Estudio del caso

La Apuesta de 500 millones de dólares del easy Jet

Este caso se estudia el rápido crecimiento de easyJet que inició operaciones en noviembre de 1995 desde el aeropuerto londinense de Luton. En dos años, era considerado ampliamente como el modelo de aerolínea europea de bajo coste y un fuerte competidor para las compañías de bandera. La empresa cuenta con características operativas y de comercialización claramente identificables, por ejemplo, un tipo de avión, los viajes de corta distancia de punto a punto, sin comidas en vuelo, tiempo de respuesta rápida, la utilización de aviones muy alta, las ventas directas, segmentos de clientes preocupados por los costes y la subcontratación extensa.

directivos de easyJet identificaron a tres de sus más cercanos competidores de bajo coste y de la estrategia de cada una de estas compañías aéreas se detalla en el caso de estudio. Sin embargo, easyJet también experimentó represalia directa de las compañías de bandera tan grande como KLM y British Airways (Ir). Estos retos enfrenta el propietario de easyJet, Stelios

Haji-Ioannou, que firmó un contrato de 500 millones de dólares con Boeing en julio de 1997 para comprar 12 nuevos aviones 737.

El caso es seguido por un análisis crítico de tres comentaristas en el campo.

Fue en julio de 1997, y Stelios Haji-Ioannou - el propietario y presidente de easyJet -miró a su contrato de 500 millones de dólares con Boeing para adquirir 12 nuevos aviones 737. Mientras firmó el contrato, Stelios estabilizó su mano temblorosa. Las palabras de Richard Branson, presidente de la aerolínea Virgin Atlantic, cruzó por su mente: "La manera más segura de convertirse en millonario es empezar como un multimillonario e invertir en la industria de las aerolíneas."

Con el contrato de Boeing, firmado antes de que easyJet alcanzó su segundo aniversario, Stelios (como fue llamado por todo el mundo) se comprometió a triplicar e tamaño de la flota de plena propiedad de easyJet de seis a 18 aviones en el lapso dedos años. Cuando easyJet se lanzó con una fiesta en el Planet Hollywood de Londres dos años antes, nadie había predicho el rápido crecimiento de la compañía. En su segundo año de existencia, easyJet fue ampliamente considerado como el modelo de aerolínea europea de bajo coste y había ayudado a la reorganización de la industria europea aérea, una vez acogedor. Con más de dos millones de pasajeros, diez destinos europeos servido, y las ventas de más de £ 60 millones en 1997 Stelios tenía un amplio espacio para la celebración. Y sin embargo, varios problemas se cernía.

La turbulencia en el sector del transporte aéreo

Históricamente, la industria aeronáutica europea había sido muy regulada por los distintos países para proteger a sus propios transportistas nacionales, llamadas líneas aéreas de bandera. Estas líneas aéreas de bandera, muchas de los cuales eran de propiedad estatal, dominadas los viajes nacionales en sus mercados nacionales.A pesar de los subsidios gubernamentales importantes, la mayoría de las compañías de bandera acumularon pérdidas debido a las estructuras de alto costo y la ineficiencia operativa. Incluso en 1996, tras varios años de los auge de la demanda, la mayoría delas compañías de bandera proporcionan retornos decepcionantes (Tabla 1). La posición de la compañías de bandera "fuerte había impedido históricamente los nuevos operadores, y existían muy pocas compañías independientes programado,además de los operadores de vuelos chárter, que atiende a las necesidades de los viajeros tiempo libre de temporada.

Durante la década de 1980 la Unión Europea (UE) inició un programa de liberalización para aumentar la competencia en los cielos europeos, con importantes cambios en la reglamentación a partir de 1992. En abril de 1997, cualquier compañía de la UE se le permitió ofrecer un servicio de pasajeros sin restricciones en cualquier ruta doméstica de un miembro de la UE-Estado. Esta liberalización fue modelado después de la desregulación de la industria iniciada en los EE.UU. por el Acta de 1978 Aerolínea desregulación. La desregulación de EE.UU. había atraído a varios cientos de puesta en marcha las líneas aéreas, pero sólo dos de las compañías aéreas fundada en elperíodo 1978-1992 estaban aún volando en 1997. Desregulación Europea también abrió la puerta a nuevos operadores, y aproximadamente 80 nuevas aerolíneas entraron en el mercado en 1995 y 1996. De las 56 compañías en marcha en 1995, 17 se declararon en quiebra en el primer año de operaciones.

Expertos de la industria predijeron que la desreglamentación generaría menos nuevos competidores en Europa que la liberalizaciónhabía en los EE.UU.. Los operadores potenciales de bajo costoenfrentado a obstáculos jurídicos importantes para ganar reglamentaciónaprobación de la Autoridad de Aviación Civil (CAA),y también incurrió en un 40 por ciento de los costos más altos en promedioque sus homólogos de EE.UU., debido al aumento de aeropuertocargos y las condiciones laborales relativamente inflexibles. Comoun resultado de los competidores de bajo costo eran más lentos para hacerincursiones a lo largo de las rutas europeas de lo que habían sidoen los EE.UU.. A la UE de 1996 informe sobre el impacto dedesregulación de las aerolíneas encontró que sólo el 6 por ciento de todos losrutas dentro de la UE fueron atendidos por más de doslíneas aéreas, con 30 por ciento sirve sólo por dos y 64por ciento todavía en situación de monopolio. easyJet y otrasde bajo coste de nueva creación, sin embargo, planeaba introducirla competencia a lo largo de lucrativas rutas de Europa.

