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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
CASO DAAG EUROPE
Grupo N°: 9
Alumnos: Eliana De La Barrera M.
José Orellana A.
Mauricio Navarro P.
Carrera : Ingeniería Comercial
Profesor: Juan Pablo Rodríguez
Santiago, 25 de abril de 2011
INDICE
1. Introducción 4
2. Determinar la visión y la misión de Daag Europe. 5
2.1. Visión: 5
2.2. Misión: 5
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3. De acuerdo a los antecedentes proporcionados realizar, desde el punto de vista estratégico, un
análisis del macro y micro entorno y un análisis interno de Daag Europe. 6
3.1. Análisis Macro Entorno 6
3.1.1. Político: 6
3.1.2. Económico: 6
3.1.3. Social: 7
3.1.4. Tecnológico: 7
3.1.5. Ambiental: 8
3.2. Análisis Micro Entorno 8
3.2.1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores: 8
3.2.2. Rivalidad entre los competidores existentes: 9
3.2.3. Amenaza de productos o servicios sustitutos: 9
3.2.4. Poder de negociación de los clientes: 9
3.2.5. Poder de negociación de los proveedores: 9
3.3. Análisis Interno 10
3.3.1. Fortaleza 10
3.3.2. Oportunidades 10
3.3.3. Debilidades 10
3.3.4. Amenazas 10
4. Estructurar la cadena de valor y determinar la ventaja competitiva 11
4.1. Cadena de valor para los ascensores Tipo A 11
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4.1.1. Infraestructura de la Empresa 11
4.1.2. Administración de los recursos humanos 11
4.1.3. Desarrollo Tecnológico 11
4.1.4. Abastecimiento 12
4.1.5. Logística Interna 12
4.1.6. Operaciones 12
4.1.7. Logística Externa 12
4.1.8. Marketing y Ventas 12
4.1.9. Servicio Post Venta 12
4.2. Cadena de valor para los ascensores Tipo B 13
4.2.1. Infraestructura de la Empresa 13
4.2.2. Administración de los recursos humanos 13
4.2.3. Desarrollo Tecnológico 13
4.2.4. Abastecimiento 14
4.2.5. Logística Interna 14
4.2.6. Operaciones 14
4.2.7. Logística Externa 14
4.2.8. Marketing y Ventas 14
4.2.9. Servicio Post Venta 15
4.3. Ventaja competitiva 15
5. Señalar los principales indicadores financieros y explique sus resultados. 17
5.1. Razón de liquidez 17
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5.2. Prueba del ácido 18
5.3. Capital de trabajo 18
6. Estructurar el mapa estratégico correspondiente 19
6.1. Balance Score Card 19
6.2. Desarrollo de Indicadores 24
6.3. Mapeo Estratégico Daag Europe 25
1. Introducción
DAAG Europe, es una organización que forma parte de la corporación transnacional Pace Garner através de la división Pace Elevator con sede central en Chicago y cuya especialización consiste en la
fabricación de ascensores Clase A (empresas de gran arquitectura).
En 1960 se crea Rechtbau a partir de la fusión de 3 empresas para competir con Otis,
Westinghouse, Daag y Schindler. Rechtbau alcanzó el 15% de participación y era la mayor fábrica
de ascensores clase B en Alemania.
Daag por su parte estaba organizada para tratar con el reducido número de empresas grandes.
En 1964, el director de Daag de Alemania propone a la Dirección General Pace Gerner Corporation
de USA, se adquiera la firma Alemana rival Rechtbau AG, el motivo es que la participación en el
mercado Alemán de Daag, aumentaría de un 20% a una posición dominante del 35%.
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La adquisición de Rechtbau por parte de Daag fue aprobada por Pace Gerner. La nueva empresa
funcionaba por su cuenta y riesgo, sin intervención de Pace, por lo tanto la fusión se debía
completar con éxito en un plazo de 3 años.
Dentro de este período Daag desarrolló unas serie de cambios y adquisiciones de otras empresas
menores de ascensores, siendo su idea la de crear ascensores normalizados, estos ajustes llevaron
a que a fines de 1969 la empresa incrementara en un 42% sus clientes, en un 48% sus inventarios y
en tan solo un 10% sus ventas.
