducir una marca de gama alta y hacerlo de una manera acorde, colocndola en las mejores tiendas del mundo. Doherty aada La introduccin de Prorsum fue nuestra manera de comunicar la idea de que Burberry era una marca con la clase suficiente para aparecer en las pasarelas junto a los grandes de la moda. Nos proporcion la manera de mostrar nuestra nueva imagen a los periodistas del sector y conseguir editoriales para nuestras colecciones. Burberry organiz su primer desfile para la coleccin Prorsum en septiembre de 1998 durante la Semana de la moda de Londres; ms tarde, sera galardonada como la coleccin britnica de diseo clsico del ao. A partir de esta presentacin, Prorsum aparecera semestralmente en la Semana de la moda de Miln junto a otras principales marcas de lujo. Prorsum se ha convertido en una visin moderna de nuestra empresa, comentaba el director creativo Bailey. Para nosotros, se trata de un laboratorio de ideas sobre las telas, las siluetas y los diseos que podemos despus aplicar a otras reas empresariales. La distribucin de Prorsum es muy limitada; no est destinada a ser una marca de millones de personas, sino de personas con un verdadero inters en la moda. (Consultar en el anexo 8 los artculos Prorsum.)

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PublicidadPara promocionar la nueva imagen de la marca Burberry, Bravo y su equipo contrataron a un equipo de reconocido prestigio, compuesto por el fotgrafo Mario Testino, cuyo trabajo haba aparecido en Vogue, The Face y Vanity Fair, el director creativo Fabien Baron y el agente publicitario David Lipman. Se asign al tro un presupuesto de 10 millones de libras esterlinas para la creacin de una nueva campaa publicitaria; la tarea era abordar la imagen convencional de Burberry, asociando la marca con una imagen ms actual y consciente de las tendencias. Al mismo tiempo, Era importante que siguiramos fieles a nuestro legado, comentaba Bravo. La razn de que Mario fuera el socio perfecto, en nuestro caso, era que entenda la importancia de una marca de legado. Tambin conoca el carcter ingls; despus de todo, viva en Londres. La campaa publicitaria de Testino se present en dos fases. El lanzamiento del primer anuncio tuvo lugar en 1998; representaba a una aristcrata britnica (la modelo Stella Tenant) con prendas de calle de Burberry en un entorno exterior. (Consultar en el anexo 9 los anuncios de ejemplo.) Me encant la campaa inicial, sealaba Bravo. Todo lo que tenamos eran impermeables y, sin embargo, fuimos capaces de construir una historia que transmita nuestros valores de marca (clasicismo, moda, diversin e ingenio) en torno a la sencilla idea de Stella posando bajo la lluvia. Haba algo cmico: el candelabro colgando del rbol, los pollos y el paisaje britnico. Stella fue una eleccin perfecta, reconoca Doherty. Era tan aristocrtica, tan obvio su pedigr; daba la impresin de que sus padres hubieran llevado prendas de Burberry. En el otoo/invierno de 1999, Stella Tenant tuvo por compaera a Kate Moss. Tenant haba seguido apareciendo en las campaas de Burberry, en fotografas en blanco y negro, sobre motocicletas y en playas azotadas por el viento, llevando gabardinas y trajes de Burberry. Sin embargo, Moss aport un aire diferente a las campaas de Burberry; tal como Bravo sealara acerca de una fotografa suya en la primavera de 2000, llevando un bikini con el tartn de Burberry, la imagen ha conseguido rebajar en varios aos la edad media de nuestros clientes. (Consultar anexos 10 y 11.) Doherty aada: Cuando decidimos incluir a Kate en nuestros anuncios, ya ramos capaces de comunicar nuestra cara ms actual, orientada a la moda. Los mejores anuncios fueron aquellos en los que las dos posaban juntas; era algo similar a la imagen de chica buena, chica mala. Haba algo que resultaba tremendamente atractivo. No es que Kate fuera mala, tan slo un poco traviesa. Stella era aristocrtica, pero atractiva al mismo tiempo.