El nacimiento de una línea aérea

Stelios, 31 años, fue el segundo hijo de Lukas Haji-Ioannou un magnate naviero griego-chipriota legendario. Lukas, que vino de origen humilde, comenzó su carrera de comercio de materias primas en Arabia Saudita, antes de trasladarse a Atenas para entrar en el sector del transporte marítimo a finales de 1950. Durante una crisis de transporte marítimo a nivel mundial en la década de 1980, Lukas acumulado una flota de 52 super-petroleros - entonces, la mayor flota de este tipo en el mundo – que luego venden a precios significativamente más altos. Stelios, quien creció en Atenas, se trasladó a Londres en 1984 para obtener una licenciatura de la London School of Economics y Master en el envío de la City University Business School. A su regreso a Atenas, Stelios se unió al negocio de transporte marítimo de la familia, ya la edad de 25 años, creó su propia compañía especializada cisterna, Stelmar, con una flota de cinco buques cisterna.

Stelios primer interés en la industria aérea fue casi accidental. En mayo de 1994, a bordo de una Atenas - vuelo de Londres de un franquiciado de Virgin Atlantic, fue abordado por un accionista de la franquicia que trató de persuadirlo de que invertir en la empresa. Aunque Stelios decidió no invertir en la empresa (que poco después fue a la quiebra), se quedó intrigado por la idea de una aerolínea europea de bajo coste.

No fue hasta que volaron por Southwest Airlines - un exitoso competidor de bajo costo en los EE.UU. - que Stelios sentía "que había encontrado el concepto correcto" para una aerolínea europea. Stelios buscó  intensamente  Southwest, reunión con el fundador y CEO Herb Kelleher y la compra de 250 copias de “frutos secos” - un libro que documenta el éxito de Southwest - para su distribución a los empleados y clientes potenciales. En el verano de 1995, Stelios presentó un plan de negocios para una compañía aérea europea de bajo costo a su padre, que fue ganadopor la idea e invirtió 5 millones de libras en la empresa. "Si yo no trajo el concepto a Europa», explicó Stelios, alguien más lo haría. "

Las operaciones de easyJet claramente reflejaron el modelo por primera vez por Herb Kelleher en Southwest Airlines: un tipo de aeronave, la utilización de los viajes de cortadistancia de punto a punto, sin comidas en vuelo, tiempo de respuesta rápido y muy alto de aeronaves. Este concepto promete ahorros significativos en relación con las compañías de bandera (Tabla 2). Sin embargo, el fundador de easyJet modificó el modelo para beneficiarse de la experiencia de Southwest:

"La razón principal de estas modificaciones fue que Southwest había estado en el negocio durante 25 años, mientras que yo estaba a partir de un pedazo de papel en blanco. Usted tiene una mejor oportunidad de hacer cosas de manera diferente si se inicia desde cero. "

Por ejemplo, Stelios evita completamente las agencias de viajes, y se basó exclusivamente en la venta directa, a diferencia de Southwest que obtiene el 60 por ciento de sus ingresos a través de agencias de viajes. Stelios easyJet también está diseñado para eliminar completamente los boletos. Stelios decidió volar 737 de

easyJet con su capacidad de plazas máximo de 148 asientos. Mientras que Southwest ofrece bebidas y sus famosos cacahuetes gratis, Stelios calcula que durante el vuelo de bajo coste añadir muy poco a los pasajeros de satisfacción, por lo que desarrolló la idea “nada gratis, todo para la de la venta ". Los pasajeros de easyJet, incluso pagaban por los refrescos y aperitivos - sólo la revista de a bordo era libre. Stelios resume su filosofía: "Cuando alguien está en un autobús él no espera ningún almuerzo gratis ... yo no podía ver por qué no podemos educar a nuestros clientes  de bajo coste a no esperar  nada bordo."

Stelios y director general Ray Webster también trató de recrear la cultura del Southwest de trabajo en equipo y cooperación. Los pilotos de Southwest a menudo ayudan a la tripulación de cabina de limpieza de una aeronave para garantizar el despegue a tiempo. Stelios y Ray creían que el modelo  de funcionamiento de easyJetpodría ser copiado, pero que su cultura corporativa puede crear una ventaja sostenible que los competidores tendrían dificultades para emular.

easyJet despega

EasyJet inició sus operaciones en noviembre de 1995 desde el aeropuerto londinense de Luton, con dos aeronaves arrendadas, 16 adolescentes como agentes de reservas y la licencia de otra empresa en funcionamiento. Stelios recordó el inicio de la empresa.