2. Determinar la visión y la misión de Daag Europe.
1. Visión:
Ser la empresa líder en la fabricación, instalación y mantención de ascensores en toda europa y
que sea reconocida por su calidad, confiabilidad y seguridad de sus productos.
2. Misión:
Entregar productos de alta calidad y seguros para nuestros clientes y usuarios, respondiendo a
cada necesidad a través de un equipo de ingenieros y arquitectos calificados y certificados que los
asesorará en cada proyecto ajustándose como mínimo a las normas y especificaciones técnicas
establecidas por cada país del continente europeo.
3. De acuerdo a los antecedentes proporcionados realizar, desde el punto de vista estratégico, un
análisis del macro y micro entorno y un análisis interno de Daag Europe.
1. Análisis Macro Entorno
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1. Político:
Dado a que Daag Europa es una empresa multinacional presente en varios países europeos, no
existe un aspecto político general que los rija, por esas fechas la unión europea estaba en sus
inicios por lo tanto no se contaba con una política general. Los países que componen Daag Europa
son: Alemania, Reino Unido, Francia, Italia, Bélgica, Holanda, España, Suecia, Austria, Portugal,
Suiza y Dinamarca.
Por lo anterior, cada país tenía sus propias normas y políticas de construcción, especificaciones
técnicas y sus propias barreras aduaneras. Las diferentes normas que podía aplicar cada país se
relacionaba principalmente a la seguridad que debía emplearse. Cabe señalar que estas barreras
aduaneras podrían eliminarse dado a la integración de los países a la unión europea.
2. Económico:
La industria de ascensores en europa tiende a subdividirse en mercados nacionales de acuerdo
a lo indicado en el aspecto político. Si bien para esos años (1960 – 1969) la unión europea estaba
recién iniciando y estableciendo algunas políticas económicas generales, esto era solo para
algunos países del continente que conformaban parta de la unión. No obstante lo anterior,
analizando todos los mercados de ascensores (países) en donde Daag tenía presencia, podemos
visualizar que el número de ascensores vendidos en la industria en general en 1969 alcanza las
61.300 unidades. En cuanto al precio medio de la industria por cada ascensor para ese mismo año
era de $9.800. Cabe señalar que los precios de los ascensores han venido a la baja en los últimos
años.
Dado a que la venta de ascensores esta relacionada directamente con el sector de la
construcción, podemos mencionar que para este sector se proyectan para el período 1970 – 1974,
inversión en construcciones por $111.600.000.000 y ventas de ascensores por $758.000.000, quecorresponden al 0,68% de la inversión en construcción. Cabe señalar que la inversión en
construcción se destinará en un 38,2% para uso residencial y un 61,8% no residencial, las ventas
de ascensores tiene una relación similar ya que el 40% será residencial y el 60% no residencial.
3. Social:
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Si bien europa esta compuesta por varías etnias con diferentes gustos y costumbres, la
conformación de la unión europea es una señal potente de la necesidad de las personas en
trabajar en equipo y se dan cuenta de que uniendo su esfuerzos podían lograr beneficios generales
los que se transformarían en beneficios para cada país alcanzando a ser una de las regiones másinfluyentes. Esta unión genera que las personas sean más exigente en la calidad de los productos
que consumen.
4. Tecnológico:
En esos tiempos la tecnología era muy similar para todo los ascensores, principalmente el uso
de la tecnología se enfocaba hacia las seguridad y el correcto funcionamiento de los ascensores,
los que debían ser fabricados a prueba de errores, absolutamente fiables y seguros y resistentes al
vandalismo.
5. Ambiental:
Si bien la fabricación de ascensores no genera un gran impacto ambiental, la industria si se
puede ver afectada por el impacto que puede generar la industria de la construcción, la que podría
estar regulada en ciertas regiones y limitadas a cierto tipo de construcciones (máximo de altura,
número de metros cuadrados, etc.).
Otro factor que podría influir en este punto es la limitante del uso de energía, con el fin de
tener ascensores que sean más eficientes, sin que esto afecte la seguridad y el correcto
funcionamiento.