Los siguientes cinco aosEn 2003, era evidente que Bravo y su equipo haban tenido xito en darle la vuelta a la marca. Burberry no slo se haba hecho popular entre los jvenes, sino que se haba convertido en una marca de moda. Madonna y su hija haban sido recientemente fotografiadas con prendas Burberry y no era extrao ver a celebrities del hip-hop llevando pantalones, camisas, bufandas y fundas de telfono mvil de Burberry. En 2003, el cofundador de un sello discogrfico haba llegado a tapizar los asientos de su Corvette rojo con el clsico tartn de Burberry. La empresa tambin haba recibido el Premio a la Coleccin de diseo contemporneo del ao, otorgado por el Consejo britnico de la moda. Burberry ya haba obtenido con anterioridad el premio a la Coleccin britnica de diseo clsico del ao, lo que indujo a Bravo a destacar, No hay muchas marcas internacionales de lujo que puedan considerarse clsicas y al mismo tiempo contemporneas. Burberry, gracias a su larga historia y al legado britnico, es una de ellas.

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A nivel personal, Bravo haba consolidado an ms su prestigio como uno de los principales directivos del sector; en 2002, fue nombrada Presidente de la Moda del ao por la revista Time, y durante dos aos consecutivos alcanz el primer puesto de la lista de los Premios a mujeres empresarias del Wall Street Journal Europe, otorgados a las directivas que triunfaban en entornos adversos. En 2003, el Consejo de los diseadores de moda de Amrica reconoci la contribucin excepcional de Bravo a la moda. Mirando al futuro, Bravo comentaba: Hemos llegado evidentemente a un campo de juego donde se nos menciona junto a los grandes. Sin embargo, no creo que la marca haya alcanzado todo su potencial; tenemos por delante una gran labor de refinamiento. En los prximos cinco aos, nos centraremos en que Burberry suba de nivel. A este respecto, Bravo y su equipo se enfrentaban a una serie de decisiones clave.

Categoras de productoLa primera cuestin tena que ver con las nuevas categoras de productos en las que Burberry se introducira. Las extensiones de productos se consideraban una parte clave del plan de crecimiento de la empresa. En otoo de 2003, por ejemplo, Burberry planific el lanzamiento de Burberry Brit, una nueva lnea de perfume en un frasco con el diseo del tartn. (Ver Figura A, debajo.) Segn la empresa, Burberry Brit personificaba a una mujer en la treintena, inglesa y carismtica. Los gerentes de Burberry esperaban que la extensin de la fragancia tuviera la misma repercusin duradera que Chanel N. 5. Figura A El perfume Burberry Brit

Fuente: Burberry La empresa estaba adems en el proceso de desarrollo de su lnea de ropa infantil. Otras categoras de producto en proceso de extensin eran el calzado y Thomas Burberry.

Popularidad de la marca entre los clientes que no pertenecan al pblico objetivoUna segunda cuestin tena que ver con la apropiacin de la marca por parte de clientes no objetivo. En 2003, los artculos Burberry, tanto originales como falsificados, haban adquirido gran popularidad entre la juventud urbana y los msicos de hip-hop. Un concursante de la casa de Gran Hermano haba llevado Burberry constantemente. Aunque esta afiliacin de marca era considerada7

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como un signo positivo de que Burberry haba alcanzado el estatus de deseable entre la juventud, exista cierta preocupacin de que esta afiliacin pudiera eventualmente alienar a los clientes principales de Burberry. En esa fecha, Burberry no haba hecho ninguna declaracin oficial sobre cmo se planteaba manejar estas bases de clientes emergentes.

El papel del tartnUna cuestin relacionada tena que ver con la omnipresencia del tartn de Burberry. En los ltimos aos, el tartn haba aparecido por doquier: en calcetines, bufandas, zapatos, sombreros, abrigos, pantalones, chaquetas, bikinis, paraguas, estuches de gafas e incluso en ropa interior. (Ver ejemplos en el anexo 12.) Aproximadamente el 10% de todas las ventas de ropa llevaban el tartn de manera destacada; el 10% lo llevaba con una variacin de temporada; el 40% lo haca de manera sutil (ej. en el forro o en el dobladillo); el 40 % restante no lo llevaba. En cuanto a los accesorios, un 60-70% de todas las ventas llevaba el tartn. Se estimaba que el 25% de los ingresos totales de la empresa procedan directamente de productos que llevaban el tartn de forma destacada. Como Bravo comentaba, Si le muestro a alguien nuestro tartn, reconocer que es de Burberry. La clave est en aportarle algo de espritu. Esto significaba gestionar la omnipresencia del tartn de una manera estratgica. Por su parte, Bravo crea que era importante que la empresa se decantara por un uso ms restringido del tartn en los aos siguientes. Defenda una filosofa del tartn oculto, que significaba que los clientes tendran que buscar el tartn bajo el cuello o en el interior del abrigo. Tambin crea que la empresa debera vender un mayor nmero de artculos que no llevaran ninguna clase de tartn. Al mismo tiempo, reconoca que haba clientes que compraban Burberry expresamente por el tartn. Tenemos muchos clientes que poseen slo un artculo, admita. Tambin tenemos clientes que no creen que compran un artculo de Burberry a no ser que el tartn sea prominente. Tucker aada, La gestin del tartn es una disciplina diaria. Todas las personas que tratan con la empresa se enamoran del tartn y quieren ponerlo en todos los artculos.