"Yo estaba tratando de iniciar una línea aérea sin nadie que supiera algo acerca de aerolíneas! Por un día, que era yo y mi director de Finanzas - todos los demás era un subcontratista! Fuimos la línea aérea virtual por excelencia! '

Stelios lanzó una extensa de relaciones públicas y campaña publicitaria con el lema: "¡Vuela a Escocia por el precio de un par de pantalones vaqueros" coste easyJet £ 29tarifa de ida para el vuelo de 50 minutos de Londres a Glasgow, una fracción del precio cobrado por British Airways (BA) en la misma ruta y fue significativamente más barato que un billete de ferrocarril. La mayoría de expertos de la industria inicialmentedesestimó easyJet: "Europa no está lista para el vuelo de maní", predijo un alto ejecutivo de BA. A pesar del escepticismo inicial, el vuelo de easyJet primero estaba lleno, y la compañía pronto añadió dos destinos más en Escocia - Edimburgo y Aberdeen. Lasrutas entre Londres y estas tres ciudades escocesas representadoscasi el 30 por ciento de los 14 millones de pasajeros nacionales del Reino Unido en1995, lo que permite alcanzar rápidamente easyJet a escala crítica.

Para apoyar el rápido crecimiento de easyJet, Stelios reclutó a varios ejecutivos de aerolíneas experimentados, incluyendo a Ray Webster - ex director general de Planificación Estratégica en la Air New Zealand - que se unió a easyJet como Director General con toda la responsabilidad por la gestión del día a día de la aerolínea. easyJet también contrató a varios profesionales jóvenes que estaban entusiasmados con el concepto su empresa. Stelios y su familia invirtieron un adicional de 50 millones de libras en los próximos dos

años para impulsar la expansión. A finales de 1996 easyJet compró cuatro aviones de segunda mano para reemplazar su flota de aeronaves arrendadas.

easyJet en 1998 

A principios de 1998, easyJet era dueño de una flota de seis Boeing 737 - 300, cada uno de ellos adornado con un número telefónico de easyJet 0900 292 929 pintadas en naranja brillante, y voló 12 rutas en cinco países (Cuadro 3). la sede de easyJet se encontraba en "easyLand" un hangar del avión de color naranja brillante junto a la pista del aeropuerto londinense de Luton. 

El equipo administrativo de easyJet ocupó dos habitaciones espartanas frente a la central de reservas. Ray Webster y Stelios se sentaron en una esquina de la primera sala - llamada 'comerciales', que compartieron con marketing, las finanzas, desarrollo empresarial y personal de informática. La otra habitación, llamada «de operaciones» fue ocupada por el vuelo de la tripulación de cabina y los administradores, el piloto jefe, la calidad y el gerente de servicio de las normas, el personal de operaciones de vuelo y dos ingenieros. Catorce directores de easyJet informaban directamente a Ray Webster, quien a su vez informaba a Stelios (Figura 1). El personal de easyJet consistió en 45 gerentes y administradores, 90 tripulantes de cabina y los pilotos, y 133 agentes de reservas. 

Hasta principios de 1998 el aeropuerto de Luton sirve como centro exclusivo de easyJet. Stelios inicialmente eligió el Reino Unido como base de easyJet, ya queofrecen menores costes laborales y los consumidores más sofisticados que la mayoría de los países de Europa continental, y eligió el aeropuerto de Luton como centro de easyJet, porque estaba cerca de Londres (30 minutos del centro de Londres en tren) y acusado baja las tasas aeroportuarias de los aeropuertos principales de Londres -Heathrow y Gatwick. Aunque la ubicación de Luton y los bajos costos han contribuido al éxito inicial de easyJet, la demanda de la compañía comenzaba a superar la capacidad de Luton. A principios de 1998 easyJet abrió un segundo centro de Liverpool, y la directora de Desarrollo de Negocio Liz Savage señaló "que no podía volar más de siete a ocho aviones de Luton en el futuro inmediato."

easyJet define a sus clientes objetivo como "personas quepagan el viaje de su propio bolsillo. En particular,easyJet se concentró en tres segmentos de clientes conscientes de costos: los viajeros que visitan familiares, viajeros de ocio que hacen viajes cortos, así como

empresarios y gerentes que trabajan para las pequeñas empresas. Mientras que gener-easyJet generalmente ignoró el gran mercado de los viajeros de negocios,esto sirvió a empresas como Vauxhall , Tesco, y ICL, que se encontraban cerca del aeropuerto de Luton. Además, la compañía tenía como objetivo una ruta específica de clientes, tales como profesores de Inglés en España,y la gran comunidad de expatriados británicos en el sureste de Francia.