2. Análisis Micro Entorno
1. Amenaza de la entrada de nuevos competidores:
Si bien a fines del año 1969 el mercado de ascensores estaba acotado principalmente a cuatro
grandes compañías, se vislumbraba que Japón podría ingresar en el mercado de ascensores en los
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próximos años, la barrera de entrada estaba dada principalmente por las estrechas relaciones
entre vendedores y arquitectos y la capacidad de proveer un completo servicio de mantenimiento.
Tipo de amenaza: ALTA
2. Rivalidad entre los competidores existentes:
La competencia entre los cuatro grandes en europa era aguda, cada uno conocía los puntos
fuertes y limitaciones de los demás. Tipo de amenaza: MEDIA
3. Amenaza de productos o servicios sustitutos:
Dado a que el mercado de ascensores esta regido principalmente por la seguridad de los
mismos, la entrada de productos sustitutos es mínima, ya que se requiere gran capacidad técnica,
instalaciones, certificaciones y contactos en el sector industrial de la construcción. No obstante nopodemos dejar de mencionar que con el fin de poder tener una mayor participación en este
mercado, los productores menores se podrían unir para conformar una compañía de mayor
tamaño. Tipo de amenaza: BAJA
4. Poder de negociación de los clientes:
El poder de negociación de los clientes estaba dado principalmente por cada proyecto de
construcción, por lo tanto muchas veces los arquitectos eran los que se acercaban a solicitar
asesoramiento técnico, a su vez cada empresa manejaba una política de contacto permanente con
los arquitectos para ver oportunidades de poder vender los ascensores para los proyectos que
desarrollarían. Dado a que los arquitectos sabían las garantías que otorgaba cada fabricante por lo
general volvían a desarrollar sus proyectos con la misma empresa de ascensores. Tipo de
amenaza: BAJA
5. Poder de negociación de los proveedores:
Los proveedores de estos mercados varían según la clase de ascensores (tipo A o tipo B). Para
Daag el poder de negociación de los proveedores era mínima, ya que ellos fabricaban las partes
más importantes que los ascensores requerían para cada tipo. Tipo de amenaza: BAJA
3. Análisis Interno
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1. Fortaleza
Capacidad de instalación y producción
Calidad y seguridad
Tiempos reducidos de instalación
2. Oportunidades
Crecimiento por modelos y documentos estandarizados
Reducción de costos por estandarización de papeleos y modelos de construcción
3. Debilidades
Desprestigio de la marca Daag
Equipo de ventas
Forma de pagos y bajos precios
4. Amenazas
Entrada de nuevos competidores
4. Estructurar la cadena de valor y determinar la ventaja competitiva
1. Cadena de valor para los ascensores Tipo A
1. Infraestructura de la Empresa
Estrategias de marketing pensadas en la fabricación de ascensores de alta calidad, dirigidas a
grandes edificaciones dando o abarcando un segmento del mercado más reducido por esos
tiempos.
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2. Administración de los recursos humanos
Ingenieros que cumplen con lo que necesitan los clientes.
Equipo de Ventas, motivación por la calidad del producto.
Fabricación, como empresa grande realizaba sus piezas, por lo cual requería personalcapacitado para la fabricación de cada una de las ellas.
Mano de Obra: Para la instalación de los ascensores y para el servicio de mantención.
3. Desarrollo Tecnológico
Si bien en el ámbito tecnológico, se ha mantenido una línea en el tiempo, tenía que siempre
tener un buen sistema electrónico, con la capacidad de reacción ante desperfectos.
Por la necesidad e importancia de los clientes había que cumplir con la fechas de fabricación e
instalación de los ascensores por ello había que tener una muy buena distribución, para llegar de
una forma oportuna al cliente.
4. Abastecimiento
Estructura propia.
Producción propia de insumos.
5. Logística Interna
Diseños requeridos por el cliente, logrando la satisfacción de los mismos.
6. Operaciones
Fabricación solicitada por el cliente según sus requerimientos
7. Logística Externa
Realizar ascensores del tipo A.
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8. Marketing y Ventas
Servicio de despacho e instalación.
Precios según requerimientos del cliente.