Sostenibilidad del posicionamiento de marcaUna cuestin final tena que ver con la sostenibilidad del posicionamiento de la marca Burberry. Como Bravo lo describa, Hemos tenido xito en posicionarnos justo en el medio. Estamos flanqueados por el estilo de vida, representado por Ralph Lauren, y la moda, representada por Gucci. De todos modos, se preguntaba si iba a ser fcil continuar entre estos dos extremos del continuo a largo plazo. (Consultar en los anexos 13 a 17 las comparaciones con la competencia.) Para complicar la situacin, se daba la circunstancia de que el posicionamiento de la marca Burberry no slo la situaba en competencia con marcas de estilo de vida y marcas de moda, sino que, como Eugenia Ulasewicz, presidenta de las operaciones estadounidenses, destacaba, Cualquiera es ahora un competidor. Incluso el pblico objetivo es un competidor. La gente compra actualmente en todas partes; hay personas de altos ingresos que compran en almacenes de descuento y personas de ingresos medios que compran en establecimientos de lujo. En este contexto, Bravo saba que, si bien los cinco aos anteriores haban sido muy difciles, los prximos cinco podran serlo an ms. A este respecto, comentaba: Nuestros problemas son actualmente muy diferentes. Hace cinco aos, nuestra tarea era arreglar una marca que se haba roto. Lo conseguimos y actualmente la marca Burberry est ms sana que8

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nunca. La tarea que ahora tenemos por delante es gestionar la popularidad de la marca, de forma que se establezcan las bases para lograr el crecimiento a largo plazo. Lo ltimo que deseamos es convertirnos en vctimas de nuestro propio xito. La pregunta es: cmo seguimos haciendo crecer la marca sin arriesgarnos a que los clientes se quemen?

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Anexo 1 Datos financieros de Burberry (ejercicio finalizado en marzo)2000 mil Ingresos Minoristas Mayoristas Licencias Total Coste de ventas Beneficio bruto Gastos de explotacin Distribucin, administracin y otros Beneficios de explotacin 99,1 95,8 30,8 225,7 (120,1) 105,6 % 43,9% 42,4% 13,7% mil 143,2 238,8 45,8 427,8 (223,1) 204,7

2001a% 33,5% 55,8% 10,7% mil 156,9 288,8 53,5 499,2

2002 % 31,4% 57,9% 10,7% mil 228,4 306,9 58,3 593,6

2003 % 38,5% 51,7% 9,8%

(53,2%) 46,8%

(52,2%) 47,8%

(248,1) 251,1

(49,7%) 50,3%

(261,3) 332,3

(44,0%) 56,0%

(87,1) 18,5

(38,6%) 9,2%

(139,6) 65,1

(32,6%) 15,2%

(165,7) 85,4

(33,2%) 17,1%

(222,0) 110,3

(37,4%) 18,6%

Fuente: Datos de la empresaa

Refleja la adquisicin de una empresa con licencia espaola.

Anexo 2 Desglose de ventas de Burberry (ejercicio finalizado en marzo)2000 mil Ventas totales Por canal de distribucin Minoristas Mayoristas Licencias Por categora de artculos Ropa femenina Ropa masculina Accesorios a Otros Licencias Por geografa: destino Europa Norteamrica Asia Pacfico Otros 225,7 % mil 427,8 2001 % mil 499,2 2002 % mil 593,6 2003 %