Debido a easyJet evitó completamente las agencias de viajes,la empresa se basó en gran medida en una variedad de alternativas y canales de comercialización para sensibilizar a los clientes potenciales. La compañía gastó hasta un 8 por ciento de los ingresos en periódicos, revistas, radio y publicidad para llegar a los clientes directamente. La empresapatrocinó también promociones especiales, como el suministro deuna línea telefónica dedicada para los fans de del equipo de fútbol los Tottenham Hotspur en Londres. La empresa también buscó activamente oportunidades de relaciones públicas. "Siempre que hay una oportunidad para hacer algunasnoticias, " Tony Anderson, Director de Marketing explicó, "Lo hacemos." de marketing de easyJet se centró en sus tarifas bajas y la puntualidad, haciendo hincapié tanto en su punto más bajo los precios y la impresionante historial de salida a tiempo. Stelios resume la estrategia de marketing de easyJet, 'hacemos promesas limitadas, pero nos aseguramos de entregarlas constantemente."

Los procesos de easyJet para la compra de boletos, check-in y el embarque se simplificaron para minimizar la complejidad para los clientes y el personal de easyJet. Para comprar un billete, el cliente llama a un número local, la llamada estaba conectada a uno de los agentes de reservas de easyJet que está localizado en un centro de llamadas en easyLand. Las llamadas de los clientes fuera del Reino Unido estuvieron a cargo de agentes de reservaciones en español, francés, o de habla holandesa en Luton. Los Agentes de Reservas eran pagados únicamente por las comisiones (£ 0.80 por asiento vendidos), y podrían esperar vender 60 a 90 escaños en un turno de ocho horas promedio. Todos los clientes tenían que pagar con tarjeta de crédito, y recibían un número de reserva de referencia de seis  caracteres. Esta referencia de la reserva fue la única información a los pasajeros necesarios para abordar el avión, y ningún billete se les envió.

Se pidió a los pasajeros llegar al aeropuerto una hora antes de la salida, frente a las dos horas recomendadas por la mayoría de otras compañías aéreas. Cuando un pasajero llegó, los agentes de easyJet tierra sólo confirmaron el nombre del pasajero y número de referencia, comprobados sus bolsos, y les dio una tarjeta de embarque de plástico, las cuales eran numeradas del 1 al 148. No había asientos pre asignados, y los pasajeros embarcaron en el orden de su número de tarjeta.

Subcontratación empresarial

En un aeropuerto típico donde easyJet opera, al menos media docena de sub-contratistas estarían involucrados en la entrega del denominado «producto de easyJet" (Figura 2). easyJet limita su papel en la prestación de los aviones, los pilotos y la tripulación de cabina y la gestión de marketing y ventas. Todo lo demás - desde el check-in en el mostrador de información de los clientes sobre el terreno - estuvo a cargo de los subcontratistas. Como la puesta en marcha se hizo con recursos limitados, un futuro incierto y deseconomías de escala serias, easyJet se basó inicialmente en los sub-contratistas por necesidad. Incluso a principios de 1998, sin embargo, después de que easyJet había adquirido su certificado de operación propia y alcanzó el tamaño en que la mayoría de las compañías aéreas traen las operaciones hacia su interior,  Stelios insistió con carácter de principio en el empleo de tantos sub-contratistas como sea posible:

"Creemos que las relaciones con compañías emprendedoras ahí para hacer una ganancia, es más eficiente que tener un montón de empleados usted mismo. Mediante la creación de varios centros de lucro, las grandes empresas están tratando de emular el sistema de subcontratación. Pero nuestros subcontratistas son verdaderos centros con fines de lucro con directores generales real tratando de ganar dinero de verdad! Si no están lo suficientemente bueno que se fuera del negocio. Las fuerzas del mercado eliminar cualquier ineficiencia en el sistema de subcontratación!

capacidad de easyJet para cumplir con sus objetivos operacionales, tales como sin boleto de check-in, la recuperación de 20 minutos, y la seguridad y la puntualidad de la aerolínea todos los dependía críticamente sobre el desempeño de los subcontratistas. directivos de easyJet en consecuencia dedicado importantetiempo y energía para supervisar las relaciones con los subcontratistas. Alan Marcado, Ingeniero Jefe, explicó:

"Nuestro papel realmente es la gestión de contratos y transporte de personas. Hacemos las actividades cerebrales, los subcontratistas son los dedos, y el contrato es la comunicación hasta los dedos. No somos propietarios de los dedos, pero tenemos cierto control sobre ellos. Habla con arrogancia, somos los pensadores, ellos son los que hacen ".

easyJet estaba en general satisfechos con sus proveedores, pero surgieron algunas decepciones  periódicas. En un caso, un avión se entregó con retraso, en la última hora para un despegue programado y el personal de vuelo se quejó reiteradamente de sus horarios, que fueron organizadas por una empresa externa.

easyJet ha iniciado una serie de programas para mejorar las relaciones con sus proveedores. La compañía llevó talleres regulares, los ejercicios de cambio de roles, simulaciones y con sub-contratistas para aclarar los objetivos y las expectativas de easyJet. Además, easyJet ha diseñado un innovador sistema para evaluar el desempeño de los proveedores. Los subcontratistas se evaluaron no sólo en criterios cuantitativos (por ejemplo, porcentaje de llegadas a tiempo), sino también de factores cualitativos, como la comprensión del concepto de easyJet. Los resultados de

estas evaluaciones se incorporaron a una clasificación rigurosa de la matriz, que estaba entonces se utiliza para determinar la compensación de los proveedores. Marking señaló:

"Yo estoy tratando muy duro para convertir los contrato con el monarca de Ingeniería en un acuerdo de asociación en el que quieres trabajar con nosotros en lugar de sólo hacer lo que dice el contrato. Queremos que entiendan nuestro punto de vista, pero sólo podemos espera que ellos hagan que los entendamos... a veces, sin embargo, usted tiene que utilizar los técnica de bate de béisbol para lograr su objetivo. "

La Competencia

En 1997, los administradores de easyJet identifican a Debonair , Ryanair y Virgin Express como sus tres competidores más cercanos. A pesar de todas estas compañías ofrecen tarifas reducidas para vuelos de corta distancia, cada uno siguió su propia variación sobre el tema de bajo costo (Tabla 4). Estos cuatro competidores en general, evitaron la competencia cabeza a cabeza entre sí en las rutas, y la mayoría de los destinos estaban atendidos por una única compañía aérea de bajo coste (Tabla 5). A pocas rutas, tales como Londres - Barcelona, sin embargo al parecer lo suficientemente grande para soportar más de una compañía de bajo coste único. Al decidir si entrar en una nueva ruta, los compañías estimaron rentabilidad esperada de la ruta basada en la competencia corresponde '(incluyendo los trenes y vuelos charter) ofertas y el factor de carga, los patrones de demanda y otra información sobre el destino posible. Dado que los cuatro rivales estaban agresivamente aumentando su flota de aeronaves (Figura 3), solicitado para identificar nuevas rutas rentables y servir primero. En contraste con easyJet, sus tres competidores de bajo costo se hizo público en 1997 y publicado detallada las cuentas financieras (véase el cuadro 6 para el año 1996 los resultados financieros de cada competidor y la figura 4 para la rentabilidad para los accionistas).

Debonair

Constituida en Inglaterra en octubre de 1995, Holdings Debonair era el competidor más visibles de easyJet. Deb-OnAir utiliza el aeropuerto de Luton como su eje principal, y su sede se encuentra a sólo 500 metros de easyLand.

Debonair fue fundada por Franco Mancassola, americano de 58 - años de edad . Mancassola pasó 25 años de su carrera en la industria de las aerolíneas, creciendo a través de una serie de puestos directivos en Continental Airlines, World Airways, líneas aéreas del Pacífico medio  y las vías aéreas Discovery. Debonair inició sus operaciones en junio de 1996 bajo la simple filosofía de una reducción de tarifas con restricciones mínimas y sin comprometer la comodidad. Los dos primeros aviones arrendados sirvieron tres rutas, desde Londres Luton a Düsseldorf, Múnich y Barcelona. Un mes más tarde, la entrega de las aeronaves de terceros permite a la aerolínea a agregar Madrid y Newcastle a su red. Durante los tres meses siguientes Debonair continuó su rápida expansión por el arrendamiento de dos

aviones más para aportar su flota de cinco aviones BAe 146-200. El tamaño de la flota más grande permitió a la compañía aérea no sólo volar a Copenhague y Roma, sinotambién de aprovechar abril de la UE en 1997 la desreglamentación y los pasajeros de transporte en los lucrativos mercados extranjeros, como Alemania, donde Debonairvoló entre Múnich - Düsseldorf y España (Madrid - Barcelona). La rápida expansión de Debonair se desaceleró en los primer semestre de 1997, No obstante, cuando la administración suspendió dos rutas (Luton - Newcastle y Barcelona - Madrid) citando a una demanda insuficiente.

Debonair dirigido viajeros de negocios, y trató de combinar un alto nivel de comodidad y servicio al cliente con tarifas bajas. "Nuestra estrategia se diferencia sustancialmentede easyJet, 'Mancassola explicó," nuestro enfoque es de bajo costo, pero definitivamente no de bajo coste. "A principios de 1998, la flota de Debonair consistía de siete Bae 146-200s, que eran considerados los más silenciosos aviones de pasajeros hizo. Los aviones fueron configurados con una cabina de clase única, donde todos los asientos estaban separados por 330, frente a los distancia entre asientos de290 que fue los estándar de la industria en clase económica. Tarifas baratas, más espacio para las piernas, y jets silencioso eran tres de los puntos clave de venta Debonair para viajeros de negocios, que representaron el 58 por ciento de los pasajeros de la compañía.

Debonair logró la paradoja aparente de tarifas bajas y un servicio cómodo, centrándose en la eficiencia operativa. En particular, la aerolínea se concentró en los mercados de punto a punto, hacer funcionar una flota uniforme de los aviones de bajo costo para reducir al mínimo los costes de mantenimiento, las operaciones de concentración de servicios en el Reino Unido para reducir al mínimo los costos laborales y de funcionamiento y de subcontratación funciones, tales como el mantenimiento y los proceso de facturación. Por otra parte, Debonair trató de alcanzar altos niveles de utilización de las aeronaves que operan por su 146S Bae para10 horas y 15 minutos al día en promedio, mientras que BA estaba operando su propio Boeing 737 por sólo 7 horas por día.