Crédito a clientes.
9. Servicio Post Venta
Servicios de mantención.
Repuestos.
2. Cadena de valor para los ascensores Tipo B
1. Infraestructura de la Empresa
Desarrollo de un modelo normalizado para en el largo plazo generar bajos costos, hasta el
momento se realzaban los ascensores según las necesidades del cliente y al espacio que les
quedaba para instalar el ascensor, con estos nuevos tipos de modelos lograrían una
estandarización ya sea en los procesos administrativos como en los procesos de fabricación y
diseño de los ascensores. Esta se podría denominar una estrategia de marketing ya que al largo
plazo traería beneficios importantes para la empresa.
2. Administración de los recursos humanos
Equipo de Ventas, si bien para el equipo de venta al principio hubo cierta barrera o resistencia
por el nuevo modelo, al manifestar un creciente aumento en la venta le dieron la importancia
necesaria para enfocar sus ventas en el nuevo modelo.
Fabricación, como empresa grande realizaba sus piezas, por lo cual requería personal
capacitado para la fabricación de cada una de las ellas.
Mano de Obra, para la instalación de los ascensores y para el servicio de mantención.
De cierto modo de se supo administrar los recursos al crear los modelos normalizados, se logro
una estandarización en los procesos y en los tipos de contratos los cuales se necesitaban para cada
ingeniería de un ascensor.
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3. Desarrollo Tecnológico
Si bien en el ámbito tecnológico, se ha mantenido una línea en el tiempo, tenía que siempre
tener un buen sistema electrónico, con la capacidad de reacción ante desperfectos.
Por la necesidad e importancia de los clientes había que cumplir con la fechas de fabricación e
instalación de los ascensores por ello se necesitaba una muy buena distribución para llegar de
forma oportuna al cliente.
4. Abastecimiento
Estructura propia
Producción propia de insumos
5. Logística Interna
La creación de un nuevo modelo de ascensores más estandarizados el cual mejorara los
procesos internos
6. Operaciones
Fabricación según los modelos que necesitan los clientes, ya sea de los modelos antiguos o los
modelos normalizados.
7. Logística Externa
Fabricación de los modelos tipo B con la adquisición de la empresa Rechtbau.
Diseño de los nuevos modelos.
8. Marketing y Ventas
Reducción en los precios, se posicionaban por debajo de de los competidores.
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Si bien para la venta y contratos de ascensores se separaba los tipos contratos unos de
servicios por manutención, se sabía que el 80% de los ascensores fabricados contrataban el
servicio adicional.
Crédito a los clientes.
9. Servicio Post Venta
Servicios de manutención.
Repuestos.
3. Ventaja competitiva
La empresa DAAG Europe ha estado operando en dos negocios distintos sin una clara
diferenciación entre ellos.
ASCENSORES CLASE A: Se ha utilizado una Estrategia Genérica de Diferenciación. La calidad de la
tecnología y la experiencia de los diversos gerentes y operarios de la empresa los capacitan para
ofrecer un servicio de alta calidad. La empresa DAAG se encuentra aquí en un escenario muy
competitivo, pero posee las capacidades y la determinación de permanecer siendo un actor
relevante.
ASCENSORES CLASE B: Se ha utilizado una Estrategia Genérica de Costos. El proceso de
normalización va a ayudar a lograr estos objetivos, pero es importante recordar que a mediano
plazo todos los partícipes del sector Industrial independientemente de la Estrategia Genérica que
estén enfocados, estarán enfrascados en la normalización, pues constituye una megatendencia
ineludible, por lo que no constituye una Fuente de Ventaja Competitiva Sostenible a mediano o
largo plazo. Más que la normalización, la utilización efectiva e inteligente de las Economías de
Escala en diseño, ingeniería y construcción en conjunto con las Economías de Escalaadministrativas y de comercialización pueden llevar a la empresa a ser reconocida como lo que su
objetivo estratégico general le señala: llegar a ser la única empresa que sea reconocida por
proveer un servicio económico y de calidad para los clientes individuales y organizacionales que lo
requieran.
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5. Señalar los principales indicadores financieros y explique sus resultados.