99,1 95,8 30,8

43,9% 42,4% 13,7%

143,2 238,8 45,8

33,5% 55,8% 10,7%

156,9 288,8 53,5

31,4% 57,9% 10,7%

228,4 306,9 58,3

38,5% 51,7% 9,8%

63,4 73,8 50,2 7,5 30,8

28,1% 32,7% 22,2% 3,3% 13,7%

134,7 142,4 98,0 6,9 45,8

31,5% 33,3% 22,9% 1,6% 10,7%

165,2 149,4 125,8 5,3 53,5

33,1% 29,9% 25,2% 1,1% 10,7%

197,9 162,8 169,5 5,1 58,3

33,3% 27,4% 28,6% 0,9% 9,8%

115,5 62,3 40,8 7,1

51,2% 27,6% 18,1% 3,1%

259,0 90,9 74,6 3,3

60,6% 21,2% 17,4% 0,8%

286,7 110,5 100,1 1,9

57,4% 22,1% 20,1% 0,4%

302,7 140,5 147,0 3,4

51,0% 23,6% 24,8% 0,6%

Fuente: Datos de la empresa Otros incluyen principalmente las operaciones de fabricacin de los tejidos de Burberry y artculos varios10a

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Anexo 3 Evolucin histrica de Burberry

La gabardina, el material impermeable y transpirable inventado por Burberry, fue el tejido de moda en las prendas de deporte de la clase alta, en el siglo XIX

1860

Durante la primera guerra mundial, Burberry recibi el encargo de disear los uniformes de los oficiales del ejrcito britnico. Sus trincheras se convirtieron en prendas reglamentarias

1900

1924: El tartn de firma de Burberry (el patrn de cuadros clsico negro, blanco y camel) aparece en el forro de las gabardinas trinchera. La consigna de la empresa en la dcada de los treinta: Para la seguridad en tierra, mar y aire, no hay nada mejor que la trinchera de Burberry.

1940

Dcada de los cuarenta: Burberry entra en Hollywood: el impermeable de Burberry mantuvo a los iconos de las pelculas de los cuarenta, Hepburn y Bogart, a salvo del fro y la lluvia. Dcada de los sesenta: Twiggy ayuda a actualizar la gabardina trinchera.

Aunque Burberry no desfil en las pasarelas en los setenta y los ochenta, sus gabardinas trinchera resultaron ser un atuendo idneo para el trabajo como investigador del inspector Clouseau y de Dick Tracy.

1980

2000

Desde Kate Moss a Jay-Z o Barbie, el tartn de Burberry es el preferido de la gente adinerada y amante de la moda.

Fuente: Investigacin de Casewriter; Burberry.

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Anexo 4 Gamas de artculos (nicamente de la marca Burberry London)Ropa femenina Prendas de exterior Gneros de punto Prendas informales Prendas a medida Trajes de bao Ropa interior Ropa masculina Prendas de exterior Prendas informales Prendas a medida Ropa deportiva Accesorios Bolsos Sombreros Zapatos Cinturones y carteras Equipaje Artculos grandes de cuero Paraguas Pauelos de seda Zapatos Corbatas Artculos con licencia Fragancias Gafas Relojes Ropa infantil Ropa masculina a medida Paraguas Pauelos de seda Zapatos Corbatas

Fuente:

Informes de la empresa

Anexo 5 Accesorios principales de Burberry (Ventas, como porcentaje de las ventas totales de accesorios; ejercicio finalizado en marzo. Incluye nicamente la marca Burberry London.)

Fuente: Adaptado de Colonna et al., Burberry. Bursting with Potential, Merrill Lynch, 16 de septiembre de 2002, p. 17.

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Anexo 6 Red de distribucin de Burberry (ejercicio finalizado en marzo)2000 Red de mayoristas (N. de puntos) EEUU Europa Asia Total Red de minoristas Establecimientos principales Establ. gestionados directamente Concesiones Tiendas de diseadores/fbricas Total Fuente:a

2001 352 2.145 175 2.672

2002 414 1.779 168 2.361

2003

186 2.455 184 2.825

N/D

-45 6 14 65

1 33 6 17 57

1 40 10 18 69

4 43 a 62 23 132

Adaptado de Colonna et al., Burberry. Bursting with Potential, Merrill Lynch, 16 de septiembre de 2002, p. 29.

Indica los puntos aadidos gracias a la adquisicin de distribuidores.

Anexo 7 Establecimientos emblemticos de Burberry

Fuente: Burberry.

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Anexo 8 Marca Prorsum de Burberry

Fuente: Burberry.

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Anexo 9 Publicidad de Burberry con Stella Tenant (Primavera de 1998)

Fuente: Burberry.