La estrategia de Debonair destacó la rápida expansión de más rentabilidad a corto plazo. En el año fiscal 1997, Debonair, reportó una pérdida antes de impuestos de £ 15.7 millones Los ejecutivos Debonair atribuyeron la pérdida a la puesta en marcha de una sola vez los costos necesarios para acceder a los mercados antes de que sus rivales, y pronosticó una ganancia de 3 millones de libras en 1998 y £ 16 millones en1999. . "Hemos pasado por delante de la la desreglamentación para reclamar nuestro territorio en Europa », Mancassola explicó, "las ganancias vendrán pronto" los resultados del año de media para el año fiscal 1998, sin embargo, no logró justificar el optimismo Mancassola de: a principios de 1998 Debonair anunció antes de impuestos pérdida de £ 5,5 millones para este período, que se atribuye principalmente a la fuerza de la de Sterling y los gastos de publicidad superior a lo esperado.

Ryanair

El funcionamiento de una flota de 19 Boeing 737-200 de propiedad un avión de reacción, la compañía irlandesa Ryanair fue considerado por muchos analistas de la industria la aerolínea europea mejor establecida de bajo costo. Con base en el aeropuerto de Stansted de Londres y Dublín, Ryanair ofrece más 100 vuelos regularesde corta distancia por día a finales de 1997, y sirvieron nueve lugares en Inglaterra, cuatro en España y Glasgow, Cardiff, París, Bruselas y Estocolmo.

En 1985 Ryanair inició sus operaciones ofreciendo vuelos de tarifa completa entre Irlanda e Inglaterra. La compañía expandió rápidamente sus rutas en los siguientes seisaños y un crecimiento sustancial en el volumen de pasajeros entre 1985 y 1991. A pesar de su rápido crecimiento, Ryanair sufrió pérdidas, gracias a un control de costospobre y sistemas de información inadecuados. En 1991 un nuevo equipo directivo de la empresa reestructuró para competir como un bajo coste, la aerolínea de bajo coste. La gestión de las operaciones se centró en las rutas clave, redujo las tarifas a niveles significativamente inferiores a los de los competidores de Aer Lingus y British Midland, e introdujo pago basado en la productividad para todo el personal, incluyendo pilotos y asistentes de vuelo. En 1994, Ryanair comenzó la normalización de su flota mediante la compra de utilizados aviones Boeing 737-200A a sustituir su flota de alquiler.

El Servicio de Ryanair de bajo coste generó un crecimiento importante de la demanda en cada ruta que entró después de 1991, y analistas del sector denominaron a este aumento de la demanda el "efecto Ryanair". De acuerdo con el Organización de Aviación Civil, el número de pasajeros de líneas aéreas regulares que viajan entre Dublín y Londres, por ejemplo, aumentó de 1,7 millones de pasajeros en 1991 a más de 3,3 millones de pasajeros en 1996. El propio volumen anual previsto de pasajeros de Ryanair ha aumentado de 45,000 en 1992 a 3.1 millones en el año fiscal 1997 (el año que termina March1997).

Bajo el liderazgo de sus 36 años de edad, CEO Michael O'Leary, Ryanair aspira a consolidarse como la principal aerolínea europea de bajo coste mediante la adición de las rutas hacia Europa continental, aumentando la frecuencia de vuelos a lo largo de las rutas existentes, y teniendo en cuenta posibles adquisiciones. En marzo de 1998, la compañía irlandesa ordenó a 45 nuevos aviones Boeing 737-800 por valor de $ 2 mil millones. Ryanair coloca 25 pedidos en firme por valor de $ 1.1bn de los nuevos aviones 189-seat y tomó opciones por valor de $ 900 millones en otros 20 737-800s. La compañía pretende recibir la entrega de cinco aviones por año a partir de marzo de 1999. O'Leary consideró que el nuevo avión de Ryanair permitirá aumentar la capacidad un 25 por ciento por año y vencer a cualquier competencia de bajo costo de las compañías aéreas más importantes de Europa. También permitiría el reemplazo gradual de los antiguos 737-200, que se acercaban el final de su vida útil.

Virgin Express

Virgin Express inició sus operaciones como una compañía de vuelos chárter en febrero de

1992, operando bajo el nombre Eurobelgian Airlines SA (TMA). En noviembre de 1994, en respuesta a la liberalización del mercado de transporte aéreo en el Unión Europea, EBA iniciaron los servicios regulares entre Bruselas y Barcelona, Viena y Roma. En abril de 1996, EBA fue adquirida por Virgin Express Holdings, que re-marcala compañía como Virgin Express, contrató a un nuevo equipo directivo e hizo hincapié en servicio regular a expensas de los vuelos chárter.