La situación financiera de la empresa presenta un creciente deterioro. Si bien hubo un aumento
en el volumen de unidades vendidas, como también aumento en la participación de mercado
tanto para la Región Europea y como en los países donde está presente Daag, no se logró el
beneficio con las economías de costos que se utilizó como estrategia.
Una de las cosas que gatillo esto fue la baja de precio que sufrieron los ascensores tipo B los
cuales llegaron a comercializarse a un precio más bajo inclusive que el costo de fabricación. Si bien
hubo una notoria baja en los costos de fabricación esta fue muy seguida con las bajas de precio,
esta baja de cierta manera no iba de la mano con el índice de precios para los bienes industriales
que por esos tiempos iban en aumento.
Al introducirnos y analizando el balance vemos que existe un aumento considerable de la cuenta
Clientes e Inventarios, lo cual nos indica que hay un excesivo material parado en la empresa el cual
no se esta vendiendo, así como también un alto porcentaje del dinero que no está siendo
recaudado por parte de la empresa hacia los clientes, ya sea por las formas de crédito que sepactó o simplemente porque no se esta realizando la gestión por parte de la empresa, hay mucho
Activo Circulante dando vueltas, lo cual se manifiesta en el alza de nuestra deuda a corto plazo.
A continuación se detallan algunos indicadores financieros del balance a 1969.
1. Razón de liquidez
Liquidez = Activo Circulante / Pasivo Circulante
Liquidez = 115.2 / 88.1 = 1,31
La empresa cuenta con $1,31 de activos circulantes por cada $1.0 de obligaciones a corto plazo.
Ello significa que en principio no debe existir problema para cubrir los adeudos que deben de
pagarse antes de un año.
2. Prueba del ácido
Prueba del Acido = Activo Circulante – Inventario / Pasivo Circulante
Prueba del Acido = 115.2 – 40.1 / 88.1 = 0.85
El resultado obtenido (0.85) de este índice, modifica la opinión que pudiera haberse formado al
conocer la razón anterior, ya que al eliminar los inventarios, tenemos que la empresa únicamente
cuenta con $0.85 por cada peso de obligación a corto plazo.
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Ello debe dar lugar a que se investigue la composición y nivel de inventarios (materia prima,
producto en proceso y producto terminado); en especial debe averiguarse si no existe inventario
obsoleto de lenta rotación.
3. Capital de trabajo
Capital de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo Circulante
Capital de Trabajo = 115.2 – 88.1 = 27
El capital de trabajo sería de $27MM. Lo que significa que una vez cubiertos los pasivos
circulantes, la empresa contaría con recursos por $27MM, para cubrir sus necesidades de
operación.
6. Estructurar el mapa estratégico correspondiente
1. Balance Score Card
|Perspectiva |Objetivo |Estrategias |Factores Críticos de Exito
|
| |Estratégico | | |
|Financiera |Incremento de los |Aumentar la eficiencia y competitividad para la |Ser
eficientes y competitivos |
| |ingresos |captación de nuevos clientes. | |
| | |Mejorar la política de ventas y extender los |
|
| | |canales de ventas. | |
| | |Reutilización de los activos. | |
| |Disminución de los | |Determinar punto de
equilibrio |
| |costos |Controlar los presupuestos. | |
| | |Reestructuración orgánica. | |
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| | | | |
|Ámbito |Objetivo |Estrategias |Factores Críticos de Exito
|
| |Estratégico | | |
|Clientes |Liderazgo en la |Entregar nuevos servicios. |Entregar un servicio
de transporte de |
| |satisfacción del |Otorgar información adecuada y que esta sea |pasajeros de
altura de calidad y |
| |cliente |oportuna en caso de accidente. |seguridad.
