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CASO 3: ECKE GUATEMALA

A mediados de 2005, el Sr. Byron Calderón, gerente general de Ecke Guatemala (una empresa dedicada a la producción de plantas ornamentales, en particular, pascuas y flores de primavera); se encontraba reunido con su equipo gerencial discutiendo sobre

las inversiones programadas para el segundo semestre del año. De acuerdo con las indicaciones de Paul Ecke Ranch, la casa matriz de la empresa ubicada en California, Estados Unidos, Ecke Guatemala podía reinvertir un porcentaje de sus utilidades del semestre en un proyecto de mejoramiento. En ese momento, se evaluaron dos opciones: a) Se podía invertir en un programa de aumento de la eficiencia operacional y así

mejorar los niveles de productividad; o bien, b) se podía iniciar un programa piloto local de investigación y desarrollo. Ambos proyectos eran retadores y representaban un aumento en la calidad del trabajado de Ecke Guatemala. Sin embargo, lo importante era determinar cuál de estos proyectos era el más apropiado a la luz del posicionamiento estratégico que la empresa tenía

actualmente y su visión de largo plazo. Historia de Ecke Guatemala y su casa matriz: El Rancho de Paul Ecke (The Paul Ecke Ranch)

El Rancho de Paul Ecke nació como un negocio familiar en 1906, cuando el Sr. Alberto Ecke decidió crear una empresa de producción de plantas ornamentales. Sin embargo, no fue hasta 1920, cuando el hijo de Alberto Ecke (Paul Ecke Jr.) cambió la floricultura mundial para siempre, al desarrollar las primeras “pascuas” que fueron posteriormente cultivadas alrededor del mundo, convirtiéndose en una parte integral de la tradición de navidad. El Rancho de Paul Ecke, ubicado en Encinitas, California, se dedicó por más de 30 años

a la producción de plantas madres de pascua que eran cultivadas en los campos del Rancho. A inicios de los años 60s, el Sr. Paul Ecke Jr. (hijo del fundador), tomó el liderazgo de la empresa y decidió concentrarse ya no en el cultivo de las plantas madres sino en la producción vegetativa de esquejes en pequeños invernaderos. De esta forma se aprovechaba mejor la tierra y se podían enfocar los esfuerzos en aumentar la calidad y la eficiencia de los procesos de producción y comercialización.

En 1991, Paul Ecke Jr. trasladó el liderazgo de la empresa a su hijo Paul Ecke III, que gracias a su formación en negocios y su perspectiva de innovación, inició una nueva era de la empresa basada en modernización de los procesos, investigación y desarrollo (e.j. genética vegetal) y aumento de la competitividad de la empresa. Esta nueva era, también se caracterizó por el desarrollo de alianzas estratégicas y la evaluación de nuevos cultivos y tuvo como resultado la diversificación de la producción para incluir además de las pascuas, flores de primavera de la más alta calidad que eran comercializadas bajo la marca The Flower Fields®.

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Como parte de su estrategia, Paul Ecke III, decidió crear en 1996, Ecke Guatemala para que la mayor parte de la producción de esquejes de pascuas y flores de primavera fueran cosechados en ese país y exportados directamente a los clientes de

la empresa en Estados Unidos y otras partes del mundo. La decisión de escoger Guatemala se basó en sus fortalezas agrícolas y su posicionamiento como una economía abierta a las inversiones, condiciones favorables para la producción agrícola, amplia experiencia en la exportación de productos agrícolas y mano de obra especializada. Ecke Guatemala: líder en la producción de pascuas y plantas de primavera