El nuevo equipo directivo - dirigido por su CEO Jonathan Ornstein que se unió a Virgin Express después de dos años como alto ejecutivo de Continental Express - prosiguió activamente el crecimiento. Como resultado de ello, Virgin Express aumentó de 338vuelos regulares al mes, en abril de 1.996 hasta 1,628 vuelos en agosto de 1997. Éxito inicial Virgin Express 'estaba basa en cuatro puntos fuertes: bajos costos de operación, la marca Virgin, un equipo directivo con mucha experiencia y una corriente constante de ingresos de sus vuelos charter y sus acuerdos con Sabena. Bajo estos acuerdos, Sabena compró un determinado número de asientos en cada vuelo de Virgin Express (por lo general más del 50 por ciento de los asientos disponibles) en las rutas entre Bruselas y Londres Heathrow y Gatwick, Roma y Barcelona. Con sede en el aeropuerto nacional de Bruselas, Virgin Express estaba volando, a principios de 1998,a 150 destinos chárter y operaba servicios diarios regulares entre las siete principales ciudades europeas: Londres (Gatwick), Roma, Barcelona, Milán, Madrid, Copenhague y Niza. Tenía una flota de 12 Boeing 737-300s y cuatro Boeing 737-400 y disfrutó de un impresionante volumen de pasajeros tasa de crecimiento: durante el último trimestre de1997, Virgin Express informó de 510.905 pasajeros, casi el doble del número de pasajeros que volaron Virgin Express en la último trimestre de 1996 (272,939) .1

Al igual que sus homólogos de easyJet y Ryanair, Jonathan Ornstein ve la aerolínea como una versión europea de Southwest Airlines y admite que imitó su modelo de funcionamiento: «¿Vamos a emular a Southwest donde podemos y cuando podemos - ¿Por qué reinventar la rueda?"

Durmiendo despierto Gigantes

easyJet encontró por primera vez represalias por parte de una compañía de banderadurante su incursión inicial en la Europa continental en abril de 1996. Cuando decidióeasyJet volar a Amsterdam desde su centro de Londres, la ruta estaba servida ya envarias aerolíneas que en conjunto ofrecen 50 vuelos diarios, y los funcionarios en elaeropuerto de Amsterdam sin rodeos sugirieron en su 'bienvenida' de fax que easyJetseleccionara un destino alternativo. A pesar de la obstáculos, easyJet entró en la ruta.El titular holandés compañía de bandera KLM - que tenía un 40 por ciento del mercadoen la ruta - respondió inmediatamente en ajustarse a las tarifas de easyJet con unapromoción permanente de los precios llamado "EasyChoice.

La respuesta agresiva de KLM casi conecta a tierra (encalla) a easyJet. Los vuelos en la ruta Londres - Amsterdam, a menudo casi vacíos, lo que genera graves pérdidas en la crítica fase inicial. Stelios declaró públicamente que easyJet no podría sobrevivir otros

seis meses en la ruta a menos que KLM cambiara sus tácticas. easyJet respondió con una batalla legal de alto perfil, y acusó KLM las prácticas anticompetitivas ante la Comisión Europea. Stelios se apoderó de la batalla legal como una oportunidad de relaciones públicas: viajó a la sede de KLM, junto con un equipo de televisión para entregar personalmente al director general de KLM 1.000 cartas de los clientes de easyJet quejándose acerca de las acciones la aerolínea holandesa. La historia recibió amplia cobertura de prensa durante muchos meses en el Reino Unido y los Países Bajos, aumentando la sensibilización de la aerolínea en ciernes de la marca. easyJet persistió y poco a poco se consolida como un actor clave en la ruta Londres -Ámsterdam, y en 1998 estaba contemplando un nuevo centro en Ámsterdam.

Respuesta de British Airways: Go

En noviembre de 1997, British Airways (BA) anunció su intención de lanzar una nueva aerolínea con un centro nodal en el aeropuerto de Stansted de Londres que ofrecen reducción en el servicio de vuelos y tarifas mucho más bajas que sus vuelos regulares de BA. El proyecto - apodado Operación Blue Sky - había comenzado seis meses antes, cuando Barbara Cassani, quien fuera director ejecutivo de Blue Sky , llevó a cabo un estudio de viabilidad del potencial de la nueva aerolínea. El estudio de Cassani proyecta que Blue Sky podría resultar rentable en su tercer año de operaciones en el año 2001. La nueva aerolínea, llamada Go a principios de 1998, planeó volar a Italia,España, Escandinavia, Francia y Alemania desde el aeropuerto de Stansted. Go adoptó la mayoría de los elementos de la receta de éxito de easyJet: que planeaba volar únicamente con aviones Boeing 737-300s con 148 asientos, los agentes de viajes de bypass y vender entradas directamente a los clientes, la oferta de bajo coste a bordo e incluso utilizar el mismo software para reservas que easyJet. En su primer año de operaciones, Go crearía 150 puestos de trabajo y crece a partir de dos aviones Boeing 737-300 arrendados a ocho. Las tarifas en las rutas no están cubiertos por otras compañías aéreas de bajo coste sería de al menos 30 por ciento por debajo de las tarifas estándar en los vuelos regulares de BA. En las rutas que se han cumplido ya en easyJet, Debonair, Ryanair o Virgin Express, Go planeó para que coincidiera con el precio de las compañías de bajo costo.