|
| | |Entregar servicios de transporte de alta | |
| | |calidad y seguridad. | |
| |Fidelización del |Garantía de calidad y servicio. |Generar confianza y
fidelidad |
| |Cliente |Promociones comerciales. | |
| |Aumentar la cuota de |Alianzas estratégicas y convenios con empresas|Vender la
imagen organizacional |
| |mercado |del rubro construcción de edificios. |correctamente
|
| | |Entregar servicios de mantención gratis una |
|
| | |vez al año. | |
|Ámbito |Objetivo |Estrategias |Factores Críticos de Éxito|
| |Estratégico | | |
|Procesos Internos |Rediseño de los |Ajustar los procesos y procedimientos a una
|Infraestructura adecuada. |
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| |procesos críticos de la|línea de producción estandarizada. |
|
| |compañía | | |
| |Mejorar los sistemas de|Rediseñar los procesos de cobranza. |Mantener al día
la cartera de clientes en |
| |cobranzas |Establecer políticas de cobranzas. |sus cobros y
cumplimiento de contratos. |
| |Lograr certificación |Ajustar el proceso de producción a los |Cumplir con los
estándares establecidos. |
| |con organismos externos|estándares de calidad establecidos por cada |
|
| |en el área de |país. | |
| |producción | | |
|Ámbito |Objetivo |Estrategias |Factores Críticos de Exito
|
| |Estratégico | | |
|Aprendizaje y |Incentivar el |Establecer políticas de incentivos, |Mantener la
satisfacción y lealtad hacia el|
|crecimiento |desarrollo |monetarios y reconocimiento en función del |empleado
|
| |personal y profesional |desempeño. | |
| | |Gestión de competencias. | |
| | |Crear políticas de reasignación de recursos | |
| | |para capacitación. | |
| |Mejorar la |Optimizar los canales de comunicación |Tener una
comunicación efectiva y fluida, |
| |coordinación, |interna. (horizontal como vertical). |hacia todos los niveles
de la organización |
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| |comunicación y trabajo |Difusión internas de normas y actividades. |
|
| |en equipo |Crear un mejor clima organizacional. |
|
|Ámbito |Objetivo |Estrategias |Factores Críticos de Exito
|
| |Estratégico | | |
|Aprendizaje y |Alinear la organización|Comunicar la Planificación estratégica a
toda|Comunicación de la estrategia en forma |
|crecimiento |a la estrategia |la Organización. |oportuna
|
| | |Crear conciencia estratégica en toda la | |
| | |empresa. | |
| | |Alineación estratégica de los recursos. | |
2. Desarrollo de Indicadores
|PERSPECTIVA FINANCIERA |
|OBJETIVO |INDICADOR |
|ESTRATÉGICO | |
|Incremento de los ingresos |Variación de ventas periodo actual versus período
anterior. |
|Disminución de los costos | |
|PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES |
|Liderazgo en la satisfacción del cliente |Encuestas trimestrales de satisfacción al cliente.
|
|Fidelización del cliente |Tasa de fuga de clientes. |
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|Aumentar la cuota de Mercado |Tasa de nuevos clientes.
|
|PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS |
|Rediseño de los procesos críticos de la compañía. |Cumplimiento de los nuevos procesos.
|
|Mejorar los sistemas de cobranzas. |Ventas totales versus cuentas por cobrar.
|
|Lograr certificación de organismos externos en el |Nro. De procedimientos adecuados.
|
|área de producción. |Certificaciones aprobadas. |
|PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CONOCIMIENTO
|
|Incentivar el desarrollo personal y profesional. |Evaluación de desempeño.
|
|Mejorar la coordinación, comunicación y trabajo en |Encuesta de satisfacción a los empleados.
|
|equipo. | |
|Alinear la organización a la estrategia. |Encuesta de conocimiento de la estrategia.
|
3. Mapeo Estratégico Daag Europe
|FINANCI| |
|ERA | |
|CLIENTE| |
|S | |
|PROCESO| |
|S | |
|INTERNO| |
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|S | |
|APRENDI| |
|ZAJE y | |
|CRECIMI| |
|ENTO | |
-----------------------
Disminución de los Costos
Incremento de los Ingresos
Aumentar la Cuota de Mercado
Fidelización del Cliente
Liderazgo en la satisfacción del Cliente
Lograr Certificación de organismos externos en el área de producción
Rediseño de los procesos críticos de la Organización
Mejorar los Sistemas de Cobranza
Mejorar la coordinación, comunicación y trabajo en equipo
Alinear la Organización a la Estrategia y Cultura
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Incentivar el desarrollo personal y profesional