A inicios del 2005, se calculaba que más del 80% de todas las plantas de pascua que se producían y florecían en el mundo, provenían del Rancho de Paul Ecke y en particular de Ecke Guatemala. De hecho, a finales del 2004, Guatemala era el mayor exportador de pascuas del mundo con una producción en la temporada alta de más de 1.5 millones de esquejes por día de corte que eran distribuidos en más de 50 países. En Ecke Guatemala, los esquejes provenientes de la casa matriz eran sembradas y cultivadas en invernaderos. La empresa contaba con 60 acres de tierra divididos en dos fincas, en las que se producían tanto los esquejes de pascuas como los esquejes de más de 200 especies de flores de primavera. La operación implicaba altos estándares de calidad en el cuidado y el corte de los esquejes que incluían la limpieza continua del equipo de corte (e.j. cuchillos, bandejas, etc.) y el cambio de guantes de los trabajadores cuando pasaban a cortar otro lote u otra variedad de esquejes. Después de ser cortados, los esquejes eran trasladados al proceso de control de calidad y control de plagas. En control de calidad se analizaba el largo, el diámetro, el color y lo robusto de los esquejes, mientras que el equipo de control de plagas se dedicaba a asegurar que los esquejes estaban libres de cualquier tipo de contaminación. Para esto se realizaban muestreos sistemáticos para el análisis tanto en el laboratorio de la empresa, como en el laboratorio de una universidad local. Como premio a su excelencia operacional y calidad, en 1999 Ecke Guatemala recibió el premio al mejor exportador del año. Las sinergias y la especialización entre El Rancho de Paul Ecke y Ecke Guatemala

En un mercado cada vez más competitivo, con clientes que demandaban más calidad a un precio menor, era necesario especializar las actividades y aprovechar las ventajas comparativas de cada lugar. Adicionalmente, los agro-negocios tenían la particularidad

de que los factores básicos de producción como la tierra, las condiciones climáticas, la ubicación geográfica y la disponibilidad de recursos humanos, representaban una fuente interesante de competitividad. Ecke Guatemala, ofrecía todas estas ventajas y representaba para la operación global, una fuente importante de excelencia operacional y liderazgo en calidad y costos. Esta ventaja era complementada muy bien por la operación en Encinitas, California, que por su parte lideraba las iniciativas de investigación y desarrollo y aplicación de tecnología avanzada, para la obtención de nuevas y mejores plantas madres y esquejes.

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El recurso humano como fuente de ventaja competitiva El gerente de Ecke Guatemala, tenía claro que para cumplir con el objetivo de

mejoramiento continuo, era necesario trabajar cada día por mejorar la forma en que se administraba el recurso humano de la empresa. Por esta razón, la empresa se esforzaba por ofrecer a sus más de 750 empleados, condiciones laborables competitivas que incluían trabajo permanente durante todo el año (a pesar de que el negocio de producción agrícola era naturalmente estacional), programas de capacitación permanente a todo nivel (incluyendo un programa de alfabetización del

personal) e iniciativas de proyección hacia las familias y las comunidades de los colaboradores (e.j. apoyo a escuelas, programas de limpieza y salud comunitaria, etc.) Entre los programas más exitosos en cuanto a aumentar la productividad y la motivación de los empleados, se encontraban dos: a) el primero era conocido como RAP (Refuerzo a las Acciones Positivas) y consistía en premiar a los empleados más productivos y cuyos productos fueran de mayor calidad, por medio de bonos en efectivo y un sistema de acumulación de puntos que podían ser intercambiados por electrodomésticos y otros artículos. Esto permitía a la empresa trabajar con menos empleados pero con mayor productividad, quienes a su vez estaban mejor remunerados. El segundo programa se denominaba VAR (Valor Agregado Real) y consistía en agrupar los esfuerzos individuales en esfuerzos de equipo. Para esto se definían metas

financieras y de satisfacción al cliente, que si eran alcanzadas significaban un bono para cada uno de los empleados de la compañía.

Perspectivas

Ecke Guatemala se encontraba a mediados del 2005, en un momento muy interesante en su desarrollo. Se había convertido en un componente estratégico para el Rancho

de Paul Ecke por su eficiencia operacional y la calidad de sus productos. A la luz del

éxito alcanzado en casi una década de trabajo, el equipo gerencial analizaba las opciones de inversión y cuál de ellas sería más conveniente de acuerdo con las ventajas competitivas de Ecke Guatemala y su complementariedad con la operación de la casa matriz en California.