El anuncio de BA provocó una reacción inmediata de de la dirección de easyJet y Debonair, quien expresó su preocupación de que BA se había formado de la nueva aerolínea para obligar a las compañías de bajo coste del mercado a través de precios predatorios. Stelios respondió agresivamente en un intento de cambiar la opinión pública contra el movimiento de BA. easyJet coloca un anuncio en la página de duración en los principales periódicos del Reino Unido expresa sus pensamientos acerca de Go: «¿La aerolínea favorita de la mundo realmente necesita una compañía de bajo coste?" (Figura 5). Unas semanas más tarde easyJet lanzó una campaña publicitaria con el lema. ! BA es una imitación, la mosca de la cosa real "de Ryanair, por su parte, celebró la decisión de BA, presumiblemente porque la decisión Go a buscar al aeropuerto de Stansted - centro existente de Ryanair - mejoraría la posición del aeropuerto en su lucha con Luton por el título dominante del aeropuerto de bajo costo de Londres.

"Lufthansa Light"

En 1997, la aerolínea bandera alemana Lufthansa enfrenta enormes pérdidas de operación en sus vuelos nacionales, y se sintieron amenazados por la entrada de las compañías aéreas de bajo costo, sobre todo Debonair que ofrecía vuelos entre ciudades alemanas. El Consejo de administración de Lufthansa consideró y rechazó las opciones de abandonar y perder haciendo rutas nacionales o contratando fuera a las compañías aéreas de bajo costo. En cambio, el consejo de administración estuvo a favor de la opción de lanzar su propia línea aérea de bajo costo, conocida informalmente como "Lufthansa Light."

"Lufthansa Light 'fue concebido como una compañía autónoma que ofrece vuelos directos entre las ciudades alemanas más pequeñas  - por lo tanto sin pasar por los centros de operaciones de Lufthansa en Munich y Frankfurt. La nueva compañía operará bajo su propia marca, con su propia administración y personal, a pesar de que Lufthansa conservaría la propiedad del 100 por ciento. Un estudio de viabilidad de la nueva aerolínea recomienda una flota inicial de 6 a 14 aviones. El estudio también recomienda una posterior expansión de la flota de 16 aviones adicionales para servir las rutas desde ciudades que no son centro de operaciones en Alemania a otros destinos europeos, por ejemplo, París - Leipzig. Seguido, este plan daría lugar a una flota máxima de 30 aviones, además de los 150 aviones  que la sociedad matriz ya estaba volando en las rutas europeas. Para mantener los costos bajos, la aeronave tendría asientos adicionales, los servicios de cabina se reducirían, y reduciría el personal asalariado que se contrató. Además, el mantenimiento y la reparación sería contratado. Los administradores estimaron que estos ahorros de costos permitirían a Lufthansa Light un precio de 20 por ciento por debajo de las tarifas actuales para Lufthansa.

Aunque el consejo de administración de Lufthansa aprobó la propuesta a principios de1998, la Junta Ejecutiva de la empresa  retrasó la aplicación, ya que consideró que lapropuesta « todavía no ofrece niveles adecuados de  posible mejoras de negocio, y son necesarias nuevas investigaciones para resolver cuestiones pendientes tales como la automatización y los gastos."2

Los problemas crecen

"Todo lo que necesito hacer ahora",  Stelios en diciembre de 1997 escribió en la edición de la revista de easyJet en vuelo, “es encontrar seis millones de personas al año para volar en mis aviones nuevos". Algunos analistas de la industria creían que el reconocimiento de la fuerte marca  de easyJet  y el impulso le permitiría capturar la

cuota en el creciente mercado de vuelos de bajo costo en Europa. Otros se

preguntaron si easyJet podría mantener sus costos bajos y rápidos tiemposde respuesta que la compañía amplió a nuevos centros en Europa, como Atenas y Ámsterdam, y también se especula con qué rapidez la líneas aéreas de bajo costo agotarían el grupo de lucrativas rutas potenciales. Otros comentaristas cuestionaron si easyJet podría tener éxito de cara a la competencia de aerolíneas de bajo coste y los operadores bandera establecidos .Los directivos de easyJet estaban serenos, sin embargo: "Mientras nos reservemos el

derecho de fórmula, 'Ray Webster sostuvo," nos sentimos como una empresa que no tiene que preocuparse por la competencia.

Reconocimiento

Donald N. Sull escribió esta versión del caso de easyJet basado en un caso de estudio para la enseñanza de Panagiotis Lekkas y Vareltzidis Dimitris, que estaba destinado a ser utilizado como base para la discusión en clase en vez de ilustrar bien sea manejo eficaz o ineficaz de una situación de la gestión.