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Anexo 10 Publicidad de Burberry con Kate Moss (Otoo/Invierno de 2000)

Fuente: Burberry.

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Anexo 11 Publicidad de Burberry (Tenant y Moss, debajo), Primavera/Verano de 2003

Fuente: Burberry.

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Anexo 12

El tartn de Burberry en una seleccin de artculos

Fuente: Burberry.

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Anexo 13 10 primeras firmas mundiales de artculos de lujo ( cuota de mercado en ventas, 2001)Firmas LVMH Polo Ralph Lauren Richemont Burberry Gucci Group Swatch Group Chanel Giorgio Armani Rolex Tiffany 2001 14,4% 9,1% 6,4% 5,2% 4,4% 4,3% 3,7% 3,5% 3,2% 3,1%

Fuente: Adaptado de las estimaciones de Merrill Lynch, basadas en los ingresos agregados y consolidados de las 100 primeras firmas de artculos de lujo.

Anexo 14 Venta de accesorios y prendas de las primeras marcas de lujo (2001; Ventas de marcas de Burberry, Hugo Boss; Ventas mayoristas de Polo Ralph Lauren; ventas consolidadas en el resto de firmas; en EURmn.)

EUR(mn) Accesorios Louis Vuitton Gucci Division Hermes Coach Prada Ferragamo Polo Ralph Lauren Burberry Chanel TODs Prendas Polo Ralph Lauren Hugo Boss Burberry Max Mara Giorgio Armani Ermenegildo Zegna Chanel Versace Gucci Division Escada Brand Fuente: Adaptado de Euromonitor, Merrill Lynch. 2.640 1.394 945 705 513 507 484 445 356 319

Cuota de mercado estimada 23% 12% 8% 6% 4% 4% 4% 4% 3% 3%

3.621 1.072 988 950 661 474 356 283 255 245

9% 3% 3% 3% 2% 1% 1% 1% 1% 1%

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Anexo 15 Estudio de precios de prendas de vestir (en US$; los datos de Burberry reflejan nicamente los precios de la marca Burberry London.)Burberry Ropa femenina Pantalones de lana negra Pantalones informales algodn Falda de moda Blusa de algodn Traje pantaln Vestido negro Gabardina trinchera Abrigo de lana Ropa masculina Camisa Polo Camisa de vestir Traje Gabardina trinchera Abrigo de lana Suter de lana Banana Republic 98 68 98 68 266 148 -228 Brooks Brothers 128 78 98 60 326 168 168 428 Emporio Armani 218 188 228 -806 498 -598 Hugo Boss 335 125 270 165 695 495 -930 Ralp Laurent 198 75 125 190 525 -245 425

340 170 220 195 845 650 950 950

70 150 895 825 895 250

45 68 416 -198 60

45 50 798 -598 80

108 148 895 228 895 348

59 75 795 595 695 185

53 98 913 -895 145

Fuente:

Adaptado de Bear, Stearns & Co. (2002), basado en visitas al azar en establecimientos de Londres y Nueva York.

Anexo 16 Estudio de precios de accesorios (en US$; los datos de Burberry reflejan nicamente los precios de la marca Burberry London.)Burberry Accesorios Bolso de cuero Bolsn icono/logo Pauelo de seda (femenino) Pauelo de lana Corbata de seda (masculina) Reloj de mujer Coach Gucci Hermes Ralph Lauren --40 75 -Prada

495 395 210 100 110 325-650

298 258 38 58 -150-395

790 625 250 225 125 495-995

4.000 4.000 250 -108 --

895 550 -225 118 --

Fuente:

Adaptado de Bear, Stearns & Co. (2002), basado en visitas al azar en establecimientos de Londres y Nueva York.

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Anexo 17

Gasto en publicidad (2002E); seleccin de firmas de moda

EUR(mn) Anne Klein Burberry Giorgio Armani Gucci Division Hermes Hugo Boss Louis Vuitton Polo Ralph Lauren Prada Group Yves Saint Laurent Couture Promedio 13 98 72 111 83 79 169 100 122 32 70

% de facturacin 4% 3% 6% 6% 6% 7% 6% 4% 7% 25% 8%

Fuente:

Adaptado de Colonna et al., Burberry. Bursting with Potential, Merrill Lynch, 16 de septiembre de 2002, p. 38.

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